balanced scorecard: a importância de medir e gerir a performance

BALANCED SCORECARD:A IMPORTÂNCIA DE MEDIR E GERIR A

PERFORMANCE

PAULINO SILVADOCENTE DO ISCAP

[email protected] Encontro ACES Porto Oriental05.mai.2016

AGENDA1. Introdução2. Breve Enquadramento Histórico3. Medição e Gestão da Performance4. Balanced Scorecard5. Conclusão

PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016 2

FERRAMENTAS DE GESTÃOBALANCED SCORECARD

PAULINO SILVALECTURER ISCAP

RESEARCHER CICE & CECEJ

ENQUADRAMENTO HISTÓRICO

3

BABILÓNIA

RICTOR

NOR

TON

PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016

ANTIGO EGITO

ANTIGA GRÉCIA4

HISTÓRIA• Os registos mais antigos de atividades

comerciais que se conhecem são os efetuados em tábuas de barro referentes ao pagamento de salários na Babilónia no ano de 3600 a.C.

• Mais tarde, outros registos também foram encontrados no Antigo Egito e na Antiga Grécia.


ARSENAL DE VENEZA

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:View_of_the_entrance_to_the_Arsenal_by_Canaletto,_1732.jpg6

HISTÓRIA• Na primeira metade do século XV o Arsenal de

Veneza possuía:“Contabilidade de custos, verificações e balançospara controlo;... administração de recursos humanos; controlo do inventário; controlo de custos.”

Fonte: Radip N. Khandwalla, 1977, The Design of Organisations.

(*) O Arsenal de Veneza era a maior instalação industrial do mundo, empregando quase 2 mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra (aprox. 24 km2).


REVOLUÇÃO INDUSTRIAL1780-1830

http://www.flickr/photos/34243234128

A contabilidade de gestão viveu a sua época de ouro no período que se inicia a partir da revolução

industrial até por volta de 1925.

RELEVÂNCIA PERDIDA

1925 - 1980


RELEVÂNCIA PERDIDA: PORQUÊ?A informação proporcionada pelos sistemas de contabilidade de gestão era:

“too late, too aggregated and too distorted to be relevant for planning and control decisions”

Johnson & Kaplan, 1987

[demasiado tardia, demasiado agregada e demasiado distorcida para ser relevante para a tomada de decisões

de planeamento e controlo]


O NOVO AMBIENTE ECONÓMICOAntigamente Atualmente

Orientação Produto Mercado

Principal componentedocustodeprodução Custosdiretos Custos indiretos

Ciclodevida Longo Curto

Variedade dagamadeprodutos Reduzida Elevada

Fixaçãodopreço Combasenocustodeprodução Combasenaconcorrência

Complexidade doprocessoprodutivo Reduzida Muitoelevada


RELEVÂNCIA READQUIRIDA


RELEVÂNCIA READQUIRIDA• A partir dos finais da década de 1980,

começa a surgir um movimento generalizado entre académicos e profissionais reclamando a necessidade de se desenvolverem novos instrumentos de contabilidade e controlo de gestão.


NOVOS INSTRUMENTOS• Total Quality Management• Life-Cycle Costing• Target Costing• Activity-Based Costing / Management• KPI - Key Performance Indicators


ENQUADRAMENTO• Neste enquadramento de novos

instrumentos de contabilidade e controlo de gestão, surge também a necessidade de valorizar a medição e a gestão da performance.


MEDIR vs. GERIR

17PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016

MEDIÇÃO E GESTÃO• Recentemente, no editorial de uma das

principais revistas científicas de contabilidade de gestão, ‘Management Accounting Research’ Mike Bourne publicou ‘Emerging issues in performance measurement’, onde destaca o papel dos sistemas de medição da performance...


MEDIÇÃO DA PERFORMANCEExistemuita

investigaçãonodesenvolvimentoeimplementaçãode

sistemasdemediçãodaperformance,mas…


GESTÃO DA PERFORMANCE...éprecisofazermais

investigaçãosobreaformacomoamediçãodaperformancedeveserutilizadaparagerira

performancedaorganização.


FERRAMENTAS DE GESTÃOBALANCED SCORECARD

PAULINO SILVALECTURER ISCAP

RESEARCHER CICE & CECEJ

BALANCED SCORECARD

O BALANCED SCORECARD• É um modelo de medição e gestão da

performance, que surgiu pela primeira vez, em 1992, na Harvard Business Reviewatravés de Robert Kaplan e David Norton e que foi evoluindo ao longo dos anos.


1992

Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1992).The BalancedScorecard - Measures that DrivePerformance.Harvard BusinessReview,70(1),71–79


1993

Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1993).Putting theBalanced Scorecard toWork.Harvard Business Review,September-,134–142.


1996

Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1996).Using the BalancedScorecard asaStrategicManagement System.HarvardBusiness Review,Jan-Fev,75–85.


1996

Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1996). Linking the BalancedScorecard toStrategy.CaliforniaManagement Review,39(Fall1996),53–79.


2000

Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(2000).Having trouble with yourstrategy?Then map it.HarvardBusiness Review,78(5),167–176.


2006

Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(2006).How ToImplement aNewStrategy Without DisruptingYour Organization.HarvardBusiness Review,March 2006,100-109.


MODELO DO BSC

PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016

VISÃO E ESTRATÉGIA

"Para alcançar a nossa visão, como devemos aparecer perante os nossos clientes?"

Perspetiva do ClienteObjetivos Medidas Metas Iniciativas

"Para ter sucesso financeiramente, como

devemos aparecer perante os acionistas?"

Perspetiva FinanceiraObjetivos Medidas Metas Iniciativas

"Para satisfazer os nossos acionistas e

clientes, em que processos de negócios

devemos ser excelentes?"

Perspetiva de Processos Internos de NegócioObjetivos Medidas Metas Iniciativas

"Para alcançar a nossa visão, como

sustentaremos a nossa capacidade de mudar e

melhorar?"

Perspetiva de Aprendizagem e CrescimentoObjetivos Medidas Metas Iniciativas

29

Fonte:Adaptado deKaplan,R.S.andD.P.Norton(1996).

PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC• Promover a focalização na estratégia da organização

a todos os níveis da gestão, através de uma metodologia de gestão estratégica integrada;

• Estabelecer uma visão partilhada do negócio, facilitando a comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos;

• Traduzir a estratégia em ação, tornando-a operacional e ao alcance de todos;


PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC• Alinhar o capital intelectual da organização

com a visão, a missão, a estratégia e a performance;

• Clarificar as relações de causa-efeito entre diferentes perspetivas e respetivos objetivos e indicadores;

• Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico.


BALANCED SCORECARD• Começou por ser apenas um sistema de

medição da performance...

• ... mas mais tarde acabou por se tornar um eficaz sistema de gestão da performance.


EVOLUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO

BSCSETORPRIVADO

KAPLANENORTON(1992)

BSCSETORPÚBLICO

KAPLANENORTON(2001)

NIVEN(2003)PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016 33

MODELO BSC: SETOR PÚBLICO

PROCESSOS INTERNOSPara satisfazer os clientes sem exceder o orçamento, em que

processos de negócio devermos ser excelentes?

FINANCEIRAComo acrescentamos valor aos clientes, controlando os custos?

CLIENTEQuem definimos como nosso

clientes? Como criamos valor ao nosso cliente?

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTOS DOS

TRABALHADORESComo é possível o nosso

crescimento e a nossa própria mudança, tendo em conta as

questões externas?

MISSÃO

ESTRATÉGIA

Fonte:Adaptado deNiven,P.R.(2003).


"Não se pode gerir aquilo que não se pode medir.”

Peter Drucker


CONCLUINDO...

"Não se pode gerir aquilo que não se pode medir.”

Peter Drucker ??


CONCLUINDO...

Muito obrigado pela atenção!

Questões?

PAULINO [email protected]