aulas - processos administrativos e tga - 2005 - prof. sergio.jr

12 de abril de 20212 de abril de 20233

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Processos AdministrativosProcessos Administrativos

O Administrador



O Administrador (I)O Administrador (I) Gerere: (latim) conduzir, dirigir,

governar Administrare: (latim) gerir um

bem, defendendo os interesses daquele que o possui

Administrador: Aquele que gere, ministra um negócio público ou particular



O Administrador (II)O Administrador (II) É difícil dizer quando surgem os

administradores A administração profissional (com

pessoas treinadas para tal) passa a existir ao longo do século XIX

Inovações como as ferrovias e o telégrafo, além de novas máquinas de produção, proporcionaram novas possibilidades de negócios, bem como exigiram novas habilidades administrativas



O Administrador (III)O Administrador (III) Em 1776

Os Estados Unidos da América declaram independência

James Watt vende, na Inglaterra, sua primeira máquina a vapor (I Revolução Industrial)

Adam Smith publica A Riqueza das Nações, onde decreta o fim do Mercantilismo e o início do Capitalismo Moderno



O Administrador (IV)O Administrador (IV) Eli Whitney, nos EUA, desenvolve

um conceito de peças intercambiáveis, lançando bases para a execução da divisão de trabalho proposta por Adam Smith

O trabalho de Whitney também possibilita a futura linha de montagem de Henry Ford (www.eliwhitney.org.ew.htm)



O Administrador (V)O Administrador (V) Aperfeiçoando o trabalho de

Whitney, Samuel Colt, em armas leves, e M. Singer, em máquinas de costuras, criaram subunidades produtivas (focused factories) Maior autonomia interna Especialização Maior produtividade



O Administrador (VI)O Administrador (VI) Entretanto, o carvão só passou a

ser largamente utilizado a partir da década de 1840

No século XIX um novo fenômeno acontece: terceirização (ocorrida principalmente no setor automobilístico)



O Administrador (VII)O Administrador (VII) Séc. XIX

Máquinas produzindo em altos volumes Ferrovias Telégrafos Grandes varejistas (Sears & Roebuck)

Maior necessidade de gerenciamento: surge o Administrador ProfissionalAdministrador Profissional




Teorias da Administração



Escola de Administração Escola de Administração Científica (I)Científica (I)

1911 – “Os princípios da Administração Científica”, Frederick Taylor

Frank e Lilian Gilbreth: tentativa de aplicar psicologia ao processo administrativo

Henry Gantt: métodos gráficos de controle (Gráfico de Gantt – MS Project)

Henry Ford Integração Vertical e Horizontal Padronização Economicidade: redução de estoques e

agilização da produção



Escola de Administração Escola de Administração Científica (II)Científica (II)

Seleção científica do trabalhador: aptidões

Tempo Padrão: metas de produção Incentivos salariais Gerentes planejam. Operários executam. Divisão do trabalho: subtarefas Supervisão: especializada por áreas Ênfase na eficiência: tempos e

movimentos (the best way)



Escola de Administração Escola de Administração Científica (III)Científica (III)

Homo Economicus Ser humano previsível e controlável Egoísta e utilitarista Racionalidade Absoluta: otimizando

ações e pesando alternativas Incentivos monetários



Escola de Administração Escola de Administração Científica (IV)Científica (IV)

Considerações Enfoque mecanicista Homo economicus Abordagem fechada Superespecialização do operário:

“Tempos Modernos” Exploração do empregado



Escola de Administração Escola de Administração Científica (V)Científica (V)

Concepção da

Organização

Relações Administraç

ão-Empregados

Sistemas de

Incentivos

Natureza Humana

Resultados

Organização Formal

Identidade de interesses

Incentivos Monetários

Homo Economicus

Máximos



Escola de Administração Escola de Administração Clássica (I)Clássica (I)

1916 – “Administração geral e industrial”, Henri Fayol

Funções gerenciais Planejar: estabelecer objetivos Comandar: levar os subordinados a executar

suas funções Organizar: coordenar e alocar (distribuir) os

recursos da empresa Coordenar: convergir atitudes e esforços em

prol do objetivo almejado Controlar: padrões e medidas de desempenho



Escola de Administração Escola de Administração Clássica (II)Clássica (II)

14 princípios:1. Divisão do trabalho: no setor administrativo2. Autoridade e responsabilidade3. Unidade de comando4. Unidade de direção: mesmo foco para todas

as unidades5. Disciplina: normas de conduta e trabalho6. Prevalência dos interesses gerais7. Remuneração: suficiente para garantir a

satisfação dos funcionários



Escola de Administração Escola de Administração Clássica (III)Clássica (III)

14 princípios:8. Centralização9. Hierarquia: linha de autoridade10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada

coisa em seu lugar11. Eqüidade12. Estabilidade dos funcionários13. Iniciativa: estabelecer um plano e cumprir14. Espírito de corpo: trabalho conjunto



Escola de Administração Escola de Administração Clássica (IV)Clássica (IV)

Considerações Obsessão pelo comando Empresa como sistema fechado Manipulação de trabalhadores



Quadro comparativoQuadro comparativoAdministração

CientíficaAdministração

Clássica

Precursor

Frederick Taylor Henri Fayol

Origem Chão de Fábrica Gerência Administrativa

Ênfase Métodos racionais e padronizados

Máxima divisão de tarefas

Estrutura FormalAdoção de princípios

administrativos pelos altos escalões

Enfoque Produção Gerência



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (I)Humanas (I)

Crise de 29 – Quebra da Bolsa de New York: desemprego

Necessidade de olhar o trabalhador como pessoa

Busca do aumento de produtividade



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (II)Humanas (II)

Kurt LewinKurt Lewin: “Equilíbrio quase estacionário” O comportamento de grupo é definido

pelas interações entre comportamentos individuais, mas influencia o comportamento individual

Elton MayoElton Mayo: A experiência de Hawthorne Demonstrar interesse pelo funcionário

pode incentivá-lo Sensação de pertencer



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (III)Humanas (III)

Integração e comportamento social Espírito de corpo Coesão grupal

Participação nas decisões O trabalhador é um ser pensante Estimulo à iniciativa e

comprometimento



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (IV)Humanas (IV)

Homem Social Necessidade de reconhecimento,

aprovação social e participação Conteúdo do trabalho

Necessidade de tarefas estimulantes Tarefas simples e repetitivas tendem

a ser desestimulantes, diminuindo o ritmo produtivo



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (V)Humanas (V)

Hugo MunsterbergHugo Munsterberg: Estabelece um laboratório de Psicologia na Universidade de Harvard. Pavimentou o caminho para os estudos de Mayo.

Lilian Gilbreth (1914)Lilian Gilbreth (1914): “The psychology of managment”.

Oliver Sheldon (1923)Oliver Sheldon (1923): responsabilidade social das empresas.



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (VI)Humanas (VI)

Ordway TeadOrdway Tead: O administrador deve ser um líder e saber trabalhar o material humano que tem nas mãos.

Alfred MarrowAlfred Marrow: clima de trabalho propício à satisfação das necessidades pessoais. Uso de psicologia na resolução de problemas organizacionais.



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (VII)Humanas (VII)

Mary FolletMary Follet: Importância dos relacionamentos individuais e das motivações pessoais. Para mudar o comportamento dos funcionários, a empresa deve mudar os seus próprios. Métodos de solução de conflitos:

Força Barganha Integração



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (VIII)Humanas (VIII)

Homo Social Condicionado pelo sistema social e biologia Comportamento complexo Necessidade de afiliação (grupos informais) Afetividade e sociabilidade



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (IX)Humanas (IX)

Considerações: Negação do conflito de interesses entre

empresas e trabalhadores Restrição de variáveis e amostra Idéia de um trabalhador utópico Ênfase excessiva nos grupos informais Espionagem disfarçada nas

comunicações Ausência de novos critérios de gestão



Escola das Relações Escola das Relações Humanas (X)Humanas (X)

Escola Concepção da

Organização

Relações Administraç

ão-Empregados

Sistemas de

Incentivos

Natureza Humana

Resultados

Adm. Científic

a

Organização Formal


Incentivos Monetários

Homo Economicu

s

Máximos

Relações

Humanas

Organização Informal


Incentivos Psicossocia

is

Homo Social

Máximos



Burocracia (I)Burocracia (I) Max Weber: sociólogo alemão Organização como parte de um

contexto social Gestão regulada por normas e

inflexibilidade hierárquica



Burocracia (II)Burocracia (II) Ética Protestante:

Orientação ao trabalho/lucro: ser bem sucedido financeiramente é um sinal de benção divina

Adiar recompensas Homem organizacional: ser humano

com flexibilidade de papéis Racionalidade: melhor forma de realizar

uma determinada tarefa Divisão do Trabalho Hierarquia rígida



Burocracia (III)Burocracia (III) Autoridade: probabilidade de que

uma ordem ou comando seja obedecida

Poder: probabilidade de impor aos outros a sua própria vontade

Dominação: um governo impõe e os governados obedecem

Administração: forma de organizar a relação entre governo e governados



Burocracia (IV)Burocracia (IV) Promoção e seleção: prevalência

da competência inibe o favoritismo Remuneração igual para funções

iguais Propriedade ≠ Administração Organização informal é

racional, portando, indesejável



Burocracia (V)Burocracia (V) Críticas:

Limitação da espontaneidade: através da rigidez organizacional

Despersonalização do relacionamento: ser humano é visto apenas como o ocupante temporário de um papel

Substituição dos objetivos pelas normas: no grau de importância

Inflexibilidade: no atendimento às necessidades do cliente



Estruturalismo (I)Estruturalismo (I) Desdobramento da Burocracia Influência das ciências sociais Considera a organização como uma

única estrutura em todos os seus vários aspectos (união das teorias anteriores)

Amitai Etzioni: Organização como um complexo de grupos sociais com interesses conflitantes ou não Minimização do conflito como forma de

tornar o trabalho mais “suportável”



Estruturalismo (II)Estruturalismo (II) Submissão do indivíduo à socialização:

desejo de obter recompensas materiais e sociais

Conflitos inevitáveis: entre interesses da empresa e do funcionário

Hierarquia e comunicações: hierarquia tende a ser ruim para a comunicação, mas é um “mal inevitável”

Incentivos mistos: indivíduos, como seres complexos, têm necessidades complexas

Resultados: satisfatórios



Estruturalismo (III)Estruturalismo (III) Blau & Scott: grupos sociais e

redes sociais Thompson: a estratégia da

organização não é rígida e pode ser concorrencial ou cooperativa

Perrow: organização influenciada pelas outras organizações e pela sociedade (ambiente externo)



Behaviorismo (I)Behaviorismo (I) Evolução de uma dissidência da

escola de Relações Humanas Trabalhadores nem sempre

seguem comportamentos racionais Falta de uma relação clara entre

moral e nível de produção Valorização do trabalhador



Behaviorismo (II)Behaviorismo (II) Chester Barnard:

Executivo como fator mais estratégico da organização

Qualidade moral do executivo Cooperação na organização formal: o papel

da liderança é “inspirar uma decisão pessoal de cooperar, através da criação de fé”

Organização formal: essencial para ordem e consistência

Organização informal: essencial para a vitalidade organizacional



Behaviorismo (III)Behaviorismo (III) Herbert Simon

Nobel da Economia em 1976 Participação no processo decisório “Organização é um sistema de

comportamentos sociais de várias pessoas que recebem incentivos e fazem contribuições para a empresa”



Behaviorismo (IV)Behaviorismo (IV) Abraham H. Maslow (I)

Hierarquia das Necessidades Humanas Necessidades Fisiológicas: “O homem só

busca o pão quando não há pão” Necessidades de Segurança Necessidades Sociais Necessidades de Estima: amor-próprio,

autoconfiança e independência Necessidades de Auto-realização



Behaviorismo (V)Behaviorismo (V) Abraham H. Maslow (II)

A necessidade satisfeita não motiva comportamento

Há exceções, principalmente no que tange a valores próprios

Falta de evidência empírica



Behaviorismo (VI)Behaviorismo (VI) Frederick Herzberg

Teoria Higiene-Motivação Fatores de Higiene afetam a insatisfação Fatores motivacionais afetam a

Satisfação Não satisfação ≠ insatisfação



Behaviorismo (VII)Behaviorismo (VII)



Behaviorismo (VIII)Behaviorismo (VIII) Douglas McGregor (I)

Relação entre o sucesso da organização e a capacidade de prever e controlar o comportamento humano

Teorias X e Y



Behaviorismo (IX)Behaviorismo (IX) Douglas McGregor (II)

Teoria X: autoridade determina direção e controle

Ser humano tem aversão natural ao trabalho Pessoas precisam ser controladas e coagidas Ser humano prefere ser dirigido, ter pouca

responsabilidade, pouca ambição e estabilidade

Líder autocrático



Behaviorismo (X)Behaviorismo (X) Douglas McGregor (III)

Teoria Y: integração legitima a autoridade Trabalhar é tão normal quanto descansar Busca pela autocorreção Compromissos de acordo com recompensas Ser humano aceita e procura responsabilidade Potencialidades intelectuais: Imaginação,

criatividade e engenhosidade Líder participativo



Behaviorismo (XI)Behaviorismo (XI) Douglas McGregor (IV)

Você é um gerente Teoria X ou Y?



Behaviorismo (XII)Behaviorismo (XII) Chris Argyris (I)

Comportamento Organizacional: foca o comportamento do indivíduo e do grupo na organização

Padrões A e B, baseados nas Teorias X e Y



Behaviorismo (XIII)Behaviorismo (XIII) Chris Argyris (II)

Padrão A > Teoria X Comportamento interpessoal Dinâmica de grupo Normas organizacionais



Behaviorismo (XIV)Behaviorismo (XIV) Chris Argyris (III)

Padrão B > Teoria Y Confiança nos funcionários Interesse por seus sentimentos Comprometimento Novas idéias



Behaviorismo (XV)Behaviorismo (XV) Processo decisório

Os gestores escolhem entre diversas alternativas a (provável) melhor opção

Processos administrativos = processos decisórios Liderança: capacidade de guiar indivíduos

ou suas atividades em esforço organizado Supervisão orientativa, não punitiva Comunicação vertical e decisão consensual



Behaviorismo (XVI)Behaviorismo (XVI) Autoridade e consentimento Homem administrativo

Homens são racionais diante de situações com vários dados

Influenciado por suas próprias preferências

Resultados satisfatórios, não máximos Conflito de objetivos: inevitável



Teoria dos Sistemas (I)Teoria dos Sistemas (I) Ludwig Von Bertalanffy: biólogo

alemão Teoria Geral dos Sistemas (1937) Tendência de integração entre as

ciências Princípios “unificadores” entre as

ciências Aplicação em administração: década

de 60



Teoria dos Sistemas (II)Teoria dos Sistemas (II)Organismos Organizações

Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios

Morrem Podem ser reorganizadas

Têm um ciclo de vida predeterminado

Não têm ciclo de vida definido

Seres concretos Seres abstratos

Seres completos Seres imcompletos

A doença é um distúrbio no processo vital

O problema é um desvio nos procedimentos

adotadosFONTE: ZACARELLI, Sergio. Ecologia de Empresas. São Paulo: Atlas, 1980



Teoria dos Sistemas (III)Teoria dos Sistemas (III) Homem Funcional: ênfase nos papéis e

não nas pessoas Conflito de Papéis Incentivos Mistos: busca do equilíbrio

entre incentivos monetários e não monetários

Equilíbrio Integrado: qualquer ação sobre uma unidade da empresa afeta o conjunto

Estado Estável: troca com o ambiente externo, buscando a estabilidade



Teoria dos Sistemas (IV)Teoria dos Sistemas (IV)

SaídasProcessamentoEntradas

Feedback

Política e LegislaçãoEconomia

ConcorrênciaCultura e Sociedade

Tecn

olo

gi

a



Abordagem Contingencial Abordagem Contingencial (I)(I)

Surgiu a partir de estudos da relação da empresa com o ambiente

Baseada na Teoria dos Sistemas Principais nomes:

Joan Woodward Alfred Chandler Tom Burns



Abordagem Contingencial Abordagem Contingencial (II)(II)

Não há absolutos em administração Papel do ambiente:o ambiente externo

influencia ações dentro da organização Transitoriedade: a empresa não pode

ser “estanque” Não há modelos ideais: dependência de

muitos fatores Tecnologia: relacionada com a estrutura Forte ênfase em tecnologia



Abordagem Contingencial Abordagem Contingencial (III)(III)

Tom Burns (I) Sistema Mecânico

Especialidades com classificação rígida Estrutura de poder e responsabilidades

clara e fixa Hierarquia fortemente definida Informações de baixo para cima Ordens de cima para baixo Ambientes estáveis



Abordagem Contingencial Abordagem Contingencial (IV)(IV)

Tom Burns (II) Sistema Orgânico

Flexibilidade e adaptabilidade Atribuições de responsabilidades e poder

adaptáveis Comunicação: fluxo de mão dupla Ambientes dinâmicos



Abordagem Contingencial Abordagem Contingencial (V)(V)

Alfred Chandler Historiador de empresas Estrutura segue a estratégia “Mão visível do gerente”: atuação

sobre o ambiente e resposta do ambiente



Abordagem Contingencial Abordagem Contingencial (VI)(VI) Joan Woodward

Relação entre tecnologia e estrutura Relação entre estrutura e sucesso Princípios administrativos iguais

produzem resultados diferentes, dadas diferenças de situação



ExercícioExercícioQuadro Comparativo (I)Quadro Comparativo (I)

Preencha o quadro a seguir com base nos conhecimentos adquiridos

Cite pontos fortes das teorias nos cabeçalhos de colunas em relação às teorias nos nomes de linhas



ExercícioExercícioQuadro Comparativo (II)Quadro Comparativo (II)

Teoria 1 Teoria 2 Teoria 3

Teoria 1

Teoria 2

Teoria 3

Pontos Fortes

Pon

tos

Fraco

s




Teorias Pós-Sistemas



Administração por Administração por Objetivos (I)Objetivos (I)

“Abordagem Neoclássica” Década de 50 – Pós-guerra “A Prática da Administração de

Empresas”, Peter Drucker (1954) Menor preocupação com o fim Maior atenção com as atividades

que conduzirão ao objetivo Não é um modelo revolucionário



Administração por Administração por Objetivos (II)Objetivos (II)

Mudanças ambientais: os gestores passam a ter enfoque junto com as organizações

Definição dos objetivos: conhecer a organização e sua visão de futuro Estabelecer métodos Definir responsabilidades

Oportunidades: a empresa não deve ser passiva, mas criar as oportunidades de negócio



Administração por Administração por Objetivos (III)Objetivos (III)

Desenvolvimento pessoal: desenvolver o recurso humano da organização expande as suas possibilidades Resultado maior que a soma das

partes Descentralização: levando em conta

pontos fortes e fracos da empresa



Administração por Administração por Objetivos (IV)Objetivos (IV)

Múltiplos objetivos Autocontrole: cada um gerencia seu

próprio desempenho Autoridade e Liderança: não se deve

tentar suprimir a liderança informal e outros meios de liderança



Administração por Administração por Objetivos (V)Objetivos (V)

John W. Humble (I) Objetivos são definidos pela alta

administração Coleta de informações Interpretação de dados Estabelecimento de medidas Especificação dos objetivos



Administração por Administração por Objetivos (VI)Objetivos (VI)

John W. Humble (II) Principais falhas citadas:

Falta de integração Excesso de importância à pessoa não ao

desempenho Falta de colaboração voluntária dos

gestores Ausência de um método adequado de

desenvolvimento dos gestores



Administração por Administração por Objetivos (VII)Objetivos (VII)

John W. Humble (III) Principais falhas citadas:

Supervalorização da promoção Fuga de responsabilidades Modismos Ações injustificadas (sem necessidade)



Administração por Administração por Objetivos (VIII)Objetivos (VIII)

George Odiorne (I) “Processo pelo qual gestores

superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto os seus objetivos (...), responsabilidades e usam estas medidas como guias...”



Administração por Administração por Objetivos (IX)Objetivos (IX)

George Odiorne (II) Comprometimento da alta cúpula Familiarização com o modelo Programação das medidas de resultados Ampliação dos objetivos até as

supervisões Mudanças nas políticas de avaliação,

promoções e delegação Sistemas de custeio (centros de custo)



Administração por Administração por Objetivos (X)Objetivos (X)

Exige grande esforço pessoal Autocontrole Instrumentos especiais de

avaliação Ex.: BSC (Balanced Scorecard)

Ressalta a importância dos propósitos



Administração Estratégica Administração Estratégica (I)(I)

Década de 60: Estratégia empresarial começa a ocupar espaço

Década de 80: Origem da Administração Estratégica

Importância da definição clara da missão e da estratégia empresarial

Planejamento empresarial: Processo sistemático de análise e síntese



Administração Estratégica Administração Estratégica (II)(II)

Procura capacitar as pessoas a pensar estrategicamente

Níveis de decisão Estratégico Tático Operacional



Administração Estratégica Administração Estratégica (III)(III)

Estratégia são as “regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização”ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo, ed. Atlas, 1990

APO: utiliza os objetivos traçados como base para uma visão global da gestão

AE: se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas



Administração Estratégica Administração Estratégica (IV)(IV)

Visão: Quem nós seremos? Estado sonhado (e possível) sobre o

futuro Busca inspirar as pessoas na

organização Foco Sucinta e objetiva, mas clara Normalmente expressa em slogans



Administração Estratégica Administração Estratégica (V)(V)

Visão Coca-cola: “Matar a sede”, justifica o investimento

da empresa em várias categorias de bebida Univ. Estadual do Sudoeste da Bahia: “Ser

referência em educação, integração e transformação social”

Disney: “Trazer felicidade para as pessoas” Itaú: “Ser o banco líder em performance,

reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivos do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e satisfação dos clientes”



Administração Estratégica Administração Estratégica (VI)(VI)

Missão: Finalidade própria da empresa. Declaração de propósito. Papel da organização na sociedade.



Administração Estratégica Administração Estratégica (VII)(VII)

Missão Philips: “Fazendo cada vez melhor” 3M: “Resolver problemas não solucionados de

forma inovadora” Nike: “Experimentar a emoção da competição,

da vitória e de vencer adversários” UESB: “Realizar com efetividade o ensino, a

pesquisa e a extensão, produzindo, sistematizando e socializando conhecimentos para a formação de profissionais-cidadãos, visando à promoção do desenvolvimento humano”



Administração Estratégica Administração Estratégica (VIII)(VIII)

Mudança de Missão Organizacional Xerox: copiadoras ⇒ aumentar

produtividade de escritórios Standard Oil: vender gasolina ⇒

fornecer energia Columbia Pictures: fazer filmes ⇒

entretenimento Revlon: cosméticos ⇒ oferecer beleza



Administração Estratégica Administração Estratégica (IX)(IX)

Visão X Missão Visão: Quem é a empresa?

Sonho Missão: Para que serve a empresa?

O que a organização fará para ser aquilo que visiona?

Propósito



Administração Estratégica Administração Estratégica (X)(X)

Objetivo: alvo a ser atingido. Traduz a missão em termos

específicos e mensuráveis Servem como padrões Unidades de medida



Administração Estratégica Administração Estratégica (XI)(XI)

Desafios: Convencer a gerência a pensar

estrategicamente Desenvolver formas de

acompanhamento e controle da estratégia

Enfrentar o ambiente externo



Administração Estratégica Administração Estratégica (XII)(XII)

Principais modelos: Michael Porter: 5 forças de mercado Michael Porter: Estratégias genéricas Matriz BCG Análise SWOT Co-opetição



Administração Estratégica Administração Estratégica (XIII) 5 forças de Mercado(XIII) 5 forças de Mercado

FornecedoresFornecedores ConcorrentesConcorrentes

NovosEntrantes

NovosEntrantes

SubstitutosSubstitutos

ClientesClientes



Administração Estratégica Administração Estratégica (XIV)(XIV)

Estratégias Competitivas Genéricas Liderança em custo: menor custo de

produção Diferenciação: produto diferenciado

e/ou com qualidade “premium” Nicho ou Enfoque: atendimento das

necessidades de determinado grupo específico de consumidores, com necessidades exclusivas



ParticipaçãoParticipação

Administração Estratégica Administração Estratégica (XV)(XV)

Matriz BCGMatriz BCG

EstrelaInterrogaçã

o

Vaca Leiteira

Bichos de Estimação

(Pets)Cre

scim

en

toC

resc

imen

toAlto

Baixo

BaixaAlto



Administração Estratégica Administração Estratégica (XVI)(XVI)

Análise SWOT Strengths: Forças da Empresa Weakness: Fraquezas da Empresa Opportunities: Oportunidades de

Mercado Threats: Ameaças de Mercado



Administração Estratégica Administração Estratégica (XVII)(XVII)

Análise SWOT As duas primeiras perspectivas

(Strengths e Weakness) analisam a organização em seu âmbito interno

Opportunities e Threats analisam como essas forças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua



Administração Estratégica Administração Estratégica (XVIII)(XVIII)

Co-opetição Trata o mundo dos negócios como um

jogo Contrapõe o conceito de arenas de

competição de Porter Trata da melhor divisão do “bolo” de

mercado e de como fazê-lo crescer Conceito de “complementador”



Administração Estratégica Administração Estratégica (XIX)(XIX)

Co-opetição: A Rede de valores

FreguesesFregueses

CompanhiaCompanhiaConcorrentesConcorrentes

FornecedoresFornecedores

ComplementadorComplementador



Administração Estratégica Administração Estratégica (XX)(XX)

Co-opetição PARTS: Alavancas de mudança do jogo

Players: jogadores Adds: Valor adicional - o “tamanho do

bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo

Rules: Regras Tactics: Táticas Scope: Escopo



Modismos (I)Modismos (I) Novas teorias, modelos ou

propostas que surgem a velocidade crescente e são adotadas sem os devidos critérios

Não acrescenta nada de realmente novo

Não confundir os modismos com os avanços crescentes da ciência

Como distinguir?



Modismos (II)Modismos (II) Critérios de relevância: “elementos

considerados essenciais, integrantes imprescindíveis do processo administrativo e que, quando existentes, possibilitam que a organização viabilize suas pretensões em termos de resultados a serem atingidos”CARAVANTES, Geranldo; et al. Administração: Teorias e Processos. São

Paulo: Prentice-Hall, 2005.



Modismos (III)Modismos (III) 8 critérios de relevância:

Objetivo Recursos Humanos Comunicação Estratégia Políticas (guias para ação) Noção temporal Noção sistêmica Estrutura

Critérios de relevância apresentam alto grau de subjetividade




O Processo Administrativo



A Organização (I)A Organização (I) “Nasvemos, vivemos e morremos

em organizações” – Amitai Etzioni Organização – “articulação ou

arrumação deliberada de pessoas que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando determinada tecnologia”



A Organização (II)A Organização (II)

PropósitosPropósitos

Pessoas

Tecnologia Estrutura



A Organização (III)A Organização (III)TradicionaisTradicionais

Estáveis Inflexíveis Foco no cargo Empregos

permanentes Orientadas de cima Horário fixo Hierarquias Burocracia Mecânica

Novas OrganizaçõesNovas Organizações Dinâmicas Flexíveis Foco em habilidades Empregos

temporários Auto-orientadas 24 horas Redes Adhocracia Orgânica



A Organização (IV)A Organização (IV) Eficiência: melhor utilização dos

recursos Eficácia: consecução dos objetivos Efetividade: atingir os objetivos

com o menor custo possível, levando em conta aspectos éticos e de responsabilidade pública e social



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Planejamento Organização Liderança Controle



Funções da AdministraçãoFunções da AdministraçãoPlanejamentoPlanejamento

Avaliar o futuro e preparar-se para ele ou criá-lo

Define onde a organização deseja estar no futuro e como chegar lá

Ponto de partida para qualquer nível gerencial

Origina as atividades das demais funções (Organização; Liderança; e Controle)



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Organização Organização

Desenhar e agrupar tarefas: determinar os procedimentos e operações a serem executados por cada papel funcional

Autoridade e responsabilidade Delegação: incumbência, autoridade

e responsabilidade Centralização X Descentralização Verticalização X Horizontalização



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Liderança (I) Liderança (I)

Liderança: processo de influência dirigido para modelar o comportamento

Pessoas podem ser líderes sem serem gerentes e vice-versa

Liderança: poder informal Gerência: poder formal



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Liderança (II) Liderança (II)

Tipos de poder Legítimo ou Formal De Recompensa Coercitivo Especialização Referente ou Identificação



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Liderança (III) Liderança (III)

Uso do poder Ética Resultados

Comprometimento Submissão Resistência



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Controle (I) Controle (I)

Controlar: fazer com que algo aconteça conforme o planejado

Monitoramento e avaliação Estabelecer unidades de medida Três etapas

Medição de desempenho Análise Tomada de decisões corretivas



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Controle (II) Controle (II)

Tipos de controle Controle prévio Controle simultâneo Controle posterior ou de feedback

Custos do controle Princípio de Pareto (80/20)



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Controle (III) Controle (III)

PDCAPDCA

ControlControl

(Controle)(Controle)

ActAct

(Agir)(Agir)DoDo

(Executar)(Executar)

PlanPlan

(Planejar)(Planejar)



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Controle (IV) Controle (IV)

Diagrama de Ishikawa Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)(Causa e Efeito)

EfeitoEfeito

Meio ambienteMétodo Material

Mão de obraMedição Máquina



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Controle (V) Controle (V)

Gráfico de GanttGráfico de GanttTarefasTarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

011

12

13

14

15

16

Tar01Tar01

Tar02Tar02

Tar03Tar03

Tar04Tar04



Funções da AdministraçãoFunções da Administração Exercício Exercício

Crie uma organização (defina ramo de atuação, produtos principais, porte, mercado)

Defina: Nome Visão Missão Objetivos (5) BSC baseado nos objetivos (com métricas, metas

e forma de operacionalização) Estratégia Desenho organizacional



Papéis Gerenciais (I)Papéis Gerenciais (I)(Henry Mintzberg)(Henry Mintzberg)

Interpessoais Informacionais Decisórios



Papéis Gerenciais (II)Papéis Gerenciais (II)(Henry Mintzberg)(Henry Mintzberg)

Interpessoais Chefe: chefe simbólico – receber

visitas, assinar documentos Líder: motivador – desenvolver

tarefas relacionadas aos funcionários Ligação: rede de contatos externos –

trabalhos relacionados ao ambiente externo



Papéis Gerenciais (III)Papéis Gerenciais (III)(Henry Mintzberg)(Henry Mintzberg)

Informacionais Monitor: central de informações –

procurar e receber informações atuais internas e externas

Disseminador: transmitir informações (interno) – realizar reuniões informativas e ligações

Porta-voz: transmitir informações (externo) – fornecer informações para fora e atuar como especialista



Papéis Gerenciais (IV)Papéis Gerenciais (IV)(Henry Mintzberg)(Henry Mintzberg)

Decisório Empreendedor: buscar oportunidades –

organizar estratégias para novos e antigos programas

Solucionador: ações corretivas – resolver situações de distúrbio

Alocador: alocação de recursos – programar orçamentos, recursos e MO

Negociador: negociar (externo) – negociar com fornecedores, clientes, sindicatos, etc.



Escopo da Gerência (I)Escopo da Gerência (I) Gerência funcional

Responsável por grupos segmentados por funções (normalmente homogêneos)

Normalmente promovidos das próprias áreas que gerenciam

Alto conhecimento das tarefas Habilidades técnicas fortes



Escopo da Gerência (II)Escopo da Gerência (II) Gerência geral

Gerencia diversos departamentos diferentes

Coordena trabalhos de outras gerências

Visão generalista Habilidades interpessoais mais fortes



Níveis AdministrativosNíveis Administrativos Alta administração (Diretoria):

Habilidades conceituais Média administração (Gerência):

Habilidades humanas Administração operacional

(Supervisão): Habilidades técnicas



Competências Dos Competências Dos Gestores De Amanhã (I)Gestores De Amanhã (I)

Habilidades Estratégicas Avaliar ambientes externo e interno Formular estratégias Mapear visão estratégica e definir

missão Implementar estratégias Congruência em recursos humanos



Competências Dos Competências Dos Gestores De Amanhã (II)Gestores De Amanhã (II)

Habilidades para tarefas Fixar e priorizar objetivos Desenvolver planos de ação e

implementação Flexibilidade Criar valor Saber utilizar a estrutura organizacional Alocar recursos Gerenciar o tempo



Competências Dos Competências Dos Gestores De Amanhã (III)Gestores De Amanhã (III)

Habilidades com Pessoas (I) Delegar Influenciar Motivar Gerenciar conflitos Negociação (win-win) Networking



Competências Dos Competências Dos Gestores De Amanhã (IV)Gestores De Amanhã (IV)

Habilidades com Pessoas (II) Apresentação Comunicação não-verbal (interpretar

sinais) Ouvir Gestão transcultural Gerenciar equipes heterogêneas



Competências Dos Competências Dos Gestores De Amanhã (V)Gestores De Amanhã (V)

Habilidades de Auto-conhecimento Adaptabilidade pessoal Entender tendências pessoais Controle interno: utilizar seus traços

pessoais para conquistar objetivos



Desenho Organizacional (I)Desenho Organizacional (I) Desenho organizacional:

configuração global dos cargos e inter-relações entre as funções dentro de uma organização

Organogramas Permitem verificar nível de

departamentalização, centralização, modelos organizacionais



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (II)(II)

Desenho funcional (mais comum) Desenho divisional: Normalmente

departamentalizadas por produtos Desenho matricial:

Departamentalização por produtos e por funções (Divisão por projetos). É o mais flexível.

Há muitos outros desenhos menos utilizados



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (III)(III)

A sse sso r ia

G ere n te d e P rod u to B G ere n te d e P rod u to A

V ice -p res ide n te de M arke ting

G ere n te d e fá br ica G e re n te de log ística

V ice -p re sid en te de op era çõ es

P res id en te

Desenho Funcional



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (IV)(IV)

G e re n te de P ro du to

G ere n te de M arke ting

G e re n te F in an ce iro

C h e fe de D iv isã o A




C h e fe de D iv isã o B




C h e fe de D iv isã o C

P res id en te

Desenho Divisional



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (V)(V)

G e re n te deP ro je to A

G e re n te deP ro je to B

G e re n te deP ro je to C

A na lis taF ina nce iro



V ice -p res id en teF ina nce iro

A na lis tad e M arke ting



V ice -p res id en ted e M arke ting

E ng enh e iro

E ng enh e iro

E ng enh e iro

V ice -p res id en ted e P rod ução

P res id en te

Desenho Matricial



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (VI)(VI)

Departamentalização (I) Por função: agrupam funcionários

envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares

Por produto ou processo: agrupam atividades associadas a determinado produto ou processo

Por localização geográfica: agrupam de acordo com a localização física



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (VII)(VII)

Departamentalização (II) É comum utilizar formatos de

departamentalização mistos Há outros modelos de

departamentalização menos utilizados: turnos de trabalho, clientes, etc.



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (VIII)(VIII)

Fatores que afetam o desenho Tamanho e ciclo de vida Tecnologia Ambiente



Desenho Organizacional Desenho Organizacional (IX)(IX)

Cultura: Significados compartilhados Experiências, histórias, crenças,

normas e ações compartilhadas

ValoresHistóriaVisão

ValoresHistóriaVisão

DeterminantesExperiênciasHistóriasCrençasNormasAções

ExperiênciasHistóriasCrençasNormasAções

Componentes

EficáciaGuia para novas ações

EficáciaGuia para novas ações

Conseqüências



Tomada de Decisões (I)Tomada de Decisões (I) Processo de escolher uma dentre

um conjunto de alternativas

Reconhecer e

diagnosticar a situação

Reconhecer e

diagnosticar a situação

Gerar alternativas

Gerar alternativas

Implementar

alternativa escolhida

Implementar

alternativa escolhida

Escolher melhor

alternativa

Escolher melhor

alternativaAvaliar

resultadosAvaliar

resultados

Avaliar alternativas

Avaliar alternativas



Tomada de Decisões (II)Tomada de Decisões (II) Gerando alternativas

Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço

Brainstorming Avaliando alternativas

A alternativa é viável? A alternativa é satisfatória? Suas conseqüências são aceitáveis? Guardar para avaliação final



Tomada de Decisões (III)Tomada de Decisões (III)Modelo Racional

Informações perfeitas

Lista exaustiva de alternativas

Racionalidade Sempre busca os

interesses da organização

Modelo Comportamental Informações

imperfeitas Conjunto de

alternativas Racionalidade limitada Escolhe a primeira

alternativa considerada aceitável



Tomada de Decisões (IV)Tomada de Decisões (IV) Matriz de Payoffs

Valor esperado de uma alternativa é a soma de todos os resultados possíveis multiplicados por suas respectivas probabilidades

Árvore de decisão Derivada da matriz de payoffs Apresenta opções em forma de

diagrama



Tomada de Decisões (V)Tomada de Decisões (V)

Matriz de Payoffs

Inflação sobe (30%)

Inflação cai (70%)

Resultado

Fabricar computadores

R$ 4 Mi R$ 3 Mi R$ 3,3 Mi

Construir casas

R$ 1 Mi R$ 2 Mi R$ 1,7 Mi



Tomada de Decisões (VI)Tomada de Decisões (VI)

C on s tru iro u tra fá b r ica

p eq ue na

V en de r a fá b r icae con stru ir

o u tra

E sp era r

D em an daa lta

N en h um aa ç ão

D em an dab a ixa

F á br ica p eq ue na

N en h um aa ç ão

D em an daa lta

P ro duz ira b a ixo da

ca pa cida de

P ro duz ire e sto car

E sp era r

D em an dab a ixa

F á br ica g ran de

D e cisão d e inv e stim e n to

Árvore de DecisõesÁrvore de Decisões



Referências Bibliográficas Referências Bibliográficas (I)(I)

CARAVANTES, Geraldo, et al. Administração: Administração: Teorias e ProcessosTeorias e Processos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

CORRÊA, Henrique Luiz. Teoria Geral da Teoria Geral da Administração: Abordagem Histórica da Administração: Abordagem Histórica da Gestão de Produção e OperaçõesGestão de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2003.

MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. Teoria Geral da AdministraçãoTeoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos diasTaylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.

aulas - processos administrativos e tga - 2005 - prof. sergio.jr

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