aulas - análise de processos - 2005 - prof. sergio.jr
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Aulas - Análise de Processos - Prof. Sergio.JrTRANSCRIPT
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11
Análise e Sistemática de Análise e Sistemática de ProcessosProcessos
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22
Utilidade de ProcessosUtilidade de Processos Criação de novos negócios Criação de novos produtos Melhorias de qualidade Ganhos em eficiência e eficácia Controle de recursos
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33
InfluênciasInfluências Acionistas Cenário econômico Concorrência Novas tecnologias Leis Clientes Governos etc
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44
Essência dos Negócios (I)Essência dos Negócios (I) Conhecer os objetivos Fatores Críticos de Sucesso Resultados esperados
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55
Essência dos Negócios (II)Essência dos Negócios (II) Quais processos serão criados Natureza de cada processo
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66
Processos de NegócioProcessos de Negócio
Conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos
(entradas), adicionando-lhes valor através de procedimentos, em
bens ou serviços (saída) que serão entregues e devem atender aos
clientes.
Tadeu Cruz, “Sistemas, Métodos e Processos”, Ed. Atlas
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77
Processo de NegócioProcesso de Negócio
EntradasEntradas ProcessamentoProcessamento SaídasSaídas
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88
EvoluçãoEvolução Processos artesanais 1811 - I Revolução Industrial -
Novos desenhos produtivos Décadas de 60-80 - O&M –
Abordagem de processos administrativos e não processos industriais
Final da década de 90 – Processos de Negócio
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99
Impacto de TI sobre os Impacto de TI sobre os Processos (I)Processos (I)
TecnologiaTecnologiaMudança
no Processo
Mudança no
ProcessoResultadoResultado
LaptopsLaptops Visitas de vendas
Visitas de vendas
Aumento de vendasAumento de vendas
InternetInternet Vendason-line
Vendason-line
Aumento de vendasAumento de vendas
Bancos de artigos
Bancos de artigos
Pesquisas via internetPesquisas
via internetRendimento escolar
Rendimento escolar
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1010
Impacto de TI sobre os Impacto de TI sobre os Processos (II)Processos (II)
Tipo de ImpactoTipo de Impacto ExplicaçãoExplicação
AutomacionalAutomacional Eliminação do trabalho humano
InformacionalInformacional Captação de informações e compreensão
SeqüencialSeqüencial Modifica a seqüência do processo ou permite o paralelismo
DesintermediaçDesintermediaçãoão
Eliminação de intermediários
AcompanhamenAcompanhamentoto
Monitoramento de processos
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1111
Impacto de TI sobre os Impacto de TI sobre os Processos (III)Processos (III)
Tipo de ImpactoTipo de Impacto ExplicaçãoExplicação
AnalíticoAnalítico Melhora na tomada de decisões
GeográficoGeográfico Coordenação à distância
IntegrativoIntegrativo Melhoria de coordenação de atividades
IntelectualIntelectual Captação e distribuição de bens intelectuais (bases de conhecimento)
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1212
Exemplos dos principais Exemplos dos principais processos - IBMprocessos - IBM
Captação de informações do mercado
Seleção de Mercados Desenvolvimento de Softwares Marketing Integração de solução
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1313
Exemplos dos principais Exemplos dos principais processos - XEROXprocessos - XEROX
Engenharia e projetos de produtos Gerenciamento de Marketing Gerenciamento de RH Jurídico
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1414
HierarquiaHierarquia Planejamento Estratégico
Objetivos Metas
Plano Operacional
Processos de Negócio
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1515
Abordagem de Melhoria de Abordagem de Melhoria de Processos (I)Processos (I)
Contexto
Resultado
Projeto(Uma vez)
Melhoria Contínua
Incremental
Valor da atividadeValor dos custosValor dos processos
TQMMelhoria de processosABC
Radical
Reengenharia de Processos
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1616
Abordagem de Melhoria de Abordagem de Melhoria de Processos (II)Processos (II)
Abordagem
Objetivo Métodos Raízes
Custos Custos baseados baseados
em Atividade em Atividade (ABC)(ABC)
Cortar custos Formação de custos sobre a
análise do valor
adicionado
Contabilidade para
seleção de produtos
Análise do Análise do Valor do Valor do ProcessoProcesso
Simplificar um processo/redu
zir custo e tempo
Análise do valor de cada
etapa do processo
Abordagens consultivas
Melhoria do Melhoria do Processo Processo
EmpresarialEmpresarial
Melhoria contínua dos
processos administrativo
s
Ferramentas de Qualidade
TQM – Gestão da Qualidade
Total
Davenport, p. 167, 1994
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1717
Abordagem de Melhoria de Abordagem de Melhoria de Processos (III)Processos (III)
Abordagem
Objetivo Métodos Raízes
Engenharia Engenharia da da
InformaçãoInformação
Construir sistemas de
acordo com o processo
Descrição de processos atuais e futuros
Análise de Sistemas
ReengenhariReengenharia do a do
Processo Processo EmpresarialEmpresarial
Usar alavancas de
mudança para melhorar
processos-chave
Alavanca de mudança /
Visão Futura
Sistemas competitivo
s
Davenport, p. 167, 1994
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1818
Abordagem de Alto NívelAbordagem de Alto Nível
Identificação dos processos para reengenharia
Identificação dos processos para reengenharia
Identificação das alavancas de mudançaIdentificação das alavancas de mudança
Desenvolvimento de Visões de ProcessoDesenvolvimento de Visões de Processo
Entendimento dos processos existentesEntendimento dos processos existentes
Projeto e prototipação do novo processoProjeto e prototipação do novo processo
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1919
Um Novo ProjetoUm Novo Projeto Nome do projeto Escopo do projeto Glossário comum Líder do projeto Cronograma Equipe Meios de divulgação
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2020
Fases da Vida (I)Fases da Vida (I) 1ª Fase:
Documentar Organizar Melhorar Simular
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2121
Fases da Vida (II)Fases da Vida (II) 2ª Fase:
Implantar Gerenciar Melhorar
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2222
Fases da Vida (III)Fases da Vida (III) 3ª Fase:
Automatizar Gerenciar Melhorar
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2323
DocumentaçãoDocumentação Nível Básico: atividades, papéis
funcionais e padrões de medição de desempenho;
Nível Intermediário: Modus operandi, ISO’s
Nível Avançado: documentação de processos - Workflow
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2424
Tipos de ProcessosTipos de Processos Primários
Diretamente ligados à produção Secundários
Processos de suporte a outros processos primários ou secundários
Latentes Ficam em estado de espera até que
sejam solicitados
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2525
Seleção de ProcessosSeleção de Processos Enumerar os principais processos Determinar os limites dos processos Avaliar a relevância estratégica de
cada processo Julgar as condições reais reais de cada
processo Qualificar a cultura e política de
cada processo
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2626
Relevância EstratégicaRelevância EstratégicaQuatro abordagensQuatro abordagens
1) Mais importante2) Mais problemático (condições
reais)3) Qualificação dos processos
(ambiente cultural, momento, expectativas, etc)
4) Extensão (administrabilidade)
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2727
Elementos do processo (I)Elementos do processo (I) Objetivo do Processo Metas do Processo Clientes do Processo Entradas Físicas Entradas Lógicas
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2828
Elementos do processo (II)Elementos do processo (II) Diretrizes TQM Benchmarking Alocação de Recursos Mão de Obra Medição de Desempenho (controle) Tecnologia da Informação Gerente do Processo
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2929
Elementos do processo Elementos do processo (III)(III)
Saídas Físicas Saídas Lógicas
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3030
Exercício –Exercício –A importância dos A importância dos
ProcessosProcessos Cite 2 boas justificativas para se
analisar a empresa sob uma ótica de processos de negócios
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3131
Fatores Críticos de Fatores Críticos de SucessoSucesso
Estabelecer meta ou objetivo para a atividade e processo
Analisar os FCS’s Analisar obstáculos a suplantar Analisar implicações envolvidas Propostas de soluções
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3232
Fluxo de Análise de FCSFluxo de Análise de FCS
ObjetivosObjetivos
MetasMetasSoluçõesSoluções
FCSFCS
ObstáculosObstáculos
ImplicaçõesImplicações
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3333
Exercício - FCSExercício - FCS “A empresa FOTONET está criando um novo
sistema de impressão de fotos via internet. O objetivo do processo é imprimir fotos digitais em papel fotográfico e enviá-los ao cliente.”
Cite e justifique:1. Dois FCS’s2. Dois possíveis obstáculos para cada FCS citado3. Analise as implicações envolvidas em cada caso4. Apresente as soluções possíveis
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3434
Fases da Análise de Fases da Análise de ProcessosProcessos
Análise inicial: custos, prazos, recursos
Análise do processo atual Modelagem do novo processo Implantação do novo processo Gerenciamento do processo
“Todo sistema complexo tende ao caos”Teoria do Caos
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3535
Componentes do ProcessoComponentes do Processo
ProcessoProcesso
Sub-ProcessoSub-Processo AtividadeAtividade AtividadeAtividade
AtividadeAtividade AtividadeAtividade
ProcedimentoProcedimento
ProcedimentoProcedimento
TarefaTarefa TarefaTarefa
Clie
nte
s E
xte
rnos
Clie
nte
s E
xte
rnos
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3636
Limites do ProcessoLimites do Processo Onde deve começar e terminar a
preocupação com o processo? Onde começa e termina o
envolvimento dos clientes com o processo?
Onde começam e terminam os subprocessos?
Há possíveis vantagens da combinação do processo com outros?
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3737
Atividades (I)Atividades (I) Ocorrências a processar Clientes Internos Papéis funcionais Procedimentos Tarefas Metas
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3838
Atividades (II)Atividades (II) Métricas de desempenho Regras de negócio Exceções Anomalias Tempos Rotas
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3939
Clientes ExternosClientes Externos De processos primários:
Consumidores, etc. De processos secundários:
Governo; Imprensa; Etc.
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4040
OcorrênciasOcorrências Processadas pelas atividades Componentes:
Mídia Física: documentos, notas fiscais, etc.
Mídia Lógica: informações transportadas por meio eletrônico;
Insumos: materiais usados pela atividade para processar a ocorrência
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4141
AtividadesAtividades
Conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e
regras), mão de obra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do
produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização
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4242
Tipos de AtividadesTipos de Atividades Ativas:
Primárias Secundárias
Latentes: Internas Externas
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4343
MetaMeta1. Alvo, mira2. Fim a que se dirigem as ações ou os
pensamentos de alguém3. Baliza, barreira, limite, marco, termo4. Arco, cidadela, gol5. Arena6. Poste ou sinal que, nas corridas de cavalos ou
nas regatas, indica o ponto final da carreira7.7. Resultados sucessivos a obter na Resultados sucessivos a obter na
programação de um trabalhoprogramação de um trabalhoDic. Michaelis
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4444
Métricas de DesempenhoMétricas de Desempenho
“Não se controla o que não se pode medir”
Descritivos Numéricos
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4545
Exercício –Exercício –Métricas de DesempenhoMétricas de Desempenho
Crie 3 métricas de desempenho para um processo de aluguel de filmes em uma locadora, justificando sua relevância e explicando como será feita a medição
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4646
Clientes InternosClientes Internos Principais usuários dos processos
de negócios
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4747
Exercício - ClientesExercício - Clientes Cite e justifique, para um processo
de análise contábil de uma empresa: Um cliente interno Um cliente externo
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4848
Papéis FuncionaisPapéis Funcionais Representação da função de uma
atividade em termos operacionais Cada funcionário representa ao
menos um papel funcional na organização
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4949
ProcedimentosProcedimentos Qual a função das atividades, como, quando,
recursos utilizados e forma de utiliza-los.
““Um procedimento escrito ou documentado Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o inclui normalmente o escopo da atividade, o
que deve ser feito e por qual papel que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais funcional, onde e como deve ser feito; quais
materiais , equipamentos e documentos materiais , equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve devem ser usados e como a atividade deve
ser registrada, controlada e medida”ser registrada, controlada e medida”ISO 8402
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5050
TarefasTarefas Detalhamento dos procedimentos
Ordem das ações Maneira de fazer Ações em cada situação
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5151
Regras de NegócioRegras de Negócio Regras que regem o negócio – e os
processos – da empresa Fontes:
Políticas internas Leis Mercado Manuais de processos
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5252
ExceçõesExceções
Exceção Exceção ≠ ≠ ErroErro
Resultados fora do normal Nem sempre necessitam Planos de
Contingência Sua aceitação deve ser definida em
função do processo em questão
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5353
AnomaliasAnomalias Exceção não tratada – Falta de
Planos de Contingência adequados Erro
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5454
Tempos (I)Tempos (I) Tempo de CicloTempo de Ciclo: tempo decorrido
entre a entrada da ocorrência e sua saída
Tempo de ProcessamentoTempo de Processamento: tempo efetivamente gasto na execução da ocorrência
Tempo de EsperaTempo de Espera: Tempo ocioso. Diferença entre o tempo de Processamento e o tempo de Ciclo
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5555
Tempos (II)Tempos (II) Tempo MáximoTempo Máximo Tempo MédioTempo Médio Tempo MínimoTempo Mínimo
Os tempos podem ser relativos a processos, atividades ou mesmo tarefas
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5656
RotasRotas Caminhos físicos e/ou lógicos que
tem por objetivo conduzir, dentro dos processos de negócios, dados, informações, insumos, subprodutos e produtos
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5757
Tipos de Rotas (I)Tipos de Rotas (I) Linear
InícioInício FimFimAtv 2Atv 2Atv 1Atv 1 Atv 3Atv 3
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5858
Tipos de Rotas (II)Tipos de Rotas (II) Paralela
InícioInício FimFim
Atv 2 bAtv 2 b
Atv 1Atv 1 Atv 3Atv 3
Atv 2 aAtv 2 a
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5959
Tipos de Rotas (III)Tipos de Rotas (III) Condicionais
InícioInícioFimFimAtv 2Atv 2
Atv 1Atv 1
Atv 3Atv 3
??
Atv 4Atv 4 Atv 5Atv 5
Atv 7Atv 7 Atv 8Atv 8
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6060
Tipos de Rotas (IV)Tipos de Rotas (IV) Concorrentes: iniciam ao mesmo
tempo e em paralelo Críticas: rotas que podem afetar
negativamente o processamento de outras
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6161
Tipos de Rotas (V)Tipos de Rotas (V) Eventuais Ad Hoc: executadas
eventualmente de forma mais informal, livre
Compostas: vários tipos de rotas
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6262
Exercício - RotasExercício - Rotas Construa a rota do processo de
venda de pizza balcão, desde o pedido até a entrega, usando: Rota linear Rotas paralelas Rotas condicionais Rotas compostas
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6363
Foco em processosFoco em processos
Quem fazQuem faz
XXComo fazerComo fazer
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6464
CulturaCultura
“Costumes, crenças e rituais desenvolvidos por um determinado
grupo social”
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6565
Mudança de CulturaMudança de Cultura Contínua
Lenta Menos traumática Melhoria contínua de ações já
praticadas Ruptura
Rápida Traumática Messiânica: um futuro glorioso
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6666
Nova dimensão de Nova dimensão de negóciosnegócios
Tempo e EspaçoTempo e Espaço
XXTempoTempo
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6767
Conhecimento (I)Conhecimento (I) Tácito
Interno Algumas vezes, inconsciente Pessoal
Explícito Externalizado Transmitido Documentado
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6868
Conhecimento (II)Conhecimento (II) Estratégico
Global Conduz a empresa
Operacional Capacidade de realizar Negócios
Emocional Informal Não essencial
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6969
Estruturas organizacionaisEstruturas organizacionais Formais Informais
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7070
Modelos organizacionaisModelos organizacionais Mecânico
Níveis hierárquicos
Hierarquia rígida Tarefas repetitivas Bens
Orgânico Funções Mobilidade Atividades de
criação Serviços
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7171
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais HierarquiaHierarquia
G e re n te G e re n te
D ire to r
G e re n te
C oo rde na dor
O pe rad or
C oo rde na dor
G e re n te
D ire to r
V ice -P re s id en te
P res id en te
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7272
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais CélulaCélula
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7373
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais RedeRede
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7474
MigraçãoMigração Definição do modelo Estratégia de implantação
De cima para baixo Plano de implantação Implantação Gerenciamento
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7575
Analisando ProcessosAnalisando Processos Sempre do final para o começo Desenhar processo em função do
produto ou serviço Entrevistar as pessoas envolvidas Verificar a validade e necessidade
das atividades levantadas Documentar
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7676
Exercício – Iniciando a Exercício – Iniciando a análiseanálise
Construa um veículo que possua as seguintes características: Leve Barato Baixo consumo
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7777
Documentos de AnáliseDocumentos de Análise Eventograma Infograma Funcionograma
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7878
Eventograma (I)Eventograma (I)
“Técnica para decompor um processo de negócio de negócio
em eventos a fim de estudar suas causas e condições, nas atividades geradores e suas abrangências e
seus efeitos nas atividades receptoras”
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7979
Eventograma (II)Eventograma (II)
FornecedorFornecedor ClienteClienteAtv 2Atv 2Atv 1Atv 1 Atv 3Atv 3
Requerimento
Atendimento
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8080
Eventograma (III)Eventograma (III) Processos sempre existem em função de
uma demanda (requerimento) Processos devem sempre suprir uma
demanda (atendimento) Conhecer o processo através das partes A análise de cada atividade propicia a
análise das tarefas O conjunto das atividades forma o
processo Cada atividade por ter um ou n eventos
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8181
Construindo o Construindo o Eventograma (I)Eventograma (I)
Entrevistar os envolvidos no processo
Brainstorming Benchmarking – interno e externo Listar todas as atividades que
supostamente fazem parte do processo
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8282
Construindo o Construindo o Eventograma (II)Eventograma (II)
Descobrir qual, ou quais, atividade termina o processo – Ponto de interação com o cliente do processo
ClienteClienteAtv 3Atv 3
Requerimento
Atendimento
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8383
Construindo o Construindo o Eventograma (III)Eventograma (III)
Quais as entradas? Como devem ser enviadas as entradas? Quais as saídas? Preencher formulário E-P-S Definir atividades que fazem, de fato,
parte do processo Calcular – ou levantar - tempos das
atividades: tempo de processo, de ciclo e de espera
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8484
Construindo o Construindo o Eventograma (IV)Eventograma (IV)
Criar procedimento da atividade Detalhar procedimento: TarefasTarefas Criar Regras de Negócio Prever exceções Elaborar Plano de Contingência para
cada exceção Criar o Eventograma Criar Matriz de Dados
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8585
Formulário E-P-S (I)Formulário E-P-S (I) Quais as entradas físicas entradas físicas para o
evento de primeiro nível? Quais as entradas lógicasentradas lógicas para o
evento de primeiro nível? Quais as saídas físicassaídas físicas para o evento
de primeiro nível? Quais as saídas lógicassaídas lógicas para o evento
de primeiro nível? E para os demais níveisdemais níveis, caso
existam?
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8686
Formulário E-P-S (II)Formulário E-P-S (II) Como devem ser recebidas recebidas as
entradas para que a atividade realize as suas tarefas?
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8787
Formulário E-P-S (III)Formulário E-P-S (III) Permite conhecer/definir:
Estimativa de quantidade de ocorrências Número e tipo de eventos Existência ou não de clientes externos Clientes internos Papéis funcionais Procedimentos Tarefas
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8888
Formulário E-P-S (IV)Formulário E-P-S (IV) Permite conhecer/definir:
Metas Indicadores de desempenho Regras de Negócios Exceções Planos de Contingência Anomalias Tempos Rotas
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8989
Exercício - EventogramaExercício - Eventograma Construa o Eventograma para o
processo de venda de livros pela internet, com seu respectivo fluxo, FCS’s, objetivos e regras de negócio
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9090
Infograma (I)Infograma (I) Análise dos dados e informações de cada
processo: origens, destinos e fluxos
Dado Dado ⇒ ⇒ Informação Informação ⇒⇒ Conhecimento Conhecimento
Dado transforma-se em informação quando é agrupado e contextualizado
Dados incorretos geram informações incorretas
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9191
Infograma (II)Infograma (II) Mídias Lógicas
Discos magnéticos Internet Telefones Cartões de memória Exibição em tela
Mídias Físicas Papel Extratos Faturas
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9292
Infograma (III)Infograma (III) Dados: Menor parte do
conhecimento. Ex. João da Silva
Metadado: Identidade do dado. Ex. Nome do cliente
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9393
Infograma (IV)Infograma (IV) Origem
Interna Externa
Destino Interno Externo
Tipo Automático Manual
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9494
Infograma (V)Infograma (V) Informações
Estruturadas: sob normas e padrões, normalmente possui suporte tecnológico
Data Warehouse Não Estruturadas: informação
disponível, mas não organizada de forma a facilitar a sua recuperação
Desenhos Folhas soltas
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9595
Infograma (VI)Infograma (VI) As informações devem ser coletadas com
base em: Entrevistas Observações Análises
Por se tratar de um bem precioso para a empresa, é comum o analista de processos encontrar certa dificuldadedificuldade e resistênciaresistência no fornecimento dos dados
É de suma importante que o Analista de Processos tenha acesso a todostodos os dados
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9696
Infograma (VII)Infograma (VII) Para a coleta de dados:
Cuidado Paciência Tato Atenção às mídias envolvidas Pedir cópias das mídias Organização Análise cuidadosa do material
coletado
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9797
Infograma (VIII)Infograma (VIII) Matriz de Dados
Levantar Documentar Racionalizar as mídias envolvidas
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9898
Exercício - InfogramaExercício - Infograma Construa o Infograma para o
processo de venda de livros pela internet
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9999
Funcionograma (I)Funcionograma (I) Descrição dos Papéis Funcionais Não é um organogramaNão é um organograma Cria uma árvore organizacional
destinada a suportar os suportar os processos de negócioprocessos de negócio
Papel funcional ≠ Cargo Papel funcional e cargos são
complementares
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100100
Funcionograma (II)Funcionograma (II)
CargoCargo Perfil requerido
do profissional Escolaridade Experiência Especialização Línguas Salário Benefícios
Papel funcionalPapel funcional Perfil da
responsabilidade que o profissional vai assumir na atividade
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101101
Funcionograma (III)Funcionograma (III)
Recursos Humanos
Processos de
negócio
Tecnologia
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102102
Construindo o Construindo o Funcionograma (I)Funcionograma (I)
Listar atividades criadas pelo Eventograma
Analisar e documentar as áreas responsáveis pelas atividades
Criar a árvore organizacional baseada na raiz do processo
Repetir o passo anterior até os níveis mais baixos
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103103
Construindo o Construindo o Funcionograma (II)Funcionograma (II)
Para cada área documentada, descrever o papel funcional
Para cada papel funcional, descrever: Responsabilidades Resultados esperados
Com base nessa documentação, definir o perfil profissional para o cargo
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104104
Exercício - FuncionogramaExercício - Funcionograma Construa o Funcionograma para o
processo de venda de livros pela internet
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105105
Simulação (I)Simulação (I) Década de 50 – Indústria bélica
norte-americana Final dos anos 60: disseminação
para outras áreas do conhecimento
Atualmente: Softwares Especialista em simulação de processos de US$ 500,00 a milhões de dólares
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106106
Simulação (II)Simulação (II) ObjetivoObjetivo: permitir a aprendizagem
e análise do comportamento do processo
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107107
Simulação (III)Simulação (III) PermitePermite:
Analisar tempos Analisar gargalos Analisar folgas Analisar rotas Analisar FCS Analisar pontos fortes e fracos Testar comportamento do processo
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108108
Simulação (IV)Simulação (IV) PermitePermite:
Medir adaptabilidade Treinar participantes do processo Avaliar custos Descobrir restrições
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109109
SimulandoSimulando Definir resultados esperados Definir forma de avaliar os resultados Criar cenários de simulação Definir equipe responsável pela avaliação Executar simulação Verificar resultados Corrigir processo em caso de falhas –
nesse caso, reiniciar a simulação do início Documentar resultados
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110110
Avaliar na Simulação (I)Avaliar na Simulação (I) AdaptabilidadeAdaptabilidade: capacidade do
processo em adaptar-se às solicitações do cliente Ex.: Pedidos em restaurante
ControleControle: variabilidade do processo quanto aos seus resultados Ex.: Produtos em linha de produção
com diferenças
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111111
Avaliar na Simulação (II)Avaliar na Simulação (II) EficiênciaEficiência: avalia a qualidade do
processo. Verifica se ele consome o mínimo de recursos necessários a fim de realizar a tarefa.
“Ação ou virtude de produzir um efeito”
Dic. Aurélio
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112112
Avaliar na Simulação (III)Avaliar na Simulação (III) EficáciaEficácia: avalia se o processo
cumpre aquilo para o qual foi projetado.
“Que produz o efeito desejado”Dic. Aurélio
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113113
CenáriosCenários Devem ser criados alterando-se
elementos chaves do ambiente do processo, como quantidade de ocorrências simultâneas, custos, recursos disponíveis, etc.
Devem testar processos (Cenários de Processos) e atividades (Cenários de Atividades)
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114114
PrototipaçãoPrototipação Discutir alternativas de projeto Avaliar possibilidades de execução,
risco e vantagens das alternativas Prototipar o projeto do novo
processo Desenvolver uma estratégia de
implantação
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115115
Pré-ImplantaçãoPré-Implantação Divulgar novos processos Divulgar papéis funcionais Treinar os envolvidos Ajustes finos Corrigir falhas de interpretação e
percepção Discutir melhor maneira de implantar
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116116
Implantação (I)Implantação (I) Criar o Roteiro do Processo
Descrição do produto gerado Metas do processo Nome de cada atividade
Título Papel funcional responsável Procedimentos Tarefas
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117117
Implantação (II)Implantação (II) Distribuir o Roteiro do Processo para
cada envolvido Exigir a leitura por parte de todos todos os
envolvidos – de preferência, marcar um dia para a leitura conjunta
Receber sugestões, opiniões e críticas Organizar e analisar o material recebido
(feedback) Discutir com o ‘dono do projeto’ o
material aproveitado
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118118
Implantação (III)Implantação (III) Fazer últimas correções e
padronizações Divulgar a versão ‘final’ do
processo Implantar GERENCIARGERENCIAR
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119119
Tipos de Implantação (I)Tipos de Implantação (I) Descontinuidade TotalDescontinuidade Total: ocorre quando o
processo atual e o novo não podem coexistir Ex.: Uma nova fábrica automobilística
Descontinuidade ParcialDescontinuidade Parcial: ocorre quando o novo processo pode substituir partes do novo processo gradualmente Ex.: Reestruturação organizacional, onde
partes da organização entram no novo modelo e outras partes não.
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120120
Tipos de Implantação (II)Tipos de Implantação (II) ParaleloParalelo: ocorre quando o processo existente
é crítico e não pode ser substituído de uma vez pelo novo, rodando em paralelo durante uma última fase de avaliação Ex.: Alguns processos bancários críticos, como
substituição do sistema de caixas eletrônicos. SobreposiçãoSobreposição: similar ao paralelo, mas ocorre
quando as alterações no processo existente não são críticas ou são em pequena escala Ex.: Modificação de pequenas regras de negócios.
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121121
Decidindo o tipo de Decidindo o tipo de ImplantaçãoImplantação
Tipo do processo: primário ou secundário
Natureza do processo: Serviços, Manufatura discreta ou Indústria de transformação
Experiência com o novo processo Criticidade Implicações
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122122
Estratégias para Tipos Estratégias para Tipos Característicos de Característicos de
ProcessosProcessos Selecionar processos a serem
trabalhados é difícil, mas isolá-los também é Fabricação deve ser vista junto com
gerenciamento? Pesquisa é processo ou subprocesso?
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123123
Projeto de Processos
Pesquisa
Processos Específicos (I)Processos Específicos (I) Desenvolvimento de Produtos
Análise de necessidades
Teste de Mercado
Liberação de Produto
Projeto de Equipamento
Início da Produção
Projeto de Componente
Teste de Produto
Fonte: DAVENPORT, 1994, p. 261
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124124
Processos Específicos (II)Processos Específicos (II) Processo de Pesquisa
Não deve ser o centro de um processo de reengenharia, visto que é apenas parte do desenvolvimento de produtos
Normalmente é um subprocesso do desenvolvimento de produtos
Uso de computadores Fluxo de informação e comunicação Definição clara de objetivos mensuráveis Prioridades e alocação de recursos
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125125
Processos Específicos (III)Processos Específicos (III) Processo de Engenharia e Projeto
de Produto Desenvolvimento simultâneo
coordenado Coordenação com demais áreas
(Pesquisa, Produção e Mercado) Simulação Modelos e padrões
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126126
Processos Específicos (IV)Processos Específicos (IV) Processo de Manufatura (I)
São as maiores fontes de reengenharia de peocessos
“Os processos industriais básicos estão, em média, provavelmente dez anos à frente dos processos de prestação de serviços” (DAVENPORT, 1994, p. 271)
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127127
Processos Específicos (V)Processos Específicos (V) Processo de Manufatura (II)
Eliminação de defeitos Flexibilidade Confiabilidade de prazos Redução de custos Robótica e outras tecnologias Produção on-demand e minimização de
estoques Controles sistematizados:
MRP, para controle de produção MRP II, para controle integrado de produção e gestão
de materiais
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128128
Processos Específicos (VI)Processos Específicos (VI) Processo Logísticos
Movimentação de mercadoria e materiais Cadeia de suprimentos Just-in-Time (JIT) Fluxo e gerenciamento de informações Compartilhamento de tarefas/informações
entre clientes e fornecedores Cumprimento de prazos Forte integração com Produção e Vendas
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129129
Processos Específicos (VII)Processos Específicos (VII) Processos de Marketing
Processos com resultados difíceis de se prever, pois dependem da reação de terceiros
Trabalho de criatividade que dificulta a orientação a processos
Algumas atividades são beneficiadas com uma orientação a processos:
Seleção e definição de mercados Coleta e uso de informações de clientes Processos de vendas
Uso de sistemas especialistas e tecnologias de comunicação
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130130
Processos Específicos (VIII)Processos Específicos (VIII) Processos de Serviços
Uso intensivo de tecnologia de computador
Serviços em tempo real Bancário Seguros Pesquisas de preços Diagnóstico de problemas
Personalização de clientes
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131131
Processos Específicos (IX)Processos Específicos (IX) Processos de Gerenciamento (I)
Normalmente não são analisadas em termos de processos
Normalmente incluem: Planejamento Fixação de metas Monitoramento Tomada de decisões Comunicação
Sistemas de gestão e informação, otimizando os processos
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132132
Processos Específicos (X)Processos Específicos (X) Processos de Gerenciamento (II)
Uso de sistemas de monitoramento real-time
Agilização do processo decisório Melhoria do processo de comunicação
(e-mails; comunicação on-line; teleconferência; etc)
Uso de simuladores para otimizar a análise de opções de ação
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História das Abordagens História das Abordagens de Melhoria de Processosde Melhoria de Processos
Fonte: DAVENPORT, 1994, p. 374
1900 1940 1980
Nív
el de m
udança
dos
pro
cess
os
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134134
Sistemas de Apoio a Sistemas de Apoio a ProcessosProcessos
Corporate Modeler - www.casewise.com SmartDraw - www.smartdraw.com iGrafx Process 2000 -
www.micrografx.com ProcessModel - www.processmodel.com WorkDraw - www.edgesoftware.com Ultimus Process Designer -
www.ultimus.com
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135135
Referências BibliográficasReferências Bibliográficas CRUZ, Tadeu. Sistemas, Sistemas,
métodos e processosmétodos e processos. São Paulo: Atlas, 2003.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de ProcessosReengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.