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UNIVERSIDADE DO MINDELO

Sapientia Omnium Potentior Est

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA CIÊNCIAS

EMPRESARIAIS

Curso de Organização e Gestão de Empresas

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA BENTO

S.A – “ESTUDO DE CASO”

Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro

São Vicente, Novembro 2013

Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa

Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro II

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA BENTO S.A – “ESTUDO DE

CASO”

Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro

Monografia sujeita à obtenção do grau de

Licenciatura do Curso de Organização e Gestão de

Empresas da Universidade do Mindelo

Orientador: Mestre Carlos Rodrigues

São Vicente, Novembro 2013


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro III

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a toda a minha família

em especial a meus pais e os meus tios que

sempre me apoiaram e me incentivaram ao

longo destes anos.


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro IV

AGRADECIMENTO

Á realização deste trabalho não teria sido possível sem a ajuda e o apoio de várias pessoas,

às quais quero agradecer.

Quero agradecer em primeiro lugar a Deus, por me dar a capacidade e inteligência para

realização desse Trabalho.

Ao meu orientador Carlos Rodrigues e Maisa Crisóstomo pela disponibilidade e paciência

ao longo do referido trabalho.

O meu maior agradecimento vai para os meus familiares, especialmente aos meus pais e os

meus tios pelo apoio, pela confiança e pela motivação.

A empresa BENTO, SA pela colaboração e pelo apoio em fornecer algumas informações

para a realização deste trabalho.

Para o meu namorado um agradecimento muito especial, por todo o apoio que sempre me

deu.

Aos meus colegas e amigos que de uma forma ou de outra me ajudaram a enfrentar todos

os obstáculos ao longo do referido trabalho.

Por fim muito obrigado a todos aqueles que ma ajudaram a enfrentar esse desafio.


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro V

RESUMO

O presente trabalho tem como objectivo principal avaliar o desempenho dos colaboradores

na empresa BENTO, SA quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituída na

empresa, visto que está no mercado de São Vicente a vários anos e o seu sucesso está

crescendo dia após dia.

Apresenta uma fundamentação teórica sobre a Avaliação de Desempenho nas organizações

e mostra os aspectos determinantes para a consolidação desse processo. Apresenta um

estudo de caso em uma organização no Sector Comercial onde permite a importação e

comercialização de produtos diversos, com destaque em produtos alimentares, com o

objectivo de responder o seguinte questionamento: Até que ponto que os colaboradores do

BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma de Avaliação de Desempenho existente na

empresa?

Palavra-chave: Organização, Avaliação de Desempenho, Satisfação dos Colaboradores


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VI

ABRSTRACT

The present work has as main objective to evaluate the performance of employees in the

company BENTO, S.A. on the performance evaluation model established in the company,

since they are in the market of São Vicente to several years and its success is growing day

after day.

Presents a theoretical foundation on performance evaluation in organizations and shows

the aspects critical to the consolidation of this process.

Presents a case study in an organization in the commercial Sector where allows the import

and marketing of various products, with an emphasis on food, with the aim to answer the

following question: To what extent employees of BENTO, S.A. are satisfied with the

existing Performance assessment form in the company?

Keyword: Organization, performance appraisal, Employee Satisfaction


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VII

INDICE

DEDICATÓRIA .................................................................................................................. III

AGRADECIMENTO .......................................................................................................... IV

RESUMO ............................................................................................................................. V

ABRSTRACT ...................................................................................................................... VI

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................ X

LISTA DE GRÁFICOS ....................................................................................................... XI

ÍNDICE DOS QUADROS ................................................................................................. XII

INDICE DE TABELAS ................................................................................................... XIII

INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14

CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ............................................................ 18

1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho .......................................................... 18

1.2. Avaliação de Desempenho: enquadramento e conceito ........................................... 19

1.2.1. Enquadramento ..................................................................................................... 19

1.2.2. Conceito de Avaliação de Desempenho ............................................................... 20

1.3. Objectivos e Benefícios da Avaliação de Desempenho ........................................... 23

1.3.1. Objectivos de carácter imediato e mediato ........................................................... 23

1.3.2. Benefícios da Avaliação de Desempenho ............................................................. 24

1.4. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho .................................................. 26

1.5. Qualidade de um Sistema de Avaliação ................................................................... 29

1.6. Métodos de Avaliação de Desempenho.................................................................... 30

1.6.1. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho ........................................... 31

1.6.2. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho ............................................... 38

1.6.3. Criticas a Avaliação de Desempenho ................................................................... 41

1.6.4. Tendências ............................................................................................................ 41

1.7. Erros Comuns na Avaliação de Desempenho........................................................... 42


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VIII

1.8. A Entrevista de Avaliação ........................................................................................ 45

1.8.1. Tipos de Entrevista de Avaliação ......................................................................... 45

1.8.2. Aspectos Fundamentais a ter em conta na realização de Entrevista de Avaliação46

1.9. Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho............................................ 47

1.9.1. Critérios de eficiência: Tipos e Objectivos ........................................................... 47

1.9.2. Critérios de eficácia .............................................................................................. 48

CAPITULO II – ESTUDO DE CASO ................................................................................ 49

2.1. Apresentação da Empresa, BENTO, SA. ..................................................................... 49

2.2- Missão da empresa ....................................................................................................... 49

2.3- Visão da Empresa ......................................................................................................... 50

2.4- Objectivos estratégicos ................................................................................................. 50

2.5- Caracterização do BENTO, SA .................................................................................... 51

2.6- Organigrama ................................................................................................................. 51

2.6.1- Departamento de recursos humanos .......................................................................... 51

2.7- Avaliação de Desempenho da empresa BENTO, SA .................................................. 53

2.8- Conceito de Avaliação de Desempenho na Empresa ................................................... 54

2.9- Objectivos da Avaliação de Desempenho da Empresa ................................................ 54

2.10 - Métodos de Avaliação de Desempenho utilizado pelo BENTO, SA ........................ 55

2.11 - O Processo de Avaliação de Desempenho ................................................................ 55

2.11.1 - Periodicidade de Avaliação de Desempenho ......................................................... 59

2.12. Factores de Avaliação de Desempenho de colaboradores que variam consoante as

carreiras ............................................................................................................................... 60

2.13 – Medida Motivadores e Incentivadoras na Empresa Bento, SA ................................ 61

CAPITULO III- METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................... 62

3.1. Objectivos ..................................................................................................................... 62

3.1.1. Objectivo Geral.......................................................................................................... 62


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro IX

3.1.2.Objectivos Específicos ............................................................................................... 62

3.2. Justificativa ................................................................................................................... 62

3.3. Método de Investigação ................................................................................................ 63

3.4. Técnicas de Investigação .............................................................................................. 64

3.5. Pergunta de Partida ....................................................................................................... 65

3.6. Caracterização da Amostra ........................................................................................... 65

3.7. Hipóteses da Investigação ............................................................................................ 65

3.8. Teste de Questionário ................................................................................................... 66

CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS ....................... 67

RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES .............................................................................. 90

CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 91

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 93

ANEXO ............................................................................................................................... 95

APENDICES ....................................................................................................................... 96


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro X

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho ....................................... 28

Ilustração II - Avaliação de 360º ......................................................................................... 39


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XI

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico I - Sexo dos Colaboradores ................................................................................... 67

Gráfico II - Idade dos Colaboradores ................................................................................. 68

Gráfico III - Habilitações Literárias ................................................................................... 69

Gráfico IV - Estado Civil dos Colaboradores .................................................................... 70

Gráfico V - Tempo de Trabalho dos colaboradores ........................................................... 71

Gráfico VI - Departamento pertencente ............................................................................. 72

Gráfico VII - Tipo de Contrato .......................................................................................... 73

Gráfico VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa ..................................... 74

Gráfico IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão.......... 75

Gráfico X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os

colaboradores ....................................................................................................................... 76

Gráfico XI - AD está alcançando os objectivos pretendidos. ............................................. 77

Gráfico XII - Se concordam com a forma de avaliação utilizada ...................................... 78

Gráfico XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado a avaliação......... 79

Gráfico XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho, os bons são premiados e os

maus são penalizados........................................................................................................... 80

Gráfico XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for

menos Satisfatório. .............................................................................................................. 81

Gráfico XVI - Existe alguma forma de incentivar na avaliação de desempenho. .............. 82

Gráfico XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função. ................................. 83

Gráfico XVIII - Se sim, porque? ........................................................................................ 85

Gráfico XIX - O A Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcto ............................... 86

Gráfico XX - Se sim, porquê? ............................................................................................ 88

Gráfico XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu avaliador? ............................. 89


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XII

ÍNDICE DOS QUADROS

Quadro I- Tipos de Erros Comuns na Avaliação de Desempenho .................................... 42

Quadro II- Avaliação Qualitativa ...................................................................................... 58


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XIII

INDICE DE TABELAS

Tabela I - Sexo dos Colaboradores ..................................................................................... 67

Tabela II - Idade dos Colaboradores .................................................................................. 68

Tabela III - Habilitações Literárias .................................................................................... 69

Tabela IV- Estado Civil dos Colaboradores ....................................................................... 70

Tabela V - Tempo de Trabalho dos Colaboradores ............................................................ 71

Tabela VI - Departamento que pertence cada colaborador ................................................ 72

Tabela VII - Tipo de contrato com a empresa .................................................................... 73

Tabela VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa ...................................... 74

Tabela IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão ........... 75

Tabela X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os

colaboradores ....................................................................................................................... 76

Tabela XI - A AD está alcançando os objectivos ............................................................... 77

Tabela XII - Se concorda com a forma de Avaliação utilizada ......................................... 77

Tabela XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado da Avaliação ....... 79

Tabela XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho .................................................. 80

Tabela XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for

menos Satisfatória ............................................................................................................... 81

Tabela XVI - Existe alguma forma de incentivar na Avaliação de Desempenho .............. 82

Tabela XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função ................................... 83

Tabela XVIII - Se sim porque? .......................................................................................... 84

Tabela XIX - O Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcta ..................................... 86

Tabela XX - Se sim, porque? .............................................................................................. 87

Tabela XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu Avaliador ............................... 89


Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 14

INTRODUÇÃO

Há algum tempo havia apenas nas organizações o departamento de pessoal que tomava

conta da contratação e dispensa de funcionários, hoje se vê que este papel pode ser exercido

também pelos recursos humanos que de uma forma mais abrangente pode visualizar

situações que até então não eram vistas pelo mesmo, o que muito tem contribuído para o

desenvolvimento organizacional.

O estudo da Avaliação de Desempenho é importante tanto para a direcção da empresa, que

poderá avaliar os seus colaboradores de forma coerente e organizacional como para o

avaliado que terá um sistema definido, através do qual Saberá o que precisará fazer para

melhorar o seu desempenho no ambiente organizacional.

Avaliação de Desempenho é uma técnica que auxilia a empresa a ter uma visão mais

objectiva do desempenho e do potencial de cada funcionário. É uma ferramenta que permite

avaliar e mensurar, de modo objectivo e sistematizado, como cada funcionário está

desempenhando o seu papel, se está ou não correspondendo ao que se espera ser.

A globalização da economia e das informações tem levado as instituições a estarem em

constante mudança para continuarem competitivas e com isso a gestão de recursos humanos

também tem sido desafiada a modificar a sua actuação. Como citou (Caetano & Vala, 20001)

“quanto mais motivados e empenhados estiverem os colaboradores nas suas actividades,

maior será o índice de produtividade da empresa contribuindo de forma determinante do

sucesso empresarial”.

1 CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2° Edição, Editora RH,

Lisboa.



As organizações são compostas por pessoas que desempenham determinados papéis com a

finalidade de cumprir sua missão e atingir seus objectivos. Toda organização tem sua

própria cultura que pode sofrer alterações com o passar do tempo visando à obtenção de

resultados Satisfatórios.

A nível de Gestão de Recursos Humanos, a Avaliação de Desempenho vigora como uma

ferramenta imprescindível. Se por um lado, constitui um meio para aumentar a motivação,

por outro, permite tomada de decisões credíveis, fruto da estreita relação com o

recrutamento e selecção, promoção e progressão nas carreiras e administração Salarial.

Este trabalho faz parte do curso de Organização e Gestão de empresa, oferecido pela

Universidade do Mindelo. Este trabalho tem como tema “Avaliação de Desempenho na

empresa BENTO, SA”.

O trabalho tem como objectivo geral avaliar o nível de Satisfação dos trabalhadores do

BENTO, SA quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituído na empresa. A

relevância do tema justifica-se pelo facto de a empresa estar num crescimento favorável e

ajudando no desenvolvimento da ilha de São Vicente.

Também este trabalho possui objectivos específicos, verificar se o Modelo de Avaliação de

Desempenho de funções instituída no BENTO, SA funciona como factor motivacional,

avaliar as políticas frágeis no Modelo de Avaliação de Desempenho utilizado na empresa,

verificar a Satisfação dos colaboradores em relação aos seus avaliadores, demonstrar a

Importância da Avaliação de Desempenho na empresa, ou seja se tem contribuído para

melhorar a produtividade na empresa.



O trabalho encontra-se dividido em quatro capítulos diferentes, o primeiro encontra-se a

revisão bibliográfica, onde vimos uma breve história sobre a avaliação de desempenho, o

enquadramento dela e as diversas definições de acordo com os autores, os benefícios e os

seus objectivos, a sua responsabilidade dentro de uma organização e a sua qualidade, os

diferentes métodos de avaliação de desempenho, ainda podemos encontrar os diferentes

erros comuns da avaliação de desempenho, a avaliação dos sistemas de avaliação de

desempenho.

No segundo capitulo, encontra-se a metodologia que foi utilizada para a elaboração do

trabalho, onde está descrito os objectivos, a descrição do problema de pesquisa, a

justificativa, o objecto de estudo, as hipóteses de pesquisa e os métodos e técnicas de

pesquisa. Já no terceiro capítulo, encontra uma breve apresentação da empresa como sendo o

objecto de estudo. No quarto capítulo, encontra a apresentação e análise dos dados

recolhidos para a elaboração do estudo. Por fim, encontra-se as sugestões e recomendações e

a conclusão.

De um modo geral, o tema se justifica pelo facto de que um grande número de empreSAs

ainda não valoriza o processo de Avaliação de Desempenho como ferramenta de gestão, de

forma que se procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta sistematizada de

avaliação de desempenho.

A partir desta realidade, surge à investigação de como a Avaliação de Desempenho atua

dentro das organizações e qual o real objetivo da avaliação e desta forma surge a seguinte

questão: Até que ponto que os trabalhadores do BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma

de Avaliação de Desempenho existente na empresa?



A estrutura deste trabalho é constituída por quatro capítulos. O capítulo I é dedicado à

fundamentação teórica (revisão bibliográfica), o capítulo II é do Estudo de caso.

Apresentação e caracterização da empresa. O capítulo III incluiu a metodologia de pesquisa.

E por último o capítulo IV será apresentado e analisado os resultados do estudo.

A concepção e a aplicação deste regulamento na firma “BENTO António Lima & Filhos,

Lda.”, Visa ir de encontro com um dos objectivos da mesma que é de aumentar a

produtividade através do incremento do desempenho quantitativo e qualitativo dos

trabalhadores. Estes terão a oportunidade de se conhecer a si próprios, isto é, as suas

verdadeiras potencialidades em responder Satisfatoriamente os desafios impostos pelos

responsáveis hierárquicos.

Paralelamente, o sistema de avaliação de desempenho, aplicado simultaneamente com a

implementação dos demais instrumentos de gestão como os estatutos, a descrição de funções

e o regulamento de carreiras, ira permitir a cada um dos trabalhadores dimensionar a sua

carreira no tempo, tendo em conta a sua postura face as instruções de serviço, as tarefas, ao

relacionamento com os colegas e superiores hierárquicos e sobretudo ainda, tendo em conta

as próprias limitações ou “ background” técnicas.

Tendo em avaliar objectivamente o desempenho profissional dos colaboradores como guia

para a aplicação de uma correcta política de pessoal quer no que se refere a promoção, ao

levantamento das necessidades de formação como também par o conhecimento de quem faz

o quê e como o faz e poderá vir a fazer, o que permitira entre outros, introduzir eventuais

conexões nos níveis profissionais.



CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho

De acordo com (Chiavenato, 2008, p. 258)2 “as práticas de Avaliação de Desempenho não

são novas”. Desde que um homem passou a empregar uns aos outros, seu trabalho começou

a ser avaliado. Mesmo que os sistemas formais da avaliação não são recentes.

A história conta-nos que, no século IV antes da Fundação da Companhia de Jesus, Santo

Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatório e contas das actividades e

sobretudo do potencial de cada um dos seus Jesuítas que partiam para a sua missão religião.

O sistema em auto classificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior

a respeito das actividades desenvolvidas pelos seus subordinados e relatórios especiais feitos

por qualquer Jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou

dos seus colegas, as quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira.

Segundo esse mesmo autor em 1842, o serviço público Federal dos Estados Unidos

estabeleceu um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho de seus funcionários.

Em 1880, foi o Exército Americano que também veio a desenvolver o seu sistema e em

1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Após a

Segunda Guerra Mundial é que o sistema de Avaliação de Desempenho teve uma vasta

divulgação entre as empresas (Chiavenato, 2008, p. 258).

2 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,

Editora Atlas, São Paulo.



Chiavenato defende que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do

desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial desenvolvimento. Toda a avaliação é

um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de

alguma pessoa.

A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser

feita através de várias abordagens que recebem denominações, como “avaliação de

desempenho”, “avaliação de mérito”,” avaliação dos empregados”, “relatório de processo”,

“avaliação de eficiência funcional”, etc., sendo assim pode-se dizer que a Avaliação de

Desempenho é um conceito dinâmico, os empregados são avaliados, seja formal ou

informalmente, com certa continuidade nas organizações.

1.2. Avaliação de Desempenho: enquadramento e conceito

1.2.1. Enquadramento

Da ampla literatura existente sobre a avaliação de desempenho, para a realização dessa parte

do trabalho, foram lidas livros e consultadas alguns sites que versam sobre o referido tema.

É uma apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores nos exercícios das suas

funções e o seu potencial de desempenho futuras através da avaliação de Desempenho se

pode detectar problemas de supervisão, de integração dos colaboradores a organização.

A Avaliação de Desempenho consiste em avaliar a actuação do trabalhador no posto de

trabalho que ocupa, face às responsabilidades, actividades e tarefas que lhe foram atribuídas,

assim como face aos resultados que dele se espera.



Tomar decisões referente a recrutamento e selecção, promoção e progressão de carreira ou

formação pressupõe uma avaliação do desempenho do colaborador. “E, é neste contexto que

os sistemas de Avaliação de Desempenho encontram o seu verdadeiro lugar”(Humanator,

2001, p. 337).3

1.2.2. Conceito de Avaliação de Desempenho

Inúmeras são as definições de Avaliação de Desempenho, variando de autor para autor.

Embora variam quanto à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a

Avaliação de Desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da Gestão dos

Recursos Humanos, pois por um lado servem para legalizar os instrumentos de Gestão da

empresa, por outro, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar

problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar

necessidades de formação e gerir os sistemas de administração Salarial.

(Carvalho & Nascimento, 2000, p. 242)4“ A Avaliação de Desempenho constitui-se numa

série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional

do avaliado durante o seu desempenho no trabalho.”

Segundo (Chiavenato, 2008, p. 259)5, “A Avaliação de Desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de

desenvolvimento”. Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a

excelência e as qualidades de uma pessoa.

3 HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa.

4 CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos

Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo. 5 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos - O Capital Humano das organizaçoes: 7° Edição,




As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o

desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio

funcionário a responsabilidade de auto avaliar livremente seu desempenho, outras delegam

para as equipas ou ainda ao funcionário.

Entende-se neste documento por desempenho a actuação do trabalhador no posto de trabalho

que ocupa, face as responsabilidades, actividades a tarefas que lhe foram atribuídas, assim

como face aos resultados que dele se espera.

É importante entender que o desempenho humano no cargo é extremamente contingencial

varia de pessoa para pessoa e de situaçao para situaçao. A avaliação deve enfatizar o

individuo no cargo e não suspender de modo subjectivo os habitos pessoais.

De acordo com (António Cetano e Jorge Vala, p. 360)6“a Avaliação de Desempenho é um

sistema e uma sistemática que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores

de uma organização”. Actualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as

organizações, onde cada organização avalia ou interpreta à sua maneira e consoante as suas

necessidades.

Ao longo do tempo, a Avaliação de Desempenho realizada nas organizações foi evoluindo

nas suas metodologias e nos seus objectivos, sendo hoje considerada uma das principais

componentes da gestão dos recursos, contando-se por centenas os modelos concebidos e

desenvolvidos.

6 CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2° Edição, Editora RH,

Lisboa.



Segundo Caetano (1996, p:5.3) “ […] até finais dos anos 70, as investigações sobre a

Avaliação de Desempenho tiveram subjacente a ‘metáfora da tese’, considerando-se que a

Avaliação de Desempenho consistia fundamentalmente num problema de ‘medida’ do

desempenho do avaliado, tornando-se a exactidão dessa medida a questão central.”

Nesta perspectiva, a eficácia do processo estaria dependente dos critérios de rigor na

construção dos instrumentos e de garantia e validade dos resultados dos instrumentos de

avaliação.

Acrescenta ainda que nos anos 80, e apenas no âmbito da investigação, ganhou supremacia

numa nova abordagem do problema, centrada no funcionamento cognitivo do

avaliador.Com base na semelhança entre a mente humana e o computador, como

processadores de informação, defendia-se que a atenção não deveria recair nos conteúdos

nem nas qualidades dos instrumentos de avaliação, mas sobretudo no processamento

cognitivo do avaliador. O importante seria então avaliar os processos através dos quais os

avaliadores produziam os seus julgamentos, com vista a explicitar as fontes e as causas de

eventuais enviesamentos durante o processo da avaliação.

Segundo Caetano (1996, p:5.4), […] insere esta perspectiva no que designa por “metáfora

do processador de informação”. Nos anos mais recentes, surgiram outras abordagens da

questão da Avaliação de Desempenho, redefinindo-a quer do ponto de vista teórico e

empírico, quer do ponto de vista da sua aplicação nas organizações, passando-se a dar uma

particular atenção ao contexto sócio organizativo nomeadamente, a análise passou a centrar-

se nos processos de comunicação e negociação que se realizam entre os actores

organizacionais envolvidos no processo. A designação encontrada por Caetano para esta

nova forma de abordagem da questão é a de “contextual”



Na maior parte das vezes, a Avaliação de Desempenho é da responsabilidade da linha ou da

função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos.

Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que melhor do que ninguém tem condições

de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticar com precisão os

pontos fracos e fortes.

1.3. Objectivos e Benefícios da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho não é um fim em si, mas é um meio, uma ferramenta para

melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa.

A Avaliação de Desempenho é um instrumento de diagnóstico (informativa) ao serviço da

Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a administração do pessoal.

Neste sentido, “ […] não poderá restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe

a respeito do comportamento funcional do seu subordinado”. (Chiavenato, 2008, p. 263)7.

1.3.1. Objectivos de carácter imediato e mediato

Os objectivos fundamentais da Avaliação de Desempenho dividem-se em: objectivos de

carácter imediato e objectivos de carácter mediato.

a) Objectivo de carácter imediato

Verificar a adequação do colaborador às funções que desempenha actualmente;

Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual;





Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu desenvolvimento;

Diagnosticar necessidades de formação;

Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa;

Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e

resultado obtido;

Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que

orientarão a próxima avaliação.

b) Objectivo de carácter mediato

Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa;

Definir programas estratégicos de formação;

Fornecer oportunidades de crescimento;

Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal.

1.3.2. Benefícios da Avaliação de Desempenho

Portanto, o mais importante da Avaliação de Desempenho não é fazê-lo e sim utiliza-lo para

o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de relacionamento entre o gerente

e colaborador para alcançar os objectivos de área.

Quando um programa de Avaliação de Desempenho bem concebido e utilizado trás

benefícios para os subordinados, para as chefias e para as empresas (Chiavenato, 2008, p.

264)8.





a) Benefício para os Subordinados

Permite melhorar seu desempenho e comportamento face aos padrões que a empresas

mais valoriza;

Permite conhecer quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho o

que possibilita aperfeiçoar as suas;

Permite conhecer orientações da Chefia quanto ao seu desempenho futuro;

Faz uma auto-avaliação mais adequada a realidade.

b) Benefício para o Chefe

Permite avaliar com rigor o desempenho dos seus subordinados;

Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam

a alcançar;

Permite comunicar com os seus subordinados e faze-los compreender o sistema de

avaliação.

c) Benefício para a Empresa

Permite melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;

Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e

progressões na carreira;

Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos

colaboradores (não só de promoções, mas também no crescimento e

desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento

humano na empresa.



1.4. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho

Em todas organizações coloca-se a seguinte questão: quem deve avaliar o desempenho?

Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação

(liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de

Recursos Humanos. Quanto a centralização é relativamente mais amena pela participação de

avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma comissão de avaliação.

Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada,

fixando se no colaborador com uma parte de controlo atribuída à chefia.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o

desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio

colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras

organizações atribuem a Avaliação de Desempenho às equipes, principalmente quando estão

estruturadas em equipas auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda adoptam um processo

circular de 360° graus na avaliação (Chiavenato, 2005, p. 227)9.

Conforme as politicas de Recursos Humanos adapatda por uma organização essa

responsabilidade pode ser atribuida a um dos seguintes elementos:

a) Superior Hierárquico

Na maior parte das organizações, é da responsabilidade de linha e função de Staff com a

acessória do órgão de Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao

conhecimento que tem, é o melhor com condições para averiguar o desempenho do

9 CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada:

2° Edição Rio de Janeiro.



colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado para

projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui

entra então a linha ou função de Staff.

b) Auto-Avaliação

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base

algumas referências como critérios para evitar a subjectividade implícita.

Muitas organizações com o estilo de liderança mais democrática são os próprios

colaboradores o responsável pela avaliação. Nessas organizações se utiliza intensamente a

auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua

performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo

seu superior ou pela tarefa.

De igual forma, Salienta o (Meyers1991, in Caetano, 1998) que a auto-avaliação é benéfica

pois altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a probabilidade

de desenvolvimento de planos da acção e objectivos que resultam de acordo entre avaliado e

chefe e Satisfaz ambas as partes no processo da avaliação.

c) Comissão de Avaliação de Desempenho

É uma prática utilizada em algumas organizações. Cabe a uma comissão especialmente

constituída a responsabilidade pela avaliação. Segundo (Chiavenato, 2008) a comissão é



constituída por elementos de diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros

permanentes e de membros transitórios.

[…] “ Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel

será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, de atendimento aos padrões e da

constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente e seu superior que participarão

exclusivamente dos julgamentos” (Chiavenato, 2008, p. 261)10

.

d) Equipa de Trabalho

Em determinadas organizações é a própria equipa de trabalho que avalia de cada um dos

membros e programe com cada um dos colaboradores as exigências necessárias para a sua

melhoria assim a equipa de trabalho define os objectivos e metas a atingir.

Ilustração 1 – Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho

Fonte: (Chiavenato, 2002, p. 329).

10

CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,


Outros gerentes Gerente

Equipa de

trabalho

Cliente

interno

O próprio

indivíduo

Fornecedor

interno



1.5. Qualidade de um Sistema de Avaliação

Um Sistema de Avaliação de desempenho, seja qual for a modalidade, há um conjunto de

cinco qualidades que se deve ser sempre tributário:

Ser discriminatório – permite a descrição dos avaliadores segundo critério que

pareça adequado estabelecer.

Ser fiável – ou seja, deve cumprir os critérios de fidelidade e validade que permitam

assegurar que os resultados obtidos não dependem do avaliador ou de outras

circunstâncias em que a avaliação é feita, mas sim o desempenho efectivo do

avaliado. Estas qualidades do sistema devem ser reconhecidas por todos os actores

que nele participam;

Ser orientador para o avaliado – permite ao avaliado extrair uma orientação para o

futuro, não se resumindo a análise do desempenho passado;

Ser transparente – isto é, o sistema deve ser claro e simples de modo a ser

compreendido por todos que nela intervêm, quer como avaliadores, quer como

avaliados. Devem ser conhecidos os objectivos, os métodos e as consequências da

avaliação;

Ser útil à organização – como instrumento de gestão, deve permitir à organização

atingir os seus objectivos.



1.6. Métodos de Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho Humano pode ser efectuada por intermédio de técnicos que

podem variar intensamente, não só de uma empresa para outra mas também dentro da

mesma empresa, quer se tratar de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades

diversas.

Geralmente as sistemáticas de Avaliação de Desempenho atende a determinados objectivos

com base numa política de Recursos Humanos.

Assim como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, não é de se

estranhar que cada empresa desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta dos

seus colaboradores.

Os métodos de Avaliação de Desempenho podem ser considerado “como sendo o

procedimento empregado pelos avaliadores cuja finalidade central é verificar, sob

determinadas condições, a aplicação, pelo avaliador, de técnicas de trabalho adquiridas no

treinamento”(Carvalho & Nascimento, 2000, p. 253)11

.

11

CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos

Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo.



1.6.1. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Segundo (Chiavenato, 2005)12

, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho

humano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações,

utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimular as pessoas, não é

tarefa fácil. Por esta razão, muitas empresas construem seus próprios sistemas da avaliação

ajustados às características peculiares do seu pessoal.

É comum que as empresas desenvolvem métodos específicos, de acordo com o nível e as

áreas de distribuição dos seus funcionários. Cada sistema atende a determinados objectivos

específicos e a determinadas características das várias categorias dos funcionários. Segundo

(Chiavenato, 2008) os principais métodos de Avaliação de Desempenho são:

a) Método das Escalas Gráficas

Segundo (Chiavenato, 2008, p. 265)13

é o mais utilizado e divulgado, mas a sua aplicação

requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-

julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.

Este método utiliza um formulário de dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou

insatisfatório até um desempenho óptimo ou excelente. Entre esses extremos, existem três

alternativas em que a primeira é a de escalas gráficas contínuas nas quais a avaliação pode

situar-se em qualquer ponto da linha que os une a segunda alternativa é a de escalas gráficas

semi-continuas, que inclui apenas os pontos intermediários, a terceira alternativa a de

12

CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada:

2° Edição Rio de Janeiro. 13





escalas gráficas descontinuas em que a posição das marcações já esta previamente fixadas e

descritas.

Alguns autores fazem sérias críticas à escala gráfica quando reduz os resultados expressões

numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar as distorções

de ordem pessoal dos avaliadores.

Vantagens do método de Escala Gráfica segundo (Chiavenato, 2008, p. 269)

Permite aos avaliadores um instrumento de fácil entendimento e aplicação simples;

Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação, ou seja das

características de desempenho mais realçadas pela empreSA e a situação de cada

colaborador diante delas;

O Avaliador tem pouco trabalho no registo da avaliação, simplificando

enormemente.

Desvantagens do método de Escala Gráfica segundo (Chiavenato, 2008)

Não permite flexibilidade ao avaliador que deverá ajustar suas características ao do

instrumento;

Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores que tenderá

generalizar-se;

Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e

influência pessoal dos avaliadores;

Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus

subordinados.



b) Método da Escolha Forçada

Foi desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Forças

Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. De acordo com (Chiavenato, 2008, p.

270) esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente

Satisfatórias, sendo posteriormente adaptado e implementado em várias empresas.

A avaliação neste caso é feita com base em bloco de frases descritivas e com determinadas

alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou

mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se

aplicam ao desempenho do avaliado.

Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado

negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e que menos se aplica ao

desempenho do avaliado.

Os blocos são formados apenas por quatro frases de significado positivo. O

colaborador é avaliado escolhendo, o avaliador, as frases que mais se aplicam ao seu

desempenho.

As frases são seleccionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a

adequação de formulário a empresa.

Vantagens do método de Escala Forçada

Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais

pois elimina o efeito de halo effect;

Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.



Desvantagens do método de Escala Forçada

Sua elaboração e montagem são complexas, originando um planeamento muito

cuidadoso e demorado;

É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais;

Quando utilizado para fins de desenvolvimento de Recursos Humanos, necessita de

informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc.

Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito de seus

colaboradores.

c) Método de Pesquisa de Campo

Este método é implementado mediante entrevista de um especialista em avaliação com o

superior imediato, através das quais se avalia o desempenho de seus subordinados,

levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho. É um método de avaliação

mais amplo que permite, para além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a

possibilidade de planear com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na

organização.

Vantagens do método de Pesquisa de Campo

Permite uma avaliação profunda, justo e objectiva de cada colaborador, localizando

causas de comportamento e fontes de problemas;

Permite um panejamento de acção capaz de remover os obstáculos e proporcionar

melhoria de desempenho;

Acentua a responsabilidade e a função de staff na avaliação de pessoal;



É o método mais complexo de avaliação.

Desvantagens do método de Pesquisa de Campo

Custo operacional elevado, pela actuação de um especialista em avaliação;

Demora no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada

colaborador, subordinado ao supervisor.

d) Método de Incidentes Crítico

É um método de Avaliação de Desempenho simples, desenvolvido pelos técnicos das Forças

Armadas Americanas, e que se baseia em características extremas, ou seja, focaliza tanto nas

excepções positivas como negativas no desempenho das pessoas.

Vantagens do método de Incidentes Críticos segundo (Chiavenato, 2005, p. 235)

Avalia o desempenho excepcionalmente bom e ruim;

Enfatiza aspectos excepcionais do desempenho;

É um método de fácil montagem e fácil aplicação.

Desvantagens do método de Incidentes Críticos

Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.



e) Método de Comparação aos Pares

É um método de avaliação do desempenho que compara dois colaboradores, de cada vez, e

anota-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste

método, podem-se também utilizar factores de avaliação.

f) Método de Frases Descritivas

Este é um método diferente do método de escolha forçada apenas por não exige

obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o

desempenho do colaborador (sinal “+” ou “S”), e aquelas que realmente demonstram o

oposto de seu desempenho (sinal “-” ou “N”).

g) Método da Auto-Avaliação

De acordo com (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006, p. 130)14

é o método pelo qual o

próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características

de desempenho. Pode utilizar variáveis sistemáticas, inclusive formulários baseados nos

diversos métodos de avaliação de desempenho.

14

SOUSA, Maria José. Duarte, TereSA. SAnches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de Recursos

Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa 2006.



h) Método de Avaliação por Resultados

Este método baseia numa comprovação periódica entre os resultados fixados para cada

colaborador e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos

resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do colaborador bem como as

providências necessárias para o próximo período. É sobretudo um método prático, embora o

seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a

respeito da avaliação do desempenho.

i) Método Misto

Segundo (Sousa, Duarte, SAnches, & Gomes, 2006) é muito comum que as organizações

que se caracterizam pela complexidade recorreram a uma mistura de métodos na

composição do modelo da Avaliação de Desempenho por ter uma grande complexidade em

seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos,

pois cada empresa ajusta seus métodos as suas particularidades e necessidades. Cada

empresa tem seus próprios sistemas de Avaliação de Desempenho adequado às suas

circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos.

Como já vimos, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos

relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas como no que se refere

ao seu funcionamento, pois há a tendência de cada organização ajustar os métodos às suas

necessidades e especificidades.

Para além dos nove métodos acima referidos, existem outros que estão em evidência nos

dias de hoje.



1.6.2. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

As contínuas transformações dos modelos de comportamento pessoal, profissional, cultural

e organizacional solicitam novas actuações por parte das organizações para manter a sua

competitividade, o que conduz à reformulação de modelos e práticas de gestão. A avaliação

de desempenho, como uma prática de marcada importância na vida organização, necessita

de deixar de olhar para as funções e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a

centrar a sua atenção nas pessoas.

Estes métodos são:

a) Avaliação para Cima

Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o chefe exigindo novas

abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de

trabalho mais livres e eficazes.

b) Avaliação de 360°

Sendo uma avaliação circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste

modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os colegas os pares e todos os

demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360°.

“A avaliação 360° proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e

diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros”

(Chiavenato, 2008, p. 262).



“É uma ferramenta poderosa e que constitui um precioso auxiliar para alterar atitudes e

comportamentos” (Humanator, 2001, p. 342)15

Ilustração II - Avaliação de 360º

Fonte: (Chiavenato, 2002, p. 330)

Vantagens de Avaliação de 360° segundo (Chiavenato, 2008)

O método é mais compreensivo e as avaliações provem de múltiplas perspectivas;

A qualidade de informação é melhor;

Desvantagens de Avaliação de 360° segundo (Chiavenato, 2008, p. 262)

O método é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações;

O sistema requer treinamento para funcionar bem.

c) Avaliação por Competência

É o método pelo qual o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas próprias

competências, necessidades, pontos fortes, pontes fracas e metas. Assim, o colaborador é a

pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si.

15

HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa.

Gerente Órgão de

RH

Comissão de avaliação

desempenho

O próprio

indivíduo

Equipa de

trabalho



Para realizar a Avaliação de Desempenho com base nas competências, é necessário definir

as competências em relação a cada uma das funções existentes na organização,

categorizando-se em três blocos que são:

Competências conceptuais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que se

referem às técnicas utilizadas);

Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas especificas para

determinada área de trabalho);

Competências comportamentais (representam as atitudes e valores pessoais e

permitem que as pessoas comuniquem e interagem de forma eficaz).

d) Método de Avaliação por Objectivo

Segundo (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006)16

neste método de avaliação, o gestor e

o colaborador negociam os objectivos a alcançar, durante um período de tempo. Os

objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados com os objectivos da

organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem reunir-se e discutir o nível de

desempenho, podendo ser renegociados os objectivos.

16

SOUSA, Maria José. Duarte, Teresa. Sanches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de Recursos

Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa 2006.



1.6.3. Criticas a Avaliação de Desempenho

Os métodos tradicionais da Avaliação de Desempenho apresentam certas características

ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Falta-

lhes liberdade de forma e de conteúdo. As organizações estão buscando novos métodos mais

participativos e impulsionadores de avaliação.

A preocupação actual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para

objectivos e metas que sirvam os interesses da empresa e os interesses individuais, na

melhor forma possível de integrar objectivos organizacionais e objectivos individuais, sem

conflitos e reforçando a ideia de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma,

mas um importante meio para, melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

1.6.4. Tendências

Como tudo muda e aprimora, a Avaliação de Desempenho também está a mudar, novos

métodos vêm surgindo, levando os colaboradores a uma maior participação no planeamento

do seu desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

Essas mudanças são influências directas de dois factores importantes:

Primeiro, substituição da estrutura funcional pela organização por processo ou por

equipas.

Segundo, maior participação dos colaboradores nos resultados das organizações, de

objectivos.

Isso tudo levou as organizações a repensarem seus métodos de trabalho e suas formas de

avaliar com que grau de comprometimento, qualidade, eficiência e eficácia as actividades

foram executadas.



1.7. Erros Comuns na Avaliação de Desempenho

Ao referir que a Avaliação de Desempenho é um instrumento chave na gestão de pessoas,

pois dela decorram consequências importantes, sobre os erros comuns na avaliação, na

medida em que predomine é fundamental que a empresa crie um clima de justiça e

objectividade na avaliação.

Para tanto, esses erros devem ser evitados, […] “quando ocorrem e são percepcionadas pelo

avaliado destroem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenho o papel

para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor contribuíram para o

desenvolvimento da empreSA e estimular os restantes a melhorar a sua performance”.

(Humanator, 2001, p. 339)17

Quadro I- Tipos de Erros Comuns na Avaliação de Desempenho

Tipo de erro Caracterização

Erro do efeito de

informação anterior

Quando o conhecimento do resultado do processo da avaliação

anterior tende a influenciar o avaliador de forma positiva ou

negativa.

Efeito de halo

Quando a impressão geral sobre o, avaliado leva a que o avaliador

não efectue distinções nos níveis da avaliação das diferentes

dimensões dos seu desempenho, ou quando uma das características

do avaliado ou do respectivo desempenho, positiva ou negativa,

ganha tal dimensão que elimina os restantes.

17

HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa.



Erro de comparação

Quando o avaliador tende a comparar todos os avaliados com o seu

próprio desempenho colocando-se a si mesmo como referencia para

a emissão dos juízos.

Erro da estereotipia

Quando o avaliador, por questões de preconceito, coloca

previamente o avaliado num determinado grupo de sujeitos

(etiquetagem social) relativamente aos quais se aplica uma mesma

avaliação, sobrevalorizando-se uns aspectos e subvalorizando-se

outros.

Erro do contraste

Quando a avaliação emitida sobre o desempenho de um

colaborador é fortemente influenciada pela avaliação do

colaborador apreciado imediatamente antes, produzindo-se um

contraste positivo se ele for fraco e um negativo se ele for brilhante

Erro da ancoragem

Quando o avaliador se fixa num ou em vários desempenho - tipo,

que toma como exemplares o que lhe definem o termo de

comparação.

Erro de tendência

central

Quando o avaliador tende a colocar a maior parte das suas

avaliações em torno de um “valor médio” que se tome como central

em qualquer distribuição, isto é por vezes bem visível no caso em

que as avaliações se fazem por recurso a escalas com um número

impar de opções avaliativas.



Erro da restrição de

amplitude

Quando o avaliador tende a não discriminar os diferentes

desempenhos, colocando a maior parte dos colaboradores em torno

de um mesmo grau de avaliação.

Erro da

sobrevalorização do

período mais recente

Quando o avaliador sobrevaloriza o desempenho manifestado no

último período sobre que recai a avaliação, subvalorizando o

desempenho relativo a todo o restante período.

Erro da avaliação

psicológica

Quando o avaliador tende a avaliar o subordinado na base daquilo

que considera que ele “é” em vez de o avaliar por aquilo que ele

”fez” e pela forma como contribui para os resultados da

organização.

Fonte - Gestão Bancária, 2000, p.5.14



1.8. A Entrevista de Avaliação

Independentemente do método ou instrumento de avaliação que a empresa utiliza, é sempre

necessário que o avaliado tome conhecimento de sua avaliação. A entrevista de avaliação

constitui um momento privilegiado para tal uma vez que põem o avaliado e o avaliador em

contacto directo.

De acordo com (Carvalho & Nascimento, 2000, p. 281)18

, a entrevista “constitui uma série

de técnicas e procedimentos destinados a dinamizar o diálogo entre o avaliado e avaliador”.

1.8.1. Tipos de Entrevista de Avaliação

Podemos considerar dois tipos de Entrevista de Avaliação:

a) Entrevistas Positivas

Neste tipo de entrevista são poucas as observações ou inferências pessoais do avaliador uma

vez que, dispõe de inúmeras informações sobre o avaliado, permitindo-lhe uma avaliação

mais objectiva e imparcial.

b) Entrevistas Negativas

Aqui, são poucas e quase sempre imprecisas as informações que o avaliador tem acerca do

avaliado. Tal facto obriga o entrevistador formular juízo com base em inferências a partir de

um número bastante limitado de dados disponíveis. Neste tipo de entrevista o que mais conta

é a opinião do avaliador é fácil concluir sobre as limitações e falhas do mesmo. Deste modo,

18

CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos

Humanos : Editora Pioneira, São Paulo.



cabe ao superior imediato do avaliado obter o máximo de informações sobre ao seu

desempenho.

Segundo (Chiavenato, 2008, p. 284)19

constitui Objectivos da Entrevista de Avaliação os

seguintes:

Dar ao avaliado condições de aperfeiçoar o seu trabalho;

Informar ao colaborador o seu desempenho e Saber o que se espera dele;

Estabelecer programas de formação individuais que visem a melhoria do

desempenho imediato;

Determinar objectivos futuros e negociar formas de apoio para o cumprimento dos

objectivos.

1.8.2. Aspectos Fundamentais a ter em conta na realização de Entrevista de Avaliação

Todos nós temos uma personalidade única, aspirações e expectativas próprias e o

avaliado não foge da regra. A sua individualidade deverá ser sempre respeitada;

O avaliador deverá: ser uma escuta activa, fazer uma apreciação justa evitando erros

de avaliação e aconselhar o avaliado de forma a orienta-lo e motivá-lo para o período

futuro;

A entrevista de avaliação deverá ser previamente preparada, informando-se, o

avaliador, sobre o avaliado, seus resultados e aspectos que influenciaram no seu

desempenho. Deve-se ter uma ideia clara do que vai ser discutido com o colaborador

em causa e aquilo que se considera importante transmitir-lhe.

19





Enfim, a entrevista de avaliação “deverá permitir que no final o avaliado saia impregnado da

determinação de desenvolver-se e ajustar o seu desempenho ao nível exigido por seu cargo e

consciente dos aspectos positivos e negativos do seu desempenho” (Chiavenato, 2008, p.

285)20

.

1.9. Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho

Como qualquer outra ferramenta de gestão, os sistemas de Avaliação de Desempenho

deverão ser periodicamente apreciados, de forma a verificar se cumprem as finalidades para

que foram concebidos e se os cumprem respondendo aos critérios de eficiência e eficácia.

1.9.1. Critérios de eficiência: Tipos e Objectivos

a) Critérios de quantidade

Verificar se todos os colaboradores que se pretende avaliar estão a ser avaliados;

Averiguar se todas as avaliações definidas estão a ser efectuadas.

b) Critérios de qualidade

Verificar a qualidade dos instrumentos utilizados;

Averiguar se a formação dos avaliadores são as necessárias.

c) Critérios de tempo

Confirmar o cumprimento dos calendários para os processos de avaliação;

Conferir a percentagem de tempo dedicado à avaliação encontra-se nos parâmetros

considerados razoáveis.

20





d) Critérios de custo

Verificar se a produção de todos os suportes que apoiam o sistema de avaliação se

contiveram dentro dos limites orçamentais previstos;

Avaliar os resultados alcançados com avaliação justifica o custo global.

1.9.2. Critérios de eficácia

Pretende averiguar se o sistema de avaliação implementado atinge os objectivos para que foi

concebido, isto é, por exemplo: se fornece informações referentes para tomada de decisões,

se motiva os colaboradores, e se melhora o desempenho dos mesmos, se constitui um bom

diagnóstico de formação das necessidades de formação.



CAPITULO II – ESTUDO DE CASO

2.1. Apresentação da Empresa, BENTO, SA.

Em 1955 altura em que o falecido sócio BENTO António Lima inicia as suas actividades

comerciais, através de um botequim situado no centro da cidade do Mindelo.

Foi o embrião para o surgimento, mais tarde, da “Mercearia Lima”. Com a evolução do

negócio, o referido fundador se inscreveu como importador e, desde então, o nome

“BENTO A. LIMA” constitui uma referência no mercado Cabo-Verdiano.

Em 1984 foi a data da constituição da sociedade “BENTO ANTÓNIO LIMA & FILHOS,

Lda.” com a nomeação de nova gerência pelo que tem sido conhecido, desde então, o

crescimento da mesma. A aposta tem sido alcançar aumentos significativos de ano para ano

através de uma estratégia de Marketing baseada na relação qualidade/preço.

Actualmente, com a decisão de extinção de BENTO A. LIMA & FILHOS, Lda., surge a

empresa BENTO S.A. com um novo estatuto, mas com os mesmos trabalhadores com o

propósito de servir cada vez mais e melhor o público e conquistar, a cada dia que passa, uma

maior fatia do mercado. A actividade da empresa cobre a totalidade da ilha de São Vicente

através de quatro postos de venda a grosso e um a retalho, estrategicamente localizados nas

zonas mais populosas da ilha.

2.2- Missão da empresa

A empreSA tem como missão “Prestar serviços de qualidade, rigor, transparência, dando

prioridade sempre aos clientes”.



2.3- Visão da Empresa

BENTO, S.A tem como visão “Manter o seu lugar no Mercado de São Vicente e Cabo

Verde em geral no sector onde actua”.

2.4- Objectivos estratégicos

Manter a performance financeira da empresa nunca abaixo dos níveis de distribuição

de resultados;

Aumentar os níveis de satisfação e de motivação dos recursos humanos;

Garantir emprego e a realização de pessoal dos seus trabalhadores, através da

satisfação das suas necessidades profissionais, económicas e sociais, como entidade

patronal

Estratégias

Potencializar o relacionamento com os principais parceiros estratégicos da empresa

visando um aprofundamento das relações, resultando em melhoria da qualidade dos

seus serviços e na conquista de novos clientes;

Participar activamente com as entidades competentes e com grupos defensores da

classe para melhor fiscalização e normalização da legislação para o sector;

Concentrar esforços no reforço do posicionamento e imagem da empresa como

exemplo de cumpridor das suas obrigações;

Implementar um sistema de informação de gestão que permite o tratamento

automático e em tempo oportuno das informações necessárias e indispensáveis a uma

boa condução do negócio;



Focalizar a atenção no sentido de minimizar os custos fixos com actividades que

permitem maximizar a utilização dos activos dos fixos da empresa.

2.5- Caracterização do BENTO, SA

A Firma BENTO S.A fica localizada na Rua de Coco na ilha São Vicente e é uma empresa

privada integrada no Sector Comercial que tem como objecto social a importação e

comercialização de produtos diversos, com destaque em produtos alimentares. A

comercialização consiste em venda a grosso e a retalho principalmente de géneros

alimentícios.

2.6- Organigrama

O organograma apresentado no anexo 1 é composto pela assembleia de sócios, Gerente, três

departamentos, oito secções e cinco postos de venda.

2.6.1- Departamento de recursos humanos

Compete ao departamento de Recursos Humanos:

Efectuar estudos concernentes às necessidades de formação em todas as estruturas da

firma;

Conceber planos de formação anuais e/ou plurianuais para a firma;

Organizar e implementar acções de formação;

Acompanhar a estrita observância das normas relativas a higiene e segurança no

trabalho;



Desenvolver o clima social da firma através de encontros programados com os

trabalhadores;

Pesquisar, organizar e difundir a cultura da firma;

Estudar, pôr em execução e desenvolver técnicas de sistemas de organização e

métodos que permitem melhorar as condições de trabalho;

Organizar e implementar o sistema de avaliação do desempenho dos trabalhadores;

Fazer e/ou actualizar a análise e descrição de funções;

Promover o desenvolvimento das relações interpessoais e relação de trabalho na

firma;

Encarregar-se planificar e conduzir todo o processo de recrutamento e selecção de

pessoal;

Organizar e gerir correctamente o cadastro de pessoal;

Providenciar o expediente de admissão de novos trabalhadores;

Acompanhar a implementação e a conclusão do processo de avaliação do

desempenho dos trabalhadores;

Gerir a movimentação do pessoal;

Controlar a assiduidade e a pontualidade dos trabalhadores criando para o efeito

mecanismos próprios;

Elaborar folhas de vencimentos, salários, gratificações e remunerações

suplementares e demais vantagens atribuídos ao pessoal;

Emitir certidões, declarações e atestados quando solicitados pelo pessoal para fins

previamente declarados;

Organizar e manter actualizado o arquivo da secção;



2.7- Avaliação de Desempenho da empresa BENTO, SA

Ainda não há uma data exacta de Avaliação de Desempenho na empresa Avaliação

Desempenho na Firma BENTO, SA foi crida com o objectivo de aumentar a produtividade

do incremento do desempenho quantitativo e qualitativo dos colaboradores. Também, terão

a oportunidade de se conhecer a si próprios, isto é, as suas verdadeiras potencialidades em

responder satisfatoriamente os desafios impostos pelos responsáveis hierárquicos.

O sistema de Avaliação de Desempenho implementados e os demais instrumentos de gestão

como, os estatutos, a descrição de funções e o regulamento de carreiras, ira permitir a cada

um dos colaboradores dimensionar a sua carreira no tempo, tendo em conta a sua postura

face as instruções de serviço, as tarefas, ao relacionamento com os colegas e superiores

hierárquicos, tendo em conta as próprias limitações. Assim como este sistema poderia rever

o comportamento perante o trabalho, permitir aos avaliadores uma avaliação correcta dos

colaboradores, servindo como indicador para eventuais promoções e rotação de pessoal,

detectando algumas necessidades de formação e determinando ainda o grau de ajustamento

entre as exigências da função ao perfil do indivíduo.

Também o sistema estimula o desenvolvimento profissional do colaborador e melhora o

melhorar o clima da empresa através da planificação das responsabilidades e contribuições

de cada um para os objectivos comuns.



2.8- Conceito de Avaliação de Desempenho na Empresa

É a actuação do trabalhador no posto de trabalho que ocupa, face às responsabilidades,

actividades e tarefas que lhe foram atribuídas, assim como face aos resultados que dele se

espera.

Torna-se necessário avaliar objectivamente o desempenho profissional dos colaboradores

como guia para a aplicação de uma correcta política de pessoal quer no que se refere a

promoção, ao levantamento das necessidades de formação como também para o

conhecimento de quem faz o que e como o faz e poderá vir a fazer, o que permitira entre

outros, introduzir eventuais conexões nos níveis profissionais.

2.9- Objectivos da Avaliação de Desempenho da Empresa

O sistema de avaliação pretende dar ao trabalhador a oportunidade de:

Se introspeccionar o seu comportamento perante o trabalho;

Permitir uma avaliação dos trabalhadores de forma rápida e eficaz, sem descurar o

rigor, isenção e equidade que os avaliadores (chefias directas) devem salvaguardar

no processo;

Servir como indicador para eventuais promoções e rotação de pessoal, detectando

algumas necessidades de formação e determinando ainda o grau de ajustamento entre

as exigências da função ao perfil do indivíduo;

Estimular o desenvolvimento profissional do trabalhador;

Melhorar o clima da empresa através da planificação das responsabilidades e

contribuições de cada um para os objectivos comuns.



2.10 - Métodos de Avaliação de Desempenho utilizado pelo BENTO, SA

Segundo as respostas obtidas, nas entrevistas, constatou-se que o BENTO, SA utiliza dois

métodos de avaliação de desempenho: a auto-avaliação e a avaliação de escala gráfica.

A auto-avaliação é um método dirigido apenas para os dirigentes e chefias por meio do qual

é solicitado a fazer análise do seu próprio desempenho, tendo em vista determinados

parâmetros fornecidos pelo seu superior ou da tarefa. A avaliação de escala gráfica é tida

como um processo de classificação utilizando variáveis ou pontos (valores), sendo registada

numa caderneta pelo chefe directo que atribui a cada trabalhador uma nota anual.

2.11 - O Processo de Avaliação de Desempenho

Para a avaliação de desempenho dos colaboradores do Bento são utilizados duas

Mapas (fichas), uma para a autoavaliação dos chefias e adjuntos e outra para avaliação dos

outros colaboradores.

A autoavaliação traduz-se na análise dos seguintes factores:

Conhecimentos teóricos e práticos;

Volume de trabalho realizado e a rapidez da execução;

Perfeição no desempenho da função;

Comportamento em geral em relação aos colegas, superiores hierárquicos e

clientes;

Assiduidade, observância das normas e vontade de cooperar;

Adaptação a novas situações técnicas ou métodos de trabalho;

Independência no desempenho da função e capacidade para resolver questões de

forma ponderada, assumindo as responsabilidades inerentes.



Criatividade na procura de soluções visando melhorar o índice de desempenho

na função;

Disponibilidade e desprendimento na execução das atribuições cometidas a cada

um.

Na avaliação de escala gráfica fazem uma avaliação quantitativa e uma avaliação

qualitativa e nesta permite que o superior hierárquico faz uma elaboração de um

relatório completo sobre o desempenho dos seus colaboradores.

Avaliação quantitativa

Na avaliação quantitativa, a ficha auxiliar de avaliação de desempenho íntegra

dez factores que permitam que os superiores discrimina com alguma profundidade, as

potencialidades de cada colaborador:

Pontualidade e Assiduidade - que determina a taxa da entrada há horas no trabalho e

discrimina a taxa de presença diária do trabalhador no seu posto de trabalho;

Produção – avalie a produção do trabalho ou a quantidade de serviços feitos de acordo

com a natureza e com as condições do serviço. Não se deixe influenciar pela qualidade;

Qualidade de Trabalho - avalia a exactidão, a frequência de erros, a apresentação, a

ordem e o esmero que caracterizam o serviço do empregado e não toma em

consideração o volume de serviço efectuado;

Manutenção e Conservação de Materiais e Equipamentos - avaliam a racionalidade

do trabalhador em relação aos materiais e equipamentos colocados à sua disposição;



Organização e Método - avaliam a capacidade organizacional e metodológica do

trabalhador durante a execução de uma tarefa;

Responsabilidade – avalia a maneira como o empregado se dedica ao trabalho e se faz

o serviço sempre dentro do prazo estipulado. Considera quanta fiscalização é necessária

para conseguir os resultados desejados;

Autonomia/Iniciativa – toma em consideração o bom senso das decisões do

trabalhador na ausência de instruções detalhadas ou em situações fora do comum ou

ainda onde é permitido exercer certa discrição;

Atitude Disciplinar - avalia a atitude do trabalhador perante a relação laboral que

mantém com o empregador. Discrimina o grau do cumprimento dos seus deveres,

lealdade e sigilo profissionais e ainda avalia o grau da relação interpessoal que o

trabalhador mantém com os superiores hierárquicos e colegas;

Relacionamento com o Cliente (interno/colega e externo/visitante) – avalia a atitude,

a postura e o empenho profissional do trabalhador durante o acto de atendimento

personalizado ou por contacto telefónico;

Disponibilidade e Desprendimento – Avalia a postura e a entrega do trabalhador na

execução rotineira das suas tarefas e/ou outras surgidas fora da programação.

O colaborador será avaliado de (0) zero a (100) por cento (%) em cada factor e a

classificação total obtida pelo colaborador varia de (0) zero por cento (%) a (100) cem por

cento (%), obtida pela média das apreciações dos factores.



Avaliação qualitativa

O sistema de avaliação qualitativa é mencionado numa folha onde é anexada a avaliação

quantitativa.

A modalidade de classificação da avaliação é apresentada da seguinte forma:

Quadro II- Avaliação Qualitativa

Avaliação qualitativa Correspondência quantitativa

Bom 100%

Satisfaz mais 100% Ou 50%

Satisfaz menos 50% Ou 33%

Sofrível 33%

Medíocre 0%

Fonte: Ela própria

O processo de Avaliação de Desempenho é importante para a Firma Bento SA, porque toda

a decisão sobre pessoal deve ser baseada no desempenho, também porque o desempenho é

uma única objecto que se pode avaliar, julgar, definir, e medir e ainda a analise de

desempenho possibilita perceber claramente a habilidade, deficiências e grau de satisfação

ou insatisfação do colaborador com o trabalho que executa.



2.11.1 - Periodicidade de Avaliação de Desempenho

A avaliação deverá ser feita anualmente, tendo em conta os seguintes factores:

Os chefes directos envolvidos no processo de avaliação receberão de Departamento

Administrativo e de Recursos Humanos, até o último dia do mês, isto é, o mês

durante o qual os trabalhadores irão ser avaliados, uma “ ficha colectiva “ (mapa) na

qual constarão os nomes de todos os trabalhadores que colaboram com ele e sujeitos

a serem avaliados;

Os chefes directos dispõem de (3) três dias úteis para procederem a avaliação dos

seus colaboradores e informa-lhes da pontuação e da classificação que couberam a

cada um. Ao quarto dia o mapa com as avaliações dos colaboradores deverá ser

entregue ao chefe de Departamento respectivo para serem visados, após uma troca de

impressões com o avaliador;

O chefe de departamento dispõe, no máximo, de (2) dois dias para devolver o mapa

de avaliações, devidamente visados, ao departamento Administrativo e de Recursos

Humanos para efeito de consolidação e tratamento de dados;

O Departamento Administrativo e de Recursos Humanos deverá submeter o dossier

de avaliação (compilação de todos os mapas) para a homologação do Gerente, o mais

tardar ate o dia 10 do mês corrente;

As situações de conflito serão resolvidas pela gerência ouvidas as partes (os

trabalhadores e os chefes directos destes e os chefes de departamentos), sempre que

se justificar;

O processo conclui-se até o dia 13 com a homologação;

O tratamento de dados é feita no departamento Administrativo e de Recursos

Humanos ou qualquer outra estrutura com essas funções fará o tratamento de dados.



As rectificações dos resultados de Avaliação de Desempenho só poderão ser

publicadas depois de devidamente homologados pelo Gerente.

Na divulgação dos resultados da avaliação deverão constar do processo individual do

cada trabalhador.

2.12. Factores de Avaliação de Desempenho de colaboradores que variam

consoante as carreiras

Qualidade de trabalho

Relações Humanas no trabalho

Produtividade

Responsabilidade e dedicação

Cumprimento dos prazos

Quantidade de trabalho

Experiências práticas

Conhecimentos profissionais

Competências técnicas



2.13 – Medida Motivadores e Incentivadoras na Empresa Bento, SA

A Firma BENTO SA motiva os seus colaboradores no sentido em que constituem o meio

privilegiado de produção, mas a realização pessoal de cada um é visto como um dos seus

objectivos fundamentais, que tendo em conta os potenciais conflitos de interesse pontuais e

da complexidade interactiva das relações de trabalho.

Por isso, a Firma desenvolveu um leque de medidas motivadoras e incentivadoras, tais

como:

Rotatividade de efectivos, com a finalidade de promover a valorização profissional

dos colaboradores e mantendo a categoria profissional, deverá ser dinamizada,

dentro de cada órgão, sistemas de rotação de pessoal a todos os níveis.

Retribuição, o sistema de renumeração da empresa basear-se-á nas disposições

aprovadas em Concelho de Administração depois de apreciadas da chefia do

Departamento de Recurso Humanos sobre a matéria.

As promoções serão baseadas na apreciação do mérito relativo dos colaboradores,

podendo em casos devidamente ponderados serem concedidos tende com único

fundamento a antiguidade.

Formação contínua em todos os níveis hierárquicos;

Plano de Saúde para os colaboradores e seus familiares próximos.



CAPITULO III- METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1. Objectivos

Destaca-se os objectivos gerais e os específicos do trabalho.

3.1.1. Objectivo Geral

Avaliar o nível de Satisfação dos trabalhadores do BENTO, SA quanto ao modelo de

Avaliação de Desempenho instituído na empresa.

3.1.2. Objectivos Específicos

Verificar se o Modelo de Avaliação de Desempenho de funções instituído no

BENTO, SA funciona como factor motivacional;

Analisar as possíveis fragilidades no Modelo de Avaliação de Desempenho utilizado

na empresa;

Verificar a Satisfação dos colaboradores em relação aos seus avaliadores;

Demonstrar a Importância da Avaliação de Desempenho na empresa, ou seja se tem

contribuído para melhorar a produtividade na empresa.

3.2. Justificativa

O presente trabalho de investigação tem como tema Avaliação de Desempenho na empresa

BENTO, SA. Pretende verificar como está sendo utilizado essa ferramenta muito importante

para verificar o desempenho dos colaboradores numa empresa onde são usados vários

critérios que serão apresentados ao longo do trabalho.



Se está sendo bem utilizado e também saber a opinião dos colaboradores, a sua satisfação,

que medidas devem ser utilizados para o melhor.

Também se justifica pelo facto de que um grande número de empresas ainda não valoriza o

processo de Avaliação de Desempenho como ferramenta de gestão, de forma que se

procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta sistematizada de avaliação de

desempenho.

Existem actualmente muitas literaturas sobre o assunto Avaliação do Desempenho, mas

mesmo com grande acervo sobre o assunto, muitas empresas possuem dificuldades na

aplicação ou até mesmo no uso diário.

O presente trabalho vem avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores do BENTO, SA

quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituído na empresa.

As ferramentas que as organizações podem utilizar para a avaliação do desempenho apesar

de ser uma prática muito antiga, mas em constante aprimoramento a evolução, traz

benefícios imensas quanto aplicados de forma correcta, trazendo resultados positivos no

negócio da empresa.

3.3. Método de Investigação

Este estudo teve como base uma análise documental, revisão bibliográfica, e entrevistas que

versam sobre o tema.

Para atingir os objectivos propostos, foram feitas entrevistas, onde foi possível escolher uma

empresa de grande dimensão e com o número de colaboradores entre 105 funcionários.



(Gil, 2008)21

Explica que às pesquisas podem ser caracterizado como exploratórias,

descritivas ou explicativas. Comenta que “ a pesquisa exploratória proporciona uma maior

familiaridade com o problema, é quase sempre feita com o levantamento bibliográfico,

entrevistas com profissionais que estudam ou actuam na área”.

A presente pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo exploratório, objectivando

conhecimento teórico - prático, numa perspectiva de análise da Avaliação de Desempenho

nas empresas, bem como a sua aplicação prática no BENTO, SA.

Quanto a abordagem do estudo, é de natureza qualitativa. Esse mesmo autor (Gil) explica

abordagem qualitativa concebem-se analises mais profunda em relação ao fenómeno que

esta sendo estudado. A empresa escolhida para realização da pesquisa foi BENTO

SA líder no segmento de serviço de importação e comercialização de produtos diversos.

3.4. Técnicas de Investigação

Devido a natureza da nossa investigação trabalhamos com base em análise e interpretação de

informação secundária. Por isso, utilizaremos a estatística descritiva com técnica de análise

e de comprovação das hipóteses. Será utilizado como método de amostragem, a amostragem

aleatória. Os questionários aplicados aos colaboradores do BENTO SA serão feitos a base

de um inquérito face a face.

O estudo será feito com base nas informações disponibilizadas pela empresa, sobre ela

mesma e também será aplicado um questionário aos colaboradores.

21

GIL, Antonio Carlos, (2008) Como elaborar projectos de pesquiSA. : 5° Edição. São Paulo: Atlas.



3.5. Pergunta de Partida

Até que ponto que os trabalhadores do BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma

de Avaliação de Desempenho existente na empresa?

3.6. Caracterização da Amostra

Para a recolha dos dados foram feitas entrevista e questionário junto de uma empresa do

sector comercial. A opção por este instrumento incide no facto de que o método qualitativa

ser o mais aconselhável quando estamos a avaliar pessoas, na medida em que lidamos com

sentimentos, aprendizagem e emoções, etc.

A população em estudo é de 17 colaboradores da referida empresa, sendo 1 administradora

de Recursos Humanos com o grau de licenciatura, e outros colaboradores distribuídos pelos

outros departamentos. Num universo de 105 colaboradores.

3.7. Hipóteses da Investigação

H 1: A Avaliação de Desempenho instituído na empresa BENTO, SA está

relacionada com a Satisfação no Trabalho por parte dos seus trabalhadores;

H2: Quanto maior é a participação dos funcionários no processo de Avaliação maior

é o seu grau de aceitação;

H3: O Modelo de Avaliação implementado na empresa contribui para um aumento

do Desempenho dos seus Recursos Humanos.



3.8. Teste de Questionário

Segundo os autores Quivi & Campenhaudt (2005, p. 188)22

, o inquérito por questionário

consiste em colocar a um conjunto de indivíduos, geralmente representativo de uma

população, uma série de questões relativas à sua situação social, profissional ou familiar, as

suas opiniões, a sua atitude em relação às opções ou a questões humanas e sociais, as suas

expectativas, ao seu nível de conhecimentos ou de consciência de um acontecimento ou de

um problema ou ainda sobre qualquer outro ponto que interesse os investigadores.

O inquérito por questionário visa a verificação de hipótese teórica e a análise que estas

hipóteses sugerem.

Os mesmos autores defendem também que os inquéritos por questionários são especialmente

adequados para conhecer uma população enquanto tal: as suas condições e modos de vida,

os seus comportamentos, os seus valores ou suas opiniões, visamos a vantagem de

possibilitar a quantificação de uma multiplicidade de dados e de proceder, por conseguinte, a

numerosas análises de correlação.

22

Quivy Raymond e Campenhoudt Luc Van (2005) Manual de Investigações em Ciências Sociais : 4°

Edição: Lisboa.



CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS

Tabela I - Sexo dos Colaboradores

Frequência Percentagem

Masculino 10 58,8

Feminino 7 41,2

Total 17 100,0

Gráfico I - Sexo dos Colaboradores

De acordo com os questionários respondidos, percebe-se que através dos resultados obtidos,

há um maior índice de colaboradores do género masculino o que corresponde a 59% do total

da amostra, já do género feminino ocupa uma percentagem de 41%.

Isto mostra que mais de metade dos colaboradores da empresa é do sexo masculino, que se

encontram distribuídos pelos armazéns, onde as vendas são a grosso, e são eles que fazem a

carga e descarga dos carros e as vendas dos clientes.



Tabela II - Idade dos Colaboradores

Gráfico II - Idade dos Colaboradores

Com base no gráfico, verifica-se que a maior parte dos colaboradores, ou seja, 53% se tem

entre 25 a 35anos, 41% tem entre 35 a 45anos, 6% tem mais de 45 anos.

A média de idade da população do Bento encontra-se na faixa etária entre os 25 a 35 anos, o

que corresponde a uma população muito jovem.

Frequência Percentagens

25 A 35 anos 9 52,9

35 A 45 anos 7 41,2

Mais de 45 anos 1 5,9

Total 17 100,0



Tabela III - Habilitações Literárias


EBI 3 17,6

Ensino Secundário 10 58,8

Bacharelato 2 11,8

Licenciatura 2 11,8

Total 17 100,0

Gráfico III - Habilitações Literárias

Em relação a está questão, verifica-se que a maioria dos colaboradores sendo que 59 % com

Ensino Secundário e 17% com o Ensino Básico e Integrado, e os restantes 24% há um

equilíbrio, sendo 12% tem licenciatura e 12% possuem o bacharelo.

Com base nos resultados, pode-se dizer que a empresa precisa de mais colaboradores

capacitados o que permite a empresa se desenvolva e ganha mais competência não só para a

empresa como também para os colaboradores.



Tabela IV- Estado Civil dos Colaboradores


Solteiro 14 82,4

Casado 3 17,6

Total 17 100,0

Gráfico IV - Estado Civil dos Colaboradores

Em relação ao estado civil, dos colaboradores observe-se que 82 % dos inquiridos são

solteiros e 18% casados.



Tabela V - Tempo de Trabalho dos Colaboradores


Há menos de 1

ano 1 5,9

Entre 2 a 3 anos 2 11,8

Há mais 3 anos 14 82,4

Total 17 100,0

Gráfico V - Tempo de Trabalho dos colaboradores

.

No que se refere ao tempo de trabalho na empresa, com o gráfico acima representado

verifica-se que a maioria dos inquiridos com 82% se encontra na empresa a mais de 3 anos,

12% se encontram entre 2 a 3 anos e 6% dos colaboradores do Bento estão a trabalhar a

menos de um 1 na empresa. Muitos deles estão a trabalhar na empresa antes de mudança de

estatuto que aconteceu algum tempo depois do falecimento do fundador da empresa.



Tabela VI- Departamento que pertence cada colaborador


Departamento de

RH 2 11,8

Departamento

Comercial 12 70,6

Departamento

Administrativo 1 5,9

Departamento

Financeiro 2 11,8

Total 17 100,0

Gráfico VI - Departamento pertencente

No que se refere aos dados estatísticos sobre o departamento pertencente, verifica-se que a

maioria trabalha no departamento comercial com 70%, 24% estão distribuídos pelos

departamentos de recursos humanos e financeiro e 6% no departamento administrativo.

Estes 70% incluem os trabalhadores dos armazéns e do minimercado.



Tabela VII - Tipo de contrato com a empresa


Contratado 8 47,1

Efectivo 9 52,9

Total 17 100,0

Gráfico VII - Tipo de Contrato

Em relação ao tipo de vínculo, a maioria é do quadro, sendo 53% efectivo e 47% contratado.

Muitos já trabalham na empresa a muito tempo, já fazem parte dos colaboradores de quadro

de pessoal da empresa.



Tabela VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa


Trimestral 2 11,8

Semestral 3 17,6

Anual 12 70,6

Total 17 100,0

Gráfico VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa

De acordo com os dados estatísticos podemos constatar que 70% dos inquiridos afirmam

que avaliação de desempenho é feita anualmente, 18% acham que e feita semestralmente e

no entanto 12% pensam que é trimestralmente.



Tabela IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão


Discordo totalmente 0 0

Discordo 0 0

Nem Concorda nem

discorda 4 23,5

Concordo 13 76,5

Concordo totalmente 0 0

Total 17 100,0

Gráfico IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão

Nesta pergunta podemos analisar que 76 % dos colaboradores concordam totalmente que a

Avaliação de Desempenho é uma boa ferramenta de gestão, já 24% nem concordam e nem

discordam que é uma ferramenta de gestão. Visto que assim conseguem saber a satisfação

dos seus superiores em relação ao seu trabalho que está desenvolvendo, ver onde está algum

problema e corrigir, fazer da melhor forma o seu trabalho.



Tabela X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os colaboradores


Discordo totalmente 0 0

Discordo 0 0

Nem Concordo nem

discorda 3 17,6

Concordo 12 70,6

Concordo totalmente 2 11,8

Total 17 100,0

Gráfico X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os colaboradores

Nessa questão verifica-se que 70% dos colaboradores concordam que a Avaliação de

Desempenho é uma boa ferramenta para motivar os colaboradores. Assim os colaboradores

têm mais vontade de exercer as suas funções, sabendo que serão recompensados com o seu

bem desempenho. Todos os colaboradores gostam de ver o seu trabalho reconhecido pelos

chefes de departamento, sócios e também pelos membros da administração da empresa.



Tabela XI - A AD está alcançando os objectivos


Discordo

totalmente 0 0

Discordo 1 5,9

Nem concordo

nem discordo 8 47,1

Concordo 4 23,5

Concordo

Totalmente 4 23,5

Total 17 100,0

Gráfico XI - AD está alcançando os objectivos pretendidos.

Dos funcionários inquiridos, verifica-se que a percentagem relativamente aos que

concordam e de 23% e 24% concordam totalmente. As outras opiniões divide-se entre 47%

demonstraram que nem concordam e nem discordam, 6% discordam. Com os resultados

obtidos observam que grande parte dos colaboradores ainda não sabem quais os objectivos

da avaliação de desempenho.



Tabela XII - Se concorda com a forma de Avaliação utilizada


Discordo

Totalmente 1 5,9

Discordo 1 5,9

Nem concordo nem

discordo 3 17,6

Concordo 10 58,8

Concordo

totalmente 2 11,8

Total 17 100,0

Gráfico XII - Se concordam com a forma de avaliação utilizada

Baseado nos dados estatísticos adquiridos, pode-se analisar que a maioria dos colaboradores

ou seja 59% concordam com a forma de avaliação de desempenho, seguido 17% sentem-se

indiferente, 12% concordam totalmente, cerca de 6%discordam e outro 6%discordam

totalmente. Nesta questão pode dizer que os inquiridos que concordaram com esta questão

acham que a avaliação de desempenho ajuda-o os a perceber se estão aptos para continuar a

desenvolver as funções que lhes foram designados e também serão feitos uma avaliação de

forma rápida e eficaz.



Tabela XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado da Avaliação


Sim 13 76,5

Não 1 5,9

NS/NR 3 17,6

Total 17 100,0

Gráfico XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado a avaliação

No que se refere ao premio de produtividade, os colaboradores na sua maioria representado

por 76% afirmam que existe premio de produtividade, já 18% estão indecisos com a resposta

e 6 % não concordam que existe premio de produtividade. Podemos constatar que conforme

for o seu desempenho as empresas concedem-lhes um subsídio durante o período de férias.



Tabela XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho

Frequência

Percentagens

Sim 8 47,1

Não 4 23,5

NS/NR 5 29.4

Total 17 100,0

Gráfico XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho, os bons são premiados e os maus são

penalizados

De acordo com os dados, 47% dizem que existe tratamento diferenciado de acordo com os

resultados da avaliação de desempenho adquirido, 24% não concordam, e29% sentem-se

indiferente. De acordo com os resultados obtidos pode-se constatar que os que tiverem

maior desempenho é claro que terão um tratamento diferenciado, como a promoção e o

prémio de produtividade será maior.



Tabela XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for menos

Satisfatória


Sim 8 47,1

Não 3 17,6

NS/NR 6 35,3

Total 17 100,0

Gráfico XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for menos

Satisfatório.

Nesta pergunta podemos constatar que 47% dos colaboradores afirma que empresa

desenvolveu alguns certas medidas motivadores, os que não responderam estão

representados por uma percentagem de 35%e 18% não estão de acordo com essas medidas

motivadores. Como plano de saúde, formação, prémio e subsídios como forma de incentiva-

los a executarem da melhor forma o seu trabalho e deste modo aumento a sua produtividade

e consequentemente o seu prémio de produtividade e também o seu subsídio.



Tabela XVI - Existe alguma forma de incentivar na Avaliação de Desempenho


Sim 6 35,3

Não 3 17,6

NS/N

R 8 47,1

Total 17 100,0

Gráfico XVI - Existe alguma forma de incentivar na avaliação de desempenho.

De acordo com os dados estatísticos podemos constatar que 35%dos inquiridos afirmam que

sentem se incentivados com a forma e desempenho, os que não estão incentivados estão

representados por uma percentagem de 18%,no entanto 47% não sabiam qual seria a opção

correcta.



Tabela XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função


NR 1 5,9

Sim 14 82,4

Não 2 11,8

Total 17 100,0

Gráfico XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função.

Baseado nos dados estatísticos adquiridos pode-se analisar que das opções apresentados

pelos inquiridos 78% acham que o avaliador tem perfil adequado para a sua ocupação,

acham que e uma pessoa com capacidade para executarem a função, caso contrário não

estaria naquele cargo, visto que é de grande responsabilidade, e cerca de 17%nao gostam do

perfil do avaliador e ainda 5% dos colaboradores não responderam a esta questão.



Tabela XVIII - Se sim porque?


Não responde 10 58,8

Até agora não tenho com que

reclamar sobre as minhas avaliações. 1 5,9

Pela pessoa que ela é, anos de

trabalho e muita experiencia de vida. 1 5,9

Por falta de comunicação: 1 5,9

Porque consegue através do diálogo

mostrar o que deve ser feito em

relação a pessoa em causa.

1 5,9

Porque são nos dados conhecimentos

sobre os métodos de avaliação. 1 5,9

Se não ocupava o cargo que é

atribuído, acho que é justo o seu

cargo.

1 5,9

Tem todo os requisito necessário e é

uma pessoa muito humilde,

comunicativo.

1 5,9

Total 17 100,0



Gráfico XVIII - Se sim, porque?

De acordo com os dados 58% dos inquiridos não responderam a questão, enquanto os

restantes 42% apontaram para várias razões para mostrarem que o seu avaliador tem perfil

adequado para o cargo.



Tabela XIX - O Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcta


Sim 12 70,6

Não 5 29,4

Total 17 100,0

Gráfico XIX - O A Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcto

Para essa questão 70% dos inquiridos que responderam essa questão acham que o seu

avaliador utiliza critério de avaliação correcto e que enquanto 18% não responderam a essa

pergunta e os outros 12% não concordaram com essa afirmação.



Tabela XX - Se sim, porque?


Não respondeu 13 76,5

As vezes concordo com a avaliação

sobre o meu desempenho, acho que

não são muito justos.

1 5,9

Não faz sentido classificar alguém

sem o seu conhecimento. 1 5,9

Porque o meu avaliador tem

demonstrado uma certa

imparcialidade e utiliza muito bem

os critérios de avaliação.

1 5,9

Tem habilitações que é exigido e

segue os parâmetros e ferramentas

que lhe é posto a sua disposição.

1 5,9

Total 17 100,0



Gráfico XX - Se sim, porquê?

De acordo com os dados 76% dos inquiridos não responderam a questão, enquanto os

restantes 24% encontra-se dividido entre factores.



Tabela XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu Avaliador


Não respondeu 3 17,6

Bom 11 64,7

Suficiente 3 17,6

Total 17 100,0

Gráfico XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu avaliador?

Dos colaboradores que responderam o inquérito, 65% consideram ter uma boa relação com

o seu avaliador, enquanto 17% deles optaram por não responder a questão e os restantes

dizem ter uma relação de colaborador/avaliador.



RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

Dos resultados obtidos propõe-se as seguintes recomendações:

Os dados mostram que a maior parte dos colaboradores da empresa possuem apenas o

Ensino Secundário, por isso ela deveria apostar um pouco mais na formação dos seus

colaboradores assim os seus rendimentos serão ainda mais elevados, porque estão

capacitados em lidar da melhor forma com os clientes.

Na minha opinião a empresa deveria efectuar a Avaliação de Desempenho semestralmente,

assim no final do ano económico assim estarão mais Satisfeitos e com melhores rendimento,

funcionários satisfeitos, empresa satisfeita com os seus trabalhos.

Alguns colaboradores ainda não sabem se a Avaliação de Desempenho está alcançando os

objectivos definidos, a empresa deverá ver se está alcançando os objectivos e se o método é

o mais recomendado.

Ainda existe colaboradores insatisfeitos com a forma de atribuição dos prémios de

produtividade, deveria optar por um método onde não houvesse a discriminação em função

do trabalho realizado.

A empresa deve optar por outro método de avaliação, visto que a maior partes não estão nem

satisfeitos nem insatisfeitos, deverá procurar satisfazer os seus colaboradores.

Nunca devem tratar da forma diferente os colaboradores, mesmo aqueles que não tiveram

aos seus objectivos atingidos devem sim ser motivados para que da próxima terem os seus

objectivos alcançados. Devem procurar formas de motivar os seus trabalhadores a terem

uma melhor desempenho das suas funções.



CONCLUSÃO

Após a realização deste trabalho, conclui-se que a Avaliação de Desempenho duma empresa

é uma das ferramentas mais importante não só para a Gestão de Recursos Humanos mas

também é uma poderosa e estratégica para as empresas que pretendem um crescimento

significativo no mercado de trabalho, visto que, se torna um elemento imprescindível. Por

um lado serve para justificar os instrumentos de Gestão, por outro permitem detectar

problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, determinar o

contributo individual e de equipa, identificar necessidades de formação e gerir os Sistemas

de administração Salarial.

Na parte da fundamentação teórica do trabalho verificou-se que um programa de Avaliação

de Desempenho bem concebido e utilizado trás benefícios para todos sejam para

colaboradores, para as chefias e para a empresa que directamente ou indirectamente nela

intervém.

Esta pesquisa encontrou limitações, tendo em vista o impedimento de acesso a todas as

informações de maneira formal. Apesar da disposição e boa vontade dos colaboradores que

aceitaram colaborar com a pesquisa, em alguns momentos, eles mostraram-se inseguros nas

respostas dadas, seja por falta de conhecimento, seja pela apreensão diante da informalidade.

Conclui-se também que o instrumento da avaliação de desempenho utilizada no BENTO e

um sistema eficaz porque permite estimular o desenvolvimento profissional do trabalhador,

melhora o clima organizacional através da planificação das responsabilidades e

contribuições de cada um para objectivos comuns da empresa.



Apesar disso, entende-se que os resultados foram positivos no sentido de enriquecer o

conhecimento teórico sobre a Avaliação de Desempenho, no mesmo tempo em que permitiu

uma experiência de aproximação com a realidade concreta da empresa BENTO, SA.

Mas mesmo assim posso dizer que as nossas hipóteses foram validas.



BIBLIOGRAFIA

CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2° Edição,

Editora RH, Lisboa.

CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e

Recursos Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo.

CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada:

2° Edição Rio de Janeiro.

CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das

organizaçoes: 7° Edição, Editora Atlas, São Paulo.

INSTITUTO SUPERIOR DE GESTAO BANCARIA (2000), Manual de Gestão de

Recursos Humanos: 2° Edição, Lisboa.

GIL, Antonio Carlos, (2008) Como elaborar projectos de pesquisa. : 5° Edição. São Paulo:

Atlas.

HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso Empresarial: Publicações Dom

Queixote, Lisboa.

OLIVEIRA , J. A. Rocha (1977), Gestao de Recursos Humanos: Ed. Presença, Lisboa.

Quivy Raymond e Campenhoudt Luc Van (2005) Manual de Investigações em Ciências

Sociais : 4° Edição: Lisboa.

SOUSA, Maria José. Duarte, Teresa. Sanches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de

Recursos Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa 2006.

CHIAVENATO, Adalberto (2002), Recursos Humanos, 7° Edição, Edição Atlas São Paulo



Sites

www.bdigital.unipeaget.cv - Barbosa, Manuel, Andrade, Caetano: Avaliação de

Desempenho nas empresas caso pratica Caixa Económica - 09/09/2012 - 20:30

www.bdigital.unipeaget.cv – Avaliação de Desempenho nas Organizações – 21/08/2012

– 15:45

www.opining.com – A importância da Avaliação de Desempenho para a gestão das

pessoas – 5/05/2012 – 21:35

www.google.com – Como fazer Avaliação de Desempenho para as organizações –

20/05/2012 – 11:00

www.saber.ac.mz – Avaliação de Desempenho Humano nas Organizações – 25/01/2013

– 15:00

http://www.bdigital.unipeaget.cv/

http://www.bdigital.unipeaget.cv/

http://www.opining.com/

http://www.google.com/

http://www.saber.ac.mz/



ANEXO

76 Colab. Diversos

8 Colab. Ambulantes

4 Colab. Guardas

88 Total 7 Colaboradores 11 Colaboradores

4 Colaboradores

73 Colaboradores

S. VICENTE NÚCLEO

TESOURARIA

71 Colaboradores

GROSSO NÚCLEO

CONTABILIDADE

45 Colaboradores

CIDADE

10 Colaboradores

AVENIDA

HOLANDA

8 Colaboradores 2 Colaboradores

RIBEIRINHA

9 Colaboradores

CAMPINHO

18 Colaboradores

RETALHO

OUTRAS MINI-MERCADO

ILHAS 26 Colaboradores

0 (zero) Colaboradores

0 (zero) Colaboradores

NÚCLEO DE

OBRAS

2 Colaboradores

NÚCLEO DE

NÚCLEO DE PATRIMÓNIO

COMPRAS

NÚCLEO DE APRO-

VISIONAMENTO

1 Colaborador

Rec. Hum. :

Contabilid. : A Razão, Lda.

SECÇÃO DE

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

E DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DEPARTAMENTO FINANCEIRO

E DE CONTROLO EXISTÊNCIA

SECÇÃO DE

VENDAS

COMPRAS

EMPREENDIMENTOS

SECÇÃO DE

Chefe : M aria Orlanda

Adjunto :

Chefe : Sr.

CONTROLO EXISTÊNCIA

SECÇÃO DE

Chefe : Sra M arlene Pires

SECÇÃO FINANCEIRA

SECÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

2 Colaboradores

Adjunto : Sra Rita Fortes

Sr……………

Chefe : Sr. João Fonseca

Chefe : Sr. José A. Lima

Adjunto : Sra. Eunisia Fernandes

9 Colaboradores

Adjunto :

SECÇÃO DE

ADMINISTRAÇÃO

Chefe : Sra. M arléne Pires

Sr……………

Chefe : Carlos Lima

Sr……………

MARKETING E PUBLICIDADE

SECÇÃO DE

Chefe : Sr. José Silva

Adjunto : Carlos Lima

Sr……………

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ESTRUTURA ORGÂNICA

ASSISTENTE DIRECÇÃO ASSESSORES

Juridico: Dr. João Gomes e Dr. Á lvaro Cruz

ASSEMBLEIA DE

SÓCIOS

GERENTESr. : José A. Lima

1 Colaborador

Chefe : Sra M arlene Pires

Adjunto : …………

Adjunto : Sra Sheila A lmeida

SECÇÃO DE

INFORMÁTICA

Chefe : Srª M arlene

Anexo 1 - Organigrama da empresa BENTO, SA.



APENDICES

QUESTIONARIO APLICADO AOS COLABORADORES DO BENTO, SA EM

SÃO VICENTE.

O presente questionário faz parte de um trabalho de investigação tendo como tema:

“Avaliação de Desempenho na Empresa BENTO S.A – Estudo de Caso”que estamos a

realizar para a obtenção do grau de licenciatura em Organização e Gestão de Empresas, na

Universidade do Mindelo pelo que gostaria muito de contar com a sua colaboração para

responder a algumas questões que serão utilizadas para este fim.

Muito obrigado pela sua colaboração!

GRUPO I – Elementos pessoais

1.1- Género

Masculino Feminino

1.2-Idade

Menos de 25anos De 25 a 35anos De 35 a 45anos

Mais de 45anos

1.3-Habilitações literárias

EBI Ensino Secundário Bacharelato Licenciatura

Mestrado Outros



1.4-Estado Civil

Solteiro Casado Viúvo Divorciado

GRUPO II- Para cada um dos itens a seguir indicados, assinale, com X, a resposta que

no seu entender melhor se ajusta à realidade da empresa.

2.1-Há quanto tempo trabalha na empresa

Há menos de 1 ano Entre 1 a 2 anos Entre 2 a 3 anos Há mais de 3anos

2.2-Departamento

Departamento de RH Departamento Administrativo

Departamento Comercial Departamento Financeiro

2.3-Tipo de vínculo com a empresa

Contratado Efectivo

2.4- Quantas vezes são feitas a Avaliação de Desempenho na empresa

Trimestral Semestral Anual



GRUPO III- Quanto a avaliação de função na sua empresa:

Discordo

Totalmente

Discordo Nem

Concordo

Nem

Discordo

Concordo Concordo

Totalmente

A instituição adopta a

Avaliação de Desempenho

como ferramenta de gestão

A Avaliação de

Desempenho é uma boa

ferramenta para motivar

os colaboradores?

Avaliação de Desempenho

está alcançando os

objectivos estabelecidos

pela empresa?

3.4-Concorda com a forma

de avaliação adoptada pela

empresa?

Grupo VI

5.1- Existe na empresa, algum prémio de produtividade em função do resultado da

Avaliação?

Sim Não NS/NR

5.2 -Existe o tratamento diferenciado de trabalho, ou seja se os bons são premiados e os

maus são penalizados?

Sim Não NS/NR

5.3 - Existe algum método para motivá-los quando o resultado da Avaliação for menos

Satisfatório?

Sim Não NS/NR



5.4 - Existe na empresa alguma forma de incentivar na Avaliação de Desempenho?

Sim Não NS/NR

5.6 - Achas que o seu Avaliador tem o perfil adequado para a sua ocupação (se é uma pessoa

justo, parcial, comunicativa), porquê?

Sim Não

__________________________________________________________________________

____________________________________________________________

5.7 - Acha que o seu Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcta, porquê?

Sim Não

__________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

5.8 - Como classificas o seu grau de Satisfação com o seu Avaliador, porquê?

Muito Bom Bom Suficiente Insuficiente



Guião de Entrevista aos Avaliadores

1. O Sistema de Avaliação de Desempenho na empresa é um dos meios para

motivar os seus colaboradores?

2. Com que objectivo fazem Avaliação de Desempenho?

3. Qual é o tratamento que dão o resultado do Modelo de Avaliação de

Desempenho?

4. Quando e por que a empresa sentiu a necessidade de implementar um Sistema de

Avaliação de Desempenho?

5. Qual o seguimento obtido na Avaliação de Desempenho?

6. Qual a periodicidade que fazem a Avaliação de Desempenho?

7. Qual é o processo que se da Avaliação de Desempenho?

8. Como Avaliador você compreende a importância de ter o processo de Avaliação

de Desempenho implementada na sua empresa?

avaliaÇÃo de desempenho na empresa bento s.a “estudo de … · 2.7- avaliação de desempenho...

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