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Qualidade Lean

Luiz Felipe Cabral Cherem

Apresentação

Histórico Profissional

Executivo de Carreira

Hering (14 anos) – Gerente de Planta

Douat Têxtil (2 anos) – Diretor Industrial

Marisol (6 anos) – Gerente de Unidade

Brandili (6 anos) – Diretor de Operações

Atualmente

C2 Projetos e Soluções – Sócio Diretor

Apresentação

Formação Acadêmica

Doutor em Engenharia de Produção.

Universidade Federal de Santa Catarina – 09/2004.

Mestre em Engenharia Química.


Pós Graduação em Gestão Empresarial (MBA).

Universidade Regional de Blumenau – 12/1996.

M. Sc. Textile Science and Engineering.

University of Leeds – 11/1993.

Pós Graduação em Engenharia de Produção.

Universidade Regional de Blumenau – 06/1992.

Graduação em Engenharia Mecânica.


Bibliografia Utilizada

A Máquina que Mudou o Mundo

Autor: Jones, Daniel T.; Womack,

James P.

Editora CAMPUS, São Paulo,

Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga

escala.

Autor: Taiichi Ohno

Editora: BOOKMAN, Porto Alegre, 1997.

TQC – Controle de Qualidade Total No Estilo Japones.

Autor: Vicente Falconi

Editora : Falconi, São Paulo

O Modelo Toyota

Autor: Jeffrey Liker e David Meier

Editora Bookman, São Paulo,

Introdução

Independentemente do sistema de gestão que uma

empresa adote, é fundamental que se entenda a

dinâmica e a história dos processos e os seus

conceitos.

O Conteúdo Programático

O Conceito da Qualidade

A Evolução dos Processos Industriais;

A Evolução da Qualidade;

O TQC;

O Controle;

O Controle pelo PDCA;

Gerenciamento pelas Diretrizes;

Garantia da Qualidade;

As pessoas e a Qualidade;

O Seis sigma;

A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean;

A Empresa Lean;

Os Cinco Princípios do Lean;

Os Oito desperdícios do Lean

A Qualidade no Lean


A NECESSIDADE DE EVOLUIR

PROCESSOS INDUSTRIAIS OS PROCESSOS DE QUALIDADE

Qualidade e Produtividade

Qualidade + Produtividade = Competitividade = Lucratividade

A Produtividade

Produtividade = 𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕

𝒊𝒏𝒑𝒖𝒕

Produtividade = 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒛𝒊𝒅𝒐

𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒊𝒅𝒐= 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

Produtividade = 𝑸𝑼𝑨𝑳𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬

𝑪𝑼𝑺𝑻𝑶

Produtividade = 𝑭𝑨𝑻𝑼𝑹𝑨𝑴𝑬𝑵𝑻𝑶

𝑪𝑼𝑺𝑻𝑶𝑺

PREÇO = CUSTOS + LUCRO PREÇO – CUSTOS = LUCRO

A Evolução dos Processos Industriais


Três princípios básicos:

Princípio de Intensificação: diminuir o tempo

com o emprego imediato dos equipamentos

e da matéria-prima e a rápida colocação do

produto no mercado;

Princípio de Economia: reduzir ao mínimo o

volume do estoque de matéria-prima em

transformação;

Princípio de Produtividade: Aumentar a

capacidade de produção do homem por meio

da especialização e da linha de montagem.

Instaura a “Produção em Massa”.


FOCO EM CUSTO


NA CRISE DO PETRÓLEO


DIAS ATUAIS


https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU

https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM

https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU

https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM


32

Mudança do Ambiente Competitivo


Mudança do Comportamento

Das muitas mudanças, o comportamento das

compras dos clientes tem sido muito

importante. O cliente está mais exigente e

procuram mais variedade, a baixo custo, sem

afetar a qualidade do produto e sendo que as

entregas devem ocorrer no menor tempo e

com pontualidade. A estrutura econômica de

mercado mudou de economia de escala

(produção de massa) para economia de

escopo (variedade). Esta economia de escolha

tem enfatizado mais variedade, do que

produtos padronizados em massa.


Mudança do Comportamento - Diversificação


Mudança do Comportamento –Tecnologia e Inovação

• A informática mudou o negócio e a natureza do negócio;

novos materiais, novos processos de produção, novos

produtos e tecnologias estão a proliferar; os ciclos de

vida dos produtos são mais curtos; os volumes de

produto são cada vez menores, e variedade de produtos

está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em

desenvolvimento estão encurtando; a qualidade dos

produtos, combinada com baixo custo é de extrema

importância; o mix de custos está mudando, com a

sobrecarga de materiais e crescentes custos de capital e

trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador,

demografia, a sociologia e o trabalho são agora

diferentes do que eram no passado.


Mudança do Comportamento –Ambiente Competitivo

• Muito se falou da GLOBALIZAÇÃO – agora vive-se uma

nova era de competitividade e um novo

comportamento se estabeleceu no consumo e no

consumidor:

• Centrado em si mesmo e deseja atendimento

personalizado.

• Exige rapidez no atendimento.

• Satisfação imediata, pagamento prorrogado.

• Satisfação imediata, pagamento prorrogado.

• Bem informado.

• Participa da construção dos produtos.

• Cada vez mais compra a distancia.

• Integram Redes.


Mudança do Comportamento – Sustentabilidade

Obsolescência Planejada x Tecnologia x Consumismo



METACONSUMIDOR

“Aquele que concilia

seu poder crescente –

por conta da

participação em meios

digitais – com maior

sensibilização para o

consumo consciente e

a sustentabilidade

ambiental.”


Uma Nova Postura

Mão de Obra

Fornecedores

Tecnologia

Informação

Infra-estrutura

Arranjo fabril

Logística

Processos

Precificação e custos

Distribuição

...

40


Integração da Indústria com o Varejo

FLUXO PRODUTIVO

FLUXO DA INFORMAÇÃO


A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o negócio

tem de responder ao desafio.

QUALIDADE > TEMPO > CUSTO

A indústria tem a

difícil tarefa de

conjugar a eficiência

da produção maciça

com a variedade


SI

(Gestão Integrada da Operação industrial)

Produção

(Gestão Enxuta da Cadeia Produtiva)

Logística

(Redefinição dos Sistemas Logísticos)

Recursos

(Capacitação para o Atendimento do Mercado)

Abastecer Produzir Distribuir

*Custos Operacionais*Tomada de

decisão*Tempos de

atravessamento*Resposta Rápida e

Precisa

*Custos*Velocidade

*Atendimento*Qualidade

*Atendimento*Agilidade*Precisão

*Giro

*Capacidade*Variedade

*Mix*Valor Agregado


Justificando-se

A Evolução da Qualidade

A busca pela competitividade requer uma evolução constante dos Sistemas Produtivos (Produtividade) e da

Qualidade.


TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL

TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL

O TQC OU TQM

O TQC

TQC é o controle exercido por

todas as pessoas para a satisfação

de todas as pessoas.

O CONTROLE

O Controle pelo PDCA

O Gerenciamento pelas Diretrizes

A Garantia da Qualidade

As Pessoas e a Qualidade

O Seis Sigma

Seis sigma é uma metodologia visando grandes

ganhos em curto e médio prazo onde é atacado

um problema de causa desconhecida e Lean

representa uma filosofia, uma cultura a ser

implantada apoiando-se no melhoramento

contínuo e evitando desperdícios.

O Seis Sigma

O Seis Sigma

Com a evolução das empresas e a busca por alta competitividade e um timing de mercado

excelente, houve uma convergência natural entre essas metodologias. Agregando a robustez

do Seis Sigma com a evolução cultural do Lean a fusão surgiu da necessidade de um

aprendizado rápido e conciso.

O Lean Seis Sigma foca em sua maior parte ainda em Seis Sigma, por se tratar de uma

metodologia de resultados financeiros visíveis e rápidos, mas agrega algumas ferramentas e

culturas do Lean, devido a necessidade do conceito de melhoria continua e o aspecto

cultural.

Buscando um nível de 6 sigmas(aproximadamente 3,4 defeitos por milhão), o resultado

dificilmente será alcançado sem uma mudança cultural ou apenas por uma padronização,

principalmente se houver o fator humano no processo, sendo assim o Lean será de grande

ajuda para alcançar este objetivo e para mudança de paradigmas.

Resumindo o Lean Seis Sigma agregará a rapidez e eficácia do Seis Sigma a melhoria

continua e eficiência do Lean, tornando as duas metodologias ainda mais poderosas e

aproveitando o que há de melhor em cada uma.

A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean

A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean

POR QUÊ O SEIS SIGMA?

Aumento da satisfação do cliente (menos reclamações).

Redução do custo da não-qualidade (menos defeitos).

Melhoria da rentabilidade.

POR QUÊ O LEAN?

Redução de prazos de entrega.

Redução do nível de estoque.

Redução de erros.

Minimização de resíduos em processos.

O aumento da competitividade.

Melhoria rápida.

Resultados visíveis.

Participação de todos.

Padrão de trabalho.

Empresa Lean

Empresa Lean

Um empresa Lean não é apenas um

conjunto de ferramentas implantadas da

manufatura enxuta.

Mas sim, uma Filosofia de administração

da produção, atendimento ao cliente e

relacionamento com fornecedores.

Dessa forma, para uma empresa ser

competitiva, não basta a implantação de

algumas ferramentas do lean.

Ela deve ter um PENSAMENTO

ENXUTO em todas as suas atividades,

sendo assim uma EMPRESA ENXUTA.

Empresa Lean

Os 5 Princípios do Lean


O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em

definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é

a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele,

a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem

qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso

um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e

aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos

processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.

http://www.leanshop.com.br/produto/26/A-Mentalidade-Enxuta-nas-Empresas.aspx


O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).


A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.


Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais

empurram os produtos para o consumidor (desovando

estoques) através de descontos e promoções. O

consumidor passa a Puxar o Fluxo de Valor, reduzindo

a necessidade de estoques e valorizando o produto.

Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo

contínuo, conectam-se os processos através de sistemas

puxados.


A Perfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor.

Os 8 Desperdícios

Os 8 Desperdícios – nº1

Exercício em Sala de Aula:Dê Exemplos Práticos de Perdas nas suas Empresas

118

• Espera por materiais

• Observação da máquina em operação

• Produção com defeito

• Procura por ferramental

• Conserto de máquina

• Produção de itens desnecessários

• Tempo de preparação

• Quebra da máquina

• Produção com defeito

• Produção de itens desnecessários

• Estocagem

• Movimentação

• Inspeções

• Retrabalho

• Filas (esperas)

• Excesso de produção

Para se Tornar uma Empresa Lean

OS 5 PASSOS

Valor: Especifique o valor sob a ótica do cliente (interno e externo);

Fluxo de Valor: Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos;

Fluidez: Estabeleça um fluxo contínuo através das etapas necessárias;

Produção Puxada: Implemente a lógica puxada por gestão visual de kanbans;

Perfeição: Busque a perfeição através de kizens – melhoria contínua.

Passo 1: Criação de Valor

CONCEITO:

Eliminar todas as possíveis fontes de mudá*

produzindo com menos esforço humano, menos

equipamento, menos tempo e menos espaço, mas

ao mesmo tempo, oferecendo aos clientes o que

eles exatamente desejam.

*muda= perda (japonês)

VALOR

É tudo aquilo que se faz e o cliente percebe e está

disposto a pagar.

123

SIM NÃO

SIMOTIMIZAR REDUZIR OU ELIMINAR

(ATACA AS CAUSAS)

NÃO

VERIFICAR SE O

CLIENTE PAGA POR ISO.

ELIMINAR

IMEDIATAMENTE

Agrega Valor?

É Necessário?

TABELA PARA TOMADA DE DECISÃO


124

FLUXO DE DECISÃO


A atividade contribui

para o processo

de geração

de valor?


para o processo

de geração

de valor?


para o processo

de geração

de valor?

Extinguir

Melhorar

Simplificar

Racionalizar

Alguma(s)

Nenhuma

Sim

Não

Sim

Não

Estudo de Caso:

O Processo Produtivo do Jeans

https://www.youtube.com/watch?v=AzCRrnAZeeE

Passo 1:

Exercício em Sala de Aula

Baseado no filme e nos dois slides anteriores, verifique se

nos processos apresentados no filme, existem

desperdícios e se sim, cite quais você identificou e como

podem ser eliminados.

Verifique também quais as atividades que criam valor, as que

não criam valor mas são necessárias a as que não criam valor

e devem ser eliminadas.

Passo 2: Fluxo de Valor

Ferramenta de Diagnóstico e Planejamento que Guia

todas as demais Ferramentas da Produção Enxuta

É um método que ajuda a entender, na prática, os

resultados da aplicação de princípios Enxutos.

O Que é o Fluxo de Valor? São todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima em

produto acabado.

Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente.

Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia que o produto ficou mais barato se esta etapa fosse retirada?

Qual o seu Objetivo? O mapeamento suporta o desenvolvimento das habilidades das pessoas

para: “enxergar o fluxo”

Identificar os desperdícios

Projetar os fluxos do estado futuro

Gerir o processo de melhoria


Por Que Mapear o Fluxo de Valor?

Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode

“Enxergar o Fluxo”;

Padroniza uma linguagem para os processos de

manufatura;

Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;

Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar

ações isoladas;

Forma a base de um plano de implementação;

Mostra relação dos fluxos de Material e Informação.



Acompanhe a trajetória de produção de um

produto desde o início até o final

Faça uma representação visual do fluxo de

material e de informação.

Então, desenhe (usando ícones) um mapa do

“estado futuro” de como o valor deveria fluir.

MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV


Desenhe o fluxo de material e informações;

Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação;

Não utilize tempos de engenharia ou padrão.

MAPEANDO O MFV


MAPEANDO O MFV

Identifique o cliente e os fornecedores;

Identifique os pontos de programação;

Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC e Setup;

Identifique o fluxo de informações e logística;

Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega e quantidades por embalagem;

Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-prima à expedição do produto.;

Anote os Inventários entre as operações;

Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados.


MAPEANDO O MFV

Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time”

suficientemente curto de forma a produzir somente os

pedidos confirmados;

Fazer com que cada processo produza somente o que o

próximo processo necessita e quando necessita;

Ligar o consumidor à extração da matéria prima

criando um fluxo regular, sem estoques.

MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA


MAPEANDO O MFV

MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA


O plano deve ter suporte da organização;

Crie objetivos mensuráveis para seu plano;

Envolva o layout no plano;

O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso

regularmente com respaldo da diretoria na planta.

MAPEANDO O MFV


“Mais importante do que mapear o

fluxo ou desenhar um bom estado

futuro é implantar um estado futuro

que agregue valor.”

“Não basta somente ver, tem que

Enxergar”

Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo

Família de Produtos a Mapear:

MC25 + Prensa

Dois números de peça

Cliente: Volvo

Requisitos do Cliente

2.900 peças / mês

78 peças por bandeja

Cliente trabalha em 2 turnos

Dois embarques por semana por caminhão

Tempo de trabalho

21 dias por mês, 3 turnos de operação

8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno


Processos de Produção Centro de Usinagem, Pintura e

Prensa

Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça para outra:

TR=120 min no CE,

TR=0,25 min na Pintura;

TR=15 min na Prensa

Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição

Departamento de Controle de Produção Recebe do Cliente externo

previsões de 90 / 60 / 30

Recebe do Cliente externo confirmação semanal de pedidos

Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas

Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição

Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem

Revisa diariamente os programas de produção

Emite programação duas vezes por semana de embarques para Expedição


Centro de Usinagem:

Tempo de Ciclo: TC=4,47 min

São usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia)

Tempo Utilizável: TU=80%

Estoque Observado:

1546 Peças Brutas

12 Peças Usinadas

Pintura:



Estoque Observado:

78 Peças Pintura

Prensa



Estoque Observado:

78 Peças Acabadas

Departamento de Expedição

Coleta as peças no Almoxarifados de Acabados

Prepara embarque duas vezes por semana

392 Peças Acabadas


FLUXO DE INFORMAÇÃO

INTERNA


MAPA

ATUAL

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo

O ideal é o fluxo contínuo, mas se não for possível, utiliza-se o puxado,

E este não sendo possível, utiliza-se o empurrado.

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)

3º minuto = 1 peça / 12º minuto = 10 peças = pedido total

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(Balanceamento)

Uma empresa é demandada por seu cliente em 2.000 unidades por mês.

Sendo:

- O dia de trabalho é de 8 horas ou 28.800 segundos

- A semana são de 5 dias

- E o mês de 4 semanas

- O mix solicitado de produtos está distribuido da seguinte forma:

- Produto x = 1.000 unidades

- Produto y = 600 unidades

- Produto z = 400 unidades

Sabendo que a empresa tem capacidade para atender esta demanda, determine:

1. O TKT ou quanto segundos são necessários para produzir 1 unidade?

2. Faça o planejamento dessa produção no mês, seguindo o esquema abaixo:

ProdutoSemana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5

X (1.000)

Y (600)

Z (400)

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)

Passo 4: Produção Puxada

Processo 1 Processo 2Processo 3

Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão

de vendas

ClientePedido firme

PrevisãoPCP


É um Sistema de produção em que cada etapa do

processo só deve produzir um bem ou serviço

quando um processo posterior, ou o cliente final, o

solicite.


Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais

privilegiados

Itens que saem menos existem em menores quantidades nas

prateleiras mais baixas

Itens esporádicos somente sob encomenda


Sistema Puxado com base em supermercado

• Programando em um único Ponto


O que é kanban?

– É um dispositivo sinalizador que fornece instruções

para a produção, retirada ou transporte de itens.


Só fazer o necessário, quando necessário.

O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo

da produção.

No. prateleira

estocagem

Processo Centro de trabalho

Cod. do item

Nome do item

Tamanho do

lote

No. de

emissão

Tipo de

contenedor

Materiais necessários

codigo locação

O cartão kanban de

produção ou de

montagem, também

chamado de kanban em

processo, é empregado

para autorizar a

fabricação ou

montagem de

determinado lote de

itens

Cartão kanban


https://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk

Cartão kanban



Dinâmica do sistema de dois cartões:

- O cliente consome as embalagens que estão no

supermercado da linha. Os cartões de retirada que

acompanhavam estas caixas, permitem a compra de

peças no supermercado do fornecedor.

Centro de trabalho Cod. do item

Nome do item

Tamanho do

lote

No. de

emissão

Tipo de

contenedor

fornecedor

cliente

Centro de trabalho

Localização no estoque


Também chamado de cartão

kanban de transporte, retirada ou

requisição

Permite que as movimentações

de itens dentro da fábrica sejam

incluídas na lógica do sistema

puxado. Desta forma, o fluxo de

informações para a

movimentação, assim como para

a produção, se dá sem a

interferência do pessoal do PCP

Centro de trabalho Cod. do item

Nome do item

Tamanho do

lote

No. de

emissão

Tipo de

contenedor

fornecedor

cliente

Centro de trabalho



Também chamado de cartão

kanban de transporte,

retirada ou requisição

Permite que as

movimentações de itens

dentro da fábrica sejam

incluídas na lógica do sistema

puxado. Desta forma, o fluxo

de informações para a

movimentação, assim como

para a produção, se dá sem a

interferência do pessoal do

PCP

Dinâmica de dois Cartões Kanban


Supermercado

Fornecedor

Posto Fornecedor Posto Cliente

Kp

Quadro Porta Kanban

P1 P2 P3 Pn

Kp Kp Kp

Kp

Kp

KpKm

Supermercado

Cliente

Km

Km

Km

Km

Km

Km


Dinâmica de dois Cartões Kanban


Milk - Run

Função de sinalizar

o fluxo de

movimentação e

consumo dos itens

a partir da fixação

dos cartões

Permite o

seqüenciamento

por prioridades

P1 P2 P3 P4 Pn

Condições Normais

de

Operação

Requer Atenção

Requer Urgência

Número Total

de Kanbans

Ponto de

Pedido

Estoque de

Segurança


Quadro Kanban


Quadro Kanban

Local predeterminado de armazenagem onde os

contenedores com os lotes padrões e os cartões

kanban dos itens são colocados à disposição dos

clientes

Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a

quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo

aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser

posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos

fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais,

com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na

entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova

redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos

pregado pela ME


Supermercado

Supermercado


Outras formas de acionamento

Kanban Contenedor (carrinho kanban)

Quadrado Kanban

Painel Eletrônico

Kanban Informatizado

Outras Alternativas de Kanban


Outras Alternativas de Kanban


Dimensionamento


Planeje e monte um supermercado de forma que ele dê sempre

cobertura à demanda prevista

Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida

Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico

Reorganize os recursos (supermercados e capacidade do fornecedor)

sempre que necessário

O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades

necessárias, no momento em que forem necessárias

De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões

Limite o consumo imediato às quantidades previstas para o

supermercado e negociadas com o cliente

O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes

padrões às quantidades retiradas do supermercado

Evite a superprodução

Dimensionamento


Para o planejamento e a montagem dos supermercados que

ficarão a disposição dos clientes no sistema kanban precisam-

se definir duas variáveis

o tamanho do lote para cada cartão

o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado

desse item

Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-se

definir também uma terceira variável que é o número de lotes

de disparo da produção

Dimensionamento


Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do

lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará

o número total de lotes ou cartões circulando no sistema

Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes

menores possíveis (TRF e SCM)

Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados

à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a

definição do tamanho do lote no sistema kanban

tamanho do contenedor, tamanho do lote de produção do equipamento

fornecedor, limitações de peso para movimentações manuais, dinâmica de

consumo pelo cliente, etc.

Dimensionamento


Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se

então projetar quantos desses lotes serão necessários no

supermercado para manter sempre o cliente abastecido

)1.( SNdQ

DNk

Onde

Nk = Número total de cartões kanban no supermercado

D = Demanda média diária do item

Q = Tamanho do lote do cartão kanban

Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado

S = Segurança no sistema em percentual de cartões

Dimensionamento


Dimensionamento


- Consumo

Dimensionamento


Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a implantação do sistema kanban deve levar em consideração toda à racionalização da dinâmica de consumo, produção, movimentação e armazenagem dos itens no sistema produtivo

De uma forma ampla, o sistema puxado de programação está inserido no conceito de manufatura enxuta Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes

participantes da cadeia produtiva estejam representados, incluindo obrigatoriamente o cliente, e entendam que paradigmas devem ser quebrados para que o sistema de programação puxada funcione de forma eficiente



Variações do Mercado Absorvidas pelo Supermercado

de Produtos Acabados

226

• Programação puxada: só há autorização para produzir

se o cliente “puxou” a produção anterior.

• Kanban de chão: espaço físico reservado para uma

qtde definida de material – espaço vazio autoriza/sinaliza

o abastecimento.

• Abastecedor (Milk Run): pessoa responsável por toda

a logística da fábrica: abastecer o kanban, recolher

produtos, encaminhar à expedição, etc.

• Andon (bandeiras coloridas): sinalização de problema

na linha ou final de processo (disponibilidade).

• Ajuda mútua: a pessoa que concluiu sua atividade

pode ajudar outra que necessite.


227


228

Passo 5: Perfeição

Kaizen – Melhoria Contínua

Qualidade Assegurada

229



Qualidade Assegurada

230



231



232



233



234



235



236



237

Hoje melhor que ontem, mas não tão bom quanto

amanhã...



238



239



240



Implementando o Lean

OBRIGADO

BOA SORTE NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN

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