o que é gerenciamento estratégico de projetos e qual a sua importância ? © danilo genare denis,...

O que é Gerenciamento Estratégico de Projetos e Qual a sua importância ? © Danilo GENARE Denis, 2007

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Consultores Associados

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Consultores Associados Gestão de Projetos eGestão do Conhecimento

“Qual a sua importância ?"

Araraquara - SP 23 de Novembro de 2007

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Danilo GENARE Denis Tecnólogo pela Faculdades Tibiriçá e especialista em Gestão de Projetos e Metodologia em Desenvolvimento de Sistemas da Informação, análise e redesenho de processos de negócio, Técnicas de Reunião JAD, e Gestão Eletrônica de Documentos ( GED ) pela IBM nos EUA. Complementa sua formação com conhecimentos em Administração de Empresas, Marketing, Contabilidade e Recursos Humanos.

18 anos de experiência profissional acumulou experiência trabalhando e conduzindo projetos em grandes corporações como:

Funcionário da no período de Março de 2001 a Março de 2006, onde ocupou a função de Gerente de Projetos e PMO – Project Management Office e Integrante da equipe de Gestão de Portifólio de Projetos da DTI. Atuou na implantação e Gestão do Escritório de Projetos (PMO) da área de BackOffice da DTI (Divisão de Tecnologia da informação ).

Atuou como PMO do Grupo , no período de Abril de 2006 a Abril de 2007 sendo o responsável pelo desenvolvimento, implantação do modelo de escritório de projetos, Gestão da Qualidade sendo um dos representantes da Direção para assuntos sobre a Certificação ISO9001 Versão 2000.

Sobre o PalestranteSobre o Palestrante


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Danilo GENARE Denis

Membro Ativo do Conselho de Orientação do PMI-SP sob o registro de No. 512911,Gerente de Projeto do Programa "INTERIOR EM AÇÃO", da Região de São José dos Campos / Vale do Paraíba.

Em paralelo divide a responsabilidade sobre a coordenação do GET ( Grupo de estudos aplicados ) a Indústria, e integrante do programa em desenvolvimento no PMI-SP sobre PMO - Modelo de Escritório de Projetos ( GET – PMO ).

Consultor do PISO – Pólo Industrial de Software da Região de Ribeirão Preto, que visa à profissionalização das indústrias de software da região apoiando na concepção e formação e capacitação de profissionais em Gerenciamento Estratégico de Projetos e na Implantação do MPS-BR ( Melhoria do Processo de Software Brasileiro ) e na adoção do EPM – Enterprise Performance Management – (Gerenciamento da Performance Empresarial).

Atua como Professor especialista em Gerenciamento de Projetos em Cursos de Graduação e Pós-Graduação nas seguintes instituições: FAAP – Fundação Armando Álvares Penteado em São Paulo, São José dos Campos e Ribeirão Preto, nas Faculdades IBTA de São José dos Campos, UNIVAP – Universidade do Vale do Paraíba, FAETEC – Faculdades de Tecnologia Thereza Porto Marques e na Fundação Vanzolini da USP.

Atualmente é integrante do Escritório de Projetos da IMAGEM – Soluções de Inteligência Geográfica, Gerenciando Projetos e atuando na concepção, desenvolvimento e implantação do modelo de escritório de projetos.

Sobre o PalestranteSobre o Palestrante


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Consultores AssociadosOBJETIVOOBJETIVO

Compartilharexperiências sobre a

aplicabilidade do conceito de Gestão de Projetos e Gestão do

Conhecimento e qual a sua importância para as

organizações.


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Organização da apresentaçãoOrganização da apresentaçãoVisão Geral

6 “Gerenciamento de Projetos”O Que se imagina ou deseja ...

Estruturação e Racionalização doProcesso de Trabalho

O que é o PMO ?( Escritório de Projetos )O que todo Gerente de Projeto

deve saber ?Gerenciamento Estratégico da

Carteira de Projetos

Indicadores, Gráficos e Estatísticas


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Consultores AssociadosHistóricoHistórico

“Até 2004 as empresas de T.I. que estabelecerem padrões para gerenciamento de projetos, vão experimentar metade dos

problemas de custos, atrasos e cancelamentos de projetos em relação às

empresas que não conseguirem adotar essas práticas (probabilidade 0.7).”

Gartner Group, agosto.2000


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Consultores Associados A Evolução da Gestão de Projetos ...

1960 – 1985

SEM ALIADOS

1985 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL

1990 ENGENHARIA SIMULTÂNEA

1991 – 1992

EQUIPES AUTODIRIGIDAS E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

1993 R E E N G E N H A R I A

1994 CONTROLE DE CUSTOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

1995 CONTROLE DE MUDANÇA DO ESCOPO

1996 GERENCIAMENTO DE RISCOS

1997 – 1998

ESCRITÓRIOS DE PROJETOS E COEs

1999 EQUIPES ETINERANTES

2000 EQUIPES MULTINACIONAIS

2001 MODELOS DE MATURIDADE

2002 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA GESTÃO DE PROJETOS

2003 RELATÓRIOS DE STATUS NA WEB ( INTRANET )

2004 ... MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE

TRADICIONAL

RENASCIMENTO

MODERNA


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Consultores Associados A Evolução da Gestão de Projetos ...

1960 – 1985

SEM ALIADOS

1985 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL

1990 ENGENHARIA SIMULTÂNEA

1991 – 1992

EQUIPES AUTODIRIGIDAS E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

1993 R E E N G E N H A R I A

1994 CONTROLE DE CUSTOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

1995 CONTROLE DE MUDANÇA DO ESCOPO

1996 GERENCIAMENTO DE RISCOS

1997 – 1998

ESCRITÓRIOS DE PROJETOS E COEs

1999 EQUIPES ETINERANTES

2000 EQUIPES MULTINACIONAIS

2001 MODELOS DE MATURIDADE

2002 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA GESTÃO DE PROJETOS

2003 RELATÓRIOS DE STATUS NA WEB ( INTRANET )

2004 ... MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE

TRADICIONAL

RENASCIMENTO

MODERNA

Empresas do Setor AEROESPACIAL,Defesa(Armamentos), Construção CivilSignificativa mudança entre as empresas,

entendimento sobre a aplicabilidade do conceito de Gestão de Projetos a todas as áreas

funcionais, independente do setor de negócios começam a reconhecer a sua importância

Empresas identificam que problemas na forma de administrar e gerir seus negócios e começam a

levar a gestão de projetos a sério para alguns de seus problemas de administração. Fatores que

motivaram a adoção: Empreendimentos Complexos, Abordagem organizacional mais

flexivel, Gestão da Demanda.


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Consultores AssociadosIntroduçãoIntrodução

O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos soma dos

conhecimentos intrínsecosconhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como direito, medicina e

contabilidade, o conjunto de conhecimentos o conjunto de conhecimentos pertencepertence aos profissionais e acadêmicos que

o aplicam e o desenvolvem.PMBOK® 3rd Edition


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Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos

Quando ouvimos o termo:

“Gerenciamento de Projetos”

O que se imagina ou deseja ?


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Indicadores ou GráficosIndicadores ou Gráficos que apresentam a situação dos projetos em relação a prazos, equipe, atividades,

custo, entre outros ...



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Exemplo de indicador ... Exemplo de indicador ... ( Acompanhamento do Projeto )( Acompanhamento do Projeto )

Duração programada

Acompanhamento realizado



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Exemplo de indicador ... Exemplo de indicador ... ( Alocação Profissional – Carga Trabalho )( Alocação Profissional – Carga Trabalho )

Detalhe da alocação de Horas x Atividade

Total de Horas ALOCADAS



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Exemplo de indicador ... Exemplo de indicador ... Carga de Trabalho x Função no ProjetoCarga de Trabalho x Função no Projeto

( Matriz de Responsabilidades )( Matriz de Responsabilidades )

Detalhe da alocação de Horas x Função

no Projeto

Total de Horas ALOCADAS para a

Atividade



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Exemplo de indicador ... Exemplo de indicador ... Plano de Trabalho do Projeto ( WBS )Plano de Trabalho do Projeto ( WBS )

Plano de Trabalho, Responsabilidade e

término previsto

Status da Atividade e o Responsável



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Exemplo de indicador ... Exemplo de indicador ... Renegociação de PrazosRenegociação de Prazos

Renegociações efetuadas

Atividade, Situação e responsável



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Exemplo de indicador ... Exemplo de indicador ... ( Atividades com Término previsto )( Atividades com Término previsto )

Situação da atividade e o responsável

Período / Prazo



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O que se faz necessário para

obter todas estas informações de

forma fidedigna ?


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Ter o processo detrabalho devidamente

“Estruturado e Racionalizado”


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Em empresas em que os projetos requerem participação...

Estruturação e RacionalizaçãoEstruturação e Racionalização do Processo de Trabalho


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Para que projetos possam .....

... atingir seus objetivos, é necessário que a empresa tenha não apenas a disponibilidade dos recursos humanos e materiais, mas também que o trabalho seja estruturado racionalmente e atendam a aspectos como organização, atendam a aspectos como organização, previsibilidade e custo, entre outrosprevisibilidade e custo, entre outros. A estruturação do trabalho é feita através de processos, em que são definidas as etapas das atividades, seus etapas das atividades, seus objetivos e os papéis e responsabilidades dos objetivos e os papéis e responsabilidades dos profissionais envolvidosprofissionais envolvidos..

Estruturação e RacionalizaçãoEstruturação e Racionalização do Processo de Trabalho


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A Importância dos processosA Importância dos processoscorretamente estruturados

De maneira bastante simples .....

... Podemos definir processoprocesso como “Uma seqüência pré-“Uma seqüência pré-estabelecida de atividades que devem ser cumpridas estabelecida de atividades que devem ser cumpridas para se atingir determinado objetivo”.para se atingir determinado objetivo”.

Todo o Processo deve ter como objetivo final o atendimento às necessidades do Negócio.Eles podem representar uma grande vantagem competitivavantagem competitiva de uma empresa frente a concorrência.


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Consultores AssociadosCaracterísticas ImportantesCaracterísticas Importantes

Ao se definir um processo .....

... deve-se ter em vista algumas características não apenas não apenas desejáveisdesejáveis, mas em muitos casos imprescindíveisimprescindíveis..

• Previsibilidade;• Impessoalidade;• Eficiência;• Segurança da Informação e do Processo em si;


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Consultores AssociadosControle de ProcessosControle de Processos

Definido um processo, ....Definido um processo, ....

...deve-se então colocá-lo em produção...deve-se então colocá-lo em produção. Durante a produção, independentemente do grau de automação das atividades produtivas que compõem o processo, é necessário, que se disponha de mecanismos de controle que permitam:

• AcompanharAcompanhar e orientar o trabalho conforme o processo definido;• ConvocarConvocar no momento correto as atuações humanas necessárias;• AutomatizarAutomatizar as tarefas "mecânicas";• DocumentarDocumentar ações e eventos ocorridos no processo;• CorrigirCorrigir desvios e tratar exceções.


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Por que o

FOCO EM PROCESSOS ?“ A qualidade de um sistema é governada pela qualidade

do processo utilizado para desenvolvê-lo e mantê-lo”

Watts Humphery


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Consultores AssociadosPROCESSO x PRODUTOPROCESSO x PRODUTO

P R O C E S S OP R O C E S S O

PPRROODDUUTTOO

RRUUIIMM

BBOOMM

R U I MR U I M B O MB O M

CAOSSistema

semHistórico

EsforçoHeróico

ProcessoMaduro


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Consultores AssociadosPOR QUE O FOCO EM PROCESSOS ?POR QUE O FOCO EM PROCESSOS ?

Ao contrário do focoAo contrário do focoSomente em Somente em pessoas...pessoas...

• Sua força de trabalho, na média, é tão “boa” quanto o treinamento dado para tal.• Trabalhar “mais” não é a resposta;• Trabalhar de “forma mais inteligente”, por meio de processos é a resposta;• O que vale é a qualidade e não a quantidade;

Ao contrário do focoAo contrário do focoexcessivo somente em excessivo somente em tecnologia...tecnologia...

• Tecnologia aplicada sem “visão” não resultará em benefícios;• Tecnologia provê mais benefícios quando aplicada em processos já efetivos;• Não adianta automatizar o CAOS, pois ele somente ficará mais rápido;


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Consultores AssociadosVantagens de uma Empresa orientada por ProcessosVantagens de uma Empresa orientada por Processos

• Previsibilidade de resultados;

• Satisfação do Cliente;

• Melhoria contínua através das medições;

• Linguagem comum na Organização;

• Aumento da moral dos profissionais;

• Integração e eliminação de barreiras pelos processos;

• Eliminação de atividades sem valor agregado e conseqüentemente redução de custos, tempo, etc.


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Por que a

Melhoria de PROCESSOS com base em Modelos e

Melhorias Práticas ?


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• Para ajudar a definir os objetivos e prioridades da melhoria de processos;

• Para melhorar processos ( Melhores práticas mundiais );

• Para fornecer um GUIA para assegurar processos maduros, capazes e estáveis.

• Um ponto de partida;

• Compartilha os benefícios das experiências anteriores de uma determinada comunidade;

• Uma estrutura para priorizar ações.

Por que Melhoria de ProcessosPor que Melhoria de ProcessosCom base em MODELOS e MELHORES PRÁTICAS ?


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Melhores práticasMelhoria Contínua Six Sigma

Melhores PráticasOutsourcing eSCM

Melhores práticasControle de TI Cobit / ISO 15504

EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL PNQ / Baldrige

Melhores práticas - Gestão de Pessoas Melhores práticas - Gestão de Serviços Melhores práticas - Gestão de Projetos

People CMM ITIL OPM3 / PMBOK

CMMI

Sistemas de SoftwareMelhores práticas

GESTÃO DE QUALIDADE ISO 9001:2000

Visão de Relacionamento - FRAMEWORKVisão de Relacionamento - FRAMEWORK

Tem como objetivo destacar o propósito “central”propósito “central” de cada modelo, bem como seu relacionamentorelacionamento

com os demais.É importante destacar que esta visão do frameworkframework

não pretende impor uma idéia de hierarquia ou mesmo induzir seus usuários a concluir que certos modelos não cobrem determinadas disciplinas ou

áreas, mas apresentar os modelos de forma integrada, cada um sendo utilizado e explorado em

seu potencial máximo e central.


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Projetos nada mais são que

Mudanças ...


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Projetos nada mais são que mudanças ...Projetos nada mais são que mudanças ...

PropostasPropostas Mudanças ou

Novas Implementações

PropostasPropostas Mudanças ou

Novas Implementações

Necessidades de Negócio e Oportunidades de Melhoria

Pressões do

MercadoÓrgãos

Regulamen-tadores e

Normativos Políticas de Interesse da

Empresa

Usuários “Privilegiados”

Justificativas Justificativas de Estratégia,

Técnicas eEconômico-Financeiras

para empreender o projeto

Plano de Ação da Empresa

Programa de Ação da Área de Negócios

Ciclo de Vida de ProjetoCiclo de Vida de ProjetoIniciação,

Planejamento,Execução,Controle e

Encerramento

Normas Internas

Condições do Ambiente

Tecnológico Atual

Avaliação Pós-Avaliação Pós-implantaçãoimplantação

Comparação entre os planos (o Business Case

e o Plano do Projeto)e os resultados obtidos

Feedback para projetos futurosFeedback para projetos futuros

Porque PROJETOS ?Porque PROJETOS ?


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Fatores que influenciam na adoçãode Gerenciamento de Projetos

• Padronização das Operações;

• Processos de decisão envolvendo a Organização como um todo e não apenas com grupos localizados;

• Melhor planejamento da Capacidade (Otimização de Recursos);

• Acesso a informação de forma mais rápida e de maior qualidade

• Eliminação de “PANELAS” dentro da organização;


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Fatores que influenciam na adoçãode Gerenciamento de Projetos

• Operações mais eficientes e eficazes;

• Menor necessidade de reestruturação;

• Menos reuniões que roubam tempo precioso dos executivos;

• Priorização mais efetiva do trabalho;

• Competição, Padrões de qualidade, Resultados financeiros e Fatores tecnológicos;

• Aspectos legais, Aspectos sociais, Fatores políticos, Pressões econômicas.


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Quem é o

GERENTE DE PROJETOS ?


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Consultores AssociadosQuem é o GERENTE DE PROJETO ?Quem é o GERENTE DE PROJETO ?

“Gerente de Projeto ...

... é o profissional que, de forma competente, faz uso de seus conhecimentos técnicos conhecimentos técnicos e habilidades pessoais,e habilidades pessoais, com

o apoio de ferramentas e técnicas tem o completo completo

controle do projetocontrole do projeto, desde o seu início até o final.


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O que todo

GERENTE DE PROJETO deve saber ?


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O QUE É UM PROJETO ?O QUE É UM PROJETO ?

“ Projeto...Projeto...

... é um esforço temporário

praticado para se criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo”

(PMBOK®)

PROJETOS PROJETOS ≠≠ OPERAÇÕES !!! OPERAÇÕES !!!


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Formas de Planejamento e ControleFormas de Planejamento e Controlede Projetosde Projetos


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Compreendendo o PMBOK®Compreendendo o PMBOK®

“Áreas de Conhecimento”

Formas de Planejamento e ControleFormas de Planejamento e Controlede Projetosde Projetos


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Gestão de RiscosGestão de RiscosCapítulo 11Capítulo 11 - PMBOK® - PMBOK®

CustosCustosCapítulo 7Capítulo 7 - PMBOK® - PMBOK®

ComunicaçõesComunicaçõesCapítulo 10Capítulo 10 - PMBOK® - PMBOK®

Recursos HumanosRecursos HumanosCapítulo 9Capítulo 9 - PMBOK® - PMBOK®

AquisiçõesAquisiçõesCapítulo 12Capítulo 12 - PMBOK® - PMBOK®

TempoTempoCapítulo 6Capítulo 6 - PMBOK® - PMBOK®

QualidadeQualidadeCapítulo 8Capítulo 8 - PMBOK® - PMBOK®

EscopoEscopoCapítulo 5Capítulo 5 - PMBOK® - PMBOK®

IntegraçãoIntegraçãoCapítulo 4Capítulo 4 - PMBOK® - PMBOK®

Entendimento


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XX

Projetos OperaçõesProjetos Operações


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PROJETO x OPERAÇÕESPROJETO x OPERAÇÕES

Características comuns:• Realizados por pessoas;• Limitados pelos recursos:

tempo, dinheiro, pessoas, materiais e equipamentos;

• Planejados, executados e controlados.

Diferenças básicas:• Projetos são temporários e únicos.

• Ex.: “Construção de um Edifício”• Operações são permanentes e repetitivas;

• Ex.: “Gestão e Controle de Estoque”


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Consultores AssociadosProjetos x Trabalho operacional

Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivascontínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivostemporários e exclusivos.

““ATIVIDADES e/ou OPERAÇÕES”ATIVIDADES e/ou OPERAÇÕES” Adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua

““PROJETO”PROJETO” Termina quando seus objetivos foram atingidos


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Consultores AssociadosConceito sobre Projeto e Produto do ProjetoConceito sobre Projeto e Produto do Projeto

eePROJETOPROJETO PRODUTOPRODUTO do Projeto


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Assim ... O “Veículo VECTRA” é um produto de um projeto da GM

A “Concepção do VECTRA” é um projeto da GM

É importante diferenciar:

Projeto Projeto empreendimento; visa gerar um produto ou serviço; compreende: processos, documentos e atividades;

Produto do Projeto Produto do Projeto produto ou serviço resultante do projeto; pode ser um bem material ou intelectual ou ainda um serviço.

Conceito sobre Projeto e Produto do ProjetoConceito sobre Projeto e Produto do Projeto


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CICLO DE VIDACICLO DE VIDAe Organização

do Projeto e do do Projeto e do

Produto do ProjetoProduto do Projeto


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Ciclo de Vida e Organização do ProjetoCiclo de Vida e Organização do Projeto

Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amploambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito.

A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fasesdo ciclo de vida, os processos,as ferramentas e técnicasadequadas ao projeto.


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Em geral, o resultado de um projeto é um único produtoum único produto, mas esse produto pode incluir componentes auxiliarescomponentes auxiliares, cada um deles com seu próprio escoposeu próprio escopo do produto separado, mas interdependente.interdependente.

Ciclo de Vida e Organização do ProjetoCiclo de Vida e Organização do Projeto


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Ciclo de VidaCiclo de Vida

“Por decisão da organização ou do Gerente do Projeto, dividir o projeto em fases, oferece um melhor controle

gerencial.”(PMBOK®)


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Consultores AssociadosCiclo de Vida - Características

A Transição de uma fase para outra em geral é definida pordefinida por alguma entregaentrega;Não é incomum que uma fase seja iniciadaseja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior ( ParalelismoParalelismo );Não existeNão existe uma única e melhor maneira para definir o ciclo de vida ideal do projeto.

Os ciclos de vida do projeto, em geral definem:Os ciclos de vida do projeto, em geral definem:• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;• Para cada entrega, de cada fase, como esta será revisada, validada e aceita;• Qual o envolvimento profissional em casa fase;• Como será controlado e administrado cada fase;


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Consultores Associados Ciclo de VidaNível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vidaNível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

Os níveis de custos e de pessoalcustos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.


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Consultores Associados Ciclo de VidaInfluência das partes interessadas ao longo do tempoInfluência das partes interessadas ao longo do tempo

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo

final do projeto é mais alta no início e torna-se cada mais alta no início e torna-se cada vez menorvez menor conforme o projeto continua.


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O Término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte. Cada fase é formalmente iniciada para

produzir uma saída.

Características das fases do projeto


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O ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto..

Ciclo de vida: Projeto x Produto

200620072008


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Consultores AssociadosProcessos do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração de processos para o gerenciamento de projetos.


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1- Iniciação1- Iniciação

2- 2- PlanejamentoPlanejamento

3- Execução3- Execução4- Controle4- Controle

5- 5- EncerramentEncerrament

oo

Iteração entre os ProcessosIteração entre os Processos


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Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligadosligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídassaídas de um processo se tornam entradasentradas para outro processo ou são entregas do projetoentregas do projeto.

Cortesia:Cortesia:

Iteração entre os ProcessosIteração entre os Processos


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“As regras são simples e os

pontos básicos estão todos

descritos no PMBOK®.


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Disciplina e Persistência !Disciplina e Persistência !

Exigindo de todos os envolvidos ...


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“O que na prática não é tão simples assim ... “

= “FASEJAMENTO”= “FASEJAMENTO”

““PLANEJAÇÃO” = PLANEJAÇÃO” =


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É necessário que as técnicas e técnicas e

habilidadeshabilidades sejam realmente realmente

exercidasexercidas a cada projeto


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Sejam estes projetos ....

Simples ou Complexos !

para que se tornem hábitos.


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O que é Gestão de Projetos ?O que é Gestão de Projetos ?

“O Sucesso da

Gestão de Projetos depende de...

20 % - de Ferramentas

80 % - Processos de Negócio

(Fonte: www.sbgc.org.br)


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Consultores Associados Projetos: 20% Técnica – 80% ArteProjetos: 20% Técnica – 80% Arte

Técnica

Arte•Comunicação efetiva

•Integridade

•Honestidade

•Liderança

•Valores

•Desenvolvimento

•Tomada de Decisão

•Perspectiva

•Julgamento de Valores

80%•Relacionamento Interpessoal e Intrapessoal

•Solução de Problemas

•Quebra de Paradigmas

•Gerenciamento da Expectativa

•Controle Emocional

•Auto desenvolvimento

•Maturidade

Planejamento, WBS,Gráfico de Gantt, Padrões, Diagrama de Precedência CPM, Controles, Analise de variação, métricas, métodos, valor agregado, gerenciamento de riscos, estimativas de recursos, mentoring, consultoria e treinamentos.

20%

80%


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Consultores AssociadosGerenciar um projeto inclui ...

Identificação das necessidades

Definir objetivos claros e

alcançáveis

Balancear demandas conflitantes de qualidade,

escopo, tempo e custo

Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas

das partes interessadas

Sendo assim...


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O que é PMO ?O que é PMO ?( Project Management Office )

ou

Escritório de Projetos ?Escritório de Projetos ?


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Consultores AssociadosO QUE É PMO – Project Management OfficeO QUE É PMO – Project Management Office

Escritório de Projetos

De maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de pessoasgrupo de pessoas que têm relacionamento com todos os projetos da empresaprojetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento ou

efetuando auditoria e acompanhamentoauditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos.


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Você saberia responder ....


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Consultores AssociadosVocê saberia responder...Você saberia responder...


• Quantos projetos a sua empresa/área têm em andamento?

• Qual a prioridade de cada projeto?

• Qual a situação de cada projeto em relação a tripla restrição: escopo, prazo e custo ?

• Qual a qualidade de seus Projetos (Entregas ) ?

• Quantos projetos você encerrou nos últimos meses?

• Qual a capacidade da sua equipe para a execução dos projetos?


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PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a : • Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO;• Centralização e gerenciamento das informações e políticas e procedimentos;• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos;• Fornecer relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão.

PMO – Project Management OfficePMO – Project Management OfficeModelos de escritório de Projetos


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Consultores AssociadosPMO – Project Management OfficePMO – Project Management Office

Modelos de escritório de Projetos

Como o PMO pode ser estruturado ?

CORPORATIVO

Setorial - Matricial Setorial – Por Projeto


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Estrutura CORPORATIVA

Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da presidência, o PMO esta diretamente ligado à alta administraçãoligado à alta administração da empresa. Neste caso, o coordenador do PMO deve ser um profissional com visão empresarialvisão empresarial compatível com os profissionais com os quais estará se relacionando (diretores).


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O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamentodiretoria ou departamento de uma empresa, no qual são tocados muitos projetostocados muitos projetos. Um

exemplo: diretoria de informática.Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente

da área e um pouco acima dos gerentes de projeto.

Estrutura Setorial - Matricial


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Estrutura Setorial - Por Projeto

Na estrutura “por projeto”, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto. Neste caso, geralmente o gerente do projeto

está tocando um único projeto, grande e complexoúnico projeto, grande e complexo.. A função do PMO aqui é assessorarassessorar este gerente de projeto


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Consultores Associados Estrutura OrganizacionalCaracterísticas relacionadas a projetos x Estrutura Organizacional Características relacionadas a projetos x Estrutura Organizacional


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Consultores AssociadosO QUE É PMO – Project Management OfficeO QUE É PMO – Project Management Office


O Escritório de Projetos é:O Escritório de Projetos é:• Um local dentro de qualquer organização que abrigue pessoas com conhecimentos de GP capazes de fornecer apoio aos gerentes dos projetos, equipe e patrocinadores;

• Pode estar dedicado a organização como um todo, a um departamento ou até mesmo a um único projeto;

• É possível existir mais de um Escritório de Projetos dentroda mesma organização com características distintas e atuando em níveis também distintos da estrutura organizacional;

• Forma de centralização do gerenciamento dos projetos;


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Função do PMO nas Estruturas organizacionaisFunção do PMO nas Estruturas organizacionais

Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais.

Sua função pode variar de uma assessoria, limitada a recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até a concessão formal de autoridade pela gerênciaexecutiva do projeto.


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Função do PMO nas Estruturas organizacionaisFunção do PMO nas Estruturas organizacionais

Em resumo...

• Organizar e supervisionar a carteira de projetos;• Padronizar metodologias e ferramentas de GP;• Centralizar as informações e comunicação sobre a carteira de projetos;• Gerenciar (ou apoiar) projetos, Padronizar ciclo de vida de projetos;• Disseminar lições aprendidas e fundamentos;• Treinar a organização em GP;• Suporte aos Gerentes de Projetos;• Dar visibilidade dos projetos para a organização;


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Subprojeto

Projeto

Programa A Programa B

Portfolio YPortfolio X Portfolio Z

Planejamento Estratégico PMO

- Pr

ojec

t Man

agem

ent O

ffice

O Contexto sobre gerenciamento de Projetos

CONSTRUÇÃO CONSTRUÇÃO DE UM SHOPPING-CENTERDE UM SHOPPING-CENTER

Coleção de ProjetosColeção de Projetos

Escavação, Construção, Decoração, Escavação, Construção, Decoração, Disposição de Lojas, Ar-Condicionado,Disposição de Lojas, Ar-Condicionado,

Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Programas e Projetos AssociadosProjetos Associados

Residência, Edifício, ShoppingResidência, Edifício, Shopping

Cada Subprojeto é um Projeto em si.Cada Subprojeto é um Projeto em si.

Coleção de Programas e Projetos Coleção de Programas e Projetos Associados que satisfazem aos Associados que satisfazem aos

objetivos de negócioobjetivos de negócio


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A configuração do PMO e a estratégia da organização

• Equipe Autônoma de Projeto (EAP);

• Project Support Office (PSO);

• Project Management Center of Excellence (PMCOE);

• Program Management Office (PrgMO);

• Chief Project Officer (CPO);


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• Equipe Autônoma de Projeto (EAP);

• Organização realiza alguns projetos autônomos;• Função de Gerenciamento de Projetos fica dentro do próprio projeto;• Informações e práticas sobre Gerenciamento de Projetos vem de

experiências anteriores e práticas dos líderes;• Organização não fornece apoio ao gerenciamento de projetos;• Todas as funções de Gerenciamento de Projetos são realizadas pela

equipe do projeto;• Função do PMO é gerenciar o projeto e toda a sua integridade;• O SUCESSO do projeto reside nas habilidades do Gerente de

Projeto;


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• Project Support Office (PSO);

• Fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos

vários gerentes de projetos simultâneamente;• Auxílio no planejamento, na programação, na condução das

mudanças e na gestão de custos;• Os recursos envolvidos são alocados no projeto, sendo estes

recursos tanto internos quanto externos;• Os profissionais do PSO são emprestados durante a fase inicial ou

mesmo ao longo do projeto;• A responsabilidade pela condução do projeto não reside no PSO,

más nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços;


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• Project Management Center of Excellence (PMCOE);

• É o ponto focal da experiência em Projetos;• Não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos;• Sua despesa é geral não sendo alocada diretamente no projeto;• Sua tarefa é missionária: Disseminar a idéia, converter os incrédulos

e transformar os adeptos em profissionais;• Encarregado por definir e adotar as metodologias;• Mater os canais de informação abertos entre os projetos e a

comunidade externa ao gerenciamento de projetos;


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• Program Management Office (PrgMO);

• Gerencia os gerentes de projetos;• Em sua última instância, é o responsável pelos resultados dos

projetos;• Concentra seus esforços nos projetos prioritários;• Demais projetos são gerenciados por departamentos e/ou unidades

com o apoio do PrgMO conforme necessário;• Por natureza compreende as funções do PMCOE e em alguns casos

dos do PSO;• Para sua devida instalação são necessários: Poder, Prioridade

Corporativa e controle do âmbito empresarial


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• Chief Project Officer (CPO);

• Responsável por alimentar o Portifólio de projetos da organização;• Envolvido em decisões de negócio que podem resultar em novos projetos até sua implementação final;• Envolvimento no planejamento estratégico de negócios e responsável pelo seu gerenciamento de forma empresarial;• Desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da organização;• Avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de descontinuar;• Gerenciar as partes envolvidas no projeto com o objetivo de ser um mediador entre as expectativas, necessidades e o produto;


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A Utilização do Escritório de Projetoscomo Elemento Integrador

entre a Gestão do Conhecimento e a Gestão de Projetos

nas Organizações


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Os projetos, por serem temporários e criarem produtos ou serviços únicos, demandam grande quantidade de conhecimento para serem finalizados com sucesso.

A gestão deste conhecimento, seja dentro de um projeto específico, de um projeto para outro e/ou dentro de um portfólio de projetos se torna fundamental para se alcançar os objetivos do projeto e da organização como um todo.

Gestão do Conhecimento e Gestão de ProjetosGestão do Conhecimento e Gestão de Projetos


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Porque um PMO

é necessário ?


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Porque um PMO é necessário ?Porque um PMO é necessário ?

A mudança tornou-se a palavra de ordem das organizações modernas. As empresas que forem capazes de identificar, selecionar e implementar de forma ágil suas mudanças serão as mais bem-sucedidas e as mais capazes de sobreviver no ambiente competitivo atual e futuro.

A aplicação do conhecimento é necessária para assegurar que uma organização tenha a capacidade de realizar uma mudança.

E “cada mudança é um projeto”.

Assim, forma-se a relação entre conhecimento e projeto e, conseqüentemente, entre gestão do conhecimento e gestão de projetos.


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• Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados a estratégia da organização.

• Não há um seqüenciamento planejado das iniciativas.

• Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementadas simultaneamente e que as suas devem ser prioridade.

• Gerentes de Projetos e os Gerentes Funcionais estão permanentemente “brigando” por recursos.



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• Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis.

• Há constante retrabalho.

• Sentimento de que muito esforço tem sido feito e o reconhecimento não existe.

• Insatisfação constante de clientes.

• Insatisfação constante da equipe.

• Atraso nos projetos empreendidos.

• Estouro de orçamento nos projetos empreendidos.



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Por onde começar ?


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PMOPMO1. 1.

LevantamentoLevantamento

de informaçõesde informações

e Necessidadese Necessidades

PMOPMOPMOPMO

PMOPMO2. 2.

Definição do Definição do

Modelo deModelo de

PMOPMO

PMOPMO3. 3.

Definição doDefinição do

Ambiente deAmbiente de

projetosprojetos

PMOPMO3. 3.

CapacitaçãoCapacitação

dos dos

EnvolvidosEnvolvidos

PMOPMO

6. 6.

ImplementaçãoImplementação

Revisão eRevisão e

Melhoria Melhoria

ContínuaContínua

PMOPMO5. 5.

Definição daDefinição da

Estratégia deEstratégia de

implementaçãoimplementação

Em resumo...Em resumo...


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Consultores Associados1. DIAGNÓSTICO1. DIAGNÓSTICO

Levantamento das Informações e Definição das NecessidadesLevantamento das Informações e Definição das Necessidades


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Consultores Associados2. DEFINIÇÃO DO MODELO2. DEFINIÇÃO DO MODELO

CORPORATIVO

Setorial - Matricial

Setorial – Por Projeto

Escritório

Estratégico de

Projetos

Escritório

De Controle de

PROJETO

Escritório de

Projetos

Área de Negocio


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Consultores Associados3. DEFINIÇÃO DO AMBIENTE3. DEFINIÇÃO DO AMBIENTE

Processos Integrados Processos Integrados


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Consultores Associados4. CAPACITAÇÃO DOS ENVOLVIDOS4. CAPACITAÇÃO DOS ENVOLVIDOS

Treinamento...

• Gerente de Projetos

• Membros da Equipe

• Disseminação do conhecimento na organização


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Consultores Associados5. Qual o melhor MODELO e a melhor ESTRATÉGIA5. Qual o melhor MODELO e a melhor ESTRATÉGIA

• O Melhor modelo é específico para cada empresa;

• Definição da Metodologia (Processos), Ferramentas e Projeto PILOTO;

• Decisão de quais projetos devem ser acompanhados pelo PMO

• Definição dos tipos de recursos que serão utilizados para a implementação (Internos, contratados, terceirizados, MIX, etc...)

• Implementação de alguns processos para projetos prioritários;

• Defina a estrutura organizacional;

• Treine a equipe em blocos de acordo com os papéis e responsabilidades atribuídos


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Indicadores ou GráficosIndicadores ou Gráficos que apresentam a situação dos projetos em relação a prazos, equipe, atividades,

custo, entre outros ...

6. Acompanhamento e Melhoria Contínua6. Acompanhamento e Melhoria Contínua


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• Forte apoio da alta administração

• Processo efetivo de comunicação

• Documentação padronizada

• Recursos humanos e financeiros

• Comitê de projetos

• Métricas de avaliação

• Divulgação eficiente

• Patrocinador(sponsor) forte

FATORES DE SUCESSOFATORES DE SUCESSO


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• Não acredite que implantar um escritório de projetos é instalar um software, é muito mais do que isso;

• Não buscar apoio dos alto-executivos, por acreditar que o trabalho de implantar um PMO é meramente técnico;

• Implantar um PMO visando à criação de um ambiente de fiscalização e não de colaboração;

• Achar que PMO é moda no mercado e segui-la porque todo mundo está fazendo;

CUIDADO COM OS MITOS !CUIDADO COM OS MITOS !


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Um PMO só se justifica se apoiar os executivos na implantação, execução e

sucesso de suas estratégias.


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Consultores AssociadosDireitos AutoriasDireitos Autorias

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira ediçãoProject Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA

Esta apresentação foi desenvolvida tendo como referência informações e figuras publicadas no PMBOK® – Terceira Edição.

O Autor deste documento com base em seu conhecimento e experiência expressou opinião própria e independente para dar exemplos para um melhor entendimento de seu conteúdo.

Sendo assim o PMI – Project Management Institute não pode ser responsabilizado pelo conteúdo publicado nesta apresentação.


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Referências BibliográficasReferências Bibliográficas


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Consultores AssociadosReferências BibliográficasReferências Bibliográficas


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Obrigado !

Danilo GENARE Denis – PMI ID 512911PMO – Project Management [email protected] ou [email protected]

[email protected] MSN: [email protected] http://www.linkedin.com/in/genare

(55 12) 3939-5888 Casa(55 12) 8127-3697 Celular(55 12) 8156-4480 Celular Recados(55 11) 3045-1336 Comercial

Opiniões, Críticas e Outras informações?

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Gerenciamento de EscopoGerenciamento de EscopoCapítulo 5 do PMBOK®Capítulo 5 do PMBOK®

Por definição: “É a delimitação de intenções e objetivos”.

Significa: O Que..., Como... e de que forma será feito

pelo Projeto.

(deixando explicito o que não será feito)


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Gerenciamento de TempoGerenciamento de TempoCapítulo 6 do PMBOK®Capítulo 6 do PMBOK®

São os processos

definidos para garantir

que o projeto seja

concluído dentro do

prazo previsto..


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Gerenciamento de CustosGerenciamento de CustosCapítulo 7 do PMBOK®Capítulo 7 do PMBOK®

São os processos

definidos para

garantir que o projeto

complete dentro do

orçamento aprovado.


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Gerenciamento de QualidadeGerenciamento de QualidadeCapítulo 8 do PMBOK®Capítulo 8 do PMBOK®

São os processos

definidos para garantir

que as necessidades

que originaram o

projeto sejam

atendidas.


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Gerenciamento de Recursos HumanosGerenciamento de Recursos HumanosCapítulo 9 do PMBOK®Capítulo 9 do PMBOK®

São os processos definidos para garantir que se faça a melhor

utilização das pessoas no projeto e que estas se sintam valorizadas

com seu trabalho.


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Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosCapítulo 11 do PMBOK®Capítulo 11 do PMBOK®

São os processos

necessários à

identificação, análise

e resposta aos riscos

envolvidos no projeto..


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Gerenciamento de Aquisições ou SuprimentosGerenciamento de Aquisições ou SuprimentosCapítulo 12 do PMBOK®Capítulo 12 do PMBOK®

São os processos definidos para garantir

que se adquira corretamente os bens e

serviços, de fornecedores externos à organização, necessários à execução

do projeto..


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Gerenciamento de ComunicaçõesGerenciamento de ComunicaçõesCapítulo 10 do PMBOK®Capítulo 10 do PMBOK®

São os processos para garantir que a geração, captura, distribuição e armazenamento das

informações relativas ao projeto sejam feitas de forma adequada e no

tempo certo.


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Gerenciamento de IntegraçãoGerenciamento de IntegraçãoCapítulo 4 do PMBOK®Capítulo 4 do PMBOK®

São os processos necessários

para garantir que os diversos elementos

do projetoestejam corretamente

coordenados.


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Consultores AssociadosPMO – Project Management OfficePMO – Project Management OfficeGerenciamento Estratégico da Carteira de Projetos

Entendendo o PMBOK®Entendendo o PMBOK®


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Dna. Zezé – Fazer Compras ( Ir ao Mercado )

Entendendo o PMBOK®Entendendo o PMBOK®Exemplo de Projeto


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Gestão do EscopoCapítulo 5 - PMBOK®

Qual o Escopo do Projeto ?

- Legumes;- Verduras;- Frutas;- Material de Limpeza;- Arroz;- Feijão;- Carne;- Doces;- Sobremesa;


Fazer Compras ( Ir ao Mercado )


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Qual o Tempo necessário ?

Gestão do TempoCapítulo 6 - PMBOK©

2 horas de prazo

( Compromisso ás 18:00 hs ) Ir ao Médico

São 14:30hs




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Qual será a Verba Destinada ?

Gestão de CustosCapítulo 7 - PMBOK©

Será fornecido o montante de

R$ 200,00




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Com que Qualidade ?

Gestão da QualidadeCapítulo 8 - PMBOK©

- Frutas;01 DZ de Banana Prata05 Und Maçã Fuji

- Legumes300 g de CENOURA500 g de Mandioquinha02 Kg de Batata

-Material de Limpeza;03 Und Sabão em Pó OMO02 Lt de Desinfetante MINUANO01 Lt de Amaciante FOFO

-Carne;03 Kg de Músculo em Pedaços01 Kg de Sobre-Coxa de Frango s/ Pele01 Und Lingüiça Calabresa Defumada

DEVE SER ESPECIFICADO

NO ESCOPO DO PROJETO




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Quais as pessoas envolvidas ?

Recursos HumanosCapítulo 9 - PMBOK©

- Dna. Zezé ( Executora )

- Patinhas ( Patrocinador )- Donalda ( Responsável )

- Zezinho, Huginho, Luizinho (Usuários Chave )




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Como será a comunicação ?

Gestão ComunicaçõesCapítulo 10 - PMBOK©

Lista de compras feita em Folha de caderno




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Quais os Riscos envolvidos ?

Gestão de RiscosCapítulo 11 - PMBOK©

Probabilidade x Impacto = Grau do RiscoProbabilidade x Impacto = Grau do Risco

- Dia Chuvoso;- Sem guarda-chuva;- Problemas de comunicação;- Fila Grande;- Acabar a Luz do Estabelecimento;- Sem dinheiro suficiente;




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Quais os suprimentos necessários ?

SuprimentosCapítulo 12 - PMBOK©

- Celular;- Táxi para transporte das Compras;- Carrinho de Feira / Sacolas;- Ajudante;



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Conclusão

Para que as empresas consigam amadurecer ao ponto de se implantar um PMO é necessário que

se quebrem paradigmas, trabalhem e invistam na mudança de cultura, crie um ambiente de

colaboração favorável com ganhos claros para todos e não apenas para os executivos, definam

um padrão de trabalho a ser utilizado de forma democrática e sem muitas imposições, alinhar a

estratégia da empresa aos projetos e aos objetivos empresariais, enfim, montar um caminho que

deva ser trilhado passo a passo para uma implantação segura e eficiente de um PMO.


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Todo homem tem horas de criança, e infeliz daquele que não as tem." -- M. Menendez y Pelayo

"O pessimista vê a dificuldade em cada oportunidade, o otimista, a oportunidade em cada dificuldade." -- Albert Flanders

"As oportunidades são como o nascer do sol, se você esperar demais, vai perdê-las." -- William Arthur Ward

"A experiência é uma professora muito severa porque primeiro ela aplica a prova e, só depois, ensina a lição." - Vernon Law

"A vida é mais importante do que a gente pensa; basta aceitar o impossível, dispensar o indispensável e suportar o intolerável. " -- Kathleen Norris

"A simplicidade é o último degrau da sabedoria." - Gibran

"Por que cometer erros antigos se há tantos erros novos a escolher?" - Bertrand Russel, filósofo inglês

"Às vezes, só uma mudança de ponto de vista é suficiente para transformar uma obrigação cansativa numa interessante oportunidade." -- Albert Flanders

"Um livro pode ser nosso sem nos pertencer. Só um livro lido nos pertence realmente." -- Eno Teodoro Wanke

"O sucesso nasce do querer. Sempre que o homem aplicar a determinação e a persistência para um objetivo, ele vencerá os obstáculos e, se não atingir o alvo, pelo menos fará coisas admiráveis." - José de Alencar

"Penso que o destino é dono da metade de nossas ações, mas deixa a outra metade a nossos cuidados." - Nicolau Maquiavel

"Alegre-se com a vida, pois oferece a você a chance de amar, trabalhar, divertir-se e olhar para as estrelas." - Henry Van Dyke

"A mente é sua própria área. E, em si mesma, ela pode fazer do Paraíso o inferno e do Inferno, o paraíso." -- John Milton

"Um homem é um sucesso se pula da cama de manhã e vai dormir à noite, e nesse meio tempo faz o que gosta." -- Bob Dylan

"Mais vale um jovem pobre e sábio do que um rei velho e insensato que não aceita mais conselho." -- Eclesiastes 4,13

"Um livro pode ser nosso sem nos pertencer. Só um livro lido nos pertence realmente." -- Eno Teodoro Wanke

"Um homem que não lê bons livros não leva vantagem alguma sobre o homem que não sabe lê-los." -- Mark Twain


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Melhores práticasMelhoria Contínua Six Sigma

Melhores PráticasOutsourcing eSCM

Melhores práticasControle de TI Cobit / ISSO 15504

EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL PNQ / Baldrige

Melhores práticas - Gestão de Pessoas Melhores práticas - Gestão de Serviços Melhores práticas - Gestão de Projetos

People CMM ITIL OPM3 / PMBOK

CMMI

Sistemas de SoftwareMelhores práticas

GESTÃO DE QUALIDADE ISO 9001:2000

Visão de Relacionamento - FRAMEWORKVisão de Relacionamento - FRAMEWORK

Tem como objetivo destacar o propósito “central”propósito “central” de cada modelo, bem como seu relacionamentorelacionamento

com os demais.É importante destacar que esta visão do frameworkframework

não pretende impor uma idéia de hierarquia ou mesmo induzir seus usuários a concluir que certos modelos não cobrem determinadas disciplinas ou

áreas, mas apresentar os modelos de forma integrada, cada um sendo utilizado e explorado em

seu potencial máximo e central.

o que é gerenciamento estratégico de projetos e qual a sua importância ? © danilo genare denis,...

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