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CONTROLADORIA

BALANCED SCORECARD

Problemas com indicadores: o quê medir e como fazê-lo?Processo do Balanced ScorecardIndicadores críticos de desempenho e KPI’sMapas estratégicos4 Perspectivas

CONTROLADORIA2Prof. Ms. Emerson Zíngaro

Dificuldade encontrada pelos gestores: O que medir?

Aquisições Competição Global

Fragmentação

mercado

Expectativa Clientes

Estratégia corporativa

Condições de

mercado

Organização matricial

Custo da liderançaLiderança

produto

Imagem externa

Organização interna

Competência

Tempo para lançamento

Qualidade

Gestão de Processos

Valor para acionistas

Valor da informação

No quê devemos focar? Como saber se estamos fazendo

a coisa certa?


Necessidade de métricas operacionais

` A tradução da estratégia para métricas operacionais forma a base de um bom sistema para acompanhamento de resultados

Visão

Missão

Estratégia

Mensuração dos resultados


Necessidade de métricas financeiras` A tradução da estratégia para métricas financeiras gera

importantes informações sobre qual a direção que deve ser tomada pela organização

Direção

Preço

Lucro

Vendas

ComprasDébit

os

Créditos

Prazos

Margens

Custos

Dizer NÃO

Custos Indiretos


Resultados financeiros nem sempre dão a direção...

` Utilizar apenas indicadores financeiros muitas vezes não resulta em um direcionamento adequado, podendo inclusive ser um estímulo desfavorável para a execução da estratégia

` Os problemas mais comuns dos indicadores financeiros são:` Direcionamento incompleto

` A maior parte dos relatórios analisa o desempenho passado (lagindictors) ao invés de fatores que determinam o desempenho e a rentabilidade futuros (lead indicators)

` A ambiente de negócios e a competição estão mudando drasticamente. Qualidade, inovação, serviços e velocidade no lançamento de produtos são tão essenciais para a sobrevivência e crescimento quanto os custos, mas raramente são mencionados nos relatórios existentes.

` Estímulo negativo:` Os relatórios às vezes estimulam ações que possuem um impacto

positivo no curto prazo, mas negativo no longo prazo


O que os indicadores financeiros não indicam...` Informações como lucro líquido não indicam se os

desejos e necessidades de nossos clientes foram atendidos ou quão eficientemente nossa organização está estruturada` Indicadores financeiros apenas indicam que a organização existe,

dado que eles refletem resultados do passado. Ex: lucro líquido

` Indicadores que efetivamente determinam o sucesso futuro de uma organização são qualidade, inovação, serviços e velocidade no lançamento de produtos.` Exemplos são a fidelidade dos clientes, percentuais de falhas do

sistema, número de empregados que recebem treinamento em atendimento ao cliente, market share, absenteísmo

` Perspectiva não-financeira é fundamental para explicar o desempenho da organização, e necessita ser incorporada no processo de avaliação de desempenho


Balanced Scorecard: visão geral` “Balanced Scorecard é um sistema de informação para o

gerenciamento da estratégia gerencial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores) financeiras e não-financeiras, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” Padoveze

` O Balanced Scorecard busca objetivos financeiros, mas tenta descobrir quais os vetores que levam ao alcance de tais objetivos.

` Busca medir o desempenho da organização sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento


As perspectivas do Balanced Scorecard

Perspectiva Financeira

Como é o nosso desempenho para

os acionistas?Perspectiva do

Cliente

Como o nosso cliente nos vê?

Perspectiva dos Processos Internos

Onde devem estar as nossas

excelências?Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Como conseguimos continuar a

adicionar valor?


Efeito é de causação:

ROCE

Lealdade dos clientes

Pontualidade das entregas

Ciclo dos processos

Qualidade dos processos

Capacidades do funcionário

Financeira

Clientes

Processos denegócios

Aprendizadoe crescimento

Ações de capacitação dos funcionários permitem que ciclos dos processos sejam mais curtos e a qualidade

seja aumentada. Isto permite que as entregas

sejam feitas pontualmente e a lealdade dos clientes

aumente. O aumento permite preços adequados,

aumentando o retorno sobre o capital


Balanced Scorecard deve permitir:` Tradução da visão: traduz a visão de forma compreensível

para os gestores, de forma que possam ser operacionalizadas –devem ser expressas como um conjunto de objetivos e indicadores que descrevem os direcionadores de longo prazo` Para onde está indo nossa organização? Define a direção da

organização` O que é necessário para chegar lá? Justifica a necessidade de diversas

atividades e o uso de recursos para se atingir tais objetivos` Como trabalhamos em conjunto? Provê argumentos para a estrutura da

organização` Quais são as prioridades? Reflexão sobre o que é importante para a

organização` Quem faz o quê e quando? Define papéis e responsabilidades e as

atribui` Como sabemos se o objetivo foi alcançado? Define padrões para

mensurar o desempenho da organização


Balanced Scorecard deve permitir:` Comunicação e comprometimento: os gestores

comunicam a estratégia para cima e para baixo na organização, ligando os objetivos empresariais aos objetivos departamentais – asseguram que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo e que todos os objetivos estejam alinhados entre si` O que se espera de mim? Direciona o comportamento` Como eu alcanço os meus alvos? Provê desafios e motivação /

recompensa para esforços adicionais` Como eu sei se sou um sucesso? Define os padrões pelos quais o

desempenho meu / de minha equipe são avaliados` Como eu sei o que fazer exatamente para atingir meus

objetivos? Define e comunica as atividades com clareza` Como devo priorizar minhas atividades? Estrutura o tempo

disponível e esforços


Balanced Scorecard deve permitir:` Planejamento de negócio: integram os planos

comerciais e financeiros; as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os gestores, formando uma base para se alocar recursos e estabelecer prioridades

` Feedback e aprendizado: o processo de feedback permite que a empresa monitore seus resultados de curto prazo e avalie as estratégias adotadas a partir do desempenho obtido –aprendizado estratégico


O modelo deve funcionar de forma cíclica

Visão, missão e

estratégiaSumário dos alvos

fundamentais e únicos da

organização

Metas

Itinerário básico para a empresa

chegar ao destino que deseja

Objetivos

Fornecem detalhes sobre o

que deve ser feito e quando

Indicadores

Indicação qualitativa e quantitativa da

medida que o objetivo é alcançado

Dados

O que é medido, como é coletado e

analisado?

Dado que fatores externos e internos podem influenciar partes do processo, ele deve ser realizado de forma cíclica


Fatores críticos de sucesso (FCS) e indicadores-chave dedesempenho (KPI)

Visão, missão e

estratégiaSumário dos alvos

fundamentais e únicos da

organização

Metas



Objetivos



Indicadores


medida que o objetivo é alcançado

Dados


analisado?

FCS: fatores que asseguram a continuidade da organizaçãoe que influenciam a medida em que a estratégia é implementada

KPI: um ou mais indicadores que tornam mensurável o desempenho de um fator crítico de sucesso

FCS

KPI


Da missão para os fatores críticos de sucesso

Missão:“Como fornecedor

preferido de nossos clientes, devemos

ser líderes em nosso segmento ao prover

os mais altos padrões de segurança e

qualidade a nossos clientes”.

Metas:•Serviço superar necessidades•Entusiasmo do cliente•Melhoria contínua•Qualificação funcionários•Atingir expectativas dos acionistas

Fatores Críticos:

•Retorno sobre capital•Fluxo de caixa•Rentabilidade•Consistência resultados

•Valor p/ clientes Tier I•Preço p/ clientes Tier II•Equipe alto desempenho

•Efetividade em cotações•Entrega JIT•Gestão Projeto superior•Serviço de qualidade•Segurança

•Melhoria contínua•Inovação de produto•Pessoal com autonomia

Fina

nça

Clie

nte

Proc

. Int

erno

Apre

ndz


Indicadores críticos de desempenho

Fatores Críticos de Sucesso:

•Retorno sobre capital•Fluxo de caixa•Rentabilidade•Consistência resultados

•Valor p/ clientes •Preço p/ clientes •Equipe alto desempenho

•Efetividade em cotações•Entrega JIT•Gestão Projeto superior•Serviço de qualidade•Segurança

•Melhoria contínua•Inovação de produto•Pessoal com autonomia

Fina

nça

Clie

nte

Proc

. Int

erno

Apre

ndz

Desempenho passado (lagging indicators)

•ROI•Fluxo de caixa

•Participação de mercado

•Sucesso em cotações•Ciclo de encerramento de projetos

•Receita por empregado•% vendas de novos negócios

Desempenho futuro (leading indicators)

•Confiabilidade do forecast de vendas•Atraso de entregas

•Índice de satisfação do cliente•Índices de preços

•Custos com retrabalho•Horas com clientes em novos projetos

•Sugestões de funcionários•Pesquisa de clima organizacional

Indicadores Críticos de Desempenho:


Processo de identificação dos dados para indicadores

Indicador de desempenho

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

DADOS

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Sistemas de TI

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Nós conseguiremos medir o que queremos?

GAP

•Há dados disponíveis?

•O que perderemos se trocarmos os indicadores?

•Como ligar os dados aos indicadores de

desempenho?

COMO LIDAR COMO PROBLEMA?


Alguns dados não estarão disponíveis...

4 Perspectivas(Financeira, Cliente, Proc. Internos, Aprendizagem)

•Dados facilmente disponíveis

•Dados existentes, mas não disponíveisTrabalhar dados para torná-los disponíveis

•Dados não existentes (GAP)Trabalhar para criar tais dados

•Como lidar com os GAPS?Priorizar os gaps mais importantesDeterminar a extensão do esforço necessárioDeterminar o plano de ação


Processo de implantação

Deve-se compilar os dados necessários pela primeira vez, torná-los os valores correntes como parâmetros e determinar os valores futuros esperados.Quando as métricas são elaboradas, deve-se colocar a questão – os dados obtidos serão suficientes para gerar a imagem esperada?

Dados


analisado?

Situação Corrente

Situação corrente conforme dados

coletados

Situação Futura

Determinar valores futuros

esperados através de benchmarking, melhores práticas ou planos de açãoBusiness

Inteligence Ponto de Partida Novos

“padrões”


Processo de análise dos dados e planos de ação sobre gaps

Dados


analisado?

Situação Corrente


coletados

Situação Futura


esperados através de benchmarking, melhores práticas ou planos de ação

Ponto de Partida

Novos “padrões”

Análise do GAP

Diferença entre situação corrente e situação futura

Planos de Ação

Quais as iniciativas para fechar o gap e

quais resultados são esperados?

Comparar o desempenho corrente com expectativas futuras, analisando os gaps: - formular planos de ação para fechá-los; - ou ajustar as expectativas futuras

Após ações serem implementadas, novas medidas podem ser determinadas para levar a novas melhorias


Para passar da mensuração para a melhoria –` Algumas questões terão de ser respondidas:

` O que a diferença entre a situação corrente e a situação futura significam para a organização? E o que causa esta diferença?

` Qual é a prioridade para fechar os gaps?` Quando esforço será necessário?` Há indicações de como o ajuste deve ser realizado?` Há indicações de que os padrões devam ser ajustados?` Há indicações de que outros dados serão necessários para

mensurações eficientes?` Há indicações de que serão necessários ajustar ou remover

tarefas ou responsabilidades, ou até criar novas?` Há indicações de que o sistema de recompensas será alterado?


Processo sumarizado: da Visão até a AnáliseVisão,

missão e estratégia

Sumário dos alvos fundamentais e

únicos da organização

Metas



Objetivos



Indicadores


medida que o objetivo é alcançado Dados


analisado?Situação Corrente


coletados

Situação Futura


esperados através de benchmarking, melhores práticas ou planos de ação

Análise do GAP

Diferença entre situação corrente e situação futura

Planos de Ação

Quais as iniciativas para fechar o gap e

quais resultados são esperados?

Desenvolvimento

Implantação

Análise


Alterações esperadas na organização

Alterações culturais:•Valores

•Sistema de recompensas•Relações•Hábitos

Alterações em processos:•Mensuração•Otimização

•Novos processos

Alterações de TI:•Data warehouse

•Data mining•Ajustes nos sistemas correntes

Alterações organizacionais:•Papéis•Tarefas

•Responsabilidades•Estrutura


Problemas com o componente humano` Dado que, no fim das contas, serão as pessoas que

determinarão o sucesso do Balanced Scorecard, é importante prestar atenção no fator humano

` Posturas esperadas` “Mensurações são coisas perigosas, ameaçadoras”` "Balanced Scorecard é uma forma de aumento de controle"` ”Mais um modismo"` ”Nós vamos mudar o jeito de trabalhar outra vez?"` ”O que eles esperam de mim?"` ”Por quê?"` ”O que isto pode fazer por mim (e pela organização)?“

` Comunicar, comunicar, comunicar:` Mensurar desempenho está focado em processos, não

indivíduos


Enfoques do Balanced Scorecard` Premissa: a combinação de indicadores financeiros e não-

financeiros orientará a organização para o alcance de suas estratégias; as medidas de desempenho são divididas em quatro perspectivas ou enfoques:` Financeiro` Do cliente` Dos processos de negócio` Aprendizado e crescimento

` Para cada enfoque, devem ser associados objetivos e metas, que possam ser monitorados por indicadores específicos

` Mapas Estratégicos: são mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores


1. Perspectiva Financeira` Meta de longo prazo da empresa: gerar retornos superiores a

partir do capital nela investido` Deve-se reconhecer que nem todas as unidades de negócio

possuirão estratégias equivalentes ou serão capazes de gerar os mesmos retornos financeiros

` Balanced Scorecard permite:` Explicitar os objetivos financeiros da cada unidade de negócios` Ajustar objetivos em função das fases de seus ciclos de vida

` Crescimento: estágio inicial, com alto potencial de crescimento, necessitando de recursos e ainda produzindo baixos retornos

` Sustentação: já se possui alta parcela de mercado, pouco crescimento é esperado, investimentos associados a racionalizações e alta geração de fluxos de caixa

` Colheita: investimento apenas em manutenção, maximizando caixa


1. Perspectiva Financeira` Vetores da perspectiva financeira são condicionados por:

` Setor de mercado` Ambiente competitivo` Estratégia da unidade de negócios

` Objetivos financeiros podem ser baseados em:` Aumento de receita: ampliação da oferta de bens e serviços,

conquista de novos clientes ou mercados, mudanças de mix` Melhoria de produtividade: baixar custos diretos, reduzir uso de

custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades` Utilização de ativos: reduzir capital de giro, desfazer-se de ativos

improdutivos

` Administração de riscos: assegurar que estratégias impliquem em redução de variabilidade dos lucros


1. Perspectiva Financeira

Aumento de receita e mix

Redução de custos / aumento de

produtividade

Utilização dos ativos

Crescimento - Aumento da taxa de vendas por segmento- % de vendas gerado por novos produtos / serviços / clientes

- Receita/funcionário - Investimento (% de vendas)- P&D (% de vendas)

Sustentação - Fatia de clientes- Vendas cruzadas- % de vendas de novas aplicações- Lucratividade por cliente e linha de produto

- Custos x custos dos concorrentes- Taxas de redução de custos- Custos indiretos / % de vendas

- Índices de capital de giro - ROC por ativo (ciclo de caixa)- Taxa de utilização dos ativos

Colheita -Lucratividade por cliente e linha de produto- % de clientes não-lucrativos

- Custos unitários (por unidade, por transação)

- Retorno- Produtividade


2. Perspectiva dos clientes` Visão e missão de empresas freqüentemente indicam:

Ser o principal fornecedor de nosso cliente

` Unidades de negócio devem traduzir declaração de missão em objetivos específicos baseados no mercado

` Empresas devem identificar quais os segmentos de clientes que desejam servir e mercados onde querem competir` Perspectiva de clientes permite assegurar que medidas essenciais

de resultados estejam alinhadas a clientes e segmentos` Permitem identificar a proposta de valor oferecida

` Tradicionalmente, parte dos clientes desejará:` Menor preço possível` Maior valor pelo que pagam


2. Perspectiva dos clientes` Medidas:

` Essenciais: são comuns a todos os tipos de empresas` Estratégicas: medidas específicas apresentadas para gerar a fidelidade e

satisfação do cliente-alvo – propostas de valor

` Grupos de medidas essenciais dos clientes:

Medidas essenciais DescriçãoParticipação de mercado Proporção de negócios em um dado mercado (em termos

de clientes, valores gastos ou volumes vendidos)Captação de clientes Intensidade com que uma unidade atrai ou conquista

novos clientes ou negóciosRetenção de clientes Intensidade com que uma unidade retém ou mantém

relacionamentos contínuos com seus clientesSatisfação de clientes Nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios

específicos da proposta de valor da companhiaLucratividade de clientes Lucro específico do cliente ou segmento, após serem

alocados todos os custos e despesas necessários para sustentar negócios com este cliente


2. Perspectiva dos clientes` Medidas estratégicas envolvem os vetores de desempenho

dos resultados fornecidos aos clientes: é a proposta de valor da empresa: ` “O que uma empresa deve oferecer aos seus clientes para

alcançar altos níveis de satisfação, retenção, captação e, conseqüentemente, participação de mercado?”

` Atributos dos produtos / serviços: funcionalidade do produto, preço e qualidade – o que é efetivamente ofertado ao cliente

` Relacionamento com clientes: a forma como o produto / serviço é entregue ao cliente, envolvendo tempo de resposta e conforto na entrega –> expectativa;

` Imagem e reputação: fatores intangíveis que atraem o cliente – é onde se alcança a fidelização


2. Perspectiva dos clientes` Exemplo de proposta de valor

Atributos do produto RelacionamentoImagem

Benefício do preço

Estilo e design Qualidade Disponibilidade Experiência da

compraImagem da

marca

Medidas estratégicas-Preço

unitário médio no

varejo- Transação

por loja

-Margem- Taxa de

crescimento de produtos

-Taxa de retorno

Falta de estoque em %

-Comprador “fantasma”

-Participação de mercado

-Preço especial para marcas de

grife

Medidas essenciais

Fidelidade dos clientes(crescimento vendas anuais)

Satisfação dos clientes(pesquisa de opinião)


3. Perspectiva dos processos internos` Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os

executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente.` Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que

processos de negócios devemos alcançar a excelência?”` Sistemas convencionais focalizam em monitoração e melhoria

de indicadores de custo, tempo e qualidade dos processos de negócios existentes

` Requisitos dos processos devem decorrer das expectativas dos participantes externos específicos


3. Perspectiva dos processos internos` Processo de inovação deve ser incorporado:

` Ressalta importância de entender o segmento e mercado onde deseja atuar para projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam este segmento

` Força a empresa a atribuir importância a processos de pesquisa, projetos e desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados

` Processos operacionais correntes ainda devem ser enfatizados, desde que se busquem as características que permitam oferecer produtos e serviços superiores aos atuais:` Tempo: de processo, de desenvolvimento, ciclo de venda` Qualidade: defeitos, desperdícios, retrabalhos, perdas, devoluções` Custo: vinculados prioritariamente às atividades relevantes (ABC)


Satisfação das necessidades

do clienteIdentificação das

necessidades do cliente

Gest

3. Perspectiva dos processos internos

Alvo em segmentos lucrativos

Ajustamento do cliente ao

canal

Serviço de qualidade Venda cruzada

Medidas estratégicas-Qualidade da fatia

de mercado (lucratividade por

segmento)

-Percentual da receita com novos

produtos-Mix de canal

-Índice interno de

satisfação do cliente

-Nova receita por vendedor-Contatos de venda por

vendedor-- Proporção da venda

cruzada

Pontos estratégicos

Criação doproduto

Definiçãodo mercado

Relaciona-mento

Distrib.e serviço

Mercadoe venda

Especif.dos canais

Gestão do risco

Gestão do negócio

Processo de inovação Processo de operações Serviço pós-venda


4. Perspectiva de aprendizado e crescimento` Objetivos das perspectivas financeira, do cliente e de processos

internos revelam onde empresa deve se destacar para obter desempenho excepcional` Objetivo de aprendizagem e crescimento oferecem a infra-

estrutura para a consecução dos objetivos estabelecidos nas outras 3 perspectivas

` “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

` Uso de indicadores financeiros é bastante perigoso no curto prazo, uma vez que gastos com desenvolvimento são tratados como despesa do exercício, de forma que sua redução implica em aumento de resultados de curto prazo


4. Perspectiva de aprendizado e crescimento` Capacidades dos Funcionários: modelos anteriores determinavam

que empregados eram contratados apenas para executar tarefas determinadas por gerentes e engenheiros; hoje, predominam rotinas automatizadas, exigindo-se mais do pessoal de frente` • Satisfação dos funcionários,` • Retenção de funcionários,` • Produtividade dos funcionários.

` Capacidades dos Sistemas de Informação: funcionários necessitam de feedback rápido, oportuno e preciso, de forma a sustentar programas de melhoria e redução de custos –> serviços de informação

` Motivação, Empowerment e Alinhamento: funcionários devem ser motivados e incentivados a agir no interesse da empresa, precisando de liberdade para agir e decidir o que deve ser feito


Mapas estratégicos


Gerdau: “ser empresa internacional de classe mundial”

Crescer incrementalmente

Maximizar o Mercado Reduzir os Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos

produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento

com o cliente

Otimizar a operação de

atendimento da demanda

Melhorar a eficiência de

Processos Produtivos

Manter conformidade com

a legislação ambiental

Melhorar a Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver Competências

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurança no ambiente de

trabalho

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos

Perspectiva de Clientes

Eficácia Operacional: Menor Custo


Perspectivas Financeiras e de ClientesPerspectiva Financeira

Objetivo estratégico IndicadorMaximizar o resultado Lucro Operacional LíquidoCrescer incrementalmente Participação de Mercado

FaturamentoReduzir custos Custo Total

Produtividade

Perspectiva de ClientesObjetivo Estratégico Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade

http://www.gerdau.com.br/port/index.asp


Perspectivas de Processos e AprendizadoPerspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico IndicadorManter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes

Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entregaMelhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-primaMelhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentosAvaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e AprendizadoObjetivo Estratégico Indicador

Orientar a empresa a resultados Pesquisa com ColaboradoresDesenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competênciasGarantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes


Mapas estratégicos` Mapas Estratégicos: são mapas que permitem visualizar os diferentes itens

do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores


BALANCED SCORECARD


45


46


47

Plano de Implantação

Definição e Priorização de Ações

Definição de Indicadores e Metas

Definição e Interrelacionamento

de Objetivos

Identificação de Estratégias Genéricas

Revisão da Estratégia


Relações de causa e efeito – mapa estratégico

ROCE

Lealdade dos clientes

Pontualidade das entregas

Ciclo dos processos

Qualidade dos processos

Capacidades do funcionário

Financeira

Clientes



Perspectiva

Objetivo da empresa: lucratividade,aumento de vendas

Fatores críticos de sucesso associados a clientes: satisfação, captação, retenção, lucratividade, fidelização, etc.

Processamentos internos: custos, qualidade, tempo e desempenho

Infra-estrutura para a obtenção do desempenho –capacitação dos funcionários e dos sistemasde informação


Visão de Kaplan sobre necessidade de crescimento` O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a

base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente, e mais rapidamente do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa -somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.”


Exemplo de indicadores possíveis


Exemplo de Balanced Scorecard


Indicadores selecionados: Indústria de Malhas Serra Negra

` Financeiro` Margem operacional (%)` Dias de estoque

` Do cliente` Quantidade de designs novos por coleção` % vendas gerado por novos designs` Devolução por qualidade (%)

` Dos processos de negócio` Rejeição no controle de qualidade (%)` Tempo de máquinas paradas (setup, manutenção, etc)

` Aprendizado e crescimento` Absenteísmo` Tempo médio de produção` Horas treinamento em design


Mapa estratégico – Indústria de Malhas Serra Negra

Margem operacional

Quantidade de novos designs

Devolução por qualidade

Tempo de máquina parada

Rejeição no controle de qualidade

Absenteísmo

Financeira

Clientes



Remunerar acionistasCumprir orçamento

Vender volume previstoFaturar nos prazos

Cumprir programa prdReduzir estoquesOtimizar fabricaçãoReduzir preços insumosMelhorar qualidade

Investir continuamenteem Recursos Humanos

Tempo médio de produção

% vendas por novos designs

Dias de estoque

Horas treinamento em design


Bibliografia` Frezatti, F., Rocha, W., Nascimento, A.R. e Junqueira, E. "Controle gerencial:

uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto econômico, comportamental e sociológico." São Paulo, Brasil: Editora Atlas, 2009

` Kaplan, R.S. e Norton, D.P. "A estratégia em ação: balanced scorecard." Rio de Janeiro, Brasil: Editora Campus, 1997

` Kozak-Holland, M. “Measurements & Balanced Scorecard - Toronto SPIN”, in http://www.torontospin.com/torontospin/events.asp, consulta em 20/08/2010

` Padoveze, C.L. "Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação." São Paulo, Brasil: Cengage Learning, 2009

` Pereira, M.A. “Gestão Estratégica e Balanced Scorecard” www.marco.eng.br, consulta em 20/08/2010

http://www.torontospin.com/torontospin/events.asp

http://www.marco.eng.br/


Atividade

(Grupo ) 9 Elabore uma proposta de BSC para a empresa escolhida e distribuaos objetivos, as estratégiase indicadores pelas 4 perspectivas.


Os 5 Princípios de uma Organização Orientada à Estratégia

1) Tradução da Estratégia;2) Mobilizar a Liderança;3) Estratégia como um Processo Contínuo;4) Estratégia Tarefa de Todos5) Alinhamento


Processo Contínuo

1) Reuniões Estratégicas;2) Vínculo do Processo Orçamentário com

a Gestão da Estratégia;3) Gestão Integrada das Iniciativas

Estratégicas


Conceito de Inovação de Valor

CUSTOS

INOVAÇÃO DE VALOR

VALOR PERCEBIDOO PELOS CLIENTES


Diagrama Elevar, Reduzir, Eliminar, Criar

Eliminar=Dos elementos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?Reduzir=Que elementos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?Elevar=que elementos devem ser elevados bem acima do padrão setorial?Criar=Dos elementos que nosso setor nunca ofereceu, quai podem ser criados?


VALOR

“Decidimos não competir com a Sony e a Microsoft. Em vez disso lutaríamos com a indiferença dos que não tem videogames.”Shigeru MiyamotoDesigner do Wii(Nintendo)


O Papel da Equipe Executiva

� Formular, consensar e propor uma estratégia para a organização;� Construir o mapa estratégico;� Aprovar a estratégia junto ao Conselho;� Desdobrar e negociar as grandes metas

da organização;� Desenvolver um sistema de incentivos

atrelados à estratégia;� Formar a próxima geração de líderes;


Por que desdobrar a estratégia?

¾ Criar senso da propriedade nos vários níveis organizacionais;¾ Dar sinergia aos esforços;¾ Aumentar o grau de conhecimento da

estratégia


Quantos objetivos estratégicos deve haver em um Mapa?

¾ Não a resposta certa¾Cada organização vivência realidades

distintas;¾ Kaplan e Norton sugerem 20 objetivos

estratégicos globais;¾ Com o amadurecimento há uma

tendência de redução de números de objetivos estratégicos


Indicadores Estratégicos

� São eles que fornecem informações sobre o alcance dos objetivos estratégicos

Regra Básica:� o indicador deve ser claro, específico e

mensurável�O custo de identificar e monitorar o

indicador não pode ser maior que o valor adicionado pelo mesmo.


Indicadores Estratégicos (Tendência e Resultado)

Indicadores de Resultado` Indicam resultado de um processo ou resultado

financeiro;` Metáfora: espelho retrovisor do automóvel –mostra o

que já passou.Indicadores de Tendência` Indicam tendências futuras de outros indicadores;` Tratam de atividades críticas para o alcance dos

indicadores de resultado;` Metáfora: olhar para frente do (para-brisa), mostra o

que há por vir



Indicadores de Resultado` Indicam resultado de um processo ou resultado

financeiro;` Metáfora: espelho retrovisor do automóvel –mostra o

que já passou.Indicadores de Tendência` Indicam tendências futuras de outros indicadores;` Tratam de atividades críticas para o alcance dos

indicadores de resultado;` Metáfora: olhar para frente do (para-brisa), mostra o

que há por vir



SEMPRE – todo o objetivo estratégico deve ter pelo menos um indicador de resultado

Para os objetivos estratégicos onde o desafio é muito grande deve se ter pelo menos um indicador de tendência, idealmente nas perspectivas de processos e aprendizagem e crescimento.



Certifique-se estar mensurando o objetivo estratégico;Nunca tenha mais que 3 indicadores por objetivo estratégico;Cuidado com excesso de indicadores financeiros


Metas

É o valor que se quer atingir para o indicador em um determinado instante t no futuro.

Através das metas, a organização comunica aos funcionários, a velocidade da mplementação da estratégia para alcançar a visão de futuro


Algumas das dificuldades

o Foco no Curto Prazo;oCostuma ser um exercício de minimização

por um lado e de maximização por outro;oÊnfase excessiva nas discussões das

metas financeiras e discussão insuficiente para as demais metas


Iniciativas Estratégicas

É um projeto que tem por objetivo possibilitar a organização alcançar a meta proposta para o indicador estratégico de longo prazo.- Obj.= Lançar novos produtos –Número

novos produtos lançados;- Iniciat.=Projeto de redesenho de

processo de desenvolv. De novos produtos


Iniciativas Estratégicas

- Compreender que tem inicio, meio e fim;- Essencial para o alcance da estratégia;- Conseguir manter o número de iniciativas

próximo 15 a 20

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