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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Bianca Mayara Ferreira Cardoso
Fernanda Rodrigues
João Paulo Araujo de Sousa Veríssimo
Marcos Antonio Rodrigues Esteves
BALANCED SCORECARD
JBS S/A – Divisão Higiene e Limpeza
Lins – SP
LINS – SP
2012
BIANCA MAYARA FERREIRA CARDOSO
FERNANDA RODRIGUES
JOÃO PAULO ARAUJO DE SOUSA VERÍSSIMO
MARCOS ANTONIO RODRIGUES ESTEVES
BALANCED SCORECARD
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, sob a orientação do Prof. Me. Ricardo Yoshio Horita e orientação técnica da Profª Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2012
Cardoso, Bianca Mayara Ferreira; Rodrigues, Fernanda; Veríssimo, João Paulo Araujo de Sousa; Esteves, Marcos Antonio Rodrigues
Balanced Scorecard: JBS S/A Divisão de Higiene e Limpeza/ Bianca Mayara Ferreira Cardoso; Fernanda Rodrigues, João Paulo Araujo de Sousa Veríssimo; Marcos Antonio Rodrigues Esteves – – Lins, 2012.
66p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2012.
Orientadores: Ricardo Yoshio Horita; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Balanced Scorecard. 2. Planejamento Estratégico. 3. Gestão de negócio. I Título.
CDU 657
C26b
BIANCA MAYARA FERREIRA CARDOSO
FERNANDA RODRIGUES
JOÃO PAULO ARAUJO DE SOUSA VERÍSSIMO
MARCOS ANTONIO RODRIGUES ESTEVES
BALANCED SCORECARD
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: _____/_____/_____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Me. Ricardo Yoshio Horita
Titulação: Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de
São Carlos/ SP.
Assinatura: _____________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
______________________________________________________________
Assinatura: _____________________________________
2º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
______________________________________________________________
Assinatura: _____________________________________
DEDICATÓRIA E AGRADECIMENTOS
Os sonhos não determinam o lugar onde vamos chegar, mas produzem a força
necessária para nos tirar do lugar em que estamos. O destino não é frequentemente
inevitável, mas uma questão de escolha. Quem faz escolhas, escreve sua própria
história e constrói seus próprios caminhos.
Bons alunos aprendem a matemática numérica, alunos fascinantes vão além,
aprendem a matemática da emoção, que não tem conta exata e que rompe a regra da
lógica. Nessa matemática você só aprende a multiplicar quando aprende a dividir, só
consegue ganhar quando aprende a perder, só consegue receber, quando aprende a se
doar. Uma pessoa inteligente aprende com os seus próprios erros, uma pessoa sábia
vai além, aprende com os erros dos outros, pois é uma grande observadora.
Clarice Lispector enfatiza a seguinte mensagem:
“Sonhe com aquilo que você quiser.
Seja o que você quer ser, porque você possui apenas uma vida
e nela só se tem uma chance de fazer aquilo que deseja.
Tenha felicidade bastante para fazê-la doce.
Dificuldades para fazê-la forte.
Tristeza para fazê-la humana.
E esperança suficiente para fazê-la feliz.
As pessoas mais felizes não têm as melhores coisas.
Elas sabem fazer o melhor das oportunidades que aparecem em seus caminhos.
A felicidade aparece para aqueles que choram.
Para aqueles que se machucam.
Para aqueles que buscam e tentam sempre.
E para aqueles que reconhecem a importância das pessoas que passam por suas vidas.
O futuro mais brilhante é baseado num passado intensamente vivido.
Você só terá sucesso na vida quando perdoar os erros e as decepções do passado.
A vida é curta, mas as emoções que podemos deixar duram uma eternidade.”
Buscando valorizar as pessoas que estão presentes em nossas vidas e
reconhecer palavras e atitudes de incentivo, queremos agradecer e dedicar esse
trabalho de pesquisa. Primeiramente a DEUS, que nos concedeu o dom da vida; aos
familiares e amigos que nos ajudaram e deram força no momento de elaboração dessa
conquista; a empresa JBS que nos proporcionou as informações necessárias para o
desenvolvimento da pesquisa; e aos professores, em especial ao orientador Ricardo
Horita e à professora Heloisa Helena, pois eles foram mais que conselheiros nesse
período, tornaram-se amigos, queridas pessoas que estarão marcadas para sempre em
nossas vidas.
Bianca, Fernanda, Marcos e João Paulo.
RESUMO
A principal característica do mercado empresarial é a competitividade, onde as organizações necessitam atentar-se a fatores, como: evolução, qualidade, produtividade, satisfação e economia para o crescimento e desenvolvimento dos processos. As empresas vêm utilizando diversas iniciativas de melhorias; uma delas é o método do balanced scorecard (BSC), uma ferramenta organizacional que proporciona uma visão em longo prazo da gestão financeira e não financeira da empresa. É um instrumento que analisa os pontos chaves da entidade estabelecendo metas a serem atingidas e investindo no que realmente trará um retorno compensador. O balanced é executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão, comunicação e comprometimento, planejamento de negócios e feedback e aprendizado. Aplicando a estrutura necessária para a composição do BSC na empresa JBS S/A divisão de higiene e limpeza, o presente trabalho foi elaborado apresentando as razões que tornam essa ferramenta importante para o gerenciamento da organização. O estudo realizado na empresa teve início com a análise da missão, visão, valores, clientes, fornecedores e concorrentes, com o entendimento do modelo do negócio, do ciclo dos processos, do posicionamento de mercado e de seus ambientes analisando as forças e fraquezas que a mesma apresenta e estudando as oportunidades e ameaças do mercado em que atua. Diante do exposto foi possível demonstrar que o sistema do balanced scorecard quando aplicado como ferramenta de gestão em uma entidade proporciona um importante subsídio e oferece um eficiente processo para a elaboração e controle do planejamento estratégico, além de apresentar uma visão futura através de indicadores concretos, aperfeiçoar o nível de capacitação do pessoal, a satisfação dos clientes e acionistas, o retorno sobre seu capital e o valor econômico agregado.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico. Gestão de Negócio.
ABSTRACT
The main feature of the competitive business market is where
organizations need to pay attention to factors such as: development, quality,
productivity, satisfaction and economy for growth and development processes.
Companies are using various improvement initiatives, one of which is the
method of the balanced scorecard (BSC), an organizational tool that provides
insight into long-term financial and non-financial company. It is a tool that
analyzes the key points of the entity establishing goals to be achieved by
investing in and really bring a return compensator. The balanced runs on four
stages, namely: translation of the vision, commitment and communication,
business planning and feedback and learning. Applying the necessary structure
for the composition of the BSC in the company JBS S / A division of hygiene
and cleanliness, the present work has been prepared showing the reasons that
make this important tool for managing the organization. The study conducted at
the company began with the analysis of mission, vision, values, customers,
suppliers and competitors, with the understanding of the business model, the
cycle of processes, market positioning and their environments by analyzing the
strengths and weaknesses that the same features and studying the
opportunities and threats in the market in which it operates. Before the exposed
was possible to demonstrate that the system's balanced scorecard when
applied as a management tool in an entity provides a significant subsidy and
provides an efficient process for the preparation and control of strategic
planning, and present a future vision through concrete indicators, to improve the
level of staff training, customer satisfaction and shareholders, the return on
capital and economic value added.
Keywords: Balanced Scorecard. Strategic Planning. Business Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Relação de causa e efeito da estratégia ............................................ 16
Figura 2: A perspectiva dos clientes – medidas essenciais .............................. 18
Figura 3: Matriz SWOT ..................................................................................... 24
Figura 4: Um sistema gerencial diferente para implementação da estratégia .. 25
Figura 5: Modelo do mapa estratégico .............................................................. 27
Figura 6: Organograma divisão higiene e limpeza ............................................ 31
Figura 7: Fluxograma ........................................................................................ 34
Figura 8: Descarregamento de matéria-prima .................................................. 35
Figura 9: Estocagem da matéria-prima ............................................................. 36
Figura 10: Processo de mistura da matéria-prima ............................................ 36
Figura 11: Massa base ..................................................................................... 37
Figura 12: Ensacamento da massa base .......................................................... 37
Figura 13: Armazenagem nos paletes .............................................................. 38
Figura 14: Armazenamento da massa base ..................................................... 38
Figura 15: Sala de pesagem – sabonetes ........................................................ 39
Figura 16: Linha de produção – sabonetes ....................................................... 39
Figura 17: Linha de produção – sabão ............................................................. 40
Figura 18: Linha de produção – líquidos ........................................................... 40
Figura 19: Modelo de mapa estratégico ............................................................ 52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Indicadores de desempenho ............................................................ 29
Quadro 2: Percentual em relação ao faturamento total por segmento .............. 32
Quadro 3: Fornecedores de matéria-prima ....................................................... 33
Quadro 4: Fornecedores de embalagens ......................................................... 33
Quadro 5: Fornecedores de insumos ................................................................ 34
Quadro 6: Análise por item de quanto representa cada custo ao produto ........ 46
Quadro 7: Modelo de matriz SWOT .................................................................. 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC: balanced scorecard
ROCE: retorno sobre o capital empregado - return on capital employed
SWOT: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – strengths, weaknesses,
opportunities and threats
VEA: valor econômico agregado
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12
CAPÍTULO I – BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................... 14
1 BSC COM ÊNFASE NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ............... 14
1.1 Balanced Scorecard (BSC) .................................................................... 14
1.1.1 Origem do BSC ...................................................................................... 15
1.1.2 Objetivos do BSC ................................................................................... 15
1.1.3 Perspectivas do BSC ............................................................................. 16
1.1.3.1 Perspectiva Financeira ....................................................................... 16
1.1.3.2 Perspectiva dos Clientes .................................................................... 17
1.1.3.3 Perspectiva dos Processos Internos .................................................. 19
1.1.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ...................................... 19
1.2 Planejamento Estratégico....................................................................... 20
1.2.1 Visão de Futuro ...................................................................................... 21
1.2.2 Objetivos Organizacionais ...................................................................... 21
1.2.3 Objetivos Estratégicos ............................................................................ 22
1.2.4 Estratégias Organizacionais ................................................................... 22
1.2.5 Análise do Ambiente .............................................................................. 23
1.3 BSC como sistema de alinhamento ao planejamento estratégico .......... 24
1.3.1 Integração das medidas do BSC à estratégia ........................................ 26
1.3.2 Mapa Estratégico ................................................................................... 27
1.3.3 Mensuração do Desempenho ................................................................ 28
CAPÍTULO II – JBS S/A ................................................................................... 30
2 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO HIGINE E LIMPEZA ................................ 30
2.1 A empresa JBS S/A ................................................................................ 30
2.1.1 Missão .................................................................................................... 30
2.1.2 Visão ...................................................................................................... 30
2.1.3 Valores ................................................................................................... 31
2.2 Estrutura Organizacional: Divisão de Higiene e Limpeza ....................... 31
2.2.1 Clientes .................................................................................................. 31
2.2.2 Concorrentes .......................................................................................... 32
2.2.2.1 Terceiristas ......................................................................................... 32
2.2.2.2 Fabricantes de Massa ........................................................................ 33
2.2.3 Fornecedores ......................................................................................... 33
2.2.4 Processos Internos ................................................................................ 34
2.2.4.1 Matéria-prima ..................................................................................... 35
2.2.4.2 Massa Base ....................................................................................... 36
2.2.4.3 Sabonete ............................................................................................ 38
2.2.4.4 Sabão ................................................................................................. 40
2.2.4.5 Líquidos ............................................................................................. 40
2.2.5 Posicionamento de Mercado .................................................................. 41
CAPÍTULO III – BSC UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA .... 42
3 APLICAÇÃO DO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO .................. 42
3.1 Introdução .............................................................................................. 42
3.2 Modelo de Negócio ................................................................................ 43
3.2.1 Segmentos de clientes ........................................................................... 43
3.2.2 Relacionamento com clientes e canais de distribuição .......................... 43
3.2.3 Proposta de Valor ................................................................................... 44
3.2.4 Atividades-chave .................................................................................... 45
3.2.5 Principais Recursos ................................................................................ 45
3.2.6 Principais Alianças ................................................................................. 46
3.2.7 Estrutura de Custos ................................................................................ 46
3.2.8 Fontes de Receitas ................................................................................ 47
3.3 Análise do Ambiente .............................................................................. 47
3.3.1 Político Legal .......................................................................................... 47
3.3.2 Econômico .............................................................................................. 47
3.3.3 Sociocultural ........................................................................................... 47
3.3.4 Tecnológico ............................................................................................ 48
3.3.5 Ambiental ............................................................................................... 48
3.3.6 Matriz SWOT .......................................................................................... 49
3.4 Desdobramento do balanced scorecard ................................................. 49
3.4.1 Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia .............................. 50
3.4.2 Comunicação e Vinculação .................................................................... 50
3.4.3 Planejamento e estabelecimento de metas ............................................ 50
3.4.4 Feedback e aprendizado e crescimento ................................................. 51
3.4.5 Mapa Estratégico ................................................................................... 52
3.4.6 Análise das Perspectivas ....................................................................... 53
3.5 Discussão e parecer final sobre o caso .................................................. 54
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 56
CONCLUSÃO ................................................................................................... 58
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 60
APÊNDICES ..................................................................................................... 63
12
INTRODUÇÃO
Em um mercado em constante evolução e cada vez mais exigente, é
preciso traçar estratégias para alcançar o sucesso empresarial. O novo
ambiente organizacional baseia-se em um conjunto de premissas como os
processos interfuncionais, ligação mais próxima com seus clientes e
fornecedores, escala global, inovação e trabalhadores de conhecimento.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as empresas vêm utilizando
como iniciativas de melhorias uma gestão de qualidade total, produção e
sistema de distribuição, competição baseada no tempo, organização focada no
cliente e uma gestão de custos baseada em atividades.
O balanced scorecard, por sua vez, é uma ferramenta que proporciona
informações mais claras e precisas auxiliando na tomada de decisão, foca o
desempenho da empresa, montando sua estrutura sob quatro perspectivas:
financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento.
De acordo com Prado (2002), a perspectiva financeira permite um
crescimento da receita e uma gestão estratégica de custos. Seus principais
indicadores são o retorno sobre o capital empregado - return on capital
employed (ROCE) e o valor econômico agregado (VEA). A perspectiva de
clientes mede a participação da organização perante o mercado e o
relacionamento com os clientes a serem incrementados, seus indicadores
buscam a lealdade dos clientes e a pontualidade nas entregas. A perspectiva
dos processos internos busca a excelência de desempenho dos processos-
chave e seus indicadores têm como objetivo a qualidade e os ciclos dos
processos. A perspectiva de aprendizado e crescimento busca por recursos,
clima e motivação. A meta para esse indicador é a capacidade e satisfação dos
funcionários.
Portanto, pode-se definir o balanced scorecard como uma ferramenta
diversificada, que além de medir os dados numéricos apresentados pela
empresa, preocupa-se em estudar outros fatores que influenciam diretamente
em seus resultados, como a imagem passada ao mercado e a seus clientes, a
qualidade e o comprometimento dos colaboradores.
13
O presente trabalho busca através da pesquisa bibliográfica apresentar
as razões que tornam o balanced scorecard (BSC) uma importante ferramenta
para o gerenciamento de uma organização, aplicando os instrumentos
necessários para sua composição na empresa JBS S/A divisão de higiene e
limpeza.
A JBS S/A é uma companhia que atua nas áreas de alimentos, couros,
biodiesel, colágeno, latas, higiene e limpeza. A mesma está presente em todos
os continentes, com plataformas de produção e escritórios em diversos países.
Produzindo sabonete, massa base, sabão e glicerina para terceiros, a empresa
prima pela eficiência de produção, qualidade e tecnologia.
A escolha dessa organização para o desenvolvimento do trabalho foi
feita devido à mesma ser uma grande empresa reconhecida e com os fatores
necessários para a elaboração do BSC. Este estudo foi elaborado buscando
responder o seguinte questionamento: A aplicação do balanced scorecard em
uma unidade de negócios auxilia os gestores na elaboração e controle do
planejamento estratégico?
Inicialmente propõe-se o seguinte pressuposto teórico: O BSC quando
aplicado como ferramenta de gestão em uma entidade proporciona um
importante subsídio e oferece um eficiente recurso para a elaboração e
controle do planejamento estratégico da empresa.
A pesquisa foi realizada no período de fevereiro a outubro de 2012 e os
métodos e técnicas de pesquisa utilizados estão descritos no capítulo III.
A estrutura do trabalho tem a seguinte composição:
Capítulo I: Balanced scorecard (BSC), descreve a teoria do assunto
abordado com ênfase na estratégia organizacional.
Capítulo II: JBS S/A, analisa a divisão de higiene e limpeza, colhendo as
informações necessárias para a composição do balanced scorecard.
Capítulo III: BSC uma ferramenta de gestão estratégica. O terceiro
capítulo tem como objetivo aplicar a teoria estudada na gestão da empresa
JBS S/A, para isto foi necessário entender alguns fatores e direcionar os
questionamentos abordados na estrutura do instrumento.
Encerrando, apresentam-se a proposta de intervenção e a conclusão.
14
CAPÍTULO I
BALANCED SCORECARD (BSC)
1 BSC COM ÊNFASE NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
1.1 Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) expõem o fato de o mercado empresarial passar
por diversas mudanças desde a era industrial. Em meio à era da informação,
sua principal característica é a competitividade, onde as entidades de negócios
necessitam de fatores, como: modernidade, qualidade e economia para o seu
desenvolvimento. As empresas vêm utilizando diversas iniciativas de
melhorias; uma delas é o método do balanced scorecard, uma ferramenta
organizacional que proporciona uma visão a longo prazo da gestão financeira e
não financeira da empresa. O BSC busca reconhecer algumas fraquezas e
incertezas da abordagem prévia da administração e habilitar as organizações a
clarear sua visão e estratégias transformando-as em ações. É um medidor de
resultados que analisa os pontos-chave da entidade estabelecendo metas a
serem atingidas e investindo no que realmente trará um retorno compensador.
De acordo com Padoveze (2010), o BSC é um sistema de informação
para gerenciamento da estratégia organizacional. Traduz a missão e os
objetivos da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho
que serve de base para um eficiente sistema de gestão. Seu processo de
elaboração é executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão,
comunicação e comprometimento, planejamento de negócios e feedback e
aprendizado.
Nascimento e Reginato (2009) ressaltam que o BSC pode ser entendido
como um sistema de suporte à decisão, considerando que ele reúne os
elementos-chave para acompanhar o cumprimento da estratégia
organizacional. O BSC pressupõe alterações na composição e nas relações de
causa e efeito entre as ações, proporcionando, assim, um equilíbrio entre os
objetivos de curto e de longo prazo; entre medidas financeiras e não
15
financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrência e entre as análises
internas e externas do desempenho.
1.1.1 Origem do BSC
Segundo Prado (2002), o balanced scorecard surgiu no ano de 1990,
mediante um estudo do Instituto Nolan Norton, denominado como Measuring
performance in the organization of the future. O trabalho foi realizado por David
Norton, o principal executivo da Nolan e pelo consultor acadêmico Robert
Kaplan. No ano de 1992, o BSC foi apresentado ao mundo como um conceito
revolucionário que mudou a forma de gestão nas empresas. Em 1993 foi
publicado um segundo artigo Putting the balanced scorecard to work onde
Norton já tinha como um dos principais serviços a consultoria estratégica
baseada em balanced scorecard.
1.1.2 Objetivos do BSC
Conforme Galindo (2005), o BSC tem como objetivo mobilizar os
componentes dos diversos setores da empresa e identificar os fatores críticos
envolvidos em quatro perspectivas descritas adiante. Considerado como um
sistema de gerenciamento, ele pode ser denominado também como uma
efetiva ferramenta impulsionadora do processo de mudança organizacional.
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que o balanced
scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratégico, que
possibilita às empresas o uso da estratégia organizacional para elaborar o seu
planejamento tático e operacional. É um sistema baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e
futura do negócio, com foco abrangente e controle dos objetivos planejados.
O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de desempenho que indique a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e aprendizado das pessoas que compõem a organização (PRADO, 2002, p.20).
16
1.1.3 Perspectivas do BSC
Conforme Scarpinelli, Romagnolli e Araujo (2007), o BSC é tratado como
um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Ele
engloba a empresa como um todo, verificando os aspectos financeiros e não
financeiros. Com isso, seus principais indicadores baseiam-se em torno de
quatro perspectivas equilibradas, sendo elas: financeira, dos clientes, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento.
Figura 1: Relação de causa e efeito da estratégia
Fonte: Padoveze, 2010, p.605.
1.1.3.1 Perspectiva Financeira
Conforme Santos (2006), a perspectiva financeira permite medir e
avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento,
17
desenvolvimento, e para satisfação dos seus acionistas. Os indicadores
utilizados nessa perspectiva é o retorno sobre o capital investido (ROCE), o
valor econômico agregado (VEA), a lucratividade, o aumento de receitas e a
redução de custos.
A teoria da estratégia empresarial citada por Kaplan e Norton (1997)
sugere várias estratégias diferentes que as empresas podem seguir. As
principais fases são: crescimento, fase em que as empresas encontram-se no
estado inicial do seu ciclo de vida; Sustentação, onde ainda conseguem atrair
investimentos e reinvestimentos e, Colheita, considerada a fase de maturidade
onde os empresários colhem os investimentos realizados nas duas fases
anteriores.
Nascimento e Reginato (2009) abordam as fases de crescimento,
sustentação e colheita da seguinte forma: crescimento, onde o principal foco é
direcionado a novos mercados, novos produtos e serviços, sistemas,
funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, buscando
manter um nível equilibrado de seus gastos com o desenvolvimento desses
produtos e processos; a fase de Sustentação direciona suas medidas
financeiras à lucratividade, onde a análise da receita é realizada por meio dos
indicadores como o lucro operacional e a margem bruta, podendo avaliar assim
o nível de capital, por meio do retorno sobre o capital investido e o valor
econômico agregado. Em se tratando da fase de Colheita, a empresa deve
fazer o uso do fluxo de caixa operacional e direcionar sua atenção para a
diminuição do capital de giro.
1.1.3.2 Perspectiva dos Clientes
De acordo com Santos (2006), essa perspectiva identifica quais os
fatores que são importantes na concepção dos clientes, que em geral situa-se
em torno de quatro categorias: tempo, que se tornou uma importante arma
competitiva, a capacidade de atender com rapidez e confiança às solicitações
dos clientes é um grande diferencial para as negociações; a qualidade e o
desempenho que deixaram de ser vantagens estratégicas tornando-se
necessidades competitivas, muitas empresas que não foram capazes de
oferecer de forma confiável produtos e serviços sem defeitos ofuscaram sua
18
imagem perante o mercado. Por fim, o serviço que está diretamente ligado ao
preço. Se uma unidade de negócios estiver seguindo uma estratégia
diferenciada neste fator, sem dúvida, apresentará melhores resultados
futuramente.
Kaplan e Norton (1997) demonstram na figura 2 os principais indicadores
utilizados nessa perspectiva, sendo eles: a participação de mercado, a
captação, a retenção, a lucratividade e o nível de satisfação dos clientes.
Figura 2: A perspectiva dos clientes – medidas essenciais
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p.72.
Atualmente as organizações não podem mais concentrar suas
capacidades internas apenas em desempenho dos produtos e inovação
tecnológica. Segundo Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006), a perspectiva
dos clientes mede a participação da empresa perante o mercado e o
relacionamento com os clientes a serem incrementados. Seus indicadores
visam à lealdade dos clientes e à pontualidade nas entregas.
Prado (2002) expõe que a perspectiva dos clientes proporciona aos
executivos uma ideia clara de seus segmentos alvos, representando as metas
para as operações de logística, marketing e desempenho de produtos e
serviços da empresa.
19
1.1.3.3 Perspectiva dos Processos Internos
Conforme Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos
internos, os executivos identificam os processos mais críticos da empresa, a
fim de realizar os objetivos dos clientes e acionistas. As organizações
costumam formular essa perspectiva após desenvolver a perspectiva financeira
e dos clientes, pois esta sequência permite à entidade mais foco para a
aplicação de seus processos.
Os sistemas convencionais de medição de desempenho focalizam apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade e tempo dos processos de negócios existentes. O balanced scorecard, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho dos processos internos decorram das expectativas de participantes externos específicos (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 121).
A perspectiva dos processos internos, de acordo com Nascimento e
Reginato (2009), envolve três processos principais: inovação, operações e
serviço pós-venda, tendo como objetivo atender às necessidades dos clientes.
Essa cadeia tem início no processo de inovação, no qual é identificado o
mercado e visualizada a oferta dos produtos e serviços. O processo de
operações abrange a geração e a entrega dos produtos e serviços; e no
processo de pós-venda são realizados contatos com os clientes para avaliar o
nível de satisfação com os produtos ou com os serviços prestados.
1.1.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Segundo Santos (2006), essa perspectiva oferece a base para a
obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a
estrutura necessária para proporcionar o crescimento e melhorias em longo
prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
Padoveze (2010) aborda sobre o enfoque dessa perspectiva, onde
relaciona o aprendizado e crescimento com os recursos do sistema. No BSC, a
ênfase dada na capacitação do funcionário é o capital humano e intelectual,
considerado o elemento mais importante do sistema da empresa.
20
A perspectiva de aprendizado e crescimento, de acordo com Nascimento
e Reginato (2009), oferece à infraestrutura que os possibilita a execução de
objetivos ambiciosos nas outras perspectivas, ou seja, seus vetores de
resultados são excelentes indicadores para as demais. Considerando a
competência dos funcionários destacam-se: as habilidades estratégicas, os
níveis de treinamento e o crescimento das habilidades.
1.2 Planejamento Estratégico
Oliveira (1999) define planejamento estratégico como um método
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa,
visando a um maior grau de interação e abrangência com o ambiente
organizacional.
Bethlem (2004) define o planejamento estratégico como o processo pelo
qual a empresa encontra a solução para os problemas atuais e futuros,
proporcionando melhor aproveitamento das oportunidades e buscando
minimizar os riscos da organização de possíveis ameaças. O passo inicial para
sua execução é estabelecer a missão, visão, estratégias e propósitos
organizacionais. Em seguida, elabora-se um plano estratégico onde a empresa
deve definir algumas questões, como: o que é, o que faz, onde e como está, e
planejar situações, como: o que quer fazer, como e onde quer estar em
determinado momento do futuro. Com isso, será possível avaliar a situação
interna: dos recursos, carências, forças e fraquezas da empresa e a situação
externa: analisando as características do ambiente de mercado, as
oportunidades e as ameaças.
De acordo com Barbosa e Brondani (2005), para entender o
planejamento estratégico é preciso examinar a estrutura organizacional da
empresa, geralmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de
negócios da empresa e produto. Portanto, é responsabilidade da alta
administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo
para levar a empresa a um futuro promissor e rentável.
“O planejamento no mundo dos negócios representa o mesmo papel que
o plano de voo para o aviador ou o plano de navegação para o comandante de
uma embarcação.” (COBRA, 1991, p.19).
21
1.2.1 Visão de Futuro
Conforme Barbosa e Brondani (2004), a visão da empresa é uma
espécie de declaração dos rumos, da direção que a mesma pretende tomar, de
suas aspirações, suas crenças, sua postura. O método mais comum para se
elaborar a visão de futuro de uma empresa busca comprometer todos os níveis
da organização, começando pelos mais baixos, de onde devem partir as ideias,
relatos e sugestões, sendo, então, aprimorados pelas gerências e pela alta
administração até que tome forma.
Nascimento e Reginato (2009) expõem que a visão de uma organização
é a análise de todas as partes que compõem suas necessidades, sejam elas
pertencentes ao ambiente externo ou ao interno, ou seja, para obter controle
dos ambientes organizacionais é preciso uma análise de todos os aspectos e
processos desenvolvidos e envolvidos pela empresa.
1.2.2 Objetivos Organizacionais
De acordo com Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006), um objetivo
organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços.
Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organização, a
motivação e o controle da entidade. Eles podem ser divididos em dois grupos:
objetivos de curto prazo que normalmente alcançam um período de um a dois
anos a serem executados e os objetivos de longo prazo, que são as metas
estendidas por um período entre três a cinco anos.
Conforme Nascimento e Reginato (2009), o objetivo de uma organização
é estruturar suas transações com o ambiente, como meio de proteção e
ampliação da capacidade de agregar valor aos clientes, acionistas,
empregados e à sociedade em que atua.
Barbosa e Brondani (2005) expõem que os objetivos de uma empresa
devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porém é preciso
considerar as limitações da organização. Eles podem ser qualitativos e
quantitativos e precisarão obedecer as metas e aos prazos previstos no
planejamento.
22
1.2.3 Objetivos Estratégicos
Bethlem (2004) afirma que a estrutura do poder de uma empresa é
determinada por seus objetivos, suas estratégias e suas políticas, pelos
procedimentos, programas e pelas estruturas. Esses fatores resultam no
relacionamento da empresa com os demais sistemas e indivíduos que
constituem a mesma, e analisa os problemas comportamentais de participação,
motivação, persuasão, aceitação, mudança e comunicação.
De acordo com Baraldi (2005), os objetivos estratégicos englobam
visões de diferentes autores e empreendedores, usando como fonte de
recursos inúmeros objetos e variadas abordagens práticas. Os objetivos devem
ser flexíveis perante os diversos cenários, níveis de competências e os ganhos
de conhecimentos que os colaboradores vão agregando com o tempo.
“O alinhamento contínuo dos objetivos estratégicos, das metas de
desempenho e dos focos estratégicos individuais é fundamental para o
sucesso da empresa.” (BARALDI, 2005, p. 20).
1.2.4 Estratégias Organizacionais
As empresas, conforme Bethlem (2004), necessitam de capacidades
para constantes mudanças em seu dia a dia ou não estarão aptas às condições
do ambiente organizacional. As entidades de sucessos precisam ser
inovadoras, ou seja, capazes de criar maneiras, formas ou processos de mudar
as características dos mercados em que atuam, dos processos que utilizam,
dos produtos que disponibilizam para o mercado e do comportamento de seus
acionistas e colaboradores. Para isto, é preciso entender que estratégia é um
conceito que deve ser aprendido e bem executado, a fim de transformar as
ideias em ações. Com isso, as inovações ou modificações desenvolvidas irão
agregar valor à empresa e proporcionar vantagens sobre seus concorrentes.
Oliveira (1999) define estratégia organizacional como um caminho
estabelecido e adequado para alcançar resultados da empresa, representados
por seus objetivos, desafios e metas.
Conforme Cobra (1991), a capacidade estratégica de uma empresa
depende do talento de seus executivos e de sua potencialidade. Sem eficácia
23
competitiva, os recursos disponíveis tornam-se improdutivos. Uma empresa de
sucesso é avaliada não só pela qualidade de seu desempenho financeiro,
como também pelas habilidades de manobrar perante as turbulências
ambientais, ou seja, deve-se analisar as qualidades dos recursos humanos e
as forças organizacionais, além dos processos financeiros e tecnológicos.
Através de sua eficácia estratégica, a empresa pode obter vantagens competitivas importantes. E com a ajuda de seus profissionais, ela pode tornar-se apta a neutralizar suas fraquezas e as ameaças, maximizando as oportunidades de mercado em busca de um contínuo desenvolvimento (COBRA, 1991, p. 39).
1.2.5 Análise do Ambiente
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) ressaltam que a análise do
ambiente pode ajudar a garantir o sucesso organizacional, porém para se
executar uma análise efetiva e eficiente, a empresa deve ter um amplo
conhecimento de como os ambientes estão estruturados. O ambiente de uma
entidade geralmente é dividido em três níveis: geral, operacional e interno. As
empresas devem entender quais fatores estes níveis englobam e como a
relação presente entre esses fatores afetam o desempenho apresentado pela
empresa.
Segundo Andreuzza (2012), a análise do ambiente está diretamente
ligada com a análise de cenários. Sua abordagem utiliza como principais
instrumentos os aspectos econômicos, políticos, legais, tecnológicos e
socioculturais. Todas as organizações possuem, no seu ambiente interno,
pontos fortes e pontos fracos, e também estão sujeitas em seu ambiente
externo a várias ameaças e inúmeras oportunidades, e essa é a base para a
matriz strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT).
Conforme Medeiros et al. (2012), a matriz SWOT avalia a posição
competitiva de uma empresa no mercado analisando seus pontos fortes e
fracos, suas ameaças e oportunidades. É possível identificar, na figura 3, os
pontos fortes e as oportunidades como fatores positivos e os pontos fracos e as
ameaças no eixo dos fatores negativos. Após a montagem, a visualização do
cenário da empresa fica bastante simples, facilitando a sua análise e a procura
de sugestões para o processo decisório.
24
Figura 3: Matriz SWOT
Fonte: Medeiros et al., 2012, p. 6.
Barbosa e Brondani (2005) expõem que o ambiente interno de uma
organização deve considerar os seguintes fatores para análise de seus pontos
fortes e fracos, sendo eles: a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, sua
estrutura, o ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e
financeira, suas estratégias, assim como, o desempenho de sua qualificação
técnica e evolução dos processos produtivos. Ao analisar o ambiente externo, é
preciso considerar dados e fatores de fornecedores, concorrentes e clientes,
compreender os aspectos políticos, sociais, econômicos, entre outros que
possam causar algum efeito sobre a organização.
1.3 BSC como sistema de alinhamento ao planejamento estratégico
De acordo com Galindo (2005), as organizações empresariais se
entendidas como sistemas integrados ao ambiente, exigem dos gestores o
entendimento de que estão cercadas por um cenário repleto de incerteza,
complexidade e mudanças, com isso as mesmas necessitam de mais
flexibilidade e velocidade perante as exigências do mercado. Desta forma as
organizações devem proporcionar uma base a seus executivos por meio de
25
informações adequadas que possibilitem o alinhamento e a sinergia entre os
processos operacionais e gerenciais como a visão e missão da empresa.
Kaplan e Norton (1997) demonstram de maneira simplificada como o
BSC auxilia no alimento do planejamento estratégico de uma empresa,
expondo os seguintes fatores na figura 4.
Figura 4: Um sistema gerencial diferente para implementação da estratégia
Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 205.
a) Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia: a estratégia é o
ponto de referência para todo o processo gerencial e a visão
compartilhada é a base para o aprendizado estratégico;
b) Comunicação e vinculação: o alinhamento das metas ocorre de cima
para baixo; a remuneração está vinculada à estratégia; a educação e
a comunicação aberta sobre a estratégia constituem a base para o
empowerment dos funcionários, ou seja, a delegação de poderes de
decisão, autonomia e participação dos colaboradores na
administração da empresa;
c) Planejamento e estabelecimento de metas: as metas de superação
são estabelecidas e aceitas; iniciativas estratégicas são claramente
26
identificadas; investimentos são determinados pela estratégia e
orçamentos anuais são vinculados aos planos de longo prazo;
d) Feedback e aprendizado e crescimento: sistema de feedback, um
procedimento que consiste em informações de determinada pessoa
sobre seu desempenho, é utilizado para testar as hipóteses nas
quais a estratégia se baseia; solução de problemas em equipe; o
desenvolvimento da estratégia é um processo contínuo.
1.3.1 Integração das medidas do BSC à estratégia
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que a maior dificuldade
de uma empresa é conseguir que todo o time opere de forma alinhada com o
pensamento estratégico de seus executivos. Tornando-se cada vez mais
escassos os modelos adequados de gestão e de comunicação, o BSC se
destaca, pois é um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos
de sucesso e não apenas os indicadores financeiros.
Conforme Santos (2006), o BSC transformou-se em uma importante
ferramenta gerencial associada a um novo e diferenciado cenário
mercadológico, criando um segmento de entidades estruturadas sob as
exigências da estratégia, o mesmo preserva a ênfase nos resultados
financeiros e associa todas as demais medidas a seus objetivos.
Kaplan e Norton (1997) abordam três princípios que permitem a
integração do BSC à estratégia, sendo eles: as relações de causa de efeito que
definem a estratégia como um conjunto de hipóteses que, se aplicadas ao
scorecard adequadamente, torna explícita a sequência das relações entre as
medidas de resultados e os vetores de desempenho; os resultados e vetores
de desempenho que por sua vez refletem na singularidade da estratégia da
organização, como exemplo: os vetores financeiros de lucratividade, os
segmentos de mercado em que a empresa opta em competir, os processos
internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que
oferecerão propostas de valor a segmentos específicos. Por fim, as relações
com os fatores financeiros que devem enfatizar fortemente os resultados, como
o retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado, sempre
27
considerando todos os fatores de resultado que influenciam diretamente os
clientes e geram alteração no resultado financeiro.
Scarpinelli, Romagnolli e Araujo (2007) expõem que os vetores de
desempenho demonstram como está a satisfação dos clientes com o produto
comprado ou com o serviço prestado; a retenção dos clientes; a habilidade dos
funcionários, verificando como os mesmos tratam seus clientes por meio de
entrevistas ou até mesmo do pós-vendas e, por fim, a lucratividade e a
participação da empresa no mercado em que atua. Com isso, é possível definir
vetores de desempenho como as tendências da organização, ou seja, a
estratégia de cada departamento da empresa e os resultados que cada um
representa.
1.3.2 Mapa Estratégico
O mapa estratégico de acordo com Nara, Storch e Storch (2004) aborda
o processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis
para os clientes. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a
descrição e gerenciamento da estratégia.
Figura 5: Modelo do mapa estratégico
Fonte: Vasques, 2012.
28
Conforme Vasques (2012), é possível identificar o planejamento
estratégico orientado pelo mapa analisando o mesmo em dois passos:
a) Com base nas perspectivas dos clientes e financeira é possível
entender o cenário interno e externo que afeta a estratégia da
organização e então montar uma proposta de valor aos clientes, que
por sua vez, serão os responsáveis pelas receitas que a organização
conquista;
b) Em função do pretendido e planejado, a empresa trabalhará em
ações orientadas à melhoria e inovação de seus processos,
produtos, pessoas e tecnologia, fazendo com que sua cadeia
produtiva consiga fornecer os resultados ideais aos clientes. Neste
tópico avaliam-se as perspectivas dos processos internos e de
aprendizado e crescimento.
1.3.3 Mensuração do Desempenho
Cavalheiro, Marconatto e Amaral (2006) expõem que o BSC proporciona
uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização,
disponibilizando à entidade uma abordagem estratégica focada num sistema de
comunicação e medição do desempenho.
De acordo com Kallás e Ribeiro (2008), os indicadores-chave de
desempenho podem ser medidos e acompanhados através do sucesso de
cada objetivo. O BSC deve ser a combinação adequada dos indicadores de
ocorrências com os indicadores de tendências, ou seja, a combinação do
resultado com a análise do desempenho. Enquanto os indicadores de
ocorrência demonstram o desempenho das ações passadas, os indicadores de
tendência indicam os possíveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo
quando utilizado na gestão estratégica deve estar:
a) ligado ao propósito da organização e com os objetivos estratégicos;
b) sujeito a ser mensurado durante certo espaço de tempo;
c) aceitável pelas pessoas da organização;
d) flexível para modificações que se mostrem necessárias;
e) motivador e simples.
29
Quadro 1: Indicadores de desempenho
Perspectiva Objetivo Indicador
Aprendizado e Crescimento
Desenvolver Cultura de
Desempenho
Aprendizado e Crescimento
Desenvolver Proficiência
Tecnológica
Aprendizado e Crescimento
Desenvolver Pessoas
n = número de colab./ x = média avaliada do colab.
Aprendizado e Crescimento
Captar Talentos Humanos
Processos Internos
Aumentar Eficiência nos
Projetos
Processos Internos
Melhorar Canais de
Comunicação
Processos Internos
Consolidar Parceiros de
Negócio
Processos Internos
Ampliar Portfólio de
Serviços
Clientes
Satisfazer os Clientes
Clientes
Reter Clientes-Alvo
Clientes
Crescer Seletivamente
Financeira
Aumentar o Lucro
Financeira
Crescimento Sustentável
Financeira
Aumentar a Receita com o
Mix Equilibrado
Fonte: Gasparetto et al., 2007, p. 9.
30
CAPÍTULO II
EMPRESA JBS S/A
2 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO HIGIENE E LIMPEZA
2.1 A empresa JBS S/A
A JBS S/A é a maior empresa em processamento de proteína animal do
mundo, atuando nas áreas de alimentos, couros, biodiesel, colágeno, latas,
higiene e limpeza. A companhia está presente em todos os continentes, com
plataformas de produção e escritórios no Brasil, Argentina, Itália, Austrália,
EUA, Uruguai, Paraguai, México, China, Rússia, entre outros países.
A empresa preocupa-se com o meio ambiente e acredita que seu
desenvolvimento e crescimento devem estar associados à sustentabilidade, por
isso investe constantemente na melhoria da cadeia produtiva com foco na
redução de possíveis impactos ambientais.
2.1.1 Missão
Ser o melhor naquilo que se propuser a fazer, com foco absoluto nas
atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, solidez
aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um
futuro melhor a todos os colaboradores.
2.1.2 Visão
Ser uma empresa de excelência nos produtos e serviços, agregando
conhecimento, tecnologia e os valores essenciais para superar as expectativas
do mercado. Para alcançar seu objetivo busca trabalhar e obter a liderança em
todas as áreas de atuação, procurando aumentar o valor econômico agregado,
concedendo a liberdade empreendedora necessária e tornando-se um parceiro
confiável para assegurar o sucesso financeiro, minimizar tempo, melhorar a
qualidade e reduzir os custos em todos os segmentos em que atua ativamente.
31
2.1.3 Valores
Os valores desenvolvidos pela empresa são: planejamento,
determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza e simplicidade.
2.2 Estrutura organizacional: Divisão de Higiene e Limpeza
Na estrutura organizacional da divisão higiene e limpeza estão situados
em média seiscentos funcionários, onde são divididos por área conforme
mostra o organograma abaixo. Eles podem ser classificados da seguinte
maneira:
a) Diretos: industrial sabonete, industrial sabão e industrial massa base;
b) Indiretos: planejamento e controle de produção, qualidade
assegurada, planejamento e controle de manutenção e engenharia
de confiabilidade;
c) Administrativos: comercial, exportação e controladoria.
Figura 6: Organograma divisão higiene e limpeza
Fonte: JBS S/A, 2012.
2.2.1 Clientes
A divisão de higiene e limpeza possui uma ampla carteira de clientes,
sendo que os principais estão relacionados no quadro a seguir.
32
Quadro 2: Percentual em relação ao faturamento total por segmento
Segmento de massa % Segmento de sabonete %
Cliente massa A 25% Cliente sabonete A 56%
Cliente massa B 21% Cliente sabonete B 28%
Cliente massa C 18% Cliente sabonete C 10%
Cliente massa D 15% Cliente sabonete D 4%
Cliente massa E 13% Cliente sabonete E 2%
Cliente massa F 5%
-
Clientes pequenos 3% -
100%
100%
Fonte: JBS S/A, 2012.
2.2.2 Concorrentes
2.2.2.1 Terceiristas
a) Concorrente A: possui saboaria própria e tem mão de obra
especializada. Esse concorrente trabalha com volumes pequenos e
atende clientes em comum com a JBS. Representa uma grande
ameaça, pelo fato de possuir saboaria própria, tecnologia e
capacidade de produção;
b) Concorrente B: grande capacidade fabril, muito competitivo para alto e
baixo volume, tem bons equipamentos e alta tecnologia, porém não
tem mão de obra especializada. Representa grande ameaça em
função da tecnologia, alta capacidade de produção e por acesso
direto aos fornecedores de sebo;
c) Concorrente C: não possui saboaria, mas tem mão de obra
especializada e trabalha com volumes pequenos;
d) Concorrente D: foca em volumes pequenos e atende clientes em
comum com a JBS;
Atualmente a empresa apresenta uma posição desconfortável em
relação a pequenos volumes e especialidades, porém para grandes volumes, o
contexto é favorável.
33
2.2.2.2 Fabricantes de massa
a) Fabricante A: apresenta ameaças, pois sua tabela de preço de
matéria prima encontra-se entre 10% a 15% abaixo da JBS, tem boa
tecnologia e como está na cidade de São Paulo, tem mais vantagens
no departamento de logística;
b) Fabricante B: também produz matéria-prima;
c) Fabricante C: a qualidade de sua massa oscila muito e os mesmos
acabam fornecendo mais para clientes pequenos;
d) Fabricante D: não vende massa no mercado, mas tem produção
interna para abastecimento das próprias linhas.
2.2.3 Fornecedores
A divisão de higiene e limpeza possui uma grande carteira de
fornecedores, mas os principais são os de matéria-prima, de embalagens e
insumos, especificados nos quadros a seguir.
Quadro 3: Fornecedores de matéria-prima
Fornecedor A 80%
Fornecedor B 15%
Fornecedor C 5%
100%
Fonte: JBS S/A, 2012.
Quadro 4: Fornecedores de embalagens
Fornecedor A 27%
Fornecedor B 22%
Fornecedor C 20%
Fornecedor D 12%
Fornecedor E 7%
Fornecedor F 5%
Fornecedor G 4%
Fornecedor H 3%
100%
Fonte: JBS S/A, 2012.
34
Quadro 5: Fornecedores de insumos
Fornecedor A 25%
Fornecedor B 19%
Fornecedor C 12%
Fornecedor D 12%
Fornecedor E 11%
Fornecedor F 9%
Fornecedor G 7%
Fornecedor H 5%
100%
Fonte: JBS S/A, 2012.
2.2.4 Processos Internos
Os processos internos da higiene e limpeza baseiam-se nas produções
de massa, sabão, sabonete e glicerina. A fábrica tem capacidade para
produção de líquidos, mas como os mesmos geram pouca rentabilidade, a
empresa está estudando a melhor forma para retomar a produção que hoje
está desativada. É possível visualizar na figura 7 o fluxograma com os
processos da JBS.
Figura 7: Fluxograma
Fonte: JBS S/A, 2012.
35
A seguir, um resumo de como funciona a fábrica da higiene e limpeza
desde a matéria-prima até o mercado.
Demonstrando por meio de algumas ilustrações, o processo de
produção das massas base, dos sabões, sabonetes, líquidos e glicerina, o
tópico busca explicar passo a passo como esse procedimento é executado.
2.2.4.1 Matéria-prima
A JBS S/A trading é responsável pelas negociações, conhecida também
como atravessadora do grupo, realiza diversos tipos de importações e
exportações de produtos até mesmo com empresas concorrentes. Ela fornece
80% da matéria-prima para higiene e limpeza, os 20% restantes são fornecidos
por terceiros, como curtumes e frigoríficos. As principais matérias-primas são
os sebos e óleos.
Conforme a figura abaixo, os produtos chegam até à empresa, passam
por um processo de análise laboratorial para conferência de possíveis
alterações e, assim que aprovado, é feito o descarregamento para os tanques
de armazenagem.
Figura 8: Descarregamento de matéria-prima
Fonte: JBS S/A, 2012.
36
Figura 9: Estocagem da matéria-prima
Fonte: JBS S/A, 2012.
2.2.4.2 Massa Base
Após o descarregamento e armazenamento da matéria-prima, os
materiais são enviados para máquinas específicas, passando por um processo
de mistura com produtos químicos e outros insumos. Esse procedimento dá
origem às massas homogêneas de produção, que podem ser utilizadas na
própria indústria de sabonetes e sabões, ou serem vendidas para clientes.
Figura 10: Processo de mistura da matéria-prima
Fonte: JBS S/A, 2012.
37
Figura 11: Massa base
Fonte: JBS S/A, 2012.
Figura 12: Ensacamento da massa base
Fonte: JBS S/A, 2012.
Após a produção da massa base, há o processo de ensacamento. Neste
momento o produto encontra-se preparado para venda no mercado interno e
externo.
Assim que ensacados são colocados nos paletes pela equipe de
movimentação e armazenagem.
38
Figura 13: Armazenagem nos paletes
Fonte: JBS S/A, 2012.
Figura 14: Armazenamento da massa base
Fonte: JBS S/A, 2012.
2.2.4.3 Sabonete
Em uma sala específica, é realizada a pesagem dos ingredientes para
fabricação dos sabonetes. Os mesmos vão para a mexedeira, onde os
operadores os misturam junto à massa base. Após ser homogeneizada, essa
massa passa pela estrusora onde será compactada e transformada em barras
39
para passar na cortadeira que, por sua vez, deixa as barras no tamanho ideal
para serem moldadas e embrulhadas com cartucho ou com envoltório.
Figura 15: Sala de pesagem – sabonetes
Fonte: JBS S/A, 2012.
Figura 16: Linha de produção – sabonetes
Fonte: JBS S/A, 2012.
Após alcançar o formato ideal, os sabonetes encontram-se no processo
final de sua produção, prontos para serem embalados e vendidos. A equipe de
movimentação e embalagem transporta os mesmos para os caminhões
fretadores ou para estocagem de produtos acabados.
40
2.2.4.4 Sabão
A fábrica de sabão apresenta praticamente o mesmo processo do
sabonete, o que difere são os químicos, insumos e essências. Atualmente está
sendo fabricado um volume muito menor do que sua capacidade suporta
devido à queda nas vendas.
Figura 17: Linha de produção – sabão
Fonte: JBS S/A, 2012.
2.2.4.5 Líquidos
Figura 18: Linha de produção – líquidos
Fonte: JBS S/A, 2012.
41
A fábrica de líquidos, no momento, não está produzindo, devido à baixa
rentabilidade que ela gera, porém a diretoria está estudando maneiras para
voltar a fabricar esses produtos. O planejamento está previsto para que até o
final de 2012 volte à capacidade normal de produção.
2.2.5 Posicionamento de Mercado
A divisão de higiene e limpeza produz sabões e sabonetes para o
mercado interno e externo, além de ser a líder nacional na produção de massa
base para pequenas, médias e grandes empresas do segmento.
Estima-se que 98% dos lares brasileiros consumam sabonetes, o que poderia representar saturação do mercado, sem chances reais para as empresas conquistarem novos consumidores, no entanto, sinaliza novas oportunidades, visto que estes consumidores estão mais exigentes e buscam permanentemente novidades. Portanto, sair à frente com inovações é uma importante estratégia para os fabricantes. (FREIRE, 2011, p. 20)
42
CAPÍTULO III
BSC UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
3 APLICAÇÃO DO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA
EMPRESA JBS S/A
3.1 Introdução
Nara, Storch e Storch (2004) expõem que constantes transformações
ocorrem no ambiente que circunda as empresas, gerando, assim, contínuas
mudanças em seus processos. Visando melhorar as condições de
competitividade, lucratividade e qualidade dos produtos e serviços, as
organizações necessitam de alternativas que viabilizem a avaliação de seu
desempenho, sendo que a estratégia da empresa deve ser traduzida em
resultados que, posteriormente, possam ser acompanhados através de um
sistema de gestão bem estruturado.
O novo ambiente de negócios, de acordo com Castro e Rocha (2007),
exige das organizações o desenvolvimento de novas capacidades para
alcançar objetivos econômicos superiores. Atualmente desenvolver ativos
intangíveis passou a ser mais importante do que investir em ativos físicos. Uma
abordagem mais ampla dos ativos intangíveis é capaz de: gerar lealdade dos
clientes, oferecendo produtos e serviços inovadores, de alta qualidade, baixo
custo e um adequado tempo de entrega; gerir os recursos humanos num
contexto que promova a melhora contínua dos processos de negócios.
Gasparetto et al. (2007) afirmam que a ideia central do BSC é analisar
todo o conjunto de fatores relevantes no ciclo operacional dos negócios, como
as relações com o mercado, respostas ao ambiente externo e sinergia dos
setores internos.
Diante do exposto, foi realizado um estudo de caso na empresa JBS
S/A, no período de fevereiro a outubro de 2012, analisando a aplicação do
balanced scorecard como ferramenta de gestão. As técnicas de pesquisas
utilizadas foram: entender o modelo de negócio e as principais informações que
proporcionam uma avaliação mais abrangente da situação atual e futura da
43
organização e de seus ambientes. Utilizando como base os indicadores
financeiros e não financeiros, a visão e objetivos estratégicos, a matriz SWOT,
e os processos de aprendizado e crescimento que a empresa engloba.
3.2 Modelo de Negócio
A empresa produz sabonete, massa base, sabão e glicerina para
terceiros, com foco na eficiência de produção, qualidade e tecnologia,
atendendo, assim, às expectativas dos clientes a um custo competitivo.
3.2.1 Segmentos de Clientes
Os segmentos de clientes definem os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que a empresa pretende atender e servir, com isso o estudo é
realizado por meio dos seguintes questionamentos: para quem os valores
estão sendo direcionados e quem são os clientes mais importantes.
Devido a concorrência crescente, os valores estão sendo direcionados
para a produção de sabonete de alto volume, ou seja, a fabricação de uma
grande quantidade. Isto porque a empresa é a primeira do mercado neste
segmento, porém falta investimento para as especialidades que produzem uma
quantidade menor. A qualidade da massa base também é um diferencial,
tornando-se outro fator que agrega valor a mesma.
Os clientes mais importantes concentram-se nos segmentos
farmacêutico e químico, porém eles apresentam um elevado volume de venda
para um único cliente, o que pode representar um risco para a empresa. Assim,
a JBS pretende buscar novos clientes para sua carteira.
3.2.2 Relacionamento com clientes e canais de distribuição
Descreve como a empresa comunica-se e atinge os clientes para
oferecer sua proposta de valor. Estão compreendidos os canais de
comunicação, distribuição e vendas. Para esse item avaliam-se através de
quais canais os segmentos dos clientes da empresa JBS querem ser
alcançados e como essa relação é atualmente.
44
Análise do relacionamento, suporte, pós-venda e canais de distribuição
que a empresa apresenta:
a) Relacionamento Comercial: através de telefonemas e visitas, porém a
empresa pretende melhorar os atendimentos e fazer mais visitas;
b) Suporte Técnico: não oferece suporte técnico devido ao ramo de suas
atividades;
c) Pós-venda: devido o contato contínuo que os colaboradores do
relacionamento comercial tem com os clientes, o pós-venda é
executado paralelo ao mesmo. É realizada uma pesquisa sobre suas
mercadorias, atendimento, entrega, dentre os diversos fatores que
circundam o ciclo dos produtos até o consumidor final;
d) Canais de distribuição: a empresa possui dois tipos de canais, sendo
eles: a frota própria JBS e a frota de terceiros. A maior parte dos
canais concentram-se na frota tercerizada representando um
percentual de 95%, isso porque seu custo é mais baixo e o
atendimento mais eficiente.
3.2.3 Proposta de Valor
A proposta de valor abrange o conjunto de produtos e serviços que cria
valores a específicos segmentos de clientes. Para isto, questiona-se por quais
atributos a empresa quer ser reconhecida pelos clientes e se eles estão
satisfeitos.
Análise dos fatores que agregam valor aos produtos e processos:
a) Qualidade: a qualidade do produto final é excelente;
b) Atendimento: a empresa procura oferecer um atendimento
diferenciado, porém ainda apresenta falhas no processo;
c) Prazo: é de acordo com cada cliente e com o tempo de contrato, mas
em média os mesmos têm trinta dias para efetuar o pagamento;
d) Credibilidade, segurança e responsabilidade: a JBS responsabiliza-se
por todos os procedimentos até a entrega do produto;
e) Custo Industrial: é baixo devido à tecnologia empregada e a garantia
do preço fixo;
45
f) Diferencial, desenvolvimento e inovação: o diferencial está na
qualidade do produto. A JBS preocupa-se com cada ponto negativo
que possa afetar o desenvolvimento e crescimento comercial.
3.2.4 Atividades-chave
As atividades-chave são os processos que uma empresa deve realizar
para fazer seu modelo de negócio funcionar. Para esse item, a pesquisa busca
responder quais atividades-chave são requeridas pela proposta de valor.
Análise das atividades-chave desenvolvidas:
a) negociação de compra;
b) controle de estoques;
c) relacionamento com clientes;
d) logística de recebimento que está ligada ao controle de estoques;
e) gestão do ciclo financeiro;
f) logística de entrega;
g) produção.
3.2.5 Principais Recursos
São os mais importantes ativos requeridos pela operação do modelo de
negócios – exemplo: ativos físicos, intelectuais, humanos e financeiros. Para
esse tópico questionam-se quais os principais recursos requeridos para a
proposta de valor, para a linha de produção, pelos canais de distribuição e
pelos modelos de relacionamento com clientes.
Relação dos principais recursos que a empresa possui:
a) fábrica;
b) equipamentos, tecnologia;
c) qualidade e a garantia de oferta da matéria-prima;
d) outros insumos;
e) mão de obra especializada;
f) marca JBS – força no grupo.
46
3.2.6 Principais Alianças
Avalia-se neste tópico quais são as principais parcerias e os
fornecedores mais importantes que a empresa apresenta.
Devido os canais de distribuição utilizarem 95% de frota terceirizada, a
empresa necessita de uma aliança de confiança para a entrega de suas
mercadorias, com isso selecionou uma transportadora como parceira.
Os principais fornecedores são os de matéria-prima e embalagens, isto
porque a empresa necessita de um volume mais elevado destes materiais na
composição de seus produtos.
3.2.7 Estrutura de Custos
Questionam-se neste item, quais são os principais custos que o produto
representa para a garantia da proposta de valor e o atendimento aos clientes.
Abrangendo desde a matéria-prima, item de maior valor agregado até as
utilidades como a energia e o vapor.
Quadro 6: Análise por item de quanto representa cada custo ao produto
Produto %
Matéria-prima 48%
Embalagens/ Químicos 33%
Mão-de-obra 12%
Fretes 4%
Utilidades (Energia / Vapor) 3%
100%
Fonte: JBS, 2012.
a) Mesmo a JBS sendo gestora da matéria-prima, o custo não é
diferenciado;
b) O custo da mão de obra industrial é o mais baixo, porém se melhorar
a tecnologia possibilita ainda mais sua redução.
47
3.2.8 Fontes de Receitas
As fontes de receitas são as mercadorias vendidas aos clientes. Neste
item questiona-se por quais valores os mesmos estão pagando atualmente.
a) Sabonete, sabão, líquido: o preço de venda é calculado por caixa
unitária;
b) Glicerina e sebo: são calculados conforme seu peso devido à unidade
de medida ser o quilo.
3.3 Análise do Ambiente
3.3.1 Político Legal
O ambiente político legal da empresa JBS apresenta uma repercussão
favorável para o desenvolvimento da mesma proporcionando, assim, inúmeras
oportunidades. Os fatores que impactam esse ambiente são:
a) legislação restritiva para derivados de petróleo;
b) fim da guerra fiscal (ICMS);
c) rastreabilidade do sebo (Amazônia Legal).
3.3.2 Econômico
O ambiente econômico atualmente não apresenta uma repercussão
positiva para os processos da empresa, devido aos seguintes fatores:
a) o aumento da concorrência;
b) o aumento do poder aquisitivo da classe C e o desenvolvimento
econômico de outras regiões que ameaçam os negócios de sabão e
sabonete em barra.
3.3.3 Sociocultural
No ambiente sociocultural a empresa também não está constituindo
muitas vantagens, isto porque os seguintes fatores estão influenciando:
a) mudança de costume e hábitos de consumo;
48
b) com a economia de água, o uso dos sabões e sabonetes
consequentemente está sendo reduzido;
c) uso do sabão e sabonete líquido.
3.3.4 Tecnológico
O ambiente tecnológico é uma parte muito importante para o
desenvolvimento dos processos, porém a eficiência da empresa está dividida
entre seus fatores da seguinte forma:
a) Inovação de mercado – produtos e equipamentos: neste tópico o
impacto é negativo, pois a empresa não está acompanhando a
inovação do mercado, devido estar investindo em outras áreas;
b) Tecnologia – investimento em qualidade: neste tópico o impacto é
positivo, pois o investimento em qualidade tem sido priorizado. Com
isso, seus produtos estão apresentando um padrão diversificado.
3.3.5 Ambiental
A análise do ambiente sustentável divide-se entre pontos positivos e
negativos, devido aos seguintes fatores:
a) Produtos naturais: substituição do sebo por gordura vegetal,
considerada uma ameaça. Essa mudança pode acarretar problemas à
fabricação devido a alteração de sua matéria-prima;
b) Uso de material reciclável: ótimo fator. Apresenta oportunidades para
a empresa e reduz o custo de sua fabricação, pois é possível fazer a
reutilização de materiais;
c) Boas práticas de fabricação: um ponto positivo. A empresa investe e
valoriza produtos de qualidade;
d) Controle ambiental dos resíduos: impacto ambiental. Esse tópico é
muito complexo, e apresenta uma forte ameaça, isto porque a
repercussão que essa questão vem apresentando atualmente é cada
vez maior e, se não controlada da forma adequada, pode ser
prejudicial à imagem que a empresa passa ao mercado.
49
3.3.6 Matriz SWOT
Quadro 7: Modelo de matriz SWOT
FORÇAS
Custo de produção baixo (custo fixo);
Alta tecnologia produtiva;
Capacidade de produção;
Baixo custo logístico (próximo a clientes e fornecedores);
Mão de obra especializada e treinada;
Gerenciamento da qualidade;
Garantia de fornecimento da matéria-prima principal e garantia por meio de terceiros de estabilidade no preço do sebo.
FRAQUEZAS
Nem sempre tem o melhor custo de matéria-prima;
Dificuldade de atendimento a pequenos volumes; Alto custo de estoque.
OPORTUNIDADES
Entrada de novos clientes no mercado; Grandes players buscando novos
terceiristas; Mercado de marcas próprias
crescendo; Mercado de cosméticos e sabonete
líquido crescendo.
AMEAÇAS
Concentração de clientes;
Programação de compra do principal cliente oscila muito;
Clientes estão demorando para aceitar a estabilidade do preço do sebo;
Mudança do sabonete em barra para sabonete líquido;
Concorrentes terceiristas em crescimento com saboaria, parque industrial moderno e capacidade ociosa;
Mercado passa a demandar pequenos volumes;
Fonte: Elaborada pelos autores, 2012.
3.4 Desdobramento do balanced scorecard
Após analisar as informações necessárias para a composição do BSC,
foi possível esclarecer a visão e a estratégia organizacional, proporcionar a
comunicação e vinculação dos processos, estabelecer metas através de um
planejamento, direcionar os processos de feedback e aprendizado e
crescimento e montar a estrutura de um mapa estratégico, relacionando assim
cada perspectiva aos dados colhidos na pesquisa.
O BSC, decididamente não é apenas um painel de indicadores, mas uma ferramenta gerencial de indiscutível utilidade para facilitar o trabalho dos líderes empresariais na construção de sistemas de gestão estratégica. (CHIAVENATO; CERQUEIRA, 2003, p.61).
50
3.4.1 Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia
A visão estratégica da JBS busca excelência em seus produtos e
serviços, almejando agregar conhecimento, tecnologia e os valores essenciais
em seus processos. Trabalhando para obter a liderança em todas as áreas de
atuação, a empresa procura aumentar o valor econômico agregado de seus
produtos e conceder a liberdade empreendedora necessária para tornar-se um
parceiro confiável a outras organizações, isto para assegurar o sucesso
financeiro, minimizando o tempo de produção, melhorando a qualidade e
reduzindo os custos em todos os segmentos que atua ativamente. A visão
compartilhada é a base para o aprendizado e crescimento da organização, e o
ponto de referencia para todo o processo gerencial, com isso, as estratégias
adotadas pela empresa devem girar em torno das metas descritas na visão do
negócio.
3.4.2 Comunicação e Vinculação
A comunicação e vinculação dos processos estão diretamente ligadas
ao alinhamento das metas, a remuneração e educação dos funcionários. Com
isso a JBS necessita:
a) melhorar setup das linhas por meio de treinamentos, para alcançar
mais flexibilidade no atendimento aos clientes, passando a atender
volumes pequenos;
b) buscar fazer com que as negociações do preço da matéria-prima
ocorram diretamente entre o cliente e a trading;
c) buscar parcerias para atuar nos mercados de cosméticos e sabonete
líquido.
3.4.3 Planejamento e estabelecimento de metas
Estabelecidas as metas para as perspectivas, financeira, dos clientes,
dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os executivos podem
então avaliar se as iniciativas atuais permitirão atingir os objetivos previstos no
51
planejamento, ou se serão necessárias novas iniciativas. Para o ano de 2012 a
JBS estabeleceu as seguintes estratégias:
a) ter mentalidade diferenciada, oferecendo cada vez mais serviços
competitivos como atendimento, versatilidade, desenvolvimento e
logística ao mercado, garantindo aumento da receita e produtividade;
b) buscar novos clientes;
c) buscar novos terceiristas, oferecendo redução de custos;
d) produzir para marcas que hoje têm produção própria;
e) desenvolver a linha de marcas próprias junto a varejistas e
atacadistas;
f) fornecer novas opções de massa base no mercado, como a massa
pré-formulada que atenda às necessidades específicas dos clientes.
Com isso será possível obter maior valor agregado, reduzindo os
custos de estoque e operações do cliente;
g) investir em pequenos negócios com maior valor agregado.
3.4.4 Feedback e aprendizado e crescimento
a) sistema de feedback: incentivar o desempenho dos colaboradores faz
com que o rendimento dos mesmos ofereça melhores resultados à
entidade. Com isso a JBS busca proporcionar aos funcionários
suportes de motivação e crescimento profissional buscando um
retorno positivo;
b) o trabalho em equipe é uma das iniciativas adotadas pela empresa, a
convivência e a troca de informações faz com que o serviço
executado pelo colaborador tenha mais consistência e qualidade;
c) o nível de capacitação, motivação e satisfação dos funcionários está
vinculado à remuneração, disponibilidade dos recursos, ao capital
humano e intelectual e às habilidades estratégicas.
A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. Um programa de comunicação com base ampla compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. (CAVALHEIRO; MARCONATTO; AMARAL, 2006, p.21).
52
3.4.5 Mapa Estratégico
Figura 19: Modelo de mapa estratégico
Fonte: Elaborado pelos autores, adaptado de Nara, Storch e Storch (2004) e Vasques (2012).
53
3.4.6 Análise das Perspectivas
a) Perspectiva financeira: a empresa JBS encontra-se na fase de
colheita, onde a mesma deve fazer o uso do fluxo de caixa
operacional e direcionar sua atenção para a diminuição do capital de
giro. Essa perspectiva tem como objetivo aumentar as vendas e o
mix de produtos, cumprir com os compromissos financeiros e reduzir
os custos, proporcionando, assim, o crescimento e desenvolvimento
almejado pela entidade e acionistas;
b) Perspectiva dos clientes: tempo, qualidade, desempenho e serviço
são fatores que se enquadram nessa perspectiva. A empresa JBS
oferece um bom suporte a seus clientes, com produtos diferenciados
e pontualidade nas entregas. Esse desempenho faz com que a
participação da empresa perante o mercado tenha resultados
compensadores;
c) Perspectiva dos processos internos: com base nos processos de
inovação, operações e tecnologia, essa perspectiva procura
identificar os processos mais críticos desenvolvidos pela entidade. A
empresa JBS apresenta resultados positivos neste item, pois tem
ferramentas que possibilitam a execução e o desenvolvimento
desses processos. Mesmo não tendo um ciclo de inovação frequente
para os instrumentos de produção, a entidade investe na qualidade,
fazendo com que o resultado final de suas operações seja
satisfatório;
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: esta perspectiva provém
de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais. Na empresa JBS esta questão é bem executada,
pois a mesma oferece treinamentos e incentiva o desenvolvimento e
aperfeiçoamento dos funcionários aumentando, assim, o nível de
capacitação, motivação e satisfação que eles representam.
Disponibiliza também os recursos essenciais para que o serviço seja
realizado com qualidade e eficácia.
54
3.5 Discussão e parecer final sobre o caso
A proposta de pesquisa procura aplicar as ferramentas do balanced
scorecard como um instrumento para a gestão estratégica de uma
organização, utilizando como base um estudo de caso na empresa JBS S/A,
uma entidade de grande porte que industrializa produtos de higiene e limpeza
para mercado interno e externo.
O BSC, conforme Santos (2006), transformou-se em uma importante
ferramenta gerencial, associado a um novo e diferenciado cenário
mercadológico. É um medidor de resultados que proporciona a unidade de
negócios uma visão futura de sua situação. Por meio de indicadores financeiros
e não financeiros, avalia quais as reais necessidades que a empresa
apresenta, direcionando uma solução, com base em resultados concretos, ou
seja, por meio de um planejamento.
O estudo realizado na empresa JBS teve início com a análise da missão,
visão, valores, clientes, fornecedores e concorrentes, com o entendimento do
modelo do negócio, do ciclo dos processos e do posicionamento de mercado
que a empresa apresenta.
Após analisar as informações necessárias para a formulação do BSC,
foram identificados os fatores que compõem essa ferramenta, sendo eles: os
segmentos e o relacionamento com os clientes, os canais de distribuição, a
proposta de valor, as atividades-chave desenvolvidas, os principais recursos,
as principais alianças, a estrutura de custos, as fontes de receitas, a ligação
com o ambiente político legal, econômico, social, tecnológico e ambiental e a
matriz SWOT.
Com a análise destas informações, foi possível esclarecer a visão e a
estratégia organizacional, proporcionar a comunicação e vinculação dos
processos, estabelecer metas através de um planejamento, direcionar os
processos de feedback e aprendizado e crescimento e montar a estrutura de
um mapa estratégico, relacionando, assim, cada perspectiva aos dados
colhidos na pesquisa.
Nara, Storch e Storch (2004) expõem o mapa estratégico como o
processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis para
55
os clientes. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a
descrição e gerenciamento da estratégia.
Trabalhando dentro das perspectivas descritas no modelo do BSC,
financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e crescimento,
e ainda acrescentando uma quinta perspectiva, a de sustentabilidade, foi
elaborado o mapa estratégico. Esta ferramenta expõe todos os procedimentos
desenvolvidos durante certo período e proporciona a direção para decisões
futuras. É, sem dúvida, um instrumento diversificado que, além de aumentar a
rentabilidade, preocupa-se com o ambiente organizacional e as pessoas
envolvidas.
56
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante do estudo realizado e o confronto da teoria com a prática, foi
possível identificar a relação dos dados colhidos na empresa com os
instrumentos compostos pelo BSC, propondo:
a) os clientes mais importantes concentram-se nos segmentos
farmacêutico e químico, porém eles apresentam um elevado volume
de venda para um único cliente, o que pode gerar um risco para a
empresa. Com isso recomenda-se a busca de novos clientes;
b) atualmente a empresa apresenta uma posição desconfortável em
relação a pequenos volumes e especialidades. Desta forma, sugere-
se buscar parcerias para a fabricação em quantidades menores e de
forma mais diversificada;
c) a organização oferece um bom suporte a seus clientes, com produtos
diferenciados e pontualidade nas entregas. Esse desempenho faz
com que a participação da empresa perante o mercado tenha
resultados positivos, todavia a JBS precisa melhorar o atendimento
investindo no setup das linhas por meio de treinamentos, para
alcançar mais flexibilidade e eficácia e fazer visitas aos clientes com
mais frequência para detectar suas necessidades;
d) considerando que o diferencial da JBS é a qualidade e o custo da
mão de obra industrial é baixo, seria interessante avaliar a viabilidade
de melhorar a tecnologia atualmente utilizada, possibilitando ainda
mais a redução dos custos e aumentando a eficiência dos processos;
e) atualmente está sendo fabricado um volume consideravelmente
menor que a capacidade da fábrica de sabão em barra suporta,
devido a queda nas vendas. Recomenda-se a realização de um
trabalho para aumentar a comercialização destes produtos,
possibilitando o aumento da produtividade e diminuindo sua
capacidade ociosa;
f) fornecer novas opções de massa base no mercado, como a massa
pré-formulada que atenda às necessidades específicas dos clientes.
57
Com isso será possível obter maior valor agregado, reduzindo os
custos de estoque e operações do cliente;
g) o aumento do poder aquisitivo da classe C e o desenvolvimento
econômico de outras regiões abrangidas pela empresa conforme
constatado na pesquisa, ameaçam os negócios de sabão e sabonete
em barra. Com isso, sugere-se a reativação da fábrica de líquidos
ampliando sua estrutura para a produção de sabonetes líquidos;
h) Procurar utilizar o mapa estratégico sugerido na figura 22 como
forma de nortear o planejamento organizacional.
58
CONCLUSÃO
Através da pesquisa desenvolvida foi possível perceber a importância do
balanced scorecard para o planejamento estratégico de uma organização. Por
meio de suas quatro perspectivas equilibradas proporciona à empresa uma
visão em longo prazo de sua real situação.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), as mudanças que vêm
ocorrendo no ambiente mercadológico exigem rápidas e contínuas adaptações
das entidades, visando não só seu crescimento, mas principalmente sua
sobrevivência no mercado. Dentre os sistemas de controle gerenciais
existentes, o BSC tem se destacado muito e proporcionado às empresas
resultados eficazes.
O tema desenvolvido é um método para o gerenciamento de entidades
que buscam crescimento organizacional com uma administração bem
estruturada. Para o profissional da área contábil, esta ferramenta proporciona
informações mais claras e precisas de procedimentos como a projeção dos
ativos intangíveis, investimento eficiente e eficaz para seu capital de giro,
decisões para o aumento da lucratividade através da redução dos custos de
produção e o estabelecimento de metas para aumento das vendas detectando
as alterações nos nichos do mercado, controle do fluxo de caixa, crescimento e
desenvolvimento de pessoal, entre outros diversos fatores que englobam os
processos de uma empresa.
O processo de elaboração do BSC de acordo com Padoveze (2010) é
executado em quatro etapas, sendo elas: tradução da visão, comunicação e
comprometimento, planejamento de negócios e feedback e aprendizado.
Diante do exposto foi realizado um levantamento de diversas
informações do ciclo operacional da empresa, como o estudo de seu modelo
de negócios, de seus ambientes analisando as forças e fraquezas que a
empresa apresenta e estudando as oportunidades e ameaças do mercado em
que atua, da sua visão e estratégias, dos processos de feedback e aprendizado
e crescimento e a estrutura do mapa estratégico.
Portanto, pode se concluir que o balanced, se alinhado ao planejamento
estratégico oferece a empresa vantagens competitivas e desenvolvimento
59
organizacional, além de proporcionar ferramentas que auxiliam os executivos a
aumentar a lucratividade e o retorno sobre seu capital.
60
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63
APÊNDICES
64
APÊNDICE A – Roteiro de estudo de caso
1 INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, os métodos e
técnicas utilizados na coleta de dados e o período do levantamento, assim
como as dificuldades e facilidades encontradas.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado:
a) Descrição dos procedimentos utilizados pela empresa na elaboração do
planejamento estratégico;
b) Política de gestão voltada para treinamento e desenvolvimento de
pessoal;
c) Análise dos fatores chaves para gerar mais valores aos clientes e
acionistas;
d) Depoimentos de profissionais da área.
1.2 Discussão
Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria
estudada e a prática realizada pela empresa.
1.3 Parecer Final
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
65
APÊNDICE B – Roteiro de observação sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Ramo de atividade: _______________________________________________
Localidade: _____________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Indicadores financeiros e não financeiros;
2 Processos internos;
3 Desenvolvimento de pessoal;
4 Rentabilidade dos acionistas;
5 Necessidades dos clientes;
6 Planejamento estratégico;
7 Visão organizacional;
8 Análise do Ambiente;
9 Participação da empresa perante o mercado;
10 Mensuração do desempenho.
66
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista para o gerente administrativo e
profissionais da área
I – IDENTIFICAÇÃO
Formação: ______________________________________________________
Experiência: _____________________________________________________
Localidade: _____________________________________________________
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais os benefícios que o BSC proporciona a uma empresa quando
aplicado como ferramenta de gestão empresarial?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2 É possível ter uma visão futura das estratégicas organizacionais
aplicando-as no BSC?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3 Quais as dificuldades na implantação do BSC na empresa?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4 O planejamento estratégico quando elaborado em sinergia com o
balanced scorecard pode oferecer melhores resultados à empresa?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5 É viável para a empresa JBS aplicar esta ferramenta?
______________________________________________________________
______________________________________________________________