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autoras

LEANDRA BERGANTON JESSÂMINE SALVINI

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2015

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E MARCAS

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

jessamine thaize sartorello salvini

Autoras do original leandra berganton e jessamine thaize sartorello salvini

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística amanda carla duarte aguiar

Imagem de capa loongar | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida

por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em

qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

B493d Berganton, Leandra

Desenvolvimento de produtos e marcas / Leandra Berganton; Jessâmine Salvini.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

144 p. : il.

isbn: 978-85-5548-002-7

1. Inovação. 2. Desenvolvimento de produtos e marcas.

3. Estratégias de colocação de novos produtos e marcas.

4. Pesquisa e desenvolvimento. I. SESES. II. Estácio. cdd 658.8

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário

Prefácio 7

1. Desenvolvimento de Novos Produtos 9

Objetivos 10

1.1 Conceituando Produto 11

1.1.0.1 Classificação de Novos produtos 13

1.2 Inovação 14

1.3 Fontes de Inovação 15

1.4 Etapas de Desenvolvimento de Produtos 19

1.4.1 Identificação de oportunidade 19

1.4.2 Geração de ideias 20

1.4.3 Seleção de ideias 20

1.4.4 Conceito e Posicionamento do produto 21

1.4.5 Análise comercial 21

1.4.6 Desenvolvimento do produto 21

1.4.7 Teste de mercado 22

1.4.8 Comercialização 22

1.4.9 Planejamento do lançamento do produto 22

1.5 O ciclo de vida do produto 23

1.6 Modelos para gerenciar o processo de inovação 35

Atividades 38

Reflexão 40

Referências bibliográficas 40

2. Inovação de Produtos 43

Objetivos 44

2.1 Análise dos ambientes 45

2.1.1 Análise Externa 45

2.1.2 Análise interna 47

2.1.3 Análise de Swot 48

2.2 Matriz Produto-Mercado 50

2.3 Matriz BCG 52

2.4 Posicionamento de novos produtos 54

Atividades 66

Reflexão 67


3. Classificação de Produtos 71

Objetivos 72

3.1 Como Nasce um Produto 73

3.2 Decisões do Composto de Produtos 75

3.3 Decisões de Linhas de Produtos 77

3.4 Decisões Individuais de Produtos 79

3.4.1 Atributos (características) do Produto 79

3.4.2 Embalagem 80

3.4.3 Rotulagem 81

3.4.4 Serviços de suporte e assistência ao produto 82

3.5 Como evitar fracasso no lançamento de produtos 82

3.6 Os 6 erros mais comuns no lançamento de

novos produtos ou serviços. 83

3.7 Produtos de Sucesso 86

Atividades 89

Reflexão 90


4. Marcas 93

Objetivos 94

4.1 O que é Marca? 95

4.2 Valor Patrimonial de uma Marca 97

4.3 Decisões Estratégicas de Marca 100

4.3.1 Marcas próprias e marcas do fabricante 103

4.4 Atividades da gestão da marca 104

4.4.1 A gestão da marca internamente 106

4.4.2 A gestão da marca externamente 109

4.5 A escolha dos elementos da marca 112

4.6 Características das marcas de valor 113

4.7 Posicionamento da Marca 116

Atividades 118

Reflexão 119


5. Planejamento de Marketing de Novos Produtos 121

Objetivos 122

5.1 Por que planejar? 123

5.2 Estratégias de inovação 125

5.3 Ciclo de vida do produto e o planejamento de marketing 128

5.4 Plano De Marketing 130

5.4.1 Sumário executivo 131

5.4.2 Formulação estratégica do negócio 131

5.4.3 Situação atual do mercado 132

5.4.4 Análise de Swot 132

5.4.5 Objetivos e metas de marketing 132

5.4.6 Estratégia de marketing 133

5.4.7 Programas de ação e alternativas 134

5.4.8 Controle de resultados 134

5.4.9 Anexos 135

Atividades 135

Reflexão 136


Gabarito 138

7

Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

Lançar um produto ou serviço no mercado não é uma tarefa simples ou

que deva ser feita de qualquer maneira, muito pelo contrário, o planejamento

é fundamental. A prova está em que quase 90% dos novos produtos colocados

no mercado morrem em pouco tempo, sem que a empresa tenha chance de

reinventá-lo. Exemplos de fracassos não faltam pelo mundo afora em telefonia,

produtos de beleza, higiene pessoal e em computadores, enfim, nos vários seto-

res, empresas tem errado ao subestimar a globalização, as mudanças de valores

dos consumidores, a sua capacidade de busca de informação e a velocidade das

pequenas empresas criativas que entraram no mercado como players.

É óbvio que as empresas devem procurar escutar fortemente o que o mer-

cado está falando e discutindo atualmente, mas para lançar novos produtos é

preciso ir além. É importante procurar olhar em direção ao futuro e enxergar o

que os consumidores necessitarão e que nenhuma outra empresa percebeu. É

preciso antever a vida que as pessoas levarão daqui a 20 ou 30 anos. Só assim

uma corporação poderá estar em sintonia com novos lançamentos.

Desenvolvimento de Novos Produtos se tornou um ponto chave para a com-

petitividade das empresas, que queiram permanecer no mercado sustentando

sua posição ou galgando novas. Para as empresas que captaram a importância

dos lançamentos de produtos,desenvolvê-los com maior rapidez, de maneira

mais eficaz, e com efetividade é a grande meta competitiva. Evidências provam

que o design e o desenvolvimento efetivo de novos produtos tem um impacto

significativo em percepção da marca, satisfação do consumidor, e consequen-

temente na vantagem competitiva. Através deste processo a empresa irá atin-

gir novos mercados, aumentar o seu share e fundamentalmente, seu potencial

competitivo através do lançamento de novos produtos.

O tempo é o grande aliado e também a maior armadilha nesse processo de

idealização e colocação do produtos e marcas no mercado, a guerra agora é en-

tre os rápidos e os lentos, não mais entre os grandes e pequenos.

Com tudo isso acontecendo, o enfoque das corporações passou a ser o de-

senvolvimento de produtos e marcas que sejam fundamentais para a competi-

tividade da empresa. Assim, é vital entender todo o processo e também os fato-

res que levam produtos a serem bem sucedidos.

Bons estudos!

Desenvolvimento de Novos Produtos

1

10 • capítulo 1

Antes de aprofundarmos nossos estudos sobre o desenvolvimento de novos

produtos você precisa entender alguns conceitos, por isso começaremos esse

capítulo discutindo a conceituação e classificação de novos produtos. Além dis-

so, para estudarmos o Desenvolvimento de Novos Produtos e Marcas é impor-

tante que você compreenda o real significado de inovação e invenção. E para

fechar essa fase introdutória trataremos das principais fontes de inovação que

as empresas podem acessar.

O capítulo trará também uma visão abrangente do processo de, geração de

ideias, criação, testes de mercado, diferenciação, posicionamento, lançamen-

to, distribuição e comunicação de novos produtos. Como pode ter notado, esse

capítulo é rico em informações e fará com que você se apaixone pela temática

da disciplina. Aproveite!

OBJETIVOS

• Classificação de novos produtos;

• Diferenciação de Inovação e Invenção;

• Etapas de desenvolvimento de novos produtos;

• Fontes de inovação;

• Gerenciamento de novos produtos.

capítulo 1 • 11

1.1 Conceituando Produto

Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aqui-

sição, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os pro-

dutos comercializados incluem bens físicos, serviços, experiências, eventos,

pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias (KOTLER;

ARMSTRONG, 2003).

Para entender melhor o que é um bem, há necessidade de compreender que

não se trata somente de algo tangível (palpável ou físico), que compramos e le-

vamos para casa. Muitas vezes estão, junto a ele, serviços, como as férias em um

hotel fazenda ou um show de rock, ou uma consulta médica.

A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres atual-

mente estão muito mais ocupadas (conclusão decorrente de uma efetiva aná-

lise ambiental), sabendo que elas estão no mercado de trabalho e têm pouco

tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer uma linha de

produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova linha de produtos,

ela não salientou suas qualidades; ela sugeriu o benefício da liberdade, que é

algo de que as mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fica explí-

cito que o conceito de liberdade é muito mais valorizado do que o produto em

si, e as consumidoras que desejam a liberdade em seus casamentos compram

esses produtos.

Ao desenvolver novos produtos, o profissional de marketing precisa pen-

sar nos atributos, benefícios e custos para quem compra. Os compradores

focalizam, de uma forma geral, os benefícios e os custos do produto (URDAN;

URDAN, 2009). Deve ser levado em conta também três níveis de produtos e ser-

viços, conforme mostra a figura 1.1 (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

12 • capítulo 1

Instalação

Garantia

EmbalagemNome de

marcaCaracte-rísticas

Nível dequalidade Design

Benefícioou serviço

central

Entrega ecrédito

Serviçopós-

compra

Produto básico Produto núcleo

Produto ampliado

Figura 1.1 – Três níveis de produtos. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).

BENEFÍCIO OU PRODUTO/SERVIÇO

CENTRAL

É o benefício fundamental ou serviço que o cliente está

realmente comprando, que aborda a questão: o que o

comprador está realmente levando?

PRODUTO BÁSICO

No segundo nível, o profissional de marketing deve

transformar o benefício central em um produto básico,

podendo ter até cinco características – nível de quali-

dade, característica, design, um nome de marca e em-

balagem.

PRODUTO AMPLIADONo terceiro nível, ele prepara um produto esperado

(ampliado), oferecendo uma série de benefícios e ser-

viços agregados ao produto adquirido pelo comprador.

Tabela 1.1

capítulo 1 • 13

1.1.0.1 Classificação de Novos produtos

A classificação dos novos produtos varia um pouco de um autor para o outro.

Mas basicamente são cinco os tipos de novos produtos;

a) Produtos “Novos para o mundo” – são produtos inéditos, invenções que

não existiram anteriormente e são muitas vezes bastante revolucionários, po-

dendo até mudar o modo que as pessoas vivem pessoas vivem, se relacionam

e trabalham. Um exemplo, foi quando surgiu o ipod, a primeira marca de mp3

player. O mundo não conhecia esse formato de “aparelho de som portátil” que

buscaria músicas na internet. A outra invenção é a própria internet, que tam-

bém mudou a nossa vida na forma de trabalhar, relacionar, criar cultura, servi-

ços e por ai em diante. Estes criam um mercado totalmente novo.

b) Inovações em produtos existentes – são produtos novos na medida em

que representam versões alteradas de produtos já existentes e que estas mu-

danças tenham valor para o consumidor.São melhorias/revisões de produtos

existentes, que aumentam a percepção de valor, e muitas vezes substituem os

produtos existentes.

c) Novas linhas de produtos - produtos novos para uma empresa, mas não

novas invenções (geralmente nova linha de produtos). São produtos não inédi-

tos, mas que não eram fabricados por determinada empresa. Permitem à orga-

nização entrar em um mercado já existente pela primeira vez

d) Adição a linha de produtos - produtos que são extensões de linha da

própria empresa, que complementam linhas de produtos com mudanças de

cor, tamanho e outros predicados.

e) Reposicionamento - produtos reposicionados para novos usos ou no-

vos mercados, que colocam produtos existentes em novos segmentos.

f) Redução de custos - quando novos produtos apresentam desempenho

semelhante a custos mais baixos

A princípio pensava-se existir apenas duas categorias de novos produtos, os

que são inéditos e aqueles que passam por grandes modificações e são coloca-

dos novamente no mercado (o que não deixa de ser novo) Mas é preciso aten-

tar-se que uma nova marca de produto, de uma empresa que não o fabricava

também é novo no mercado. Nesta última situação podemos dizer que é uma

“nova marca” no mercado, assunto esse que trataremos mais adiante. Entrar

em novos segmentos reposicionando um produto também é novo. Enfim, são

várias as formas de se criar novos produtos.

14 • capítulo 1

1.2 Inovação

Para darmos andamentos nos estudos sobre o desenvolvimento de novos pro-

dutos é importante que você compreenda claramente o conceito de inovação.

A definição mais popular e a que adotaremos quando falarmos de inovação é

a apresentada pelo Manual de Oslo produzido pela OCDE (2005). Inovação é

uma melhoria significativa em produtos (bem ou serviço), em processos, ou

ainda, uma nova forma de organização do negócio. Para melhor compreensão

da abrangência do que se trata a inovação, a tabela 1.2 abaixo apresenta e expli-

ca os principais tipos de inovação.

TIPOS DE INOVAÇÃO O QUE SIGNIFICAM EXEMPLOS

PRODUTOCriar ou aperfeiçoar produtos ou

serviçosTablet, Plástico biodegradável.

PROCESSOCriar ou aperfeiçoar processos

operacionaisBiotecnologia, Aulas via satélite.

MODELO DE NEGÓCIOMudar a forma de abordagem

do problema do clienteSites de compras coletivas

MERCADOIdentificar novos segmentos ou

necessidadesIntel entra no mercado de

celulares

EXPERIÊNCIA DO CLIENTEMudar a forma de interação com

o clienteDrive-thru do Mc Donald’s

CADEIAMudar a forma de interação com

fornecedores.Sistemas de produção Just in

time.

Tabela 1.2 – Tipos de inovação. Fonte: Cabral.

Outra dimensão da inovação é o seu grau de novidade. É certo que atualizar

o modelo de um carro não é o mesmo de criar um novo modelo de carro, trata-

se de graus de novidade diferentes. Sendo assim temos aquelas melhorias in-

crementais menores até mudanças realmente radicais que transforma a forma

que as pessoas utilizam e atribuem valor as coisas. As incrementais são aquelas

melhorias realizadas no design, ou na qualidade, layout de processos ou novos

arranjos organizacionais. Já as inovações radicais inicia uma rota tecnológica

não antes explorada, e requer maiores investimentos e esforços da equipe de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (TIGRE, 2006). O automóvel, avião, compu-

tadores e internet, tratam-se de inovações radicais que modificaram a forma de

transporte e comunicação da sociedade como um todo.

capítulo 1 • 15

Existem duas grandes categorias de modelo linear de desenvolvimento de novos

produtos ou processos, aqueles puxados pelo mercado e aqueles empurrados pela

descoberta cientifica. A categoria “puxados pelo mercado” é quando um inovação é

desenvolvida a fim de atender a necessidade latente dos consumidores. Já a inova-

ção empurrada pela ciência são inovações que abrirão novas oportunidade de negócio

(REIS, 2004).

Além da categorização de inovação é importante saber que os conceitos de

ideia, invenção e inovação são distintos. A ideia é apenas um pensamento, ou

seja, algo abstrato. Já a invenção é a conversão da ideia em um produto, um

processo ou um modelo de negócio e a inovação é quando existe um valor co-

mercial factível para essa invenção, ou seja, deve ser economicamente viável.

Pensemos em um exemplo, considere que você teve uma ideia de elaborar

um carrinho adaptado para venda de cosméticos na praia. Considerando que

essa seria uma boa ideia, você compra o carrinho e vai até a praia vender es-

ses cosméticos, temos até esse ponto uma invenção. Contudo, por diferentes

motivos os consumidores não comprar os cosméticos na praia, sendo assim

consolidou-se apenas uma invenção e não uma inovação, pois não teve valor

significativo para o mercado. Já se a ideia tivesse se consolidado em invenção

e tivesse aderência do mercado, poderíamos dizer que houve uma inovação no

meio de distribuição dos cosméticos.

Agora que você já sabe o que é inovação, na próxima sessão apresentaremos

as principais fontes de inovação e posteriormente as etapas de desenvolvimen-

to dos produtos.

1.3 Fontes de Inovação

Levando-se em consideração o contexto no qual a empresa gerencia seu

processo de inovação, ela pode recorrer a fontes internas ou externas de tecno-

logia. Entretanto, “as empresas inovadoras geralmente recorrem a uma com-

binação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento tanto

de origem interna quanto externa” (TIGRE, 2006, p. 93), pois esse equilíbrio

permite compartilhar custos e riscos. No contexto da inovação aberta, em espe-

cial, há um grande esforço da empresa no sentido de combinar fontes internas

16 • capítulo 1

e externas para a viabilização da inovação, ainda que empresas que gerenciam

seu processo de inovação apoiadas em outros modelos podem utilizar fontes

externas de conhecimento. Segundo o Manual de Oslo da OECD (2005), as fon-

tes para transferência de conhecimento e tecnologia para inovação mais im-

portantes estão apresentadas na tabela 1.3 .

TIPOS DE FONTES FONTES ABERTAS DE INFORMAÇÃO

FONTES PARA COMPRA DE CONHECIMENTO E

TECNOLOGIA

PARCEIROS PARA COOPERAÇÃO

Fontes no interior da empresa:

P&D XProdução XMarketing X

Distribuição XOutras empresas no grupo empresarial

X X X

Mercado externo e fontes comerciais:

Concorrentes X X XOutras empresas na

indústriaX X X

Clientes ou consumi-dores

X X

Consultores/empresas de consultoria

X X

Fornecedores de equi-pamentos, materiais,

componentesX X X

Softwares ou serviços X X XLaboratórios comerciais X X XFontes do setor público:Universidades e outras instituições de ensino

superiorX X X

Institutos de pesquisa governamentais/pú-

blicosX X X

Institutos de pesquisa privados e sem fins

lucrativosX X X

Serviços especializados públicos /semipúblicos de suporte à inovação

X X X

Fontes de informações gerais:

capítulo 1 • 17

TIPOS DE FONTES FONTES ABERTAS DE INFORMAÇÃO

FONTES PARA COMPRA DE CONHECIMENTO E

TECNOLOGIA

PARCEIROS PARA COOPERAÇÃO

Divulgação de patentes XConferências profissio-nais, encontros, publica-ções especializadas e

jornais

X

Feiras e exibições XAssociações profis-sionais, sindicatos

trabalhistasX

Outras associações locais

X

Contatos informais ou redes

X

Padrões e agências de padronização

X

Regulações públicas (ambiente, segurança)

X

Tabela 1.3 – Fontes para transferência de conhecimento e tecnologia. Fonte: IBGE

(2010, p. 48).

Especificamente no Brasil, as fontes de informação para inovação mais

utilizadas pelas empresas industriais são as redes de informação informatiza-

das (68,8%), clientes (68,2%) e fornecedores (65,7%), segundo dados da última

PINTEC – Pesquisa de Inovação Tecnológica (IBGE, 2010) (figura 1.2).

Já as empresas de serviços apontam que suas principais fontes de inova-

ção são: redes de informação informatizadas (78,7%), outras áreas da empresa

(73,5%) e clientes (69,3%). E fontes profícuas de tecnologia tais como universi-

dades e institutos de pesquisa são pouco utilizadas pelas empresas industriais

e de serviços, embora sejam consideradas importantes por concentrarem co-

nhecimento de fronteira com maiores chances de resultar em inovações radi-

cais. O que indica que as empresas brasileiras pouco cooperam com universi-

dades e institutos de pesquisa para o desenvolvimento de projetos de inovação.

18 • capítulo 1

Serviços selecionados P&DIndústria

Redes de informaçõesinformatizadas

Feiras e exposições

Conferências, encontros epublicações especializadas

Instituições de testes

Centros de capacitaçãoprofissional

Instituto de pesquisa oucentros tecnológicos

Universidades ou outroscentros de ensino superior

Empresa de consultoria

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Outra empresa do grupo

Outras áreas da empresa

Departamento de P&D%

84,678,7

68,8

69,243,6

92,346,7

33,9

16,174,4

12,0

76,969,368,2

61,555,0

65,7

41,0

47,450,1

20,510,7

8,3

48,7

61,573,5

38,532,4

21,9

87,222,4

13,4

35,924,4

21,5

41,019,121,0

55,6

100,014,4

9,0

Figura 1.2 – Fontes de informação para inovação. Fonte: IBGE (2010, p. 48).

CONEXÃOPromulgada em 2004 e regulamentada em 2005, a Lei de Inovação determina que qualquer

Instituição Científica e Tecnológica* (ICT) tenha seu próprio Núcleo de Inovação Tecnológi-

ca (NIT), ou em associação com outra ICT (BRASIL, 2004), com a finalidade de facilitar a

transferência de tecnologia das universidades para as empresas, dentre outras atribuições.

Assim, os bancos de patentes das universidades ganharam visibilidade e as empresas com

interesse em licenciá-las podem acessar alguns deles na internet. Acesse e conheça o ban-

co de tecnologias da Unicamp (http://www.inova.unicamp.br/bancodepatentes/) e da USP

(http://www.patentes.usp.br/).

capítulo 1 • 19

* Para os efeitos da Lei, considera-se ICT o órgão ou a entidade da administração pública que

tenha por missão institucional, dentre outras, executar atividades de pesquisa básica ou aplicada

de caráter científico ou tecnológico. Abrange, portanto, as universidades e institutos de pesquisa.

1.4 Etapas de Desenvolvimento de Produtos

Para o gerenciamento do desenvolvimento de novos produtos é importante

conhecer cada etapa do desenvolvimento de novos produtos. Alguns autores

falam de sete etapas outros de nove. A diferença está em que alguns deles come-

çam da geração de ideias e outros da identificação da oportunidade.

1.4.1 Identificação de oportunidade

Nesta primeira fase, muito tem que ser pesquisado sobre os consumidores,

seus costumes, valores, os concorrentes o setor em geral. O planejamento de

novos produtos começa pelo levantamento das oportunidades no mercado.

Para se fazer o levantamento existem quatro técnicas mais frequentemente

adotadas (mapeamento perceptivos, análise de benefícios, solução do proble-

mas e identificação de características.):

a) Mapeamento perceptivo – é o método que se baseia na percepção que

o consumidor tem das marcas disponíveis no mercado, naquela categoria de

produto. Avalia-se a percepção do consumidor em relação ao que é valor para o

cliente sobre as características do produto e de sua preferência entre as marcas

comercializadas, para identificar espaços.

b) Análise de benefícios – faz-se uma análise na ênfase que o consumidor

coloca nos benefícios de uso em detrimento das características do produto no

momento da escolha por uma marca.

c) A solução de problemas – é a circunstância em que uma empresa des-

cobre que nenhum dos produtos então disponíveis responde a um problema

específico experimentado pelos consumidores.

d) Identificação de características – concentra-se muito menos nos resul-

tados desejados com o uso do produto, tentando identificar diretamente as ca-

racterísticas que os consumidores acham mais atraentes com relação ao design

e desempenho do produto.

20 • capítulo 1

1.4.2 Geração de ideias

Uma vez identificada uma oportunidade de mercado, a empresa vai tentar ge-

rar ideias para novos produtos que sejam coerentes com a oportunidade iden-

tificada. Há muitas formas de gerar ideias de um novo produto, mas para ser

eficiente é preciso buscar informação no mercado e orientar-se por ele, ao mes-

mo tempo, deve-se verificar as competências e recursos da empresa, ou seja, as

ideias de novos produtos acontecem, quando cruzamos necessidades e desejos

dos consumidores com alguma maneira de satisfazer-lhes.

É fundamental para a geração de uma ideia “pés na empresa e olhos no

mundo”, isto é um olhar para dentro analisando as capacidades (criação, pro-

dução, capacidade fabril, distribuição) da organização, além é claro da vontade

e de um clima organizacional que possibilite o pensamento criativo. Não há

como gerar novas ideias sem que se incentive e dê condições para isso. Apesar

de algumas boas ideias aparecerem por acaso é importante assegurar um flu-

xo contínuo de sugestão, para isso é melhor implementar programas formais

de estímulo, geração e captação de ideias (URDAN, URDAN, 2009). Segundo os

mesmos autores, para formar um ambiente favorável a concepção de muitas

ideias é imprescindível o apoio da cúpula da empresa, divulgação de diretrizes

para novos produtos, integração entre as áreas, fluxos livres de informação e

incentivos para boas ideias.

1.4.3 Seleção de ideias

As ideias necessitam ser analisadas, vistas e revistas cuidadosamente. É neces-

sário manter uma sinergia com a análise estratégica, com a capacidade da em-

presa e também com as condições de competir no mercado. Além da sinergia

do novo produto com os produtos existentes. Algumas perguntas que devem

ser feitas para selecionar uma oportunidade ou ideia de um novo produto são:

− Nossos produtos resolvem os problemas dos clientes?

− Qual a facilidade para explicar e demonstrar o novo produto?

− Qual o estágio de ciclo de vida do produto?

− Já existe uma tecnologia semelhante no mercado?

− Este mercado é livre para a entrada de concorrência?

− Nós temos um canal de negócio que auxilia a desenvolver esta

oportunidade?

capítulo 1 • 21

− Esta oportunidade de mercado movimenta controvérsia na firma?

− É uma tecnologia única?

Dependendo do tipo de novo produto, da categoria e do setor em que ele vai

se inserir, cada empresa deve elaborar suas questões-chave para selecionar ou

não uma possível oportunidade.

1.4.4 Conceito e Posicionamento do produto

O conceito que se quer passar para o consumidor, tem um importante papel no

processo de criação de um novo produto. Ele está ligado à ideia de como as pessoas

percebem o produto. Conceito é um conjunto de características ou atributos e re-

presenta a promessa que o produto apresenta para um grupo de usuários. É com

esse ato que a empresa define a posição que o produto virá a ocupar no mercado,

possibilitando que o produto possa ser diferenciado de seus concorrentes. Segun-

do Kotler (1998) “posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da

empresa, de tal forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos

consumidores alvos”. A manifestação do posicionamento do produto é criada para

apresentar um diferencial do produto, com o intuito de justificar a compra.

1.4.5 Análise comercial

Somente após a decisão de posicionamento do produto no mercado, a equipe

responsável pelo projeto tem condições de fazer uma análise comercial, o que

significa, avaliar a atratividade do novo produto. Tal verificação da atratividade,

segundo Kotler (2006), pode ser feita através de duas ferramentas:.

- Estimativa de vendas

- Estimativas de custo e lucros

1.4.6 Desenvolvimento do produto

Esta etapa ou fase consiste na transformação do conceito do produto em um

produto tangível. Neste ponto especificamente, os profissionais de marketing,

que participaram do processo todo, devem transmitir aos técnicos de labora-

tório informações sobre a percepção que os consumidores tem e que atributos

eles procuram.

22 • capítulo 1

1.4.7 Teste de mercado

Este teste consiste em experimentar o produto em condições normais de uso.

São dois os objetivos primários de tal ação: primeiro, obter a melhor estima-

tiva possível de potencial de vendas, obter mais informações para a produção

e ainda possibilitar a decisão sobre escala de lançamento; o segundo objeti-

vo, é produzir um ambiente real para avaliar um posicionamento estratégico.

Este retorno é muitas vezes vital para detectar e avaliar os problemas durante a

introdução.

Portanto, tendo a oportunidade e se os critérios forem atendidos, o depar-

tamento de pesquisa e desenvolvimento (interno ou terceirizado) começa a

desenvolver as especificações técnicas e a produzir um protótipo. Nesse está-

gio, os consumidores podem ser chamados a testar o produto em laboratório.

Conforme a reação deste, o produto pode ser redesenhado.

1.4.8 Comercialização

Finalmente, o produto está pronto para ser comercializado no mercado. Esta

fase consiste na formalização do produto e de seu processo de produção. É

a etapa de maior investimento; por isso, é importante que algumas decisões

(quando, onde, para quem, e como) já estejam suficientemente maduras no

momento da implementação. Esta etapa pode ocorrer paralelamente ao de-

senvolvimento e teste do produto. Deve-se desenvolver as previsões de vendas e

receita e as projeções de custos. Essas projeções devem incluir uma estimativa

da quantidade de unidades a serem vendidas durante um período de tempo.As

projeções de custos dependem dos custos de desenvolvimento, matéria-prima,

produção e despesas de marketing.

1.4.9 Planejamento do lançamento do produto

Aqui conclui-se a análise de segmentação, em seguida a empresa define as táti-

cas de marketing mix, incluindo a distribuição e comunicação.

capítulo 1 • 23

CONEXÃOTrês estudos de casos inovadores em novos produtos: Latina, Opto e FMC. Disponível em:

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAoSYAB/desenvolvimento-novos-produtos

1.5 O ciclo de vida do produto

Todo produto, assim como as pessoas e também as empresas, tem um ciclo de

vida, que tem fases e que por sua vez vão influir nas estratégias dos produtos ou

serviços. Cada uma das fases tem suas estratégias que dependem do processo

de adoção pelo consumidor, do ciclo de vida da categoria, da concorrência e

várias outras situações que vão agir sobre o produto. Vamos ver todas essas con-

dições no decorrer desta unidade.

O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a evo-

lução de um produto ou serviço no mercado dividindo-o em quatro fases, cada

uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações es-

tratégicas diferentes. É a história completa do produto através de suas fases de

concepção, definição, produção, operação e obsolescência. É um olhar além

das fronteiras da empresa, para que não se incorra em o que os profissionais de

marketing chamam de “miopia em marketing”, que é enxergar apenas o pró-

prio umbigo e não um mercado inteiro.

Muitas vezes não é fácil ou simples identificar com precisão quando cada

estágio começa e quando termina e, por este motivo, devemos caracterizar

os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante

pronunciadas.

O conhecimento profundo de cada um dos estágios do CVP é essencial para

os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias

diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de

seus ciclos de vida. E para isso é preciso ter conhecimento profundo do merca-

do em si e sua evolução.

É preciso ter em mente também que os ciclos de vida, com o advento da

tecnologia, têm diminuído e muito. Novos produtos surgem diariamente e com

isso encurtam as fases do ciclo de uma marca.

24 • capítulo 1

A partir do momento em que temos informações de mudanças dos vários

períodos do ciclo de vida do produto, a empresa deverá se rearranjar para tor-

nar-se cada vez mais flexível perante as adversidades que o mercado vai ofere-

cer. Quanto menor for o tempo para esta adaptação, mais recursos ela terá para

concorrer de igual para igual com os concorrentes.

VendasLucros

$

Desenvolvimento Introdução Crescimento Maturidade Declínio

LucrosTempo

Vendas

Figura 1.3 – O ciclo de vida do produto. Disponivel em: http://sergiogarrido.tripod.com/es-

pmmoda/espm_02_prod_04.htm

Segundo Kotler( 2006),

• Os produtos têm vida limitada.

• As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com

desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas.

• Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do

produto.

• Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financei-

ra, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu

ciclo de vida.

capítulo 1 • 25

Desenvolvimento

Todo ciclo de vida inicia-se com o desenvolvimento do produto, que é quando

ele está ainda sendo concebido, isto é, não foi lançado no mercado. O desenvol-

vimento do produto é quando a empresa tem a ideia e começa todo o estudo de

viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste período, o produto ainda

não está no mercado, portanto, suas vendas estão zeradas e os custos de investi-

mentos são crescentes. Importante nesta fase do CVP é a empresa manter sigilo

sobre o novo produto e criar enormes diferenciais que sejam difíceis de serem

copiados pelos concorrentes para que ela possa gozar de mais tempo sozinha

no mercado, faturando o máximo possível.

É uma fase de puro investimento em pesquisa e desenvolvimento, em que

não há retorno imediato e por isso a tacada com o lançamento deve ser acerta-

da, caso contrário a empresa vai amargar todo o investimento feito nesta fase

de desenvolvimento.

A criação e o desenvolvimento acontecem bem antes de o produto ser

lançado porque tem todo um processo de criação que você viu nas primeiras

unidades.

As estratégias de marketing nesta fase são iniciais, ou seja, estão em pla-

nejamento junto com o próprio produto. Por exemplo, é aqui que já se define

uma estratégia de preço de entrada no mercado, com base nos custos da em-

presa para a fabricação do mesmo, com base nos preços praticados pelos con-

correntes e também com uma percepção sobre o quanto o consumidor estaria

disposto a pagar por ele. A empresa, nesta fase também já deve estar atenta à

distribuição deste produto e fazendo seus planos sobre que tipos de canais de

venda escolher e em que regiões entrar.

No tocante à evolução dos produtos e serviços, toda empresa tem seu plano detalhado

num cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lançamento de novidades.

Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento, o crono-

grama é projetado por anos. As mudanças nos produtos vão de pequenas adaptações

até mudanças completas de conceitos, denominados breakthrough. São inúmeros os

breakthroughs que mudaram completamente a posição de mercado de certas empre-

sas.

26 • capítulo 1

A comunicação é a primeira que começa a agir. Na fase do desenvolvimen-

to, quase perto do lançamento, as empresas já começam a soltar notícias so-

bre a chegada do novo produto no mercado. Ela usa revistas especializadas

como ponte e um “teaser” ou provocador para atiçar a vontade dos inovadores

que são as pessoas que compram rapidamente um novo produto. As revistas

e jornais já falam do produto mesmo antes de serem lançados para incitar a

compra. Buscar artistas que têm afinidade com o público-alvo também é uma

boa estratégia de comunicação no desenvolvimento do produto. Eles são pagos

para usar o produto e são fotografados com ele em público. Isso causa uma his-

teria coletiva, principalmente se o ator é muito famoso e prestigiado. Mas as

comunicações neste ponto nunca são feitas com uso de propaganda e sim com

apoio das matérias por meio de assessoria de imprensa.

Portanto, nota-se que há uma intensa atividade de marketing desde o de-

senvolvimento do produto. E não somente depois que este é lançado. As esti-

mativas de demanda e de lucro, assim como a recuperação do dinheiro inves-

tido devem ser todas trabalhadas nesta fase, para que não se incorra em erro

depois do produto lançado.

Lembre-se que nesta fase do CVP as vendas e o lucro são inexistentes, por-

tanto, não só há investimentos.

Introdução

A segunda fase do ciclo de vida do produto chama-se introdução, porque é jus-

tamente aqui, neste ponto que o produto, depois de muito planejamento, é co-

locado no mercado para a sua prova de fogo, com o fim de desenvolver, trazer

satisfação para os consumidores e lucro para a empresa. Aqui é o momento da

verdade.

O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing

intenso e focado visando estabelecer um posicionamento claro e promover ao

máximo o conhecimento do produto. A maioria das compras de teste ou por

impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das vendas,

porque não tem muita gente comprando e também a produção normalmente

é pequena comparada com a capacidade total de compra do produto. É preciso

visão a longo prazo, pois o lucro é quase sempre ainda inexistente neste estágio,

em que grandes despesas de lançamento são necessárias.

Aqui o produto ainda é desconhecido e, portanto a comunicação deve ter

o trabalho de explicar seu funcionamento, suas características e benefícios.

capítulo 1 • 27

O entendimento do produto e o que ele pode fazer pelo e para o consumidor

é fundamental para aumentar a taxa de adesão que ainda é baixa. Fazer pro-

moções em pontos de venda e fora deles com samplling, degustação é muito

recomendável, junto com a propaganda que está explicando. Enquanto a pro-

paganda explica ao consumidor, a promoção incita a experimentação.

Quanto à distribuição, vai depender muito do produto, porque se ele for para

a maioria das pessoas sua distribuição deverá ser intensiva ( em todo e qualquer

ponto de venda), mas provavelmente pela sua produção ainda não madura e pe-

quena no início, a empresa deva começar com a distribuição seletiva ( escolha

de alguns pontos importantes para a marca). A distribuição intensiva somente

deve ocorrer se for um produto novo de massa, isto é, para todos os públicos,

com uma grande marca por trás, ou uma modificação de produto já conhecido

das pessoas. Daí sim pode-se distribuir em todos os lugares.

O preço na introdução de um produto inédito,é sempre mais alto, porque

a empresa deve tentar recuperar o mais rápido possível todo o investimento

que fez no mesmo. Depois, com o tempo e com a chegada de concorrentes, ela

vai diminuindo o preço. Na verdade, ela começa fabricando poucos produtos

com uma margem de contribuição unitária ( ganho por produto) muito grande

e com o passar do tempo, a empresa começa a produzir mais produtos com

margens de contribuição unitárias menores e margens de contribuição total

(dos os produtos) maiores, para ganhar em escala e não mais em um produto

somente.

São quatro as estratégias para a fase de introdução do produto e todas elas aten-

dem a uma matriz comparando precificação e força da comunicação. São elas:

PENETRAÇÃO RÁPIDA

O que significa entrar no mercado com um preço baixo e muita comunicação Assim, muitas pessoas ficam sabendo e também muitas podem comprar. Como diz o nome, é uma estratégia de entrada rá-pida no mercado.

PENETRAÇÃO LENTAIgual a estratégia anterior, esta matém o preço bai-xo, mas faz pouca comunicação. A intenção aqui é entrar rapidamente, mas sem investir muito em co-municação.

28 • capítulo 1

DESNATAMENTO RÁPIDO

Diferente das estratégias de penetração que têm preços baixos, a desnatação ( como diz o nome) significa entrar com um alto preço e também muita comunicação (comumente chamada de skimming rápido)

DESNATAMENTO LENTOAo contrário da estratégia anterior, é entrar no mer-cado com alto preço, mas muito pouca comunicação (comumente chamada de skimming lento).

Cada uma destas estratégias de introdução deve obviamente atentar-se para

o tipo de produto a ser lançado, o nível de concorrência e de rivalidade entre os

players e o comportamento do consumidor. Se o produto é novo mas carrega

uma marca boa por traz, ele pode se dar ao luxo de fazer um desnatamento len-

to; agora, um novo produto de uma marca que ninguém conhece deve agir de

outra maneira. Portanto, se faz necessário atentar para os detalhes do mercado

antes de adotar uma estratégia com base na fase do CVP.

Aqui, as vendas começam a acontecer, mas o lucro continua negativo. Este

é o motivo que deve nortear toda a estratégia do marketing. Se tiver um grande

produto, diferenciais fortes e/ou uma boa marca pode ir devagar, caso contrá-

rio, entre rápido no mercado, com penetração, antes que alguém copie o pro-

duto ou serviço e demore muito para recuperar o investimento feito na fase de

desenvolvimento.

Crescimento

O crescimento é uma fase muito interessante. Nessa etapa do ciclo de vida, há

uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado

apresenta uma abertura à expansão e a oportunidade deve ser aproveitada e

explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz con-

correntes que percebem o crescimento da demanda e a possível ocupação de

um lugar no mercado.

Acompanhada de uma tendência de massificação do produto ou serviço e

uma melhoria substancial da rentabilidade, é um período caracterizado pelo

início de uma grande competitividade. A aposta estratégica aqui é a colocação

da ênfase na qualidade, na redução de custos, nos canais de distribuição e no

lançamento de novas versões do produto para conquista de share de mercado.

capítulo 1 • 29

É aqui que os inovadores estão repetindo a compra e os adotantes imediatos

iniciando sua primeira compra. Esse fato e o surgimento da concorrência indi-

cam que a estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar novos canais

de vendas e também intensificar a colocação do produto nos PDVs já existen-

tes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir).

O preço do produto vai depender do nível de concorrência, da sensibilidade

do consumidor e do prestígio da marca do produto.

a) Se a concorrência e a sensibilidade do consumidor forem altas e o pres-

tigio da marca for baixo, o preço vai ter que cair;

b) Se a concorrência for baixa, a sensibilidade do consumidor também e

o prestígio da marca alto, o preço pode continuar no patamar da introdução,

onde as margens de contribuição unitárias são grandes.

c) Se a concorrência for alta, mas a sensibilidade do consumidor e a mar-

ca forem altos, o preço pode se manter nos níveis da introdução.

d) A comunicação, nesta fase está muito mais ligada à manutenção da

marca; as ações devem estar voltadas para gerar recall ( lembrança) e também

relevância ( importância). Promoções aqui ainda não se fazem necessárias, a

não ser se forem institucionais para reforço da marca. Obviamente que isso é

um padrão e vão existir produtos que agem de maneira diferente.

Aqui há um crescimento das vendas e também do lucro da empresa.

Obviamente que vai depender do nível de concorrência no setor.

As ações de marketing, neste estágio, buscam sustentação e as repetições

de compra do consumidor. Por isso, as possíveis estratégias para a fase de cres-

cimento são:

MELHORIA DA QUALIDADE E ADIÇÃO DE NOVAS CARACTERÍSTICAS

Pode já haver uma modificação nas carac-terísticas do produto para que ele continue como o mais atual.

ACRESCENTAR NOVOS MODELOS E PRODUTOS DE FLANCO

Esta estratégia serve para combater os concorrentes e suas ações.

30 • capítulo 1

ENTRAR EM NOVOS SEGMENTOS DE MERCADO

É uma opção para expandir, buscando novos consumidores.

AUMENTAR A COBERTURA DE MERCADO E ENTRAR EM NOVOS

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃOEsta é uma ação imprescindível como já falei.

MUDAR O APELO DE PROPAGANDA DE

CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE O PRODUTO PARA PREFERÊNCIA

DO PRODUTO

A fase de explicar o produto já passou, neste momento é estratégico buscar a preferência do consumidor.

REDUZIR PREÇOS PARA ATRAIR NOVOS CONSUMIDORES

O que vai depender dos fatores que falei anteriormente ( nível de concorrência, sensi-bilidade a preço e status da marca).

Maturidade

Maturidade é quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado. Uma

fase em que o talento do marketing deve realmente sobressair-se, mais do que

nas outras etapas. Aqui o mercado está maduro e não aumenta o número de

consumidores. A grande tarefa é tirar clientes de outras marcas para crescer em

faturamento. As vendas crescem mas o lucro nem tanto e na segunda metade

desta mesma fase de maturidade, o lucro começa a diminuir.

Portanto, há um baixo crescimento das vendas, já que os consumidores po-

tenciais já foram conquistados e os lucros diminuem ou se estabilizam no final

deste estágio em função do aumento da concorrência.

Aqui surgem novos produtos substitutivos, isto é, que vão desbancar e subs-

tituir os já existentes. Alguns exemplos: o disco foi substituído pela fita cassete,

que foi substituída pelo CD, que por sua vez vem sendo paulatinamente substi-

tuído pelo formato MP3. O mesmo aconteceu com o vídeo cassete, que foi pro-

duzido até o ano de 2008, depois parou definitivamente.

capítulo 1 • 31

Pelos motivos acima citados, deve-se ter cuidado com as decisões a serem

tomadas nesta fase do CVP. Algumas empresas criam os produtos substitutivos

ao seus próprios para manter a marca e avançar na forma, nas características e

benefícios, matando o produto anterior.

O estágio de maturidade pode ser dividido em três fases:

a) Maturidade do crescimento – a taxa de crescimento das vendas começa

a declinar. Não há novos canais de distribuição para serem atendidos.

b) Maturidade estabilizada – as vendas se nivelam, per capita, devido à sa-

turação do mercado, pois a maioria dos compradores potenciais já experimen-

tou e as vendas futuras dependem do crescimento da população.

c) Maturidade decadente – o nível absoluto de vendas começa a declinar e

os consumidores começam a mudar para outros produtos ou substitutos.

MODIFICAÇÃO DO MERCADO

• expansão dos consumidores – aumentar o número

de consumidores tirando alguns da concorrência, já

que o mercado não cresce.

• expansão da taxa de consumo – vender mais para os

mesmos consumidores. Ensiná-los a usar mais vezes

o produto.

MODIFICAÇÃO DO PRODUTO

• melhoria da qualidade

• melhoria de características

• melhoria de estilo (design)

MODIFICAÇÃO DO COMPOSTO DE

MARKETING

• preço

• distribuição

• propaganda

• promoção de vendas

• venda pessoal

• marketing direto

• serviços

• marketing de relacionamento

32 • capítulo 1

CONEXÃOGerenciar o ciclo de maturação natural do portfólio de produtos e serviços - ciclo de vida.

Disponível em: http://www.brandme.com.br/2-ciclo-de-vida/

A última fase do ciclo de vida do produto é um período de forte queda nas

vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz,

condições econômicas desfavorecidas, mudanças nas tendências, aparecimen-

to de produtos substitutivos que caiam no gosto dos consumidores ou ainda

outros fatos que possam surgir na segunda maturidade. É o momento de desa-

celeração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/

serviço e seu próprio ciclo de vida.

Devido às condições que se impõem, neste período, a procura entra em der-

rapagem, os lucros têm uma rápida erosão e um número grande de empresas

abandonam o mercado. A aposta estratégica neste ponto do Ciclo de Vida do

produto, é manter apenas as variedades de produtos mais competitivos aban-

donando os restantes.

A estratégia de distribuição é seletiva, em pontos de venda onde o produ-

to vende bem; e a entrega de comunicação é parar de investir em qualquer

ferramenta.

Outro fator que leva ao declínio uma categoria de produtos é a mudança no

gosto dos consumidores. Há intenso corte de preços e muitos mais produtos

são retirados do mercado. E o lucro da empresa só pode ser aumentado através

de redução do dinheiro gasto com marketing e corte de custos.

É preciso deixar claro que nem todos os produtos passam por todos os es-

tágios de ciclo de vida. Isso acontece porque alguns produtos morrem antes de

chegar na maturidade ou até antes, no primeiro estágio e isso se dá por erros de

estratégia ou posicionamento de mercado. Assim, o lançamento constante de

novos produtos é uma estratégia das organizações, para alcançar o sucesso e

garantir um ciclo de vida mais duradouro.

Por outro lado, alguns produtos têm uma aceitação tão boa pelo mercado

que podem passar logo do estágio de introdução para a maturidade.

capítulo 1 • 33

O ciclo de vida é algo mais complexo do que imaginamos, porque não basta

analisar uma categoria, pois existem ainda a forma, o subproduto e a marca.

Portanto , o conceito de ciclo de vida do produto pode ser utilizado para:

a) analisar uma categoria de produto (bebida alcoólica);

b) uma forma de produto (bebida destilada);

c) uma forma de subproduto (vodca);

d) uma marca (Smirnoff).

As categorias de produto têm ciclos de vida mais longos. Muitas categorias

de produto permanecem no estágio de maturidade por longa duração.

CONEXÃOEstratégia de marketing mix em função do ciclo de vida, por João Diogo. Disponível em:

http://marcating.wordpress.com/ferramentas/estrategia-de-marketing-mix-em-funcao-do-

ciclo-de-vida/

As formas de produto e subproduto têm históricos mais confiáveis do que

nas categorias de produtos. Os estágios podem ser mais bem definidos e de-

marcados por análises.

As marcas podem ter ciclo de vida mais curto ou mais longo. A Nielsen apu-

rou que um produto, de uma nova marca, tem uma expectativa média de vida

de três anos; já a P&G afirma que pode manter um nome ou uma marca forte

para sempre. Questão de visão. Particularmente concordo com a P&G, porque

temos exemplos de marcas que sobrevivem há muito tempo como, por exem-

plo, a Hering.

34 • capítulo 1

Conceito

Tempo

• Processo• Aperf. Gradual• Serviço

Vendas

Cap

acid

ade

Inov

ação

• Processo• Criação de Marca• Aperf. Gradual• Reorg. Tecnológica• Serviço• Design

• Criação de Marca• Reorg. Tecnológica• Design• EmbalagemC

apac

idad

eIn

ovaç

ão

• Reformulação• Embalagem

Cap

acid

ade

Inov

ação

Cap

acid

ade

Inov

ação

Figura 1.4 – Atividades que devem ser feitas no ciclo de vida do produto. Fonte: http://

www.spi.pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/2.1/

cap_apresentacao.htm

Assim como os bens físicos, os serviços também possuem um ciclo de vida. As fases

são as seguintes :

• Planejado

• Em desenvolvimento

• Liberado

• Em substituição

• Removido

Ciclo de vida de um serviço

Estas fases, contudo, podem se sobrepor em momentos de desenvolvimento, testes,

homologação e uso em produção. Cada empresa, cada área pode aplicar regras dife-

rentes para o controle das fases. Daí também a necessidade de se ter ferramentas que

ajudam a gerenciar todo o ciclo de vida de um serviço.

capítulo 1 • 35

1.6 Modelos para gerenciar o processo de inovação

O processo de inovação, de uma forma geral, é delineado por um conjunto de

atividades que passam pelo reconhecimento de uma necessidade ou problema,

realização de pesquisa (quando necessário), desenvolvimento e comercializa-

ção e se encerra com a adoção da novidade pelo mercado (ROGERS, 1995).

A fim de nortear o gerenciamento do processo de inovação, apresentam-se

a seguir alguns modelos que evoluíram dos tradicionais modelos lineares para

o modelo de inovação aberta. A aplicação deles é mais apropriada para a via-

bilização de inovação tecnológica em produtos e processos, pois é mais difícil

desenvolver uma sistematização para as inovações voltada aos modelos de ne-

gócios dada a singularidade de cada empreendimento.

Segundo Nuchera, Serrano e Morote (2002), até meados dos anos 60 vigo-

rou o modelo linear do processo de inovação tecnológica, disseminado a partir

da publicação do relatório Science, the endless frontier por Vannevar Bush em

1945. Tal modelo (figura 1.5) contempla uma série de etapas que orientam a

pesquisa, o desenvolvimento, a produção e a comercialização da invenção.

Pesquisabásica

Pesquisaaplicada

Desenvol-vimento Produção MercadoComercia-

lização

Figura 1.5 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – technology push.

Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).

A partir da década de 60, as necessidades de mercado passam a incorporar

o modelo (figura 1.6), de forma que as exigências dos consumidores dirigem o

próprio desenvolvimento da ciência (REIS, 2004).

Pesquisabásica

Pesquisaaplicada

Desenvol-vimento

Comercia-lizaçãoProduçãoNecessidades

do mercado Mercado

Figura 1.6 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – market-pull.

Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).

36 • capítulo 1

A partir do momento em que ciência e tecnologia foram reconhecidas em

conjunto como formas de cultura, surgiram os modelos interativos (REIS,

2004). Nuchera, Serrano e Morote (2002) apresentam o modelo misto do pro-

cesso de inovação tecnológica (figura 1.7), proposto por Destarte, Rothwell e

Zegveld em 1985. Os autores o definem como uma sequência lógica, porém não

necessariamente contínua, que pode ser dividida em séries funcionalmente

distintas, mas com etapas interdependentes e que interagem entre si.

Novanecessidade Necessidades do mercado

Ideias

Novatecnologia

Pesquisabásica

Pesquisaaplicada

Desenvol-vimento Produção Comerciali-

zação

Estado da arte em tecnologia

Mercado

Figura 1.7 – Modelo misto do processo de inovação tecnológica. Fonte: Nuchera, Serrano e

Morote (2002, p. 69).

Os modelos apresentados nas figuras anteriores centralizam o processo de

inovação na própria empresa, cujas propostas foram baseadas no argumento

de que a “chave do sucesso é o controle sobre todo o processo de inovação, des-

de a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento até a comercializa-

ção” (CARVALHO, 2009, p. 19). Estes modelos foram construídos sob o para-

digma da inovação fechada e funcionaram para muitas das empresas líderes

em inovação até o final do século XX. Contudo, mudanças econômicas estrutu-

rais afetaram o processo de inovação e a estrutura de competição internacional

promovida pela globalização, a internacionalização e mobilidade do conheci-

mento, os avanços tecnológicos, as limitações internas para a ampliação das

atividades de P&D e a proliferação dos fundos de capital de risco contribuíram

para o surgimento de um novo paradigma para o gerenciamento do processo

de inovação: a inovação aberta (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).

capítulo 1 • 37

Os fundos de capital de risco são formados por investidores que apostam em empre-

sas inovadoras e aportam recursos “em uma etapa muito inicial para ajudar a formar

e acelerar o desenvolvimento da empresa”. Esses investidores tornam-se sócios no

empreendimento com a expectativa de que obterão retorno a partir do investimento

realizado (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 24).

Dada a nova configuração por meio da qual algumas empresas passaram a

gerenciar a inovação, Chesbrough (2003) sistematizou o modelo de inovação

aberta (Open Innovation), apresentado na figura 1.8. Por meio dele a empresa

pode desenvolver e comercializar tanto as suas próprias invenções, como tam-

bém os inventos gerados por outras organizações. Isso porque ao longo do pro-

cesso de desenvolvimento algumas tecnologias podem ser viabilizadas, mas

não fazem parte do negócio central das empresas. Assim, suponha que a sua

empresa tenha desenvolvido algo que não tenha interesse em comercializar.

Você pode negociar esse invento e vendê-lo para que outra empresa o comercia-

lize como também pode comprar uma tecnologia desenvolvida por outra orga-

nização que não queira levar o projeto adiante.

Tampouco é necessário que a empresa realize internamente todas as etapas

do processo de inovação e pode, portanto, contar com parceiros para os desen-

volvimentos. Além disso, a empresa orientada pelo modelo de inovação aberta

procura formas de levar suas ideias ao mercado, seja por meio de seus negócios

e mercados atuais ou do desenvolvimento de novos projetos e mercados.

Fronteira daempresa

Novomercado

Mercadoatual

DesenvolvimentoPesquisa

Projetos depesquisa

Figura 1.8 – Modelo de inovação aberta. Fonte: Chesbrough (2003, p. 37).

38 • capítulo 1

Uma das grandes contribuições do trabalho do autor é que ele observou

que P&D externos podem vir a criar grande valor para a empresa, de maneira

que cabe a ela definir a melhor combinação de P&D internos e externos, com

grandes possibilidades de levá-la ao sucesso. Ou seja, os esforços internos

de P&D podem ser responsáveis por apenas uma parte do valor a ser criado.

Chesbrough (2003, p. 38) notou que “na verdade, o lócus da inovação [...] mi-

grou para além dos limites dos laboratórios de P&D das maiores companhias e

agora está situado entre várias startups, universidades, consórcios de pesquisa

e outras organizações”.

Empresas startups são empresas nascentes – que atuam há pouco tempo no mercado

– cujos recursos são focados para a operacionalização do empreendimento (XAVIER;

CANCELLIER, 2008). Dornelas, Timmon e Spinelli (2010) sublinham que a fase de

startup geralmente contempla os primeiros dois ou três anos, podendo chegar até sete

anos e é o estágio mais crítico da empresa.

ATIVIDADES

01. O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a evolução de um

produto ou serviço no mercado dividindo-o em quatro fases, cada uma com características

específicas e, por isso, com orientações estratégicas diferentes. É a história completa do pro-

duto por meio de suas fases de concepção, definição, produção, operação e obsolescência.

É um olhar além das fronteiras da empresa, para que não se incorra o que os profissionais

de marketing chamam de “miopia em marketing”, que é enxergar apenas o próprio umbigo e

não um mercado inteiro.

Sobre as estratégias de marketing nas diferentes etapas do ciclo de vida, é incorreto

afirmar que:

a) nessa fase, a empresa começa a traçar o planejamento de marketing, como a definição

do preço e dos canais de distribuição. Na fase do desenvolvimento, quase perto do lança-

mento, as empresas já começam a soltar notícias sobre a chegada do novo produto no mer-

cado e comunica-los por meio de propagandas para causar interesse no produto.

b) na fase de introdução, o produto é apresentado ao mercado por meio de um esforço

de marketing intenso e focado, visando estabelecer um posicionamento claro e promover ao

máximo o conhecimento do produto. Fazer promoções em pontos de venda e fora deles com

capítulo 1 • 39

samplling, degustação é muito recomendável, junto com a propaganda que está explicando.

Enquanto a propaganda explica ao consumidor, a promoção incita a experimentação.

c) na fase de crescimento, a empresa deve colocar ênfase na qualidade, na redução de

custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto para con-

quista de share de mercado. A estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar novos

canais de vendas e também intensificar a colocação do produto nos pontos de vendas já

existentes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir).

d) na maturidade, a grande tarefa do marketing é tirar clientes de outras marcas para

crescer em faturamento. A empresa também deve buscar meios de vender mais do mesmo

produto para os mesmos clientes e que pode ser alcançado por meio de novos esforços de

vendas ou de melhorias no produto.

e) na fase de declínio, a aposta estratégica é manter apenas as variedades de produtos

mais competitivos abandonando os restantes. A estratégia de distribuição é seletiva, em pon-

tos de venda onde o produto vende bem; e a entrega de comunicação é parar de investir em

qualquer ferramenta.

02. Todo produto, assim como as pessoas e também as empresas, tem um ciclo de vida, que

tem fases e que por sua vez vão influir nas estratégias dos produtos ou serviços. Analise o

gráfico a seguir, identifique em qual ciclo da vida cada um dos três produtos se encontra e

explique o que quais seriam as principais preocupações ou estratégias da empresa em rela-

ção a cada um destes produtos no momento ilustrado pelo gráfico.

Tempo

Produto B

Produto C

Produto A

Ven

das

40 • capítulo 1

REFLEXÃOComo será a profissão de gerente de produtos com a profusão lançamentos de novos pro-

dutos e modelos a cada dia? Como vamos lidar com tantas necessidades, tantos desejos?

A informação triplica e os consumidores ficam cada vez mais ansiosos por novos produtos e

serviços que o satisfaçam. O mundo está interligado e empresas distantes podem fornecer

bens e serviços para qualquer área geográfica do planeta. Pare um pouco e pense no que

está por vir, como estará o mercado consumidor e portanto, como deverá ser a função e quais

características deverão ter os gerentes de produtos daqui há 20 ou 30 anos.

LEITURALivro: GOBE, Antonio Carlos. Gerencia de Produtos (et al.); coordenação Julio César

Tavares Moreira. – São Paulo: Saraiva,2004.

Jornais: Leia os classificados da Folha de São Paulo e o Estado de São Paulo aos do-

mingos, para acompanhar as mudanças e exigências que se faz para a função de gerente de

produto na indústria e no setor de serviços.

Acompanhe o site da Trendwatching que traz tendências de comportamento de consu-

mo: http://trendwatching.com/

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Inovação de Produtos

2

44 • capítulo 2

Novos produtos passam por fases iniciais até se firmarem no mercado.

Nesse capítulo discutiremos algumas estratégias que o profissional de

Marketing precisa analisar e estabelecer para lançar novos produtos e marcas.

Para isso analisaremos algumas ferramentas que auxiliam a análise das opor-

tunidades de mercado e o posicionamento dos mesmos.

OBJETIVOS

• Estratégias de Marketing

• Matriz Produto-Mercado

• Matriz BCG

• Posicionamento de novos produtos no mercado

capítulo 2 • 45

2.1 Análise dos ambientes

Nesta etapa são identificadas as ameaças e as oportunidades que fazem parte

do ambiente. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controlá-

veis pela organização, que podem criar condições desfa voráveis para a mesma.

Oportunidades são as variáveis externas e não controlá veis pela organização

que podem criar condição e/ou o interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006).

2.1.1 Análise Externa

Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempenho da em-

presa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o impacto e direcio-

nar os esforços para os resultados.

A análise do ambiente externo corresponde à avaliação das forças exter-

nas que atuam sobre a empresa, podendo ser classificadas em duas categorias

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007): macroambiente e microambiente.

O macroambiente diz respeito aos fatores ambientais mais amplos que afe-

tam todas as organizações e todos os setores (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

Neste conjunto estão incluídos os fatores demográficos, econômicos, naturais,

tecnológicos, político-legais e socioculturais. A seguir, são detalhadas as variá-

veis do macroambiente (TAVARES, 1991):

• Variáveis demográficas: a demografia estuda as diversas características

da população mundial. Seus estudiosos devem acompanhar as mudanças po-

pulacionais e sua distribuição geográfica (tamanho e a taxa de crescimento da

população em diferentes cidades, regiões e nações), sua estrutura etária (idade)

e familiar (variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada

população), as características educacionais (nível de escolaridade da popula-

ção) e o composto étnico (diversidade de raças).

• Variáveis econômicas: as variações na economia podem comprometer

positiva ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atu-

ar. Dentre os fatores econômicos destacam-se fatores como renda, poupança,

gastos do consumidor, taxa de juros, câmbio, inflação.

• Variáveis político-legais: englobam as leis e as políticas governamentais,

como fiscal, monetária, comercial.

46 • capítulo 2

• Variáveis socioculturais: envolvem as crenças e valores da sociedade,

bem como suas percepções, preferência e comportamento de consumo.

• Variáveis tecnológicas: correspondem às mudanças provinientes das ino-

vações nas tecnologias, nos processos e nos produtos e serviços. As mudanças

tecnológicas são obtidas a partir de investimentos robustos em pesquisa básica

e também em pesquisa aplicada realizados pelo governo, pelas empresas, pe-

las univeridades e por institutos de pesquisa.

• Variáveis naturais: correspondem as mudanças no meio ambiente.

Atualmente destacam-se como tendências a escassez de recursos naturais, o

aumento no custo da energia e a consequente busca por fontes alternativas, o

aumento do nível de poluição e a busca pelo desenvolvimento sustentável, o

aquecimento global.

O microambiente corresponde aos fatores que estão mais próximos da

companhia, ou seja, que estão diretamente relacionados ao setor de atuação

da organização (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Nesta categoria podem ser in-

cluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros

de negócio (intermediários).

Em relação aos clientes, é válido lembrar que as organizações devem não

só estudar com especial atenção os seus mercados de clientes de forma bas-

tante profunda, devido às características específicas inerentes a cada um,

como também, devem se esforçar para atender suas necessidades e desejos

(CHURCHILL JR.; PETER, 2000).

Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivíduos que

disponibilizam os recursos necessários para a organização produzir os seus

bens e prestarem os seus serviços. Eles são um elo importante no sistema ge-

ral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afetar seriamente

o desempenho da organização, pois pode haver atrasos no cumprimento dos

prazos e queda na qualidade dos insumos que podem originar custos para a

organização e alterar o nível de satisfação dos seus clientes. Além disso, um au-

mento nos custos dos suprimentos pode forçar a alta dos preços dos produtos/

serviços ofertados, o que pode prejudicar o volume de vendas da organização

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

Quanto aos concorrentes, a organização precisa monitorar sua atuação

no mercado e identificar de que forma ela pode superá-los no atendimen-

to das necessidades dos clientes e na diferenciação dos produtos/serviços

(CHURCHILL JR.; PETER, 2000).

capítulo 2 • 47

Os parceiros de negócio ou intermediários consistem no conjunto de em-

presas que podem ajudar a organização a promover, vender e distribuir os seus

produtos aos consumidores finais. Incluem revendedores (atacadistas e vare-

jistas), empresas de distribuição física (empresas de transporte, operadores

logísticos), agências de serviços de marketing (agências de publicidade e pro-

paganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e intermediários financei-

ros (bancos). São elementos fundamentais na criação de valor para a empresa

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

2.1.2 Análise interna

Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da organização

(MAXIMIANO, 2006):

PONTES FORTESqualidade ou fator de diferenciação conseguido pela em-

presa que lhe proporciona uma vantagem operacional; e

PONTOS FRACOSproblema ou situação inadequada da empresa que lhe

proporciona uma desvantagem operacional.

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos da organização, em princí-

pio, deve-se analisar uma série de aspectos (OLIVEIRA, 2009):

a) Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma orga-

nização, como a função marketing, a função finanças, a função produção e a

função recursos humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais

aspectos.

b) Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura or-

ganizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedi-

mentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos

empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros.

c) Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização na

sua totalidade, ou seja, as áreas funcionais, os grupos de indivíduos e os indivíduos.

d) Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: se o mes-

mo controla a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional.

48 • capítulo 2

Há, na literatura, uma metodologia para análise da influência dos pontos

fortes e fracos e da predominância do ambiente externo nos aspectos opor-

tunidades ou ameaças. Essa metodologia, conhecida como GUT (Gravidade,

Urgência, Tendência) leva em conta as seguintes perguntas apresentadas na

tabela 2.1. (OLIVEIRA, 2009).

ASPECTOS AVALIADOS PERGUNTAS

GRAVIDADE – TUDO O QUE AFETA O OBJETIVO OU O RESULTADO DA

ORGANIZAÇÃO

O dano é extremamente importante?O dano é muito importante?O dano é importante?O dano é relativamente importante?O dano é pouco importante?

URGÊNCIA – É O RESULTADO DA PRESSÃO DO TEMPO SOBRE A TOMADA

DE DECISÃO

Devo tomar uma decisão bastante urgente?Devo tomar uma decisão urgente?Devo tomar uma decisão relativamente urgente?Posso aguardar?Não há pressa?

TENDÊNCIA – É O PADRÃO EM QUE A SITUAÇÃO DEVERÁ SER DESENVOLVIDA EM RELAÇÃO AO ESTADO EM QUE SE

APRESENTA

Mantida a mesma decisão, a situação vai piorar?Mantida a mesma decisão, a situação vai permanecer?Mantida a mesma decisão, a situação vai melhorar?Mantida a mesma decisão, a situação vai melhorar

completamente?

Tabela 2.1 – Metodologia GUT.

Diante dessas avaliações, a organização deve adotar posturas estratégias que

as auxiliam a decidir sobre as melhores estratégias para atingir seus objetivos.

2.1.3 Análise de Swot

Matriz para avaliação do sistema de Distribuição de Produtos do setor de bebidas

Este artigo propõe uma metodologia para avaliar o desempenho do sistema de distribuição

de produtos de uma organização do segmento de bebidas com base na análise SWOT.

O artigo foi escrito por: Isabel Márcia Rodrigues, João Carlos Colmenero, Luiz Alberto

Pilatti, Antonio Carlos Frasson.

Para ler na íntegra, acesse: http://200.134.81.21/ppgep/Ebook/E-book%202008/

CONGRESSOS/Internacionais/2008%20-%20aDM/4.pdf

capítulo 2 • 49

Você já ouviu falar de uma ferramenta chamada análise de SWOT?

Essa ferramenta nada mais é do que a análise do ambiente externo e interno

que acabamos de conhecer!

©V

ICH

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1 |

DR

EA

MS

TIM

E.C

OM

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a avaliação de cenário

(ou de ambiente). O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é

um acrônimo de forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades

(Opportunities) e ameaças (Threats).

Curiosidade

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a análise SWOT foi criada

por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland

Christensen. No entanto, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três

mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se

nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se

contra as ameaças” (SUN TZU, 2007.).

Normalmente, a análise de SWOT é representada por um diagrama, confor-

me apresentado na tabela 2.2, facilitando a visão global da influência dessas

quatro forças. Ameaças OportunidadesFraquezas Forças

Tabela 2.2 – Diagrama da Análise de SWOT. Fonte: Oliveira (2009).

50 • capítulo 2

2.2 Matriz Produto-Mercado

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado,é um

outro modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de uni-

dades de negócio de uma organização.

Criada na década de 1950, uma época em que as organizações passaram a se

preocupar com o ambiente, esta matriz contribui, muito para o entendimento

do mercado. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram

essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em

relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que

as organizações nessa época eram preocupadas em conhecer o seu ambiente?

A resposta para essa pergunta analisando a evolução da administração: fun-

damentalmente os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e ou-

tros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões

voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava,

cada vez mais, a influenciar as empresas, e após a segunda guerra mundial essa

tendência ficou ainda mais evidente, pois a produtividade não significava mais

o sucesso delas, mas sim se uma determinada organização poderia ou não

atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do

ambiente externo.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos

do tão comentado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em

uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma

organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que

conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos

da empresa.

Nos anos seguintes foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deve-

riam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implan-

tação, pois apenas a análise do ambiente com a consequente elaboração das

estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim

foram sendo somados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um

significativo avanço do Planejamento Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma

nova ênfase que diz respeito a mudança ou antevisão de problemas de recur-

sos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova

tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a

Planejamento Estratégico.

capítulo 2 • 51

Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: AnAnalytic

Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre so-

bre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferra-

menta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, surge en-

tão a “Matriz de Ansoff”.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor

Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organi-

zação por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento

de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura.

A matriz tem duas dimensões: uma é produtos e a outra, mercados. Veja a

figura 2.1:

Ampliação do mercado Diversificação

Participação do mercado Desenvolvimento doproduto

Novidade tecnológica crescente

No

vid

ade

mer

cad

oló

gic

a cr

esce

nte

4

1

2

Atual Preço ou serviço

Atu

alN

ovo

Novo

Mer

cad

o

–

–

3

Figura 2.1 – Matriz Ansoff. Fonte: McDonald, 2008.

52 • capítulo 2

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

• A primeira é chamada de penetraçãode mercado: a empresa foca na mu-

dança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para

usuários intensivos do produto;

• A outra é chamada de desenvolvimento de mercado: a empresa deve con-

quistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados

externos ou introduzir novas marcas no mercado;

• A terceira é o desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender ou-

tros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais

existentes de comunicação;

• A quarta é a diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a em-

presa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em

novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Todas as analises das matrizes ajudam aos gerentes de produtos a enxerga-

rem o mercado, o tipo de industria ou setor, a concorrência, os consumidores

e as capacidades internas que são úteis e imprescindíveis para as decisões de

lançamentos de novos produtos no mercado. São esquemas que mostram to-

das as situações possíveis para que se possam tomar decisões acertadas. O erro

obviamente pode acontecer se não houver uma leitura correta das matrizes,

mas por princípio elas existem para auxiliar na tomada de decisão sobre novos

produtos.

2.3 Matriz BCG

A matriz BCG (de crescimento e de participação no mercado) é um dos meca-

nismos de aplicação da utilização da estratégia empresarial que classifica os

produtos de uma empresa segundo sua posição nas variáveis participação de

mercado e crescimento de vendas. Para este fim, são representados os esta-

dos mais significativos na relação produto/mercado em formas de quadrantes

contemplando todo o portfólio dos produtos da empresa de acordo com sua

participação relativa no mercado e o crescimento de vendas.

Esta análise serve para a empresa enxergar quais produtos devem ser des-

cartados e quais novos produtos devem ser lançados para ocupar espaço no

mercado. E através dela que se percebe oportunidades não preenchidas que

podem vira ser muito lucrativa para a empresa.

capítulo 2 • 53

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

Alta

Alto

Baixa

Estrela Em questionamento

Alto

Vaca leiteira Abacaxi

CRES

CIME

NTO

DO M

ERCA

DO

Figura 2.2 – Matriz BCG. Fonte: McDOnald, 2008.

Quadrante 1 – Vaca leiteira - são: produtos com alta participação em merca-

do de baixo crescimento. Mercado encontra-se na fase de maturidade e carac-

teriza-se pelo crescimento vegetativo. A estratégia é investir o mínimo apenas

com o intuito de manter a posição.

Quadrante 2 – Estrela - nesta estão os produtos com alta participação em

mercado de alto crescimento. Produtos que exigem altos investimentos para

manter a participação em mercado de crescimento rápido. O mercado é atra-

ente não só para a empresa, mas para a concorrência, portanto exige-se grande

investimento para a manutenção da liderança.

Quadrante 3 – Interrogação - são produtos com baixa participação em mer-

cado de alto crescimento. Produtos nesta situação exigem altos investimentos

para aumentar a participação ou buscar um nicho.

Quadrante 4 – Abacaxi - são produtos com baixa participação em mercado

de baixo crescimento. Esses produtos geram poucos recursos e consomem mais

recursos do que geram. Não há justificativas para aumentar o investimento na

participação do mercado. Neste caso, a empresa pode pensar na hipótese de

eliminá-los.

A matriz BCG também sugere que um elevado nível de lucratividade encon-

tra-se associado a uma alta participação de mercado, uma vez que implica numa

economia de escalas. Estudos mostram que o retorno sobre o investimento

54 • capítulo 2

médio dos produtos dominantes é pelo menos 50% maior do que o do seguidor

e quase três vezes maior do que o do posicionado em terceiro lugar ou abaixo.

2.4 Posicionamento de novos produtos

Define-se segmentação como “um processo de divisão do mercado em grupos

distintos de consumidores que têm necessidades ou características em comum

e, este processo procura selecionar um ou mais segmentos alvo através de um

mix de produtos” (SCHIFFMAN & KANUK, 1998).

Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as empresas

dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos de menores dimen-

sões que podem ser abordados de forma mais eficiente com produtos e serviços

adequados às necessidades únicas desses consumidores.

Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, locali-

dades, atitudes de compra e práticas de compra, enfim, os mercados podem ser seg-

mentados de várias maneiras, por isso o processo de segmentação requer que se-

jam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores.

Para tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, identificar os

concorrentes e as respectivas participações e o potencial de crescimento desse

mercado. Em seguida, é preciso separar os consumidores em grupos, por meio

de alguns critérios (geográficos, demográficos, psicográficos ou comporta-

mentais). Os segmentos resultantes desta divisão devem ser avaliados segundo

tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e

aos recursos da empresa. Finalmente, são escolhidos um ou mais segmentos

a serem atendidos – o mercado-alvo, ou target – que serão objeto de estudos,

planos e ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente

do consumidor em relação aos concorrentes (FERREIRA, 2003).

Vamos aprofundar um pouco mais este assunto?

Níveis de segmentação

Como a segmentação é um esforço para o aumento de precisão do alvo de

uma empresa, Kotler (2000) mostra que as empresas podem adotar cinco níveis

de segmentação: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de

nicho, marketing local e marketing individual, conforme consta na tabela 2.3.

capítulo 2 • 55

Quais são os níveis de segmentação de mercado?

MARK

ETIN

G DE

MA

SSA

A empresa se preocupa com produção, distribuição e promoção de massa de um produto para todos os compradores.• Vantagem: cria um mercado potencial maior, que permite alcançar economias de escala, transformadas em preços mais baixos ou em margens maiores; • Desvantagens: é cada vez mais difícil encontrar um produto ou marketing mix que cative os diferentes consumidores. Como consequência deste último aspecto as empresas ten-dem a adotar a segmentação dos mercados em detrimento do marketing de massa. • Exemplo: Henry Ford, com o seu modelo T; a Coca-cola quando vendia seus refrigerantes em apenas uma embalagem.

MARK

ETIN

G

DE S

EGME

NTO Esforço de adaptação da oferta da empresa de forma a corresponder o mais próximo pos-

sível às necessidades de um ou mais segmentos. • Vantagens: a empresa consegue atuar de forma mais eficiente, direcionando seus pro-dutos e serviços, canais de distribuição e comunicação aos consumidores que pode servir melhor. A empresa consegue também atuar de forma mais eficaz ao moldar seus produtos, serviços e programas às necessidades de segmentos definidos cuidadosamente. Existe, ainda, a possibilidade de a empresa reduzir a concorrência que encontrar ao concentrar-se num segmento.

MARK

ETIN

G DE

NIC

HO

Consiste em focar a atividade da empresa em subgrupos de segmentos. Nicho é um grupo mais restrito de compradores. As empresas identificam nichos dividindo um segmento em vários subsegmentos. Os nichos de mercado são bem menores. As empresas de nichos co-nhecem bem melhor as necessidades de seus consumidores. • Vantagens: o segmento de mercado atrai vários concorrentes, já o nicho atrai um ou alguns concorrentes. O nível de entendimento das necessidades dos consumidores alcançado pelas empresas que atuam em nichos permite que estas cubram um excedente no preço. O marke-ting de nicho oferece a empresas menores uma oportunidade de competir, ao concentrar seus recursos limitados no atendimento a nichos que podem não ser importantes para grandes concorrentes. • Exemplo: o segmento de veículos utilitários pode ser dividido em picapes para serviços leves e veículos utilitários esportes. O subsegmento de veículos utilitários esportes, por sua vez, pode ser dividido em nichos de veículos utilitários esportes tradicionais (como ofereci-dos pela Ford e Chevrolet) e de veículos utilitários esportes de luxo (como oferecidos pela Lincoln e Lexus).

MARK

ETIN

G LO

CAL

É o marketing voltado para as características regionais e locais dos consumidores, com programas e produtos preparados sob medida, conforme a necessidade e os desejos de grupos de comunidades locais. • Vantagens: abordagem mais eficaz às necessidades de consumidores que se distingam de forma pronunciada em termos regionais ou locais. • Desvantagens: possibilidade de aumentar os custos de produção e de marketing, por reduzir as economias de escala. Possibilidade de criar problemas logísticos. A imagem da marca pode ficar diluída, como consequência da variação do produto e da mensagem em função dos locais diferentes. • Exemplo: varejistas que preferem que os produtos tenham mais a ver com a região em que atuam.

56 • capítulo 2

MARK

ETIN

G IN

DIVID

UAL O

U

MARK

ETIN

G CU

STOM

IZADO

Consiste na adaptação dos produtos e programas de marketing às necessidades e às prefe-rências dos consumidores considerados individualmente. Este é o segmento mais subdividido que se possa ter. É o segmento de um comprador, marketing customizado ou marketing um a um. Dentro do marketing individual temos o self marketing, que é uma forma de marketing individual em que o consumidor assume mais responsabilidade para determinar que produtos e marcas comprar. • Exemplo é a compra pela internet, em que o consumidor escolhe que itens, por exemplo, quer no seu carro. O consumidor desenha o carro que quer. Assim, assume maior respon-sabilidade pelo processo de decisão de marketing. Este tipo de estratégia está crescendo, pois, em uma sociedade sem tempo, as opções de compras interativas, feitas em casa, como aquelas via Internet, estão levando a uma maior personalização ou customização nos mercados. Portanto, a tendência atual é o direcionamento dos mercados para a individuali-zação e a personalização dos mercados.

Tabela 2.3 – Níveis de segmentação. Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2003).

Bases de segmentação – mercado consumidor

Não existe uma forma única de segmentar o mercado. Os profissionais de

marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o mercado e a for-

ma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar vão depender muito

do tipo de produto comercializado e das exigências do mercado. Existem vá-

rias maneiras para segmentar determinado mercado, ainda mais se a empresa

combinar diversas formas. A tabela 2.4 apresenta as quatro principais formas

de segmentação para o mercado consumidor.

SEGM

ENTA

ÇÃO

GEOG

RÁFIC

A

Consiste na divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, esta-dos, regiões, províncias, cidades ou bairros. A empresa pode optar por operar em todas as áreas ou concentrar-se numa delas, mas tendo presente as diferenças geográficas nos desejos e necessidades. As diferenças geográficas podem estar associadas, por exemplo, a aspectos culturais ou climáticos.

SEGM

ENTA

ÇÃO

DEMO

GRÁF

ICA

Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variáveis como idade, sexo, ciclo de vida da família, renda, ocupação, religião, grau de instrução, raça e nacionalidade. Este tipo de segmentação é bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e os índices de utilização dos consumidores variarem de acordo com as variáveis demográficas, além de es-sas variáveis serem facilmente mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variáveis demográficas, como sexo e idade. Idade constitui um eixo de mudança das necessidades e dos desejos dos consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego, cuja oferta evolui claramente com a faixa etária, a JOHN-SON & JOHNSON ou o McDonald’s; • Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing que reconhecem aspectos mais fortes ou necessidades específicas numa determinada comunidade étnica.

capítulo 2 • 57

SEGM

ENTA

ÇÃO

DEMO

GRÁF

ICA • Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no turismo, em que se cons-

troem pacotes diferentes (direcionamento da oferta para o segmento 18-30 – solteiros –, que procura sol, praia e festas, ou para o segmento de famílias, que procura descanso). • Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vestuário, nos cabeleireiros, na cosmética ou nas revistas, mas que se alastra para outras áreas, como o ramo automóvel. • Renda: frequente em produtos ou serviços como carros, barcos, vestuário, cosméticos ou viagens.

SEGM

ENTA

ÇÃO

PSIC

OGRÁ

FICA

Trata-se da divisão do mercado de compradores baseada na classe social, no estilo de vida ou em características de personalidade. Pessoas no mesmo grupo demográfico podem ter diferentes formas psicográficas. • Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou serviços para classes sociais específicas, baseando-se em características que lhes sejam apelativas. Exemplo: os diver-sos pacotes que existem em vários hotéis, como é o caso do Club Med; • Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produtos é afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos que compram refletem o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de grande consumo, como os chocolates.• Personalidade: várias empresas “atribuem personalidade” aos seus produtos que corres-ponda à personalidade dos consumidores. Exemplo: caso de produtos como os cosméticos, cigarros, seguros e bebidas alcoólicas.

SEGM

ENTA

ÇÃO

COMP

ORTA

MENT

AL

Constitui-se na distribuição dos consumidores em grupos, baseando-se em seu conheci-mento, atitudes, usos ou respostas perante um produto. Muitos acreditam que as variáveis comportamentais são as que melhor definem um segmento. • Por “Ocasião”: divisão do mercado em grupos de acordo com a ocasião em que os com-pradores decidem comprar, efetuar a compra ou utilizar o produto comprado. É o caso de produtos como chocolates, flores, cartões e outros que são oferecidos no Dia das Mães ou dos Pais, ou o peru de Natal. • Busca de Benefícios: agrupamento dos consumidores de acordo com os benefícios que aqueles esperam obter do produto. Este tipo de critério de segmentação exige que se en-contrem os principais benefícios que as pessoas procuram em determinadas classes de pro-dutos, o tipo de consumidor que procura por determinado benefício e as principais marcas que facultam cada benefício específico. Exemplo: pastas de dentes. São-lhes associados quatro tipos de segmentos por benefício: econômico, medicinal, cosmético e sabor. Cada tipo destes tem características demográficas, comportamentais e psicográficas especiais. • “Status” de Usuário: alguns mercados são segmentados em “não usuários”, “ex-usuários”, “usuários potenciais”, “usuários pela primeira vez” e “usuários regulares”. Cada um destes segmentos necessita de estímulos diferentes que o levem a comprar determinado produto. • A posição da empresa no mercado também vai influenciar a sua estratégia quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa líder de mercado pode preocupar-se mais em atrair os usuários potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usuários regulares.

58 • capítulo 2

SEGM

ENTA

ÇÃO

COMP

ORTA

MENT

AL• Índice de Utilização: determinados mercados segmentam-se em grupos de pequenos, mé-dios e grandes consumidores (usuários). Os grandes usuários representam, muitas vezes, uma pequena porcentagem do mercado, mas são responsáveis por uma grande porcen-tagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem em que grandes usuários viajam mais e obtêm informações sobre viagens a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agências de viagem obteriam benefícios direcionando seus esforços para os grandes usuá-rios utilizando telemarketing e promoções especiais. • “Status” de Lealdade/Fidelidade: muitas empresas procuram segmentar os seus merca-dos pela lealdade. Estas assumem que os consumidores são completamente fiéis – com-pram uma marca sempre. Outros são normalmente fiéis – são leais a 2 ou 3 marcas de um determinado produto. Outros consumidores não mostram nenhum tipo de fidelidade a nenhuma marca. Os esquemas de fidelidade utilizados pelas empresas procuram criar a relação entre o consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentação é limitado pelo poder de compra das pessoas. • Atitude perante o produto: as pessoas num mercado podem ser entusiastas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativamente a um produto.

Tabela 2.4 – Bases de Segmentação. Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2003).

Identificação dos mercados-alvo

Uma vez identificadas as oportunidades por meio da segmentação do mercado,

a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir em quantos e em quais

deverá se concentrar.

A avaliação dos diversos segmentos de mercado envolve três critérios bási-

cos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):

1. Atratividade do Segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento;

2. Atratividade Estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produ-

tos substitutos e poder dos compradores e fornecedores

3. Objetivos da empresa e recursos disponíveis: compatibilidade entre o

investimento necessário para atingir o segmento, e as competências, recursos

e objetivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais.

A empresa deve coletar e analisar informação sobre valor das vendas, proje-

ções sobre o crescimento das vendas e margens esperadas nos diferentes seg-

mentos. Os segmentos maiores e de mais rápido crescimento nem sempre são

os mais atraentes. Empresas menores podem reconhecer que não conseguem

estar presentes nesses segmentos e apostam em segmentos menores ou menos

atraentes, mas que podem ser mais rentáveis para estas empresas.

capítulo 2 • 59

Um segmento pode ter um tamanho considerável e boas taxas de crescimento, mas

pode não ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste sentido, devem ser

avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento no longo prazo, como a

identificação dos atuais e potenciais concorrentes, o poder relativo de compra dos con-

sumidores e o poder de barganha dos fornecedores.

Mesmo que um segmento tenha um tamanho razoável e que seja estruturalmente atra-

ente, a empresa tem que considerar os seus objetivos e recursos que dispõem em

relação a ele.

A empresa só deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor

superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrário estará fadada1 ao

fracasso. Mesmo que os segmentos atendam aos critérios anteriormente citados,

a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.

Após avaliar os diversos segmentos, a empresa precisa decidir para quais e

quantos segmentos direcionar seus esforços, ou seja, fazer a seleção do merca-

do-alvo. Para Kotler (2000), a empresa pode adotar uma das seguintes estraté-

gias de cobertura de mercado: marketing indiferenciado, marketing diferen-

ciado e marketing concentrado, conforme mostra a figura 2.3.

A. Marketing indiferenciado

B. Marketing diferenciado

Mix de marketingda empresa

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3C. Marketing concentrado

Mix de marketing 1da empresa



Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Mix de marketingda empresa

Mercado

Figura 2.3 – Três estratégias de cobertura de mercado. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).

1 Fadado – estar com o destino determinado.

60 • capítulo 2

Marketing Indiferenciado (ou marketing de massa)

Nesta estratégia, uma empresa pode decidir ignorar os diferentes segmen-

tos de mercado e optar por entrar no mercado com um único tipo de oferta.

Esta estratégia pode ser consequência da existência de pequenas diferenças

entre os diversos segmentos de mercado. A empresa desenvolve um produto ou

um programa de marketing capaz de atingir um grande número de comprado-

res. Tal estratégia é viável apenas para grandes empresas e pode ser chamada

também de cobertura ampla do mercado.

Esta estratégia permite uma verdadeira economia nos custos. Existe, no en-

tanto, uma descrença quanto às potencialidades dela. É bastante complexo de-

senvolver um produto que satisfaça a totalidade dos consumidores, e a tendência

é que, para que uma empresa consiga fornecer uma oferta deste tipo, a compe-

tição irá crescer de tal forma que deixa de ser rentável operar nesses mercados.

Marketing diferenciado

Nesta estratégia, a empresa decide selecionar diferentes segmentos de mer-

cado e fornecer ofertas distintas para cada um, procurando obter maior volume

de vendas e uma posição forte em cada um dos segmentos de mercado. Porém,

esta abordagem é a mais cara, uma vez que exige mais investimentos. Exemplo:

a Nike oferece tênis para diferentes esportes, desde corrida, esgrima e aeróbica

até ciclismo e beisebol.

Uma organização que opta por marketing diferenciado pode trabalhar com

segmentos independentes, na busca por diversificar o risco. Dessa forma, caso

um dos segmentos torne-se desinteressante, a empresa mantém seus resulta-

dos nos demais segmentos. Isso se chama especialização seletiva.

Percebemos que é possível uma correlação entre ambos os conceitos, pois a

especialização seletiva consiste em a empresa dedicar-se à fabricação de diver-

sos produtos, porém cada produto dedicado a um mercado específico. Esta de-

finição é corretamente correlacionada ao conceito de Marketing Diferenciado,

pois esta estratégia de cobertura de mercado ocorre quando a empresa visa a

vários segmentos de mercado, entretanto desenvolve ofertas específicas para

cada um deles.

Marketing concentrado

Esta estratégia é atraente quando os recursos da empresa são limitados.

Nesta estratégia, em vez de “perseguir” uma pequena fatia de um grande

capítulo 2 • 61

mercado, a empresa se concentra em perseguir uma grande participação em

alguns poucos segmentos.

Por meio desta estratégia uma empresa pode alcançar uma forte posição

nos mercados em que atua, pelo conhecimento que detém e pela sua repu-

tação. Ainda mais, pode obter economias de custos pela especialização que

tem na produção, na distribuição e na promoção. Assim, a organização pode

especializar-se:

• Em segmento único – a empresa focaliza seus esforços em um produto

para um segmento do mercado. É especialmente utilizada por empresas de pe-

queno porte. Caso a empresa, em virtude de seu porte ou capacidade de aten-

dimento, opte por um segmento muito pequeno, tal estratégia é denominada

marketing de nicho, a qual é particularmente adotada nos casos em que a em-

presa deseja atuar em segmentos mal ou não atendidos pelos concorrentes.

POR PRODUTO

– a empresa se concentra em fazer e vender um produto específico

para diversos segmentos. O risco desta opção é a obsolescência do

produto por novas tecnologias.

POR MERCADO

– a empresa se concentra em atender diversas necessidades de um

grupo de clientes em particular. A principal vantagem é conquistar

uma reputação forte junto a estes clientes, tornando-se o principal

fornecedor para futuras necessidades deles. O risco encontra-se

na possibilidade de mudanças no poder de compra desses clientes.

Geralmente, a empresa conhece tão bem as necessidades destes nichos que

seus clientes tendem a pagar um preço premium. Tais estratégias envolvem

grandes riscos, pois a empresa coloca “todos os ovos na mesma cesta”, além do

risco do segmento sofrer alterações repentinas de comportamento de compra,

ou mesmo a ameaça de entrada de concorrentes no segmento. Por estas razões,

muitas empresas preferem atuar em mais de um segmento. Las Casas (2006)

cita como exemplo a empresa Gerber no Brasil, nas décadas de 1970 e 1980,

com produtos alimentícios dirigidos ao segmento bebês. A empresa enfrentou

concorrência importante da Nestlé, que já atuava no Brasil havia muitos anos,

e não foi possível aguentar a pressão do concorrente.

62 • capítulo 2

Posicionamento de mercado

Uma vez que a empresa tenha definido seu mercado-alvo, é preciso posicionar

o produto nesse mercado.

Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de

maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas men-

tes dos consumidores-alvo. A estratégia de posicionamento do produto é funda-

mental para desenvolver o composto de marketing adequado (KOTLER, 2000).

Em outras palavras, posicionamento de produto significa conseguir que um

produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável, em relação aos produtos

concorrentes na mente dos consumidores-alvo.

A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da área de

propaganda: Al Ries e Jack Trout. Pressupõe que se identifiquem possíveis van-

tagens competitivas sobre as quais deve-se construir a posição – a diferenciação

–, que pode ser obtida no produto físico (atributos, desempenho, design, estilo

etc.), nos serviços agregados, no atendimento ao cliente, ou mesmo uma marca

ou imagem da empresa.

Vantagem competitiva e posicionamento de produto são duas coisas diferentes. A van-

tagem competitiva é a força que a empresa tem, enquanto o posicionamento de produ-

to é o conjunto de percepções, impressões e sensações que os consumidores têm de

determinado produto comparado com os produtos concorrentes (FERREIRA, 2003).

É possível posicionar um produto com base em um ou diversos fatores de

diferenciação, mas o posicionamento baseado em muitos fatores de diferen-

ciação pode gerar confusão ou descrença para o consumidor.

Kotler e Armstong (2003) nos mostram que a atividade de posicionamento

consiste em três etapas, conforme mostra a figura 2.4.

capítulo 2 • 63

1ª Etapa: identificaçãode possíveis vantagens

competitivas

2ª Etapa: Escolhendoas vantagens

competitivas certas

3ª Etapa: Selecionandouma estratégia deposicionamento

Figura 2.4 – Três etapas do processo de posicionamento. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).

Vamos averiguar essas etapas?

• Identificação de possíveis vantagens competitivas

O consumidor escolhe o produto/serviço que lhe trouxer maior valor acrescen-

tado. O posicionamento de uma empresa começa, então, na diferenciação da ofer-

ta de marketing dos produtos/serviços, para obtenção de vantagens competitivas.

A oferta de uma empresa pode ser diferenciada por suas linhas de produtos,

serviços, canais de distribuição, funcionários ou imagem (KOTLER, 2000).

A diferenciação desenvolve um conjunto de características significativas

para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente. Como, exa-

tamente, uma empresa pode diferenciar sua oferta de mercado de seus con-

correntes? Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto,

serviços, canal e imagem (KOTLER, 2000).

– Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são ca-

racterísticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facili-

dade de conserto, estilo e design (a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto

utilizando o slogan: “Móveis de qualidade”);

– Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos serviços são

facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consul-

toria ao consumidor, manutenção e conserto, entre outros (pode-se citar, por

exemplo, a utilização da Internet para compra de veículo).

64 • capítulo 2

– Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens competitivas

por meio da contratação e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do

que seus concorrentes. Basicamente existem seis características: competência,

cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsividade2 e comunicação

– Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter diferen-

ciação pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuição, principal-

mente em termos de cobertura, experiência e desempenho (por exemplo, a dis-

tribuição dos produtos da Avon);

CONEXÃOLeia mais sobre o treinamento de funcionários do McDonald’s no artigo intitulado:

“McDonald’s muito além do balcão e do Big Mac.

Acesse: http://franklincoveyresearch.org/catalog/CFR070564_McDon_Brazil__r1.0.3_.pdf

– Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder di-

ferentemente à imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente

quatro aspectos: símbolo, mídia audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.

• Escolha das vantagens competitivas

A empresa deve analisar sobre quais vantagens vai construir sua estratégia

de posicionamento e quantas e quais diferenças promover.

Quantas diferenças promover? Os consumidores estão sobrecarregados

com informação de produtos e serviços, e para simplificarem a escolha da com-

pra organizam produtos, serviços e empresas por categorias nas suas cabeças.

Por este motivo é tão importante uma empresa desenvolver uma proposição

exclusiva de vendas para cada marca.

Para Ries e Trout, cada marca deveria selecionar um atributo e tentar ser a

número “1” nesse atributo. Outros profissionais de marketing acreditam que

as empresas deveriam se posicionar sobre mais de um fator de atributo.

Segundo Ries e Trout, como é muito difícil para um concorrente modificar

as posições das marcas posicionadas como n° 1, há três estratégias alternativas:

1. A primeira estratégia é a de manter uma posição coerente na mente dos

consumidores, mesmo que não seja a primeira. Temos o exemplo da Avis, que

2 Responsividade = receptividade

capítulo 2 • 65

afirma ser a número dois no setor de Rent-a-Car, mas que continua a se esforçar

para melhorar.

2. A segunda estratégia é procurar uma posição desocupada no mercado

que seja importante para consumidores suficientes.

3. A terceira estratégia é a de acabar ou recomeçar a competição com os

concorrentes.

Quais diferenças promover? Nem todos os atributos de um produto são ele-

mentos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a empresa ou

benefícios para o consumidor. Desta forma, é importante fazer uma seleção

adequada dos atributos a promover distinguindo-se dos concorrentes. A dife-

rença merece ser destacada quando satisfaz os seguintes critérios (KOTLER,

ARMSTRONG, 2003):

– Importância: o atributo oferece um benefício elevado ao consumidor.

– Distinguibilidade: a concorrência não oferece a diferença ou a empresa

pode oferecê-la de um ou mais modos diferentes.

– Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras como os clientes

poderiam obter o mesmo benefício.

– Comunicabilidade: a diferença é comunicável e visível para os

consumidores.

– Antecipação: os concorrentes não podem copiar facilmente a diferença.

– Acessibilidade: os compradores podem pagar para ter essa característica

(a diferença).

– Lucratividade: a empresa pode introduzir a diferença de maneira lucra-

tiva. Muitas empresas não selecionaram da melhor forma as características a

promover. Por exemplo, um hotel em Cingapura comunicou que era o mais alto

do mundo; isso caracteriza uma distinção que pode não ser importante para

muitos turistas e que, na verdade, pode até afastar muitos deles.

• Seleção de uma estratégia de posicionamento

O posicionamento total de uma marca é chamado de proposição de valor da

marca (mix total de benefícios sobre os quais a marca é posicionada) e respon-

de à seguinte pergunta: Por que eu deveria comprar a sua marca?

Os profissionais podem posicionar a oferta de várias maneiras (KOTLER, 2000):

– Por atributos (específicos do produto): tamanho, tempo de existência,

desempenho.

66 • capítulo 2

– Por benefícios: o produto é posicionado como líder em certo benefício;

por exemplo, reduz as cáries, faz emagrecer.

– Por ocasiões de uso: posicionamento do produto como o melhor para al-

gum uso ou aplicação, por exemplo, cerveja “bock”, que é cerveja de inverno.

– Por usuário: posicionamento do produto como o melhor para algum gru-

po de usuário.

– Por concorrentes: comparação de uma empresa com outra direta ou indi-

retamente, alegando que o produto é melhor que o do concorrente.

– Por preço ou qualidade: o produto é posicionado como o que oferece o

melhor valor.

Uma vez escolhida a estratégia a seguir, é fundamental estabelecer um

plano de comunicação que transmita claramente a posição desejada. Todo o

marketing-mix (produto, preço, distribuição e promoção) deverá ser definido

de forma a suportar a estratégia de posicionamento. Se, por exemplo, a empre-

sa desejar posicionar o produto como de alta qualidade, é fundamental que

este seja realmente de boa qualidade, que o preço seja elevado, que seja distri-

buído pelos melhores pontos de venda e que seja divulgado nos mais prestigia-

dos meios de comunicação.

ATIVIDADES01. Duas ferramentas são bastante úteis para a tomada de decisões referentes à gestão do

portfólio de produtos. Assinale a alternativa incorreta sobre estas ferramentas.

a) Tanto matriz BCG quanto a matriz GE tem como objetivo avaliar o potencial de mercado

dos diversos produtos da empresa com base na atratividade dos mercados e na posição

competitiva dos produtos.

b) Na matriz BCG os produtos classificados com “vaca leiteira” contam com alta participa-

ção em mercados com alto crescimento.

c) A matriz BCG utiliza as variáveis de participação de mercado e crescimento de vendas;

ambas podem facilmente ser mensuradas de forma quantitativa. A matriz GE utiliza um nú-

mero maior de variáveis, quantitativas e qualitativas.

d) De acordo com a matriz GE, produtos em mercados pouco atrativos não devem ser

retirados do portfólio apenas se a força competitiva do produto for alta.

e) A matriz BCG também sugere que um elevado nível de lucratividade encontra-se asso-

ciado a uma alta participação de mercado, uma vez que implica uma economia de escalas.

capítulo 2 • 67

02. A matriz GE é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor

portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa

e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Explique a matriz GE ilustrada a seguir.

Alta

Atr

ativ

idad

e do

Mer

cado

Média Baixa

Alta

Alta

Alta

40%

30%

REFLEXÃOPare e pense sobre tudo o que você aprendeu nos últimos capítulos. Percebe-se que não é

simplesmente ter uma ideia, produzir e colocá-la à venda. Produtos, bem físicos e serviços

devem ser bem elaborados, por etapas, planejados e também colocados para o mercado con-

sumidor sob uma intensa atividade de analise usando as matrizes do marketing. Todas elas

são vitais para o processo de criação, concepção e lançamento de produtos.

Um dos fatores chaves para o sucesso em lançamentos de novos produtos é entender as

necessidades e os anseios dos consumidores, anteciparam tendências, analisaram a concor-

rência e a indústria ou setor de atuação. Além disso, para a sobrevivência deste produto por

todo o ciclo de vida, independente da concorrência ou de crises passageiras.

Como profissional de marketing, sempre que busca apoio em matrizes, que lhe darão

uma visão clara da situação, e o ajudarão a conhecer melhor seu mercado, seu público-alvo,

68 • capítulo 2

as forças e fraquezas, o Ciclo de vida e tudo o que necessitar para um bom planejamento,

fique atento, essencialmente, a todos os estudos destinados a conhecer a teoria envolvida na

criação da matriz que será utilizada. Ao elaborar uma matriz “graficamente” tenha em mente

quais são os pontos principais que você espera avaliar com este estudo, não adianta conhe-

cer a matriz sem saber o que fazer com ela.

Outro ponto importante é que precisa saber buscar dados para fazer uma matriz, caso

contrário ela será falha. Se não houver informação não há como alimentá-la. Por esse motivo,

o sistema de informação da empresa deve ser recheado de dados internos e externos que

permitam uma boa alimentação das várias dimensões exigidas para a confecção da matriz.

Sem informações fidedignas ela não representará nada!

LEITURAAcesse o link e veja a reportagem produzida pela revista EXAME, que apresenta as 36 sta-

rupsmais inovadoras. Com essa leitura você poderá identificar diferentes formas de inovação.

Link: http://exame.abril.com.br/pme/startups/noticias/as-36-startups-mais-inovadoras

-do-mundo?page=2

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capítulo 2 • 69

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TAVARES, M. C. Planejamento Estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso empresarial: São

Paulo: Harbra, 1991.

70 • capítulo 2

Classificação de Produtos

3

72 • capítulo 3

Este capítulo irá apresentar a você, caro aluno, como nasce um produto, os ní-

veis que apresenta e é claro o que faz dele um sucesso. Lançar um produto ou

serviço no mercado não é simples o planejamento é fundamental. Exemplos

de fracassos não faltam pelo mundo afora em telefonia, produtos de beleza e

higiene pessoal, em computadores, enfim, em diversos setores empresas tem

errado ao subestimar a globalização, as mudanças de valores dos consumido-

res, a sua capacidade de busca de informação e a velocidade das pequenas em-

presas criativas que entraram no mercado.

As empresas devem procurar ouvir fortemente o que o consumidor está fa-

lando e discutindo atualmente, mas para lançar novos produtos é preciso mais

do que isso, faz-se necessário ir além. É importante procurar olhar em direção

ao futuro e enxergar o que os consumidores irão precisar, necessitar e que ne-

nhuma outra empresa percebeu.

A importância da embalagem e da rotulagem também serão vistas, lem-

brando que estas desenvolvidas de maneira eficaz, cria uma imagem diferen-

ciada do produto, gerando

OBJETIVOS

• Entender como nasce um produto

• Definir produto e identificar os tipos de produtos;

• Compreender os três níveis e o desenvolvimento de linhas e mixes de produtos: compos-

to de produto, linhas de produtos e decisões individuais de produto;

• Conceituar embalagem e rotulagem.

capítulo 3 • 73

3.1 Como Nasce um Produto

O lançamento de uma simples pasta de dentes por uma multinacional mostra

toda a complexidade e os riscos que as empresas enfrentam ao colocar uma

nova marca no mercado.

Procter&Gamble, maior anunciante do mundo, é dona de um faturamento

de 83 bilhões de dólares e um portfólio de 300 itens, que vão de alimentos a pro-

dutos de higiene pessoal e limpeza doméstica. A P&G do Brasil resolveu lançar

em grande escala seu primeiro creme dental no país, com a marca Oral-B Pro-

Saúde. Um passo mais complexo do que se parece.

Os executivos P&G estavam apreensivos e é fácil entender porque. Um lança-

mento bem-sucedido pode mudar toda a dimensão de um negócio. A Apple res-

surgiu das cinzas graças ao fenômeno iPod, A Coca-Cola injetou ânimo novo em

sua velha marca com a Coca-Cola Zero, produto que imediatamente se tornou um

fenômeno de vendas e teve impacto direto no aumento da lucratividade global da

empresa. A própria P&G lançou, nos Estados Unidos, em 2006, com o nome de

Crest Pro-Health, um creme dental que permitiu à marca Crest – uma das mais

tradicionais da empresa reconquistar a liderança de mercado, perdida há dez anos.

A corporação aproveitou-se da condição de uma das maiores máquinas de

inovação do mundo, com 27.000 patentes registradas, para impulsionar sua

produção de lançamentos. O novo creme dental que seria lançado no Brasil

reuniu 25 dessas patentes, invenções como uma substância que elimina as bac-

térias da boca e outra que reduz manchas nos dentes. O período de estudos

para a execução de um projeto dessa importância e complexidade foi longo.

Apenas em pesquisas, o produto consumiu 12 anos e foi alvo de mais de 30 es-

tudos científicos. Isso sem contar os investimentos que foram feitos em todas

essas etapas.

Para o produto no Brasil, a P&G realizou 15 diferentes pesquisas de merca-

do, ouvindo 5.200 consumidores, número quatro vezes maior do que o habitual

em lançamentos de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os hábitos

de escovação dos brasileiros até a preferência por sabores – entre a gama de

produtos da empresa há variedades como anis, canela, laranja, limão e até mes-

mo maracujá e açaí, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem também

foi submetida à aprovação dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisti-

cados, como o eye tracking para análise da embalagem. Este é um equipamen-

to que acompanha os movimentos dos olhos enquanto um consumidor está

olhando para o produto, para sua embalagem ou ainda para um anuncio.

74 • capítulo 3

Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma tela

de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores

pelo produto e, com isso, detectaram os pontos que mais chamavam a atenção

das pessoas (como a reação às cores, ao tamanho das letras e às ilustrações na

caixa de papelão). Até a decisão pelo modelo final, foram testadas 44 embala-

gens diferentes.

Muita coisa estava em jogo, porque do sucesso dessa iniciativa dependia

muito a expansão da P&G no Brasil. Sua missão era funcionar como uma ala-

vanca para a área de produtos de higiene bucal da companhia no país, um mer-

cado estimado em 3,2 bilhões de reais por ano.

E por que o Brasil? Para a Procter, o País é um mercado fundamental, pois

se trata do segundo maior das Américas, perdendo apenas para os Estados

Unidos. Também é um dos que mais crescem no mundo, ao ritmo de 3% ao ano

em cremes dentais e 8% em escovas. Segundo cálculos dos executivos da P&G,

cada ponto percentual de participação de mercado que a nova pasta de dentes

conquistar nos próximos meses representará um crescimento de 10% em seu

negócio de higiene bucal.

Importante também foi a estratégia de marketing adotada. A reação dos

concorrentes foi um dos riscos que o novo produto poderia enfrentar – princi-

palmente quando esses concorrentes concentram parcela tão significativa das

vendas. Na tentativa de evitar um contra-ataque agressivo, a P&G preparou uma

chegada bem discreta. A princípio, seu produto foi distribuído em 35.000 pon-

tos de venda considerados estratégicos, de um total de 350.000. Apesar de já

ter comerciais de TV gravados com o novo produto, a P&G não fez campanhas

publicitárias de massa em um primeiro momento. O marketing se concentrou

na distribuição de amostras grátis em consultórios dentários e no lançamento

de pacotes promocionais, nos quais o creme dental foi distribuído como brinde

na venda de outros itens da linha Oral-B.

Líder no Brasil em escovas de dentes, a Oral-B entrou no mercado com a

distribuição em farmácias, no primeiro trimestre de 2009. Logo em seguida en-

trou no autosserviço de Fortaleza, para teste de exposição, entre outros pontos.

E, a partir de janeiro de 2010, começou a vender para lojas acima de 10 che-

ckouts, com distribuição nacional. A ideia era atingir supermercados de todos

os tamanhos com o passar do tempo, que tiveram uma boa reação ao produto.

Na verdade, eles queriam um concorrente dentro do segmento, porque isso é

favorável às negociações e benéfico ao consumidor.

capítulo 3 • 75

A estratégia da Oral-B foi de convencer o consumidor a mudar de marca

num mercado tão comoditizado, como o de creme dental. Como a Pro-Saúde

era um produto Premium e o mercado maduro há pouco espaço para aumento

no volume de vendas, a Procter estimulou a migração para itens com maior be-

nefício ao consumidor e maior valor agregado ao varejo.

Em pouco tempo, isto é um ano depois em 2010, a Oral-B já respondeu por

dois dígitos de participação em várias farmácias, e por 5% a 10% em alguns

clientes do autosserviço. Em curto prazo, chegou a 20% de participação no mer-

cado, tornando-se a segunda marca de creme dental.

CONEXÃOVisite o site da oral-B para você analisar as novas estratégias do produto depois do lança-

mento.

Disponível em: http://www.oralb.com/brazil/

É assim que se constrói um sucesso! Com muito conhecimento do merca-

do consumidor, dos players ou concorrentes e com planejamento e estratégias

bem elaboradas. Neste caso da Oral-B, houve uma transferência do conceito

da marca, porque a P&G, já produzia e vendia escovas de dentes no mercado

brasileiro, que tinham um prestigio grande entre os consumidores que viam as

escovas como uma das melhores, o que é uma estratégia inteligente.

3.2 Decisões do Composto de Produtos

Um composto de produtos (mix de produtos) é o conjunto de todos os produtos e

itens que um vendedor põe à venda. Na verdade, quase toda empresa comerciali-

za mais de um produto. Os gerentes formam uma linha de produtos desenvolven-

do, produzindo e vendendo itens com certa relação entre si. (URDAN; URDAN,

2006). Por exemplo, a Avon possui quatro grandes linhas de produtos: cosmé-

ticos, moda, itens de uso domésticos e joias, e cada linha de produtos consiste

em diversas sub-linhas (a linha de cosméticos se subdivide em batons, rímel, pó

compacto etc) e cada sub-linha tem muitos itens individuais. Em geral, o mix de

produtos da Avon inclui 1.300 itens (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

76 • capítulo 3

Em relação à decisão do mix de produtos, existem quatro dimensões impor-

tantes, conforme mostra a figura 3.1 (KOTLER, 1998).

Abrangência – número dediferentes linhas de produtos

Extensão – número total de itensem cada linha de produtos

Produtividade – número de versõespara cada linha de produto

Mix de produtos – todas aslinhas de produtos e itens

oferecidos

CO

NS

ISTÊ

NC

IA

Figura 3.1 – Decisões do mix de produtos. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).

• Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de produto que

a empresa oferece.

• Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são oferecidas em

cada linha de produto.

• Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.

• Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas de produ-

tos estão ligadas quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de

distribuição ou a algum outro critério. Quanto à consistência, podemos dizer

que ela existe nesse mix de produtos, uma vez que os produtos envolvem bens

de consumo não-duráveis, alimentícios, e que utilizam os mesmos tipos de ca-

nais de distribuição.

De acordo com as anotações de ALMEIDA (2008), a Parmalat apresentou

crescimento muito rápido, tornando-se uma das maiores empresas alimentí-

cias do Brasil em pouco mais de uma década. Apesar de hoje sua matriz estar

envolta em uma crise financeira, sua história no Brasil é muito interessante.

Depois de construir uma imagem forte na linha de leites com as campanhas

dos “Mamíferos”, ela estendeu sua marca para outras categorias. Veja sua lista

de produtos na figura 3.2.

capítulo 3 • 77

BiscoitosLeite Longa

VidaMassas

CereaisParmalat

DerivadosDe Tomate

EXTENSÃO

• Biscoito de leite com recheio de chocolate vitaminado• Biscoito de leite com coco vitaminado recheado vitaminado Morango• Wafer morando/ Wafer chocolate• Palitos de chocolate• Biscoito água e sal Maria• Vitaminado• Biscoito maizena• Vitaminado

• Parmalat integral• Parmalat semi- -desnatado• Parmalat desnatado• Parmalat dietalat• Parmalat light• Parmalat lactose reduzida• Alimba semi- -desnatado• Alimba desnatado

• Spaghetti• Spaghettini• Fettuccine• Cavatappi• Farfalle• Fusilli• Penne• Rigate• Rigatoni

• Cereal de milho com chocolate• Choco Bol• Cereal de Aveia c/ marshmallows• Corn Flakes

• Polpa de tomate• Molho de tomate• Tomate sem pele em pedaços

PROFUNDIDADE

Figura 3.2 – Abrangência, extensão e profundidade de composto de produtos selecionados

da Parmalat. Fonte: Almeida (2008).

As quatro dimensões do mix de produtos permitem à empresa expandir

seus negócios de quatro maneiras (ALMEIDA, 2008).

• Pode-se adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a abran-

gência do seu mix.

• Pode-se aumentar a extensão de cada linha de produtos.

• Pode-se adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix.

• Pode-se perseguir maior consistência na linha de produtos.

Mas, antes de tomar qualquer decisão sobre o seu mix de produtos, é im-

portante que análises de viabilidade, de custo, de benefício e de retorno sejam

feitas, para que ações precipitadas não venham a gerar prejuízos depois de

implantadas.

3.3 Decisões de Linhas de Produtos

De modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de produto voltadas

para diferentes mercados-alvo. A abrangência, a profundidade e a extensão irão

depender do potencial e da segmentação dos mercados, que serão escolhidos em

função da consistência que for possível manter entre as linhas. Com maior consis-

78 • capítulo 3

tência, existirão mais fatores em comum e maior sinergia entre as linhas, sendo

possível à empresa explorar competências comuns (ALMEIDA, 2008).

A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputação em leites para oferecer

outros produtos alimentícios matinais e, depois, outros ligados à sua imagem

italiana, atingindo os mercados de massas e molhos. A empresa deve gerenciar

suas linhas de produto para que, de acordo com oportunidades e demandas de

mercado, ela possa lançar novos produtos, modificar e atualizar os produtos

existentes e retirar do mercado os que perdem demanda e se tornam obsoletos.

Os gerentes de linhas de produto precisam conhecer as vendas e os lucros

de cada item em sua linha para determinar quais deles deverão aumentar, man-

ter, colher ou abandonar, além de entender o perfil de mercado de cada linha.

Vamos ver, a seguir, um exemplo de análise de vendas e lucros feita por

Kotler (1998).

Percentual decontribuição paravendas e lucros

Vendas

Lucro

50

40

30

20

10

01 2 3 4 5

Item de produto

Figura 3.3 – Gráfico de vendas e lucros de uma linha de produtos. Fonte: Almeida (2008).

De acordo com Almeida (2008), a figura 3.3 nos mostra um gráfico de vendas

e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro item é responsá-

vel por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro. Os primeiros dois itens

correspondem a 80% do total das vendas e a 60% do total do lucro.

Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concorrente, as

vendas e a lucratividade da linha poderão entrar em colapso. Uma alta concen-

tração de vendas em poucos itens significa que a linha é vulnerável. Portanto,

esses itens devem ser cuidadosamente monitorados e protegidos.

Em contrapartida, o último item contribui com apenas 5% das vendas e dos

lucros da linha de produtos; logo, o gerente pode considerar o abandono desse

capítulo 3 • 79

item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimento, afinal esse gráfico

não pode nos dizer se esse não é o último lançamento da empresa, que acaba

de atingir o mercado.

Sobre o perfil de mercado, o gerente de linha de produtos deve sempre rever

a posição dos seus produtos em relação às linhas da concorrência. Para isso,

ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do concorrente

estão competindo com os seus itens, além de revelar as possíveis localizações

para novos itens e identificar os segmentos de mercado.

Com essas análises, o gerente deve considerar as decisões a respeito da ex-

tensão, da modernização, da caracterização e da redução da linha de produtos

e planejar as estratégias de marketing corretas.

3.4 Decisões Individuais de Produtos

Desenvolver um produto ou serviço envolve definir os benefícios que ele ofe-

recerá. Esses benefícios são comunicados e entregues por meio de atributos

(qualidade, características, estilo e design), embalagem, rotulagem, serviços de

suporte e assistência ao produto e marca (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

3.4.1 Atributos (características) do Produto

Os atributos são características tangíveis dos produtos, tais como qualidade,

principais características, estilo e design.

• Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimensões: nível e

consistência.

No desenvolvimento de um produto, a primeira coisa que o profissional de

marketing tem que fazer é escolher um nível de qualidade do produto que dará

apoio à posição do produto no mercado-alvo, significando, portanto, qualidade

de desempenho. Deste modo, quando se define o nível de qualidade, deve-se

atentar a alguns aspectos, como: durabilidade, precisão e facilidade de manu-

seio e reparo. Além da definição de nível de qualidade, alta qualidade pode sig-

nificar altos níveis de consistência de qualidade, ou qualidade de conformida-

de, sem defeitos e consistente na procura de satisfazer o mercado-alvo que se

propõe atingir. Um exemplo desta situação é o caso da Nissan e da Rolls-Royce.

80 • capítulo 3

A Nissan não tem a mesma performance que a Rolls-Royce, mas consegue, de

forma consistente, responder às necessidades e aos níveis de expectativas do

mercado alvo que procura satisfazer.

• Características fundamentais do produto: são características que as em-

presas adotam em seus produtos para se diferenciar dos seus concorrentes.

Uma das formas de ganhar posição diante dos concorrentes é introduzir me-

lhorias no produto e, dessa forma, acrescentar valor e responder às necessida-

des dos clientes, antes que os concorrentes o façam. As empresas devem es-

tar atentas às características que são mais valorizadas pelos clientes; contudo,

cada característica introduzida tem que ser analisada por dois componentes:

valor para o consumidor e custos para a empresa. Características que os consu-

midores valorizam muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o aumento de

custos que a empresa terá.

• Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor ao cliente é por

meio de design e estilo distintivos do produto. Algumas organizações incorpo-

raram o estilo e o design na sua cultura organizacional. Todavia, existem mui-

tas organizações que não têm sensibilidade para o design dos seus produtos,

o que faz com que os seus produtos tenham um design comum aos olhos dos

consumidores. Design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo simples-

mente descreve a aparência de um produto. Diferentemente do estilo, design é

algo que faz parte do “coração” do produto. Um produto com bom design con-

tribui tanto para a utilidade como para a sua aparência. Um produto com bom

design consegue atrair atenção, aumentar o seu desempenho, diminuir custos

e ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.

3.4.2 Embalagem

Podemos definir a embalagem como o conjunto de atividades relativas ao pro-

jeto e desenvolvimento do recipiente ou envoltório de um produto (KOTLER,

2000). Então, a atividade de embalagem consiste na atividade de design e pro-

dução de recipientes para o produto e, para muitas empresas, a embalagem e a

rotulagem são elementos da estratégia do produto – uma vez que maioria dos

produtos deve ser embalada e rotulada – e, portanto, merecem todo cuidado.

capítulo 3 • 81

O leite condensado da Nestlé é um produto internacional dessa empresa suíça. En-

tretanto, o nome utilizado no Brasil (Moça) e o design da lata foram criados no nosso

país, o maior mercado da empresa para esse produto. De fato o design diferenciado

da embalagem contribui para o valor do produto – que possui qualidade e tradição – e

dificulta sua cópia (KOTLER, 2006)”. É importante ressaltar que o Leite Moça apesar

de ser um produto internacional é produzido no Brasil e a sua embalagem sofreu alte-

rações a pedido dos consumidores brasileiros.

Ela pode ser composta por:

• embalagem primária, onde é armazenado o produto em si, como o frasco

de um perfume ou a garrafa de um vinho;

• embalagem secundária, que é uma proteção da embalagem primária,

como a caixa de papel onde é colocada a garrafa do vinho ou do uísque;

• embalagem de remessa, que acondiciona um lote para transporte, como a

caixa de papelão onde colocamos meia dúzia de caixas de vinho.

A embalagem passou a ser uma poderosa ferramenta de marketing, pois

embalagens bem desenhadas podem criar valores de conveniência e promo-

cionais, além de serem um fator de influência à decisão de compra.

Desenvolver uma embalagem requer algumas decisões. A primeira tarefa é de-

finir a função da embalagem do produto, ou seja, o que ela é e faz para o produto

em questão. Para isso, devem ser tomadas decisões sobre elementos adicionais –

tamanho, forma, materiais, cores, texto e localização da marca. Além disso, deve

ser considerado o uso de mecanismos que garantam a não violação do produto.

É importante lembrar que os diversos elementos da embalagem devem es-

tar harmonizados com as decisões sobre determinação de preço, propaganda e

outros fatores de marketing (KOTLER, 2000).

3.4.3 Rotulagem

O rótulo é o projeto gráfico que compõe a embalagem, podendo ser simples,

como uma etiqueta colada, ou um produto visual elaborado. Em muitas cate-

gorias, ele contém informações importantes sobre o produto, sendo, em alguns

casos, alimentos ou remédios, por exemplo, regulamentado por leis específi-

cas. Os cigarros também são uma categoria especial e suas embalagens devem

conter advertências estabelecidas pelo Ministério da Saúde (ALMEIDA, 2008).

82 • capítulo 3

• Eles podem desempenhar diversas funções:

• identificar o produto ou a marca;

• classificar o produto;

• descrever o produto (quem o fez e como usá-lo);

• promover o produto (ilustrações atraentes). É importante também que os

rótulos sejam sempre renovados, uma vez que eles acabam ficando desatuali-

zados com o passar do tempo.

3.4.4 Serviços de suporte e assistência ao produto

Serviços de suporte ao produto são um componente que amplia o produto pro-

priamente dito, isto é, são serviços que a empresa presta com o objetivo de fide-

lizar o cliente e aumentar o valor do produto. Estes serviços estão cada vez mais

generalizados, pois, após diversos estudos, concluiu-se que fica mais barato e é

mais rentável para a empresa fidelizar clientes do que atrair novos ou recuperar

clientes. Quando a empresa decide sobre a introdução de um serviço, ela tem

que analisar a importância deste para a empresa e se é capaz de satisfazer às

necessidades dos consumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

3.5 Como evitar fracasso no lançamento de produtos

Segundo Peter Krieg e Kevin Clancy, que escreveram o livro sobre marketing

contra-intuitivo. Ao pesquisarem todos os novos produtos que foram lançados

nos últimos anos, nos EUA, nota-se que apenas 5% deles ainda estão disponí-

veis nas prateleiras. Os outros 95% terão fracassado”. A razão para tanto, segun-

do Krieg, é que as decisões de novos produtos foram baseadas no feeling.

Observou que em 74% dos projetos, as atividades de pesquisa de mercado

foram classificadas como precariamente realizadas ou inexistentes. Os testes

de mercado também foram mal conduzidos em 58% dos projetos e o lançamen-

to de produtos, deficiente em 54% dos casos. Também a análise financeira foi

omitida e mal realizada em 52% dos projetos. Por outro lado, as atividades de

desenvolvimento, levantamento técnico, prototipagem, produção do lote pilo-

to, embora não bem realizadas, apresentaram melhores desempenhos.

capítulo 3 • 83

Outras ações ou falta delas, que podem matar um novo produto:

• Falta de originalidade.

• Falta de benefícios reais para o consumidor.

• Posicionamento incorreto.

• Serviços prometidos, mas não cumpridos.

• Produtos não monitorados / controlados.

• Ideia imposta sem respaldo das pesquisas de mercado.

• Mercado superestimado/subestimado.

• Custos de desenvolvimento muito altos.

• Reação muito forte da concorrência.

As perdas com o fracasso de um produto são irreparáveis, já que a sua re-

tirada do mercado implica em mais gastos, sem contar o dinheiro despendi-

do para sua criação: elaboração da embalagem, estoques de matérias primas

e embalagens para a fabricação, investimentos em marketing, sem mencionar

os possíveis ativos que a empresa possa ter adquirido ou adequado, para poder

fabricar o novo produto.

3.6 Os 6 erros mais comuns no lançamento de novos produtos ou serviços.

a) Colocar o produto ou serviço antes do cliente

Parece básico, porém esse é o erro mais comum. Os empresários e gerentes

têm uma super-ideia, achando que os clientes vão morrer do coração se não

comprarem. Acabam investindo grandes recursos, e quando o produto está dis-

ponível para a compra, ninguém quer. Por isso, é preciso prestar muita atenção

nos clientes e nas suas necessidades e desejos, antes de colocar uma ideia em

prática – e atentar-se a isso é uma tarefa difícil, pois muitas vezes eles não sa-

bem o que querem.

Os gerentes e executivos precisam analisar com cuidado os hábitos de seus

consumidores. Lembre-se de que os novos produtos ou serviços precisam aten-

der a uma necessidade (demonstrada ou não) ou satisfazer um desejo (também

demonstrado ou não) dos clientes. Fazer um produto que não tem essa premis-

sa em mente é, com certeza, um atalho para a perda de tempo e dinheiro.

84 • capítulo 3

b) Lançar no período errado

Uma excelente ideia colocada em prática no tempo errado se torna uma má

ideia. Dependendo do seu tipo de produto ou serviço, você pode ter sazonalida-

de, e isso influencia muito um bom lançamento. Imagine que se divulgar uma

linha de cachecóis novos, com lã de última geração, em pleno mês de janeiro,

você provavelmente não terá muitas vendas, e quando chegar o inverno seus

concorrentes já terão copiado.

Imagine também fazer o lançamento de um curso de férias em fevereiro –

quando as férias justamente terminaram. Esses são exemplos simples através

dos quais fica mais fácil entender a importância do tempo certo para o lança-

mento. Antes de fazer seu próximo produto ou serviço, preste atenção se é o

tempo apropriado, ou seja, se ele está ajudando ou atrapalhando o sucesso do

seu lançamento.

c) Não ser vendido internamente

Isto é muito interessante: às vezes, as instituições falham em vender aquele

novo produto ou serviço para seu público interno – justamente para as pessoas

que vão sair vendendo aos clientes depois. Se esse público não comprar a ideia,

será com certeza mais difícil. Os vendedores precisam acreditar nas ideias e,

preferencialmente, participar delas. Assim, eles estarão mais engajados e em-

polgados na hora de passar para o cliente todos os benefícios que terão com o

novo produto.

d) Não ter um lançamento oficial para os clientes

Assim como a falha em vender primeiro para seu público interno, há tam-

bém a falha em vender para o externo. Às vezes, a empresa tem tantos produtos

e serviços que quando lança mais um, ele fica lá no meio e ninguém se lembra

dele – de vez em quando, vende um ou dois, e acabam jogando a culpa no pro-

duto. Os clientes precisam saber do lançamento com direito a uma comunica-

ção direta e específica, com no mínimo uma proposta atraente para a compra.

Muitas vezes, vemos companhias investindo bastante no desenvolvimento

de novos produtos e serviços. Fazem coisas muito legais e funcionais, mas nin-

guém fica sabendo delas. Por isso, essa comunicação com os clientes merece

uma atenção especial. Pode até ter sua própria equipe de lançamento, que jun-

tos terão idéias melhores de como divulgar de maneira satisfatória.

capítulo 3 • 85

e) A corrida para ser o primeiro

Na área dos negócios, ser o primeiro não significa necessariamente ser o

melhor. Poucas empresas conseguem fazer isso, somente porque são comple-

tamente inovadoras como a Apple com o iPod ou o iPhone. Às vezes, gasta-se

muito dinheiro e tempo com um novo produto e serviço para, três meses de-

pois, o concorrente lançar um com a mesma finalidade, só que melhorado.

Será que na sua área não existem produtos ou serviços dos concorrentes que

sua empresa tem mais expertise para fazer melhor? Esta é uma maneira de ga-

nhar mais fatia de mercado também: você lança coisas melhores e os clientes

migram a compra para sua empresa.

Não corra para ser o primeiro, e sim para ser o melhor. Se coincidir de ser o

primeiro, ótimo.

f) A incapacidade de captar aprendizagem

Esse também é um erro triste de se ver. As empresas lançam um produto ou

serviço e depois sentam em cima dele, ignorando os feedbacks dos clientes e

da equipe de vendas. Esse tempo pós-lançamento é muito importante para que

uma instituição produza sempre melhores resultados.

Sua empresa (gerentes e funcionários) tem de aprender com todo o proces-

so. Invista no desenvolvimento dos novos produtos e serviços, no treinamento

da equipe de vendas, no lançamento para os consumidores e no aprendizado.

Depois que seus clientes já compraram, você precisa saber se conseguiu atingir

o objetivo de atender a suas necessidades e desejos. Só assim irá cativá-los e

fazer com que se interessem sempre pelos novos produtos e serviços que você

lançar. Isso gera credibilidade e credibilidade gera fidelidade.

Veja que todos esses erros são fáceis de serem evitados. Mas na correria do

lançamento, muitos gerentes se esquecem de cumprir todas as etapas. E, cada

vez mais, vemos novos produtos e serviços serem um fracasso.

Portanto não se esqueça destes detalhes quando pensar em lançar um novo

produto ou serviço. São aspectos fundamentais que podem minimizar os erros

que se comentem com frequência. Saiba como fazer e também o que não fazer.

Como disse: gerar ideias, produzir e lançar um novo produto não é algo que

possa ser feito de maneira amadora, mas sim com muito planejamento.

86 • capítulo 3

Mais alguns erros em novos produtos:

1. Comerciantes avaliar o ambiente de marketing de forma inadequada. 2.O grupo é

alvo errado. 3.A estratégia de posicionamento fraco é usado. 4 A menos que ótimo

“configuração” de produto ou serviço atributos e benefícios é selecionada. 5.A estraté-

gia de preços questionável é implementado. 6 A campanha publicitária gera um nível

insuficiente de novos produtos / sensibilização novo serviço. 7. Canibalização deprime

os lucros corporativos. 8 Excesso de otimismo sobre o plano de marketing leva a uma

previsão que não pode ser sustentada no mundo real. 9. O plano de marketing para o

novo produto ou serviço não for bem implementado no mundo real. 10. O comerciante

acredita que o novo produto e seu plano de marketing morreu e não pode ser revivido,

quando, na verdade existe o potencial para a ressurreição.

3.7 Produtos de Sucesso

Todos os produtos que fizeram e ainda fazem sucesso no mercado, compar-

tilham algumas características. Parece óbvio, mas uma delas é facilitar a resolu-

ção de problemas do consumidor. Quando uma pessoa compra um produto ou

serviço, na verdade ela está “contratando” este produto ou serviço para resolver

um problema. O caminho do sucesso para as empresas é facilitar a resolução

desse problema que o cliente já está tentando resolver. Em outras palavras, um

produto ou serviço que realiza um melhor trabalho e satisfaz mais às necessi-

dades do cliente ao ser “contratado” obviamente terá mais probabilidades de

sucesso.

Isso significa colocar as necessidades do cliente antes das necessidades da

empresa; a primeira vai resolver o problema da segunda. Tendo consumido-

res, a empresa cresce. E colocar as necessidades dos clientes antes de tudo é: a)

não criar produtos para você e sim para as pessoas e suas necessidades; b) não

pensar em preço somente com base nos seus custos e despesas, mas baseado

na visão do consumidor; c) colocar o produto o mais perto e convenientemente

possível para o consumidor e , por fim; d) comunicar o que o cliente quer ouvir

e não o que a empresa quer falar.

Lembre-se de que não é mais o foco da empresa, nem o foco no cliente, mas

sim o foco do cliente é que vai fazer de um produto novo um grande sucesso e

alavancar os ganhos da empresa. Portanto, quando quiser lançar um novo bem

capítulo 3 • 87

físico ou um novo serviço olhe para fora, para o mercado consumidor e não

para o umbigo da empresa.

Todo produto ou serviço, tem seus motivadores de compra (preço baixo, be-

nefícios ou marca) e barreiras de aquisição (dificuldades de aquisição e uso).

Para se ter sucesso com um novo produto ou serviço, deve-se:

• Aumentar a motivação de compra – Tem que ser mais acessível e tem que

ter melhores características e benefícios.

• Eliminar barreiras de aquisição – Não deve ter custos de adoção, troca

ou adaptação (facilidade de uso) e deve ser fácil de encontrar (facilidade de

aquisição).

Valor do produto

Valor dos serviços

Valor dos funcionários

Valor daimagem

Customonetário

Custo de tempo

Custo de energia física

Custopsíquico

Valor total para o

consumidor

Custo total do

consumidor

Valor entregueao consumidor

Figura 3.4 – O que é valor para o consumidor. Disponível em: http://analgesi.co.cc/html/

t12885.html

Valor entregue ao consumidor – Diferença entre o valor total esperado e o

custo total.

Valor total para o consumidor – Conjunto de benefícios esperados por de-

terminado produto ou serviço.

Custo total do consumidor – Conjunto de custo esperados na avaliação, ob-

tenção e uso do produto ou serviço.

88 • capítulo 3

Valor para o consumidor é a interação entre um objeto ou serviço (um produto) e um su-

jeito (um consumidor). Tal interação sujeito-objeto é relativa em três sentidos: compara-

tiva, pessoal e situacional – 1. envolvem uma comparação entre objetos, 2. variando de

uma pessoa para outra e 3. dependendo da situação em que ocorre a avaliação. O con-

ceito de valor para o consumidor serve de base para as atividades do marketing, para

assegurar o sucesso da estratégia de marketing. O valor advindo dos bens de consumo

surge das ações nas quais o consumidor se envolve: diretamente com o bem consumi-

do, na interação com os demais consumidores e em distintos propósitos de consumo.

Portanto, antes de lançar um produto ou serviço, é preciso:

1. Deixar bem claro qual é o problema que ele vai resolver.

2. Tentar que ele seja mais “amado” e melhor percebido do que o do

concorrente.

3. Tentar fazer com que crie mais benefícios.

4. Diminuir os incômodos de troca, adoção ou adaptação.

5. Tentar fazer com que seja muito mais fácil de adquirir do que o do

concorrente.

Vamos ver alguns exemplos de novos produtos que cumpriram todas as eta-

pas e ultrapassaram as dificuldades para cair no agrado do consumidor. Estes

produtos diminuíram os custos e aumentaram o valor de maneira brilhante,

chegando a soluções simples e muito bem aceitas.

CONEXÃOValor percebido pelo consumidor: Um estudo exploratório em relação às lojas onde rea-

liza compras de alimentos

http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/2282

Mais do que um rol de ideias originais, as empresas mostraram que o foco

do cliente pode significar o sucesso de um negócio. Na maioria dos casos, as

companhias responsáveis pelas inovações se tornaram líderes nesse mercado

capítulo 3 • 89

ATIVIDADES01. Em relação à decisão do mix de produtos, existem quatro dimensões importantes co-

mente sobre elas.

• Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de produto que a empresa ofe-

rece.

• Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são oferecidas em cada linha de

produto.

• Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.

• Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas de produtos estão ligadas

quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a algum outro

critério. Quanto à consistência, podemos dizer que ela existe nesse mix de produtos, uma

vez que os produtos envolvem bens de consumo não duráveis, alimentícios, e que utilizam os

mesmos tipos de canais de distribuição.

02. Descreva sobre os atributos (características) do produto.

• Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimensões: nível e consistência. No desen-

volvimento de um produto, a primeira coisa que o profissional de marketing tem que fazer é

escolher um nível de qualidade do produto que dará apoio à posição do produto no mercado

-alvo, significando, portanto, qualidade de desempenho. Deste modo, quando se define o nível

de qualidade, deve-se atentar a alguns aspectos como: durabilidade, precisão e facilidade de

manuseio e reparo. Além da definição de nível de qualidade, alta qualidade pode significar

altos níveis de consistência de qualidade, ou qualidade de conformidade, sem defeitos e

consistente na procura de satisfazer o mercado alvo que se propõe atingir.

• Características fundamentais do produto: são características que as empresas adotam em

seus produtos para se diferenciarem frente aos seus concorrentes. Uma das formas de ga-

nhar posição face aos concorrentes é introduzir melhorias no produto e, dessa forma, acres-

centar valor e responder às necessidades dos clientes, antes que os concorrentes o façam.

As empresas devem estar atentas às características que são mais valorizadas pelos clientes;

contudo, cada característica introduzida tem que ser analisada por dois componentes: valor

para o consumidor e custos para a empresa. Características que os consumidores valorizam

muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o aumento de custos que a empresa terá.

• Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor ao cliente é por meio do design

e estilo distintivos do produto. Algumas organizações incorporaram o estilo e design na sua

90 • capítulo 3

cultura organizacional. Todavia, existem muitas organizações que não têm sensibilidade para

o design dos seus produtos, o que faz com que os seus produtos tenham um design comum

aos olhos dos consumidores. Design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo simples-

mente descreve a aparência de um produto. Ao invés do estilo, design é algo que faz parte

do “coração” do produto. Um produto com bom design contribui tanto para a utilidade como

para a sua aparência. Um produto com bom design consegue atrair atenção, aumentar o seu

desempenho, diminuir custos e ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.

03. O que se entende por rotulagem?

O rótulo é o projeto gráfico que compõe a embalagem, podendo ser simples, como uma

etiqueta colada ou um produto visual elaborado. Em muitas categorias, ele contém informa-

ções importantes sobre o produto, sendo em alguns casos, como alimentos ou remédios, por

exemplo, regulamentado por leis específicas.

REFLEXÃOApós ler o texto https://endeavor.org.br/7-cases-inspiradores-de-sucesso/ reflita sobre os

sete exemplos de inspiração e superação que levaram as empresas em questão ao sucesso

LEITURA– Livro: Brandmindset – Fixando a marca. Autor: Duane E. Knapp

O livro explica, por meio de estudos de caso, as etapas do processo que uma organização

deve seguir para tornar-se uma marca genuína na mente dos consumidores.

– Artigos sobre Embalagem: http://www.packing.com.br/

– Cases – Site: http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/CentralCases:

A Embalagem – BOMBRIL

O Desenvolvimento de Marcas Próprias no Brasil – Grupo Pão De Açúcar

capítulo 3 • 91

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASAAKER, D. Como construir marcas líderes. São Paulo: Futura, 2002

ALMEIDA, A.R.M. Material de aula da disciplina Administração Mercadológica do prof. Dr. Ricardo

Almeida, UNIRG, 2008. Disponível em: http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php Acessado em: jan.

2010

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice

Hall, 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

URDAN, F.T.; URDAN, A.T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.

O valor da marca, Revista Isto é, 2005. Disponível em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/410/

negocios/valor_marca.htm Acessado em: jan. 2010.

92 • capítulo 3

Marcas

4

94 • capítulo 4

Depois de discutirmos o desenvolvimento de novos produtos entraremos na

discussão de desenvolvimento de marcas. Mas antes, apresentaremos a defini-

ção de marcas, tipologias e seu desenvolvimento. Posto isso, passaremos para

uma análise sistêmica do assunto, considerando as estratégias adotadas para

marcas.

OBJETIVOS

• Definir marcas;

• Compreender a importância e o que envolve a construção de uma marca;

• Entender o que gera valor em uma marca.

capítulo 4 • 95

4.1 O que é Marca?

Segundo Kotler (2000), marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho,

ou uma combinação deles, que pretende identificar os bens ou serviços de uma

empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los dos da concorrência. Ela é, por-

tanto, a identificação de um produto.

A marca cumpre funções muito importantes tanto para o consumidor como

para o fabricante. Ela resume uma série de informações com as quais o consu-

midor gastou tempo e se esforço para obter, e permite que ele volte e compre de

novo aquilo de que gostou, gerando a fidelização.

De acordo com a lei das marcas comerciais, a empresa adquire direitos exclusivos e

vitalícios sobre o uso do nome de marca. As marcas diferem de outras propriedades

como patentes e direitos autorais, que possuem datas de expiração.

Para o fabricante, a marca permite que seus clientes reconheçam todo o

esforço que ele faz para melhor atendê-lo e permite, ainda, aos canais inter-

mediários, identificar quais fabricantes são mais atrativos para seus clientes,

permitindo oferecê-los com maior frequência.

Uma marca é essencialmente uma promessa da empresa de fornecer uma

série específica de atributos, benefícios e serviços uniformes aos compradores.

E é aí que entra a essência do trabalho de marketing: criar, manter, proteger

e melhorar uma marca. Uma marca pode trazer até seis níveis de significado

(KOTLER, 2000):

1. Atributos: uma marca traz à mente certos atributos. Por exemplo:

a Mercedes sugere automóveis caros, bem construídos, duráveis e de alto

prestígio.

2. Benefícios: os atributos devem ser traduzidos em benefícios funcionais

e emocionais. Por exemplo: o atributo “durável” poderia traduzir o benefício

funcional “não terei de comprar outro carro por muitos anos”; já o atributo

“caro” poderia traduzir o benefício emocional “o carro me faz sentir admirado”.

3. Valores: a marca também diz algo sobre os valores da empresa. Por

exemplo: a Mercedes simboliza alto desempenho, segurança e prestígio.

4. Cultura: a marca pode representar certa cultura. Por exemplo: a

Mercedes representa a cultura germânica – organizada, eficiente, preocupada

com a qualidade.

96 • capítulo 4

5. Personalidade: a marca pode projetar certa personalidade. Por exem-

plo: a Mercedes pode sugerir um chefe decidido (pessoa), um leão poderoso

(animal) ou um palácio austero (objeto).

6. Usuário: a marca sugere o tipo de consumidor que compra ou usa o pro-

duto. Por exemplo: poderíamos esperar ver um alto executivo de 55 anos, e não

uma secretária de 20 anos, usando uma Mercedes.

Os significados mais permanentes de uma marca são seus valores, cultura

e personalidade, pois são eles que definem a essência da marca. Todos os seis

aspectos são muito importantes. A diferença é que valores, cultura e persona-

lidade são aspectos mais abstratos, que levam mais tempo para se construir, e

que estão ligados à imagem da marca. Essência, neste caso está no sentido de

formar a “alma” do produto. Atributos, benefícios e usuários são igualmente

importantes, mas estão ligados aos aspectos específicos do produto e de quem

os usa. Cabe, portanto, ao profissional de marketing, tratar a marca não apenas

como um nome, mas sim desenvolver profundas associações positivas em re-

lação a ela.

Figura 4.1 – Conjunto de marcas famosas.

capítulo 4 • 97

4.2 Valor Patrimonial de uma Marca

Segundo Almeida (2008), criar uma marca, divulgar suas características, forne-

cer informações, tirar dúvidas e oferecer argumentos de que ela é melhor que a

do concorrente, tudo isso leva tempo e dinheiro. O que diferencia uma marca

nova, que está entrando no mercado, de uma marca tradicional, de sucesso e já

estabelecida é o resultado de todos os recursos que foram investidos ao longo

do tempo pela marca estabelecida para que ela atingisse a posição de sucesso

de que desfruta hoje. O valor desta posição atual é denominado Patrimônio de

Marca (em inglês, Brand Equity).

Aferir o real valor patrimonial de uma marca é difícil, pois baseia-se na

lealdade dos consumidores à marca, na importância do nome, na qualidade

percebida e em outros ativos, como patentes, marcas comerciais e canais de

distribuição. O valor de uma marca consiste num importante ativo de qualquer

empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

A tabela 4.1 traz a classificação das 50 marcas mais valiosas do Brasil de acor-

do com o site http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20120427/

marcas-mais-valiosas-brasil-2012/86761.shtml

AS 50 MAIS VALIOSASEVOLUÇÃO DO VALOR DAS MARCAS BRASILEIRAS

POSIÇÃO

MARCAS

US$MILHÕES

VARIAÇÃO %

2009 2010 2011 2011/2010

1 PETROBRAS 9.670 13.421 10.560 -21

2 BRADESCO 7.450 8.600 6.690 -22

3 ITAÚ 6.671 9.600 6.606 -31

4 SKOL 2.722 4.579 4.698 3

5 BANCO DO BRASIL 5.531 8.529 4.574 -45

6 NATURA 3.063 4.612 3.307 -28

7 BRAHMA 1.259 1.996 2.359 18

8 VALE 702 1.949 1.708 -12

9 SADIA 814 1.969 1.496 -24

10 ANTARCTICA 537 801 851 6

11 VIVO 812 857 817 -5

12 PERDIGÃO 1.033 1.959 778 -60

98 • capítulo 4

AS 50 MAIS VALIOSAS13 LOJAS AMERICANAS 428 677 762 13

14 BOHEMIA - - 697 ND

15 IPIRANGA 291 840 670 -20

16 OI 772 708 600 -15

17 CASAS BAHIA 950 969 589 -39

18 TOTVS 323 589 569 -3

19 TAM 348 804 560 -30

20 CIELO 369 640 555 -13

21 MULTIPLUX - 632 519 -18

22 PORTO SEGURO 319 1.350 500 -63

23 MAGAZINE LUIZA - - 479 ND

24 GOL 224 585 450 -23

25 REDECARD 375 617 439 -29

26 NET 442 659 436 -37

27 EXTRA 320 600 420 -31

28 BM&FBOVESPA - 523 386 -26

29 BANRISUL - 344 383 11

30 HERING - 408 351 -14

31 IGUATEMI 170 340 349 3

32 ODONTOPREV - 265 342 29

33 PÃO DE AÇUCAR 217 391 332 -15

34 UNIÃO - - 322 ND

35 EMBRATEL 401 379 318 -16

36 ANHANGUERA 257 532 318 -40

37 AMIL 155 386 295 -24

38 LOJAS RENNER 185 386 292 -24

39 MRV 171 457 266 -42

40 MARISA 192 277 258 -7

41 DURAFLOOR - - 249 ND

42 AREZZO - - 236 ND

43 GERDAU 170 285 232 -19

44 DROGASIL 172 366 219 -40

45 SWIFT 283 304 217 -29

46 HAVAIANAS 178 331 216 -35

47 DECA - - 215 ND

48 PDG REALTY 183 317 200 -37

49 LOCALIZA 151 263 187 -29

50 RIACHUELO - 337 185 -45

FONTE: BRANDANALYTICS/MILLWARD BROWN. TEXAS CAMBIAIS UTILIZADAS NA PESQUISA: R$1 = U$$ 1,75 (2009). U$$ 1,66 (2010) E U$$ 1,88 (2011)

Tabela 4.1 – As marcas brasileiras mais valiosas.

capítulo 4 • 99

Aaker (2002) propôs um teste para avaliarmos o patrimônio de marca e o seu

grau de fidelidade: quanto maior a porcentagem de clientes que se enquadram

nos grupos 4 e 5, maior a fidelidade e o patrimônio de marca.

• Grupo 1 – os clientes trocam de marca, principalmente por razões de

preço;

• Grupo 2 – os clientes estão satisfeitos e não pensam em mudar de marca;

• Grupo 3 – os clientes estão satisfeitos e pensam nos problemas que terão

que enfrentar se tiverem que mudar de marca;

• Grupo 4 – os clientes valorizam a marca e a consideram parte de sua vida;

• Grupo 5 – os clientes são devotos à marca.

O alto valor patrimonial confere a uma empresa muitas vantagens

competitivas:

• a empresa terá os custos de marketing reduzidos devido à conscientiza-

ção e à fidelidade do consumidor em relação à marca;

• a empresa terá mais poder de negociação com os distribuidores e varejis-

tas porque os consumidores esperam que eles tenham a marca;

• a empresa pode cobrar um preço maior do que o de seus concorrentes

porque a marca tem maior qualidade percebida;

• a empresa pode lançar extensões de linha mais facilmente porque o nome

da marca possui alta credibilidade;

• a marca oferece à empresa certa defesa contra a concorrência por preço.

Para que a marca mantenha o seu valor, é preciso investimento contínuo em

pesquisa e desenvolvimento, publicidade habilidosa e excelente atendimento

ao varejista e ao consumidor.

100 • capítulo 4

4.3 Decisões Estratégicas de Marca

O estabelecimento de marca traz desafios para a empresa. A figura 4.2 mostra

as principais decisões de marca.

Escolha do nome de marcaSeleçãoProteção

Patrocínio de marcaMarca do fabricante

Marca própriaLicenciamento

Marca combinada

Estratégia de marcaExtensões de linha

Extensões de marcaMultimarcas

Novas marcas

Figura 4.2 – Principais decisões de marca. Fonte: Kotler e Armstrong (2003).

Escolha do nome da marca

Quanto ao nome de um produto, seguem algumas dicas (ALMEIDA, 2008):

1º) O nome pode estar relacionado a uma pessoa, a uma localidade, à quali-

dade ou a um estilo de vida, ou então inventar um nome artificial.

2º) Ele deve sugerir algo a respeito dos seus benefícios ou sugerir suas qua-

lidades, como ação ou cor; deve ser fácil de pronunciar, de reconhecer e de

lembrar (nomes curtos ajudam); deve ser inconfundível e não deve apresentar

significados negativos em outros países e línguas.

• No estabelecimento do nome de marca, podemos ter quatro estratégias

básicas (ALMEIDA, 2008):

• Nomes individuais – as linhas de produtos são lançadas com nomes inde-

pendentes, para que não haja interação entre eles. É o caso, por exemplo, dos

relógios Pulsar, de preços mais populares, que não afetam a marca tradicional

Seiko, da mesma empresa.

• Nomes de família abrangentes – toda a linha compartilha uma marca co-

mum, como as sopas Knorr. Isso permite que novos tipos de sopa lançados pela

empresa já desfrutem de um certo conhecimento no mercado.

capítulo 4 • 101

• Nomes de família separados – são desenvolvidos nomes específicos para

cada linha de produto, de acordo com suas características ou de seus públicos-

-alvo. A Multibras, por exemplo, possui a marca Cônsul para refrigeradores em

mercados mais populares, a marca Brastemp está posicionada para os merca-

dos de qualidade com preço justo e a marca Whirlpool para os refrigeradores

premium.

• Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de pro-

dutos – trata-se da associação do nome da empresa a um nome de marca para

cada produto, pela qual o nome da empresa legitima o novo produto e o nome

individual o identifica. É o caso, por exemplo, da Kellogg’s, que possui o seu

nome nos produtos: Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Corn Flakes.

Patrocínio de marca

O fabricante tem quatro formas quanto ao patrocínio da marca (KOTLER,

ARMSTRONG, 2003):

• Marca do fabricante – o fabricante é criador e dono da marca. Nessa ques-

tão, o fabricante precisa decidir se adotará uma marca da empresa para todas

as linhas (marca única ou marca corporativa) ou uma marca específica para

cada linha de produto.

Se o fabricante adotar uma marca da empresa para todas as linhas, seria

uma marca corporativa que identifica todos os seus produtos. A grande vanta-

gem é que, ao criarmos uma marca de sucesso, podemos lançar novos produtos

com maior rapidez, maior aceitação, menores investimentos e riscos, já que o

cliente conhece e aprecia a marca e está disposto a dar credibilidade aos novos

lançamentos. O valor de marca, construído com a primeira linha de produto, é

alavancado para o novo lançamento. A grande dificuldade a ser enfrentada é o

risco de acontecer um problema sério com um produto de uma linha, que pode

se espalhar por outros, mesmo que não tenham associação direta. Por exem-

plo: um problema de qualidade no leite Parmalat pode ter consequências sé-

rias para o molho de tomate Parmalat. O mesmo problema pode ocorrer se for

utilizada a marca de um canal intermediário.

No outro extremo, se o fabricante criar uma marca para cada produto ou

linha de produto (marcas múltiplas), pode-se evitar que problemas de uma li-

nha possam contaminar outra. Há a vantagem de construir a nova imagem de

marca com base nos atributos mais adequados ao seu mercado-alvo, focando

102 • capítulo 4

melhor o esforço de marketing. Mas o valor de marca terá que ser construído do

zero, o que provavelmente custará mais e levará mais tempo. Exemplo: a Grand

Metropolitan é uma grande multinacional praticamente desconhecida, que

tem como estratégia trabalhar apenas suas marcas individuais, como vodka

Smirnoff, sorvetes Häagen-Dazs, tequila Jose Cuervos e bitter Cinzano. Quando

o bitter Cinzano apresentou desempenho inferior ao desejado, a marca foi ven-

dida, sem que a imagem das demais marcas fosse afetada (ALMEIDA, 2008).

CONEXÃOQuer saber mais sobre marca própria? Visite o site:

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marcas_proprias_um_estudo_sobre_a_

gestao_de_marcas_proprias_no_Varejo.htm e leia o artigo: Marcas próprias: um estudo so-

bre a gestão de marcas próprias no varejo.

MARCA PRÓPRIA

um número crescente de varejistas e atacadistas tem cria-

do marcas próprias, como o caso da linha Good Light, que

representa 10% das vendas de todos os itens diet da rede

Pão de Açúcar.

MARCA LICENCIADA

significa que o fabricante concedeu a licença de exploração

de uma marca a uma empresa, mas tendo essa empresa que

pagar royalty1 e outras despesas.

• Marcas combinadas – consiste no uso de uma marca por duas companhia

diferentes no mesmo produto. Trazem duas ou mais marcas conhecidas, quan-

do uma reforça e recomenda a outra. É o caso, por exemplo, das lava-louças

Brastemp, que já vêm com o sabão em pó para lava-louça da marca Sun, ou do

sorvete McDonald’s, que usa o Chocolate Nestlé.

1 Royalty = uma importância cobrada pelo proprietário de uma patente de produto, serviço ou marca para permitir seu uso ou comercialização.

capítulo 4 • 103

Estratégia de marca

Para concluir as decisões de marca, basta estabelecer sua estratégia. Para

isso, a empresa pode trabalhar com quatro opções básicas (ALMEIDA, 2008):

EXTENSÃO DE LINHA:

o uso da mesma marca em novas versões (tamanhos, sabores)

do mesmo produto básico. A linha Clight, por exemplo, está lan-

çando novos sucos com sabores manga e pêssego com fibras.

EXTENSÃO DE MARCA:

é o uso da mesma marca para produtos diferentes, como por

exemplo, o uso da marca de chuteiras Adidas para a nova linha

de desodorantes Adidas.

MULTIMARCA:é o uso de novos nomes de marcas na mesma categoria de pro-

dutos, como no caso da Procter & Gamble, que possui nove mar-

cas diferentes de sabão em pó.

NOVA MARCA:

é o uso de uma nova marca em uma nova categoria de produto.

A empresa Reckitt Benckiser, por exemplo, optou pela marca

Bom Ar para purificadores de ar e Veja Multiuso para líquidos

para limpeza, além de outras marcas, como Veja, Lysol, Poliflor,

Rodasol, Harpic e Passe Bem.

4.3.1 Marcas próprias e marcas do fabricante

Segundo Parente (2000) a diferença entre marca de fabricante e marca própria

está no fato da marca de fabricante ser de uso e posse dele, ou seja, do proprie-

tário, no caso o fabricante, podendo ser vendida por varejistas ou atacadistas.

Enquanto a marca própria é possuída ou controlada por meio de direitos de

contrato, por uma empresa varejista, um grupo filiado de varejistas ou uma or-

ganização compradora. Embora a fabricação esteja associada ao fabricante, os

direitos de propriedade e uso dos produtos são transferidos para os varejistas,

que se encarregam de gerenciar o produto com sua própria marca, vendendo-o

exclusivamente em suas empresas.

104 • capítulo 4

A evolução do comportamento dos consumidores, que estão mais sensíveis

ao preço e mais atentos à equivalência na qualidade dos produtos, foi um impor-

tante fator impulsionador da estratégia de marcas próprias (KOTLER; KELLER,

2006). Mesmo porque, os fabricantes de marcas tradicionais enfraqueceram o

valor de suas marcas ao reduzirem seus investimentos em marketing e ao dis-

seminarem amplas extensões de marcas e linhas de produtos. Isso provocou a

distorção no conceito de suas marcas. Dessa forma, os problemas ocorridos no

gerenciamento da marca de muitos fabricantes, possibilitou aos varejistas a im-

plementação efetiva da estratégia de marcas próprias. A marca própria propiciou

ao varejista maior controle sobre o composto mercadológico, incluindo qualida-

de do produto, preço e promoção (CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2000)

4.4 Atividades da gestão da marca

A gestão da marca ou o branding, envolve atividades importantes que são:

Arquitetura da marca – são as marcas dentro da carteira de uma empresa.

Existem três tipos de sistemas de arquitetura da marca – 1. Monolítico, em que

o nome da empresa é usado em todos os produtos e serviços oferecidos pela

empresa (TAM linhas aéreas, TAM viagens, TAM cargo); 2. Endossado, em que

todas as submarcas estão ligadas à marca corporativa por meio de endosso ver-

bal ou visual (Nescau é da Nestlé) e, por fim, 3. Independentes, onde a marca

corporativa opera meramente uma holding e cada produto ou serviço é identifi-

cado separadamente. Muitas vezes nem sabemos qual é a holding de tal marca.

Associação da marca – os sentimentos, conhecimentos e crenças que os

consumidores e os clientes têm sobre uma marca. São associações que deri-

vam ou são resultados de experiências de contato do sujeito com a marca e que

devem ser consistentes com a proposta de posicionamento dela. É a base de

diferenciação para com os concorrentes.

Compromisso marca – é o grau em que um cliente tem o compromisso com

uma determinada marca na medida em que é provável que recompre ou reutili-

ze esta mesma marca no futuro. O nível de compromisso indica o grau em que

a marca está protegida do ataque dos concorrentes.

Lucros da marca – a participação que uma marca possui no fluxo de caixa de

uma empresa e que pode ser atribuído somente a ela.

capítulo 4 • 105

Brand Equity – a soma de todas as qualidades distintivas de uma marca,

oriundas de todas as partes interessadas, que fazem a marca valorizada. É o va-

lor adicional que influencia na forma como o consumidor pensa, sente e age

em relação à tal marca, ao seu preço e a lucratividade que ela proporciona à

empresa, (AAKER, A., 2002, p. 125) .

Equídade damarca

Flidelidade àmarca

Conscientizaçãoda marca

QualidadePercebida

Associaçõescom a marca

Outrosrecursos

patenteadosda marca

Figura 4.3 – Componentes da equidade da marca. Fonte: Aaker (1998).

Experiência da marca: é como o consumidor vive a marca, isto é, como a ex-

perimenta no dia a dia. A experiência da marca tem relação com o atendimento,

com o ambiente da loja onde ela é encontrada, com a sua percepção pela socie-

dade em que vive o sujeito que a comprou e usa.

Extensão da marca: é a aplicação da marca em outros setores, ou seja, em

diferentes produtos que levam a mesma marca. Até onde ela pode chegar é a

grande questão da extensão da marca.

Licenciamento da marca: outros produtos ou serviços podem licenciar

uma marca e usá-la num novo produto. A empresa que busca essa licença quer

agregar valor da marca aos seus produtos. Exemplo: a Tilibra licencia a marca

“Turma da Mônica” que é uma marca de Mauricio de Souza, assim como maçãs

também licenciam esta mesma marca para vender mais. A empresa que licen-

ciou paga royalty para a cedente da marca.

Personalidade da marca: consiste em criar e associar traços de personalidade

humana ás marcas, como uma forma de alcançar a diferenciação tão desejada.

Posicionamento da marca: que nada mais é do que a posição de destaque

que a marca adota em seu ambiente competitivo para assegurar que os indiví-

duos do seu mercado-alvo identifiquem sua marca como única e diferente das

outras. O posicionamento envolve a manipulação cuidadosa de todos os ele-

mentos do mix de marketing.

106 • capítulo 4

CONEXÃOGestão de marcas como diferencial competitivo: onde o gerenciamento de marca pode

ajudar a mudar as tristes estatísticas de mortalidade das MPE no Brasil. De Alexandre

Lima. Endereço: http://www.logo.ufsc.br/artigos/04%20%20Gest%C3%A3o%20de%20

marcas%20como%20diferencial%20competitivo.pdf

4.4.1 A gestão da marca internamente

Para poder ter uma marca eficaz, ou seja, que cumpra todas as promessas e

entregue valor para o cliente, a gestão do branding deve chegar a cada canto e

recanto da organização e somente depois disso, a cada interação com o cliente.

Se você tem uma marca forte, a recepcionista, o porteiro, a secretária, a telefo-

nista, o atendimento e todas as pessoas que nela trabalham sabem seus valores

centrais e estes valores guiarão o seu comportamento no dia a dia.

Como resultado, eles, como qualquer outro representante da sua empresa,

proporcionarão uma experiência de marca consistente a todos os clientes que

encontram e mesmo a conhecidos. E, como resultado, seus clientes realmente

começarão a associar seus produtos e sua empresa com os valores que a orga-

nização aspira.

Não se esqueça de adicionar valor a cada ponto de contato. Cada vez que a sua em-

presa entrar em contato com o cliente deve enriquecer a experiência para ele. Pode

ser um simples e-mail que tenha algo interessante e relevante para compartilhar com

ele. O consumidor vai criar uma imagem positiva na mente da sua marca. Um simples

telefonema, um cartão de aniversário ou mesmo um parabéns pelas redes sociais ajuda

a construir sua marca.

Por isso mesmo a sua marca deve ser simples e representar claramente os va-

lores. Não adianta criar marcas complicadas com aplicações difíceis só porque

uma agência desenvolveu. É melhor ser simples de aplicar, de falar e que tradu-

za de forma clara e objetiva. A marca precisa ser entendida pelos colaboradores

para ser passada para os consumidores. Marcas não podem ser complexas no

capítulo 4 • 107

seu entendimento, devem transmitir tudo em poucas palavras para que todo

mundo, de todos os níveis possa entender.

O esquema a seguir representa muito bem o processo de construção e ge-

rência de uma marca, que deve partir do microambiente em direção ao macro-

ambiente e não ao contrário como normalmente é feito.

Pública Interno Clientes Comunidade SociedadeMICRO AMBIENTE MACRO AMBIENTE

PERCEPÇÃO DE MARCA

Figura 4.4 – A percepção da marca.

A marca e sua gestão devem estar ligadas à missão, a visão e aos valores da

empresa, porque ela representa essas declarações que foram feitas no planeja-

mento estratégico.

A missão está centrada nos objetivos da empresa, o que ela representa e

quer ser vista pelo mercado, pela sociedade e pelos consumidores e clientes,

visão se concentra em metas a serem alcançadas. Obviamente, isso tudo tem

que estar intimamente ligado com a promessa de marca, seria incoerente se

não fosse assim. E os valores da organização devem nortear esta marca e com-

plementar além de apoiar a personalidade dela.

Sabendo disso, a criação e gestão da marca devem ter início no planejamen-

to estratégico da empresa e não na cabeça de um publicitário que fará certa-

mente algo desconexo ou fora de contexto da realidade da empresa e suas pro-

posições. A agência criará a marca a partir das declarações de missão, visão e

108 • capítulo 4

valores da empresa. Isso vale para a marca da empresa, assim como de todos os

seus produtos.

Mas existem obstáculos na construção da marca internamente, porque como

esperar que os colaboradores da empresa apoiem iniciativas de gestão de marca

quando eles não entendem o valor do gerenciamento de marcas ou marketing?

Existem algumas recomendações de Aaker (2002, p 108) que devem ajudar:

• a influência dos líderes do setores que conversarão com os colaboradores

sobre o processo e sua importância para a empresa;

• conte com a ajuda de especialistas em marca para fazer palestras para to-

dos os departamentos.

• fornecer estudos de caso para gerentes que estejam fazendo pós-gradua-

ção ou seus colaboradores que estejam fazendo seus TCCs;

• convidar os altos executivos para ajudar a resolver problemas de gestão da

marca. Apelar para os seus egos e sua propensão a mentor. (Eles vão ser muito

mais comprometidos com a solução, se ajudar a criá-la.);

• use de maneira intensa a comunicação e educação em todos os meios in-

ternos de comunicação;

• identifique os defensores da marca em toda a organização e os faça de

influenciadores;

• trabalhe com RH para integrar o módulo de construção de marca em uma

variedade de classes de funcionários.

Estas são algumas formas que ajudam as empresas a fazerem o trabalho de

marca internamente. Mas não imagine que é fácil e rápido, muito pelo contrá-

rio, leva tempo, pois é um processo educativo e por isso necessita, como todo

aprendizado de repetição das mensagens, de forma diferente, mas com o mes-

mo conteúdo sempre.

Alguns dos problemas que as empresas encontram ao tentar empregar um

programa de gestão da marca são (AAKER, 2002. p 112):

• a alta administração não é focada na marca, apenas nos lucros;

• a alta administração pensa em termos de curto prazo e a gestão da marca

é um processo de longo prazo. Então como fazer para que eles mantenham os

orçamentos ao longo do tempo e entendam isso como investimento?

• muitos desses administradores não compram a ideia e o conceito de ad-

ministração da marca;

capítulo 4 • 109

• as empresas são muito fragmentadas em setores e têm alta resistência às

mudanças;

• a cultura organizacional geralmente não reforça a marca;

• a mensagem da marca é apenas uma dentro da organização e fica difícil

mostrar sua importância.

Segundo Aaker (2002. p 112), para criar as mudanças necessárias e inserir o

conceito e a importância da administração da marca, deve-se:

1. a missão, a visão e os valores corporativos devem ser congruentes com

a essência da marca e sua promessa;

2. o processo de planejamento da marca e sua gestão devem estar atrela-

dos com o planejamento estratégico do negócio;

3. a cultura corporativa e os comportamentos exigidos devem apoiar a es-

sência da marca, sua promessa e personalidade;

4. o recrutamento de pessoas para trabalhar na empresa deve ter como

base a promessa da marca;

5. os meios e veículos internos devem sempre comunicar o posiciona-

mento da marca e suas estratégias para que todos estejam cientes e imbuídos

da construção de uma marca;

6. a alta administração tem que apoiar incondicionalmente e partici-

par da gestão da marca dando exemplo para os colaboradores e opinando na

estratégia;

7. deve haver avaliação do desempenho sobre como os indivíduos estão

entregando a marca, isto é, agindo como parte dela que são.

8. criar programas de incentivo de recompensa e reconhecimento pre-

miando e reconhecendo as pessoas ou colaboradores que promovem a marca

e seus objetivos.

4.4.2 A gestão da marca externamente

Uma marca não é algo criado por um designer ou uma agencia de propaganda,

que foi orientada por um profissional de marketing da empresa. O símbolo,

que é o resultado dessa orientação é somente uma pequena parte do branding.

A marca é construída, como disse de dentro para fora, mas com a intenção de

atingir de maneira correta a percepção dos consumidores sobre os produtos,

serviços ou mesmo as próprias organizações. (BEDBURY, Scott, 2002). Lem-

brando que ela também deve ser lucrativa.

110 • capítulo 4

Assim, fica claro que a marca deve estar dentro das empresas, na ação dos

colaboradores e também nas ruas, nas casas, nas escolas, jardins em todos os

lugares onde as pessoas possam vê-la e tê-la como parte da sua vida

A American Marketing Association (A.M.A. dictionary, 2012) mostra que

branding não é somente diferenciação ou fazer com que o consumidor escolha

uma marca preterindo outra, mas é fazer com que um futuro ou potencial con-

sumidor perceba tal marca como uma solução ideal para seus desejos e neces-

sidades de compra e consumo.

Hoje é indiscutível que uma marca represente para a empresa ou a organiza-

ção que a detêm, um valor considerável podendo verdadeiramente ser conside-

radas um ativo dessas entidades, como um edifício ou um executivo de topo. As

marcas hoje estão em toda a parte e fazem parte da realidade empresarial. Mas

geri-las não é tarefa fácil (PME negócios, 2009).

As principais características que devem ser gerenciadas numa uma marca

segundo Kotler (2008) são: um signo distintivo. Numa primeira aproximação,

a marca é o que permite identificar um produto ou serviço: é o seu nome co-

mercial. Como tal, é propriedade da empresa que a criou, está protegida pela

lei e deve distinguir o produto ou mesmo a empresa de outros, no sentido de

ser única e carregar valores únicos. Uma identidade: mais do que um nome, a

marca, se for eficaz, transmite toda uma série de valores e conceitos tornando-

se assim um símbolo de uma geração ou mesmo de uma época. Um ativo: Já é

reconhecido que uma marca forte representa um valor para a empresa que a de-

têm. Trata-se de valor monetário. Ainda que este valor não venha expresso nas

contas financeiras das empresas, é um montante a ter em conta quando, por

exemplo, a empresa é adquirida por outra. As marcas hoje em dia, muitas vezes

valem mais do que todos os bens físicos que a empresa possui como prédios,

máquinas e equipamentos.

Num mundo globalizado e cheio de produtos e serviços, nos pontos de ven-

da ou na internet, a grande vitrine mundial fica muito difícil construir uma

marca que rompe a mesmice e encontra um lugar ao sol, num monte de ima-

gens e mensagens que são passadas para os consumidores todos os dias. É

uma enxurrada de commodities (marcas comuns e iguais, sem valor agregado).

Neste aspecto, estratégia de marca é como criar uma história, um mito que as

pessoas se lembrem e sejam importantes em suas vidas. Estas mesmas pessoas

não compram produtos, nem serviços em si, compram personalidades e signi-

ficados associados à história de um produto. E elas só encontram significado

em marcas com personalidade.

capítulo 4 • 111

Vale a pena investir e gerenciar uma marca que ao longo de sua vida toque

os sentimentos do seu segmento-alvo pretendido, de maneira que transcen-

da as características e benefícios funcionais e racionais associados ao uso do

produto.

Segundo Kotler (2008), as marcas mais fortes do mundo possuem dez carac-

terísticas em comum que são:

1. a marca se destaca por oferecer os benefícios que os consumidores real-

mente querem. Isso significa ser implacável na experiência da marca;

2. a marca se mantém relevante. Para isso é preciso estar das tendências

de mercado e das novas preferências dos clientes;

3. a estratégia de determinação de preços se baseia nas percepções de va-

lor por parte do cliente. O preço que você estabeleceu tem relação com a impor-

tância que o cliente ou consumidor da para a sua marca?

4. a marca é devidamente posicionada. Deve-se estabelecer pontos

de diferença relevantes para o consumidor na diferenciação que gerará o

posicionamento;

5. a marca é coerente. É preciso emitir mensagens de comunicação condi-

zentes com o posicionamento da marca;

6. o portfólio e a hierarquia da marca fazem sentido. A marca corporativa

deve ser capaz de criar uma marca guarda-chuvas e a coesão entre todas as mar-

cas do portfólio de produtos;

7. a marca deve utilizar e coordenar um repertório completo de atividades

de marketing para construir o brand equity. Deve-se aproveitar as capacidades

exclusivas de cada opção de comunicação, garantindo, ao mesmo tempo, que o

significado da marca, seja representado com consistência;

8. os gerentes da marca têm que entender o que a marca significa para

todos os consumidores. Saber tudo o que eles e mesmo aqueles que não conso-

mem seu produto ou serviço pensam da marca é fundamental para sua gestão;

9. as marcas recebem apoio adequado e frequente? Antes de modificar

um programa de marketing deve ser feita uma análise do que funcionou e o

que não funcionou. A pesquisa pode fazer isso;

10. a empresa deve monitorar as fontes de brand equity. Verificar todos os

aspectos da arquitetura da marca, do seu posicionamento é essencial para a

sobrevivência dela.

112 • capítulo 4

CONEXÃOVeja a história da gestão da marca em: http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/

nike-just-do-it.html. Acesso em 13/12/2011

4.5 A escolha dos elementos da marca

Os elementos da marca são aqueles recursos próprios dela que servem para pri-

meiro identificá-la e depois diferenciá-la dos seus concorrentes diretos. A gran-

de maioria das marcas que são consideradas fortes usam diversos elementos

de marca, na grafia da logo, no slogan, na parte sonora e daí em diante. Esses

elementos devem ser escolhidos não de forma aleatória, mas para construir o

máximo de brand equity possível.

Um elemento de marca que traz contribuição efetiva para a sua construção

é aquele que faz com que o consumidor faça associações positivas através dele.

Por isso é preciso ter critérios para a escolha dos elementos da marca.

Critérios de escolha do elemento de marca:

1. Ser memorável – com que facilidade o elemento da marca é lembrado e

reconhecido (OMO, Apple).

2. Ser significativo – o elemento da marca deve ser digno de crédito e tam-

bém sugestivo para a categoria de produto em que ele se encontra (Bom Ar /

Sempre livre).

3. Desejável – o elemento de marketing deve ser cativante, isto é, desejável

visualmente, oralmente entre outros aspectos (Pizza Sadia).

4. Transferível – o elemento da marca pode e deve ser usado para novos

produtos da empresa, na mesma ou até em outra categoria (Dove).

5. Adaptável – o elemento da marca deve poder ser modificado ou melhor,

modernizado com o passar do tempo. Mas é preciso tomar muito cuidado com

mudanças bruscas que o consumidor estranhe e deixe de comprar o produto

(Maisena / leite Moça).

6. Protegido – o elemento da marca deve ser protegido juridicamente

para a empresa não incorrer no perigo de perdê-lo ou de vê-lo associado a outra

marca.

capítulo 4 • 113

Os gerentes de marca têm muitas opções de elementos para agregar à sua

marca e deve escolher aquele que preenche todos os critérios e que combine

com a estratégia proposta. Quanto mais elementos, melhor, porque poderão

ser usados separadamente desde internamente (personagem), até o ponto de

venda (cheiro) e nas campanhas (porta voz).

Para a escolha dos elementos, as empresas contratam outras especialistas

em pesquisa de marketing para desenvolver e testar os nomes e todos os outros

elementos que comporão a marca. Os procedimentos de pesquisa de elemen-

tos incluem testes de associação (que imagem lhe vem à mente quando...?),

testes de compreensão (qual a facilidade de entender e pronunciar o nome da

marca?), testes de memória (o nome e outros elementos são lembrados facil-

mente?) e ainda testes de preferência (quais os elementos preferidos?)

Os elementos da marca devem ser facilmente reconhecidos e lembrados

também. Aqueles que são memoráveis e encantam o público-alvo privilegiam

a empresa detentora de uma diminuição enorme na verba de comunicação e

não precisam ficar explicando o elemento a todo momento, basta apresentá-lo

para as associações positivas aparecerem. Aliás, basta uma forma, uma cor, um

cheiro ou som que o consumidor vai lembrar da marca instantaneamente.

As diferentes associações que surgem dos elementos da marca também

exercem um papel fundamental no brand equity, pois o nome não é o único

elemento da marca importante como algumas empresas ainda pensam.

4.6 Características das marcas de valor

Para King (1973), uma marca bem sucedida tem três elementos que a caracte-

rizam: 1. ser relevante para as necessidades e desejos dos consumidores; 2. ter

um conjunto de apelos próprios e únicos e 3. ser coerente.

Nunes e Haight (2003), numa análise feita há 10 anos depois de King, que

você leu acima, afirmam que uma marca de valor é a que tem capacidade de

reter os clientes atuais e aumentar a sua frequência de compra e também que

seja capaz de atrair novos consumidores de maneira consistente, isto é, cada

vez mais. Eles apresentam os itens que caracterizam uma marca de valor:

• ter na empresa produtos e serviços que tenham qualidade e desempenho

condizentes com o que os consumidores do segmento querem;

114 • capítulo 4

• ser lembrada pelos seus consumidores e também os consumidores

potenciais;

• possuir diferenciais e consequentemente benefícios fortes para o seu

segmento-alvo;

• ser considerada relevante para um grupo de pessoas;

• manter essa relevância por um longo período de tempo (o que significa

adaptar-se á mudanças do consumidor);

• ser considerada melhor do que as demais (a que resolve melhor seus

problemas);

• possuir imagem condizente com a transmitida pela empresa;

• pertencer a um portfólio de produtos que também ajuda a construir a

imagem;

• possuir percepção de qualidade correspondente às expectativas dos

consumidores;

• criar um vínculo de fidelidade com seus consumidores;

• proporcionar lucratividade para a empresa ou para a unidade de negócios;

• possuir valor patrimonial elevado.

Mollerup (2004), outro autor, considera que uma marca de valor deve aten-

der aos seguintes itens:

• visibilidade – ser vista e reconhecida pelos públicos que interessam para

a empresa despertando e mantendo a atenção destes;

• aplicabilidade – poder ser utilizada em todas as aplicações para as quais

foi concebida;

• competitividade – ser única e distinta das marcas concorrentes;

• simplicidade – ser simples no seu conceito, isto é, fácil de ser compreen-

dida pelos seus consumidores;

• chamativa – ter a capacidade de chamar a atenção;

• forte: desfrutar de um certo nível de força no mercado;

• descrição – descrever a identidade e permitir a formação de uma imagem

coerente com a tal identidade que foi descrita;

• atualidade: ser atual, moderna sempre.

• longevidade – ser durável e não efêmera ou passageira;

• ser protegida legalmente – se for a única para a categoria será passível de

registro;

capítulo 4 • 115

• pronunciável – fácil de pronunciar em todos os mercados relevantes para ela;

• sons não verbais – criar associação com sons ou músicas;

• amigável – despertar simpatia nas pessoas para com ela;

• reputação – adicionar valor baseado na reputação da empresa ou do produto.

Kapferer (2004) afirma em seu livro que a marca vai ganhar relevância ao

longo do tempo se conseguir ter um valor tão alto que os consumidores são ca-

pazes de pagar preço mais alto do que pagariam por um produto concorrente,

só por causa da marca.

Martins (1999) apesar de ter escrito muito antes destes autores que foram

apresentados, tem uma visão muito moderna do valor de uma marca. Ele diz em

seu livro que o segredo de uma marca forte é associar à essência do produto a

emoção que já existe no imaginário coletivo. Martins já propunha o que hoje se

fala muito que é a emoção que a marca deve provocar nas pessoas. Para este au-

tor, uma empresa que queira expressar a dimensão emocional da marca deve:

Kapferer (2004) afirma em seu livro que a marca vai ganhar relevância ao longo do

tempo se conseguir ter um valor tão alto que os consumidores são capazes de pagar

preço mais alto do que pagariam por um produto concorrente, só por causa da marca.

Martins (1999) apesar de ter escrito muito antes destes autores que foram apresen-

tados, tem uma visão muito moderna do valor de uma marca. Ele diz em seu livro que o

segredo de uma marca forte é associar à essência do produto a emoção que já existe

no imaginário coletivo. Martins já propunha o que hoje se fala muito que é a emoção

que a marca deve provocar nas pessoas. Para este autor, uma empresa que queira

expressar a dimensão emocional da marca deve:

• Enxergar os consumidores como pessoas que precisam de produtos para

suprir suas necessidades e de experiências para suprir seus desejos. (nesta épo-

ca nem se falava em marketing de experiência, por isso o considero moderno e

com ponto de vista mais avançado que os outros autores)

• Conquistar a confiança dos clientes.

• Fazer parte das aspirações dos clientes, que significa muito mais do que

tonar a marca conhecida.

• Buscar presença emocional da marca.

• Dialogar com o cliente, procurando construir um relacionamento.

116 • capítulo 4

CONEXÃOLeia o Branding 101, um guia básico para gestão de marcas e produtos. Veja no link:

http://www.mundodomarketing.com.br/branding101/Branding%20101.pdf. Acesso em:

02/12/2011

4.7 Posicionamento da Marca

Uma das funções do branding é determinar a estratégia de posicionamento

da marca, que deve equilibrar os dois aspectos de uma marca: o emocional (as

necessidades e expectativas dos consumidores) e o racional (os objetivos do

negócio).

Posicionar é apresentar uma oferta ao mercado-alvo, isto é, seus possíveis

consumidores, de modo que ela seja percebida como um valor adicional às

ofertas já existentes. (KOTLER, 1998).

O posicionamento de uma marca é na verdade um compromisso que a

organização assume consigo mesma e com todos os públicos interessados.

Antigamente, acreditava-se que o alvo do posicionamento era apenas os consu-

midores finais. Mas atualmente esta percepção aumentou e as empresas apren-

deram que precisam se relacionar muito bem com vários tipos de públicos, in-

clusive o interno, sem o apoio, do qual nenhum posicionamento vingará. Não é

a toa que a estratégia de brand equity começa de dentro para fora e atinge todo

mundo.

O compromisso é algo de longo prazo. E tem algumas funções:

1. identificar os objetivos fundamentais de comunicação de uma empresa;

2. definir as impressões que se deseja construir nas mentes de todos os

públicos, provendo sentido na comunicação, de modo que, com o passar do

tempo, a empresa se sustente por um propósito lógico;

3. determinar as bases do modo como a marca quer ser percebida e asso-

ciada pelos públicos escolhidos (prioritários);

4. oferecer diretrizes para os trabalhos de criação (design, naming e pro-

paganda), possibilitando o exercício flexível da criatividade, mas com a devida

atenção aos fatores estratégicos.

capítulo 4 • 117

CONEXÃOFUNDAMENTOS DO POSICIONAMENTO DE MARCAS – UMA REVISÃO TEÓRICA. De

Francisco Antonio Serralvo. Este trabalho acadêmico tem o objetivo apresentar referenciais

teóricos para resgatar as origens do conceito de posicionamento, propondo uma definição

que se aplica ao contexto da administração de marcas. Disponivel em: http://www.ead.

fea.usp.br/Semead/7Semead/paginas/artigos%20recebidos/marketing/MKT65_-_

Posicionamento_de_marcas.PDF. Acesso em 13/11/2011

São cinco as dicas para o posicionamento da marca de Mike Michalowicz

(2010), autor de livros na área.

Saber os valores – a empresa tem que saber seus valores, só então poderá

construir uma a marca baseada nesses valores.

Encontrar um nicho pequeno de mercado – quanto menor o nicho de merca-

do, mais fácil é de se identificar e criar lealdade com o consumidor deste grupo.

Guardar a melhor palavra para o final – a empresa não deve usar termos que

já foram utilizados em propagandas de seu mesmo ramo empresarial, e sim,

procurar encontrar palavras em ramos diferentes ou palavras que o seus com-

petidores jamais usariam.

Repetição, repetição, repetição – consistência é a chave para qualquer mar-

ca de sucesso. Mostrar ao cliente, várias vezes, que seu produto terá entregas e

resultados baseados em seus valores.

Valor agregado = diferenciação – criar realmente diferenciais em relação

aos competidores; para tanto, a empresa deve focar em adicionar valores extras

a seu produto ou serviço.

Depois de definida uma proposta de valor pra a marca, Jayme Troiano pro-

põe que seja definido o posicionamento da marca, que significa construir a sua

mensagem principal ou central, que é a principal ideia que a tal marca quer

transmitir para o mercado e todos os seus públicos pretendidos.

118 • capítulo 4

INVESTIGAR CRIAR E AVALIAR TANGIBILIZAR

Análise de informaçõesprévias, avaliação do

histórico decomunicação de marca,

desk research,realização de pesquisas

de mercado...

A partir da análise das informações coletadas, aTroiano desenvolve, em conjunto com o cliente,alguma alternativas deposicionamento quepodem ser avaliadas

interna e externamente

A Troiano coordena ageração de ideias e

insights para a tangibilização do

posicionamento, assimcomo acompanha e atéavalia a implementação

de todos as ações

Figura 4.5 – O processo de posicionamento da marca da Troiano consultoria. Fonte: http://

www.troianopd.com.br/servicos/posicionamento-de-marca. Acesso em 02/12/2001.

ATIVIDADES

01. Quais são as quatro estratégias básicas ao se estabelecer o nome de marca? Comente.

No estabelecimento do nome de marca, podemos ter quatro estratégias básicas

• Nomes individuais - as linhas de produtos são lançadas com nomes independentes para

que não haja interação entre eles. É o caso, por exemplo, dos relógios Pulsar, de preços mais

populares, que não afetam a marca tradicional Seiko, da mesma empresa.

• Nomes de família abrangentes - toda a linha compartilha uma marca comum, como as so-

pas Knorr. Isso permite que novos tipos de sopa lançados pela empresa já desfrutem de um

certo conhecimento no mercado.

• Nomes de família separados - são desenvolvidos nomes específicos para cada linha de

produto, de acordo com suas características ou de seus públicos-alvos. A Multibras, por

exemplo, possui a marca Cônsul para refrigeradores em mercados mais populares, a marca

Brastemp está posicionada para os mercados de qualidade com preço justo e a marca Whir-

lpool para os refrigeradores premium.

• Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de produtos - trata-se da

associação do nome da empresa a um nome de marca para cada produto, pela qual o nome

da empresa legitima o novo produto e o nome individual o identifica. É o caso, por exemplo,

capítulo 4 • 119

da Kellogg’s, que possui o seu nome nos produtos: Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Corn-

Flakes.

02. Explique as diferenças entre marca combinada e marca licenciada.

Marca licenciada – significa que o fabricante concedeu a licença de exploração de uma

marca a uma empresa, mas tendo essa empresa que pagar royaltye outras despesas.

Marcas combinadas – consiste no uso de uma marca, por duas companhia diferentes, no

mesmo produto. Trazem duas ou mais marcas conhecidas, quando uma reforça e recomenda

a outra. É o caso, por exemplo, das lava-louças Brastemp, que já vêm com o sabão em pó

para lava-louça da marca Sun, ou do sorvete McDonald’s que usa o Chocolate Nestlé.

03. Para concluir as decisões de marca, basta estabelecer sua estratégia. Para isso, a em-

presa pode trabalhar com quatro opções básicas, descreva sobre elas.

• Extensão de linha: é o uso da mesma marca em novas versões (tamanhos, sabores) do

mesmo produto básico. A linha Clight, por exemplo, está lançando novos sucos com sabores

manga e pêssego com fibras.

• Extensão de marca: é o uso da mesma marca para produtos diferentes, como por exemplo,

o uso da marca de chuteiras Adidas para a nova linha de desodorantes Adidas.

• Multimarca: é o uso de novos nomes de marcas na mesma categoria de produtos, como no

caso da Procter & Gamble, que possui nove marcas diferentes de sabão em pó.

• Nova marca: é o uso de uma nova marca em uma nova categoria de produto. A empresa

Reckitt Benckiser, por exemplo, optou pela marca Bom Ar para purificadores de ar e Veja

Multi-uso para líquidos para limpeza, além de outras marcas, como Veja, Lysol, Poliflor, Roda-

sol, Harpic e Passe Bem.

REFLEXÃOVocê como consumidor já deve ter de decepcionado com algumas marca. Já parou para

pensar em como a organização está gerindo esta marca? Quais são os erro internos e ex-

ternos que cometeram? Faça uma análise desta marca e da situação em que o fez perder a

confiança nela. Reflita em como a empresa poderia melhorar.

120 • capítulo 4

LEITURAAcesse o link http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/midias-sociais/2012/06/05/os-

atributos-das-marcas-de-sucesso/ e saiba quais são os atributos das marcas de sucesso.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHETOCHINE, G. A derrota das marcas: como evitá-la? São Paulo: Makron Books, 1999. 144 p.

CHURCHILL JUNIOR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2000.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2006.

KUMAR, N.; STEENKAMP, J. B. E. M. Estratégia de marcas próprias. São Paulo: M. Books, 2008.

MARTINS, José M. Martins. A Natureza Emocional da Marca. São Paulo:

Editora Negócio, 1999.

PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.

PEREZ, Clotilde. Signos da Marca: expressividade e sensorialidade. São

Paulo: Editora Thomson Pioneira, 2004.

ROBERTS, Kevin. Lovemarks: o futuro além das marcas. São Paulo: Editora M. Books, 2005

SAMPAIO, Rafael. Marcas de A a Z: como construir e manter marcas de

sucesso. São Paulo: Editora Campus, 2002.

Planejamento de Marketing de Novos

Produtos

5

122 • capítulo 5

Nesse último capítulo trataremos do plano de marketing que é uma ferra-

menta essencial para a colocação de novos produtos no mercado. O plano de

marketing é formado pela junção de várias áreas de marketing, sendo assim

você desenvolverá uma visão sistêmica sobre essa área e por isso esse conteúdo

será apresentado no último capítulo desse livro.

OBJETIVOS

• Plano de Marketing

• Estratégias de inovação

• Fase de desenvolvimento do plano de marketing

capítulo 5 • 123

5.1 Por que planejar?

É inegável que o comportamento dos consumidores mudou muito nas úl-

timas décadas, tendo em vista o leque de escolha de produtos e serviços, seu

comportamento de compra mostra um menor envolvimento e baixa lealdade

às marcas, crescendo a necessidade de se estruturar um plano estratégico de

marketing. Nesse cenário, para garantir a sobrevivência organizacional, o pla-

nejamento estratégico é o processo de produzir estratégias e estruturas que

levam as empresas a construírem vantagens competitivas. A necessidade de

elaborar um plano estratégico está em fornecer um rumo, consistente e conver-

gente às atividades rotineiras da organização, bem como manter homogêneas

as competências necessárias ao bom desempenho organizacional (GIOIA, et al.

2006). É essencial que o planejamento estratégico esteja integrado com toda a

organização e fortemente alinhado com a estratégia organizacional.

No centro da estratégia de marketing está a necessidade de avaliar tanto as

capacidades da organização (forças e fraquezas) quanto o ambiente que ela en-

frenta (oportunidade e ameaças). Pode-se dizer então, que o planejamento bus-

ca responder três perguntas: 1- O que a empresa está fazendo agora? 2- O que

está acontecendo no ambiente? O que a empresa deveria estar fazendo?

Para qualquer estratégia ser eficaz ela precisa estar bem alinhada com as ne-

cessidades e requisitos dos clientes (as condições de mercado no qual é imple-

mentada) quanto os recursos que a organização tem, por fim, o foco central deve

ser o consumidor. Esse ajuste estratégico pode ser observado na figura a seguir.

Necessidade econdições de

mercado

Recursos organizacionais para a implementação da estratégia

Estratégia adaptadaàs necessidade e

requisitos domercado

Estratégia demarketing

Recursosorganizacionais

Recursosorganizacionaisadequados ao

mercado

Figura 5.1 – Ajuste estratégico. Fonte: Johnson e Sholes (1998) apud Hooley, Piercy e

Nocolaud (2014).

124 • capítulo 5

Embora o planejamento estratégico pareça ser um processo simples e gra-

dual, na verdade é uma atividade multifacetada, complexa e transfuncional que

alcança todos os aspectos da vida organizacional. Esse capítulo busca discutir

o planejamento de marketing de novos produtos, para isso será adotado um

plano de marketing genérico que pode ser aplicado em diferentes dimensões,

pequenas e grandes empresas, produtos inovadores ou maduros, serviços ou

produtos e assim por diante.

Um plano de marketing deve ser compreendido no contexto pelo ciclo pla-

nejamento-implementação-controle existente nas organizações, como pode

ser observado na figura a seguir:

Planejamento

Implementação

Ambiente em mudança

Plano de marketing

Análise, recomendações,conhecimento de marketing

Resultados

Controle

Dados dos ambienteseconômico, político,

social, legal, competitivo,tecnológico

Figura 5.2 – Visão sistêmica: planejamento, implementação e controle de marketing.

Fonte: Gioia, 2006.

A fase do planejamento busca minimizar riscos, uma vez que são avaliados

as possibilidades de sucesso ou fracasso das ações de marketing, a base desse

processo são informações vindas do ambiente interno e externo da organiza-

ção. Como produto dessa fase temos o plano de marketing.

Para monitorar o desempenho do produto no mercado, temos o controle que

pode ser verificado por meio da análise do volume de vendas, participações de

mercado, margem bruta e lucro, entre outras. Entre o planejamento e o controle

temos a implementação que é responsável por gerar os resultados de marketing.

capítulo 5 • 125

O dia-a-dia da implementação dos planos de marketing é caracterizado

cada vez mais devido mudanças no comportamento do consumidor, flutuações

na economia, ações de marketing do concorrente, entre outras variáveis. Por

isso a importância de um bom plano de marketing que forneça ao administra-

dor uma visão do todo, permitindo respostas mais rápidas às mudanças do am-

biente (GOIA, et al 2006).

5.2 Estratégias de inovação

Como já dissemos, para definir a estratégia de inovação é necessário articular

tanto o ambiente externo como o interno, enfatizando o acesso ao conheci-

mento organizacional. Com isso, Freeman (1997) apud Tigre (2006) identificou

seis possibilidades de estratégias de inovação. É importante ressaltar, que as

empresas podem escolher diferentes estratégias para seus diferentes segmen-

tos de atividades e mudá-la com o passar do tempo. Os tipos de estratégias são

apresentados a seguir.

I. Estratégia ofensiva

Trata-se de empresas que buscam a liderança tecnológica em determinado

segmento da indústria, são aquelas que introduzem uma ideia ainda não testa-

da no mercado e por isso correm grandes riscos. A empresa precisa contar com

uma boa capacidade criativa e técnica, seja internamente ou através do acesso

privilegiado a laboratórios e centros de pesquisa, recursos esses mais facilmen-

te encontrados em grandes empresas com atividades formalizadas de P&D. No

entanto, as pequenas empresas também podem realizar estratégia ofensiva, es-

pecialmente as novas empresas de base tecnológicas que exploram uma ideia

inédita, bons exemplos são as spin-offs que são originárias de incubadoras uni-

versitárias ou de empresas maiores.

Outra forma de inovar ofensivamente é desenvolver um novo mercado, iden-

tificando soluções particulares para clientes existentes ou potenciais. Nessa si-

tuação a capacidade tecnológica é combinada com o perfil do cliente e das suas

necessidades específicas. Empresas que adotam essa estratégia precisam estar

preparadas para investir em longo prazo e assumir riscos, sem esperar retornos

imediatos. Inovações desse tipo exige o envolvimento não apenas de P&D, mas

de todos os setores da organização.

126 • capítulo 5

II. Estratégia defensiva

A empresa que opta por uma estratégia defensiva não quer correr ser a pri-

meira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos tecno-

lógicos. Organizações com estratégias defensivas esperam para aprender com

os erros dos pioneiros e depois propor uma solução mais segura e completa.

Atenção, pois a intensão não é apenas copiar o concorrente, mas sim superá

-lo, ou seja, oferecendo novas características, ou melhor, design, preço ou de-

sempenho, por isso a capacidade técnica da organização precisa ser tão forte

quanto os da estratégia ofensiva. A opção defensiva pode ocorrer de forma invo-

luntária, diante de rápidas inovações tecnológicas, pois muitas inovações são

superadas pelos concorrentes que introduzem mais rápido em introduzir no-

vos produtos ou serviços no mercado.

III. Estratégia de imitação

Diferente das empresas que adotam uma estratégia defensiva, as empresas

que adotam estratégias imitadora pretende apenas marcar sua presença no

mercado oferecendo um serviço/produto semelhante ao existente. Logo se per-

cebe que ela não aspira ser líder ou ter grandes lucros com introdução de inova-

ções. Esse tipo de estratégia é usualmente adotada por empresas pertencentes

à países em desenvolvimento.

A principal vantagem competitiva dessa estratégia frente as empresas ino-

vadoras é sua possível proximidade geográfica com o mercado, por exemplo,

fornecedores de produtos frescos. A estratégia imitadora pode ser assegurada

quando a organização detém um nicho de mercado, composto por clientes fi-

éis, ou ainda ter acessos privilegiados dos canais de distribuição, por exemplo,

o controle de uma rede de supermercados pode favorecer algum fornecedor em

detrimento do outro ou os mercados que criam marcas próprias de determina-

dos produtos.

Para colocarem a estratégia de imitação em prática a empresa precisa contar

com certo nível de imitação e ter como fonte de tecnologia a obtenção de licenças

de fabricação, a engenharia reversa ou a simples cópia dos produtos existe no

mercado. Empresas de pequeno porte que participam de mercados menos vul-

neráveis a mudanças tecnológicas normalmente adotam a estratégia imitadora.

Por exemplo, as indústrias de confecção, que não podem desenvolver sua própria

coleção, acabam fazendo cópias do modelo original que atendem as classes mais

baixas. Essa estratégia acaba garantindo margens muito apertadas de lucro, pois

produtos sem diferenciação são tomadores de preço estabelecidos pelo mercado.

capítulo 5 • 127

IV. Estratégia dependente

São empresas que assumem um papel subordinado em relação a outras em-

presas mais fortes. Só tomam iniciativa de realizar mudanças em seu produto

ou negócio se for uma demanda explícita de seus clientes ou controladores.

Essas organizações não contam com capacitação própria para alterar seus pro-

dutos/serviços, apenas buscam operaram de forma eficiente. Há basicamente

quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam na estratégia dependente.

(a) Empresas que fabricam produtos para serem comercializados com marcas

de terceiros; (b) Empresas que operam em regime de franquias; (c) Subsidiárias

de outras empresas que mantem controle centralizado sobre as atividades de

P&D; (d) São empresas que adquirem tecnologias de terceiros sem um esforço

próprio de capacitação, por meio de licenças.

V. Estratégia tradicional

A empresa que adota a estratégia tradicional praticamente não muda os

seus produtos ou serviços, influenciada por um mercado que não exige mudan-

ças ou concorrentes não inovadores. Com isso, a organização não conta com

uma capacitação técnica para realizar pequenas mudanças incrementais ou

fazer pequenas alterações no design. Nesse panorama o que é determinante

para a concorrência é o preço, o que leva a um controle rígido de custos e faltam

recursos para atividades cujo retorno ocorre em prazos mais longos, como em

treinamento de pessoal, da modernização produtiva e do desenvolvimento de

novos produtos.

Um tipo particular de empresa que adotam a estratégia tradicional são

aquelas que contam com um produto reconhecido tradicionalmente no merca-

do ou quando são produtos artesanais, como, por exemplo, os doces artesanais

que não possuem mudanças em seu prepara a fim de garantir as características

do alimento. Nesses casos, as inovações adotadas são na gestão da qualidade,

informatização das operações e dos meios de comercialização.

VI. Estratégia oportunista

Essa estratégia está associada a exploração de oportunidades temporárias

ou a determinado nichos de mercado. Sempre existe uma nova oportunidade

empreendedora que não exigem grandes investimentos em P&D. Nessa estra-

tégia, mais importante que a capacitação técnica é a imaginação e o conheci-

mento das necessidades de grupos de consumidores. A estratégia oportunista

128 • capítulo 5

é frequentemente adotada em situações especiais que abrem janelas de opor-

tunidades, como por exemplo vários serviços que surgiram com o advento da

Copa do Mundo no Brasil.

CONEXÃOVocê conhece empresas que surgiram no fundo do quintal e se tornaram uma grande em-

presa. Já ouviu falar da empresa Netshoes? Aproveite que você está estudando inovação em

serviços e leia a reportagem sobre a Netshoes.

http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/65184_A+NETSHOES+ABRE+O+JOGO

5.3 Ciclo de vida do produto e o planejamento de marketing

Um dos conceitos mais simples e úteis para o planejamento de marketing é o

ciclo de vida do produto, que já foi apresentada no capítulo 1. Para estudarmos

essa relação utilizaremos a visão do Gioia et al (2006), observe a figura a seguir

que apresenta o tempo de vida do produto com o volume de vendas.

VendasVolume de

vendas

Tempo

Ciclo de mercadoCiclo de desenvolvimento

Investimento

Lucros

Possívelrejuvenescimento

Intr

oduç

ão

Cre

scim

ento

Mat

urid

ade

Dec

línio

capítulo 5 • 129

Antes de introduzir o produto no mercado, temos a fase chamada de ciclo

de desenvolvimento, no qual temos as ideias básicas, o conceito, protótipos do

produto e teste de mercado. Nessa fase, o fluxo de caixa é negativo onde só há

investimento sem retorno de vendas.

Na fase de introdução do produto são geradas receitas, mas ainda peque-

nas, pois no momento de introdução é necessário fazer altos investimentos em

comunicação e muitas vezes o retorno é ainda baixo. Os canais de distribuição

são desenvolvidos e treinados. Os competidores passam a observar os resulta-

dos da empresa e passam a traçar estratégias para superar o concorrente.

No período de crescimento, deve-se buscar solidificar a posição do produto

no mercado, defendendo os produtos dos demais concorrentes. A comunica-

ção deve ser focada para o reconhecimento e fidelização à marca, não mais à

categoria de produto como um todo, o que implica que seus diferenciais e qua-

lidade percebida já devem estar estabelecidos. Nesse momento o investimento

inicial deve estar sendo amortizado e os lucros investidos em comunicação, ne-

cessária para combater os novos concorrentes do produto.

Na maturidade, como o produto já está disseminado e há diversos com-

petidores, sendo assim, para aumentar a participação de mercado, as vezes, é

necessário até guerras de publicidades e preços. O objetivo então, passa a ser

fidelizar os clientes já existentes. Outra estratégia que pode ser adotada nessa

fase é explorar novos segmentos, lançar versões específicas, ou busca de novos

usos e aplicações de tecnologia nas embalagens ou formulação.

À medida que as vendas declinam, a meta da organização passa a ser não ter

prejuízos financeiros nem danos à marca da empresa. Como estratégia a em-

presa pode diminuir abruptamente os investimentos em marketing ou então

fazê-lo gradualmente. As tomadas de decisão dessa fase deve levar em conta a

velocidade de queda nas vendas, o custo de manter a marca no mercado, assim

como a reação dos clientes fiéis à retirada do produto.

Por fim, é importante dizer que os produtos podem passar por uma última

fase, chamada de rejuvenescimento, retomando uma trajetória de crescimento

nas vendas, por exemplo, pela descoberta de uma nova forma de uso. Para re-

sumir toda essa discussão e apresentar uma análise mais abrangente, porem

concisa, relacionando o ciclo de vida do produto do produto com as estratégias

de marketing observe a tabela 5.2.

130 • capítulo 5

CARACTERÍSTICAS

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas Baixas Crescimento

rápidoMáximas Declinantes

Custos Alto por cliente Médio por cliente Baixos Baixos

Lucros Negativos Em crescimento Altos Declinantes

Clientes Inovadores Adotantes iniciais Intermediários Retardatários

Concorrentes Poucos Em maior número NumerososNúmero em

declínioObjetivo de marketing

Gerar experimen-tação

Maximizar fatia de mercado

Maximizar lucro Explorar a marca

ESTRATÉGIAS

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Produto Produto básicoExtensões de

marcaExtensões de

marcaProduto básico

Preço PosicionamentoPreço de pene-

traçãoAlto valor Preço Baixo

Distribuição Seletiva Intensiva Intensiva Seletiva

Promoção Consciência de

produtoConsciência de

marcaPreferência de

marcaMinimizar

Tabela 5.2 – Fonte: Kotler, 2000.

É importante esclarecer que frequentemente é difícil identificar precisa-

mente em que fase o ciclo de vida o produto se encontra, o que pode acarretar

em um inadequada tomada de decisão de marketing.

5.4 Plano De Marketing

Como já mencionado o plano de marketing pode ser estrutura de diferentes

formas, para fins didático esboçaremos um modelo genérico de plano que

pode ser adaptado à cada circunstância. Sendo assim, segmentaremos em

(GIOIA, 2006):

capítulo 5 • 131

• Sumário executivo;

• Formulação estratégica do negócio;

• Situação atual do mercado;

• Análise de SWOT

• Objetivos e metas de marketing;

• Formulação de estratégia de marketing;

• Programas de ação e alternativas;

• Controle de resultados;

• Anexos.

Discutiremos cada uma dessas fases nas próximas seções.

5.4.1 Sumário executivo

O sumário executivo é um resumo dos objetivos, metas e resultados apresenta-

dos de forma sucinta. Deve ser a última parte do plano a ser redigido, tendo em

vista que condensará as principais conclusões.

5.4.2 Formulação estratégica do negócio

Essa fase é na qual se busca estabelecer os objetivos estratégicos, diretrizes es-

tratégicas e estratégias escolhidas para o negócio a serem alcançados. Essa fase

pode ser iniciada declarando-se a missão, ou seja, o propósito da organização.

O que deve aparecer em uma missão (McDONALD, 2008):

• Papel ou contribuição: Lucro (especificar); Serviço; Busca de oportunidade.

• Definição de negócio: Definir o negócio, de preferência, em termos dos

benefícios que você proporciona ou das necessidades a que satisfaz, em vez de

em termos daquilo que você faz.

• Competências distintas: são os recursos essenciais de habilidades/ca-

pacidades que fundamentam qualquer sucesso que tenha sido obtido até o

momento.

• Indicações para o futuro: O que a empresa fará, o que a empresa poderá

fazer e o que a empresa nunca fará.

É importante garantir a harmonização entre os diversos níveis de planeja-

mento empresarial, evitando a definição de uma estratégia de marketing con-

flitante com a estratégia organizacional.

132 • capítulo 5

5.4.3 Situação atual do mercado

Nessa fase se analisa o ambiente, considerando os aspectos relevantes dos am-

bientes econômicos, político-legal, tecnológico, social e competitivo. Deve-se

levantar detalhes e dados referentes e mercado e a competidores em geral, em

termos históricos, e também fazer projeções de crescimento futuro. Se possí-

vel é relevante fazer levantamos sobre consumo de cliente, por região geográfi-

ca ou por segmentação, taxa de crescimento do mercado, fatia de mercado da

empresa e dos competidores, restrições legais e políticas de regulação (GIOIA,

2006). Em linhas gerais essa fase busca levantar: O que é o mercado, como ele

funciona, quais são os pontos fundamentais de tomada de decisão e quais são

os segmentos (McDONALD, 2008).

5.4.4 Análise de Swot

A análise de Swot é uma extensão natural do item anterior. Uma análise de SWOT

é um resumo da auditoria sob as forças (strenghts) e fraquezas (weaknesses)

relacionadas às oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) externas

(McDonald, 2008). O segredo é resgatar da análise do ambiente suas variáveis

chaves e relacioná-las ao ambiente interno da empresa. Trata-se então de iden-

tificar objetivamente os principais fatores que podem ter impacto sobre o pro-

duto, tanto positivo quanto negativo. Nessa fase também, lança-se mão da ma-

triz BCG já apresentada nesse livro.

5.4.5 Objetivos e metas de marketing

Em função dessa análise a empresa pode estabelecer os objetivos e metas do

produto, tanto quantitativos quanto qualitativos. Lembrando que os objetivos

devem ser desafiadores, mas também realistas e compatíveis com os recursos

financeiros, humanos e tecnológicos (GIOIA, 2006).

capítulo 5 • 133

Um ponto importante a se considerar é que os objetivos de marketing referem-se ape-

nas a produtos e mercados.

“O bom senso confirmará que é somente vendendo algo para alguém que as metas

financeiras da empresa podem ser alcançadas, e que propaganda, preço e nível de

serviço são meios (estratégias) pelos quais podemos fazer isso com sucesso. Portanto,

objetivos de preços, de promoção de vendas, de propaganda e semelhantes não devem

ser confundidos com objetivos de marketing.” (McDonald, 2008)

5.4.6 Estratégia de marketing

É uma fase decisiva no desenvolvimento do plano, trata-se da definição do tipo

e foco das ações de marketing que sejam consistentes com os objetivos propos-

tos. Segundo Gioia (2006) deve-se levar em consideração:

• O mercado é passível de segmentação? O que será considerado para tal

ação: geográficas, demográficas, psicográficas, comportamentais ou uma com-

binação delas? A empresa atuará considerando todo o mercado, alguns de seus

segmentos ou apenas um deles?

• Em função da análise de Swot qual deverá ser o posicionamento estratégi-

co da empresa no mercado? Líder, seguidora ou de nicho?

• Qual a imagem necessária que a marca pretende possuir perante o consumi-

dor final? Qual o posicionamento que ocupará na mente dos seus consumidores?

• Quais são a finalidade básica e as características complementares do pro-

duto, do design, embalagem?

• Podem ser estabelecidos elevados padrões de confiabilidade e design que

serão associados à marca perante o público-alvo?

• Qual é a melhor estratégia de preços para o produto?

• Como será a distribuição do produto: seletiva, exclusiva ou intensiva?

Serão vários níveis de intermediários ou haverá venda direta?

• Qual a melhor composição do mix de comunicação? Haverá ênfase na co-

municação direta ou indireta?

• Qual o nível de serviço requerido para manter os clientes fiéis?

Lembrando que a estratégia deve ser alinhada a fase do ciclo de vida que o

produto está passando.

134 • capítulo 5

5.4.7 Programas de ação e alternativas

Essa fase consiste no detalhamento e na especificação de questões como: pla-

nos de vendas, plano de comunicação ou de mídia, um cronograma geral de ati-

vidades (treinamentos de força de vendas, distribuidores), datas de aprovações

de embalagens e fórmulas, responsáveis e quanto cada item irá custar. Para

garantir o sucesso do projeto é importante que se elabore um plano B, que só

deve ser colocado em prática quando houver a ocorrência de um evento adver-

so, como a entrada de um novo concorrente (GIOIA, 2008).

O plano de comunicação é crucial de para o sucesso da colocação de novos

produtos de mercado e deve considerar:

• A propaganda necessária, em médias específicas;

• Mídias sociais;

• Relações públicas;

• Estratégias de comunicação via internet;

• Publicidade no ponto-de-venda;

• Catálogos;

• Mala-direta;

• Garantias;

• Vendas pessoais;

• Amostras.

Outro aspecto relevante que merece especial atenção é o plano de vendas e

deve considerar os seguintes aspectos (GIOIA, 2006):

• Qual a quantidade de vendedores adequada ao negócio?

• Qual a forma de remuneração mais apropriada para os vendedores? (fixa,

variável ou combinação de ambas)

• Qual será a configuração da carteira de clientes de cada vendedor? Eles

serão divididos por territórios de vendas?

5.4.8 Controle de resultados

O plano de marketing perde todo o sentido se não for realizado um controle

sobre os resultados. Para isso, deve ser elaborado previsões financeiras, apre-

sentando projeções mensais de receitas, custos e margem de contribuição, par-

ticipação de mercado, volume de vendas, eficiência de comunicação, desem-

capítulo 5 • 135

penho de vendedores e canais de distribuição. Feito essa especificação deve-se

estabelecer a frequência que será comparada os dados projetos e os realizados.

5.4.9 Anexos

Esse item é facultativo e contem informações importantes que completam o

conteúdo do plano e justificam as análises e proposições. Exemplos são de-

monstrativos detalhados de gastos mensais com pessoal, resultados detalha-

dos de pesquisas de mercado, custos de desenvolvimento do produto e emba-

lagem, mapas de localização da empresa e da rede de distribuição, modelos

das páginas da internet, questionário da pesquisa de mercado, entre outros

detalhes.

ATIVIDADES01. Depois de estudar todo esse capítulo, você deve ter identificado a importância do plano

de marketing. Sendo assim, qual a importância do plano de marketing e sua relação com o

ciclo de vida do produto.

02. Qual a relação do ciclo de vida com o plano de marketing?

03. As frases a seguir caracterizam mais qual tipo de estratégia de inovação segundo a

classificação de Freeman (1997)?

I. Não quer ser a primeira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos

tecnológicos.

II. Esperam para aprender com os erros dos pioneiros e depois propor uma solução mais

segurar e completas

III. A intensão não é

a) Estratégia ofensiva

b) Estratégia defensiva

c) Estratégia de imitação

d) Estratégia dependente

e) Estratégia tradicional

04. Quais são as fases de desenvolvimento de um plano de marketing?

136 • capítulo 5

REFLEXÃOLeia o seguinte trecho retirado do texto de Clemente Nobrega, publicado na revista Época

Negócios, de outubro de 2009.

Mesmo com o iPhone na cola, o BlackBerry vende e cresce mais em termos absolutos

(cresce o mesmo percentual do iPhone, mas sobre uma base maior). No entanto, as

apostas, segundo a revista Fortune, são de que o iPhone vai ganhar. É que seu modelo

de negócio não depende (só) de um aparelho genial, mas envolve uma rede de desen-

volvedores de aplicações que são baixadas em uma loja virtual (Apple Store). Hoje, há

65 mil ofertas. O BlackBerry somente inaugurou sua loja em abril passado, e “só” com

2 mil ofertas. A Nokia também entrou fraco e tarde. Estão atrasados no modelo, não

nos aparelhos.

A briga será ganha por quem tiver a melhor “arquitetura”: aparelho/rede de desenvolve-

dores/loja virtual. Com o iPod já tinha sido assim: antes dele já havia aparelhos sexy e estilo-

sos, mas ao combinar o iPod com a loja iTunes via acordos com gravadoras (facilitando o ato

de baixar música), criou-se um negócio de US$ 10 bilhões em três anos. Tecnologia bacana

embrulhada num bom modelo é a combinação vencedora. Habilidade em orquestrar redes faz

a diferença para a IBM, o iPhone, o BlackBerry e um monte de empresas de todos os setores.

Foi inovação “em modelo” que fez a fortuna de Wal-Mart, Target e Toyota. Idem para a

SouthWest Airlines, em aviação. Isso sinaliza que inovação em modelo de negócio é mais

importante do que em artefatos tecnológicos. Estudos da Economist Intelligence Unit e da

própria IBM confirmam isso. Lembro Peter Drucker: a mais importante inovação do século 20

não foi antibiótico, computador, telefone ou internet. Foi a que possibilitou que essas tecno-

logias produzissem seus efeitos – a disciplina de gestão. O processo de embutir artefatos em

arquiteturas de negócio novas é mais importante que os artefatos em si. No Brasil, políticas

de fomento à inovação ignoram isso quase totalmente. Inovação, para elas, é artefato, mas é

da inovação em processos e modelos que virá a riqueza.

Não é computador em sala de aula que vai mudar a educação, mas um arranjo que em-

brulhar software educacional (computador) e outros elementos “não sala de aula” em novos

formatos. Não são novos aparelhos de diagnóstico que vão revolucionar a saúde. São novos

arranjos envolvendo atores não médicos, em lugares que não serão hospitais ou consultórios.

capítulo 5 • 137

Todo mundo sabe disso, só falta começarmos a dar mais importância à inovação que real-

mente conta, e capacitar nossos empreendedores em gestão.

Com base no trecho apresentado, reflita sobre outros exemplos de empresas que im-

plementaram um modelo de negócio inovador. Quais são as características desse modelo?

Quais elementos o tornam diferente do que existia no mercado? Que dificuldades a empresa

provavelmente encontrou para colocá-lo em prática? Como você acredita que ela superou

esses obstáculos?

LEITURAO texto a seguir é um trecho retirado da Revista Exame. Não deixe de acessá-lo na íntegra!

Ele está disponível na internet!

Uma usina de inovações

Fonte: HERZOG, A. L. Uma usina de inovações. Disponível em: <http://exame.abril.com.

br/revista-exame/edicoes/0961/noticias/usina-inovacoes-531168?page=1&slug_na-

me=usina-inovacoes-531168>. Acesso em: 08 abr. 2012.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASHOOLEY, G; PIERCY, N; NICOULAD, B. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo.

4 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

McDONALD, M. Planos de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

GIOIA, R (Coord); Luciano C. eta al. Marketing aplicado: o planejamento de marketing. São Paulo:

Saraiva, 2006.

TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,

2006.

138 • capítulo 5

GABARITO

Capítulo 1

01. A

Na fase de desenvolvimento as comunicações nunca são feitas com uso de propaganda

e sim com apoio das matérias por meio de assessoria de imprensa. Como o produto ainda

não foi lançado a empresa não deve fazer propaganda pois isto poderia gerar dois proble-

mas: (a) um concorrente poderia se antecipar no lançamento de um produto similar; (b) os

consumidores ficariam frustrados pois a empresa faz a propaganda mas o produto não está

disponível para aquisição.

02.

Produto A: Fase de declínio do ciclo de vida. A empresa tem que analisar as opções de

manter, modificar ou abandonar o produto. Devem-se manter apenas as variedades de pro-

dutos mais competitivas, abandonan¬do os restantes. A estratégia de distribuição deve ser

bem seletiva, em pontos de venda onde o produto venda bem.

Produto B: Fase de crescimento. A empresa deve colocar ênfase na qualidade, na redu-

ção de custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto para

conquista de share de mercado. A estratégia de distribuição deve estar atenta em procurar

novos canais de vendas e também intensificar a colocação do produto nos pontos de vendas

já existentes, além de melhorar a sua exibitécnica (técnica de expor, dispor e exibir). A redu-

ção dos preços para atrair novos consumidores também é uma estratégia bastante utilizada

nesta fase.

Produto C: Fase de maturidade. Nesta fase a principal tarefa da empresa é tirar clientes

de outras marcas para crescer em faturamento. Podem-se criar produtos substitutivos aos

seus próprios para manter a marca e avançar na forma, nas características e benefícios,

matando o produto anterior. Caso a empresa opte por manter o produto no portfólio, deverá

proporcionar modificações para fortalecer as vendas, como modificações nos compostos de

marketing (preço, distribuição, propaganda, promoção de vendas, serviços); modificações de

mercado, pela expansão dos consumidores ou pela expansão da taxa de consumo; ou ainda

por meio de modificações no próprio produto (qualidade, design, características).

capítulo 5 • 139

Capítulo 2

01. B

Os produtos classificados com “vaca leiteira” contam com alta participação em mercados

com baixo crescimento.

02. A matriz GE ilustra dois negócios de uma empresa. O menor dos círculos representa um

negócio onde o mercado é menor e no qual a participação (market share) da empresa é de

40%. A posição deste círculo em relação ao eixo Y mostra que a atratividade do mercado é

baixa e em relação ao eixo X mostra que a força competitiva da empresa neste negócio é

média/baixa. Por fim, a ausência de uma seta mostra que a empresa não prevê crescimento

da atratividade deste mercado e está acomodada com sua posição neste negócio, não pre-

tendendo investir em seu crescimento, mas tão pouco regredir sua posição.O outro círculo

indica a presença da empresa em um negócio cujo mercado é maior que o anterior, mas onde

a participação é menor (30%). A atratividade deste negócio é média/alta; contudo, a força

competitiva da empresa é baixa/média. A seta em direção ao lado superior esquerdo indica

que a empresa projeta um crescimento na atratividade do mercado e pretende investir para

fortalecer esta posição competitiva neste negócio.

Capítulo 3

01. Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de produto que a empresa

oferece.

Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são oferecidas em cada linha de

produto.

Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.

Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas de produtos estão liga-

das quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a algum

outro critério. Quanto à consistência, podemos dizer que ela existe nesse mix de produtos,

uma vez que os produtos envolvem bens de consumo não duráveis, alimentícios, e que utili-

zam os mesmos tipos de canais de distribuição.

02. Qualidade do produto: a qualidade tem duas dimensões: nível e consistência. No desen-

volvimento de um produto, a primeira coisa que o profissional de marketing tem que fazer é

escolher um nível de qualidade do produto que dará apoio à posição do produto no mercado

-alvo, significando, portanto, qualidade de desempenho. Deste modo, quando se define o nível

de qualidade, deve-se atentar a alguns aspectos como: durabilidade, precisão e facilidade de

manuseio e reparo. Além da definição de nível de qualidade, alta qualidade pode significar

altos níveis de consistência de qualidade, ou qualidade de conformidade, sem defeitos e

consistente na procura de satisfazer o mercado alvo que se propõe atingir.

140 • capítulo 5

• Características fundamentais do produto: são características que as empresas adotam em

seus produtos para se diferenciarem frente aos seus concorrentes. Uma das formas de ga-

nhar posição face aos concorrentes é introduzir melhorias no produto e, dessa forma, acres-

centar valor e responder às necessidades dos clientes, antes que os concorrentes o façam.

As empresas devem estar atentas às características que são mais valorizadas pelos clientes;

contudo, cada característica introduzida tem que ser analisada por dois componentes: valor

para o consumidor e custos para a empresa. Características que os consumidores valorizam

muito devem ser adotadas, de forma a cobrir o aumento de custos que a empresa terá.

• Estilo e design do produto: outra forma de adicionar valor ao cliente é por meio do design

e estilo distintivos do produto. Algumas organizações incorporaram o estilo e design na sua

cultura organizacional. Todavia, existem muitas organizações que não têm sensibilidade para

o design dos seus produtos, o que faz com que os seus produtos tenham um design comum

aos olhos dos consumidores. Design é um conceito mais amplo que estilo. Estilo simples-

mente descreve a aparência de um produto. Ao invés do estilo, design é algo que faz parte

do “coração” do produto. Um produto com bom design contribui tanto para a utilidade como

para a sua aparência. Um produto com bom design consegue atrair atenção, aumentar o seu

desempenho, diminuir custos e ainda criar uma forte vantagem competitiva no mercado-alvo.

03. O rótulo é o projeto gráfico que compõe a embalagem, podendo ser simples, como uma

etiqueta colada ou um produto visual elaborado. Em muitas categorias, ele contém informa-

ções importantes sobre o produto, sendo em alguns casos, como alimentos ou remédios, por

exemplo, regulamentado por leis específicas.

Capítulo 4

01. No estabelecimento do nome de marca, podemos ter quatro estratégias básicas

• Nomes individuais - as linhas de produtos são lançadas com nomes independentes para

que não haja interação entre eles. É o caso, por exemplo, dos relógios Pulsar, de preços mais

populares, que não afetam a marca tradicional Seiko, da mesma empresa.

• Nomes de família abrangentes - toda a linha compartilha uma marca comum, como as so-

pas Knorr. Isso permite que novos tipos de sopa lançados pela empresa já desfrutem de um

certo conhecimento no mercado.

• Nomes de família separados - são desenvolvidos nomes específicos para cada linha de

produto, de acordo com suas características ou de seus públicos-alvos. A Multibras, por

exemplo, possui a marca Cônsul para refrigeradores em mercados mais populares, a marca

Brastemp está posicionada para os mercados de qualidade com preço justo e a marca Whir-

lpool para os refrigeradores premium.

capítulo 5 • 141

• Nome comercial da empresa combinado com diferentes nomes de produtos - trata-se da

associação do nome da empresa a um nome de marca para cada produto, pela qual o nome

da empresa legitima o novo produto e o nome individual o identifica. É o caso, por exemplo, da

Kellogg’s, que possui o seu nome nos produtos: Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Corn Flakes.

02. Marca licenciada – significa que o fabricante concedeu a licença de exploração de uma

marca a uma empresa, mas tendo essa empresa que pagar royalty e outras despesas.

Marcas combinadas – consiste no uso de uma marca, por duas companhia diferentes, no

mesmo produto. Trazem duas ou mais marcas conhecidas, quando uma reforça e recomenda

a outra. É o caso, por exemplo, das lava-louças Brastemp, que já vêm com o sabão em pó

para lava-louça da marca Sun, ou do sorvete McDonald’s que usa o Chocolate Nestlé.

03. Extensão de linha: é o uso da mesma marca em novas versões (tamanhos, sabores) do

mesmo produto básico. A linha Clight, por exemplo, está lançando novos sucos com sabores

manga e pêssego com fibras.

• Extensão de marca: é o uso da mesma marca para produtos diferentes, como por exemplo,

o uso da marca de chuteiras Adidas para a nova linha de desodorantes Adidas.

• Multimarca: é o uso de novos nomes de marcas na mesma categoria de produtos, como no

caso da Procter & Gamble, que possui nove marcas diferentes de sabão em pó.

• Nova marca: é o uso de uma nova marca em uma nova categoria de produto. A empresa

Reckitt Benckiser, por exemplo, optou pela marca Bom Ar para purificadores de ar e Veja

Multi-uso para líquidos para limpeza, além de outras marcas, como Veja, Lysol, Poliflor, Roda-

sol, Harpic e Passe Bem.

Capítulo 5

01. A necessidade de elaborar um plano estratégico está em fornecer um rumo, consisten-

te e convergente às atividades rotineiras da organização, bem como manter homogêneas

as competências necessárias ao bom desempenho organizacional (GIOIA, et al. 2006). É

essencial que o planejamento estratégico esteja integrado com toda a organização e forte-

mente alinhado com a estratégia organizacional.

02. Identificar a fase que o produto se encontra no ciclo de vida do produto é importante

para levantar informações sobre o produto, como: vendas, custos, lucros, clientes, concorren-

tes, preço, promoção, distribuição e produto. Essas informações servião de base para traçar

os objetivos, metas e estratégias.

03. B: As afirmativas caracterizam a estratégia de inovação defensiva.

142 • capítulo 5

04. Sumário executivo;

Formulação estratégica do negócio;

Situação atual do mercado;

Análise de SWOT

Objetivos e metas de marketing;

Formulação de estratégia de marketing;

Programas de ação e alternativas;

Controle de resultados;

Anexos.

capítulo 5 • 143

ANOTAÇÕES

144 • capítulo 5

ANOTAÇÕES

autoras leandra berganton jessÂmine salvini€¦ · 4.3.1 marcas próprias e marcas do fabricante...

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