aula 3 como o bi deveria funcionar

Um White Paper

de Kevin Quinn

Como o Business Intelligence Deveria FuncionarA Ligação entre Iniciativas Estratégicas, Analíticas e Operacionais

Trazendo uma experiência de mais de 25 anos em marketing eimplementação de software para o cargo de Vice-presidente para oMarketing de Produtos da Information Builders, Kevin Quinn éactualmente o responsável pelo desenvolvimento do marketing paratodas as linhas de produtos.

Quinn tem a fama de ter ajudado a definir as categorias da business intelligence para o utilizador final através da criação de directrizes para autilização e o emprego das ferramentas de business intelligence. Ajudouempresas de todo o mundo a desenvolver estratégias dedisponibilização de informação que ajudam a acelerar decisões e amelhorar o desempenho das mesmas empresas. O seu trabalho nestecargo ajudou a impulsionar o WebFOCUS do Information Builders e assoluções de software da iWay, ao ponto de se terem tornado líderes nasrespectivas áreas. Kevin é também o fundador da Statswizard.Com, umwebsite interactivo com dados estatísticos de desportos, que tira partidode funcionalidades de business intelligence.

Quinn tem o título de Bacharel em Ciência Informática, que obteve noQueens College de Flushing, Nova Iorque.

Kevin Quinn

Introdução

BI Estratégico, Analítico e Operacional: O impacto que uns têm nos outros

O Problema do BI

Como Deveria Funcionar

Tipos de Ferramentas de BI: Onde se Encaixam

Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos

Painéis de Controlo Analíticos

Como o BI Deveria Funcionar: Sucessos do Mundo Real

Estudo de Caso: Construtor de Automóveis

Estudo de Caso: Transportadora Aérea

Nível de Maturidade do Business Intelligence

Conclusão

.

Índice

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4

6

8

11

12

1

2

6

11

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O Business Intelligence (BI) já existe há bastante tempo e tem assumido várias formas diferentesao longo dos anos – geração de relatórios, OLAP, ad-hoc, gestão de desempenho, analítica deprevisão, exploração de dados (“data mining”), etc. Para quem não conhecer o conceito de BI,estas várias soluções pode ser bastante confusas. Muitos potenciais utilizadores esforçam-se porcompreender as diferenças entre as várias tecnologias e metodologias e têm dificuldades emestabelecer prioridades entre elas.

Mas o facto é que todas as facetas do BI são importantes e todas tem um papel crucial naestratégia geral para a informação em qualquer empresa. No entanto, poucas são as organizaçõesque compreendem bem a forma como estas várias ferramentas e técnicas devem ser utilizadasem conjunto no sentido de se tornarem inteiramente eficientes e eficazes.

Após mais de 25 anos a trabalhar neste sector, aprendi que o BI é utilizado em três formasdistintas: estrategicamente, analiticamente e operacionalmente. Estes três “níveis” de BusinessIntelligence são intrinsecamente diferentes, mas não se excluem mutuamente, isto é, não sãoindependentes. Devem estar directamente ligados uns aos outros e trabalhar de formaconcertada. A análise estratégica dinamiza o BI analítico, ao passo que o BI analítico direcciona asiniciativas operacionais. E são estas iniciativas operacionais que acabam por ter impacto naagilidade, na produtividade, na rentabilidade e no lucro.

Neste artigo, apresento a minha investigação sobre os vários níveis de business intelligence,discuto os desafios que as organizações enfrentam com as implementações de BI típicas daactualidade e dou destaque à forma como as iniciativas estratégicas, analíticas e operacionaisdevem trabalhar em conjunto para melhorar o desempenho e impulsionar a vantagemcompetitiva em todos os departamentos das organizações.

1 Information Builders

Introdução

Operacional Analítico

Estratégico

2 Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Como é que estes três níveis de BI se relacionam? Num certo sentido, actuam em ciclo.Comecemos pelo BI estratégico. O principal objectivo do Business Intelligence estratégico éimpulsionar o desempenho de uma empresa no seu todo e também individualmente ao níveldos vários departamentos e unidades de negócio que produzem e fornecem os produtos e osserviços da empresa. Após definida e aceite a estratégia pela administração, utilizam-se váriasfuncionalidades como mapas estratégicos, scorecards, relatórios e painéis de instrumentos paratransmitir a estratégia na forma de objectivos mensuráveis.

Essa mesma estratégia incluirá vários factores cruciais para o sucesso. Por exemplo, índices desatisfação dos clientes, quota de mercado, margens de lucro ou gastos gerais. Depois, é o estadodestes factores que revela o progresso, ou a falta dele, no sentido de se alcançar o(s) objectivo(s)da estratégia.

Esta abordagem assemelha-se muito ao painel de instrumentos de um automóvel, em que aszonas vermelhas dos mostradores e as luzes intermitentes avisam o condutor que algo vai mal edizem-lhe onde poderá estar o problema. Através da monitorização rigorosa destes factores, asempresas conseguem detectar imediatamente onde os problemas existem e empreender acçõescorrectivas com rapidez.

Assim que a estratégia estiver definida, o BI analítico começa a trabalhar. Ao passo que o BIestratégico define as fundações na forma de medições de desempenho essenciais, o BI analítico éutilizado para identificar a origem dos problemas assim que eles forem descobertos. O local ou acausa de um problema grave são determinados através do uso de ferramentas como painéis deinstrumentos analíticos, OLAP (processamento analítico on-line), analítica de previsão e consultasad-hoc às bases de dados. Por exemplo, se os lucros estiverem em queda, isso pode dever-se aobaixo volume de vendas ou ao aumento das despesas. Se os índices de perda de clientesestiverem a subir, isso pode dever-se à baixa qualidade dos produtos ou à falta de sucesso dasiniciativas de fidelização de clientes. Com o BI analítico, as empresas podem investigar os factoresque têm impacto no desempenho da empresa sob múltiplas perspectivas.

Os resultados obtidos nas actividades de BI analítico são o que dirige as iniciativas operacionais. O Business Intelligence operacional proporciona ferramentas para as decisões do quotidiano queacontecem nos níveis inferiores das organizações e permite alcançar os objectivos estratégicos.

Por exemplo, a empresa Utz Quality Foods utiliza o WebFOCUS do Information Builders para aajudar a gerir a produção e as vendas de mais de 10.000 kg de batatas fritas por hora. A Utz segueum modelo VMI (vendor managed inventory - stock gerido pelo fornecedor) e é totalmenteresponsável pelos níveis de stock nas prateleiras das lojas dos retalhistas com quem faz negócio.

O ambiente de BI da empresa permite que os funcionários que fazem as entregas (o exemplosupremo de funcionários operacionais de primeira linha) enviem e recebam dados sobrepromoções e sobre os actuais níveis de stock nas lojas de retalho. Isto ajuda a garantir que osprodutos estão sempre frescos e disponíveis nas 30.000 lojas que a empresa serve. A disponibilidade imediata deste tipo de informação operacional tem um impacto directo nacapacidade que a empresa tem para atingir os mais variados objectivos, como aumentar asvendas ou a rentabilidade.

BI Estratégico, Analítico e Operacional: O impacto que uns têm nos outros

Information Builders3

Mas o ciclo nunca acaba. É necessário definir novos objectivos e procurar constantemente áreasque estejam a precisar de melhoramentos.

Os três níveis de Business Intelligence trabalham em conjunto. Estratégico – Monitorização dodesempenho e da realização dos objectivos estratégicos, por parte dos gestores. Analítico –Isolamento e identificação dos problemas que constituem obstáculos ao desempenho, por parte deanalistas. Operacional – Resolução dos problemas impeditivos do desempenho com iniciativas naforma de aplicações de BI e melhoramento dos processos. Note-se que o número de pessoasenvolvidas em cada nível aumenta à medida que se avança no ciclo.

O Problema do BIMuitas iniciativas de BI falham – ou dão resultados aquém do esperado – porque as empresasadquirem, implementam e utilizam o seu software de business intelligence sem compreenderembem este ciclo.

Voltemos à analogia com o painel de instrumentos de um automóvel, mas indo agora um poucomais longe.

Nas imagens apresentadas acima, uma luz de aviso no painel de instrumentos (Estratégico) indicaque a temperatura do motor atingiu níveis excessivos. Ao centro, vemos que a análisesubsequente permitiu descobrir quais são as situações que poderão estar a provocar o problema.Pode ser uma avaria no termóstato, que esteja a impedir que o líquido de refrigeração circule pelomotor. Pode ser uma junta de vedação desgastada que esteja a obrigar o motor a trabalhoexcessivo. Ou até poderá ser a correia da ventoinha que esteja a impedir o arrefecimento do

líquido de refrigeração. No terceiro quadro (Operacional), vemos um mecânico a aplicar areparação operacional através da substituição da correia da ventoinha que estava partida.

Imagine agora qualquer um destes três passos a funcionar de forma isolada. A luz vermelha nopainel de instrumentos não serviria de nada para ajudar a resolver o problema do automóvel senão tivesse havido uma investigação subsequente. Por outro lado, sem o indicador à esquerda, omecânico (analista de automóveis) teria tido de inspeccionar centenas de coisas no automóvelpara descobrir o verdadeiro problema do motor, o que dificultaria a sua concentração nareparação operacional do verdadeiro problema.

Estes são alguns exemplos dos problemas que uma organização pode enfrentar quando seconcentra em apenas uma das facetas do BI:

Apenas BI EstratégicoSuponhamos que um executivo tem acesso a um painel de instrumentos que permite monitorizaro desempenho, mas nenhuma outra pessoa pode ver essa informação. O executivo podemonitorizar parâmetros essenciais, mas não tem meios para comunicar a sua importância a outrasáreas da empresa, nem forma de identificar problemas ou descobrir áreas que estejam anecessitar de melhoramentos. Esta abordagem resulta em algo semelhante à situação docondutor que vê a luz vermelha no painel de instrumentos do automóvel e que a ignora naesperança de que o problema se corrija sozinho ou desapareça.

Apenas BI AnalíticoAlgumas empresas tiram partido de soluções de software analítico para analisar a informaçãoexistente nas suas bases de dados (“data warehouse”) com o objectivo de descobrir tendências eprever os potenciais resultados em determinados cenários de negócio. Mas não há ninguém adireccionar o trabalho de análise, o que torna a detecção de problemas quase pura adivinhação.Depois, quando se descobre uma tendência preocupante, não há forma de desenvolver novaseficiências operacionais para a corrigir.

Apenas BI OperacionalO uso do Business Intelligence operacional de forma isolada raramente produz efeitos negativosou nulos no desempenho de uma empresa. Qualquer utilização de informação ao níveloperacional trará resultados positivos. No entanto, com o BI operacional isolado, não há forma degarantir que os problemas e os objectivos mais importantes são aqueles para os quais se está atrabalhar e que toda a empresa, até ao último funcionário de primeira linha, está alinhada com arealização dos mesmos objectivos estratégicos.

Como o Business Intelligence Deveria Funcionar4

Como Deveria FuncionarMuitas empresas cometem o erro de ficar demasiado dependentes do BI em geral, como se nãotivessem qualquer forma de criar, vender e fornecer um produto ou serviço se não tivessem o BI.Não se devem esquecer de que há algumas décadas, antes do aparecimento do BusinessIntelligence e de outros tipos de software, as empresas eram geridas com sucesso e não tinhammuito mais do que contabilistas, operários de produção e muito papel. Isto significava que tinhamde encontrar processos manuais para avaliar a eficiência e isso não os impedia de operarem deforma produtiva e de apresentarem lucros.

Através do simples instinto e de números básicos, é possível compreender como é que umaempresa deve ser gerida eficazmente e/ou melhorada muito antes de se reunir e analisar grandesquantidades de dados. Suponhamos que a empresa ABC produz um produto específico e quervendê-lo com uma determinada margem de lucro. Para o conseguir, tem de produzi-lo com omínimo de gastos gerais, vender por um preço superior ao que custa produzi-lo, criar um stocksuficiente para conseguir satisfazer a procura dos clientes e garantir que o produto tem boaqualidade para evitar devoluções.

A questão é que as empresas não dependem do software de BI para funcionarem. Apenas podemfuncionar melhor quando conseguem utilizar informação em tempo útil para detectar e corrigirproblemas, ou até evitá-los de forma pró-activa, antes de eles terem um grande impacto nodesempenho.

A chave do sucesso é ter uma estratégia definida e em prática antes de lançar o negócio. Aí, oBusiness Intelligence torna-se uma ferramenta de comunicação dessa estratégia a todos osenvolvidos na organização, independentemente do seu papel, e de definição e medição dosfactores que estão relacionados com a sua realização.


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Balanced Scorecards e Mapas EstratégicosUma empresa pode optar, ou não, por uma determinada metodologia específica de gestão, mas oque nunca poderá fazer é negar os benefícios da monitorização e da comunicação dos resultadosdo desempenho. Se definirem objectivos com clareza e os traduzirem em metas mensuráveis, asorganizações podem quantificar e avaliar o seu progresso. Sem isso, correm o risco de passarlongos períodos de tempo sem verificar o estado do negócio, o que pode ser bastante prejudicialse os resultados do desempenho forem negativos.

A finalidade da gestão do desempenho tem duas vertentes. Em primeiro lugar, permite queexecutivos seniores colaborem na definição de uma estratégia empresarial que todos aceitem. Em segundo lugar, facilita a partilha desses objectivos com os quadros de gestão intermédios ecom os funcionários de primeira linha, para que todos trabalhem em consonância e lutem pelosmesmos objectivos.

No livro The Balanced Scorecard de Robert Kaplan e David Norton, podemos encontrar umadiscussão sobre mapas estratégicos e factores influentes (“leading”) e consequentes (“lagging”).Este conceito é essencial para se conseguir gerir o desempenho eficazmente, mesmo no caso deempresas que não adoptem a abordagem por Balanced Scorecard.

Kaplan e Norton afirmam que o objectivo principal de uma empresa, e também de cada uma dassuas unidades de negócio individuais, pode ser descrito na forma de um único resultado final. Por exemplo, se o principal objectivo for a obtenção de uma maior rentabilidade, colocar todas aspessoas da empresa a monitorizar apenas os níveis de rentabilidade não ajudaria em nada arealização desse objectivo. Porquê? Porque a rentabilidade é um indicador consequente, quedepende de outros factores – como o aumento das vendas ou a redução dos gastos gerais – parapoder ser melhorado. Estes outros factores são denominados de indicadores influentes.

Mas há vários níveis de indicadores influentes. Vejamos a redução dos gastos gerais. Para os gastosgerais contribuem todas as despesas associadas a viagens, expedição de mercadorias, fabrico,recursos humanos e outras actividades da empresa. E o aumento das vendas pode serconsequência de vendas a novos clientes ou de mais vendas a clientes já existentes.

Nesta secção, vamos pensar apenas em vendas a clientes já existentes porque é do conhecimentogeral que é muito mais rentável gerar repetição de negócio do que conseguir novos clientes.Muitos especialistas afirmam que com o aumento significativo das despesas de publicidade emarketing, o custo da aquisição de um novo cliente pode ser até dez vezes superior ao custo devender produtos e serviços adicionais aos clientes já em carteira.

Tipos de Ferramentas de BI: Onde se Encaixam


Menos CustosMais Vendas

MaisRentabilidade

Assim, uma empresa que lute pelo aumento da rentabilidade deve procurar:

■ Aumentar as vendas aos seus clientes actuais

■ Manter os níveis de receitas provenientes de novos clientes

■ Reduzir as despesas com viagens reservando voos apenas em transportadoras aéreas de baixo custo

Cada uma destas iniciativas deve ser representada no mapa estratégico e a sua respectivaimportância deve ser comunicada aos funcionários afectados, como vendedores ou pessoaladministrativo que seja responsável pelos preparativos para as viagens. O mapa estratégico podeter um aspecto semelhante a este:

As iniciativas directamente ligadas à estratégia geral podem subdividir-se ainda mais emprocessos operacionais mais específicos e pormenorizados. Por exemplo, para vender mais aclientes actuais, uma empresa teria de conseguir aumentar significativamente os níveis desatisfação dos mesmos. E para aumentar a satisfação dos clientes, o pessoal dos serviços e daassistência, sobretudo os agentes que contactam com os clientes, teriam de passar a ser maisdelicados e receptivos.


MaisRentabilidade

Manter Vendasa Novos Clientes

Mais VendasRepetidas

Mais Vendas

Menos Custosde Deslocação

Menos Custos

MaisRentabilidade

Manter Vendasa Novos Clientes

Mais VendasRepetidas

Mais Vendas

Menos Custosde Deslocação

Menos Custos

Melhorar aSatisfaçãodo Cliente

Reduzir o TempoMédio de Espera

Uma vez que a estratégia e as actividades específicas que a sustentarão vão ser transmitidas atoda a empresa, todas pessoas até aos funcionários da primeira linha, como o pessoal do apoio aocliente, compreenderão a importância do seu papel para o desempenho da empresa.

Mapa Estratégico do WebFOCUS Performance Management Framework (PMF).

A distribuição periódica dos relatórios com Balanced Scorecards permitirá depois que osfuncionários vejam e monitorizem todos os factores-chave, até ao nível das tarefas individuais. Por exemplo, quão bem está a equipa de assistência ao cliente a trabalhar? E qual é odesempenho de cada um dos agentes?

Relatório com Balanced Scorecard Causa e Efeito do WebFOCUS Performance ManagementFramework (PMF).


Painéis de Instrumentos AnalíticosEmbora o mapa estratégico e o Balanced Scorecard permitam visualizar e comunicar os objectivossuperiores, o facto é que não ajudam muito a detectar e corrigir coisas que não estejam bem. No entanto, a existência de resultados fracos em alguma área-chave pode ajudar a identificar osaspectos do negócio que é necessário analisar melhor.

O BI analítico pode demonstrar que, por exemplo, o tempo médio de espera nas chamadasefectuadas para o centro de assistência piorou nos últimos meses. Por conseguinte, os analistaspodem ser direccionados para um estudo mais aprofundado dos processos de assistência aocliente e utilizarão o registo histórico de dados para descobrirem quais são os padrões e astendências que estão a impedir o sucesso da estratégia.

O painel de instrumentos analítico apresentado em baixo mostra um cenário que pode ajudar oanalista a isolar o problema subjacente. O histograma em cima e à direita mostra um grupo deincidentes de assistência para os quais foram necessários entre 5 a 21 contactos telefónicos até sechegar à resolução do problema. Através de uma análise mais detalhada dessas chamadas, oanalista pode ver claramente que os incidentes em questão se relacionaram com questões defacturação e reembolso de descontos.

O analista descobre que estes problemas específicos apenas podem ser resolvidos através doreencaminhamento dos clientes para colaboradores que tiveram formação numa aplicação decomputador diferente. Muitas das chamadas telefónicas ficaram a dever-se ao facto de o primeirocolaborador que atendeu o cliente não estar preparado para tratar o assunto em questão.Consequentemente, esses colaboradores que podiam tratar do assunto tiveram de voltar acontactar o cliente após terem terminado as chamadas que já tinham em curso.

Através do isolamento dos problemas que tinham um número excessivo de chamadas de respostaassociadas (acima), foi possível chegar à conclusão de que se tratava apenas de problemasrelacionados com a facturação e com os reembolsos de descontos (abaixo).


Portanto, o BI estratégico foi utilizado para delinear e definir a estratégia. E também ajudou osanalistas a compreender quais são as áreas da empresa que têm mais impacto no sucesso daestratégia, para saberem o que têm de analisar.

A resolução do problema vem em seguida. Embora o cenário apresentado acima seja fictício, aresolução que se segue baseia-se numa iniciativa do mundo real que foi implementada por umadas mais importantes empresas do sector das telecomunicações. Esta organização utilizoueficazmente Business Intelligence e integração empresarial para colocar no terreno umaabrangente solução de BI operacional.

A informação da assistência ao cliente estava armazenada em três bases de dados separadas, noque mais parecia serem silos de dados de clientes. Infelizmente, este tipo de problema não severifica apenas nesta empresa. É mesmo muito comum nas organizações actuais. Alguns dosleitores poderão já ter sentido na pele uma experiência do género de lhe colocarem a chamadaem espera para ser transferida para outro funcionário de assistência ou de ter de ficar a aguardarpor uma chamada do funcionário de assistência que trata do assunto em questão.

A solução passou por integrar a informação contida nestes sistemas diferentes e construir umrepositório de dados (“data warehouse”) de assistência ao cliente em tempo real. Agora, sãoenviadas actualizações transacção-a-transacção dos sistemas em questão para o repositórioglobal. O resultado foi a centralização total de toda a informação relacionada com clientes, o queveio permitir que cada funcionário possa trabalhar em qualquer questão colocada por um clientee resolver o problema.

Tinham acabado os dias em que se deixava os clientes em espera ou se transferia os clientes paraoutros funcionários. Os índices de satisfação dos clientes subiram em flecha, as repetições devendas a clientes já existentes aumentaram bastante e conseguiu-se uma rentabilidade superiorcom facilidade.

É assim que o BI deve funcionar.


Olhemos agora para outros dois exemplos do mundo real para vermos como deve funcionar ociclo de BI – com planeamento estratégico a dinamizar a analítica e a analítica a direccionar asiniciativas operacionais.

Estudo de Caso: Construtor de AutomóveisEsta história de sucesso revela a forma como um construtor de automóveis muito conhecidoutilizou a business intelligence em todos os níveis da sua organização para dinamizar a procura demais eficiência e alcançar objectivos estratégicos.

A empresa estava a ver as suas receitas a diminuir em todas as linhas de automóveis que produziae os accionistas estavam a exigir mais rentabilidade. Mas acontece que a melhoria darentabilidade é um objectivo multifacetado. Uma forma de o fazer é aumentando os preços. Só que numa indústria tão competitiva como a indústria automóvel, sujeita a clientes queanalisam muito bem os preços, isso não era uma opção.

Reduzir os custos é outra forma de aumentar os lucros. Mas o facto é que há muitos factores quecontribuem para a despesa total – fabrico, salários, garantias, etc. O mapa estratégico apresentadoem baixo mostra algumas das principais iniciativas que a administração superior decidiu pôr emprática e comunicou a todos os níveis hierárquicos da empresa.

Nota: As estratégias indicadas aqui estão bastante simplificadas para facilitar a compreensão dosconceitos apresentados neste artigo. Em situações do mundo real, estes mapas contêm várias camadase componentes. A análise aponta normalmente para muitas áreas operacionais que estão a precisar demelhoramentos. Cabe então à administração da empresa colaborar no sentido de definir asprioridades destas iniciativas operacionais. Em alguns casos haverá várias iniciativas operacionais emcurso ao mesmo tempo. Noutras situações, a administração da empresa optará por empreenderiniciativas de menor dimensão, menos importantes, que poderão ser concretizadas mais rapidamente,em vez de iniciativas estratégicas e de maior dimensão, que demoram mais tempo a concluir.

O mapa ajudou os analistas do negócio da empresa a concentrarem os seus esforços nas medidascertas para a redução de despesa. Durante as suas actividades de análise, surgiram muitas questões.Como é que a empresa poderia reduzir os custos e manter os elevados níveis de qualidade dosprodutos e da assistência? Talvez a compra de peças mais baratas de outros fornecedores fizesse

Como o BI Deveria Funcionar: Sucessos do Mundo Real


Mais Rentabilidadepor Automóvel

Reduzir os serviços

excessivos

Reduzir a repetição

de serviços

Utilizar transmissões

mais fiáveis

Promover as melhores práticas nos

concessionários

Menos Despesasde Garantia

Menos Custosde Produção

Aumento dePreços em 5%

Etc.

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aumentar os lucros pelo lado da redução do custo dos artigos vendidos, mas isso poderiacomprometer a qualidade e traduzir-se no futuro em mais despesa nos serviços de garantia.

Um analista teve a ideia de aumentar a rentabilidade através da redução dos custos dos serviçosde garantia. Ele achou que isso poderia ser conseguido dando aos concessionários acesso rápidoe fácil a informação actualizada. Seria possível reduzir significativamente os custos operacionaissem sacrificar a qualidade. E o custo de desenvolver e implementar uma solução dessas eramínimo, pois já detinham a infra-estrutura tecnológica de suporte.

A aplicação resultante permitiu aos concessionários monitorizar e gerir os serviços de garantiacom mais rigor, com o objectivo de optimizar as práticas de trabalho (por exemplo, reduzir onúmero de repetições de serviços de assistência e eliminar os serviços excessivos) para aumentara rentabilidade. Além disso, dado que os concessionários não pertencem à empresa fabricante(são parceiros da empresa que vendem os produtos e prestam a assistência), a aplicação permitiuque os concessionários tivessem acesso aos registos de desempenho dos outros concessionáriosconcorrentes.

Todos os dados relativos ao desempenho, incluindo classificações de concessionários ecomparações entre eles, é comunicada e partilhada através de um sistema de gestão de garantiasbaseado na Internet. Neste sistema, utilizam-se alertas do tipo bandeira vermelha, associados àrepetição de serviços e outros problemas críticos, para notificar de forma dinâmica tanto ofabricante como o concessionário sempre que se verifiquem potenciais problemas. E quando énecessário, são enviados inspectores e formadores para resolver os problemas correntes nosconcessionários onde se verifiquem as falhas.

A aplicação é actualmente utilizada diariamente por mais de 60.000 funcionários – desde gestoresde assistência a mecânicos – em 14.000 concessionários. O resultado foi um corte de 40 a 60milhões de dólares nos custos dos serviços de garantia da empresa, redução essa que contribuiusignificativamente para o seu objectivo de aumentar a rentabilidade.


Estudo de Caso: Transportadora Aérea A pressão da concorrência, conjugada com a subida dos preços dos combustíveis, estava a fazercom que uma importante transportadora aérea perdesse dinheiro. Então, os quadros superioresda organização atribuíram a seguinte tarefa aos funcionários da empresa: encontrar formas derecuperar a rentabilidade.

Mas os orçamentos limitados impossibilitavam o uso de campanhas de publicidade e marketingagressivas para tentar aumentar as vendas. Assim, a única forma de aumentar os lucros seriaatravés da melhoria da eficiência operacional.

O mapa estratégico apresentado em baixo mostra parte da estratégia da empresa para oaumento das margens de lucro. A estratégia está maioritariamente direccionada para o aumentoda produtividade.


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Um analista dessa transportadora aérea reparou que muitos voos que eram normalmenteefectuados com os aviões cheios estavam agora a ficar com muitos lugares por vender. Uma investigação mais aprofundada revelou que as causas da falta de vendas de lugares eramquestões triviais de manutenção, tais como mesas de costas de cadeira avariadas ou estofos decadeiras rasgados. Verificou-se também que os funcionários da manutenção não era avisadosatempadamente para resolverem estes problemas porque a informação relativa às reparaçõesestava distribuída por três aplicações diferentes.

O que a transportadora aérea precisava era de informação em tempo real que permitisse fazer amanutenção dos aviões com rapidez entre os voos. Os programadores construíram então umrelatório que combina dados de diferentes fontes operacionais:

■ Sistema de manutenção principal, que contém informação sobre os problemas dos aviões, taiscomo cadeiras partidas

■ Sistema de inventário de peças, que armazena dados sobre a localização das peças desubstituição necessárias para as reparações

■ Sistema de rotas de aviões, onde reside a informação do calendário de voos

Este relatório único mantém todos os funcionários da manutenção informados sobre os aviõesque necessitam de reparações, sobre as peças que serão necessárias para as ditas reparações esobre a localização dos aviões. Isto permite-lhes resolver cada problema tão cedo quanto possível.E garantindo que os problemas de manutenção são consertados com a máxima brevidadepossível, a transportadora conseguirá aumentar as vendas de lugares. O resultado deste relatóriounificado, juntamente com outras iniciativas operacionais, foi a empresa conseguir voltar aosníveis de rentabilidade anteriores.


Nota: As estratégias indicadas aqui estão bastante simplificadas para facilitar a compreensão dosconceitos apresentados neste artigo. Em situações do mundo real, estes mapas contêm varias camadase componentes. A análise aponta normalmente para muitas áreas operacionais que estão a precisar demelhoramentos. Cabe então à administração da empresa colaborar no sentido de definir asprioridades destas iniciativas operacionais. Em alguns casos haverá várias iniciativas operacionais emcurso ao mesmo tempo. Noutras situações, a administração da empresa optará por empreenderiniciativas de menor dimensão, menos importantes, que poderão ser concretizadas mais rapidamente,em vez de iniciativas estratégicas e de maior dimensão, que demoram mais tempo a concluir.


Aumentar a Ocupação

Média dos Voos

Acelerar a Manutenção dos Bancos

Voltar à Rentabilidade

Aumentar osLucros por Voo

Baixar osSalários em 4%

Aumento dePreços em 5%

Etc.

Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Nível de Maturidade do Business Intelligence

Pela minha experiência, as organizações que se empenham na melhoria do seu desempenhoatravés da partilha de informação conseguirão avançar pelos vários níveis de maturidade emtermos de utilização de Business Intelligence e tecnologias de integração. A dado momento,estarão enquadradas numa das seguintes cinco categorias.

Básica (apenas gestão)As organizações que se encontrem nesta fase conseguem fornecer relatórios apenas aosfuncionários da gestão intermédia e aos executivos. O negócio é normalmente gerido numa basemensal ou trimestral. Embora os relatórios sejam disponibilizados com mais frequência, o final decada ciclo semanal, mensal ou trimestral é a altura em que utilizam mais o BI. O BI é utilizada paramonitorizar, mas não necessariamente para gerir e conduzir o negócio. A informação énormalmente considerada confidencial e os resultados são frequentemente ocultados dosfuncionários dos níveis inferiores, por razões que os executivos não conseguem explicar. As mudanças acontecem por decisão instintiva da administração superior.

Básica (partilhada) Neste nível, os relatórios são utilizados tal como no nível anterior. No entanto, o conhecimentofornecido por eles é encarado de forma mais aberta e comunicado a toda a organização commais rapidez. Este tipo de empresa tem mais probabilidade de instituir mudanças e ideias quesurjam de baixo para cima, em vez de depender apenas da intuição dos executivos.

IntermédiaEstas organizações reconhecem a importância da criação de uma estratégia e da suacomunicação a todos os níveis hierárquicos da empresa. Também compreendem que a partilha ea monitorização do desempenho a todos os níveis propicia mais colaboração e coordenaçãoentre as unidades de negócio e entre os próprios funcionários. O resultado é a implementação desoluções analíticas e de gestão do desempenho, bem como a promoção da análise ao nível dasunidades de negócio, para que os gestores possam aproveitar a informação da empresa paraidentificarem potenciais melhoramentos organizacionais.

AvançadaAs organizações avançadas têm consciência do ciclo de Business Intelligence e compreendem aligação entre as iniciativas estratégicas, analíticas e operacionais. A estratégia e o desempenho sãocomunicados com clareza aos funcionários de primeira linha. A análise é direccionada para asáreas problemáticas do negócio. Os funcionários de primeira linha são armados com acesso ainformação em tempo real para que possam acelerar e melhorar a tomada de decisão ao níveloperacional. E todas as pessoas, de todos os níveis, colaboram no desenvolvimento de novasideias para melhorar a eficiência.

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Especialista O que é que poderia ser melhor do que a utilização avançada da informação? A verdade é que amaior parte das empresas que atingiram o nível avançado conseguiram maximizar a eficiência apartir da informação que possuem. As empresas especialistas são aquelas que conseguiram irainda um pouco mais longe.

Além de já serem utilizadores de BI ao nível avançado, com boa compreensão de todo o ciclo deBI, as organizações especialistas possuem ainda duas importantes características. Pensam emantecipação e implementaram analítica de previsão ao nível operacional para poderem anteciparos factores que afectarão as suas principais actividades. Por exemplo, podem prever quais são osclientes que têm mais probabilidade de se manterem fiéis ou os que têm mais probabilidade dese irem embora – e utilizam essa informação para maximizar a retenção dos clientes. Outroexemplo é a antecipação dos níveis de stock no âmbito de um planeamento eficaz de satisfaçãoda procura.

Estas empresas especialistas também utilizam o Business Intelligence fora das suas paredes, nosentido em que disponibilizam prontamente a informação a todo o universo que as rodeia(“extended enterprise”). Isto dinamiza a criação de novas eficiências não apenas nos funcionáriosinternos, mas também nos clientes, fornecedores, agentes, revendedores e outros parceiroscomerciais estratégicos. Até vemos organizações especialistas à procura de formas de gerarreceitas através da utilização da informação que reúnem.

Escala da Maturidade do Business Intelligence

Relatórios mensais etrimestraispartilhados apenaspela administração.Mudanças instituídasde cima para baixo emuito lentamente.

Relatórios mensais etrimestraispartilhados com todaa organização. É maisprovável que sejaminstituídas mudançasde baixo para cima. Amudança é instituídalentamente.

Utilizam analítica egestão dodesempenho commais frequência parapromoverem ecomunicaremmudanças. A análiseestá implementada,mas não estádirectamente ligadaà estratégia.

Têm o ciclo deBusiness Intelligenceinstituído einterligaram os trêscomponentes:estratégico, analíticoe operacional.Implementaminiciativasoperacionais deprimeira linha naorganização.

Têm o ciclo deBusiness Intelligenceinstituído einterligaram os trêscomponentes na faseavançada. Têm novasiniciativas centradasna mudança atravésde analítica deprevisão etransportaminiciativasoperacionais para osclientes e parceiros.

EspecialistaAvançadaIntermédiaBásica (partilhada)Básica (executivos)

Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Conclusão

Os tópicos abrangidos neste artigo sublinham uma abordagem pragmática à utilização desoftware de Business Intelligence em geral. Para concluir, falarei sobre o WebFOCUS doInformation Builders e sobre o que o torna a melhor escolha para suportar iniciativas queadoptem BI estratégico, analítico e operacional ao nível de toda a empresa.

Facilidade de utilizaçãoO WebFOCUS foi concebido especificamente para proporcionar aos programadores a construçãorápida de aplicações de BI que possam ser utilizadas por funcionários de todos os níveis. Isto vemexpandir o Business Intelligence muito para além dos analistas e dos utilizadores especialistas –que sempre puderam aplicar ferramentas de BI complexas – e torna-a prontamente disponívelpara os funcionários de linha de negócio que necessitem de relatórios operacionais para suportaras suas actividades quotidianas e melhorar a eficiência do processo em todas as suas funções.

Capacidade de redimensionamentoAs aplicações de BI que terão mais impacto na eficiência operacional são as que forem utilizadaspelos funcionários de primeira linha, pelos clientes e pelos parceiros externos. Por conseguinte, osambientes de BI necessitam de ter capacidade de redimensionamento para as escalas de milhares,dezenas de milhar ou até milhões de utilizadores.

O WebFOCUS possui três características que lhe proporcionam uma óptima capacidade deredimensionamento:

■ Desempenho. As empresas podem construir aplicações de BI que suportem milhares deutilizadores em simultâneo sem terem necessidade de gastar milhões de dólares em hardwareadicional.

■ Preço. Com o WebFOCUS, os custos de permitir que milhões de utilizadores acedam àinformação da empresa não são proibitivos.

■ Utilizadores. As aplicações construídas com o WebFOCUS são tão simples e intuitivas que atéos profissionais da área comercial que não tenham conhecimentos técnicos podem gerar osseus relatórios com pouca ou nenhuma formação.

IntegraçãoO Business Intelligence tem tido muito pouco impacto em muitas organizações porque assoluções utilizadas não suportam bem as complexidades associadas às iniciativas operacionais.Por exemplo, o que alguns cenários de integração descritos neste artigo abrangem vai muito paraalém das capacidades de muitas ferramentas de BI que estão actualmente no mercado.

O BI operacional requer acesso totalmente livre aos dados em tempo real. Além disso, em muitasiniciativas operacionais, é necessário construir fortes ligações entre sistemas de “back-end”bastante diferentes para se conseguir resolver um problema. É por isso que as empresasnecessitam de mais do que apenas ferramentas de BI. Necessitam de software de integração, queé algo que muitas soluções de BI não incluem.

Isso não é o caso do WebFOCUS, pois esta solução foi construída sobre uma plataforma deintegração robusta que consegue aceder e tirar partido de mais de 300 fontes de dadosdiferentes, podendo estar a funcionar em qualquer uma de mais de 35 plataformas diferentes.Assim, é possível utilizar quaisquer dados, que estejam em qualquer sítio, para suportareficazmente as iniciativas operacionais.

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Independência de PlataformaO WebFOCUS pode correr em qualquer plataforma e tirar partido de quaisquer dadosempresariais. Desta forma, permite que as organizações configurem a solução mais flexível etotalmente integrada para servir as suas necessidades específicas e a sua infra-estrutura.

Suporte para todo o ciclo de BIO WebFOCUS é único pela sua capacidade de interligar todos os três níveis de BusinessIntelligence. A informação existente nos sistemas de transacções pode ser acedida directamentepara fins de relatórios operacionais. Esses mesmos dados também podem ser incorporados emgrandes repositórios de dados (“data warehouses”) para que os analistas possam fazer análisesaprofundadas. E ainda podem ser combinados com outras informações e agregados para acriação de indicadores-chave de desempenho (KPI - key performance indicators), para utilizaçãono WebFOCUS Performance Management Framework, uma poderosa ferramenta de gestão dodesempenho.

América do NorteEstados Unidos■ Atlanta,* GA (770) 395-9913■ Baltimore, MD Professional Services:

(703) 247-5565■ Boston,* MA (781) 224-7660■ Channels, (800) 969-4636■ Charlotte, NC Professional Services:

(704) 494-2680■ Chicago,* IL (630) 971-6700■ Cincinnati,* OH (513) 891-2338■ Dallas,* TX (972) 490-1300■ Denver,* CO (303) 770-4440■ Detroit,* MI (248) 641-8820■ Federal Systems,* DC (703) 276-9006■ Hartford, CT (860) 249-7229■ Houston,* TX (713) 952-4800■ Los Angules,* CÁ (310) 615-0735■ Minneapolis,* MN (651) 602-9100■ New Jersey* Sales: (973) 593-0022■ New York,* NY Sales: (212) 736-7928

Professional Services: (212) 736-4433, ex. 4443■ Orlando,* FL (407) 804-8000■ Philadelphia,* PA Sales: (610) 940-0790■ Phoenix, AZ (480) 346-1095■ Pittsburgh, PA Sales: (412) 494-9699■ St. Louis,* MO (636) 519-1411■ San Jose,* CA (408) 453-7600■ Seattle, WA (206) 624-9055■ Washington,* DC Sales: (703) 276-9006

Professional Services: (703) 247-5565

CanadáInformation Builders (Canada) Inc.■ Calgary (403) 538-5415■ Montreal* (514) 421-1555■ Ottawa (613) 233-0865■ Toronto* (416) 364-2760■ Vancouver (604) 688-2499

MéxicoInformation Builders Mexico■ México City 52-55-5062-0660

AustraliaInformation Builders Pty. Ltd.■ Melbourne* 61-3-9631-7900■ Sydney* 61-2-8223-0600

Europa■ Alemanha Information Builders (Deutschland)

Eschborn* 49-6196-77576-0■ Bélgica* Information Builders Belgium

Bruxelas 32-2-7430240■ Espanha Information Builders Iberica S.A.

Barcelona 34-93-344-32-70Bilbao 34-94-452-50-15Madrid* 34-91-710-22-75

■ França* Information Builders France S.A.Paris 33-14-507-6600

■ Holanda* Information Builders (Netherlands) B.V.

Amesterdão 31-20-4563333■ Portugal Information Builders Portugal

Lisboa 351-217-217-400■ Reino Unido* Information Builders (UK) Ltd.

Londres 44-845-658-8484■ Suiça Information Builders Switzerland AG

Dietlikon 41-44-839-49-49

Representantes■ África do Sul

InfoBuild South Africa (Pty.) Ltd.Gauteng 27-83-4600800Fujitsu Services (Pty.) Ltd.Joanesburgo 27-11-2335911

■ Arábia Saudita Al-Hisn Al-Waqi (AHAW)Riyadh 996-1-4412664

■ Aústria Raiffeisen Informatik Consulting GmbHViena 43-12-1136-3870

■ Brasil InfoBuild Brazil Ltda.São Paulo 55-11-3285-1050

■ China InfoBuild China, Inc.Shanghai 86-21-5080-5432Rongji Software Technology Co., Ltd.Beijing 86-10-5873-2031

■ Coreia do Sul Unitech Infocom Co. Ltd.Seoul 82-2-2026-3100UVANSYSSeoul 82-2-832-0705

■ Egipto Al-Hisn Al-Waqi (AJAS)Riras 996-1-4412664

■ Etiópia MKTY IT Services PlcAddis Ababa 251-11-5501933

■ Federação Russa FOBOS Plus Co., Ltd.Moscovo 7-495-124-0810

■ Filipinas Beacon Frontline Solutions, Inc.Makati City 63-2-750-1972

■ Finlândia InfoBuild OyVantaa 358-207-580-840

■ Grécia Applied ScienceAtenas 30-210-699-8225

■ Guatemala IDS de CentroamericaGuatemala City 502-2361-0506

■ Gulf Status Al-Hisn Al-Waqi (AJAS)■ Bahrain ■ Kuwait ■ Oman■ Qatar ■ Yemen ■ Unires Arab Emprates

Riyadh 996-1-4412664■ Índia* InfoBuild India

Chennai 91-44-42177082■ Israel NESS A.T. Ltd.

Tel Aviv 972-3-5483638■ Itália N SPERO Italy S.p.A.

Génova 39-010-64201-224Milão 39-02-2515181Turin 39-011-5513-211

■ Japão K.K. AshisutoOsaka 81-6-6373-7113Tokyo 81-3-5276-5863

■ Jordania Al-Hisn Al-Waqi (AHAW)Riyadh 996-1-4412664

■ Malásia Elite Software Technology Sdn BhdKuala Lumpur 60-3-21165682

■ Noruega InfoBuild NorwayOslo 47-23-10-02-80

■ Polónia/Europa Central e de Leste InfoBuild SP.J.Varsóvia 48-22-657-00-14

■ Singapura Automatic Identification Technology Ltd.Singapura 65-6286-2922

■ Suécia InfoBuild ABKista 46-8-588-370-43

■ Taiwan Galaxy Software ServicesTaipei 886-2-2586-7890

■ Tailândia Datapro Computer Systems Co. Ltd.Bangkok 662-679-1927, ext. 200

■ Venezuela InfoServices ConsultingCaracas 58-212-763-1653

Número grátis■ Informação de vendas, ISV, VAR, e SI

(800) 969-4636

* Instalações de formação nestes locais.

Escritórios em Vários Países

Sede empresarial Two Penn Plaza, New York, NY 10121-2898 (212) 736-4433 Fax (212) 967-6406 DN7505928.0508-PT

informationbuilders.com [email protected] no Canadá 150 York St., Suite 1000, Toronto, ON M5H 3S5 (416) 364-2760 Fax (416) 364-6552Para contactos internacionais +1(212) 736-4433

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aula 3 como o bi deveria funcionar

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