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Gestão da Qualidade:Modelo Seis Sigma

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Curso de Especialização em Gestão da ProduçãoMSc. Artur Henrique MoellmannUNESP - Campus de Guaratinguetá - DPD21março2009

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Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma

MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005

Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H.

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Objetivos


� Apresentar o modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma

� Definição de Seis Sigma

� Discutir a metodologia de implementação DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar)

� Apresentar as ferramentas utilizadas nas fases do DMAIC

� Índice de capacidade sigma (indicador de desempenho)

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Definição de Seis Sigma


� Motorola ... GE

� Manufatura ... Serviços

� Integração:� ferramentas estatísticas (intensivamente)� integração do gerenciamento por processos & diretrizes

� Foco:� clientes� processos críticos� resultados corporativos

� Transposição: qualidade ... manufatura e engenharia ... serviços

O QUE É SEIS SIGMA

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� Aplicação estruturada do pensamento e ferramentas estatísticas

� Foco: análise sistemática da variabilidade dos processos

� Seis Sigma = Seis Desvios Padrão <=> 3,4 defeitos / milhão oportunidades

� Mercado: liderança => competitividade => taxas de defeitos drasticamente reduzidas pela aplicação do modelo Seis Sigma

� Complementado pelo alinhamento estratégico suportado por indicadores e prioridades corporativos

� Resultados: lucratividade, produtos e processos otimizados, satisfação do cliente

O QUE É SEIS SIGMA

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7



8



O QUE É SEIS SIGMA

OBJETIVO

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Perspectiva estratégica do Seis Sigma


ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS PROJETOS SEIS SIGMA

ESTRATÉGIASDE NEGÓCIO

CORPORATIVAS

PORTFOLIO:PROGRAMAS E

PROJETOS

PROJETOS SEIS SIGMASELECIONADOS

CONSISTÊNCIA NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS EM PROJETOS PRIORITÁRIOS

MELHORAREFICIÊNCIA

MELHORAREFICÁCIA

AUMENTARVANTAGEM

COMPETITIVA

CRITÉRIOS GERAIS(CARTEIRA)

CRITÉRIOS INDIVIDUAIS

BALANCEAMENTO

VIABILIDADE TÉCNICA E FINANCEIRA

1

0



ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS PROJETOS SEIS SIGMA

ESTRATÉGIASDO NEGÓCIO

GESTÃO DE PORTFOLIO(PROGRAMAS E PROJETOS)

PROJETOS SEIS SIGMASELECIONADOS

MELHORAREFICIÊNCIA

MELHORAREFICÁCIA

AUMENTARVANTAGEM

COMPETITIVA

PROCESSO DINÂMICO DEAVALIAÇÃO, SELEÇÃO E

(RE) PRIORIZAÇÃO

(projetos acelerados, abortados ou despriorizados)

balanceamento:recursos, riscos, prazos

1

1



Exemplo de técnica para gestão de portfolio:diagrama de bolhas

Ganho financeiro estimado do projeto Seis Sigma

Pri

ori

dad

e es

trat

égic

a d

o p

roje

to S

eis

Sig

ma

Bai

xo

0

Alt

o 5

100

II I

IIIIV

Diâmetro =montante de recursos alocados ao projeto

DMAIC

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Caracterização dos projetos Seis Sigma


� Início de um projeto Seis Sigma:� mercado: oportunidades ou demanda� exigências do negócio: necessidade, pedido de cliente, obrigações legais� avanço tecnológico

� Alocação adequada de recursos: Critical to Quality - CTQ� o que é crítico para o mercado ou cliente?� quais são os projetos críticos?

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ALVO DOS PROJETOS SEIS SIGMA

PROMOVER PROJETOS SEIS SIGMA PARA GARANTIR DESEMPENHO DE CLASSE

MUNDIAL EM ATENDIMENTO AOS CTQs

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS CRÍTICOS INTERNOS:GERENCIAMENTO POR PROCESSOS => FLUXO DE VALOR

(VALOR AGREGADO AO CLIENTE)

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SELEÇÃO DOS PROJETOS SEIS SIGMA:FATOR LIMITAÇÃO DE RECURSOS

Risco de viabilidade financeira ?

Risco de viabilidade econômica ?

Risco de viabilidade técnica ?4o.- Determinar a viabilidade do projetos

Duplicidade ou conflitos ?

Envolvimento dos players ?

Áreas envolvidas ?

Tempo necessário ?

Recursos suficientes ?

Apoio e recursos adequados ?

3o.- Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis

Concorrentes ?

Competitividade comprometida ?2o.- Identificar as lacunas de desempenho (gaps)

Impacto mensurável ?

Processos críticos mapeados ?

Focalização nos crientes preferenciais ?

Competitividade entre critérios ?

1o.- Identificar as CTQs internas e externas

QuestõesEtapas

CONTRATO INTERNOPROJECT CHARTER

RESTRIÇÕES:LIMITAÇÕES DE ESCOPO, MDO E

PRAZOS

GESTÃO MULTI-

PROJETOS

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A Equipe Seis Sigma


� Executivo Líder:

� conduzir, incentivar, supervisionar (toda a empresa)

� acompanhar benefícios financeiros do portfolio

� selecionar os campeões (diretores e gerentes)

� Campeão:� domínio da teoria, princípios e práticas

� propiciar as mudanças organizacionais necessárias

� definir os disseminadores

� Master Black Belts => suporte ao Campeão

� escolha dos projetos Seis Sigma

� proposta de projetos de melhoria� liderança técnica p/ multiplicação através de treinamentos

� 100% de dedicação aos projetos Seis Sigma

� aplicação robusta do pensamento estatístico

� habilidades em comunicação e didática

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A Equipe Seis Sigma


� Black Belts

� 100% de dedicação aos projetos Seis Sigma

� treinamento intensivo em técnicas estatísticas e solução de problemas� habilidades:

� iniciativa, entusiasmo, relacionamento interpessoal e comunicação

� motivação para resultados e mudanças

� influência positiva� capacidade de trabalho em equipe

� conhecimento técnico robusto da área de trabalho

� domínio avançado das ferramentas estatísticas e da metodologia Seis Sigma em projetos específicos

� Green Belts

� parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma

� suporte aos Black Belts na coleta de dados e experimentos

� liderança de pequenos projetos de melhorias em suas áreas de trabalho

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O Modelo DMAIC


� DEMAIC => aperfeiçoamento do processo:� seleção correta dos processos a serem melhorados

� seleção correta das pessoas a serem treinadas para obtenção dos resultados

� Aperfeiçoamento do processo => 5 fases:� Definir (Define)

� Medir (Measure)

� Analisar (Analyse)� Aperfeiçoar (Improve)

� Controlar (Control)

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O Modelo DMAIC


� Fase I: “D” define (definir) – definir as prioridades

� Ouvir a voz do cliente e correlacionar aos CTQs

� Principal fundamento: iniciar o processo a partir da visão do cliente, levando esta para dentro da organização

� Objetivos de cada projeto Seis Sigma relacionados a pelo menos 1 CTQ

� Equipe Seis Sigma: mapear os processos críticos que afetam diretamente os CTQs (reclamações de clientes, problemas funcionais, altos custos, problemas em suprimentos, etc... )

� Análise de custo-benefício de cada projeto

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Os 5 Princípios do Lean Thinking

VALOR: O que realmente agrega valor para o cliente?O cliente que define o que é valor. Qualidade, escopo, prazos e custos. Manter a empresa no negócio.

FLUXO DE VALOR: Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de valor?Olhar para todo o processo: Processos que efetivamente geram valor. Processos importantes para a manutenção do negócio.

FLUXO CONTÍNUO: Existem momentos em que o material ou informação param? Por quê?Identificar e priorizar melhorias no ponto do processo que impedem o sistema de aumentar os ganhos (represamento). Estabilidade.

SISTEMA PUXADO: Os produtos são produzidos somente quando necessários?O estratégico/cliente passam a "puxar" as necessidades.

BUSCA DA PERFEIÇÃO: Assumimos os desperdícios com naturalidade ou indignação?Atacar a inércia, superando e alinhando as expectativas, criando e incrementando

valor.Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H.

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0

O Modelo DMAIC


� Fase II: “M” measure (medir) – como o processo é medido e executado

� Equipe Seis Sigma + Black Belt: desenhar cada um dos processos críticos (e seus subprocessos) que afetam diretamente os CTQs

� Entradas e saídas: definir sistema de medição adequado (Questão: sempre é possível ? ... Resposta: vide próximo slide)

� Coleta de dados: sistema que produza amostras representativas e aleatórias

� Determinar os índices de capacidade do processo a curto e longo prazo

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O Modelo DMAIC


Capacidade

Repetibilidade

Reprodutibilidade


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O Modelo DMAIC



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Evolução dos sistemas empresariais através da melhoria contínua

Melhoria

Contínua

Melhoria

Contínua

Kai

zen

deIm

pact

o

Kai

zen

deIm

pact

o

“Semana”Kaizen

KaizenDEMAIC-6σσσσ

TQC


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O Modelo DMAIC


� Fase III: “A” analyse (analisar) – identificação das principais causas

� Equipe Seis Sigma: análise estruturada dos dados coletados

� Ferramentas tradicionais da qualidade + ferramentas estatísticas

� Identificar as causas óbvias e não óbvias (variáveis X)

� É comum a utilização de softwares estatísticos, auxiliando nos cálculos e geração de gráficos

� Seleção das causas vitais (X vitais)

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O Modelo DMAIC



MáquinasMaterialMão-de-Obra

MétodosMedição Ambiente

ProdutoVariação

VariaçãoVariaçãoVariação

VariaçãoVariação

Variação

5 POR QUÊSRCCA

(root cause corrective action)

BRAINSTORMING

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O Modelo DMAIC


Pareto 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Dados brutos9

8

765

432

1

12.0

9.07.0

02468

101214

10 20 30

5.0

2.01.0

0123456


Regra 20% / 80%

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O Modelo DMAIC


� Fase IV: “I” improve (melhorar) – eliminação das causas dos defeitos ou das variabilidades

� Equipe Seis Sigma: promover melhorias no processo existente

� Transformar dados estatísticos em dados do processo

� Estudar tecnicamente quais transformações deve executar

� Oportunidade: utilizar os conceitos lean hibridamente ao Seis Sigma

� Atuar sobre as causas-raiz

� Quantificar os efeitos das transformações sobre os CTQs(financeiro / desempenho)

� Validação: consistência antes de “passar o bastão”

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O Modelo DMAIC


� Fase IV: “I” improve (melhorar) – eliminação das causas dos defeitos ou das variabilidades

QCPC (quality clinical process control)

Um método para a identificação de necessidades de melhoria mediante a aplicação de um sistema de coleta de dados.

Desvios do processo normal

Tudo que evita o empregado de fazer o trabalho certo na primeira vez.

Plano de Ação

Aumentar a Capabilidade do processo.

Poka-Yoke

À prova de erros / prevenção de erros

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O Modelo DMAIC


� Fase V: “C” control (controlar) – manutenção das melhorias implementadas

� Equipe Seis Sigma: definir, estabelecer e validar os métodos de controle

� Garantir que os responsáveis pelos processos estarão cientes e capacitados para manter a capacidade do processo nos níveis atuais

� Foco: monitoramento das variáveis críticas (X vitais)

� Documentação

� Adoção dos métodos estatísticos de controle de processo

� Reavaliação periódica da capacidade do processo

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O Modelo DMAIC



STDW - Trabalho Padrão

Definição e formalização dos processos => repetibilidade e reprodutibilidade de resultados.

Esclarecimento (tornar visual) e uso constante de métodos que garantirão os melhores resultados possíveis.

Eliminar o desperdício e, ao mesmo tempo, reduzir e eliminar as variações do processo.

Permitir a Melhoria Contínua: o processo padrão deve ser estável; a estabilidade permitirá o progresso criativo da Melhoria Contínua.

Se um processo não for padrão (é arriscado e caótico) sua melhoria, é apenas outra forma de aumentar o caos.

Se uma pessoa melhora o trabalho de forma criativa, mas ele não se torna padrão, ninguém poderá aproveitá-lo e, no geral, não houve melhoria.

Oferece uma plataforma definida com a qual os empregados podem melhorar constantemente o processo.

“É o método para a criação do melhor desempenho”.

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O Modelo DMAIC



STDW - Trabalho Padrão

Quatro enfoques devem ser considerados no desenvolvimento de um método de trabalho:

�Eliminar todo trabalho desnecessário.

�Combinar operações e elementos.�Modificar a seqüência das operações.

�Simplificar as operações essenciais.

Implementação:

1. Definição de Família e Peças/Serviços Representativos.2. Equipe Multidisciplinar.

3. Otimização do Processo e Método de Trabalho.

4. Prova de Conceito.5. Documentação.

6. Observação do Tempo e Revisão dos Tempos Padrões.

7. Treinamento no novo método.

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O Modelo DMAIC



CEP

Controle

Estatístico

do Processo

Identificação de Causa Especial no Processo

2,85

2,90

2,95

3,00

3,05

3,10

3,15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Spec.

Max.

Min.

Análise e Ação imediata sobre a causa especial identificada


2,85

2,90

2,95

3,00

3,05

3,10

3,15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Spec.

Max.

Min.


2,85

2,90

2,95

3,00

3,05

3,10

3,15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Spec.

Max.

Min.

Carta de Controle

Gráfico Sequencial

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DEFINE - Definir que atividade (processo) será melhorado para aumentar a satisfação do cliente

MEASURE – Levantar dados e medir a capacidade do processo atual em atender às necessidades do cliente

ANALYSE – Analisar e identificar as principais fontes de variação do processo

IMPROVE – Realizar as modificações necessárias ao processo para reduzir sua variabilidade

CONTROL – Controlar as principais fontes de variação para assegurar a capabilidade obtida após a implementação das melhorias.

O Modelo DMAIC: resumo


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1. Redução da variabilidade

2. Redução dos custos

3. Aumento da produtividade

4. Robustecimento dos processos



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Calculando a Capacidade Sigma


� Estudo prático

� Calculando a capacidade sigma e a taxa de defeitos

� Índices de capacidade para atributos

� Cálculo de capacidade e o DMAIC

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O Modelo DFSS


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Estudo de Casos


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