• Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização.

‒ Vantagens para a pessoa: feedback gera confiança, bom desempenho; ‒ Vantagens para a organização: identifica problemas; serve de base para

outros subsistemas (capacitação, benefícios, carreira, promoções) • Premissas:

‒ Abarcar desempenho no cargo e o alcance de metas e objetivos. ‒ Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os

hábitos pessoais). ‒ Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado

seus benefícios mútuos. ‒ Ser utilizada para melhorar a produtividade.

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Avaliação de Desempenho

• Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em comparação aos outros avaliados.

1) Classificação (listar do melhor até o pior); 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega); 3) Distribuição forçada (obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcionários em cada categoria de avaliação)

• Abordagens Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação); 2) Diário de incidentes críticos; 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (desenvolve-se uma escala de comportamentos; tal escala é utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários). 4) Administração por objetivos.

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Métodos de Avaliação

• Métodos Tradicionais - Subjetivos: ‒ Relatórios ‒ Escalas gráficas ‒ Escolha forçada ‒ Pesquisa de campo ‒ Incidentes críticos ‒ Listas de verificação ou checklists ‒ Comparação aos pares (comparação binária)

• Métodos Modernos - Objetivos: ‒ Avaliação Participativa por Objetivos ‒ Avaliação 360º ‒ *Avaliação por Competências e Balanced Scorecard

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Métodos de Avaliação

Relatórios • Os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o desempenho de seus subordinados.

‒É rápido e favorece a livre expressão. ‒São subjetivos e, geralmente, incompletos, tornando difícil

compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.

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Métodos Tradicionais de Avaliação

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Escalas Gráficas

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Escalas Gráficas • Tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas

colunas estão os graus de avaliação do desempenho.

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Escolha forçada

Funcionário ____________________________________________________________ Cargo _______________________________________ Seção ____________________ Anote um "x" na coluna ao lado, sob o sinal "+"para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e também o sinal "-"para a frase que menos define seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

No + - No + - Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 21

Comportamento irrepreensível 02 Mantém seu arquivo sempre em ordem 22

Aceita críticas construtivas 03 Já apresentou queda de produção 23

Não produz quando está sob pressão 04 É dinâmico 24

Expressa-se com dificuldade 11 É criterioso ao tomar decisões 31

Conhece seu trabalho 12 Precisa ser chamado à atenção regularmente 32

É cuidadoso com as instalações da empresa 13 É rápido 33

Aguarda sempre por uma recompensa 14 É um pouco hostil por natureza 34

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Escolha Forçada • Blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do

comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco.

• Um especialista em avaliação (staff interno ou externo) faz entrevistas padronizadas com a gerência em linha dos avaliados. Juntos, avaliam o desempenho de cada funcionário. • Quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos resultados.

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Pesquisa de Campo

• Baseado no registro dos comportamentos extremos (críticos). • Três fases:

I. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado.

II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário. III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.

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Incidentes Críticos

• É uma simplificação da escala gráfica.

• É simples, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.

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Listas de verificação - checklists

1 2 3 4 5 Acata ordens X

Obedece regras X

Aceita críticas construtivas X

Coopera com os colegas X

Produtividade X

Conhecimento técnico X

Comunicação X

Iniciativa pessoal X

• Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita aquele considerado o melhor.

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Método de comparação aos pares (binária)

Comparação dos empregados quanto à produtividade: A B C D

A e B X A e D X C e D X A e C X B e C X B e D X

Pontuação 2 3 1 0

• Avaliação 360º ‒ Feita de modo circular par todos os elementos que mantem alguma

forma de interação com o avaliado. ‒ Proporciona condições para que o colaborador se adapte e se ajuste

as varias e diferentes demandas que recebe do seu contexto.

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Métodos Modernos de Avaliação

• Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) ‒Seis etapas:

1. Formulação de objetivos consensuais; 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos; 3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos; 4. Desempenho; 5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados; 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

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Métodos Modernos de Avaliação

• Erros de avaliação resultantes de julgamentos equivocados. ‒ Resultados injustos e desconectados da realidade: desmotivação e

conflitos; queda da produtividade; fracasso do modelo de avaliação. • Tipos mais comuns:

‒ Diversidade de Critérios ‒ Efeito Halo (generalização) ‒ Tendência Central ‒ Complacência (indulgência, leniência) ‒ Rigor (severidade) ‒ Recenticidade ‒ Preconceito ‒ Proximidade ‒ Pressões inflacionistas

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Falhas no processo de Avaliação

2017 - FCC - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Analista Judiciário - Psicologia Uma das tendências contemporâneas da avaliação de desempenho é o crescimento cada vez maior a) de um único avaliador, que não seja gestor direto do funcionário. b) do uso de técnicas de psicodrama. c) do envolvimento somente de clientes externos. d) do envolvimento do trabalhador nesse processo. e) de um tutor.

2017 - FCC - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Analista Judiciário Considere que determinado órgão integrante da Administração pública pretenda implementar uma política de valorização de pessoal baseada na meritocracia, utilizando, como ferramenta, a avaliação de desempenho. Para tanto, pretende privilegiar, entre as metodologias disponíveis, a que contemple a auto-avaliação e também permita que o avaliado receba feedbacks (retornos) de todas as pessoas com as quais se relaciona. A metodologia mais adequada para o escopo pretendido seria a a) APPO – Avaliação Participativa por Objetivos. b) Comparação Binária. c) Pesquisa de Campo. d) Avaliação 360º. e) Lista de Verificação.

2017 - FCC - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Analista Judiciário Suponha que determinada organização pública tenha implantado, como uma das práticas de gestão de pessoas, avaliação de desempenho para fins de evolução funcional. Ocorre que, em determinado setor, percebeu-se no avaliador uma tendência de generalização de um aspecto negativo do desempenho do avaliado para todos os demais quesitos sob avaliação, nivelando o julgamento para baixo. Tal distorção a) é típica do setor público, denominada tendência central. b) costuma ser mais recorrente no setor privado, induzida pelo excesso de rigor. c) é denominada recenticidade, podendo ocorrer tanto no setor público como no privado. d) é denominada leniência, derivando da falta de comprometimento do avaliador. e) pode ocorrer tanto no setor público como no privado, sendo conhecida como efeito halo.

2017 - FCC - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário Entre os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, se inclui o denominado Escolha Forçada, de acordo com o qual são a) identificadas as deficiências de desempenho do avaliado e oferecidas a este algumas alternativas de aprimoramento, cabendo a escolha de ao menos uma. b) registrados os aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos pelo avaliador, tanto negativos como positivos. c) comparados dois avaliados de cada vez, com a escolha daquele que é considerado pelo avaliador como o melhor para cada um dos aspectos requeridos. d) utilizados blocos de frases, devendo o avaliador escolher, obrigatoriamente em cada bloco, a frase que melhor se aplica ao avaliado. e) considerados todos os aspectos do desempenho do avaliado, elegendo-se, em cada etapa, a faceta a ser pontuada.

2016 - FCC - TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário Entre as metodologias comumente aplicadas para avaliação de desempenho existe a Avaliação Participativa por Objetivos − APPO e a Avaliação 360° ou circular, que consideram, respectivamente, a) processo participativo de escolha de indicadores e metas que serão utilizados na mensuração do resultado; registro dos aspectos excepcionalmente positivos e negativos do avaliado. b) escolha binária entre objetivos (metas) estabelecidas pelo avaliador; autoavaliação, avaliação da equipe e da chefia. c) estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados; recebimento de feedbacks (retornos) das pessoas com quem o avaliado se relaciona. d) fixação de objetivos, indicadores e metas pela própria equipe avaliada; escolha forçada de respostas constantes de formulário que indica soluções para problemas potenciais. e) procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da organização; entrevistas com os gerentes, visando identificar os fatores que afetam o desempenho dos subordinados.

2016 - FCC - AL-MS - Analista em Recursos Humanos Uma das etapas relevantes do processo de gestão estratégica do desempenho consiste na avaliação do desempenho. Diversas metodologias consagradas são aplicadas pelas organizações para avaliação do desempenho de seus colaboradores, entre as quais a que registra aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos e que o avaliador destaca aspectos do trabalho realizados considerando-os extremamente positivos ou extremamente negativos. Trata-se do método denominado a) Avaliação 360° . b) Avaliação Participativa por Objetivos. c) Incidentes Críticos. d) Lista de Verificação. e) Comparação Binária.

2016 - FCC - Copergás - PE - Analista Administrador Considere que uma consultoria especializada, contratada para implementar a avaliação do desempenho dos funcionários de uma organização, pretenda aplicar uma das metodologias tradicionais, denominada Incidentes Críticos. De acordo com tal método, o avaliador a) utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho por meio de fatores previamente definidos e graduados. b) elenca fatores de desempenho a serem considerados (check-list), atribuindo uma avaliação quantitativa a cada um deles. c) leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos do avaliado. d) utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forçada daquela que melhor se aplica ao avaliado de acordo com o quesito escolhido. e) busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados com a organização a respeito da atuação do avaliado.

2016 - FCC - PGE-MT - Técnico O líder da Coordenadoria de Gestão de Pessoas da Procuradoria Geral do Estado solicitou que fosse realizado um levantamento das principais vantagens e desvantagens dos tradicionais métodos de avaliação de desempenho e, ao final deste levantamento, a equipe de Recursos Humanos chegou a conclusão de que aplicariam o “Método de Pesquisa de Campo”, sobretudo, pela seguinte vantagem: a) Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. b) Evita o efeito halo por ouvir diversas opiniões. c) Método de fácil montagem e fácil utilização. d) Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. e) Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.

2016 - FCC - ELETROBRAS-ELETROSUL - Administração Os métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais têm como característica o papel passivo do avaliado, enquanto os métodos contemporâneos preconizam a participação deste como agente ativo do processo avaliatório, tal como ocorre na avaliação a) 360°, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com quem se relaciona e o critério de escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado. b) Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os pontos fracos do avaliado com o objetivo de atingir um nível desejável de desempenho. c) Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma orientação quanto ao seu posicionamento no ranking da organização. d) Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas situações hipotéticas e deve demonstrar suas habilidades e competências para o correspondente enfrentamento. e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um conjunto de stakeholders (agentes relacionados com a organização).

2016 - FCC - TRT - 20ª REGIÃO (SE) - Analista Judiciário Os métodos de avaliação de desempenho ordinariamente aplicados podem se basear em metodologias que levam em conta medidas subjetivas, baseadas na percepção do avaliador sobre aspectos do avaliado, ou, em medidas objetivas, com foco na mensuração do desempenho propriamente dito. Constituem exemplos de metodologias que representam essas duas diferentes perspectivas, respectivamente, a) Avaliação 3D e Lista de Verificação. b) Escala Gráfica e Avaliação 360º. c) Comparação de Pares e Pesquisa de Campo. d) Incidentes Críticos e Escolha Forçada. e) Lista de Verificação e Escala Gráfica.

2015 - FCC - DPE-RR - Administrador Existem diversos métodos consagrados para avaliação de desempenho dos colaboradores de uma organização. Alguns métodos são pautados por medidas objetivas com foco no resultado alcançado pelo funcionário, enquanto em outros a avaliação se dá por meio de medidas subjetivas baseadas na percepção do avaliador sobre aspectos do avaliado. O método que constitui exemplo da primeira categoria é: a) Escala gráfica, em que cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. b) Lista de verificação, no qual é utilizado um formulário de dupla entrada com fatores de avaliação previamente definidos e graduados. c) Escolha forçada, baseado na observação e registro de comportamentos considerados extremos, tanto positivos, como negativos. d) Incidentes críticos, no qual se compara pares biná- rios de funcionários, apontando aquele que apresenta o melhor desempenho em situações desafiadoras. e) Avaliação participativa por objetivos, que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados.

2015 - FCC - TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário O gestor de pessoas sugeriu a utilização do Método de Escalas Gráficas para a Avaliação de Desempenho dos servidores da Secretaria de Material e Logística do Tribunal Regional do Trabalho – 3ª Região. Embora este método seja simples e difundido, ele possui algumas desvantagens. São desvantagens deste método de Avaliação de Desempenho, EXCETO: a) Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação. b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se ajustar às características do avaliado. c) Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas. d) Provocar distorções em função das tendências pessoais do avaliador. e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um especialista ou consultor em avaliação.

Gestão da Mudança

• Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente.

‒Implica em novos caminhos, novas soluções, novos conhecimentos, novos valores, ruptura, transformação,

perturbação, interrupção, etc.

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Gestão da Mudança • As organizações devem mudar porque estão

sujeitas a dois tipos de fatores que continuamente sofrem mudanças:

‒internos (endógenos) ‒externos (exógenos)

• A mudança sofre dois tipos de pressões:

‒positivas (forças propulsoras, de apoio, de suporte)

‒negativas (forças restritivas, de oposição, de resistência)

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Etapas da Mudança

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Tipos de Mudança Organizacional

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Mudanças na Estrutura • Redesenho da estrutura - unidades, cargos, níveis hierárquicos • Novos modelos de organização - orgânica, por equipes • Novas redes de comunicação

Mudanças na Tecnologia • Equipamentos, instalações • Novos processos de trabalho ou redesenho dos fluxos • Novos métodos

Mudanças nos Produtos/Serviços • Desenvolvimento de novos produtos e serviços • Melhoria dos produtos/serviços atuais

Mudanças nas Pessoas/Cultura organizacional • Novos paradigmas e relacionamentos • Conhecimentos, capacidades, habilidades • Expectativas, percepções, motivações

Processo de Mudança - Lewin 1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas,

abandonadas ou desaprendidas. ‒ As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos

comportamentos e esquecer os velhos. ‒ Ocorre a redução das forças que mantêm o status quo e o

aumento das forças que levam à mudança. 2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são

aprendidas e exercitadas. ‒ Resulta em uma mudança comportamental.

3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.

‒ É a consolidação da mudança. 32

Processo de Mudança

• Agente da Mudança: pessoa externa ou interna que desempenha o papel de gerenciar, estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização.

• Papéis do Agente em cada fase: 1. DESCONGELAMENTO – cria o sentimento de necessidade de mudança,

ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências.

2. MUDANÇA / MOVIMENTO – realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.

3. RECONGELAMENTO – cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos.

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Forças • Robbins - as principais forças para a mudança são:

‒ natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.

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Velha situação

Forças positivas são maiores que

as negativas

Forças negativas são maiores que

as positivas

Forças positivas: apoio e suporte

Forças negativas:

resistência, oposição

Mudança bem sucedida =

Nova situação

Mudança mal sucedida =

Velha situação

Desenvolvimento Organizacional • O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e

de capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente.

‒ Foco principal do DO: mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho.

‒ Ênfase na mudança da cultura da organização (longo prazo). ‒ É uma mudança organizacional planejada.

• Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

‒ Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças.

Desenvolvimento Organizacional • Pressupostos básicos do DO:

‒ Constante e rápida mutação do ambiente. ‒ Necessidade de contínua adaptação. ‒ Interação entre indivíduo e organização. ‒ A mudança organizacional deve ser planejada. ‒ A necessidade de participação e de comprometimento. ‒ A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização. ‒ A variedade de modelos e estratégias de DO. ‒ O DO é uma resposta às mudanças.

Estratégias de Mudança – D.O. • Mudança evolucionária - lenta, suave - a mudança de uma

ação para outra é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. Muitas vezes não provocam entusiasmo ou resistência

• Mudança revolucionária - rápida, intensa - contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. Causam grande impacto.

• Desenvolvimento sistemático - a organização define seu formato ideal e as pessoas (cujas ações serão afetadas) avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações. As mudanças resultantes geram apoio e compromisso e não resistências ou ressentimentos.

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Resistência à Mudança • Robbins:

‒ Fatores individuais - hábito, segurança, medo do desconhecido, fatores econômicos;

‒ Fatores organizacionais - inércia estrutural, foco limitado, inércia de grupo, ameaça às relações de poder estabelecidas.

• Chiavenato: ‒ Aspectos Lógicos: tempo e esforço requerido para uma pessoa se

ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas - aprendizado. ‒ Aspectos Psicológicos: atitudes e sentimentos individuais a respeito

da mudança (medo do desconhecido, desconfiança). ‒ Aspectos Sociológicos: oriunda de interesses de grupos e dos valores

sociais envolvidos. 38

Combate à resistência 1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a

mudança através de encontros e reuniões em grupos ou individualmente

2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização.

3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento. 4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta

incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças.

5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos.

6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida.

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2014 - Mtur - Analista “Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente” (Chiavenato, 2003). Com base nessa afirmativa, selecione a opção incorreta. a) A mudança é uma transição de uma situação para outra diferente, implicando em uma transformação. b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não significará interrupção em nenhuma hipótese. c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem. d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. e) Quando as forças de resistência são maiores que as de suporte à mudança, a mudança é malsucedida.

2013 - MF - Analista Técnico-Administrativo

Kurt Lewin definiu o processo de mudança em três fases: Descongelamento, Mudança e Recongelamento. Identifique as fases e as características das ações do administrador como agente de mudanças, relacionando os dois grupos de informações abaixo. A seguir, assinale a opção correta. 1. Descongelamento do padrão atual de comportamento. 2. Mudança. 3. Recongelamento. ( ) Minimizar resistências a mudanças. ( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos. ( ) Agir no sentido de colocar as mudanças em ação. ( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais são ineficazes. ( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas. ( ) Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos. a) 1 - 2 - 1 - 2 - 3 - 3 b) 2 - 1 - 2 - 2 - 3 - 1 c) 3 - 3 - 1 - 2 - 2 - 3 d) 2 - 3 - 3 - 1 - 2 - 1 e) 1 - 2 - 2 - 1 - 3 - 3

2013 - MF - Analista Técnico – Administrativo

Sobre as mudanças, pode-se afirmar: ( ) um agente de mudanças pode ser um uma pessoa de dentro ou de fora da organização. ( ) um agente de mudanças detém o papel de quem inicia a mudança e ajuda a fazê-la acontecer. ( ) durante o processo de mudança, o agente não deve se envolver com a promoção de novos valores ou comportamentos. ( ) uma mudança nas organizações refere-se às atitudes das pessoas e não aos seus valores ou comportamentos.

a) E - C - E - E b) C - E - C - E c) E - E - C - C d) C - C - E - E e) C - E - E - C

2013 - MF - Analista Técnico – Administrativo

Assinale a opção que apresenta exemplos de forças externas e internas, respectivamente, e que fazem pressão para que as mudanças organizacionais aconteçam.

a) Concorrência e pressões por melhores condições de trabalho. b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal. c) Concorrência e novas tecnologias de mercado. d) Estrutura informal e pressões por melhores salários. e) Mudanças nas leis e desejos e necessidades de clientes.