aula 02

www.

conc

urso

-bras

il.com

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 02

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 74

Sumrio

Estrutura Organizacional .......................................................................... 3

Diviso do Trabalho ou Especializao. ....................................................... 4 Estruturas Formais e Informais. ................................................................ 5

Cadeia de Comando. ............................................................................ 7 Amplitude de Controle. ......................................................................... 9 Centralizao e Descentralizao ............................................................ 12 Posies de Linha e Staff. .................................................................... 13 Departamentalizao. ......................................................................... 17

Departamentalizao Funcional ........................................................... 17

Departamentalizao por Produto ......................................................... 18 Departamentalizao por Cliente .......................................................... 19 Departamentalizao Geogrfica .......................................................... 20 Departamentalizao por Processo ........................................................ 21

Departamentalizao por Projetos ......................................................... 22 Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... 25

Estrutura Linear ............................................................................ 26

Estrutura Funcional ........................................................................ 26

Estrutura Divisional ........................................................................ 28

Estrutura Matricial. ......................................................................... 30

Estrutura em Rede .......................................................................... 32 Cultura Organizacional .......................................................................... 46

Nveis da Cultura. ............................................................................. 49 Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 51 Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 52 Elementos da Cultura. ........................................................................ 53 Disfunes da Cultura. ........................................................................ 55

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 64 Gabaritos. ........................................................................................ 73 Bibliografia ...................................................................................... 73

www.

conc

urso

-bras

il.com

www.

conc

urso

-bras

il.com





Diviso do Trabalho ou Especializao.

Normalmente, nenhum empregado de uma empresa consegue realizar todas as tarefas necessrias para que esta funcione. Cada um HQWHQGHGHXPDFRLVDQmRpPHVPR"

Um funcionrio da rea de vendas teria dificuldades ao ser transferido para o setor de Marketing, por exemplo, pois no domina as tcnicas e ferramentas utilizadas naquele departamento. Isto um efeito da diviso do trabalho.

Esta diviso nada mais do que a diviso das tarefas entre os departamentos e das pessoas de uma organizao. De acordo com Sobral3,

DHVSHFLDOL]DomRGRWUDEDOKRpRJUDXHPTXHDVtarefas so divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rpida por um nico indivduo em GDGDRUJDQL]DomR

Com a diviso de tarefas, as pessoas podem focar somente em algumas atividades. Fazendo isso, o profissional consegue se especializar naquelas atividades, estudar como pode execut-las melhor.

Um especialista algum que conhece seu setor em profundidade, no mesmo? A ideia que este especialista seria mais eficiente do que XPWUDEDOKDGRUQRUPDOQDH[HFXomRGHVXDVWDUHIDV

Por isto, dizemos que a diviso de trabalho proporciona uma melhoria da eficincia e da produtividade dos trabalhadores, pois estes SDVVDPDIRFDUQDVVXDVSUySULDVDWLYLGDGHVDRLQYpVGHID]HUGHWXGRXPSRXFR

Mas a especializao tambm pode ser um fator negativo, quando feita em excesso. Se o foco do trabalhador muito pequeno (uma tarefa somente, por exemplo) a motivao pode cair, e com isso o desempenho sair prejudicado. O trabalho ficaria muito repetitivo e pouco estimulante.

Todos ns necessitamos de desafios. A especializao excessiva SRGH JHUDU R VXSHUHVSHFLDOLVWD HP XP WHPD SRXFR LPSRUWDQWH 'HVWDmaneira, o aumento da especializao gera uma maior produtividade at certo limite.

Se feito de forma exagerada, esta especializao pode ser contraproducente porque o funcionrio ficar desmotivado.

3 (Sobral & Peci, 2008)

www.

conc

urso

-bras

il.com

www.

conc

urso

-bras

il.com





conhecem h muitos anos e jogam futebol todas as quartas feiras no mesmo clube.

Naturalmente, o gerente financeiro sente-se mais tranquilo ao comentar com seu amigo (o diretor de Marketing) as demandas do seu setor do que seria o caso se eles se conhecessem apenas profissionalmente, no acha? Isto o impacto da estrutura informal.

Esta estrutura informal engloba, assim, todos os relacionamentos naturais e espontneos que existem na empresa. Lembre-se de que estes relacionamentos no so ligados aos cargos oficialmente ocupados pelas pessoas.

Ao contrrio do que muitos pensam, a estrutura informal pode trazer ganhos importantes para as instituies. A comunicao pode ficar mais rpida e fluir mais facilmente, melhorando a tomada de decises.

Em um momento de crise, por exemplo, a estrutura informal possibilita uma flexibilidade maior do que seria possvel apenas com a estrutura formal de comunicao (feita de modo hierrquico).

Apesar destes benefcios, existem problemas trazidos pela estrutura informal, como redes de fofoca, perde de tempo com conversas desnecessrias, boatos sem nenhum cabimento, brigas e conflitos criados, dentre diversos aspectos gerados pelos relacionamentos pessoais.

Uma coisa deve ficar clara, entretanto. No existe instituio que no tenha uma estrutura informal. Ela derivada de nossa condio humana, em que cada pessoa busca interagir com os seus colegas.

Vamos ver agora algumas questes?

1 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) A principal varivel que afeta o tipo e o modelo de estrutura de uma empresa a natureza da sua atividade, isto , o produto ou o servio que produzido.

Negativo. O tipo de estrutura influenciado por diversos outros aspectos importantes, como o tamanho da organizao, sua estratgia, a tecnologia envolvida no seu ramo de atuao, em como o ambiente em que esta instituio est inserida.

Uma organizao imensa, com atuao em diversos pases, provavelmente no adotar uma estrutura funcional, pois esta no a ideal nestes tipos de organizao com tamanho muito grande.

J por outro lado, uma construtora de edifcios no deve adotar uma estrutura em rede, pois este modelo no seria tambm o adequado aos

www.

conc

urso

-bras

il.com





seus projetos. O mais adequado nestes casos seria uma estrutura matricial. O gabarito questo errada.

2 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a estrutura informal facilita a comunicao entre chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos processos.

$IUDVHHVWDYDWRGDERQLWLQKDDWpRVHXILQDO$HVWUXtura informal facilita a comunicao entre a chefia e seus funcionrios, seja em uma organizao do setor pblico, quanto em uma empresa privada.

O problema que estas estruturas informais no proporcionam maior controle, muito pelo contrrio. Estamos falando de relacionamentos informais, baseados na amizade e na confiana. Como exemplo, SRGHUtDPRVFLWDUDTXHODV FRQYHUVDVGH FRUUHGRUHQWUHDPLJRV1mRGipara o gestor ter controle disso, no mesmo? O gabarito questo errada.

Cadeia de Comando.

A cadeia de comando de uma organizao mostra, basicamente, TXHP PDQGD HP TXHP 2X VHMD GHVFUHYH DV OLQKDV GH DXWRULGDGHdesde a cpula da empresa at o seu nvel mais baixo.

Como voc pode imaginar, em uma grande instituio o trabalho de coordenao dos esforos no uma tarefa simples. Um chefe tem dificuldade de administrar centenas de pessoas. Para isso ficar mais DGPLQLVWUiYHOQHFHVVLWDPRVGLYLGLUDWDUHIDGHFRPDQGR

A cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta HVWUXWXUDKLHUiUTXLFDpRTXHFKDPDPRVGHFDGHLDGHFRPDQGR5.

'HVWD IRUPD TXDQGR XPD RUJDQL]DomR GHVHQKD VXD FDGHLD GHcomando ela est determinando como a autoridade estar dividida entre os diversos cargos e departamentos da sua estrutura.

5 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

www.

conc

urso

-bras

il.com

www.

conc

urso

-bras

il.com





5 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O procedimento de descentralizao est associado ao repasse de atribuies e responsabilidades a setor subordinado.

Exato. A descentralizao envolve uma delegao de autoridade e UHVSRQVDELOLGDGH GR FHQWUR RX VHMD GDV LQVWkQFLDV estratgicas localizadas na cpula para os nveis inferiores da organizao.

Na descentralizao ocorre uma transferncia do poder de tomada de deciso para quem realmente est envolvido diretamente com a atividade ou a tarefa. Sem algum grau de autonomia, no existe descentralizao efetiva. O gabarito questo certa.

6 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha e assessoria.

A existncia de duas linhas de comando caracterstica da estrutura matricial, com sua autoridade dual. Neste tipo de estrutura, os funcionrios respondem a dois ou mais chefes ao mesmo tempo.

Os cargos de assessoria, normalmente, HVWmR IRUD GD OLQKD GHcomando e se reportam diretamente cpula da organizao, como ocorre com as assessorias jurdicas, por exemplo. O gabarito mesmo questo errada.

7 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas especficas.

A descentralizao engloba necessariamente a delegao de poder. Assim, o chefe transfere para seus subordinados uma parcela de autoridade e de responsabilidade para que este possa executar melhor a sua atividade.

Isto favorece uma tomada de deciso mais rpida pea organizao, pois o funcionrio diretamente ligado ao problema estar responsvel por resolver os mesmos. O gabarito mesmo questo certa.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





8 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegao no mbito de uma organizao.

exatamente o contrrio. A amplitude administrativa ou de controle est relacionada com a quantidade de subordinados por chefe. Se a estrutura tem uma amplitude do controle grande, isto significa que o chefe tem muitos funcionrios diretamente subordinados.

Assim, este caso normalmente pede um maior nvel de delegao, pois o chefe ter maior dificuldade de tomar todas as decises sem dividir a responsabilidade com alguns funcionrios. O gabarito mesmo questo errada.

9 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade.

Em situaes de muita incerteza e instabilidade, os gestores costumam centralizar a gesto, e no descentralizar. Isto ocorre porque o administrador prefere nestes momentos mais crticos ter mais controle sobre as decises e estratgias adotadas pela instituies. Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.

10 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por descentralizar, o administrador deve considerar o fato de essa deciso poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua organizao.

Isto realmente acontece. Quando o gestor descentraliza, ele passa a desempenhar mais o papel gerencial ou estratgico do que um papel operacional. Com isso, estes especialistas no iro utilizar estes conhecimentos, sendo mais voltados para os aspectos de gesto e coordenao de pessoas subordinadas. O gabarito mesmo questo certa.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





distribudas as diversas unidades ou departamentos, qual a hierarquia entre os rgos e cargos, bem como a relao de comunicao entre eles.

O objetivo facilitar o entendimento de como a instituio est GLYLGLGDHTXDOpRSDSHOGHFDGDiUHD'HVWDPDQHLUDHVWHJUiILFRQmRengloba uma descrio das atividades de cada pessoa na instituio, como a banca descreveu.

A ferramenta que demonstra as atividades e os processos, passo a passo, o fluxograma. Portanto, o gabarito questo errada.

12 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.

Negativo. A departamentalizao por produto facilita (e no dificulta) a avaliao pelos gerentes do desempenho das unidades de trabalho. A separao das divises de produtos evidencia qual a contribuio de cada setor para os resultados totais, facilitando a comparao entre os setores.

As desvantagens deste tipo de departamentalizao so outros: pode gerar desperdcio de recursos e duplicidade de estruturas e atividades nos diversos departamentos, bem como uma viso de cada rea focada apenas nos seus problemas especficos. Deste modo, o gabarito questo errada.

13 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.

Perfeito. A departamentalizao funcional, como o prprio nome indica, divide a organizao em departamentos com funes ou especializaes diferentes. Como exemplo de departamentos funcionais, teramos: Gerncia de Marketing, Gerncia de Produo, Gerncia de Recursos Humanos, Gerncia de Finanas etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





14 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estruturao dos servios de uma organizao de forma eficiente implica adotar os mesmos critrios de agrupamento de funes para todas as unidades.

No necessariamente. Uma organizao pode e deve adequar sua estrutura para enfrentar seus desafios especficos. Se uma rea demanda uma departamentalizao por clientes, ela deve ser feita.

Isto no deve determinar, entretanto, que toda a instituio siga o PHVPR PRGHOR SRLV FULDULD XP HQJHVVDPHQWR GHVQHFHVViULR QDorganizao. O gabarito questo errada.

15 (CESPE POLCIA FEDERAL AGENTE 2012) Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalizao funcional.

Perfeito. Vejam que estes departamentos foram divididos de acordo com a especializao. Os funcionrios trabalharo com pessoas que executam tarefas semelhantes. Este o tipo de departamentalizao mais comum no setor pblico, bem como na iniciativa privada. O gabarito mesmo questo certa.

16 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional.

(VWDTXHVWmRSRGHULDWHUVLGDFUDYDGDVHRFDQGLGDWRFRQKHFHVVHRconceito de entropia. A entropia significa a desorganizao, a destruio. Este um conceito da Teoria dos Sistemas.

Desta forma, a departamentalizao no busca ampliar a entropia, mas reduzi-la nas instituies. A departamentalizao busca dividir a

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





empresa de modo que esta consiga alcanar seus objetivos desejados. O gabarito questo errada.

17 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Considere que um diretor pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a conferir maior centralizao percia da organizao e a permitir maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Nessa situao, recomenda-se a adoo da departamentalizao funcional.

Correto. Vejam que a organizao busca maior centralizao na execuo da percia da organizao. No tipo de departamentalizao funcional, todos os funcionrios que executam esta tarefa estaro trabalhando no mesmo departamento.

Com isso, o controle da atuao destes profissionais dever ser ampliado. Esta exatamente uma das vantagens da adoo deste tipo de departamentalizao. O gabarito mesmo questo certa.

Desenho Estrutural das Organizaes

Agora iremos ver os tipos de estruturas organizacionais. As estruturas descrevem os grupos de indivduos de acordo com sua posio na instituio, as linhas de comunicao e as cadeias de comando, e as diversas ligaes entre chefes e subordinados, em vista de melhor coordenar as atividades.

De acordo com Schermerhorn16, o desenho estrutural o resultado de vrias decises a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao interna e da departamentalizao na organizao.

Este tema muito cobrado em provas. Vamos ver abaixo os diversos tipos de estrutura organizacional e mostrar quais so os tpicos que vocs devem levar para a prova, ok?

16 (Schemerhorn Jr., 2008)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





A maioria das empresas inicia seu funcionamento com uma estrutura funcional. Ela considerada adequada, portanto, para ambientes mais simples e estveis.

Estrutura Divisional

A estrutura funcional no fcil de ser gerenciada quando a organizao fica muito grande, com presena em diversos mercados e pases distintos.

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos, clientes e/ou mercados que so considerados importantes.

A vantagem deste modelo que cada diviso funciona de maneira quase autnoma, independente, facilitando sua gesto. Cada diviso passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.

Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para DWLQJLUVHXVREMHWLYRV1DWXUDOPHQWHHVWDVGLYLV}HVQmRILFDPWRWDOPHQWHOLYUHV GR FRQWUROH GD F~SXOD GD HPSUHVD PDV HQFRQWUDP PXLWD PDLVflexibilidade para gerir seus negcios.

Um exemplo deste tipo de estrutura seria o caso da Honda Motors. Esta empresa tem uma diviso de automveis e outra diviso de motocicletas.

Cada uma opera com distribuidores diferentes e tem uma maneira de alcanar seu pblico (cada uma tem sua prpria rede de vendas), com estratgias de marketing diferentes, dentre outros aspectos.

Mas a corporao como um todo no deixa de ter um planejamento central, com um controle de resultados destas divises e uma viso de futuro comum.

Assim sendo, o modelo desse tipo de estrutura o de concesso de maior autonomia s divises, mas com um planejamento, coordenao e controle centralizados na cpula.

Cada gestor divisional dever entregar os resultados esperados e ser avaliado pela cpula. Apesar disso, as atividades de apoio (como finanas e recursos humanos) continuam operando na matriz19.

Um exemplo de estrutura divisional pode ser visto no grfico abaixo:

19 (Daft, 2005)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Estrutura Matricial.

A estrutura p XPD FHOHEULGDGH HP FRQFXUVRV &RPR GL] XPSURIHVVRU IDPRVR QmR FDL GHVSHQFD HP SURYDV (VWDV TXHVW}HVentretanto, no so complexas e vamos ver quais so os pontos pedidos, ok?

Estas estruturas so um modelo hbrido, que conjuga duas estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporria, focada em projetos.

As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.

Ela chamada de matricial porque seu aspecto parecido com o de uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura rgida e hierrquica a flexibilidade de uma estrutura temporria.

Neste tipo de estrutura, os profissionais esto associados geralmente a um departamento funcional (Marketing, Finanas, Tecnologia, etc.) e so alocados a alguns projetos, sempre que este projeto necessite de algum com seu perfil.

Com isso, voc pode estar trabalhando diretamente com seu gerente financeiro, por exemplo, mas tambm responder ao gerente de um projeto de lanamento de um produto.

Ter de cumprir tarefas associadas tanto com seu departamento (processos que j esto em vigor), bem como colaborar com sua especialidade para que o projeto tenha sucesso.

Abaixo, podemos ver um exemplo de estrutura matricial. Vejam que FDGDIXQFLRQiULRUHVSRQGHSDUDGRLVFKHIHV

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





ERPHPWXGRGHYHPRVQRVDOLDUDGLIHUHQWHVSDUFHLURVGHSHQGHQGRGDnecessidade do momento.

Esta a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizaes fossem mais flexveis e adaptveis s mudanas no ambiente. Desta maneira, se uma empresa QHFHVVLWD GH XP QRYR GHVLJQ SDUD VHX QRYR SURGXWR FRQWUDWD XPescritrio de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu produto em um novo mercado contrata uma empresa especializada em distribuio.

$VVLPVHQGRDHPSUHVDSRGH IRFDUQRTXHPHOKRU VDEH ID]HUHPXGDU GH UXPR VHPSUH TXH IRU QHFHVViULR 'H DFordo com este SHQVDPHQWR VXUJLUDP DV RUJDQL]Do}HV HP UHGH RX DV UHGHVRUJDQL]DFLRQDLV

Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e servios FXVWRPL]DGRVHVWDWHQGrQFLDWHPVHDFHOHUDGR0DLVHVWUDWpJLFRGRTXHWHUFDSDFLGDGHVLQWHUQDVHPDis estveis, claro) ter parceiros dentro de uma rede de atuao que deem este Know-how ou competncias que SRVVDPVHUDGTXLULGDVVHPSUHTXHQHFHVViULR

Um conceito interessante que devemos entender quando pensamos em estruturas em rede o da interdependncia. Nestas redes, ningum SRGH RX FRQVHJXH DOFDQoDU VHXREMHWLYR VR]LQKR&DGD QyGD UHGHpfundamental para que os objetivos comuns sejam atingidos.

3DUD TXH DV UHGHV SRVVDP IXQFLRQDU D LQIUDHVWUXWXUDproporcionada pelas novas tecnologias de informao foi crucial. Se antes a coordenao de organizaes localizadas de modo distante seria muito difcil, hoje a TI facilitou o processo.

Desta maneira, a estrutura em rede substitui a hierarquia, o comando, pela parceria entre os diversos entes. A estrutura fica mais flexvel e competitiva perante seus competidores.

A flexibilidade ocorre porque a organizao passa a contratar qualquer servio ou produto que precisar diretamente no mercado. Se em um segundo momento estes produtos e servios no forem mais demandados, poder cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionrios, vender maquinrios, dentre outros custos e problemas.

Com isso, a empresa ganha uma agilidade grande e poder se adaptar s mudanas que venham a ocorrer muito mais facilmente, aproveitando melhor as oportunidades que apaream.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Beleza. A estrutura funcional a mais comum das empresas e rgos pblicos na atualidade. Entretanto, ela apresenta um problema SDUDDJHVWmRDWHQGrQFLDGHTXHFDGDVHWRUSHUFDDQRomRGRWRGRRXseja, que fique preocupada apenas com seus prprios problemas e objetivos.

Desta forma, cada departamento fica voltado para dentro, sem se comunicar com os demais departamentos. Os funcionrios de cada setor s convivem com seus pares.

Isto gera uma dificuldade para que a organizao como um todo trabalhe de modo coordenado, gerando sinergia. Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.

20 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

A estrutura matricial engloba dois tipos de estrutura em uma s. O objetivo exatamente o de dar mais flexibilidade e integrao s instituies, sejam elas privadas ou pblicas. Nestas estruturas, os funcionrios podem estar subordinados a dois ou mais chefes, pois ficam ligados aos seus departamentos funcionais e aos projetos ou programas que estejam alocados.

Entretanto, este tipo de estrutura tambm traz problemas. Um dos principais a dificuldade de lidar com a autoridade dual, ou seja, com o fato de que dois chefes mandam na mesma pessoa. Isto gera ambiguidade de papeis (o empregado no sabe exatamente o que deve fazer ou quando) e pode ocasionar diversos conflitos. O gabarito mesmo questo correta.

21 (CESPE ANAC TCNICO 2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e (ou) servios ofertados pela organizao.

Beleza. A departamentalizao funcional adotada pela grande maioria das empresas e rgos do setor pblico na poca de sua criao.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Com o crescimento da instituio, as desvantagens deste tipo de estrutura passam a ficar maiores do que as vantagens.

Assim, o prprio sucesso da instituio pode gerar a necessidade de que esta estrutura seja alterada. O gabarito questo correta.

22 (CESPE EBC ANALISTA 2011) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.

$ HVWUXWXUD PDWULFLDO p UHDOPHQWH XPD VRPD GH GRLV WLSRV GHestrutura. Este modelo traz muito mais flexibilidade para a empresa e possibilita o melhor aproveitamento dos profissionais da empresa, bem como a coordenao entre os setores.

Este tipo de estrutura conhecido por sua autoridade dual, com os funcionrios podendo ter dois ou mais chefes. O gabarito mesmo questo certa.

23 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

A estrutura matricial realmente se presta a empresas que lidam com projetos. Neste caso existe uma estrutura mista, em que existem os departamentos funcionais (por exemplo) e os gerentes de projeto, que selecionam pessoas de cada departamento para realizar o trabalho necessrio.

Neste caso, cada funcionrio pode ter dois ou mais chefes, dependendo de quantos projetos esteja envolvido. o que chamamos de autoridade dual. O gabarito questo correta.

24 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.

Uma organizao que estruturada de forma simples e centraliza o poder em uma nica pessoa adota uma estrutura linear, e no funcional. A estrutura funcional adota o que se pode chamar de especializao de funes.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Em empresas maiores que lidam com problemas mais complexos, muito difcil uma pessoa conseguir administrar sozinha todos os aspectos necessrios. Alm disso, quanto menos rotineiro e estvel o trabalho, mais fica difcil para uma organizao linear ter sucesso. O gabarito questo errada.

25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

No existe uma viso nica em uma empresa departamentalizada por produto! Neste caso, cada diviso da empresa fica focada em uma linha de produtos: bebidas energticas, bebidas alcolicas e refrigerantes, por exemplo.

Portanto, cada um destes setores (diviso de bebidas alcolicas, por exemplo) teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos.

Existem vrias vantagens neste tipo de departamentalizao (como um maior foco no produto, maior flexibilidade e autonomia das divises SDUD WRFDU VHX SUySULR QHJyFLR HWF PDV FDGD GLYLVmR DFDED VHpreocupando com seus prprios problemas e no na organizao como um todo. Desta forma, a questo est errada.

26 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue o item que se segue. (ADAPTADA)

Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada.

A centralizao da prestao de um servio em um s rgo levaria a uma economia de escala, e no o contrrio! A economia de escala ocorre quando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os custos no aumentam na mesma proporo.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Desta forma, com este aumento de produo conseguimos reduzir o custo unitrio mdio destes bens ou servios. O gabarito questo incorreta.

27 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.

Perfeito. As organizaes estruturadas em projetos delegam mais responsabilidades aos gestores do que as organizaes estruturadas de modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas organizaes a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde so agrupados funcionrios de vrias reas da empresa de modo que possam gerir um projeto por um tempo determinado.

Estas formas realmente do mais flexibilidade ao gestor para se adequar s necessidades dos projetos. O gabarito questo correta.

28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

Esta questo bem polmica, pois a maioria dos autores considera "nfase em termos de autoridade e responsabilidade" como relativa estrutura formal, e no informal. Entretanto, existem autores menos conhecidos, como Grosser20, por exemplo, que defendem a existncia de Redes Sociais de Comunicao Informal.

Dentre estas redes, tem-se a "rede de autoridade" - comunicaes relativas autoridade e responsabilidade entre os membros da organizao! Outras redes seriam as redes sociais (para assuntos de fora do trabalho) e as redes de experts (para assuntos tcnicos e cientficos).

A banca no mudou seu entendimento de que a frase est correta, ento fiquem de olho quando uma afirmao desta for pedida,

20 (Grosser, 1991)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





ok? Eu concordo que a frase polmica, mas no adianta discutir com o CESPE! O gabarito da banca questo correta.

29 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade.

Beleza! Na estrutura matricial no existe a unidade de comando. Podemos responder para dois chefes (ou at mais) ao mesmo tempo! o que chamamos de autoridade dual. O gabarito questo correta.

30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.

Negativo. Nestas estruturas, as empresas buscam parcerias entre diversos fornecedores para atender s exigncias dos clientes. Como podem ver, a banca est dizendo exatamente o contrrio. No existiria, DVVLP XPD LQGLYLGXDOLGDGH GDV RUJDQL]Do}HV PDV VLP UHGHV GHparcerias entre elas. O gabarito questo incorreta.

31 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade.

A frase est quase toda correta, porm as organizaes no burocrticas no se utilizam de uma estrutura linear, e sim de estruturas fluidas e mutveis, baseadas mais na informalidade do que na formalidade. A fonte de autoridade no reside na posio hierrquica, mas no conhecimento que os profissionais detm. O gabarito questo incorreta.

32 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





O erro da questo o seguinte: neste tipo de departamentalizao, os setores no so organizados por tarefas independentes, mas sim interdependentes, ou seja, dependem umas das outras.

Sem que o trabalho tenha sido bem feito em um setor, os demais no tero como desempenhar bem suas funes. O gabarito questo incorreta.

33 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.

A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa. Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.

Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa, SRGHQGR VH HVSHFLDOL]DU QDTXHOD WDUHID PHOKRUDQGR VXD HILFLrQFLD $especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.

(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar. Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





34 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.

Bom, Delegar exatamente isto: transferir autoridade e responsabilidade21. O objetivo exatamente liberar Moiss para somente se preocupar com as decises mais importantes.

O nico ponto que deixa alguma dvida que no texto est escrito TXH SURFXUD HQWUH R SRYR KRPHQV FDSD]HV WHPHQWHV D 'HXV R TXHparece indicar que Moiss no delegaria ao povo como um todo, e sim somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questo passvel de recurso.

Porm, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito questo correta.

35 - A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.

Prestem ateno na pegadinha, pois a ordem est invertida. Moiss teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e no o contrrio.

Quanto mais alto na hierarquia o indivduo se encontra, mais pessoas estaro sobre sua coordenao! O gabarito questo incorreta.

36 - Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.

([DWR -HWUR HVWi H[DWDPHQWH H[HUFHQGR R FDUJR RX IXQomR GHassessor. Questo tranquila. O gabarito questo correta.

37 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000.

Toda questo complexa ser decidida por Moiss, e no pelos FKHIHV GH 3HUFHEDP QR WH[WR 7RGD FDXVD JUDYH WUD-la-o a ti,

21 (Sobral & Peci, 2008)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





PDVWRGDFDXVDSHTXHQDHOHVPHVPRVDMXOJDUmR2JDEDULWRpTXHVWmRincorreta.

38 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao.

Cadeia escalar a linha de autoridade que liga o nvel mais alto na hierarquia ao nvel mais baixo. exatamente isto que Jetro prope que Moiss adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os gerentes, etc. O gabarito questo correta.


A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa. Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.

Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa, SRGHQGR VH HVSHFLDOL]DU QDTXHOD WDUHID PHOKRUDQGR VXa eficincia. A especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.

40 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

Na estrutura linear (ou militar) no existe a especializao por funes, pois a autoridade mantida por um nico chefe. Desta forma, esta pessoa deve ser generalista, pois lidar com problemas de diversas reas.

A estabilidade uma necessidade para este tipo de estrutura funcionar, pois seria extremamente difcil uma s pessoa administrar uma organizao em um ambiente de muitas mudanas. O gabarito questo correta.

41 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

De acordo com Chiavenato22, d-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Os rgos de staff (ou suporte) so rgos que tm a funo de assessorar e apoiar estes rgos de linha em seu trabalho.

Um exemplo de rgo de staff seria um setor jurdico em uma indstria de alimentos. Como a empresa no presta servios de advocacia, e sim fabrica e vende alimentos, este rgo funciona como uma consultoria interna para a empresa.

Portanto, estes advogados no teriam autoridade sobre os colaboradores da rea de produo. Eles seriam apenas consultores em assuntos ligados sua rea de conhecimento neste caso temas jurdicos.

Os rgos de linha seriam os responsveis pela produo e pela venda destes produtos. O gabarito questo incorreta.

42 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

A departamentalizao funcional realmente mais indicada para empresas que atuem em setores mais estveis. Este tipo de departamentalizao gera uma situao onde os especialistas de cada rea convivem entre si, aumentando a troca de informao entre estes profissionais, mas gera tambm uma dificuldade na coordenao interdepartamental.

Portanto, neste tipo de departamentalizao, os rgos tm dificuldade de trocar informaes e comum buscarem objetivos que no so consistentes. A rea financeira pode buscar reduzir custos ao mesmo tempo em que a rea de marketing est querendo aumentar os investimentos em propaganda. O gabarito questo correta.

43 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.

22 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Na departamentalizao por processos, a empresa fica organizada em torno de seus principais processos. O foco est na melhoria dos processos da organizao para melhorar a eficincia e a eficcia da organizao, reduzindo custos e aumentando a qualidade23.

De acordo com Cury24, nesta configurao, a organizao pode tardar a focar em seus objetivos gerais, pois pode ficar mais preocupada FRPRFRPRID]HUGRTXHHPRTXHGHYHPID]HU

Assim, este tipo de organizao no tem como uma de suas vantagens a rpida adaptao s mudanas, pois est mais voltada para GHQWURGRTXHSDUDIRUDRXVHMDRDPELHQWHH[WHUQR

Uma departamentalizao por cliente ou por rea geogrfica seria mais adequada para uma empresa ganhar esta adaptabilidade s mudanas, pois o foco ocorreria no ambiente externo. O gabarito questo errada.

44 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.

Esta separao entre o controlador e o controlado muito importante. Desta forma, deve-se evitar juntar no mesmo setor pessoas que iro fiscalizar o trabalho de outras. Imagine se voc estiver na atribuio de fiscalizar seu prprio trabalho ou o trabalho de um companheiro de sala. Ser difcil agir com imparcialidade, no verdade?

De acordo com Cury25, se uma atividade se destina a controlar outra, deve-se subordin-las a chefias diferentes.

Desta forma, um dos princpios da departamentalizao a separao entre as atividades de controle e as atividades que sero controladas. O gabarito questo correta.

45 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

23 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 24 (Cury, 2007) 25 (Cury, 2007)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





A departamentalizao por clientes no gera um enfoque em produtividade. Quando uma empresa adota este tipo de departamentalizao est preocupada em analisar e buscar corresponder s expectativas dos clientes.

Ou seja, a preocupao est na compreenso e no atendimento dos desejos dos clientes, de forma a ganhar competitividade. No existe neste modelo uma preocupao grande em melhorar a produtividade. Portanto, a questo est incorreta.

46 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.

Uma organizao departamentalizada por rea geogrfica (ou territrio) tem como desvantagem exatamente este enfraquecimento da especializao. Assim, a empresa se molda s regies e aos mercados a que atender.

Uma empresa assim poderia ser dividida em: departamento da regio sul, da regio norte, da regio nordeste, etc. Portanto, um departamento de vendas da regio Norte localizado em Manaus (por exemplo), estaria distante da matriz (que poderia estar no Rio ou em So Paulo).

Desta forma, estes vendedores teriam mais dificuldade em aprender e trocar informaes com seus colegas de outros estados, no mesmo? Assim sendo, a questo est correta.

Cultura Organizacional

A cultura organizacional est ligada aos valores e ao modo de resolver os conflitos e situaes dentro da instituio. Ela condiciona o comportamento das pessoas dentro da organizao e reflete os valores e significados que so compartilhados pelos seus membros.

A cultura um aspecto presente em todas as organizaes e afeta seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os smbolos, valores e prticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criao.

Para facilitar a compreenso do que seria a cultura organizacional, poderamos pensar nela como a personalidade de uma organizao, seu modo de pensar e de ver o mundo.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





De acordo com Schein26, cultura :

e XP PRGHOR GH SUHVVXSRVWRV EiVLFRV TXHdeterminado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles SUREOHPDV

A cultura um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias. Tambm existem culturas conservadoras, que apreciam a segurana e o cuidado em mudar de direo.

A cultura d um senso de identidade aos membros da empresa. Muitas pessoas procuram trabalhar em organizaes que valorizam as mesmas coisas do que elas.

Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos estudantes que querem trabalhar em uma empresa que no exige que os funcionrios venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para apresentar ideias inovadoras.

J outras pessoas desejam trabalhar em instituies do mercado financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horria pesada e a busca intensa pela lucratividade.

A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os diversos funcionrios que so contratados por ela durante os anos.

A mudana dessa cultura no algo fcil ou rpido. Assim, a cultura de uma organizao pode ser alterada, mas demanda um esforo grande e um tempo razovel para que os novos valores sejam internalizados por todos os seus membros.

Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da cultura27.

26 (Schein) 27 (Renn, 2013)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Tolerncia a risco O grau com que os empregados so incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco; Critrios de recompensa O grau com que recompensas

como aumentos de salrio e promoes so distribudos por critrio de desempenho do empregado em contraste com o tempo de casa, favoritismo e outros fatores no-ligados ao desempenho; Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so

estimulados a expressar conflitos e crticas abertamente; Orientao meios-fins O grau com que a administrao

enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e processos usados para alcanar aqueles resultados; Foco em sistemas abertos O grau com que a organizao

monitora e responde a mudanas no ambiente externo.

Nveis da Cultura.

A cultura apresenta vrios nveis. Nem todos seus aspectos so visveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e tambm de alter-los.

A classificao mais utilizada em concursos destes nveis da cultura organizacional descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe em trs nveis:

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Assim sendo, quanto mais os funcionrios de uma empresa seguem e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua cultura !

E para que serve isso?

Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus funcionrios com mais facilidade (j que eles compartilham dos mesmos valores). Alm disso, estes funcionrios demonstram maior lealdade e compromisso com os objetivos e metas da organizao.

Alm disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle mais rgido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos. Passa a existir uma maior harmonia entre seus membros e aqueles indivduos que no aceitam sua cultura acabam deixando a empresa.

Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte acaba gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria derivado do poder de influncia que essa cultura forte teria sobre o comportamento das pessoas.

'HQWUHRVIDWRUHVTXHDIHWDPQDIRUoDGHXPDFXOWXUDWHUtDPRVRseu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de funcionamento da organizao30.

Elementos da Cultura.

Os artefatos so alguns instrumentos utilizados pela organizao para transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, so trs tipos: verbais, comportamentais e fsicos31.

Os artefatos verbais, como o prprio nome indica, so transmitidos na prpria comunicao interna. So compostos por estrias contadas de maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por H[HPSORV GH KHUyLV RX HPSUHJDGRV PRGHOR TXH EXVFDP YDORUL]DUaspectos da organizao, dentre outros aspectos.

Estes artefatos verbais buscam reforar comportamentos e valores que so esperados dos novos membros. Com eles, a organizao faz um WLSRGHSUHJDomRFRPHQVLQDPHQWRVVREUe o que valorizado naquela empresa.

Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:

30 (Sobral & Peci, 2008) 31 (Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Beleza. Uma organizao grande pode ter diversas subculturas em seu interior. Essas diferenas podem ocorrer pelas distncias entre os grupos ou setores, pelas diferenas de idade entre os grupos, pelas diferentes formaes profissionais, dentre outros motivos.

Um setor financeiro, por exemplo, pode ter uma cultura mais conservadora e formal do que o setor de publicidade. Desta maneira, as organizaes devem conhecer tanto a cultura dominante quanto as suas VXEFXOWXUDV GH PRGR D LQWHUDJLU FRP HVWHV GLYHUVRV S~EOLFRV GDmaneira adequada. O gabarito questo correta.

49 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima organizacional um elemento emocional compartilhado pelas pessoas no ambiente em que trabalham e se realizam profissionalmente.

A questo est incorreta, pois a cultura organizacional, e no o clima, que engloba estes elementos emocionais e comportamentais compartilhados. O clima a reao cultura organizacional.

O clima organizacional reflete a qualidade do ambiente como ela percebida pelos prprios funcionrios. Se ele positivo, a produtividade tende a crescer, bem como a motivao. J quando ele negativo, a assiduidade fica prejudicada e a rotatividade aumenta. Desta maneira, o gabarito questo errada.

50 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas.

Perfeito. O processo de criao da cultura organizacional iniciado pelos seus prprios fundadores. Estes iro contratar pessoas que tragam os valores e comportamentos desejados por eles.

Alm disso, estes iro criar normas e regras que fortaleam estes valores dentro da instituio. Com isso, o impacto dos fundadores na criao da cultura muito forte. Assim sendo, o gabarito mesmo questo correta.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





51 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de valores de uma organizao exprimem as caractersticas bsicas que as pessoas compartilham nesse ambiente, tais como inovao e assuno de risco, ateno aos detalhes e orientao para resultados.

A cultura organL]DFLRQDOpFRPRVHIRVVHDSHUVRQDOLGDGHGHXPDorganizao. ela que diferencia o modo de atuao de uma empresa para outra. Existem organizaes que tm culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.

J outras so mais conservadoras, incentivando um comportamento mais sbrio e que evite riscos. Deste modo, o gabarito questo certa.

52 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-VHXPDFRUGRWiFLWRTXHHYRFDROHPDXPSRUWRGRVWRGRVSRUXP

Esta empresa tem uma cultura organizacional forte. Quando isto acontece, os valores desta cultura so realmente seguidos e compartilhados por todos os seus membros. Alm disso, os membros dessa organizao acabam demonstrando uma maior lealdade e compromisso com os objetivos e metas da organizao.

Outro fator positivo est relacionado com uma rotatividade menor e com uma reduo na necessidade de muitos controles e regras para coibir comportamentos indesejveis. A consequncia uma maior harmonia entre os funcionrios. O gabarito mesmo questo certa.

53 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura organizacional, os valores compreendem as crenas, os preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Os valores realmente envolvem as crenas, ideologias e julgamentos compartilhados em uma instituio. De acordo com Deal e Kennedy34:

9DORUHVVmRDVFUHQoDVHFRQFHLWRVEiVLFRVQXPDorganizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Os valores podem VHU H[SOLFLWDGRV GH PDQHLUD VLPSOHV VH YRFr ID]LVVR YRFr WDPEpP VHUi XP VXFHVVR >@ Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio.

Desta maneira, o gabarito mesmo questo correta.

54 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) As culturas organizacionais dividem-se em subculturas, pois, medida que as organizaes crescem, so criados departamentos que se diferenciam nas misses e desenvolvem suas prprias culturas ocupacionais.

Quando as instituies chegam a um tamanho grande de funcionrios e setores, comum uma diviso entre a cultura dominante e algumas subculturas. Estas subculturas so criadas para que estes setores diferentes da empresa possam lidar com os diversos problemas e situaes que devem enfrentar.

Se um setor deve vender aos clientes, por exemplo, acabar fortalecendo a iniciativa e a necessidade de um bom relacionamento pessoal entre seus membros. J o setor de contabilidade no ter, geralmente, este tipo de preocupao. O gabarito mesmo questo certa.

55 (CESPE ANP ANALISTA 2013) As organizaes so compreendidas a partir das dimenses subjetiva e objetiva da cultura organizacional, a qual descreve os elementos culturais tangveis e intangveis que caracterizam o modo de ser e agir das organizaes.

34 (Deal e Kennedy, 1982)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Estes elementos podem ser desde o tipo de vesturio (a roupa) que os funcionrios costumam usar, que seriam alguns dos elementos tangveis da cultura, bem como os valores e comportamentos considerados aceitveis pelos membros da organizao (que seriam aspectos intangveis).

Estes elementos tangveis e intangveis formam a cultura RUJDQL]DFLRQDO TXH VmR FRPR D SHUVRQDOLGDGH GD RUJDQL]DomR 2gabarito mesmo questo certa.

56 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas tambm dentro de cada grupo e profisso.

O que a banca est querendo afirmar que no existe somente uma cultura dentro de uma organizao, podem existir vrias subculturas. Isto est perfeito. Uma organizao grande pode conter diversas subculturas em suas filiais, seus departamentos, etc.

Cada rgo destes acabaria gerando uma subcultura para lidar com seus diferentes desafios e suas diferentes equipes. O gabarito mesmo questo correta.

57 (CESPE TELEBRAS ESPECIALISTA 2013) A cultura e subculturas das organizaes resultam do processo de adaptao ao ambiente e da integrao interna do grupo organizacional.

A cultura de uma organizao gerada inicialmente pelos seus fundadores. Entretanto, essa cultura, bem como suas subculturas, iro se desenvolver de acordo com os desafios e contextos que a instituio for HQFRQWUDQGRHPVXDMRUQDGD

Pense assim: se a organizao encontra muita concorrncia em seu ramo, ter de desenvolver uma cultura organizacional que valorize a inovao, a qualidade de seus produtos, para que possa se diferenciar de seus concorrentes, no verdade? Por isso, o gabarito mesmo questo certa.

58 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel.

Esta questo est correta. A cultura de uma organizao pode ser identificada no seu nvel grupal, organizacional e nacional (em uma viso PLFUR H RXWUD PDFUR $OpPGLVVR HVWD FXOWXUD HQJORED DVSHFWRV RX

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





dimenses tangveis e intangveis. Deste modo, o gabarito questo certa.

59 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos.

Esta uma definio correta de cultura organizacional. De acordo com Schein35,

D FXOWXUD GH XPD RUJDQL]DomR SRGH VHU GHILQLGDcomo um conjunto de pressuposies bsicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido aprendeu como resolvem seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que tem funcionado suficientemente bem para ser considerada vlida e, da mesma forma, assimilada pelos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas

A cultura representa a maneira como a organizao encara seus problemas e como decide resolv-ORVeDSHUVRQDOLGDGHGDLQVWLWXLomRAssim sendo, o gabarito mesmo questo certa.

60 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) O sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia das demais conhecido como cultura organizacional.

Perfeito. A cultura envolve os pressupostos bsicos, os valores e os artefatos compartilhados entre seus membros. Assim, engloba a maneira como a organizao reage aos seus desafios e quais so os comportamentos incentivados e quais so coibidos.

Deste modo, a cultura organizacional nica e diferencia uma organizao de outra. O gabarito mesmo questo certa.

35 (Schein, 1992) apud (Crozatti, 1998)

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





61 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) Os padres culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

A questo est certa. A cultura organizacional condiciona o modo como os membros da empresa se comportam. Assim, isto no deixa de VHUXPWLSRGLIHUHQWHGHFRQWUROHGRVVHXVPHPEURV

Muitos autores inclusive mencionam que um dos efeitos de uma cultura organizacional forte exatamente a reduo da necessidade de muitas regras e normas de comportamento, pois estes j estariam internalizados pelos funcionrios. Assim sendo, o gabarito mesmo questo certa.

62 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal.

Naturalmente, pode existir um gerenciamento da cultura da empresa. Assim, se uma cultura organizacional j no estiver mais adequada para os desafios e demandas da organizao, esta pode buscar alter-la. O gabarito questo errada.

63 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.

exatamente o contrrio! Uma cultura organizacional forte que condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores e pressupostos bsicos da organizao. O gabarito questo errada.

64 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs nveis da cultura organizacional so: artefatos observveis, valores adotados e pressupostos bsicos.

De acordo com o modelo de Schein, a cultura pode ser dividida em trs nveis. Os Artefatos so as estruturas e processos organizacionais

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





visveis, como smbolos, layout dos escritrios, vesturio, a linguagem, etc.

Os Valores referem-se crena no que certo ou errado, ou a ideologia da organizao. J os Pressupostos Bsicos so valores to arraigados que deixam de ser explicitados, passando a funcionar como fonte dos valores e da ao dos membros da organizao.

Assim como os valores, so percebidos por meio de linguagem, histrias e lendas. Lembre bem deste modelo, pois bastante pedido e muitas vezes as bancas invertem os conceitos. Gabarito: Certo.

65 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando as organizaes visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre o comportamento dos funcionrios, essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos valores adotados.

A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma influncia direta no desempenho. A cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como consequrQFLDGHXPDYRQWDGHGRVVHXVGLUHWRUHV

Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da cultura. Gabarito: Errado.

66 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil mudana, pois so implcitos, arraigados e orientadores do comportamento organizacional.

A cultura pode ser classificada em trs nveis. Os pressupostos bsicos so os valores mais arraigados, portanto os mais difceis de mudar.

J os Artefatos so mais fceis de serem alterados (uma empresa pode mudar o padro do vesturio ou o layout do escritrio bem mais rapidamente do que mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por exemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os sexos). Perfeito! Gabarito: Certo.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) A principal varivel que afeta o tipo e o modelo de estrutura de uma empresa a natureza da sua atividade, isto , o produto ou o servio que produzido.

2 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a estrutura informal facilita a comunicao entre chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos processos.

3 (CESPE MPU TCNICO 2013) A amplitude de controle em uma organizao deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho, comparveis.

4 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Na gesto pblica, a estrutura organizacional refere-se estruturao legal dos rgos que iro desempenhar as funes por intermdio dos agentes pblicos.

5 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O procedimento de descentralizao est associado ao repasse de atribuies e responsabilidades a setor subordinado.

6 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha e assessoria.

7 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas especficas.

8 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegao no mbito de uma organizao.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





9 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade.

10 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por descentralizar, o administrador deve considerar o fato de essa deciso poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua organizao.

11 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O organograma a representao grfica ideal das atividades de pessoas envolvidas na execuo de um processo passo a passo.

12 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.

13 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.

14 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estruturao dos servios de uma organizao de forma eficiente implica adotar os mesmos critrios de agrupamento de funes para todas as unidades.

15 (CESPE POLCIA FEDERAL AGENTE 2012) Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalizao funcional.

16 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional.

17 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Considere que um diretor pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a conferir maior centralizao percia da organizao e a permitir maior rigor no controle

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





das funes pela alta administrao. Nessa situao, recomenda-se a adoo da departamentalizao funcional.

18 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Uma organizao de produo de softwares que possua rgos especializados como os de recursos humanos, o financeiro e o da produo, e que atenda a cada cliente de maneira especfica, conforme a demanda, segue uma estrutura matricial.

19 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Em geral, a empresa que se pauta na estrutura funcional apresenta modelo organizacional que exige um rduo esforo para sinergia interdepartamental. Essa estrutura torna a empresa menos flexvel em processos de adaptao s mudanas externas.

20 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

21 (CESPE ANAC TCNICO 2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e (ou) servios ofertados pela organizao.

22 (CESPE EBC ANALISTA 2011) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.

23 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

24 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

26 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue o item que se segue. (ADAPTADA)

Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada.

27 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.

28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

29 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade.

30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





31 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade.

32 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.


(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar. Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

34 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.

35 - A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





36 - Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.

37 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000.

38 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao.


40 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

41 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

42 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

43 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.

44 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.

45 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m





46 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.

47 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A cultura organizacional inicia-se com a seleo dos empregados que comporo a estrutura organizacional.

48 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Haja vista multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.

49 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima organizacional um elemento emocional compartilhado pelas pessoas no ambiente em que trabalham e se realizam profissionalmente.

50 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas.

51 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de valores de uma organizao exprimem as caractersticas bsicas que as pessoas compartilham nesse ambiente, tais como inovao e assuno de risco, ateno aos detalhes e orientao para resultados.

52 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um DFRUGRWiFLWRTXHHYRFDROHPDXPSRUWRGRVWRGRVSRUXP

53 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura organizacional, os valores compreendem as crenas, os preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.

ww

w.c

oncu

rso-

bras

il.co

m



Prof. Rodrigo R

aula 02

Documents