aula 3 administração estratégica joão carlos bragança

Aula 3

Administração EstratégicaJoão Carlos Bragança

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Cap 3: Ambiente Interno da Empresa

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• Que orientação (Missão e Objetivos) deve tomar a empresa?• Como estabelecer o propósito específico da empresa dentro de seu

ambiente externo?

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A estrutura analítica S.W.O.T. (os pontos fortes – Strenghts – e fracos – Weakenesses – da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades – Opportunities – e ameaças – Threats – do ambiente externo) auxilia o administrador estratégico a analisar os recursos da empresa (pontos fortes e fracos) para que seja estabelecida a Missão e os Objetivos da empresa.

• Nunca esquecer que o administrador estratégico (CEO e conselho) busca acomodar os interesses dos stakeholders quando é delineado o propósito da empresa.

Recursos (pontos fortes e fracos) => Missão e Objetivos da empresa (orientação tomada dentro do ambiente externo)

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• Qual a importância analítica da estrutura S.W.O.T.?Ajuda a delimitar o propósito da organização (missão e razão da

existência).Possibilita a organização explorar oportunidades e minimizar

ameaças do ambiente.=> Destacar os pontos fortes (evidentes e potenciais)=> Administrar o impacto dos pontos fracos ou corrigir quando possível.

INFORMAÇÕES DO AMBIENTE+

CONHECIMENTO DAS CAPACIDADES DA ORGANIZAÇÃO

=> Estratégias condizentes com os objetivos

=> Maiores chances de sucesso

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• Variáveis consideradas na análise S.W.O.T.

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• Quais os recursos (pontos fortes e fracos) da empresa?1. Recursos HumanosExperiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e

julgamento dos funcionários.2. Recursos OrganizacionaisSistemas e processos da empresa, com suas estratégias, estrutura,

cultura, administração de compras/materiais, produção/operações, base financeira, P&D, marketing, sistema de informações e controle.

3. Recursos Físicos Instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a

matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia.

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• Quais os recursos (pontos fortes e fracos) da empresa?1. Recursos Humanos1.1. Conselho de AdministraçãoDeve ser diversificado de maneira que represente os Stakeholders

(principalmente a minoria, credores, clientes e comunidade local).Perfil dos membros:a. Detenção de títulos: • Negociáveis => satisfação dos acionistas; e• Crédito => credibilidade da empresa.b. Duração:• Estabilidade longa do Conselho => maior conhecimento sobre a

organização; e• Rotatividade periódica => novas perspectivas estratégicas.

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• Quais os recursos (pontos fortes e fracos) da empresa?1. Recursos Humanos - Continuação:1.2. Alta Administração (=> Liderança Estratégica – Cap. 9)Visa o alcancem dos objetivos dos Stakeholders.A alocação dos administradores deve levar em conta suas vantagens

como: experiência, estilo de administração, capacidade para tomada de decisão, formação de equipes, conhecimento sobre a organização e o setor.

Indicadores dos pontos fortes e fracos:a. As empresas iniciantes possuem geralmente administradores criativos

mas fracos em habilidades (conformação das rotinas);b. Empresas maduras precisam de administração forte mas também

inovadora;c. Uma longa permanência significa consistência e estabilidade no

desenvolvimento e na implementação de estratégias. Contudo, uma baixa rotatividade pode fomentar conformidade, complacência e incapacidade de explorar novas oportunidades.

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• Quais os recursos (pontos fortes e fracos) da empresa?1. Recursos Humanos – Continuação:1.3. Administração Média, Supervisores e Funcionários Indicadores dos pontos fortes e fracos:a. Políticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.b.Qual a taxa de rotatividade do pessoal em comparação ao restante

do setor?c. Quanta ênfase a organização deposita sobre a avaliação de

desempenho? Recompensas associadas ao desempenho real.

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• Quais os recursos (pontos fortes e fracos) da empresa?2. Recursos OrganizacionaisQuestões pertinentes:a. Os recursos devem estar em conformidade com as estratégias

(corporativa, unidade de negócio e funcional). Seu encadeamento multidependente e bidirecional deve ser consistente – Caps. 4, 5, 6 e 7.

b. A estrutura formal da organização é compatível para a implementação das estratégias? – Cap. 8.

c. Os processos de tomada de decisão da empresa estão alinhados com as estratégias? Centralização ou descentralização – Cap. 5 e 9.

d. A cultura (valores e padrões de crenças e comportamento que são praticados pelos membros) da organização é consistente com sua estratégia? – Cap. 9.

e. O controle estratégico é apurado? – Cap. 10.

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• Quais os recursos (pontos fortes e fracos) da empresa?3. Recursos FísicosQuestões pertinentes:a. A empresa compatibiliza suas operações com o estado da arte?b. A capacidade da organização é compatível com a demanda?c. A rede de distribuição da empresa é um meio eficaz de atingir clientes?d. Os fornecedores estão comprometidos com os propósitos da

organização (custo baixo e qualidade)?e. A organização tem uma localização geográfica adequada (fatores de

produção, canais de acesso e escoamento)?A Teoria resource-based postula que cada empresa é única na

combinação de recursos humanos, organizacionais e físicos. Recursos adicionais => em sinergias singulares decorrentes da interface entre novos recursos e os existentes.

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=> Vantagem competitiva sustentada que não pode ser plenamente copiada pelos concorrentes => retornos financeiros.

RecursosHumanos

RecursosOrganizacionais

Recursos Físicos

VantagemCompetitivaSustentada

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• Missão – trata-se do motivo da existência da organização. A missão da organização pode ser definida formalmente como uma declaração de propósito genérico onde é identificado o alcance das operações e aquilo que é oferecido aos stakeholders.

• Definição da Missão nos níveis:

1. Empresarial (da organização) – encerra um propósito genérico. “O propósito fundamental da GM é fornecer produtos e serviços de

qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.”

2. Unidade de negócios – propósito mais preciso em alcance e definição. “Missão da GM é fabricar carros econômicos, esportivos, sedans e

caminhões seguros e confiáveis.”

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• Como são estabelecidos os objetivos da empresa? Pela acomodação dos interesses dos diferentes stakeholders. Os

objetivos são divididos em duas categorias (geral: crescimento, p.ex. e específico - observável e verificável : aumento das vendas em % em um determinado período de tempo, p. ex.).

Parte-se, assim como da formulação da Missão, de uma estratégia direcional para uma mais específica que forneça uma orientação para tomada de decisão da administração e permita uma avaliação do desempenho da organização.

A análise pode ser feita ao enumerar os interesses de cada stakeholder.

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• Como é estabelecida a Missão da Organização?

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• Interesses segundo atores:1. Alta administração persegue:O interesse estrito dos acionistas (retorno sobre o investimento) e a

satisfação dos stakeholders; ouO auto-interesse => estratégias que aumentam suas recompensas.

Hebert A. Simon (Prêmio Nobel de Economia – 1978) pesquisou o comportamento do administrador no processo de tomada de decisão. Segundo ele, a posição hierárquica na empresa está atrelada as recompensas de seus atores. Tal constatação, justificaria o interesse que o CEO tem em aumentar o tamanho da organização. Os altos administradores tendem a enfatizar o desempenho da empresa apenas na medida em que isso impede a insatisfação dos acionistas e takeovers hostis (detentores de parcela significativa da empresa que reluta em uma determinada operação). A diferenças de lucros entre empresas de um setor serve como indicador sobre a postura da alta administração.

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• Interesses segundo atores:2. Conselho de administração:Está preocupado em selecionar (ou dispensar) o CEO, fixar suas

compensações, aconselhar a alta administração e monitorar o desempenho da administração e empresa, visando o interesse dos acionistas (papel legal).

Existe uma problemática quanto aos interesses dos acionistas que é representada pela nomeação do conselho de administração pelo CEO. Isso faz com que a alta administração exerça um poder no conselho de administração.

Os investidores institucionais (fundos de pensão, mútuos e seguros) têm enfraquecido esse poder principalmente por exigir conselheiros mais independentes e qualificados.

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• Interesses segundo atores:3. Credores (detentores de títulos de créditos, bancos e outras

instituições financeiras):Sua intenção geral é que a empresa mantenha uma posição

financeira saudável, a fim de garantir tanto o capital quanto os juros sobre seus fundos emprestados.

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• Observe que os objetivos gerais da alta administração, do conselho de administração e dos credores nem sempre são congruentes com os dos acionistas e os de outros stakeholders da empresa.

• A empresa torna-se uma entidade viável quando é capaz de fornecer mercadorias aos clientes, contribuir com o padrão de vida da sociedade, proporcionar empregos e canalizar benefícios financeiros e não financeiros a todos os stakeholders.

Um artifício para tornar mais congruentes os objetivos (interesses) gerais da alta administração e os dos acionistas é conceder ações para alta administração. O argumento é que a posse de um número significativo de ações alinharia os interesses da alta administração com os dos acionistas.

Contudo, esse artifício é satisfatório pouco antes da parcela patrimonial da empresa estar em sua maioria nas mãos da alta administração. A partir desse ponto, a alta administração pode buscar seus interesses em detrimento dos acionistas.

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• Outra composição patrimonial que pode exercer influência na governança na organização:

Corporate Governance – trata-se do sistema que caracteriza as empresas de capital aberto (sociedades anônimas) => aumenta o poder dos investidores institucionais na organização.

• Vale ressaltar, contudo, que o fracionamento do poder da S/A entre investidores institucionais e acionistas em bloco acabará por influenciar o desempenho da organização.=>Para tornar o sistema S/A eficaz o conselho de administração deve ser composto em sua maioria por conselheiros externos para avaliar o desempenho dos altos administradores em relação a missão e objetivos gerais estabelecidos.

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