AVM FACULDADE INTEGRADA

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM MARKETING

MARKETING DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO

RAFAEL DE PAIVA SOUZA

RIO DE JANEIRO

OUTUBRO DE 2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

MARKETING DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO

RAFAEL DE PAIVA SOUZA

Trabalho monográfico de conclusão do curso de pós graduação em marketing, apresentado a Faculdade Integrada AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Marketing.

ORIENTADOR: JOEGE VIEIRA

RIO DE JANEIRO

OUTUBRO DE 2015

Dedicatória

Dedico este trabalho primeiramente a Deus e a minha esposa que sempre esteve ao meu lado me apoiando nesta imensa jornada.

AGRADECIMENTOS

Entendemos nossos agradecimentos a todos aqueles que contribuíram de maneira ímpar no desenvolvimento deste trabalho. A minha esposa pela compreensão, aos meus pais pela motivação e a todos os professores que fizeram tal sonho tornar-se realidade.

Epígrafe

¨A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original. ¨ (Albert Einstein)

RESUMO

A construção de relacionamentos duradouros com os clientes tem sido buscada por diversas empresas, tal fato justifica-se pelo cenário mercadológico atual, o qual é caracterizado por forte concorrência, onde os clientes tornaram-se mais exigentes, os produtos e serviços oferecidos exigem alta qualidade e existe uma intensa modernização e tecnológica. Diante desses desafios, as empresas buscam a geração de mais valor para seus clientes, de forma a fideliza-los por meio da construção de de um relacionamento de longo prazo. O marketing de relacionamento é considerado como uma técnica inovadora e moderna no mundo dos negócios. A aplicação de seus conceitos permite que uma empresa se prepare melhor para enfrentar desafios que o mercado atual impõe.

O principal objetivo desse estudo foi o marketing de relacionamento é sua aplicação no banco Itaú, onde o foco principal foi analisar as estratégias de marketing atuais e passadas de modo a demonstrar a importância da utilização do marketing de relacionamento na fidelização e obtenção de clientes no setor bancário, analisando fatores críticos para o seu sucesso, e apontando suas vantagens competitivas, visando contribuir para a sua melhor compreensão, auxiliando empresas do setor financeiro, disseminando uma alternativa para o bom atendimento e fidelização dos clientes.

Palavras –chave: marketing de Relacionamento, Fidelização, vantagens competitivas.

ABSTRACT

The building lasting relationships with customers has been pursued by sereral companies, such fact is justified by the current market scenario, which is characterized by strong competition, where customers have become more demanding, products and services offered require require high there is an intense quality and technological modernization. Faced with these challenges, companies seek to generate more value for their customers, so loyalty to them by building a long term relationship. Relationship marketing is regarded as an innovative and modern in the business world . the application of his concepts allows a company to better prepare for the challeges that today’s market requires.

The main objective of this study was to analyze the relationship marketing is its application in bank Itaú, where the main focus was to analyze marketing strategies past and present in order to demonstrate thr importance of the use of relationship marketing and loyalty in obtaining customers banking industry, examining critical factors for success, and pointing their competitive advantages in order to contribute to a better understanding, helping financial firms, an alternative to spreading the good service and loyaty.

Keywords: Relationship Marketing, Loyalty, competitive advantage.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1-SISTEMA BÁSICO DE MARKETING........................................................... 3

FIGURA 2-ORGANOGRAMA TRADICIONAL VERSUS ORGANOGRAMA DA EMPRESA MODERNA ORIENTADA AO CLIENTE....................................................................... 17

FIGURA 3- VALOR DO PRODUTO NA PERCEPÇÃO DO CLIENTE............................... 12

FIGURA 4- OITO ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO E SOLUÇÃO DE CRM................. 19

FIGURA 5- A EVOLUÇÃO DA LOGO DO BANCO ITAU............................................... 26

FIGURA 6- SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES DO BANCO ITAU...................................... 27

QUADRO 1- A EVOLUÇÃO DO MARKETING............................................................. 4

QUADRO 2- A EVOLUÇÃO DO MARKETING NO FINAL DA DÉCADA DE 90 E PRIMEIRA DÉCADA DO SÉCULO XXI.......................................................................................... 5

QUADRO 3- ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO PARA CADA TIPO DE CLIENTE............. 14

QUADRO 4- MODELOS DE RELACIONAMENTO....................................................... 17

QUADRO 5- FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE MARKETING....................................... 21

QUADRO 6- CAMPANHAS DE MARKETING DO ITAU............................................... 24

SUMÁRIO

1-INTRODUÇÃO.................................................................................................... 1

1.1-CAPITULO I........................................................................................................... 2

1.2-MARKETING......................................................................................................... 2

1.3- MARKETING DE RELACIONAMENTO................................................................... 3

1.4-CONEXÃO COM CLIENTES.................................................................................... 6

1.5- CONSTRUÇÃO DE VALOR, SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE................. 7

2-CAPITULO II...................................................................................................... 8

2.1-A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES............................................................................... 8

2.2- VALOR AGREGADO............................................................................................. 11

2.3- PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO........................................ 13

2.4- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT- CRM............................................. 18

2.5- CRM OPERACIONAL........................................................................................... 20

2.6- CRM ANALÍTICO................................................................................................. 21

2.7-CRM COLABORATIVO.......................................................................................... 22

3-CAPITULO III..................................................................................................... 22

3.1-ESTUDO DE CASO BANCO ITAU........................................................................... 22

3.2-A HISTÓRIA DO BANCO ITAU............................................................................... 22

3.3-O MARKETING NO BANCO ITAU.......................................................................... 24

3.4-O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO BANCO ITAU.................................... 26

3.5-ITAU VAREJO....................................................................................................... 27

3.6-ITAU UNICLASS.................................................................................................... 27

3.7-ITAU PERSONALITÉ............................................................................................. 28

CONCLUSÃO....................................................................................................... 28

REFERÊNCIAS...................................................................................................... 30

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MARKETING DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO SETOR BANCÁRIO

1- INTRODUÇÃO

Atualmente vive-se em uma era de alta competitividade entre as empresas, o que faz com que estas desenvolvam e busquem um crescimento sustentável de modo a manter-se competitiva no mercado e agregando valor aos seus processos como forma de obter vantagens competitivas.

Muitos são os estudos desenvolvidos com o objetivo de entender o comportamento do cliente, ao que ele atribui valor e como a empresa deve se organizar para identificar os pontos que podem integrar um valor superior ao cliente. Isto implica em afirmar que, o foco das empresas mudou muito nos últimos anos, voltando-se do foco no produto para foco no cliente .É possível afirmar, ainda, que as empresas que continuam mantendo suas estratégias focadas em produtos estão fadadas a serem menos competitivas e, consequentemente, correm um enorme risco de sucumbirem à falência. Com foco nos clientes, as empresas passam então a adotar estratégias que garantam sua sustentabilidade competitiva no longo prazo, sendo um dos principais canais de fidelização dos clientes. É por meio do relacionamento mais próximo com os consumidores que a organização poderá obter a fidelização dos clientes, pois este processo envolve a identificação das necessidades e expectativas do público que se deseja atingir, o levantamento dos processos organizacionais que devem ser alinhados para atender as expectativas dos cliente, a adoção de um banco de dados para a armazenagem das informações dos clientes, identificar o nicho de mercado em que a empresa deve atuar, entre outros.

A ciência que trata especificamente da análise de tais pontos listados acima é a de Marketing de Relacionamento, cuja função primordial é a de orientar a empresa em direção a adoção de uma postura e tomadas de decisão e, consequentemente, estratégias que foquem as ações nos clientes, no relacionamento que a empresa mantém com seu cliente, em que podem ser identificados muitos fatores que venham a colaborar com o objetivo maior da empresa, qual seja o de obter vantagem competitiva em longo prazo.

Com a grande similaridade de produtos no setor bancário o relacionamento com o cliente e a segmentação de mercado é primordial para obter vantagem competitiva, analisando estes fatos questiona-se: Qual a importância do Marketing de Relacionamento para a fidelização dos clientes

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1.1-Capítulo I

1.2 Marketing

Segundo KOTLER (2012, p.3), o Marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Uma das mais sucintas e melhores definições de marketing é a de “suprir necessidades gerando lucro “. Quando a eBay percebeu que as pessoas não conseguiam localizar alguns dos itens que mais desejavam, ela criou um espaço para leiloes on-line; quando a IKEA notou que as pessoas queriam bons móveis a preços substancialmente mais baixos, ela criou sua linha de móveis desmontáveis.Com tais ações, ambas demonstraram sua capacidade de marketing ao transformarem uma necessidade particular ou social em uma oportunidade lucrativa de negócios.

A American Marketing Association propõe a seguinte definição: o marketing é a atividade, o conjunto de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo. Lidar com esses processos de troca exige uma boa dose de trabalho e habilidade. A administração de marketing acontece quando pelo menos uma das partes em uma relação de troca potencial procura meios de obter as respostas desejadas das outras partes. Vemos, portanto, a administração de marketing como a arte e a ciência de selecionar mercados-alvos e captar, manter e fidelizar clientes por meio da relação, criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente.

Podemos estabelecer definições diferentes de marketing sob as perspectivas social e gerencial. Uma definição social mostra o papel do marketing na sociedade, por exemplo, um profissional da área afirmou que o papel do marketing é “proporcionar um padrão de vida melhor “.

Eis uma definição social que atende aos nossos propósitos: marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos de valor entre si. Do ponto de vista gerencial, muitas vezes o marketing é descrito como “a arte de vender produtos”, mas muitos de surpreendem ao ouvir que a parte mais importante do marketing não é vender! As vendas são a ponta do iceberg do marketing. Peter Drucker, um dos principais teóricos da administração, apresenta a questão da seguinte maneira:

Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mais o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço possa se adequar a ele e se vender sozinho. De maneira ideal, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária, então, seria tornar o produto disponível.Quando a Nintendo projetou seu sistema de jogos Wii, a Canon lançou sua linha de câmeras digitais ELPH e a Toyota apresentou seu automóvel híbrido Prius, elas

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receberam uma enxurrada de pedidos porque haviam desenvolvido o produto “certo”, com base em uma cuidadosa “lição de casa” de marketing.

1.3 Marketing de relacionamento

O marketing atualmente é visto como o grande diferencial competitivo para as organizações em todo o mundo. No entanto, esta ferramenta passou por várias transformações até chegar ao resultado conhecido atualmente. Nesta conjuntura, o marketing de relacionamento se apresenta com destaque, à medida que viabiliza a relação entre clientes e empresa, em que o profissional de marketing eficaz atuará como integrador, trazendo o cliente para dentro da empresa, como participante ativo do desenvolvimento de bens e serviços (MCKENNA, 1999).

Para tanto, adiante relacionam-se os principais elementos ligados a esta estratégia, que visa ser uma alavanca para o sucesso de muitas organizações, partindo-se do entendimento do que vem a ser o marketing em sua conceituação tradicional e sua interação como estratégia de relacionamento.

Visto que em seus primórdios o marketing possuía objetivos diferentes dos aplicados hoje, a American Marketing Association já em 1935 o definia como, o desempenho de atividades empresariais que direcionam o fluxo de bens e serviços dos produtores ao consumidor, tal definição foi alterada por Kotler (1998) em 1980 para atividade humana orientada a satisfazer necessidades e desejos através de trocas. A fim de entender melhor os conceitos acima citados, demonstra-se na figura 1 a base de um sistema de marketing.

Figura 1. Sistema básico de Marketing

Bens/Serviços

Dinheiro

Fonte: Kotler e Keller (2006, p.9)

Setor

Conjunto de vendedores

Mercado

Conjunto de compradores

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Churchill e Peter (2000) definem a essência do marketing como desenvolvimento de trocas nas quais empresas e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos.

Na primeira década do século XXI, com a globalização, percebeu-se maior importância em dar ênfase ao relacionamento com os clientes, tanto quem em 2004 a American Marketing Association (apud KOTLER, 2005) passa a definir Marketing como: [...]uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração com o relacionamento entre eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado, tais evoluções são ilustradas no quadro 1, onde é abordada a evolução do Marketing.

Quadro 1 – A Evolução do Marketing

ERA PERÍODO APROXIMADO DE TEMPO

ATITUDE PREDOMINANTE

Produção Antes dos anos 20, século XX

‘’ Um produto bom se venderá por si mesmo’’.

Vendas

Antes dos anos 50, século XX

‘’ Propaganda e vendas criativas vencerão a resistência do consumidor e os convencerão a comprar’’.

Marketing

Anos 50 e 60 – Massa Anos 70 – Segmentação Anos 80 – Nicho Anos 90 – Cliente

‘’ O consumidor é o rei! Busque uma necessidade e satisfaça’’.

Relacionamento

Anos 90 e Século XXI

‘’ Compreenda a necessidade do seu consumidor e gerencie seu relacionamento com ele’’.

Fonte: Adaptado Boone e Kurtz(1998, p.7)

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Las Casas(2010,p.11) acrescenta a importância do ambiente e sua interação com a sociedade definindo como: ‘’engloba todas as atividades concorrentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade’’.

Quadro 2 – Evolução do Marketing no final da década de 90 e primeira década do século XXI

Década de 90 Primeira do século XXI década Era do cliente. Era do comprometimento com cliente no tempo

real. Enfoque na melhoria do diálogo com o cliente. Enfoque no conceito de ‘’importar-se e cuidar ‘’

do relacionamento. Crescente diversidade de produtos e serviços. Desenvolvimento de produtos customizados

maciçamente. Crescente concorrência global. Crescente globalização dos negócios. Segmentação de mercado, tecnologias e soluções.

Segmentação de clientes.

Mudanças organizacionais e estruturais nas empresas, buscando novas maneiras de administrar os negócios.

Reengenharia de Marketing, nova organização de vendas, consolidação das estruturas criadas. As empresas usarão crescentemente o conceito de parcerias.

Canais de distribuição em constante movimento. Ainda que estar próximo do consumidor predominante, os canais frequentemente negligenciam o diálogo com o cliente.

As mega fusões e mega-alianças alteram e otimizam os canais de distribuição. Crescente comercio eletrônico.

As mídias tradicionais falham em comunicar claramente as mensagens. Maior uso do Marketing direto e a propaganda procura encontrar novas soluções criativas e de mídias para atingir os processos e obter a resposta desejada.

Crescente esforço de comunicação integrada. Nova força de vendas.

O ambiente de negócios e o cenário futuro da competitividade são imprevisíveis.

O ambiente de negócios e o cenário do futuro da competitividade serão ainda mais imprevisíveis.

As previsões e pesquisas de mercado não fornecem um rumo claro as ações.

Maior uso da database Marketing para a formulação estratégica.

Demografia e estilos de vida mutantes, sendo que os consumidores não estão mais alinhados como grandes grupos-alvos, simples e previsíveis.

Surgimento de novos grupos de consumidores ávidos por produtos de entretenimento, culturais e espirituais.

As exigências do tempo pessoal. Os consumidores estão reconhecendo o valor do tempo, mudando os hábitos de consumo seus valores e necessidades.

As exigências do tempo pessoal criam um novo varejo, com conceitos de serviços ampliados.

Fonte Bretzke(1999,p 23)

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Como se observa no quadro 2, no final do século XX e início do século XXI surge à preocupação com o ambiente, o cliente e o valor criado para o produto, com grande preocupação em entender e satisfazer as necessidades do cliente de modo a agregar valor ao produto concebido, definição que vem de encontro com o enfoque dado por Mckenna(1999) onde o marketing passa de uma forma de somente vender produtos e ou serviços de uma empresa e passa a entender as necessidades de seus clientes não mais manipulando-os para a compra e sim estudando seus anseios e necessidades a fim de produzir produtos inovadores e satisfazer mutuamente as partes.

Kotler e Keller (2006,p 4) define como a identificação e satisfação das necessidades humanas e sociais, suprindo as necessidades dos steakholders de maneira lucrativa. Acrescentando o fator lucratividade aos novos conceitos anteriormente apresentados, visto que era considerado como “a arte de vender produtos ‘’ agora passa a ciência e arte de conquistar clientes, mantê-los e aprofundando o relacionamento, gerando assim maior lucratividade (KOTLER 2005).

1.4 Conexão com os clientes.

Atualmente, as empresas têm enfrentado uma concorrência jamais vista. Se forem capazes, porém, de passar de uma orientação de vendas para uma orientação de marketing, poderão ter um desempenho melhor que o das rivais. É a essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte relacionamento com os clientes. Os profissionais de marketing devem se conectar com os clientes – informa-los, engajá-los e talvez até fazer com que participem ativamente do processo. Empresas centradas nos clientes conseguem desenvolver relacionamentos, e não apenas produtos; são hábeis em engenharia de mercados, e não apenas em engenharia de produtos. Uma das pioneiras em técnicas de gestão de relacionamento com os clientes é a Harrah’s Entertainment (KOTLER E KELLER 2006, p 129).

Em 1997, a Harrah’s Entertainment, uma operadora de cassinos sediada em Las Vegas, lançou um programa de fidelidade pioneiro que reuniu todos os dados de seus clientes em um cadastro centralizado e fez uma análise sofisticada para entender melhor o valor que os investimentos traziam. A Harrah’s tem mais de 10 milhões de membros ativos em seu programa de fidelidade total Rewards, um sistema que foi aperfeiçoado para obter uma análise quase em tempo real: enquanto os clientes interagem com as máquinas caça-níqueis, registram-se nos cassinos ou comem em seus restaurantes, recebem recompensas - por exemplo, vouchers de refeições ou créditos para jogos – com base em análises preditivas. A empresa já identificou centenas de segmentos de clientes muito específicos, e direcionando ofertas de cada um deles, pôde quase dobrar sua participação nos orçamentos de jogo dos clientes e gerar US$ 6,4 bilhões por ano (80 por cento de seu faturamento com jogos). A Harrah’s cortou drasticamente seus gastos com propaganda tradicional, em grande parte substituindo-a por mala direta e e-mail – um cliente rentável pode receber até 150 peças por ano.

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Altagerência

Média gerência

Pessoal da linha de frente

Clientes

Dados do programa Total Rewards influenciaram até a decisão da Harrah’s de adquirir a Caesars Entertainment, enquanto uma pesquisa da empresa revelou que a maioria de seus clientes que visitavam Las Vegas, quando não ficava em um hotel de propriedade da Harrah’s, ia para o Caesars Palace. A última inovação em fidelidade da Harrah’s é um programa de marketing móvel que envia ofertas, com base no horário e na localização, aos dispositivos móveis dos clientes em tempo real.

1.5 Construção de valor, satisfação e fidelização do cliente.

Criar clientes fiéis é a essência de cada negócio. Como dizem os especialistas de marketing Don Peppers e Martha Rogers.

O único valor que sua empresa sempre criará é o valor que vem dos clientes – os que você já tem e os que terá no futuro. O sucesso das empresas está em obter, manter e expandir a clientela. Os clientes são a única razão para construir fábricas, contratar funcionários, agendar reuniões, instalar cabos de fibra óptica ou se engajar em qualquer atividade empresarial. Sem clientes, não há negócio.

Figura 2. Organograma tradicional versus organograma da empresa moderna orientada ao cliente.

Organograma tradicional Organograma de empresa moderna orientada ao cliente

Clientes

Pessoal da linha de frente

Média gerência

Alta

gerência

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Fonte: Kotler e Keller (2006, p 130)

Os gerentes que acreditam que o cliente é o único e verdadeiro ‘’centro de lucro’’ da empresa consideram obsoleto o organograma tradicional mostrado na figura acima – uma pirâmide com a alta administração no topo, a gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de frente e os clientes na base.

As empresas que dominam bem o marketing invertem o organograma, como demonstrado na figura acima. No topo estão os clientes; a seguir, por grau de importância, vem o pessoal da linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os e os satisfaz; abaixo deles está a média gerencia, cuja tarefa é dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam atender bem os clientes; na base está a alta gerência, cuja tarefa é contratar gerentes eficientes de nível médio e dar-lhes suporte.

Quando foram criadas, algumas empresas tinham o cliente no topo do modelo de negócios e, ao longo do tempo, continuaram usando a defesa dos direitos do consumidor como sua principal estratégia – e vantagem competitiva. Com a ascensão das tecnologias digitais como a internet, os consumidores de hoje em dia, cada vez mais informados, esperam que as empresas façam mais do que se conectar com eles, mais do que satisfazê-los e até mais do que encantá-los. Eles esperam que as empresas os ouçam e os atendam.

Quando a Office Depot passou a acrescentar opiniões de clientes a seu site em 2008, seu faturamento e suas taxas de conversão de vendas aumentaram significativamente. A empresa também incorporou termos baseados em opiniões de clientes à sua propaganda vinculada a buscas pagas. Como resultado desses esforços, a receita do site e o número de novos compradores que o visitavam aumentou em mais de 150 por cento.

2- Capitulo II

2.1 A fidelização dos clientes.

Além de trabalhar com parcerias por meio da administração de relacionamento com o parceiro, muitas empresas estão desenvolvendo vínculos mais fortes com seus clientes por meio da administração do relacionamento com o cliente. Os clientes de hoje são mais inteligentes, mais conscientes em relação ao preço, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. As empresas que estão procurando aumentar seus lucros e suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes, a aquisição de clientes exige habilidades substanciais em geração de indicadores, qualificação de indicadores e conversão dos clientes potenciais em novos clientes. Entretanto, após adquiridos,

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alguns clientes não serão retidos. Muitas empresas enfrentam um alto nível de rotatividade dos clientes, ou seja, uma alta taxa de abandono.

As empresas de hoje devem dar mais atenção a seu índice de perda de clientes, o qual indica quantos clientes eles perdem. Para tentar reduzir essa perda as empresas devem seguir quatro etapas, sendo em primeiro lugar definir e calcular seu índice de retenção, em segundo lugar deve identificar as causas dos problemas com os clientes e definir quais delas podem ser mais bem gerenciadas, em terceiro lugar deve estimar quanto deixa de lucrar ao perder clientes. A cada cliente, o lucro perdido é igual ao valor do cliente ao longo do tempo, o valor presente do fluxo de lucro que a empresa teria alcançado se o cliente não estivesse prematuramente deixado de comprar. Em quarto lugar a empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de perda de clientes, se o custo for menor que o lucro perdido, a empresa deve assumir o custo. Por fim nada se compara ao simples e antigo hábito de ouvir o cliente.

De acordo com Kotler (2005), a maior parte da teoria e da prática de marketing concentra-se na arte de atrair novos clientes, e não em reter e cultivar os existentes. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos, presta menor atenção nos concorrentes, é menos sensível ao preço, dá sugestões para produtos e serviços e custa menos para ser atendidos do que novos clientes.

A perda de clientes lucrativos pode prejudicar os lucros, de modo que as empresas precisam analisar a porcentagem de clientes que as abandonam. Para Madruga (2004) reconquistar clientes é uma importante atividade de marketing, e geralmente sai mais barato do que atrair novos clientes. Estima-se que o custo de atrair um novo cliente é cinco vezes maior do que o custo de reter um cliente existente. A chave para reter clientes lucrativos é o marketing de relacionamento.

Para Madruga (2004), todos os profissionais que atuam no relacionamento com clientes devem percebê-los não como um simples comprador, mas como um ser humano singular que veio para esse mundo equipado com diversos filtros objetivos e subjetivos que influenciam em escolha. Entender mais sobre esses parâmetros pode conduzir as organizações ao lançamento de produtos e serviços altamente diferenciados, além de proporcionar maior ajuste no atendimento de necessidades e expectativas do consumidor.

Criar bens, a partir do conhecimento de preferencias mais específicas do consumidor, leva a área de desenvolvimento de produtos a projetar serviços que sejam percebidos como agregadores de valor, resultando no aumento do tempo de relacionamento com o cliente. Por isso, diversas empresas aprendem que um bom produto ou serviço ajuda na venda ou prestação de serviço e vice-versa. As empresas devem ter os pés no chão reconhecendo que os clientes são seres inquietos e que gostam das novidades da concorrência também.

A fidelização não é eterna, mas quanto maior o tempo de duração da relação, maiores as chances de benefícios mútuos. Uma empresa saudável, com consumidores valiosos

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por um longo tempo, obtém margem de lucro suficiente para investir na criação de valores e benefícios principalmente para os clientes que se dedicam mais. (MADRUGA,2004)

A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e subjetivos. A fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas dos produtos ou da percepção do valor agregado que a empresa oferece. Nos dois casos a fidelidade se relaciona à satisfação com o produto ou seus atributos – essa satisfação pode ser real ou apenas uma percepção.

No contexto do Marketing de relacionamento, os programas de fidelização, seja qual for a sua amplitude, são considerados de extrema importância na construção de relacionamentos estáveis e duradouros. Mckenna (1997) coloca todo o sucesso de vendas produtivas na construção de relacionamentos com toda a infra estrutura. E afirma ainda que o Marketing moderno é uma batalha para obter a fidelidade dos clientes.

A fidelização é um estágio de relacionamento a ser atingido e não apenas condições promocionais de curta duração, pois isso traz problemas, queixas de consumidores. Se a empresa pretende desenvolver estratégias relacionadas a longa duração e operacionaliza-las com sucesso, devem-se evitar os riscos de alguns programas de fidelização malsucedidos:

Ø Falta de experiência por parte do responsáveis; Ø Tecnologia inadequada pra gestão do programa; Ø Visão de lucros em curto prazo; Ø Canais de contato mal dimensionados; Ø Falta de informação do programa para as áreas operacionais; Ø Regras confusas ou pouco claras para os consumidores.

Na visão de Madruga (2004), um dos aspectos mais importantes para lançar um programa de aumento da retenção dos clientes é o levantamento de dados a respeito de suas preferencias, inclusive para adotar táticas de reconhecer e recompensar os clientes mais especiais, a lealdade não pode ser confundida com a falta de opção que alguns consumidores têm de não poder trocar de fornecedor ou prestador de serviço, porque não há concorrência estabelecida. A dependência de compra de serviço em mercados onde não há liberdade de escolha não pode ser confundida com lealdade.

Valorizar os clientes não é sinônimo de enviar presentes pelo correio quando eles fazem aniversário ou quando estão “de malas prontas” para abandonar sua empresa. Agraciar os principais clientes durante seus melhores momentos é uma papel importante do gestor de relacionamento. É muito importante que as empresas categorizem os clientes para que haja tratamentos distintos, mas isso não quer dizer

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diferenciar os mais importantes maltratando ou não dando importância para os menos especiais.

2.2 Valor agregado

Hoje em dia, os consumidores se deparam com um número muito grande de produtos, marcas, preços e fornecedores. Desta maneira, o que diferencia um produto de outro, ou mesmo uma proposta de prestação de serviço de outra é a capacidade da empresa superar as expectativas dos clientes, tanto em relação a qualidade do produto e ou serviço prestado, quanto ao atendimento dispensado; o que se traduz na proposta de valor entregue pela empresa.

seus clientes na maior parte das vezes é chamada de empresa de qualidade. Uma vez que a Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento de uma pessoa resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e suas expectativas. Se o desempenho não atende às expectativas, o cliente fica insatisfeito. Se o desempenho supera as expectativas, o cliente fica altamente satisfeito ou encantado. (KOTLER, 2005).

Para falar sobre satisfação, é preciso falar sobre a qualidade do serviço. A melhor maneira de satisfazer um cliente é prestar um serviço de qualidade. Um dos maiores valores que os clientes esperam dos fornecedores é a alta qualidade dos produtos e serviços prestados. Conforme a American Society for Quality Cantrol, que foi adotada em todo o mundo, qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Uma empresa que satisfaz a maioria das necessidades de qualidade total é a chave para a criação de valor e a satisfação do cliente, ela assim como o marketing é uma obrigação de todos. (KOTLER, 2005).

O elevado nível de satisfação do cliente cria laços emocionais com a empresa por meio da marca ou serviço prestado. A satisfação de clientes, então, para a empresa trata-se de uma meta e uma ferramenta de marketing. Os clientes geralmente formam suas expectativas com base em experiências de compras ou utilização dos serviços anteriores, em conselhos de amigos e colegas e em informações e promessas feitas por profissionais de marketing e pelos concorrentes. Para gerar um grande nível de fidelidade por parte do cliente deve-se entregar um serviço com alto valor agregado para ele.

A premissa é a de que os consumidores comprarão da empresa, que segundo a sua percepção de oferecer o maior valor agregado, fato ilustrado conforme figura a seguir.

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Figura 3- Valor do produto na percepção do cliente

Fonte: Kotler (2005, p7).

O valor percebido pelo consumidor é a liderança entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e todos os custos de uma oferta e as alternativas percebidas. O valor total para o consumidor é o valor monetário percebido de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os consumidores esperam de uma determinada oferta de mercado.

O custo total para o consumidor é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorre para avaliar, obter, utilizar e descartar uma determinada oferta de mercado. Embora um novo valor possa ser criado e compartilhado entre negócios e consumidores, a criação do valor é frequentemente baseada em características diferentes, e pode na maior parte do tempo empregar tecnologia para facilitar a personalização e customização na comunicação e no pacote produto/serviço. (GORDON, 1998)

De acordo com Kotler (2005), o valor percebido pelo cliente é um fundamento útil que se aplica a muitas situações e resulta em percepções extremamente importantes. O sucesso da empresa depende do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu trabalho, assim como do grau de excelência com que as diversas atividades departamentais são coordenadas. Para administrar de maneira mais tranquila a entrega de serviços de qualidade para o cliente, as empresas precisam administrar cinco processos de negócios centrais, que são:

Ø O processo de compreensão do mercado, todas as atividades envolvidas na coleta de informações sobre o mercado, disseminando-se dentro da empresa, que deve agir de acordo com elas;

Ø O processo de realização de uma nova oferta, todas as atividades envolvidas na pesquisa, no desenvolvimento e no lançamento de ofertas de alta qualidade, com rapidez e dentro do orçamento;

Valor

Entregue ao cliente

Custo total p/ o cliente

Custo monetári

o

Custo de tempo

Custo de

entreg

Custo psicologico

Valor total p/ o cliente

Valor do produto

valor dos serviços

valor do

pessoal

Valor da imagem

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Ø O processo de aquisição de clientes, todas as atividades envolvidas na definição dos mercados-alvo e na busca por novos clientes;

Ø O processo de administração de relacionamento com o cliente, todas as atividades envolvidas na construção de relacionamento com os clientes individuais, de uma maior compreensão deles e de ofertas para eles;

Ø O processo de gerenciamento do pedido, todas as atividades envolvidas no recebimento e na aprovação de pedidos, na expedição pontual das mercadorias e no recebimento de pagamentos.

Muitas são as empresas que visualizam em suas redes de relacionamento um grande potencial para a entrega de serviço superior. Isto se dá por meio das chamadas cadeias de valor entre a empresa e seus fornecedores e distribuidores a fim de entregar um valor superior no atendimento prestado ao cliente. É importante ressaltar, no entanto, que os vínculos, ou seja, os acordos entre a empresa e seus fornecedores, por exemplo, podem por vezes limitar a busca por alternativas da empresa, por outro lado, tal lealdade traz benefícios potenciais, como uma comunicação melhor resultando em produtos mais bem adaptados às necessidades do cliente e status preferencial junto aos fornecedores em caso de escassez de produtos.

2.3 Programas de relacionamento e fidelização

Além de trabalhar com parcerias por meio de administração de relacionamento com o parceiro, muitas empresas estão desenvolvendo vínculos mais fortes com seus clientes por meio da administração do relacionamento com o cliente. Os clientes de hoje são mais inteligentes, mais conscientes em relação ao preço, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores.

As empresas que estão procurando aumentar seus lucros e suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes. A aquisição de clientes exige habilidades substanciais em geração de indicações, qualificação de indicação e conversão dos clientes potenciais em novos clientes. Entretanto, após adquiridos, alguns clientes não serão retidos.

Muitas empresas enfrentam um alto nível de rotatividade dos clientes, ou seja, uma alta taxa de abandono. As empresas de hoje devem dar mais atenção a seu índice de perda de clientes, o qual indica quantos clientes elas perdem. Para tentar reduzir essa perda as empresas devem seguir quatro etapas, sendo em primeiro lugar definir e calcular seu índice de retenção, em segundo lugar deve identificar as causas dos problemas com os clientes e definir quais delas podem ser mais bem gerenciadas, em terceiro lugar devem estimar quanto deixa de lucrar ao perder clientes, em quarto lugar a empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de perda de clientes, se

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o custo for menor que o lucro perdido, a empresa deve assumir o custo. Por fim, nada se comporta ao simples e antigo hábito de ouvir o cliente.

A perda de clientes lucrativos pode prejudicar os lucros, de modo que as empresas precisam analisar a porcentagem de clientes que as abandonam. Reconquistar clientes é uma importante atividade de marketing, e geralmente sai mais barato do que atrair novos clientes. Estima-se que o custo de atrair um novo cliente é cinco vezes maior do que o custo de reter um cliente existente. A chave para reter clientes lucrativos é o marketing de relacionamento, avaliando cada perfil de modo a estabelecer a estratégia correta com cada cliente. O quadro a seguir mostra na visão de Brow (2001) estratégias de relacionamento por tipo de cliente.

Quadro 3- estratégias de fidelização para cada tipo de cliente

Relação Fidelização / lucratividade

Estratégia da empresa

Fiel e lucrativo

A empresa se concentra em aprofundar o relacionamento, fortalecer a fidelidade, no entanto, a aproximação deve ser devagar, a comunicação não deve ser muito frequente ou o cliente irá ignorá-la a recompensa pela fidelidade deve ser feita com acessos limitados a eventos especiais e produtos exclusivos e de alta qualidade.

Fiel e não-lucrativo

A empresa deve manter o relacionamento e assegurar a fidelidade, desde que perceba que o cliente possa tornar-se lucrativo, caso não ocorra o cliente deve ser abandonado.

Infiel e lucrativo

Nesse caso a empresa deve se concentrar completamente em fortalecer o relacionamento e construir a fidelidade. Durante o período em que ele compra o produto, investir arduamente para fidelização.

Infiel e não-lucrativo

Neste caso provavelmente, deve haver logo uma identificação de modo a não haver perda de tempo e dinheiro.

Fonte: adaptado de Brown(2001, p61)

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Para Madruga(2004), todos os profissionais que atuam no relacionamento com clientes devem percebê-los não como um simples comprador, mas como um ser humano singular que veio para esse mundo equipado com diversos filtros objetivos e subjetivos que influenciam em escolha. Entender mais sobre esses parâmetros pode conduzir as organizações ao lançamento de produtos e serviços altamente diferenciados, além de proporcionar maior ajuste no atendimento de necessidades e expectativas do consumidor. Criar bens, a partir do conhecimento de preferências mais específicas do consumidor, leva a área de desenvolvimento de produtos e projetar serviços que sejam percebidos como agregadores de valo, resultando no aumento de tempo de relacionamento com o cliente. Por isso, diversas empresas aprendem que um bom produto ou serviço ajuda na venda ou prestação de serviço e vice-versa.

As empresas devem ter os pés no chão reconhecendo que os clientes são seres inquietos e que gostam das novidades da concorrência também. A fidelização não é eterna, mas quanto maior o tempo de duração da relação, maiores as chances de benefícios mútuos. Uma empresa saudável, com consumidores valiosos por longo tempo, obtém margem de lucro suficiente para investir na criação de valores e benefícios, principalmente para os clientes que se dedicam mais. (MADRUGA, 2004).

A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e subjetivos. A fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas dos produtos ou da percepção do valor agregado que a empresa oferece. Nos dois casos a fidelidade se relaciona à satisfação com o produto ou seus atributos, essa satisfação pode ser real ou apenas uma percepção. No contexto do Marketing de Relacionamento, os programas de fidelização, seja qual for sua amplitude, são considerados de extrema importância na construção de relacionamentos estáveis e duradouros. Mackenna (1999) coloca todo o sucesso de vendas produtivas na construção de relacionamentos com toda a infraestrutura. E afirma ainda que o Marketing moderno é uma batalha para obter a fidelidade dos clientes.

A fidelização é um estágio de relacionamento a ser atingido e não apenas condições promocionais de curta duração, pois isto traz problemas, queixas dos consumidores. Se a empresa pretende desenvolver estratégias relacionadas de longa duração e operacionalizá-las com sucesso, devem-se evitar os riscos de alguns programas de fidelização malsucedidos:

Ø Falta de experiência por parte dos responsáveis; Ø Tecnologia inadequada para gestão do programa; Ø Visão de lucros em curto prazo; Ø Canais de contato mal dimensionados; Ø Falta de informação do programa para as áreas operacionais. Ø Regras confusas ou pouco claras para os consumidores.

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Na visão de Madruga (2004), um dos aspectos mais importantes para lançar um programa de aumento de retenção dos clientes é o levantamento de dados a respeito de suas preferências, inclusive para adotar táticas de reconhecer e recompensar os clientes mais especiais.

De acordo com Melo (2009), o objetivo do programa de fidelização é ‘’ estabelecer um nível mais elevado de retenção de clientes nos seus segmentos mais lucrativos pelo aumento de sua satisfação e valor percebido, além de aumentar a influência na preferência em futuras compras pelo aumento do nível de uso’’.

Para implantar adequadamente um programa de fidelização, segundo Melo (2009) primeiramente deve-se analisar os padrões de comportamento dos clientes sob ótica de três efeitos psicológicos.

Ø Efeito direto ou indireto: É analisado aqui o nível de envolvimento do cliente com o produto. Para produtos de baixo envolvimento, o incentivo se torna a recompensa principal, mas quando o incentivo é retirado, a razão primária pela compra desaparece, e para produtos de alto envolvimento, os incentivos agregados a eles são pequenos e o produto se torna a recompensa principal, e não o incentivo. Aqui as recompensas são implantadas para motivar a lealdade de forma indireta. Exemplo: baixo grau de envolvimento- distribuidoras de gasolina que, na tentativa de fidelizar clientes, caem na armadilha de realizar continuamente vários tipos de promoções, como acúmulo de pontos para aquisição de um produto. Alto grau de envolvimento- cartões de fidelização que disponibilizam um desconto para aquisição de produtos com alto valor, como um carro.

Ø Avaliação das recompensas: Para mensurar o valor de um programa de fidelização, são analisados: o valor monetário do uso da recompensa- comparação entre o valor de uma passagem aérea e o custo do acúmulo das milhagens para ganha-la; a variedade de escolha das recompensas- variedades de destinos para viajar; o valor da aspiração pela recompensa- uma viagem exótica gratuita é mais desejada que um desconto; o esforço necessário para receber uma recompensa- quantidade de pontos necessários para ganhar uma passagem e a facilidade de uso do programa.

Ø Efeito do tempo: Quando as recompensas são disponibilizadas em menor tempo, elas aumentam as chances de sucesso do programa, pois os clientes são mais imediatistas. Quando ela é demorada, é necessário manter os clientes informados sobre a acumulação. Os programas de fidelização são criados e moldados de acordo com a relação que se deseja manter com os clientes e a natureza do negócio, com o intuito de manter os melhores clientes no rol de produtos e serviços oferecidos.

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Melo (2009) lista ainda, quatro níveis de benefícios que podem ser disponibilizados gradualmente ao cliente, conforme a maturidade do relacionamento e a viabilidade:

Ø Benefícios de oferta de serviços adicionais: Oferta complementar de novos produtos e serviços da melhor qualidade;

Ø Benefícios financeiros: São oferecidos estímulos e recompensas por frequência de consumo e utilização, que são trocados por vantagens e benefícios;

Ø Benefícios sociais: Quando a compra não é mais o momento mais significativo do relacionamento e o cliente é estimulado a aumentar seu envolvimento com a marca participando de ações e eventos patrocinados pela empresa;

Ø Benefícios estruturais: A empresa passa a desenvolver e entregar para seus melhores clientes produtos e serviços customizados e personalizados, objetivando a construção de uma dependência mútua estrutural.

Após a análise dos benefícios, deve-se observar qual o modelo de relacionamento que melhor de adequará à realidade de uma empresa. Rapp (apud MELO, 2009) lista seis modelos conforme quadro 4.

Quadro 4- modelos de relacionamento

Modelo de recompensas

São programas que procuram recompensar o relacionamento e a repetição de compra por meio de prêmios, incentivo, bônus e pontos.

Modelo educacional

Objetiva a formulação de clientes conscientes que forneçam informações para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Modelo contratual

Oferecimento de benefícios especiais aos clientes, como o oferecimento de ofertas exclusivas ou entrega periódica de um produto ou serviço especial, participação em eventos exclusivos, preços mais baixos, etc.

Modelo de afinidade

Formação de grupos de clientes que compartilham interesses comuns relacionados aos produtos, por meio de um alto nível de envolvimento e interação com a marca.

Modelo de serviço de valor agregado Aperfeiçoamento de produtos e serviços agregando valor a eles, como empréstimos de veículo durante o período de conserto ou revisão, cartões

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de crédito que ofereçam sala VIP em aeroportos, etc.

Modelo de parcerias

Formação de grupos de empresas para oferecer aos clientes um conjunto de serviços e produtos complementares aos existentes, como parcerias entre agências de turismo, hotéis, locadoras de veículos e companhias aéreas.

FONTE, adaptado Melo (2009, p5)

A lealdade não pode ser confundida com a falta de opção que alguns consumidores têm de não poder trocar de fornecedor ou prestador de serviço, porque não há concorrência estabelecida. A dependência de compra de serviço em mercados onde não há liberdade de escolha não pode ser confundida com lealdade. (MADRUGA, 2004)

Valorizar os clientes não é sinônimo de enviar presentes pelo correio quando eles fazem aniversário ou quando estão a ponto de abandonar sua empresa. Agraciar os principais clientes durante seus melhores momentos é um papel importante do gestor de relacionamento. É muito importante que as empresas segmentem os clientes para que haja tratamentos distintos, a fim de oferecer o melhor produto e ou serviços aos mesmos.

Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos, presta menos atenção nos concorrentes, é menos sensível a preço, dá sugestões para produtos e serviços e custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotineiras. (KOTLER, 2005).

Uma empresa está preparada para o mercado quando tem um planejamento, possui estratégias claras e objetivas e seus profissionais compreendem realmente em que lugar esta empresa quer estar no prazo estipulado. Atender bem ao consumidor é uma arte, levando em conta inúmeros aspectos do mercado, mas o cliente só retorna ao mesmo ponto de venda quando é bem atendido.

2.4 Customer Relationship management – CRM

Customer Relationship Management ou Gerenciamento do relacionamento trata-se da junção do Marketing e a tecnologia da informação, o mesmo tem por finalidade criar um banco de dados com perfil dos clientes de modo a disponibilizar ao gestor informações específicas para uma tomada de decisão.

A atividade central num gerenciamento de relacionamento é o planejamento e implementação de campanhas de comunicação. Cada campanha consiste de um

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conjunto de ações e está associada à estratégia de interação e, portanto, ao tipo de relacionamento que se deseja ter com os clientes. Uma boa estratégia de comunicação é aquela que resulta num relacionamento efetivo de alta qualidade entre empresa e cliente. Assim como se aprende sobre os clientes, se aprende qual a estratégia mais efetiva em termos de atender às necessidades dos clientes. Em qualquer estratégia é fundamental que se agregue valor ao produto pela disponibilização de serviços e pelo próprio processo de relacionamento.

Conforme Madruga (2004), a CRM precisa de cuidados para que aa empresa consiga tirar proveito dele. Sendo assim, para implementar uma boa solução de CRM com menos riscos e mais potencial de sucesso, implementações essas que podem ser aplicadas a grandes, médios e pequenos projetos, que também necessitam de metodologia para implementação segura. Os maiores benefícios de se trabalhar assim são: redução de tempo e implementação, redução de custos com projeto e maior satisfação do usuário. As etapas decisivas para a implementação de sucesso do CRM são apresentadas na figura 4.

Figura 4 – Oito etapas para implementação e solução de CRM.

Fonte: Madruga (2004,p52).

1-Planejamento para implementação

2-Treinamento dos recursos internos

6-Teste e homologação 5-Treinamento de

usuário

8-Acompanhamento e relatório

7-Produção

3-Desing e análise da solução

4-Construção da solução

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Neste mundo globalizado e com grande crescente pela busca por serviços agrados seja antes, durante ou após a venda, a empresa conquista um diferencial quando oferece a perspectiva de um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais dos clientes possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro. A promessa de um relacionamento gratificante administrativo convenientemente se torna melhor pela tecnologia do CRM, que possibilita o gerenciamento das relações, tanto em qualidade como em complexidade de um número de dados sobre os clientes que cresce exponencialmente. Portanto, no processo de analisar e interpretar os relacionamentos de milhões de indivíduos ou de um pequeno grupo de clientes, esses dados podem fazer uma grande diferença na posição competitiva e nos lucros, para quem estiver mais apto a usá-los ativamente.

As empresas que não buscarem se adaptar no modelo de CRM passarão por dificuldades para manter seus clientes. Basta verificar que quando um cliente é bem atendido ele se desperta para o que de bom este novo fornecedor pode lhe oferecer. As empresas precisam se modernizar e ampliar sua visão de atendimento. Mobilizar os esforços conjuntos, em equipe, e utilizar os meios de comunicação eficazes, são os primórdios para que se obtenha reconhecimento imediato do cliente. É importante esclarecer que a empresa deve estar preparada para atender, de forma que o cliente merece ser atendido. Agindo assim certamente a empresa progredirá e alcançará resultados e lucros altos. O treinamento de cada departamento é muito importante para o sucesso do CRM. Pois a melhora da qualidade do atendimento é percebível quando o treinamento e o uso adequado das informações que as pessoas envolvidas obtêm estão corretos, fazendo com que a lucratividade da empresa aumente consideravelmente. As informações geradas pelo sistema deverão ser filtradas e analisadas sistematicamente pela empresa, elas podem conter várias informações que implicarão no desempenho e na tomada de decisão na organização.

2.5 CRM OPERACIONAL

Definido por Peppers e Rogers (2001) como “a aplicação da tecnologia da informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre cliente e empresa “, o CRM operacional cuida da racionalização e otimização de processos transacionais da empresa, sua função é oferecer o nível operacional da empresa suporte tecnológico a fim de proporcionar o melhor atendimento ao cliente.

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2.6 CRM ANALÍTICO

Fonte de toda a inteligência do processo de uma empresa, o CRM analítico e um conjunto de aplicativos de análise, que auxiliam na previsão, medição e otimização do relacionamento com os clientes, visto que possui uma infraestrutura que permite obter todas as informações relevantes sobre os clientes, organizando-as de maneira consistente.

O CRM analítico é muito utilizado no ajuste das estratégias de relacionamento pois é possível segmentar clientes identificando o valor do mesmo para a empresa de modo a otimizar o relacionamento, podendo obter maior ajuste de custo, favorecendo um relacionamento fácil e conveniente para ambos e gerar uma relação de satisfação e fidelidade com o cliente.

A alimentação do CRM analítico é feita com base em informações obtidas por todos os canais de relacionamento, por meio da análise de marketing, a qual que utiliza várias ferramentas para a obtenção de dados, tais ferramentas podem ser observadas conforme o quadro abaixo.

Quadro 5- Ferramentas de análise de marketing

Tipo de ferramenta Aplicabilidade Pesquisa de mercado e concorrência.

Identificar novas oportunidades de mercado e estimar o potencial da empresa.

Análise de performance. Analisar e qualificar os resultados obtidos pela empresa.

Otimização e planejamento de marketing.

Permite aos executivos medir e planejar os esforços de marketing por segmento.

Análise de produto e marca.

Permite o controle e otimização do sucesso de produtos e ou linhas de produtos.

Planejamento e vendas. Permitem planejamento, previsão e simulação de vendas e resultados.

Análise do ciclo de vendas. Suporta todo o processo de vendas, da geração de oportunidades até o processamento de pedidos.

Análise de serviços.

Visa responder todas as questões relativas aos serviços, desde a satisfação dos clientes, qualidade do produto até aspectos chave como processamento e trabalho do departamento de serviços.

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2.7 CRM COLABORATIVO

CRM colaborativo, ou a interação entre clientes, funcionários e parceiros de negócios tem como finalidade o aumento na capacidade das empresas atenderem demandas específicas de seus clientes, e utiliza-se de técnicas de personalização e ferramentas de conhecimento que ajudam a configurar ofertas a altura das necessidades e expectativas dos clientes.

O CRM colaborativo permite que as empresas respondam a desafios específicos em cada etapa do ciclo de vida do cliente, seja na prospecção, venda, atendimento ou retenção. Dependendo de suas necessidades, as empresas podem focar-se tanto em prover acesso conveniente a seus clientes, como podem proporcionar interações sincronizadas, como engajar-se em colaborações inteligentes.

3- Capitulo III

3.1 Estudo de caso Banco Itaú

3.2 A HISTÓRIA DO BANCO ITAÚ

Presente no cotidiano de todo o brasileiro que utiliza de recursos do sistema financeiro, o Itaú Unibanco, surgiu em 2008, provenientes da fusão de dois dos maiores bancos brasileiros na época o Itaú e o Unibanco, formaram o maior conglomerado financeiro do hemisfério sul com um faturamento de 71,3 bilhões e ativos totais de R$ 851,3 bilhões o que a coloca como uma das 10 maiores instituições financeiras do mundo, segundo a agencia internacional de notícias Blommberg.

Com a criação da a “Coordenação de Mobilização Econômica “ que visava zelar pela economia no país na década de 40 quando o Brasil entrou na II Guerra Mundial, e com a proibição de filiais bancárias que possuíssem matrizes em outros países, houve um grande estímulo para a abertura de novos negócios nacionais. Foram contabilizados 327 novos estabelecimentos, sendo um deles o Banco Central de Crédito S.A. Criado em dezembro de 1943 pelo advogado e empresário Alfredo Egydio de Souza Aranha, que no ano seguinte receberia autorização para iniciar as operações bancárias, podendo abrir até quatro agências em locais diferentes, que seriam abertas no estado de São Paulo.

Seu ingresso no exterior, deu-se em 1949 como correspondente no Guaranty Bank e Chase Manhattan, foi de extrema importância pois ajudou suas operações de câmbio, e devido a participação ativa de estrangeiros no desenvolvimento industrial que

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cultivou a superprodução de veículos e eletrodomésticos, foi necessária a criação de crédito direto ao consumido. Ainda que o sistema financeiro estivesse impossibilitado de sustentar essa atividade, em 1952 o Banco Central do Brasil recomendou que o Central de Crédito S/A alterasse sua razão social, pois precisava reservar esse título a organização, com isso o banco passa a ser conhecido como Banco Federal de Crédito S.A, no final da década de 50, o Federal de Crédito já contava com 24 agências, todas localizadas em São Paulo, e 113 funcionários. Assim, posicionado como 52° banco a

Todavia, mesmo com a modernização o desenvolvimento do banco não era viável somente com a aquisição de novas tecnologias. Assim o banco teve uma primeira fusão com o banco Itaú S/A. Mudando mais uma vez a razão social para Banco Federal Itaú S/A, que conseguiria sob o comando de Eudoro Vilela e Olavo Setubal expandir os serviços do banco concentrado em São Paulo para outros estados como Rio de Janeiro, Mato Grosso, Guanabara, Minas Gerais e Paraná.

Ao iniciar a década de 70, o banco agora denominado como Banco Itaú América era o 2° maior banco privado do país, era reconhecido pelo design moderno de suas agências e pela extensão de sua rede de atendimento e sua diferenciação mediante as campanhas de marketing.

Em 1973, finalmente é definido o nome e logotipo da atual instituição bancária Itaú S/A e após um ano é criado a ITAÚSA para gerir todas as empresas do conglomerado Itaú.

Anos depois e investindo pesado em ações de marketing para clientes e futuros clientes, foi percebido um aumento significativo de colaboradores da instituição e a importância de realizar ações internas, dedicadas a criação de eventos e a valorização de quem ajudou a instituição a crescer. Assim foi criada a primeira sede da Fundação Itauclube e os eventos de confraternização para integrar as áreas.

Em meados dos anos 80, o banco Itaú dá um grande passo e começa sua internacionalização abrindo uma agência em Nova York e após algum tempo outra em Buenos Aires.

Acompanhando a evolução histórica e tecnológica bancária, em 1981, é implantado o banco eletrônico. Que passa a existir para potencializar ainda mais a capacidade de atendimento das agências. Para dar mais comodidade aos clientes após alguns anos é lançada a rede de autoatendimento Itaú, que distribuiu caixas eletrônicos e quiosques para efetuar transações em alguns pontos da cidade que possuíssem fácil acesso, ainda no sentido de modernizar a linguagem utilizada com seu cliente a comunicação visual é reformulada desde talões de cheques a mobiliários das agências.

A presidência do Itaú S/A é alterada, assumindo o cargo o atual diretor-presidente Roberto Setúbal, que deu continuidade a internacionalização da instituição, possibilitando o início das operações do banco Itaú nas operações da bolsa de valores de Nova York, em 2003. Neste mesmo ano atingiu o 1° lugar dos bancos brasileiros em

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valor de mercado, e para a melhor organização de seus negócios a controladora do conglomerado passou de ITAÚSA para Itaú Holding S/A.

Em 2004, o banco já possuía grande parte do Market share de cartão de crédito no Brasil, Atualmente o Itaú tem a maior porcentagem de participação neste mercado, e com as aquisições e fusões ocorridas no início do século XXI, como a de bancos estaduais como o Banco do Estado do Rio de Janeiro, BANERJ, impuseram a revisão da visão da empresa, em 2005, para “Ser o banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivada, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferencias competitivos”.

Em 2007, foi nomeado pela Latin Finance como banco sustentável e liderança em performance da América latina e Carine pela 3° vez consecutiva, além desses foram concedidos outros prêmios e nomeações como melhor banco do Brasil, melhor Private Bank do Brasil, melhor web site de sustentabilidade e melhor web site de relações com investidores.

Em 2008 a fusão dos bancos Itaú S/A com o Unibanco S/A que denomina o atual Itaú Unibanco S/A, todos os reconhecimentos sobre performance sustentável, todos os canais que foram disponibilizados para uso do cliente, a criação do novo segmento para clientes Itaú universitário, a permanência da marca como uma das mais valiosas do Brasil e o patrocínio para investir na internacionalização do banco para a Copa do Mundo em 2014.

3.3 O MARKETING NO BANCO ITAÚ

Em 1971 quando o banco ocupava o segundo lugar na lista nos maiores bancos privado do país a campanha “Ajude o Itaú a ser o primeiro “iniciou a estratégia que anos depois se tornaria um dos pilares de negócios do banco o quadro a seguir demonstra algumas campanhas de marketing veiculadas pelo Banco Itaú ao longo dos anos.

Quadro 6 – Campanhas de Marketing do Itaú.

Período Slogan 1971 “Ajude o Itaú a ser o primeiro”

1975 “Seja cliente de um banco só”

Final década de 70 “Itaú: pode entrar que a casa é sua”

Final década de 80 “O Itaú está onde você precisa”

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1992 “Itaú: todo dia um banco melhor pra você”

1995 “Itaú: pronto para o futuro”

1998 “Bem vindo ao ano 2000”

2001 “Itaú: feito para você”

2005 “Itaú: 60 anos sendo feito para você”

2006 “Feito pra você”

2007 “Ontem, hoje e amanhã feito pra você”

2008 “Itaú Unibanco: um banco único feito pra você”

2009 “Itaú: cada vez mais um banco único feito para você”

2010 “O mundo muda o Itaú muda com você”

2014 “# vamos jogar bola”

Atual “# isso muda seu mundo”

Fonte: Banco Itaú (2015)

Em meio à evolução de slogan a imagem da empresa também sofreu mudanças de modo a ser melhor reconhecida pelo cliente, a cor, a logo foram estabelecidas de modo a tornar a marca única bem reconhecida no mercado visto que a parceria entre o Itaú e a cor laranja começou nos anos 80, quando surgiu a necessidade de dar mais destaque às fachadas das agências do banco no cenário urbano. Até então, as fachadas acompanhavam a cor da logo que na época eram pretas, de modo a passar uma imagem que até então era sóbria, contida a séria. A cor laranja surgiu como diferencial em meio à falta de cor nas cidades “Era preciso mostrar, na face do Itaú, um coração pulsando de modo mais forte e vigoroso”, como registra o livro “Itaú – 50 anos”.

A idéia de Francesc Petit um dos fundadores responsáveis pela gerência de marketing do Itaú na época em mostrar um grande coração nacional pulsando em laranja deu muito certo, e suas palavras sobre o acontecido foram: “Nós queríamos uma cor para dar mais modernidade na identidade visual e criar uma bandeira. E eu falei: ‘Olha, a cor laranja vai ser a cor do futuro, uma cor jovem’’’. Foi assim que o laranja virou padrão nas fachadas do banco.

A partir de 1992, quando a marca do Itaú se tornou azul com as letras amarelas, a cor laranja não ficou mais restrita às fachadas das agências e passou a fazer parte também

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dos anúncios, na figura 5 podemos ver a evolução da logo do Itaú e a inclusão das cores azul e amarela na logotipo.

Figura 5- A evolução da Logo do Banco Itaú

Fonte: Banco Itaú (2015)

Já nos anos 2000 o laranja começou a ser usado com mais frequência e força, o que conferiu, às campanhas da última década, um ar mais moderno e jovem, alinhado com a preocupação constante do Itaú de estar à frente no uso das novas tecnologias que tragam mais conveniência para seus clientes.

Hoje, o laranja transcendeu o matéria publicitário e está associado a tudo o que o banco faz um exemplo são as bicicletas laranjas patrocinadas pelo Itaú no Rio de Janeiro, que já foram apelidadas pelos cariocas de “laranjinhas, e assim associam imediatamente ao banco.

3.4 O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO BANCO ITAU

O marketing de relacionamento no banco Itaú é pautado por uma segmentação de clientes divididas em pessoas físicas e jurídicas, sendo jurídicas subdivididas entre o Itaú BBA, voltado a empresas de grande porte e multinacionais, clientes institucionais, poder público e pequenas e médias empresas, todos atendidos com uma estrutura especializada no suporte a cada tipo de negócio. E ainda na área jurídica existe o segmento Itaú negócios o qual é atendido pela rede de agências.

A segmentação pessoa física é dada em quatro modelos, dois são atendidos por estruturas especializadas, que são o Private Bank e Itaú Personalité o qual é voltado a clientes com renda superior a dez mil reais. Clientes do Itaú Uniclass e varejo são atendidos pela estrutura de agências. Em 2015 foi criada a Agência Digital (AGD) onde são atendidos os clientes do segmento Uniclass, uma plataforma totalmente

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informatizada onde os clientes realizam todas as suas transações, conversam com seu gerente, tudo sem sair de casa, tais segmentações podem ser melhor entendidas por meio da figura 6.

Figura 6- Segmentação de clientes do Banco Itaú

Fonte: Banco Itaú (20015)

O banco de dados do Banco Itaú, desenvolvido em parceria com o braço de tecnologia do grupo, a Itautec, o banco de dados pautado em todas as informações que possam ser obtidas do cliente, seja por meio do atendimento na rede de agências, telefone ou internet. Tais informações são estudadas e analisadas por meio dos profissionais de CRM do banco que traçam um perfil do cliente, posicionando-o em um dos segmentos criados pelo banco, e também funcionam como base de estudo para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

3.5 Itaú varejo

O relacionamento no segmento Itaú varejo é desenvolvido por meio do Itaú 30 horas e a rede de agências onde o seu foco principal é oferecer produtos e serviços que possam facilitar a vida do cliente, oferecendo descontos em parceiros assim como produtos para cada tipo de perfil de cliente.

3.6 Itaú Uniclass

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Oferecido a clientes com maior renda ao segmento varejo, o Uniclass é pautado por um relacionamento mais especializado e dedicado ao cliente, visto que são oferecidos além de todos os serviços disponíveis no Itaú varejo, o segmento Uniclass dispõe de gerentes dedicados seja na agência, na internet (AGD) ou por telefone além de consultoria financeira especializada.

3.6 Itaú Personalité

Oferecido como um serviço de extrema exclusividade e sofisticação diferentemente do varejo e Uniclass o qual utilizam a mesma agência para atendimento, o Personalité conta com agências sofisticadas e totalmente dedicada ao cliente oferecendo produtos e serviços totalmente individualizados e exclusivos para cada cliente de modo a atender e superar todas as expectativas tornando a marca objeto de desejo e status para os clientes.

CONCLUSÃO

Questionando a importância do marketing de relacionamento para a fidelização de clientes pode-se constatar por meio das informações bibliográficas, tratadas no presente trabalho, que o marketing de relacionamento é uma estratégia utilizada com a perspectiva de desenvolver um diferencial competitivo para se destacar no mercado tornando a empresa reconhecida não só pelo produto mas também pelo valor agregado ao mesmo.

Verifica-se também que o conceito de marketing de relacionamento é uniforme entre os autores citados onde o seu foco principal repousa no fato de desenvolver uma relação de longo prazo com o cliente, promovendo um contínuo aprendizado, permitindo a troca de conhecimentos e informações de modo a atingir os objetivos de ambos, onde o cliente tem suas reais necessidades atendias e enxerga naquela empresa muito mais que uma simples relação comercial, ele passa a considera-la como sua parceira, e, contrapartida, a empresa vislumbra nesse cliente a possibilidade de uma relação de longo praz, e entende que além de oferecer maior retorno financeiro, esse cliente também pode subsidiar as suas estratégias com idéias moldadas de acordo com suas preferências, o que confere a essa organização uma vantagem competitiva frente a seus concorrentes, pelo simples fato de que ela pode dessa forma reter informações estratégias que o seu concorrente não possui sobre o perfil desses clientes.

Nesse contexto, foi possível constatar que a utilização do marketing de relacionamento pode trazer tanto vantagens quanto desvantagens e, para isso, as organizações precisam estar preparadas para assumir os riscos e os benefícios que essa técnica

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oferece. O estudo de caso demonstrou que a estratégia de relacionamento utilizada no banco Itaú atinge os seus objetivos, uma vez procura atribuir satisfação a prestação de serviços e ou produtos tornando-se assim um grande diferencial competitivo em um mercado onde a grandes similares em seus produtos. Visto que para o sucesso do Marketing de relacionamento é necessário a constante análise do perfil do cliente que está em constante mutação, assim como suas necessidades, é imprescindível que em sua estratégia de relacionamento o banco Itaú assim como o seu cliente caminhe em sintonia de modo a manter um relacionamento proveitoso e duradouro para ambos.

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REFERENCIAS

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CHURCHILL JR, G; PETTER, J.P. Marketing: Criando valor para os clients. São Paulo: Saraiva, 2000.

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KOTLER, Philip. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice all, 2005.

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