avaliação de desempenho de sistemas logísticos através do seis sigma e balanced ... · ·...

Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.2, p.113-124, maio/dez. 2003 |113

Revista da FAE

Avaliação de desempenho de sistemas logísticosatravés do Seis Sigma e Balanced Scorecard

Jerry Miyoshi Kato*

Resumo

O presente artigo busca demonstrar a importância dos sistemas logísticos,especialmente com a introdução de novos conceitos como o Supply ChainManagement (SCM). Para otimizar um SCM, é importante trabalhar questõesrelacionadas à qualidade e a um processo de avaliação de desempenho.Assim, um dos conceitos abordados é a estratégia Seis Sigma, que pode serutilizada para se obter altos níveis de qualidade nas empresas e em umdeterminado sistema logístico como um todo. Outro importante conceito éo Balanced Scorecard, que pode ser utilizado como uma valiosa ferramentade avaliação de desempenho. Como resultado, sugere-se que as empresastrabalhem com ações estratégicas coordenadas que possibilitem um altonível de qualidade e performance. Finalmente, avaliam-se as vantagens quepodem ser obtidas na aplicação dos conceitos propostos.

Palavras-chave: Supply Chain Management; Seis Sigma; Balanced Scorecard.

Abstract

This present paper demonstrates the importance of logistic system mainlywith the introducing of new concepts such as Supply Chain Management(SCM). In the optimization of an SCM process, it’s important to considerquestions related to quality and performance appraisal. One of theconcepts herein is Six Sigma Strategy used to reach high quality levels incompanies and in a specific logistic system as a whole. Another importantconcept is Balanced Scorecard that can be used as a valuable performanceappraisal tool. As a result, it is suggested that companies make use ofcoordinated strategic actions to reach high levels of quality andperformance. Finally, advantages reached with the use of the proposedconcepts are evaluated.

Key-words: Supply Chain Management; Six Sigma; Balanced Scorecard.

*Doutorando em Engenharia deProdução pela UniversidadeFederal de Santa Catarina (UFSC).Professor da FAE Business School.E-mail: [email protected]

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Introdução

O ambiente competitivo atual em que asempresas estão inseridas tem a clara tendênciade exigir dos participantes de cada mercado umnível de desempenho logístico cada vez maiseficiente e eficaz como um fator crítico de sucessode sobrevivência.

Segundo Christopher (1997, p.2), osdesafios enfrentados pela logística estãorelacionados à explosão dos serviços ao cliente,compreensão do tempo, globalização daindústria e integração organizacional.Acrescentam a isso o desafio do entendimentoe a aplicação do conceito da logística nasempresas. A competência de cada organizaçãodetermina como todos esses desafios sãoadministrados para atender o cliente, no tempocerto, na quantidade certa, com a qualidade e ocusto adequado de produtos e serviços.

Dois conceitos surgiram recentemente nocampo da logística, conforme Fleury, Wank eFigueiredo (2000, p.31). O primeiro é o dalogística integrada, impulsionada anteriormentena década de 1980 pela revolução da Tecnologiade Informação, dos modelos MRP e MRP II e doJust in Time (JIT). O segundo é o do Supply ChainManagement (SCM), que se apresenta como umconjunto de processos de negócios, como, porexemplo, desenvolvimento de novos produtos,que em muito ultrapassa as atividades dire-tamente relacionadas com a logística integrada,apresentando uma abordagem mais abrangente,de elevada importância na evolução da logísticacontemporânea.

Assim, fica evidente que a sobrevivência e osucesso das organizações nos dias atuaisdependem muito do desempenho individual decada empresa e também do sistema logístico deque ela participa.

Diante desse quadro, o objetivo do presenteartigo é apresentar os principais conceitos sobresistemas logísticos, a importância de um processode avaliação de desempenho individual dasempresas e do sistema logístico, propondo autilização de conceitos como o BalancedScorecard e o Seis Sigma para otimizar resultadosindividuais e coletivos.

Em um primeiro momento, serão apresen-tados alguns conceitos fundamentais sobresistemas logísticos e Supply Chain Management.Para maximizar os resultados na gestão do SCM, éimportante criar um sistema de avaliação dedesempenho para cada empresa e posteriormentepara toda a cadeia.

Neste contexto, conceitos importantes comoa estratégia Seis Sigma e o Balanced Scorecardpodem ampliar as possibilidades de se avaliar odesempenho de cada empresa e de todo o sistemalogístico com maior qualidade e precisão. Aestratégia Seis Sigma está diretamente relacionadaà obtenção de melhorias em itens como reduçãode custos, melhoria na produtividade,crescimento do market share, retenção de clientes,redução de tempo de ciclo, redução de defeitos,mudança cultural, desenvolvimento de produtose serviços etc. Partindo desse pressuposto, pode-se afirmar que a estratégia Seis Sigma não precisanecessariamente restringir sua aplicação aempresas isoladamente, podendo também seraplicada ao conjunto de empresas de um sistemalogístico que estão comprometidas com umdesempenho de alta qualidade e competitividade,desde que a seleção de indicadores dedesempenho seja corretamente realizada, demodo a definir um grupo deles para medir comeficiência o desempenho individual de cadaempresa e outro para medir a cadeia logísticacomo um todo.

Já para consolidar todos os demaisindicadores de desempenho escolhidos pelas


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empresas componentes do sistema logístico,pode-se utilizar o Balanced Scorecard, ondeconceitos como Economic Value Added (EVA) eTotal Cost Management (TCM), podem serutilizados completando a avaliação da gestãoempresarial realizada.

A avaliação dos resultados obtidos noBalanced Scorecard de cada empresa e do sistemalogístico como um todo servirá para o processode melhoria contínua de todos os componentes,em uma ação estratégica coordenada de toda acadeia, aumentando o seu poder de competitivi-dade e capacidade de sobrevivência.

Finalmente, busca-se avaliar as vantagensque podem ser obtidas na aplicação do conjuntodas idéias propostas, sua efetividade e impor-tância no crescimento e desenvolvimento dalogística empresarial.

1 Sistemas logísticos eavaliação de desempenho

Uma empresa consegue garantir seu sucessoempresarial à medida que entrega ao cliente oproduto ou serviço, de modo que ele possaperceber claramente o seu valor. Assim, paragarantir esse sucesso empresarial, os estudosrelacionados aos sistemas logísticos têm alcançadogrande importância estratégica, onde novosconceitos têm ampliado os horizontes de atuaçãocom merecido destaque em todo o mundo.

Segundo Lambert, Stock e Vantine (1999,p.826), em 1986 o Council of LogisticsManagement (CLM) definiu logística como oprocesso de planejamento, implementação econtrole de fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoques de produtos semi-acabados,acabados e do fluxo de informações a eles

relativo, desde a origem até o consumo, com opropósito de atender aos requisitos dos clientes.

Já para Christopher (1997, p.2), a logística é oprocesso de gerenciar estrategicamente a aquisição,movimentação e armazenagem de materiais, peçase produtos acabados (e os fluxos de informaçõescorrelatas) através da organização e seus canais demarketing, de modo a poder maximizar aslucratividades presente e futura através doatendimento dos pedidos a baixo custo.

Para Ballou (1995, p.24), a logística trata detodas as atividades de movimentação earmazenagem, que facilitam o fluxo de produtosdesde o ponto de aquisição de matéria-prima atéo ponto de consumo final, assim como dos fluxosde informação que colocam os produtos emmovimento, com o propósito de providenciarníveis de serviços adequados aos clientes a umcusto razoável.

Com a constante evolução e desenvolvimentoda complexidade dos mercados, uma nova visãoempresarial tem utilizado uma abordagem maisatual e ampla para os sistemas logísticos, o SupplyChain Management.

1.1 Supply Chain Management (SCM)

A combinação de maior complexidade commenor controle e desverticalização tem levado aoaumento dos custos operacionais nos canais dedistribuição. O crescente número de participantestrabalhando num ambiente competitivo e depouca coordenação é a principal razão para ocrescimento dos custos.

A solução para esse problema passa pelabusca de maior coordenação e sincronização,mediante um processo de cooperação e troca deinformações. É exatamente esse esforço decoordenação nos canais de distribuição, por meio

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da integração de processos de negócios queinterligam seus diversos participantes, que estásendo denominado de Supply Chain Management(SCM), segundo Fleury, Wanke e Figueiredo(2000, p.38).

O SCM foi definido pelos membros do TheInternational Center of Competitive Excellenceem 1994, como a integração dos processos denegócios desde o usuário final até os forne-cedores originais que proporcionam os produtos,serviços e informações que agregam valor parao cliente, segundo citação de Lambert Stok eVantino (1999, p.827).

De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo(2000, p.38), o SCM pode também ser concei-tuado como um esforço colaborativo demembros de diversos canais para projetar, imple-mentar e administrar processos de valor agregadopara satisfazer as reais necessidades do clientefinal. O desenvolvimento de pessoas e recursosde tecnologia, assim como o gerenciamentocoordenado de materiais, infor-mações e fluxosfinanceiros são exemplos claros das integraçõesproporcionadas.

Como geralmente os executivos quegerenciam o SCM estão implacavelmente focadosem atender os clientes, centralizando seusesforços em medidas de performance eresultados, nasce daí uma importante interaçãocom ferramentas de gestão voltadas paraavaliação de desempenho.

1.2 Avaliação de desempenho

Segundo Dornier (2000, p.620), a integraçãoe globalização da logística têm grandes impactossobre a definição e a utilização de medidas dedesempenho para ela. Técnicas e medidas dedesenvolvimento adaptadas às realidades

logísticas atuais são críticas, pois o controle eficazda gestão de custos e operações demandainformações sobre o desempenho logístico.

A maior parte das empresas precisará denovas medidas e bancos de dados para gerenciarsua logística, pois os sistemas existentes nãofornecerão as informações necessárias.

Os indicadores logísticos relevantes são asferramentas-chave do sistema de controle,permitindo ações e decisões coerentes e orientadaspara a estratégia. A base das medidas eficazes éuma análise de fatores de sucesso para um produtoou passo de um processo.

Medidas apropriadas para a competiçãoglobal de hoje medem mais que indicadores deprodutividade tradicionais e incluem indicadoresde utilização e desempenho. Os indicadores deutilização concentram-se na freqüência com queos meios são disponibilizados para a logística.Os indicadores de desempenho medem funçõescomparadas a padrões definidos. No total, asmedidas podem medir o nível de:

a) eficiência das funções gerenciais envol-vidas, tais como qualidade, organização ecustos;

b) adaptabilidade às necessidades dosclientes, o que envolve a medição dedesempenho da organização ao lidarcom a demanda imprevisível do cliente;

c) adaptabilidade às necessidades demercado, ou desempenho relativo àsincertezas no mercado.

Os indicadores logísticos relevantessão as ferramentas-chave do

sistema de controle, permitindoações e decisões coerentes eorientadas para a estratégia


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O objetivo das medidas é capacitar a atuarsobre as causas. Por exemplo, as empresas podemapenas gerenciar os custos controlando asatividades que geram custos e produzemresultados. Além disso, um sistema de medida dedesempenho deve acompanhar os geradores decusto. Características de indicadores quepermitem a tomada de decisões e ações incluemindependência, conexão com outros indicadores,adequação, objetividade, regularidade, coerênciae simplicidade.

É importante salientar que os princípiosbásicos do projeto de sistemas de avaliação dedesempenho e as características de medidaseficazes são diferentes para medir o desempenhona integração setorial e para medir a integraçãofuncional. A medição de desempenho naintegração setorial tem considerações únicas, taiscomo dinâmica interempresarial, potencial deníveis de integração interempresarial diferentese objetivos específicos de empresas diferentes,possivelmente conflitantes. Sob esse aspecto,sugere-se a utilização do Balanced Scorecardcomo uma ferramenta de gestão para avaliar odesempenho de cada empresa e da cadeia desuprimentos como um todo, observando aseleção adequada de indicadores diferentes paraa empresa e para a cadeia logística.

2 Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.8), oBalanced Scorecard pode ser conceituado comoum sistema estratégico de avaliação dedesempenho empresarial, que complementa asmedidas financeiras de desempenho passado commedidas dos vetores que impulsionam odesempenho futuro. Os objetivos e medidas

focalizam o desempenho organizacional sobrequatro aspectos: financeiro, dos processos internos,do cliente e do aprendizado e crescimento.

2.1 Perspectiva financeira

As medidas financeiras de desempenhoindicam se a estratégia de uma empresa, suaimplementação e execução estão contribuindopara a melhoria dos resultados financeiros.Objetivos financeiros normalmente estãorelacionados à liquidez e lucratividade, tais comoreceita operacional, retorno sobre o capitalempregado etc. Os objetivos financeirosalternativos podem ser o rápido crescimento dasvendas ou a geração do fluxo de caixa. Taismedidas podem ser aplicadas amplamente paratodas as empresas do sistema logístico.

Para nortear as estratégias de crescimento,sustentação e colheita de um sistema logístico,existem três temas financeiros básicos:crescimento de receita, otimização de custos emelhoria da produtividade e utilização dos ativose estratégias de investimentos. Nesse contexto,uma importante ferramenta de gestão é o ValorEconômico Agregado (EVA).

Em sua forma mais fundamental, o EVA é asimples noção de lucro residual, ou seja, paraque investidores realizem uma taxa de retornoadequada, o retorno deve ser grande o suficientepara compensar o risco. Segundo Ehrbar (1999),o lucro residual é zero se o retorno operacionalde uma empresa for apenas igual ao retornoexigido em troca do risco. É claro que o retornoexigido é um custo de capital tanto para a dívidaquanto para o capital próprio.

Assim, a evolução do EVA pode ser calculadapercentualmente e nominalmente a partir davariação dos lucros econômicos de dois períodos

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de avaliação de uma empresa. Uma novaconcepção para o EVA compara o fluxo de caixaincremental da empresa com a média do riscoajustado do custo de capital. Assim, as empresasadicionam valor quando os fluxos de caixaexcedem o custo econômico do projeto.

A aplicação do conceito de EVA em sistemaslogísticos pode ser baseada no desempenhofinanceiro de cada componente do sistema,calculando-se os valores residuais envolvidos, oque nem sempre pode ser positivo em todas asempresas. Assim, para se saber se a cadeia logísticaestá agregando ou destruindo valor, é importantea avaliação dos resultados finais do sistema.

2.2 Perspectiva dos clientes

Na perspectiva do cliente, o BalancedScorecard exige que os executivos identifiquemos segmentos de clientes e mercados nos quaiso sistema logístico competirá e as medidas dodesempenho nesses segmentos-alvo. Essaperspectiva normalmente inclui várias medidasbásicas ou genéricas do sucesso de umaestratégia bem formulada e bem implementada.Entre as medidas essenciais de resultado, estãoa satisfação do cliente, a retenção de clientes, aaquisição de novos clientes, a lucratividade dosclientes e a participação em contas (clientes) nossegmentos-alvo de cada empresa da cadeia.

Mas a perspectiva do cliente também deveincluir medidas específicas das propostas de valorque as empresas oferecerão aos clientes dessessegmentos. Os vetores dos resultados essenciaispara os clientes são os fatores críticos para que osclientes mudem ou permaneçam fiéis aos seusfornecedores. Por exemplo, os clientes podemvalorizar a rapidez da produção e a pontualidadedas entregas; ou um fluxo constante de produtose serviços inovadores; ou um fornecedor capaz

de prever suas necessidades emergentes edesenvolver produtos e métodos para atender aessas necessidades.

A perspectiva do cliente permite que aosexecutivos das empresas da cadeia desuprimentos articular as estratégias de clientes emercados que proporcionarão maiores lucrosfinanceiros futuros.

2.3 Perspectiva dos processos internos

Na perspectiva dos processos internos, osexecutivos identificam os processos internoscríticos nos quais as empresas devem alcançar aexcelência. Esses processos permitem que cadaempresa e o conjunto do sistema logísticoofereçam propostas de valor capazes de atrair ereter clientes em segmentos-alvo de mercado esatisfaçam as expectativas que os acionistas têmde excelentes retornos financeiros. As medidas dosprocessos internos estão voltadas para aqueles queterão maior impacto nos clientes comuns e nosobjetivos financeiros das empresas da cadeia.

A perspectiva dos processos internos reveladuas diferenças fundamentais entre a abordagemtradicional e a abordagem do Balanced Scorecardpara a medição de desempenho. As abordagenstradicionais tentam monitorar e melhorar osprocessos existentes, porém o foco se mantém namelhoria dos processos existentes. Já aabordagem do Balanced Scorecard costumaresultar na identificação de processos inteiramentenovos nos quais as empresas devem atingir aexcelência para alcançar os objetivos financeirose dos clientes.

Outra grande diferença do BSC para aabordagem tradicional é a incorporação deprocessos de inovação à perspectiva de processosinternos. Os sistemas tradicionais de medição de


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desempenho focalizam os processos de entregados produtos e serviços atuais aos clientes atuais,tentando controlar e melhorar as operaçõesexistentes que representam a onda curta dacriação de valores.

Para um processo contínuo e eficiente degerenciamento das operações, pode-se utilizar umimportante conceito de gestão: o Total CostManagement (TCM). Segundo Ostrenga e Ozan(1993, p.34), o TCM pode ser dividido em três fases.

A Análise de Processo do Negócio (BPA) é umaetapa preliminar e a base para todas as técnicas doTCM, compreendendo e documentando oprocesso, sua qualidade, velocidade, custos,ociosidade e atividades que não agregam valor.

A segunda fase do TCM é o ABC ou CusteioBaseado em Atividades, que pode ser conceituadocomo o processo de custear atividades e produtoscom a finalidade de apoiar e subsidiar ogerenciamento dos processos empresariais. Seuobjetivo é custear as atividades analisadas pelo BPAe posteriormente repassar aos produtos através dosdirecionadores de custos.

A terceira e última fase é o Processo deMelhoria Contínua, que deverá ser estabelecidopara os resultados obtidos com o BPA e o ABC.

Realizando o custeamento das atividades,cada empresa e o sistema logístico como umtodo poderão dispor de valiosas informaçõespara avaliar sua eficiência e eficácia em termosmonetários do início até a entrega aoconsumidor final. É importante lembrar que adinâmica do custeio logístico deve buscarentender e respeitar os tradeoffs que podemocorrer no processo de gestão de custos.

2.4 Perspectiva de aprendizadoe crescimento

A perspectiva de aprendizado e crescimentoidentifica a infra-estrutura que as empresas devemconstruir para gerar crescimento e melhoria a longoprazo em toda a cadeia de suprimentos. Éimprovável que as empresas sejam capazes deatingir suas metas de longo prazo para clientes eprocessos internos utilizando as tecnologias ecapacidades atuais. Além disso, a intensacompetição global exige que as empresasmelhorem continuamente sua capacidade deoferecer valor a clientes e acionistas, a partir de suahabilidade e competência em trabalhar em equipe.

O aprendizado e o crescimento organizacionalde um sistema logístico provêm de três fontesprincipais: pessoas, sistemas e procedimentosorganizacionais. Para a primeira fonte, as empresasterão de investir na reciclagem de funcionários, noaperfeiçoamento da tecnologia da informação edos sistemas e no alinhamento de procedimentose rotinas organizacionais. Assim, como naperspetiva do cliente, medidas baseadas nosfuncionários incluem uma combinação de medidasgenéricas de resultado (satisfação, retenção,treinamento e habilidades dos funcionários), comvetores específicos dessas medidas genéricas, aexemplo de indicadores detalhados de habilidadesespecíficas para o novo ambiente competitivo.

2.5 As diversas perspectivas emuma única estratégia

Muitas empresas têm utilizado umacombinação de medidas financeiras e não-financeiras em seu processo de avaliação. Osmelhores Balanced Scorecards não são apenas umconjunto de indicadores críticos ou fatores-chave

O aprendizado e o crescimentoorganizacional de um sistema

logístico provêm de três fontesprincipais: pessoas, sistemas eprocedimentos organizacionais

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de sucesso. Segundo Kaplan e Norton (1997,p.284), as medidas que compõem um BSC bemelaborado devem compor uma série articulada deobjetivos e medidas coerentes que se reforcemmutuamente, conforme demonstra a figura 1.Assim, o Balanced Scorecard se apresenta comouma importante ferramenta de avaliação dedesempenho, que pode ser utilizado nas empresasindividualmente com o objetivo interno de seobter excelência empresarial.

Quanto ao sistema logístico, segundoBowersox e Closs (2001, p.99), a idéia básica decompetitividade do canal tem dois princípios: aconvicção fundamental de que o comportamentocooperativo irá reduzir o risco e aprimorar a

eficiência de todo o processo logístico e aeliminação do trabalho duplicado e inútil.

Assim, para se obter o ótimo sistêmico, pode-se também utilizar o Balanced Scorecard, medianteindicadores específicos selecionados que reforcema idéia de competitividade do sistema, e cabeestabelecer, a este mesmo sistema, metas deexcelência a serem buscadas por todos os seuscomponentes. Nesse sentido, propõe-se autilização de conceitos da estratégia Seis Sigma,onde a definição de padrão “classe mundial”desafia toda a cadeia de suprimentos a estabelecerníveis de perfeição em todas as atividades queprocurem garantir competitividade e o sucessoconjunto de todos os seus componentes.


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3 Estratégia Seis Sigma

Segundo Pande, Newman e Cava et al. (2001,p.xii), a estratégia Seis Sigma pode ser conceituadacomo um método altamente técnico utilizado porengenheiros e estatísticos para dar sintonia fina aprodutos e processos. É também uma meta dequase-perfeição no atendimento de exigências declientes. O próprio termo Seis Sigma refere-se a umalvo de desempenho estatisticamente derivado, deoperar com apenas 3,4 defeitos para cada milhãode atividades. É uma meta que poucas empresasou processos podem dizer ter alcançado. A essênciada qualidade Seis Sigma consiste na utilizaçãosistemática de métodos estatísticos para reduzir avariabilidade e conseqüentemente os defeitos e oscustos com grande focalização no cliente.

Assim, Seis Sigma deve ser um sistemaabrangente e flexível para alcançar, sustentar emaximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma éimpulsionado por uma estreita compreensão dasnecessidades dos clientes, pelo uso disciplinadode fatos, dados e análise estatística e pelaatenção diligente à gestão, melhoria, reinvençãodos processos de negócios.

O objetivo do Seis Sigma é proporcionardiversas formas de sucesso empresarial em itenscomo redução de custos, melhoria naprodutividade, crescimento do market share,retenção de clientes, redução de tempo de ciclo,redução de defeitos, mudança cultural,desenvolvimento de produtos e serviços etc. Osconceitos que envolvem o Seis Sigma podem setraduzir em uma poderosa ferramenta dedesenvolvimento do sistema e mensuração daqualidade e competitividade adquirida.

O desenvolvimento e a integração depessoas e recursos tecnológicos bem como adireção coordenada de materiais, informações e

fluxo financeiro constituem a base para aintegração da cadeia de suprimentos. É fato quea ineficiência, erros e falhas cometidos ao longodo processo produtivo da cadeia de suprimentospodem redundar em custos não conformes,existentes em relação à aplicação da mão-de-obradireta, desperdício de materiais, morosidade,ociosidade etc.

A estratégia Seis Sigma trabalha com enfoqueem melhoria de processo, projeto e reprojeto deprocessos e gerenciamento de processo. Naestratégia Seis Sigma, é usado um ciclo demelhorias de 5 fases, conhecido como DMAIC

(definir, medir, analisar, melhorar e controlar). Asmedidas e os índices são usados para estabeleceruma referência de onde a organização está emrelação às metas do DMAIC. As medidas tornampossível assegurar que as ações de melhoria estãosendo feitas no foco adequado e asseguram umalinhamento por toda a organização.

Estas medidas são fornecidas pela organiza-ção, tais como número de defeitos, número deoportunidades de defeitos, partes por milhão(ppm), probabilidade de falhas, entre outras. Asmedições em ppm são muito utilizadas em sistemasde medição de desempenho e qualidade emindústrias. O quadro 1 demonstra a performanceque poderá ser obtida em cada empresa e noconjunto do sistema logístico, que permitirá avaliarem que nível “sigma” ela estará inserida.

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Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001,p.25), a obtenção do Seis Sigma, ou 99,9997%de perfeição nos processos, representa padrão“classe mundial” de qualidade a ser buscado pelasempresas do sistema logístico em seus indicadoresde desempenho que estão relacionados a custos,produtividade, qualidade e tempo das atividadesde processamento de pedidos e atendimento aclientes, transporte e distribuição, armazenageme planejamento e administração de materiais.Assim, o objetivo de todas as empresascomponentes da cadeia de suprimentos deveráser a obtenção da excelência de todo o sistemalogístico com um nível desprezível de falhas: onível Seis Sigma.

Um modelo de avaliaçãode desempenho

No quadro 2 é proposto um modelo deBalanced Scorecard estruturado para um sistemalogístico. É importante salientar que a seleçãodos indicadores mais adequados que permitamavaliar com a máxima exatidão a performancedo sistema é um fator crítico de sucesso.

É válido lembrar que os indicadores devemser periodicamente revistos e atualizados, e osistema de monitoramento dos resultados podeser continuamente aperfeiçoado, pela próprianecessidade que a dinâmica empresarial requerer.


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Conclusão

Pode-se concluir que a utilização daestratégia Seis Sigma dentro da perspectiva doBalanced Scorecard pode auxiliar no processo deavaliação de desempenho de sistemas logísticos.Em síntese, a figura 2 demonstra como oprocesso de aplicação do Balanced Scorecardpoderia ser realizado em cada uma das empresascomponentes do sistema e posteriormente parao sistema como um todo, observando os corretosindicadores individual e coletivos e utilizando emtodas as fases o conceito de padrão “classemundial” de performance.

É importante destacar que a própria utilizaçãodo Balanced Scorecard e a estratégia Seis Sigma

pressupõem um processo de melhoria contínua emtodas as empresas do sistema logístico, buscandocada uma delas e seu conjunto atingir a excelênciaempresarial definida como objetivo estratégico.Para isso, as ferramentas apresentadas tambémpermitem identificar os problemas enfrentados, assuas causas e as ações que devem ser tomadas parasolucioná-los. Fica evidente que as atividadesprecisam ser planejadas e sistematizadas para queas melhorias sejam obtidas em conjunto a partirde ações coordenadas.

Finalmente, como resultado prático, espera-se com os conceitos apresentados um aumentosignificativo do poder competitivo do sistemalogístico, permitindo minimizar seus riscos aoenfrentar a concorrência, buscando garantir suasobrevivência e perenidade.

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