associação brasileira de engenharia de produção - sete ......de coleta de dados um questionário...

SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO SOB A PERCEPÇÃO

DE GESTORES: ESTUDO DE CASO EM

EMPRESAS MADEIREIRAS

Adriano Mesquita Soares (UTFPR )

[email protected]

Joao Luiz Kovaleski (UTFPR )

[email protected]

Silvia Gaia (UTFPR )

[email protected]

Leozenir Mendes Betim (UTFPR )

[email protected]

O presente artigo tem por objetivo identificar de que forma ocorre o

processo de gestão do conhecimento em duas empresas de grande

porte do setor madeireiro a partir das sete dimensões preconizadas por

Terra (2001). Na busca desse objetivo,, duas fases de pesquisa foram

contempladas. Na primeira realizou-se um levantamento bibliográfico

sobre as principais abordagens conceituais. A outra etapa constou de

uma pesquisa de campo realizada com 36 colaboradores com cargo de

supervisão em duas empresas localizadas na região dos Campos

Gerais, centro-sul do Estado do Paraná. Utilizou-se como instrumento

de coleta de dados um questionário estruturado abordando 41

(quarenta e uma) questões, adaptadas a partir do modelo de Terra

(2001), distribuídas em sete dimensões capazes de permitir uma

análise sobre a gestão do conhecimento. A partir da pesquisa,

constatou-se que dentre as sete dimensões, destacam-se três que

precisam ser trabalhadas para que contemplem o modelo, sendo:

Fatores estratégicos e o papel da Alta administração; Cultura e

valores organizacionais; Estrutura organizacional.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento; Estrutura Organizacional,

Estratégia e Competitividade.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

O setor de extração e beneficiamento de madeira está inserido em um contexto de competição

acirrada, onde como resposta às exigências do mercado, as indústrias do setor vivem um

processo de reorganização, adequando processos e incorporando novas tecnologias, visando

assim ganhos de competitividade.

Atualmente as corporações vêm sofrendo grandes transformações, exigindo mudanças rápidas

num cenário empresarial cada vez mais competitivo. Com esta visão muitas organizações

estão aperfeiçoando suas estratégias, investindo em conhecimento, habilidades e

competências, aumentando assim o capital intelectual, que é o fator humano detentor do

conhecimento, que, com facilidade adapta-se constantemente a evolução dos novos sistemas

de gestão. (FIALHO et al 2007; CHIAVENATO, 2008; NETO et al., 2011).

Nessa linha de raciocínio, a Gestão do Conhecimento (GC) se apresenta como uma possível

ferramenta para o aperfeiçoamento e estruturação da organização, que pode melhorar a sua

interação com o fluxo de informações correntes na sua rotina, bem como estimular o

aprendizado organizacional. Embora seja uma prática emergente, a GC é uma ferramenta

estratégica que busca captar, criar, sistematizar e utilizar um recurso intangível e de difícil

imitação: o conhecimento, cuja propriedade deixa de ser de alguns privilegiados e passa a se

constituir como uma ferramenta de negócio comum a todos os profissionais da organizaçã0.

Neste contexto, o presente artigo busca identificar de que forma ocorre o processo de GC em

duas empresas de grande porte do setor madeireiro, seguindo as sete dimensões propostas por

Terra (2001).

2. Gestão do Conhecimento: principais abordagens

A gestão do conhecimento vem ganhando destaque entre as organizações devido à

necessidade de diferenciação nos mercados competitivos, onde sua implantação coordenada

torna-se uma vantagem organizacional. Nesse sentido, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.

10) “O conhecimento deve ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interação

intensiva entre os membros da organização”.

Conforme exposto por Fairchild (2002), a gestão do conhecimento é um conjunto de

transferência de valor ao capital intelectual, estando assim diretamente relacionada à geração,

inovação, aquisição, organização e aplicação de conhecimentos. Já para Angeloni (2002) a

gestão do conhecimento é um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e

a utilização de conhecimento no âmbito das organizações.

Para que a construção de conhecimento exista é necessário um relacionamento sinérgico entre

o conhecimento tácito e o explícito e a elaboração de processos sociais que possibilitem a

criação de novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em

conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82-83). “Empresas criadoras de

conhecimento, seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos,

disseminam-nos pela organização inteira e, rapidamente, os incorporam as novas tecnologias

e produtos” (TERRA, 2001, p. 78).

Nesse sentido, verifica-se várias abordagens conceituais sobre a Gestão do Conhecimento

(GC), onde alguns autores como Hansen, Nohria, Tierney (1999) citam a existência da GC



3

desde muitos anos. Para outros autores, conforme descrito na Figura 1, a GC está centrada na

criação de conhecimento, compartilhamento de conhecimento, e aplicação do conhecimento.

Figura 1 – Abordagens conceituais

Hedlund (1994)

Aquisição de conhecimento, armazenamento de conhecimento,

transferência de conhecimento, aplicação do conhecimento, proteção do

conhecimento.

De Jarnett (1996)

Construção do conhecimento, incorporação do conhecimento,

disseminação do conhecimento e uso, retenção de conhecimento e

refinamento.

Quintas et al.(1997)

Processo ou prática de criar, adquirir, capturar, compartilhamento e uso

do conhecimento.

Demarest (1997)

Construção do conhecimento, disseminação do conhecimento,

incorporação de conhecimento, uso.

Leornard-Barton (1998) Foco em atividades que envolvem: 1) busca de soluções criativas, de

forma compartilhada; 2) implementação e integração de novas

metodologias e ferramentas nos processos atuais; 3) prática de

experimentos, a partir de protótipos e projetos piloto para desenvolvimento

de competências; 4) importação e absorção de metodologias e tecnologias

externas.

Nonaka e Takeuchi (1997) Baseada na transformação do conhecimento explícito em conhecimento

tácito e vice-versa, a partir das práticas de: socialização (tácito p/ tácito);

externalização (tácito p/ explícito); combinação (explícito p/ explícito) e

internalização (explícito p/ tácito).

Moresi (2001)

Conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de

conhecimento em uma organização visando à utilização na consecução

de seus objetivos.

Terra (2001) “Um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização

esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando

isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se

faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e

organizacional”.

Wiig (2002) “Construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua

aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre ativos de

conhecimento da organização”.

Gartner Group (2004) apud

Castro (2005)

É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o

compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa,

em documentos, pessoas, a expertise e as experiências táticas individuais

dos trabalhadores.

Fonte: Adaptado de Andrade et. al (2012)

3. Sete dimensões da Gestão do Conhecimento – Modelo de Terra



4

O modelo apresentado por Terra (2001, p. 89-199) estabelece as sete dimensões da gestão do

conhecimento que propõe um papel central da gestão das organizações para a criação de

condições propícias ao compartilhamento e criação do conhecimento (Figura 2):

Figura 2 – Sete dimensões da Gestão do Conhecimento

Fonte: Adaptado de Terra (2001)

1ª Dimensão: Fatores estratégicos e o papel da alta administração – apresenta os aspectos

que devem ser considerados pela alta administração, os conhecimentos e metas. É papel da

gerência criar a necessidade de inovação na organização, de clarificação da estratégia e

definição de metas. A alta administração também tem papel indispensável na definição dos

campos do conhecimento, possibilitando que os colaboradores focalizem os esforços e

estejam engajados no aprendizado contínuo;

2ª Dimensão: Cultura organizacional – é voltada ao aprendizado contínuo, estimulando a

criação de uma identidade da organização propícia a exploração de novas ideias e criação e

compartilhamento. É papel da alta administração desenvolver uma cultura organizacional que

estimule a inovação, a experimentação e o aprendizado contínuo. É importante que o

aprendizado, a colaboração e o compartilhamento sejam considerados parte do dia-a-dia dos

colaboradores e as estratégias e objetivos estratégicos foquem a criação do conhecimento

organizacional. Ou seja, o ambiente organizacional deve ser propício ao compartilhamento.

Algumas características são: os colaboradores se sentirem estimulados pelas suas atividades,

conversas entre colaboradores de mesmo e de diferentes níveis hierárquicos, relações

informais, tempo hábil para o aprendizado, foco no longo prazo e não apenas na área de

trabalho de cada um, abertura, colaboração e flexibilidade para trocar experiências de sucesso

e erros, divulgação de resultados, e, discussão de valores da organização como algo relevante;



5

3ª Dimensão: Estrutura organizacional – apresenta modelos de estruturas flexíveis que

favorecem a inovação e o aprendizado, estimulando o trabalho em equipes. Algumas novas

estruturas estão sendo baseadas na multidisciplinaridade e alto grau de autonomia;

4ª Dimensão: Recursos humanos – apresenta aspectos relacionados ao recrutamento e

seleção, quebra de paradigmas, treinamentos e recompensas na nova economia do

conhecimento. Os critérios para contratação de novos colaboradores tem um impacto

importante no futuro das organizações, por este motivo é necessário que a criação do

conhecimento seja um dos pontos considerados na seleção. Algumas características que se

destacam para prática de recursos humanos associados à criação de conhecimento: atrair e

manter pessoas com habilidades, comportamentos e competências que adicionem e

incrementem os fluxos de conhecimento, estimular comportamentos de aprendizado e

fortalecimento de core competencies, como realizações de planos de carreira e treinamentos,

estabelecer esquemas de remuneração que estejam associados à aquisição de competências

individuais, da equipe e da empresa, pois o que mantém as pessoas unidas são seus interesses

comuns tanto de aprendizado como de desenvolvimento pessoal, criar um grau de

identificação dos colaboradores com a organização, expresso por um sentimento de orgulho,

estimulando a inovação, aumentando a confiança e criando um ambiente mais cooperativo e

propício ao compartilhamento e criação de conhecimento pois é necessário para isto muito

contato humano, intuição, conhecimento tácito, cooperação e explicitação;

5ª Dimensão: Sistemas de informação – apresenta a tecnologia da informação como

elemento facilitador ao processo de compartilhamento do conhecimento, pois, apesar dos

grandes avanços para auxílio aos processos de geração, difusão e armazenamento de

informações e de conhecimento, o papel das relações pessoais e de conhecimento tácito para

gerar aprendizado organizacional e as relações de um ambiente propício ao compartilhamento

com confiança, transparência e colaboração, dependem exclusivamente dos indivíduos;

6ª Dimensão: Mensuração de resultados – aponta a necessidade de obter novas maneiras de

avaliação do capital intelectual;

7ª Dimensão: Aprendizado com o ambiente – demonstra a necessidade do engajamento da

organização nos processos de aprendizado.

4. Metodologia

O presente estudo classifica-se de acordo as taxionomias apresentadas por Miguel (2010):

aplicada, qualitativa, exploratória e estudo de caso. A pesquisa foi realizada com 36

colaboradores com cargo de supervisão em duas das grandes empresas de extração e

beneficiamento de madeira da região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná,

conforme dados da Federação das Indústrias do Estado do Paraná – FIEP (2013).

Para coleta dos dados, aplicou-se um questionário estruturado abordando 41 (quarenta e uma)

questões, adaptadas a partir do modelo de Terra (2001), distribuídas em sete dimensões

capazes de permitir uma análise sobre a gestão do conhecimento. A pesquisa foi realizada

com 36 colaboradores com cargo de supervisão.

A proposta de pontuação possui a abrangência de 03 (três) níveis de avaliação, na ordem que

se apresenta: “1” – Discordam, “2” – Neutro, “3” – Concordam.

5. Apresentação dos resultados

Serão apresentadas a partir desse ponto a descrição e análise dos resultados obtidos através do

questionário sobre o elemento central do estudo, buscando identificar de que forma ocorre o



6

processo de gestão do conhecimento em duas empresas de grande porte do setor madeireiro,

seguindo as sete dimensões propostas por Terra (2001).

5.1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração

Conforme Tabela 1, há uma concordância parcial relativo as core competences da empresa,

tendo a outra parte na neutralidade, possuem comunicação indiscriminada, não importando

em qual nível organizacional, estabelecendo-se metas desafiadoras em caráter de urgência em

direção a visão estabelecida nas estratégias de negócios.

Tabela 1 – Fatores estratégicos e o papel da alta administração

Qtde % Qtde % Qtde %

1.1. Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa,

ou seja, quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.17 47% 0 0% 19 53%

1.2. A macro estratégica da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis

organizacionais.24 67% 6 17% 6 17%

1.3. A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras em um sentido

de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida.23 64% 2 6% 11 31%

1. Fatores estratégicos e o papel da alta administraçãoConcordam Discordam Neutro

Fonte: Os autores (2013)

5.2. Cultura e valores organizacionais

Na Tabela 2, demonstra-se concordância parcial no tocante a promoção da Missão, Visão e

Valores bem definidos pela alta administração, destacando-se a construção de um elevado

sentimento de confiança entre empresa e funcionários, focados não apenas no curto prazo com

atitudes progressistas. Se tratando de tentativas e falhas, não dá-se ou mantem-se neutra a

liberdade aos colaboradores que demonstram seu real potencial de crescimento. Reconhece-se

que o tempo é um recurso importante para o processo de inovação, assim como, as novas

ideias são valorizadas, comemorando-se quando grandes realizações são conquistadas, não

havendo tolerância para piadas e humor no ambiente industrial.

Tabela 2 – Cultura e valores organizacionais


2.1. A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos

simbólicos e ações.23 64% 2 6% 11 31%

2.2. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, existem de

maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.27 75% 2 6% 7 19%

2.3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 19 53% 5 14% 12 33%

2.4. Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. 13 36% 9 25% 14 39%

2.5. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são

autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.19 53% 9 25% 8 22%

2.6. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área

de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.20 56% 7 19% 9 25%

2.7. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 29 81% 1 3% 6 17%

2.8. Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias “bobas”. 17 47% 10 28% 9 25%

2.9. As realizações importantes são comemoradas. 25 69% 3 8% 8 22%

2.10. Há grande tolerância para piadas e humor. 8 22% 11 31% 17 47%

2. Cultura e valores organizacionaisConcordam Discordam Neutro


5.3. Estrutura organizacional

Pode-se verificar na tabela 3, uma acentuada discordância e em partes neutro quanto a

realização a frequência de reuniões informais com fins da realização de brainstormings, onde

os layouts não são conducentes às trocas informais de informações, assim como, o uso

constante de equipes multidisciplinares e formais. Discordando ou não opinando quanto ao



7

uso constante de equipes temporárias com grande autonomia, dedicadas a projetos inovadores,

cerca de 64% deles afirmam reunirem-se frequentemente com a finalidade de adaptarem-se ao

ambiente competitivo, com dificuldades na agilidade do processo decisório com o mínimo de

burocracia.

Tabela 3 – Estrutura organizacional


3.1. Realizam-se, com freqüência reuniões informais, fora do local de trabalho, para a

realização de brainstormings.13 36% 14 39% 9 25%

3.2. Os layout’s são conducentes às trocas informais de informações (uso de espaços

abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.8 22% 12 33% 16 44%

3.3. Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à

estrutura formal tradicional e hierárquica.12 33% 7 19% 17 47%

3.4. Há um uso constante de equipes adhoc ou temporárias, com grande autonomia,

totalmente dedicadas a projetos inovadores.13 36% 8 22% 15 42%

3.5. Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar

às demandas do ambiente competitivo.23 64% 2 6% 11 31%

3.6. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a

burocracia é mínima.7 19% 16 44% 13 36%

3. Estrutura organizacional.Concordam Discordam Neutro


5.4. Administração de recursos humanos

Observa-se na Tabela 4, que existe um rigor no processo de seleção, buscando-se diversidade

e aumento da criatividade por meio do recrutamento, com planejamento de carreira

procurando-se dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências com escopo das

responsabilidades dos cargos e sua abrangência. Investe-se em treinamentos com o propósito

do desenvolvimento profissional e pessoal, que levam ao autodesenvolvimento e ao

aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da

empresa. O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do

funcionário. O turnover é baixo neste seguimento industrial, e a evolução dos salários está

associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado, não existem

esquemas de premiação e de pagamentos associados ao desempenho da equipe, participação

nos lucros esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários.

Tabela 4 – Administração de recursos humanos



8


4.1 O processo de seleção é bastante rigoroso. 18 50% 4 11% 14 39%

4.2 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal,

etc) e aumento da criatividade por meio do recrutamento.18 50% 7 19% 11 31%

4.3 O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e

experiências.18 50% 8 22% 10 28%

4.4 O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente. 22 61% 4 11% 10 28%

4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e

pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento.24 67% 7 19% 5 14%

4.6 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras

pessoas de dentro e fora da empresa.19 53% 5 14% 12 33%

4.7 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do

funcionário e /ou às necessidades estratégicas da empresa.29 81% 2 6% 5 14%

4.8 Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na

empresa em comparação a outra empresas do mesmo setor.19 53% 6 17% 11 31%

4.9 A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e

não ao cargo ocupado.15 42% 13 36% 8 22%

4.10 Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições

extraordinárias.12 33% 9 25% 15 42%

4.11 Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não

apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados.10 28% 15 42% 11 31%

4.12 Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos

funcionários.18 50% 12 33% 6 17%

4.13 Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos

funcionários.9 25% 19 53% 8 22%

4. Administração de recursos humanos.Concordam Discordam Neutro


5.5. Sistemas de informação

Com relação a Tabela 5, existe concordância no diz respeito a comunicação e sua eficiência

em todos os sentidos, havendo um compartilhamento das informações, não deixando de lado a

disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Know-how

existente na empresa.

Tabela 5 – Sistemas de informação


5.1 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para

cima e entre as áreas)17 47% 6 17% 13 36%

5.2 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os

funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.16 44% 7 19% 13 36%

5.3 Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e

Know how existente na empresa.18 50% 2 6% 16 44%

5. Sistemas de InformaçãoConcordam Discordam Neutro


5.6. Mensuração dos resultados

Relativo à mensuração dos resultados, concorda-se que há uma grande preocupação em medir

os resultados sob as várias perspectivas, com ampla divulgação interna dos resultados das

empresas estudadas, fazendo com que todos tomem conhecimento dos resultados obtidos.

Tabela 6 – Mensuração dos resultados


6.1 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas

(financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento).21 58% 1 3% 14 39%

6.2 Os resultados são amplamente divulgados internamente. 20 56% 9 25% 7 19%

6. Mensuração dos resultadosConcordam Discordam Neutro




9

5.7. Aprendizado com o ambiente

No que diz respeito ao aprendizado com o ambiente, observa-se que a empresa aprende com

seus clientes, utilizando-se de mecanismos formais e informais, desenvolvendo habilidade na

gestão de parcerias com outras empresas e grupos de pesquisa de universidades e institutos,

onde a decisão da realização de alianças está relacionada as decisões estratégicas de

aprendizado no âmbito coorporativo.

Tabela 7 – Aprendizado com o ambiente


7.1 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e

informais bem estabelecidos para essa finalidade.18 50% 4 11% 14 39%

7.2 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. 19 53% 3 8% 14 39%

7.3 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de

pesquisa (contratação de pesquisa externa).17 47% 5 14% 14 39%

7.4 A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões

estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito

claramente, esse objetivo de aprendizado.

12 33% 5 14% 19 53%

7. Aprendizado com o ambienteConcordam Discordam Neutro

Fonte: Pesquisa de Campo (2013)

Na relação descrita na Tabela 8, são elencadas as melhores práticas na gestão existentes de

acordo com os supervisores das empresas estudadas:

Tabela 8 – As melhores práticas na gestão segundo os supervisores



10

1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração

1.2. A macro estratégica da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis

organizacionais?

1.3. A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras em um sentido

de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida?

2. Cultura e valores organizacionais

2.1. A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos

simbólicos e ações?

2.2. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, existem de

maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa?

2.3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo?

2.5. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são

autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem?

2.6. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área

de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta?

2.7. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação?

2.9. As realizações importantes são comemoradas?

3. Estrutura organizacional.

3.5. Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar

às demandas do ambiente competitivo?

4. Administração de recursos humanos.

4.4 O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente?

4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e

pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento?

4.6 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras

pessoas de dentro e fora da empresa?

4.7 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do

funcionário e /ou às necessidades estratégicas da empresa?

4.8 Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na

empresa em comparação a outra empresas do mesmo setor?

5. Sistemas de Informação

5.1 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para

cima e entre as áreas)?

5.2 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os

funcionários, à base de dados e conhecimento da organização?

5.3 Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e

Know how existente na empresa?

6. Mensuração dos resultados

6.1 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas

(f inanceiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento)?

6.2 Os resultados são amplamente divulgados internamente?

7. Aprendizado com o ambiente

7.1 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e

informais bem estabelecidos para essa f inalidade?

7.2 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas?

2ª

Dim

en

sã

o

3ª

Dim

en

s

ão

4ª

Dim

en

são

5ª

Dim

en

são

6ª

Dim

en

sã

o7

ª D

ime

ns

ão

1ª

Dim

en

são

Fonte: Pesquisa de Campo (2013)

Da observação das 41 práticas analisadas, identificou-se 22 delas sendo utilizadas. Assim,

como critério de classificação, percebe-se que entre os itens de maior concordância entre os

supervisores, a que se destaca é a dimensão administração de recursos humanos, tendo como

menor índice de concordância.

6. Considerações finais

A gestão do conhecimento vem ganhando destaque entre as organizações devido à

necessidade de diferenciação nos mercados, onde sua implantação coordenada torna-se uma

vantagem organizacional competitiva.



11

Este estudo teve como principais contribuições elencar alguns conceitos da gestão do

conhecimento, identificando através do modelo de Terra (2001) quais seriam as dimensões e

práticas efetivamente usadas em duas empresas de extração e beneficiamento de madeira da

região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná.

De acordo com o modelo de Terra (2001), dentre as sete dimensões, destacam-se três delas

que precisam ser trabalhadas para que contemplem o modelo apresentado pelo autor, sendo:

fatores estratégicos e o papel da alta administração; cultura e valores organizacionais e

estrutura organizacional.

Para que estas dimensões possam comtemplar o modelo de Terra (2011), necessita-se que

haja uma melhor distribuição de responsabilidades descentralizando a tomada de decisão,

estimulando a experimentação, e valorização de novas idéias, facilitando o processo decisório

e aumentando a agilidade através da minimização da burocracia.

Cumpre ressaltar que os conceitos apresentados são de relevante importância para se entender

a verdadeira natureza da GC junto às organizações. Todavia, as teorizações e evidências

apresentadas não têm a pretensão de serem conclusivas, mas estimular pesquisas futuras.

7. Referências

ANDRADE, D. V.P. et al. A relevância de sites como prática de gestão do conhecimento em grupos de

pesquisa. In: XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Bento Gonçalves, Anais... Bento

Gonçalves: ENEGEP, 2012. 1 CD-ROM

ANGELONI, M.T. Gestão do Conhecimento no Brasil – casos, experiências e práticas de empresas

privadas. Qualytimark, 2002.

CASTRO, G. Gestão do Conhecimento em Bibliotecas Universitárias: Um instrumento de Diagnóstico.

2005. 161 fls. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) – Programa de Pós-Graduação em Ciência da

informação, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.2005.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: Dando asas ao espirito empreendedor. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

De Jarnett, L. Knowledge the latest thing, Information Strategy. The Executives Journal, Vol. 12, pt 2, pp. 3-5,

1996.

FAIRCHILD, A. M. Knowledge management metrics via a balanced scorecard methodology. Proceedings…of

the 35th Hawaii International Conference on System Sciences, 2002

FIALHO, F. A. P.; et al Empreendedorismo na Era do Conhecimento. Florianópolis: Visual Books, 2007.

FIEP. Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Disponível em: < http://www. http://www.fiepr.org.br/ >

Acesso em abril de 2013.

HANSEN, M. T.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T. What is your strategy for managing knowledge? Harvard

Business Review, Mar./Apr., p. 106-116, 1999.

HEDLUND, Gunnar. A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic management

journal, v.15, 1994, p.73 – 90.

LEONARD-BARTON, D. Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

MIGUEL, P. A. C. (Org.). Metodologia da pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações. Rio

de Janeiro, Elsevier, 2010.

NETO, Geraldo C. O.; GNIDARXIC, Paulo J.; NETO, Pedro L. O. C. Implementação estratégica no

gerenciamento de pessoal: Importância na vantagem competitiva e gestão do conhecimento – Um estudo

de caso em uma empresa do ramo de autopeças. Revista Gestão Industrial. 2011, vol. 01, n. 04, pp. 195-225.

Disponível em: . Acesso em: 30 mar.

2013.

http://revistas.utfpr.edu.br/pg/index.php/revistagi/article/view/725/766



12

NONAKA, I.; TAKEUCHI H. Criação do Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 3ª ed. São Paulo. Negócio Editora,

2001.

WIIG, K.M. Knowledge Management Foundations: thinking about-how people and organizations create,

represent, and use knowledge. Arlington, Texas: Schema Press, 2002.

associação brasileira de engenharia de produção - sete ......de coleta de dados um questionário...

Documents