UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

Centro de Educação a Distância

UNIDADE I

Atividade Prática Supervisionada

Disciplina: Teoria da Administração.

Profª.Me. Olney Brunoda Silveira Junior

CIÊNCIAS CONTÁBEIS

2º Período

MADALENA DE FÁTIMA M. LEÃO – RA. 1299853508

MARIA MARCILEI MARTINS ABREU - RA 4343822073

NATHALIA P. S. SANTOS – RA. 4351846538

Belo Horizonte – MG

Setembro/2012

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

MADALENA DE FÁTIMA M. LEÃO

MARIA MARCILEI MARTINS ABREU

NATHALIA P. S. SANTOS

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

Entrega da Atividade Prática Supervisionada –

ATPS da disciplina de Economia para obtenção

de nota complementar do curso de Ciências

Contábeis da Universidade Anhanguera

(Unidade I).

Profª.Me. Olney Brunoda Silveira Junior

Belo Horizonte – MG

Setembro/2012

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SUMÁRIO

1 - Surgimento da Administração............................................................................................5

1.1 - Os princípios e as técnicas das Teorias Clássicas...................................................6

2 - Razões que fizeram surgir as seguintes teorias da Administração..................................7

2.1 - Ênfase nas Tarefas: Teoria Classica da Administração..........................................7

2.2 - Teoria da Burocracia:..............................................................................................8

2.3 - Teoria Estruturalista:...............................................................................................9

3 - Ênfase nas pessoas:............................................................................................................11

3.1 - Teoria das Relações Humanas..............................................................................11

3.2 - Teoria Comportamental........................................................................................12

3.3 - Desenvolvimento Organizacional:........................................................................13

4 - Organizações mecanicistas x Organizações Flexíveis: existiria um meio termo?.......15

Jéssica Louisiana Natália Caetano........................................................................................15

5 - Análise dos Textos: Organizações mecanicistas x Organizações flexíveis:...................20

6 - Teorias Humanistas, Neoclássica e Estruturalista da Administração...........................20

7 – Ênfases da TGA.................................................................................................................22

7.1 - Teoria de Sistemas................................................................................................22

7.2 - Teoria da Matemática...........................................................................................23

7.3 - Teoria da Tecnologia da Informação....................................................................24

7.4 – Teoria da Contingencia........................................................................................24

8 – Implicações Éticas.............................................................................................................25

9 - Pensamento Sistêmico?.....................................................................................................26

10 – Liderança.........................................................................................................................28

11 – Contexto das empresas no âmbito TGA........................................................................29

11.1 - Aprendizagem Organizacional...........................................................................29

11.2 - Gestão do Conhecimento....................................................................................29

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11.3 - Capital Intelectual...............................................................................................30

11.4 - Empresas.............................................................................................................31

11.5 - O Administrador.................................................................................................31

11.6 - Ambiente.............................................................................................................31

11.7 - Tecnologia..........................................................................................................31

11.8 - Estratégia............................................................................................................32

11.9 - APO – Administração Por Objetivos..................................................................32

12 - REFERÊNCIAS:.............................................................................................................35

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1 - Surgimento da Administração

O advento da primeira Revolução Industrial foi quem provocou as grandes

transformações nos sistemas organizacionais e de produção, este foi um movimento que

deflagrou uma nova concepção do trabalho e da estrutura dos meios de produção.

(Chiavenato,1993).

No século XVIII, as tendências que o Mercantilismo havia iniciado, foram

impulsionadas pela Revolução Industrial, produto de dois acontecimentos: o surgimento das

fábricas e a invenção da máquina a vapor e sua utilização na produção, surgindo então uma

nova forma de trabalho modificando os padrões econômicos e sociais da época.

Essa revolução caracterizou-se pelos seguintes fatos: mecanização da indústria e

agricultura desenvolvimento do sistema fabril, e grande aceleração dos transportes e

comunicação.

A partir do século XIX, as mudanças nos países mais desenvolvidos naquela época

eram Inglaterra e Estados Unidos, ficaram mais concentrados nas estradas de ferro e nos

empreendimentos privados. As estradas apressaram a urbanização que como consequência,

exigiu a industrialização de setores de primeira necessidade: alimentação, vestuário,

habitação, iluminação, etc.

Tais acontecimentos propiciaram condições favoráveis a criação de estudos

científicos, pois era necessário o aperfeiçoamento da produção nas empresas.

Graças a esta profunda e radical alteração sofrida nos sistemas de produção, a

administração encontrou terreno fértil para se desenvolver. O interesse dos engenheiros

industriais era conceber a administração como uma ciência e uma técnica, usando para isto a

matemática e a engenharia como base para soluções.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma variável, omitindo ou

desprezando todas as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias são propostas de

acordo com os contextos históricos em que estão inseridas, enfatizando os problemas mais

importantes enfrentados na época em quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a

Clássica que abordou a ênfase nas tarefas por Frederick Taylor, Henry Ford e ênfase na

estrutura organizacional por Henri Fayol e Max Weber.

]

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1.1 - Os princípios e as técnicas das Teorias Clássicas.

Frederick Taylor buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a

eficiência dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produção, identificou falhas

no processo produtivo geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operário

produzia um terço do que poderia produzir (processo que ele nomeou “vadiagem

sistemática”). Tal fato o fez despertar para a necessidade de criação de um método racional

padrão de produção em detrimento das práticas tradicionais, que ainda deixava resquícios nas

fábricas. Essa teoria leva o nome de Administração Cientifica “devido à tentativa de aplicação

dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial.

Os principais métodos científicos são a observação e mensuração.” (CHIAVENATO, 2004, p.

41). As padronizações no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a

criação do método ideal de produção (the best way) baseado no estudo de tempos e

movimentos (motion-time study) e, conseqüentemente, o surgimento da gerência cujas

principais funções eram o planejamento da melhor forma de execução do trabalho e o controle

do mesmo. (MAXIMIANO, 2006, p.41).

A aplicação do método taylorista de maior sucesso conhecido foi a fábrica de

automóveis de Henry Ford que adaptou o método e alcançou maior grau de produção em

massa, padronizando os veículos, suas peças e especializando o trabalhador, por meio da

divisão do trabalho na linha de montagem. Essa aplicação adaptada ficou conhecida como

Fordismo. Henri Fayol, teórico clássico com ênfase na estrutura organizacional, segundo

Chiavenato, defendia que: a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência

dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, da

adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. (CHIAVENATO,

2000, p. 11).

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado – juntamente com Taylor

um dos fundadores da moderna Administração. Definiu as funções básicas da empresa, o

conceito de Administração bem como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer

tipo de organização ou empresa (CHIAVENATO, 2004, )

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2 - Razões que fizeram surgir as seguintes teorias da Administração

2.1 - Ênfase nas Tarefas: Teoria Classica da Administração.

A Teoria Clássica da Administração' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se

pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da

máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos

incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios

semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.

Princípios Básicos Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma

complementar aos de Taylor:

1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os

operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a

produtividade.

2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que

teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

3- Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando

contra-ordens.

4- Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para

grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os

funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer

sobre os interesses individuais.

7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria

organização.

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8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser

centralizadas.

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de

autoridade fixa.

 

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e

cada coisa em seu lugar.

11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a

devoção de cada funcionário à empresa.

12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre

desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da

equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que

defendam seus propósitos.

2.2 - Teoria da Burocracia:

As burocraticas constituem um tipo específico de organização as organizações

formais. As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecida

de maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico. Elas se

caracterizam por regras, regulamentos e estrutura hierárquica para ordenar as relações entre

seus membros. Reduzem as incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenças

individuais entre as pessoas), tiram vantagens dos benefícios da especialização, facilitam o

processo decisório e asseguram a implementação das decisões tomadas. Um esquema formal

"que regula o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explícitos torna a

organização formal única entre as instituições da sociedade moderna e digna de estudo

especial".

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Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal

dentro de uma abordagem múltipla. O estruturalismo é uma síntese da Teoria Clássica

(formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal): "Encontrar equilíbrio entre os

elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui o ponto principal da

vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria das

Organizações". Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organização formal e a

organização informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo não valorativo

nem a favor da administração nem a favor do operário e amplia o seu campo a fim de incluir

todos os elementos da organização.

2.3 - Teoria Estruturalista:

A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma

leve aproximação a Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão bastante

crítica da organização formal.

A Teoria Estruturalista é administrativa baseada no movimento estruturalista,

fortemente influenciado pela sociologia organizacional. Estrutura é o conjunto de elementos

relativamente estáveis que se relacionam no tempo e no espaço para formar uma totalidade.

Em administração, a estrutura corresponde a maneira como as organizações estão organizadas

e estruturadas.

A Teoria Estruturalista é representada por grande figuras da Administração:

A Sociedade de Organizações

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é um sociedade de

organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas

organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas

características de personalidade. Essas características permitem a participação simultânea das

pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam.

O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos, sociais iniciado pela

Teoria das Relações Humanas, para os das interações entre as organizações sociais. Da

mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, também interagem entre si as

organizações.

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1. As organizações

Constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: São a manifestação de

uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente

padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a

participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escasso, e por

isso, não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de

determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica

seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.

A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na

interação com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais

(ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir

objetivos específicos. (exercito, escolas, hospitais, igrejas, prisões). As organizações são

caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a

explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Assim, a organização e uma unidade

social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o

alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

2. O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações

Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou

seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organizações.

Na sociedade das organizações, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem

organizacional" que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno,

ou seja, o homem organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizações, precisa ter

as seguintes características de personalidade:

Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem da vida moderna, bem como

da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar a

inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.

        Tolerância as Frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito

necessário entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é

feita através  de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a

organização.

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        Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da

organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade

profissional.

        Permanente desejo de Realização: garantido a conformidade e cooperação com as

normas que controlam e asseguram o acesso a posições de carreira dentro da organização,

proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

3 - Ênfase nas pessoas:

3.1 - Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações humanas impulsionou a abordagem humanística através do

desenvolvimento das ciências sociais, principalmente da Psicologia e da Psicologia do

trabalho, a qual passou por 2 etapas:

Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho

Esta etapa é caracterizada pelo domínio do aspecto meramente produtivo, onde era realizada a

análise das características humanas que cada tarefa exigia de seu executante.

A adaptação do trabalho ao trabalhador

Nesta etapa, a Psicologia esteve focada em aspectos individuais e sociais do trabalho, que

predominam sobre os aspectos produtivos (pelo menos em teoria). Os temas predominantes

foram o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do

trabalho e a liderança.

Críticas à Teoria das Relações Humanas.

Com o decorrer do tempo, surgiram algumas críticas à Escola das Relações Humanas, tais

como:

Visão inadequada dos problemas de relações industriais – em alguns aspectos a experiência

de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa.

Oposição cerrada à teoria clássica – Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações

humanas negava.

Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a

teoria a um certo descrédito.

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Concepção ingênua e romântica do operário.

Ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse

repensada. Enfoque manipulativo e demagogo foi percebido e identificado pelos operários e

seus sindicatos. Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma

reestruturação e eis que surge a Teoria Comportamental, que vamos abordar nos próximos

posts.

3.2 - Teoria Comportamental

Teoria Comportamental da Administração

Pode-se dizer que a Teoria Comportamental teve início em 1947, com o surgimento do livro

“Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo”, de Herbert A.

Simon, o qual constituiu um ataque aos princípios da Teoria Clássica e à aceitação – com os

devidos reparos e correções – das principais idéias da Teoria das Relações Humanas.

As principais características da Teoria Comportamental são:

A grande ênfase nas pessoas;

A preocupação com o comportamento organizacional e os processo de trabalho.

O estudo do comportamento humano.

Abraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores especialistas em motivação humana,

apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão

organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influênciação. Essa

hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide

estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais

elevadas (as necessidades de autorealização). Vejamos o detalhamento destas necessidades:

Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas,

mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação, de sono e

repouso, de abrigo etc. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior

motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a

finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo.

Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São

necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga

do perigo. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano,

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uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual

ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou

insegurança  quanto à sua permanência no emprego.

Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades

sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos

companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não

estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em

relação às pessoas que o cercam.

Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o

indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de

aprovação social e de respeito. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos

de autoconfiança, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.

Necessidades de auto-realização. São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no

topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e

autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa

tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

3.3 - Desenvolvimento Organizacional:

O movimento do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962, não com um único

autor, mas com um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do

ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo suas

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potencialidades. No sentido restrito, o D. O. é um desdobramento prático da Teoria

Comportamental.

Em princípio, desenvolvimento organizacional é toda mudança planejada. O desenvolvimento

da organização é um processo planejado de modificações culturais e estruturais,

permanentemente aplicado a uma organização, visando institucionalizar uma série de

tecnologias sociais, de tal forma que a organização fique habilitada a diagnosticar, planejar e

implementar estas modificações com ou sem assistência externa.

O D. O. é um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa adaptar-se melhor

às novas conjunturas.

Como a Administração funciona dentro de um ambiente altamente dinâmico e sujeito a uma

mutação acentuada, torna-se mais que necessário um esforço planejado de mudança, um

programa de desenvolvimento organizacional.

As origens do D. O podem ser atribuídas a uma série de fatores:

A relativa dificuldade encontrada em se operacionalizar os conceitos das diversas teorias

sobre a organização, cada qual trazendo uma abordagem diferente e, muitas vezes conflitante

com as demais.

O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e sua interferência sobre a

dinâmica das organizações. As teorias sobre motivação vieram demonstrar a necessidade de

uma nova abordagem da Administração, capaz de interpretar uma nova concepção do homem

moderno e da organização atual, baseada na dinâmica motivacional.

A pluralidade de mudanças no mundo, que derem origem ao desenvolvimento organizacional,

tais como:

Uma transformação rápida e inesperada o ambiente organizacional

Um aumento do tamanho das organizações.

Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna.

A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um

lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações, e de outro lado, integrados

através de um tratamento sistêmico.

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4 - Organizações mecanicistas x Organizações Flexíveis: existiria um meio termo?

Jéssica Louisiana Natália Caetano.

INTRODUÇÃO

O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque específico a um

aspecto particular da organização, ou uma forma peculiar de estudá-la, e a organização desses

pensamentos são formadores de teorias a serem estudadas pela Teoria Geral da

Administração. Para facilitar o estudo, as teorias são agrupadas em Escolas e essas, como

definido por Maximiano (2006), são a mesma linha de pensamento ou conjunto de autores que

utilizam o mesmo enfoque. Por meio de uma breve revisão teórica do campo, o presente

artigo objetiva um estudo introdutório das Teorias Clássicas da Administração, tidas como

mecanicistas e racionalistas, contrapondo-as à prática das indústrias criativas, organizações

flexíveis que valorizam a criatividade e conhecimento individuais. A abordagem do tema

torna-se relevante devido à importância do mesmo para o entendimento das organizações e

para construção do pensamento administrativo atual, exigente de profissionais flexíveis e

adaptáveis.

DESENVOLVIMENTO

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma variável, omitindo

ou desprezando todas as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias são propostas de

acordo com os contextos históricos em que estão inseridas, enfatizando os problemas mais

importantes enfrentados na época em quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a

Clássica que abordou a ênfase nas tarefas por Frederick Taylor, Henry Ford e ênfase na

estrutura organizacional por Henri Fayol e Max Weber.

As origens dos métodos do Pensamento Administrativo Clássico

As mudanças ocorridas no início do séc XX, em decorrência da Revolução Industrial,

exigiram métodos que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mão-de-obra

evitando desperdícios, ou seja, “a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o

empirismo à ciência: a Ciência da Administração.” (CHIAVENATO, 2004, p. 43). Faz-se

importante nesse contexto, uma retrospecção histórica, uma vez que, já no séc. XVII

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Descartes já negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costumes e crenças,

afirmando que esses deviam ser substituídos pelo racional e no séc. XVIII, o Racionalismo

passou a ser aplicado às ciências naturais e sociais, porém o trabalho ainda não abandonara as

antigas técnicas para adotar “a racionalização da organização e execução do trabalho.”

(MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 32).

Os princípios e as técnicas das Teorias Clássicas

Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficiência dos

trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produção, identificou falhas no processo

produtivo geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operário produzia

um terço do que poderia produzir (processo que ele nomeou “vadiagem sistemática”). Tal fato

o fez despertar para a necessidade de criação de um método racional padrão de produção em

detrimento das práticas tradicionais, que ainda deixava resquícios nas fábricas. Essa teoria

leva o nome de Administração Cientifica “devido à tentativa de aplicação dos métodos da

ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais

métodos científicos são a observação e mensuração.” (CHIAVENATO, 2004, p. 41).

As estandardizações no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a

criação do método ideal de produção (the best way) baseado no estudo de tempos e

movimentos (motion-time study) e, conseqüentemente, o surgimento da gerência cujas

principais funções eram o planejamento da melhor forma de execução do trabalho e o controle

do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo, responsável também pela organização

do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as decisões e a magnitude de

controle de cada chefe foi diminuída, buscando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as

responsabilidades eram bem delineadas. Taylor dissociou os princípios das técnicas, uma vez

que “os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da

produção. Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no

departamento de planejamento[...]” (MAXIMIANO, 2006, p.41). O método de Taylor

apoiava-se na supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser

acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em

conformidades com as instruções programadas e estas instruções devem ser transmitidas a

todos os empregados, por meio da descrição detalhada de cargos e tarefas. Em suma, o

Taylorismo baseia-se na divisão do trabalho por meio das tarefas: “a questão não é trabalhar

duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente.” (MAXIMIANO, 2006, p.41-42).

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Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produção),

Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.

A aplicação do método taylorista de maior sucesso conhecido foi a fábrica de automóveis de

Henry Ford que adaptou o método e alcançou maior grau de produção em massa,

padronizando os veículos, suas peças e especializando o trabalhador, por meio da divisão do

trabalho na linha de montagem. Essa aplicação adaptada ficou conhecida como Fordismo.

Henri Fayol, teórico clássico com ênfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato,

defendia que:

[...] a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores,

e que ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios

(órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. (CHIAVENATO, 2000, p. 11).

Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a

ciência administrativa, como toda ciência, deve basear-se em leis ou princípios globalmente

aplicáveis. Sua maior contribuição para a administração geral são as funções administrativas –

prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – que são as próprias funções do

administrador ainda nos dias atuais. A função administrativa nesse novo enfoque deixa de ser

exclusiva da alta gerência, ficando difundida proporcionalmente entre todos os níveis

hierárquicos, quando mais alto o cargo, mais funções administrativas apareciam, mas, ainda

assim, os executivos têm maior responsabilidade administrativa, distinguindo-se das funções

técnicas, isto é, ainda havia distinção entre princípios e técnicas. Fayol adotou alguns

princípios da Administração Cientifica, como a divisão do trabalho e disciplina, abandonando

outros e acrescendo os princípios de autoridade e responsabilidade, espírito de equipe e

iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima,

Fayol cuidou da empresa de cima pra baixo.

O quarto integrante da Escola Clássica, Max Weber, buscou sintetizar os pontos comuns às

organizações formais modernas em detrimento as organizações primitivas. Weber se

assemelhou aos outros Clássicos ao identificar nas organizações as chamadas disfunções

burocráticas, isto é, o seguimento rígido das regras, não levando em conta a variabilidade

humana, como na abordagem dos outros.

As teorias posteriores ao pensamento clássico

Conforme dito por Maximiano (2000) as pessoas não eram negligenciadas pelas teorias

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clássicas, mas eram consideradas recursos do processo produtivo. Devido aos problemas

enfrentados por tal pensamento, fez-se necessária a adoção de um método que considerasse as

pessoas como fator primordial no processo administrativo, ou seja, o enfoque passa a ser

comportamental. Esse sistema comportamental pode ser subdividido em dois grandes grupos:

o comportamento individual e o coletivo. O surgimento de tal pensamento “surgiu graças ao

desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia

do Trabalho.”(CHIAVENATO, 2004, p.80).

Segundo Chiavenato (2004) entre as Teorias Clássica e das Ralações Humanas, surgiram

autores que, apesar de defenderem os princípios clássicos, foram pioneiros em revisar, criticar

e reformular tais bases administrativas, tais como: Hugo Munsterberg (responsável pela

aplicação da psicologia às organizações e testes de seleção de pessoal), Ordway Tead

(pioneiro na abordagem da liderança democrática na administração), Mary Parker Follet

(introdutora da corrente psicológica na Administração e da lei da situação: o certo e errado

são determinados pela situação concreta), Chester Barnard (precursor da teoria da cooperação

na organização, visando superar as limitações pessoais).

A primeira Escola com enfoque comportamental foi a de Relações Humanas que surgiu

“como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawtorne, desenvolvida por Elton

Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da

Administração.” (CHIAVENATO, 2004, p.83).

A abordagem neoclássica nada mais é do que o resgate da Teoria Clássica atualizada e

redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da

Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito

embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.

Conseqüências Nos Dias Atuais

Os teóricos clássicos têm importâncias positivas e negativas, até os dias de hoje. Para

Chiavenato, Fayol e Taylor têm importância histórica para as organizações:

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado – juntamente com Taylor – um dos

fundadores da moderna Administração. Definiu as funções básicas da empresa, o conceito de

Administração [...], bem como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de

organização ou empresa. (CHIAVENATO, 2004, p.74)

18

Segundo Morgan (1997), o uso de máquinas reduziu os trabalhadores a autômatos, não sendo

permitido ao operário ser humano, isto é, exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as

diversas situações, além da visão ilusória de que as tarefas enfrentadas pelas organizações

podem baseadas naquelas desempenhadas pelas máquinas, inibindo a inovação. Com isso, os

empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia

em trabalho que não valorizam nem apreciam, enquanto as organizações perdem

contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados é capaz de fazer, se

permitido.

No outro extremo filosófico existem as Indústrias Criativas valorizam exatamente o

desprezado pelas Teorias Clássicas: “a criatividade é o elemento central, sendo percebida

como necessária para a geração de propriedade intelectual.” (BENDASSOLLI et al., 2009).

As organizações contemporâneas têm percebido a capacidade intelectual e reconhecido a

iniciativa de seus funcionários como fundamentais para melhorias no processo produtivo,

caminhando em direção à gestão participativa. Essa forma de gestão pode ser entendida como

um meio termo entre as Teorias Clássicas e as Indústrias Criativas ou um agregado dessas

adotando o que melhor atende às necessidades da organização e, conseqüentemente, ao

mercado atendido.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Administração encontra-se numa fase interdisciplinar, faz-se interessante

pensarmos se seria possível a aplicação de métodos científicos e limitadores da capacidade

humana, como Taylor propôs, na Administração contemporânea. Taylor citado por Batista-

Dos-Santos e Nepomuceno (2008), já admitia que o trabalhador não era ignorante, ao

contrário, reconhecia a inteligência desse, assumindo que as experiências de cada geração

constroem melhores procedimentos e métodos práticos, porém, no método Taylorista, não é o

operário quem deveria decidir qual método mais adequado para seu trabalho, mas o gerente.

Estaria Taylor, ainda que propondo a limitação, reconhecendo que a aplicação integral de seu

método não é possível, afinal é a na prática que o operário encontra novas e melhores

técnicas, sendo então mais preparado que o gerente para escolher as técnicas?

Analisando os teóricos clássicos, conclui-se que as teorias não são antagônicas, mas se

completam. Assim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por novas

teorias, desenvolvidas até os dias atuais, adaptadas ao cenário vigente de sua formulação.

19

5 - Análise dos Textos: Organizações mecanicistas x Organizações flexíveis:

Os textos têm a finalidade de descrever a importância das teorias administrativas, sendo

assim, mostrando que cada uma tem sua importância, não sendo uma mais certa ou errada,

mas cada uma possui sua verdade, assim ambas completam-se.

Nas aulas os conteúdos são abordados separadamente dando-se a idéia de que talvez uma

teoria seja mais eficiente que outra, porém elas surgiram uma após a outra ou, seja as demais

surgiram com base nas idéias antecedentes.

6 - Teorias Humanistas, Neoclássica e Estruturalista da Administração.

Na década de 30, surgiu a Abordagem Humanística da Administração, como conseqüência

das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton George Mayo e

colaboradores. Nasceu como um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da

Administração (CHIAVENATO, 2000, pág. 107).

A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nos grupos sociais e nas

pessoas. O homo economicus cede lugar ao homem social (CHIAVENATO, 2000, p. 126).

A abordagem Humanística da Administração percebeu o trabalhador como um ser social e

estudou as variáveis que afetam direta ou indiretamente a produtividade e o comportamento

do mesmo: motivação (necessidades humanas básicas, ciclo motivacional, frustração e

compensação, moral e clima organizacional), liderança, comunicação (redes de comunicação),

organização informal e dinâmica de grupo.

As conclusões da experiência de Hawthorne revelaram que as condições ambientais não

são os únicos responsáveis pelo desempenho e a satisfação dos trabalhadores. A

padronização, a repetição de movimentos não é adequada para o indivíduo, que são diferentes

entre si. O incentivo material não é suficiente para o trabalhador, este precisa ser motivado

com apoio, elogio e consideração.

A Abordagem Estruturalista é composta pela Teoria da Burocracia, desenvolvida pelo

sociólogo alemão Max Weber na década de 40, com ênfase na estrutura, e pela Teoria

Estruturalista, na década de 50, com ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente.

O modelo burocrático de organização surgiu como uma reação contra a crueldade, o

nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas, típicos das práticas

administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial. Basicamente, a

20

burocracia foi uma invenção social aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial com a

finalidade de organizar racional e detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das

empresas com a maior eficiência possível. (CHIAVENATO, 2000, p. 299).

Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria administrativa

ganhou uma nova dimensão através da abordagem estruturalista: além do enfoque intra-

organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A partir daí, a Abordagem Estruturalista

se impõe definitivamente sobre a abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas.

Embora predomine a ênfase na estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas

variáveis.

Com a Abordagem Estruturalista da administração, as organizações começam a perceber

que estão inseridas no meio-ambiente e que existem fatores externos que afetam seu

desempenho. Tanto a organização formal quanto a informal devem ser consideradas na gestão

das pessoas, bem como as recompensas e sanções materiais e sociais devem ser consideradas

no comportamento das pessoas. Temos um novo conceito de homem: homem organizacional,

que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes.

A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da

necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os

dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos

válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes, ela

identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração,

reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos

de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e

receptivo.

A Teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social básica. Isso leva à

necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu

trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização,

direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. Em sua abrangência,

o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos

de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou

regulamentos.

A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades

necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer

21

em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho

departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).

A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na

direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e

liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível

global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).

O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e

dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases:

estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o

padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle

pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional. E muitas coisas mais podem ser

faladas a respeito do assunto em questão.

7 – Ênfases da TGA

As Ênfases em Tecnologia e no Ambiente propõe o foco principal das teorias que

consideram a Administração como uma ciência, que busca a adequação das organizações às

demandas e situações que ocorrem em seu contexto externo. Se direcionarmos estas ênfases a

algumas teorias, poderemos compreender melhor estas informações.

7.1 - Teoria de Sistemas

A Teoria de Sistemas foi criada para que pudéssemos tentar compreender a complexidade das

organizações e é definido como conjunto integrado de parte íntima e dinamicamente destinada

a atingir um objetivo específico.

• Teoria dos Sistemas foi criada em por volta dos anos 30 através de um biólogo chamado

Ludwig von Bertalanffy, para tentar responder á complexidade dos organismos vivos.

• E meados da década de 1960, ao incluir a Teoria Geral dos Sistemas na administração

demonstrou que nenhuma organização existe no vázio.

• Cada organização vive e opera num ambiente do qual recebe entradas (como materiais,

energia, informação) e no qual coloca os seus produtos ou saídas (como, por exemplo,

informação).

22

• A noção de sistema pode ser aplicada a qualquer objecto ou fenómeno que queiramos

estudar e distingue-se do método cartesiano por colocar ênfase da análise não nos

componentes do sistema, mas na relação que existe entre eles.

• Um sistema é definido como um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente

relacionadas, que desenvolve uma actividade ou função e é destinada a atingir um objectivo

especifico.

Existem diversos tipos de sistemas entre os quais :

Sistemas abertos e fechados;

Sistemas de energia, matéria ou informação;

Sistemas naturais e artificiais.

Propriedades dos sistemas:

Homeostase;

Entropia negativa;

Estrutura e Função;

Diferenciação e Integração;

Variedade requerida;

Equifinalidade

Evolução.

7.2 - Teoria da Matemática

A Teoria da Matemática aborda o processo decisório que tem como fundamento

básico a representação de algo ou padrão de algo a ser feito; proporcionou modelos para

atender a tais necessidades com base em soluções contidas em equações matemáticas que

simulam situações reais na empresa/organização.

A Teoria Matemática na administração é conhecida como Pesquisa Operacional. Ela coloca

ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de uma

abordagem quantitativa. Ao trazer a Teoria Matemática ajudou e muito para Administração

liberando novas técnicas de planejamento e controle nos recursos materiais, financeiros,

humanos e, contudo, um suporte nas decisões, a caminho de aperfeiçoar a pratica de trabalhos

e subtrair os riscos contidos nos planos que interferem no futuro da organização. A Teoria

23

Matemática contribui a aplicações de projetos e trabalhos com objetivo na qualificação dos

problemas administrativos, através do ponto de vista estatistico ou matemático,

proporcionando técnicas de aplicaçãi no sentido operacional localizado na esfera da execução.

7.3 - Teoria da Tecnologia da Informação

A Teoria da Tecnologia e Informação oferece as ferramentas para que permita que o grupo na

organização, solucione problemas casa vez mais complexos, e aproveitem as oportunidades

que contribuem para o sucesso, ou mesmo, a sobrevivência da organização.

É a etapa de lidar com tecnologia na administração, para tira-la o maior grau de eficiência. A

administração científica de Taylor e seus seguidores tenham se preocupado na época com a

tecnologia, suas citações neste campo ficaram limitadas nas tarefas individuais dos operários.

A tecnologia da informação pode ser abordada como um grupo de atividades e soluções de

recursos da informática. Existem varias atribuições para Tecnologia da Informação e

nenhuma consegue resumi-la inteira.

Segundo Rezende e Abreu (2001, p.78), “Tecnologia da Informação são recursos tecnológicos

e computacionais para geração e uso da informação”.

Ao ser um bem que some valores a uma organização ou um individuo, parte dê a necessidade

de recursos da Tecnologia, sobretudo, requer utilizar ferramentas e outros mios que façam das

informações contidas um diferencial competitivo. Com isso, necessita localizar a solução para

os bons resultados e com baixo custo possível. A TI é uma atividade que se torna cada vez

mais comum dentro das organizações, atualmente a maior parte dos deveres gira em torno da

informação. Portanto, a empresa que souber lidar com as Tecnologias da Informação

certamente irá se diferenciar no mercado em relação aos concorrentes.

7.4 – Teoria da Contingencia

A Teoria Contingencial aborda que não há nada absoluto nas organizações ou na Teoria da

Administração, não há um único e melhor jeito de organizar, essas condições variam de

acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolher como seu domínio de operação.

A Teoria Contigêncial é absoluta em suas tarefas Administrativas, onde tudo é relativo.

Explica-se na abordagem contigêncial que existe uma relação funcional através das condições

do ambiente e as técnicas administrativas adequadas para atingir a eficaz dos objetivos da

24

empresa. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas

administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na real, não tem

uma causa direta entre essas variáveis independentes e dependentes, por que o ambiente não

causa a ocorrência de técnicas administrativas. Sobretudo, em vez de uma relação de causa e

feito entre variáveis independentes do ambientes e variáveis administrativas dependentes,

existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo “se - então” e pode

levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

• Origens da Teoria da Contingência

Surgiu através de inúmeras pesquisas feitas para identificar os modelos de estruturas

organizacionais mais eficazes em certos tipos de empresas. As pesquisas tinham a pretensão

em confirmar se as organizações mais eficazes cumpriam os pressupostos da Teoria Clássica,

como divisão do trabalho, amplitude e controle, hierarquia de autoridade etc. Os resultados

das pesquisas levaram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o

seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verifica que não há

um único melhor jeito de organizar.

8 – Implicações Éticas

As implicações éticas destas questões impactam no ambiente interno e externo da

organização, a ética nas organizações ganha mais credibilidade quando projeta sua “imagem”,

de acordo com as exigências sociais. Mas esta ética empresarial não é totalmente ligada á

ética moral pessoal, pois quando falamos de ética dentro de uma organização, falamos de um

grupo interno/externo, que por sua vez, funciona como um ciclo, a razão disso, entre outras,

se deve a fatores que demonstram o quanto os agentes sociais ficam expostos e colocados

diante da avaliação por membros externos e internos, no que remete à aceitação ou aos

desvios das normas consideradas como padrões sociais de condutas morais e éticas.

Em seu sentido mais abrangente, o termo "ética" implicaria um exame dos hábitos da

espécie humana e do seu caráter em geral, e envolveria até mesmo uma descrição ou história

dos hábitos humanos em sociedades específicas e em diferentes épocas. As últimas décadas

do século XX foram marcadas por transformações profundas em todo o mundo, estimuladas

em grande medida pela democratização dos regimes políticos, pela abertura de fronteiras

comerciais e por um desenvolvimento tecnológico sem precedentes. A magnitude destas

25

mudanças tem impactos econômicos, sociais e culturais em escala mundial, cujos efeitos

ainda não podem ser apreciados nem antecipados com exatidão. O fenômeno de globalização

das economias e dos mercados arrasta uma tendência para a convergência de gostos, de

normas, de comportamentos, de expectativas, de padrões de qualidade e de desempenho,

constituindo uma pressão suplementar para todas as organizações e empresas,

independentemente do nível em que operam – local, regional, nacional ou mundial.

A ética, enquanto disciplina teórica, estuda os códigos de valores que determinam o

comportamento e influenciam a tomada de decisões num determinado contexto. Estes códigos

têm por base um conjunto tendencialmente consensual de princípios morais, que determinam

o que deve ou não deve ser feito em função do que é considerado certo ou errado por

determinada comunidade. No ambiente organizacional e na gestão de empresas em particular,

a ética estuda os códigos morais que orientam as decisões empresariais, na medida em que

estas afetem as pessoas e a comunidade envolvente, partindo de um conjunto socialmente

aceito de direitos e obrigações individuais e coletivos. As empresas consideradas éticas são

geralmente aquelas cuja conduta é obrigações individuais e coletivos. As empresas

consideradas éticas são geralmente aquelas cuja conduta é socialmente valorizada e cujas

políticas se reconhecem sintonizadas com a moral vigente, subordinando as suas atividades e

estratégias a uma reflexão ética prévia e agindo posteriormente de forma socialmente

responsávelA relação entre ética e controle é anunciada como novo paradigma, na medida em

que se faz mais presente, no desenvolvimento das funções das Cortes de contas, a permanente

cobrança por valores como austeridade e exemplo de conduta. No caso de nosso desafio as

implicações da Ética da aprendizagem foram positivas, onde valores éticos, de respeito, de

confiança aliado as funções do administrador Planejar,Organizar, Dirigir e Controlar,

contribuíram e muito no aspecto das relações interpessoais nas realização do trabalho, como

para o caraterindividual de cada membro da equipe.

9 - Pensamento Sistêmico?

O que é sistema?

Algo constituído por um conjunto de partes ou elementos que são coordenados entre si,

funcionam como estrutura organizada e se influenciam mutuamente. Nas organizações em

geral estes elementos podem ser diferentes departamentos, processos, funções, etc.

26

Por que surgiu o Pensamento Sistêmico?

Tudo começou no século passado, com a mudança de paradigma do ensamento linear para o

pensamento sistêmico. O pensamento linear simplifica a realidade, como se as perguntas

possuíssem somente uma resposta. Apesar de anteceder o pensamento sistêmico, é um

conceito necessário e fundamental para algumas áreas do conhecimento que necessitam de

uma abordagem de causa e efeito. Ocorre que esta abordagem não é suficiente nos casos que

envolvem sentimentos e emoções. Ou seja, não é capaz de tratar e entender a totalidade da

vida humana. Assim, surgiu o pensamento sistêmico ou holístico que admite que as perguntas

não possuem apenas uma resposta. Aliás, geralmente, possuem várias respostas e que muitas

vezes são até contraditórias. Hoje, o conceito evoluiu de tal maneira que já temos

computadores que estão sendo projetados para ’pensar’ de uma forma não linear, copiando os

seres humanos na sua habilidade de pensar sistemicamente. Tomar uma decisão sem ter a

visão do todo pode gerar decisões unilaterais, isoladas e pouco efetivas. Daí precede a

necessidade de melhorar nossa capacidade de compreender o encadeamento das ações e dos

elementos dentro de uma organização, treinando nossa habilidade de observar e gerando uma

visão sistêmica.

Por que devemos pensar de forma sistêmica?

Muitos líderes esquecem-se de que toda ação tem implicações e conseqüências e que, antes de

ser implementada, deve ser cuidadosamente considerada e analisada. Se o pensamento

sistêmico implica em conhecer a organização enquanto um todo e analisar as suas várias

partes e a interação existente entre elas, então, um líder deve ser capaz de fazer um exercício

para prever as implicações e conseqüências mencionadas anteriormente. Para exemplificar,

pense em um funcionário tido como modelo que trabalha na tesouraria há 10 anos. Descobre-

se que ele vem se apropriando de pequenos valores semanalmente. Decide-se por demiti-lo.

Ora, esta decisão pode envolver muitos aspectos: os fatos em si, quem mais está envolvido, o

que gerou ou permitiu esta ação, desdobramentos futuros da situação, opiniões de outros

funcionários, e outras variáveis. Veja, uma decisão como esta, a de demitir um funcionário e

que envolve tantos aspectos, se tomada de forma linear, pode ser injusta, ineficiente e gerar

ainda mais problemas, isso porque não foram consideradas todas as implicações e

consequências na decisão. Assim, ao pensarmos de forma sistêmica, nós nos abrimos para

várias possibilidades:

27

• Levar em consideração múltiplos focos, aspectos, variáveis e relações;

• Buscar várias soluções combinadas para resolver um problema e aprender algo com a

situação;

• Gerar várias interpretações, sem necessariamente fazer julgamentos apressados;

• Buscar por alternativas que não haviam sido consideradas antes;

• Analisar todas as conseqüências que podem surgir com uma decisão;

• Ser capaz de projetar um horizonte mais realista;

• Desenvolver a habilidade de observação;

• Permitir que sejamos sempre aprendizes, independentemente da situação ser semelhante a

outras já vividas.

10 – Liderança

O líder têm de envolver psicologicamente os seus colaboradores de forma a

enfrentarem os desafios e superar os obstáculos. Presumindo que as pessoas estão dirigidas

através de uma visão e motivadas por forma a criarem energia. Nesta fase a ajuda emocional

do líder é necessária para concretizar as tarefas.

A visão do líder têm de ser desafiadora, deve fazer sentido, isto é, têm de ser credível

para valer a pena segui-la. Os colaboradores têm de acreditar que é possível, mesmo que

aparentemente pareça impossível. A visão deve também ser comunicada de outras formas,

como nas expectativas que o líder expressa, pela sua própria personalidade, demonstrando

acreditar.

O seu comportamento é analisado pelos seus colaboradores, intencionalmente por isso

ele deve ser o primeiro a dar o exemplo, pois o elemento número um que inspira a motivação

dos colaboradores é a visão do líder. Por isso, o seu primeiro desafio é esclarecer a sua visão.

Quando os colaboradores sabem qual é a missão que encabeça a organização, e qual é

o papel de cada um para se realizarem os objectivos, os níveis de motivação são maiores do

que os daqueles que trabalham no “escuro”, pois os objectivos são extremamente importantes

28

dado que criam motivação e identificação aos colaboradores e às organizações. Por isso

qualquer objectivo deve ser: específico (permitir a concentração de atenções); datado

(demarcar prazos, pois as pessoas são motivadas por datas); incrementar a persistência através

de climas de participação das pessoas na formulação dos objectivos (comprometimento

público, pois ninguém gosta de falhar quando se compromete em público, além disso os

colaboradores que participam no desenvolvimento de planos de acção normalmente

cumprem-nos); desenvolvimento de um planeamento; mensuráveis (tendo em conta que a

quantidade normalmente afecta a qualidade).

11 – Contexto das empresas no âmbito TGA

11.1 - Aprendizagem Organizacional

O processo de apropriação de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal ou

organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem: formal e informal.

O QUE É APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL? O funcionário ganha cada vez mais

ênfase no cenário empresarial. De simples executor de tarefas passou a cliente interno,

demonstrando assim sua importância na sobrevivência das organizações. Novos estudos e

técnicas surgem, demonstrando a importância desse elemento que até pouco tempo atrás não

despertava a atenção de grandes estudiosos, como Taylor, por exemplo. Mas a realidade é

outra. Cada vez mais as organizações percebem o valor de seus funcionários, denominando-os

colaboradores. É uma grandiosa mudança de paradigmas. O que antes era descartável, agora

passou a ser determinante.

11.2 - Gestão do Conhecimento

O conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhor desempenho da

empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formar pelas quais o processo de aprendizagem

organizacional pode ser estimulada a investigar como o conhecimento organizacional pode ser

administrado para atender as suas necessidades estratégicas, disseminado e aplicado por todos

como uma ferramenta para o sucesso da empresa. Dentro da gestão do conhecimento

definimos dois tipos de conhecimentos, o explicito e o tácito. Conhecimento Explicito,

29

transmissível por linguagem formal, codificado, e o conhecimento tácito, destreza informal,

enraizado nas ações, difícil formalizar e comunicar.

11.3 - Capital Intelectual

Quando falamos em capital intelectual  falamos em conhecimento, mas não qualquer tipo de

conhecimento, ele tem de ser útil à empresa. Por exemplo, um empregado pode ser um ótimo

pianista, contudo esta destreza não tem utilidade para o negócio onde trabalha.

O conhecimento não se torna capital até o momento  em que é capturado e empacotado de

maneira que possa ser usado ou alavancado para o bem da companhia. Um funcionário pode

ter uma ideia brilhante de como melhorar a produção. Esta ideia é feito tocar piano, se a ideia

permanece apenas em sua cabeça.

Converter uma ideia em um pacote utilizável é fácil; esta ideia pode ser escrita e entregue

como sugestão ao gerente. Contudo, boa parte do capital intelectual é inexpressável, é

conhecimento tácito. Exemplo disto é a experiência e a esperteza adquiridas, durante anos,

por um vendedor. Como é possível empacotar e alavancar este tipo de conhecimento?

Par que o conhecimento implícito seja valioso para a empresa, deve tornar-se explícito, ou

seja, deve expressar-se de tal maneira que possa ser examinado, melhorado e compartido. O

primeiro passo do processo é saber onde é que o conhecimento deve ser buscado.

O capital intelectual de uma empresa é encontrado em três lugares:

- Capital humano: o conhecimento de indivíduos que criam soluções para os clientes.

Exemplo: o funcionário cuja sugestão agrega ganhos à empresa.

- Capital estrutural: os sistemas que foram requeridos para compartir e transportar o

conhecimento, feito sistemas ou laboratórios de informação. Ele é necessário para alavancar o

poder mental dos funcionários, e, assim, a empresa poderá usá-lo.

- Capital clientelar: as relações que criam e mantêm com seus clientes. Seu prestígio e suas

marcas são exemplo deste tipo de capital.

Para obter sucesso é necessário que os três capitais estejam presentes e interajam. Por

exemplo, uma boa ideia (humano) sem os meios para comunicá-la (estrutural) não chega

30

muito longe. Por outro lado, uma boa relação com os clientes pode desaparecer quando o

recurso humano não está atualizado com a tecnologia.

11.4 - Empresas

O objetivo da empresa é satisfazer uma necessidade da sociedade, do mercado ou do cliente:

toda empresa tem uma finalidade bem definida que é servir a sociedade, a comunidade, ao

mercado ou ao cliente/consumidor.

Além disso ela pretende gerar riquezas e agregar valor, graças ao fenômeno da sinergia, a

empresa capta insumos, processa-os e fornece saídas – na forma de produtos ou serviços.

11.5 - O Administrador

Segundo o conceito de administração que predominou durante toda a era industrial, o

administrador era considerado o tomador de conta de uma unidade organizacional. Hoje o

administrador é muito mais do que um mero supervisor de atividades do negócio ou de

pessoas.

11.6 - Ambiente

O ambiente empresarial representa todo o universo que envolve externamente a empresa.

As empresas não vivem no vácuo, não estão isoladas nem são totalmente auto suficientes, mas

funcional dentro de um contexto no qual dependem para sobreviver e crescer.

11.7 - Tecnologia

Apresentando dados sobre a penetração e uso da Internet em empresas, com números

levantados em 2,3 mil companhias brasileiras de sete diferentes setores, incluindo construção,

comércio e transporte.

Os computadores estão presentes em 95% das empresas avaliadas. Segundo a pesquisa, a

informatização aumenta proporcionalmente ao porte da companhia. Entre as empresas

informatizadas, 97% têm acesso à Internet.

O crescimento do uso de redes Wi-Fi e outros indicadores mostram uma evolução no uso das

tecnologias mais sofisticadas. O uso de serviços de governo eletrônico e compras pela Internet

acontecem na maioria das empresas de maior porte (97% e 78%, respectivamente).

A pesquisa também indica o aumento da demanda por profissionais especializados, na área de

TI, ou que saibam usar o computador, para funções gerais.

31

11.8 - Estratégia

As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e

como seguir a missão da organização.

A estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa

está, e para cada parte funcional de cada negócio, compras, produção, vendas e marketing,

finanças, recursos humanos.

Uma estratégia bem concebida destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento

da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaças externas.

11.9 - APO – Administração Por Objetivos

É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle

administrativo.

Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está atuando e aonde

pretende chegar.

É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus

objetivos de lucro e crescimento

É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.

É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu

superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados

esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os gerentes são

avaliados.

1 - Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior – A maior parte

da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior

participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos.

2 - Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO está fundamentada no

estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser

denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma.

Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar.

3 - Interligação dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou

gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apóiam nos mesmos princípios

básicos.

4 - Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle:

Após a definição dos objetivos departamentais, elabora-se os planos táticos e os planos

32

operacionais para alcançá-los. Como a APO enfatiza a quantificação a mensuração e o

controle, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-lo com os resultados

planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.

5 - Participação atuante da chefia: Há uma grande participação do superior, é centralizado.

6 - Apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff

previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não é

aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços.

7 - Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário uma avaliação contínua

dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado

esperado. Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:

• Fixação dos objetivos Globais da empresa

• Elaboração do Planejamento Estratégico

• Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano

• Elaboração do plano tático do departamento

• Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais

• Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais

• Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais.

ASPECTOS

PRINCIPAIS

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS DE ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CLASSICA TEORIA DAS RELAÇÕES

HUMANAS

TEORIA NEOCLASSICA

Ênfase Nas terefas e na estrutura

organizacional

Nas pessoas No ecletismo: tarefas,

pessoas e estrutura

Abordagem da

Organização

Organização formal

exclusivamente

Organização informal

exclusivamente

Organização formal e

informal

Conceito de

Organização

Estrutura formal como

órgãos, cargos e tarefas

Sistema social de papéis

sociais

Sistema social com

objetivos a serem

alcançados racionalmente

Principais

Representantes

Taylor,Fayol, Gilbreth,

Gantt,Gulick, Urwick,

Mooney, Emerson

Mayo, Follet, Roethlisberger,

Dublin, Cartwright, French,

Zalesnick, Tannenbaum,

Lewin.

Drucker, Koontz, Jucius,

Newman, Odiorne, Humble,

Gelinier, Schleh, Dale

Caracteristica

Básica da

Administração

Engenharia Humana,

Engenharia de Produção

Ciência Social Aplicada Técnica social básica e

administração por objetivos

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Concepção do

Homem

Homo Economicus Homo Social Homem Organizacional e

administrativo

Comportamento

Organizacional do

Indivíduo

Ser isolado que reage

como indivíduo

(atomismo tayloriano)

Ser social que reage como

membro de grupo social

Ser racional e social voltado

para o alcance de objetivos

individuais e

organizacionais.

Sistema de

Incentivos

Incentivos materiais e

salariais

Incentivos sociais e

simbólicos

Incentivos mistos, tanto

materiais como sociais.

Relação entre

Objetivos

Organizacionais e

Objetivos

Individuais

Identidade de interesses.

Não há conflito

perceptível.

Identidade de interesses. Todo

conflito é indesejável e deve

ser evitado.

Integração entre objetivos

organizacionais e objetivos

individuais.

Resultados

Almejados

Máxima eficiência Satisfação do operário Eficiência e eficácia.

Nova proposta:

Desenvolvimento em tecnologia voltado aos negócios da organização para a melhoria dos

processos empresariais, que geram a competitividade no mercado.

12 - REFERÊNCIAS:

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http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/organizacoes-mecanicistas-x-

organizacoes-flexiveis-existiria-um-meio-termo/35537/ Acesso em 12 de setembro 2012

http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga93.htm Acesso em 12 de setembro 2012

http://www.sobreadministracao.com/teoria-comportamental-da-administracao/ Acesso em 12

de setembro 2012

http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/teo_adm_contemp/pdf/tac_aula03.pd

Acesso em 12 de setembro 2012

<http://forumeja.org.br/df/files/Leo%20Huberman%20 %20Historia%20da%20Riqueza%20Do%20Homem.pdf>. Acesso em 12 de setembro 2012

<https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0ByFmrl4MPvQGYzVlZjAwMjUtMzFkZC00YzExLWIzYWUtMzA3MjFjOWFkYjAy&hl=pt_BR>. Acesso em 12 de setembro 2012

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