1. CONCEITO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Toda empresa tem sua própria cultura e estrutura organizacional. Algumas influenciam o mundo inteiro por sua ousadia e inovação, criam tendências no modo de gerir pessoas, buscar resultados e se transformaram em referências. Toda essa influência tem diretamente seus impactos nos comportamentos do Capital Humano, que inserido numa sociedade, também é um influenciador dos comportamentos desta.

Mas você sabe o que é Comportamento Organizacional?

Comportamento Organizacional é o estudo dos comportamentos dos indivíduos e de seus impactos no ambiente de uma empresa. Visa trazer maior entendimento sobre as lacunas empresariais para o desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções, afim de: reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento e harmonia entre os stakeholders.Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de pessoas, pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores.Entre os Níveis de Estudos dos Comportamentos Organizacionais, destacamos:Nível Individual – Estuda as expectativas, motivações, as habilidades e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho.Nível Grupal – Estuda a formação das equipes, grupos, as funçõesdesempenhadas por estes, a comunicação e interação uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto.O entendimento do Comportamento Organizacional possibilita também mapear os profissionais que necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns quesitos, como também identificar aqueles que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada garante tanto o amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos._____________________________________________

2. OS MÉTODOS DE RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

Posted on Março 15, 2011 por Natércia Miranda Nos EUA, o engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915) iniciou os estudos para aplicar nas fábricas uma organização do trabalho baseada em princípios que resultam de uma investigação com carácter científico. Este modelo conhecido por taylorismo foi exposto na sua obra Princípios de Direcção Científica da Empresa, publicada em 1911. O taylorismo consiste na divisão do trabalho em tarefas simples executadas com precisão por gestos simples e repetitivos. Pretendia, deste modo, eliminar os tempos mortos e os gestos desnecessários, alcançar a

especialização do operário mediante um automatismo rigoroso, a fim de aumentar a produtividade. Henry Ford, em 1913, aplicou o taylorismo à indústria automóvel (produção do Modelo T), introduzindo nas suas fábricas a linha de montagem para, segundo o próprio, “levar o trabalho ao operário, em vez de levar o operário ao trabalho”. Tapetes rolantes faziam chegar as peças aos operários que, sem se deslocarem, trabalhavam como uma autêntica máquina humana, segundo a cadência imposta pelas engrenagens. Deste modo, poupavam-se todos os gestos inúteis ou lentos, o que resultou num extraordinário aumento da produtividade. Obtinha-se assim a produção em massa que caminhou no sentido da uniformização e da padronização de certos artigos ou peças, produzidas em série e em grande quantidade. A este processo deu-se o nome de estandardização (uniformização dos artigos produzidos através do fabrico em série, que possibilita a produção em massa). Embora eficazes do ponto de vista do patronato, os métodos taylorizados foram muito contestados pelas federações de trabalhadores e também por numerosos intelectuais, tanto nos EUA como na Europa, onde se difundiram rapidamente. Criticavam-lhes a racionalização excessiva, que retirava toda a dignidade ao trabalho, transformando o operário num mero autómato, escravo de uma cadeia de máquinas. A administração científica é um modelo de administração criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos.Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.Assim, em 1903, ele publica o livro “Administração de Oficinas” onde expõe pela primeira vez suas teorias. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a padronização do método e das ferramentas.Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas aptidões para a realização de determinadas tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que executem da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.Princípios da Administração CientíficaEm seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de Administração

Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os quatro princípios fundamentais da administração científica:• Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.• Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida.• Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.• Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.

A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revolução no sistema produtivo seguiu sendo aperfeiçoada ao longo dos anos apesar das críticas e é sem dúvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contribuíram para o desenvolvimento da administração científica: Frank e Lilian Gilbreth que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga propondo princípios relativos à economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu os doze princípios da eficiência; Morris Cooke que estendeu a aplicação da administração científica à educação e às administrações públicas; e Henry Ford que criou a linha de montagem aplicando e aperfeiçoando o princípio da racionalização proposto por Taylor. As principais críticas a administração científica (AC) de Taylor são:• Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas.• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizar o trabalho;• A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do processo;• A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção;• A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico;

• A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo por exemplo o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais;• A AC trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências externas.

3. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO: CONCEITO, IMPORTÂNCIA, CONDIÇÕES DO TRABALHO.

A Segurança e Higiene no Trabalho, tem como objetivo a prevenção e o controle dos fatores de risco existentes nas instalações da empresa para preservar a integridade física dos trabalhadores, das instalações da Empresa, dos Bens e Equipamentos, bem como caracterizar quantitativamente e qualitativamente os diferentes fatores de risco, propondo soluções adequadas com vista à sua eliminação ou minimização.

Neste âmbito, os serviços asseguram a realização das seguintes atividades:- Auditoria no âmbito da Higiene e Segurança às Instalações da empresa, visando o levantamento de riscos Profissionais e sugestão de medidas Técnicas convenientes, para melhoria das condições de Trabalho;- Elaboração do PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, com base na análise dos dados colhidos.- Apoio à implantação do programa.

A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que ele adoeça e se ausente do trabalho. Envolve, também, estudo e controle das condições de trabalho. A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas organizações. Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas - que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é considerado doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para se proteger do que “enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Já o ruído provoca perca da audição e quanto maior o tempo de exposição a ele

maior o grau da perda da capacidade auditiva. A segurança do trabalho implica no uso de equipamentos adequados para evitar lesões ou possíveis perdas. É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas, máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o retorno será bem mais positivo. Já ouvi muitos colaboradores falarem, por exemplo, que os EPIs e as máscaras incomodam e, alguma vezes, chagaram a pedir aos gestores que usassem os equipamentos para ver se era bom. Ora, na verdade os equipamentos incomodam, mas o trabalhador deve pensar o uso desses que é algo válido, pois o ajuda a prevenir problemas futuros. Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em relação aos riscos que máquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo por justa causa. A prevenção dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de: - Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho. - Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador. - Diminuição do ritmo do trabalho.- Estabelecimento de pausas para descanso. - Redução da jornada de trabalho. - Diversificação de tarefas.- Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho. - Maior participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu trabalho. - Reconhecimento e valorização do trabalho. - Valorização das queixas dos trabalhadores.

É preciso mudar os hábitos e as condições de trabalho para que a higiene e a segurança no ambiente de trabalho se tornem satisfatórios. Nessas mudanças se faz necessário resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade de reconhecimento pode ser frustrada pela organização quando ela não valoriza o desempenho. Por exemplo, quando a política de promoção é baseada nos anos de serviço e não no mérito ou, então, quando a estrutura salarial não oferece qualquer possibilidade de recompensa financeira por realização como os aumentos por mérito. Se o ambiente enfatizar as relações distantes e impessoais entre os funcionários e se o contato social

entre os mesmos for desestimulado, existirão menos chances de reconhecimento. Conforme Arroba e James (1988) uma maneira de reconhecer os funcionários é admitir que eles têm outras preocupações além do desempenho imediato de seu serviço.Uma outra causa da falta de reconhecimento dos funcionários na organização são os estereótipos, pois seus julgamentos não são baseados em evidências ou informações sobre a pessoa. A partir do momento que as pessoas fazem parte de uma organização podem obter reconhecimento positivo ou negativo. Os grupos de trabalho, por exemplo, podem satisfazer ou frustrar as necessidades de reconhecimento. Pois, a importância do reconhecimento é que a partir do momento que a organização está preocupada com a higiene e a segurança do trabalhador, ele está sendo valorizado. E quando os colaboradores percebem o fato de serem valorizados, reconhecidos isso os torna mais motivados para o trabalho.

A IMPORTÂNCIA DA SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO

A qualidade das condições de trabalho é um dos factores fundamentais para o sucesso de um sistema produtivo. Nesse âmbito, a melhoria da produtividade e da competitividade das empresas portuguesas passa, necessariamente, por uma intervenção no sentido da melhoria das condições de trabalho. A transposição da Directiva Comunitária nº. 89/391/CEE para o ordenamento jurídico português, pelo Decreto-Lei nº. 441/91, de 14 de Novembro, veio:

Dotar o país de referências estratégicas de um quadro jurídico global, com vista à criação de condições de trabalho que assegurassem a efectiva prevenção de riscos e doenças profissionais;

Dar cumprimento integral às obrigações decorrentes da ratificação da Convenção nº 155 da Organização Internacional do Trabalho, sobre Segurança, Saúde dos Trabalhadores e Ambiente de Trabalho;

Institucionalizar formas eficazes de participação e diálogo de todos os interessados nesta matéria;

Subsequentemente, muitos diplomas foram publicados, destacando-se o Decreto-Lei nº. 109/2000 de 30 de Junho, que veio redefinir o regime de organização e funcionamento das actividades de Segurança, Higiene e Saúde do Trabalho (SHST), anteriormente estabelecido pelo Decreto-Lei nº. 26/94, de 1 de Fevereiro e ratificada pela Lei nº. 7/95, de 29 de Março. A regulamentação destas actividades nas empresas levantou questões relacionadas com a qualificação dos Técnicos de Segurança e Higiene do Trabalho e do seu papel nas organizações. Estes profissionais terão como missão planear, implementar, coordenar e controlar as actividades de gestão da prevenção e de protecção contra riscos profissionais, em consonância com o sistema de Certificação, obrigatório desde 30 de Agosto de 2000.

O Decreto-Lei nº. 100/2000, de 30 de Junho, veio dar cumprimento ao disposto na Lei-Quadro (Decreto-Lei nº. 441/91, de 14 de Novembro), estabelecendo normas de acesso à certificação Profissional e Homologação dos Cursos de segurança e Higiene. O reconhecimento dos Técnicos Superiores de Segurança e Higiene no Trabalho pressupõe a aquisição e o desenvolvimento de competências, nos termos previstos naquele diploma legal, de modo a garantir a prática de elevados padrões de excelência numa área de importância crescente para a qualidade como a Segurança e a Higiene no Trabalho.

_____________________________________________4. DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E

DESCENTRALIZAÇÃO Muitos pequenos empresários vivem o seguinte dilema: Devo centralizar todas as decisões em mim? Devo delegar? Mas e se meu funcionário fizer tudo errado? Será que já posso confiar no fulano para tomar conta disso? São perguntas difíceis de responder.Este post trata dos conceitos: Centralização, Descentralização e Delegação e tenta mostrar que nenhuma empresa é 100% centralizada ou 100% descentralizada. O grande desafio tanto do pequeno quanto do grande empresário é conseguir atingir o equilíbrio para proporcionar um ambiente de trabalho agradável e ao mesmo tempo construir uma empresa voltada para resultados.Leia o post e responda: Como é a sua empresa? Qual o seu perfil? E a partir daí tenta chegar a um equilíbrio, assim, terá uma vida social saudável, pois não precisará tomar conta de tudo sozinho, proporcionará oportunidade de crescimento e motivação para seus colaboradores e terá uma empresa focada em resultados.Vamos lá!CENTRALIZAÇÃO Segundo Oliveira (2010, p. 196) “Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa.” ”A centralização consiste na redução dos centros de decisão, localizando-os próximos à alta administração. As decisões são, então, transmitidas por meio de ordens expressas, emanadas de um único centro: a sede, a diretoria, enfim, a administração estratégica (primeiro nível administrativo).” CURY, 2009Vantagens:

As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.

Tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhores treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais.

Certas funções – como compras – quando centralizadas, provocam maior especialização e aumento de habilidades.

Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais. Desvantagens:

As decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos fatos.

Tomador de decisão situado no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas.

As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas.

Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisorial.

Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilidades de um erro e de distorções pessoais. DESCENTRALIZAÇÃOSegundo Oliveira (2010, p. 197) “Descentralização é a menor concentração de poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.”A primeira vez que se falou em descentralização foi em 1920, na crise da bolsa em Nova York, quando empresas complexas cresceram a partir da compra de diversas pequenas empresas, muitas vezes, empresas que trabalhavam com produtos muito diferentes uns dos outros. Dentre estas empresas estavam Ford e General Motor Corporation, sob a administração do ilustre Alfred Sloan, que diante da dificuldade de gestão de tantas empresas diferentes, agrupou serviços comuns, descentralizou competências gerenciais aos administradores divisionais, instaurando um controle sistemático de resultados. Seguindo a mesma estratégia teremos mais tarde empresas como Du Pont e General Electric.Estudos recentes mostram que a descentralização enfatiza a forma de mudar o comportamento da organização, e está intimamente ligada à idéia de alterar o regimento interno da organização.Princípios a serem seguidos no processo de centralização (Cordiner, 1956 apud Oliveira, 2010):

A descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos dos fatos.

Geração de melhores resultados gerais, conseguindo maiores conhecimentos e mais aplicáveis.

Só funciona se houver delegação real de autoridade e responsabilidade.

Confiança dos dirigentes nos que estão com o poder de decisão descentralizado.

O principal papel da assessoria é dar apoio aos operadores de linha mediante número pequeno de especialistas, de modo que as decisões sejam corretas.

O conjunto de muitas pequenas decisões corretas gera um resultado melhor para a empresa.

A definição das estratégias, não significa necessariamente, uniformidade de métodos de execução destas estratégias em operações descentralizadas.

Requerem estratégias pessoais apoiadas em medidas de desempenho, padrões estabelecidos, recompensas pelo bom desempenho e remoção de incapacidades por desempenho insuficiente.

Vantagens:

Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais.

Menor exigência de tempo nas informações e decisões. Maior tempo à alta administração para outras atividades. Geração do efeito competitivo saudável, podendo

aumentar a produtividade e qualidade dos trabalhos.o Amplitude e profundidade dos cargos crescem.o As pessoas possuem maior responsabilidade.o As perícias em decisões aumentam com a prática.o Resposta mais rápida das empresas aos clientes interno

e externo. Melhor desenvolvimento da capacidade administrativa e

profissional. Tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos

fatos. Diminuição de conflitos entre os vários níveis

hierárquicos da empresa. Tendência a maior número de idéias inovadoras. Identificação de resultados dos dirigentes periféricos. Diminuição da esfera de controle do dirigente central.

Desvantagens: Tomada de decisão incorreta por falta de informação. Inadequado aproveitamento de especialistas centrais. Possibilidade de efeitos negativos na motivação. Maior necessidade de controle e coordenação. Risco de duplicar esforços para executar determinadas

tarefas. Dificuldade de normatização e padronização. Ineficiência na utilização de recursos: humanos,

financeiros, tecnológicos e materiais. Maior dificuldade de coordenação de atividades com alto

grau de interdependência. Aumento de custos com comunicação. Pouca elasticidade da empresa em tomadas de decisão

excepcionais.DELEGAÇÃO Segundo Oliveira (2010, p. 189) Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.A delegação trata-se de uma construção coletiva, que passa pela criação de condições internas favoráveis que quebrem paradigmas e hierarquias, beneficiando o cliente. Delegação, no entanto, não é transferir obrigações, responsabilidades e depois largar. É preciso acompanhar e apoiar nas dificuldades. Pré-requisitos:

Confiança recíproca. Compromisso com metas e valores comuns. Competência técnica e interpessoal para assumir a co-

responsabilidade pelas tarefas delegadas.

A autoridade a ser delegada é apenas para o cumprimento da tarefa, não extrapola para outras atividades ou funções.

A autoridade deve ser proporcional à responsabilidade do cargo.

A responsabilidade não deve ser delegada, pois o chefe que delegou a tarefa continua sendo o responsável por ela.

Clareza e transparência são fundamentais. Feedback claro e objetivo em tempo real sobre o

andamento das atividades delegadas. Objetivos:

Desenvolver aptidões específicas dos colaboradores. Treinar e motivar o colaborador. Aumentar o grau de iniciativa, criatividade, inovação a

partir das contribuições. Permite que o chefe consiga coordenar trabalhos mais

complexos e de maior abrangência. Maior produtividade. Permite maior amplitude de controle. Proporciona mais segurança para a empresa, pois

existirá mais de uma pessoa conhecendo o mesmo trabalho. Vantagens:

Quando o chefe sai, o setor ou empresa não param. Há produtividade nas atividades a serem realizadas. Organização do trabalho e desenvolvimento dos

colaboradores. Gestão do tempo e dos recursos.

Erros na Delegação: Delegar o “que” fazer, e dizer também “como” deve ser

feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.

Delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade.

Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa, grau de autoridade.

Abdicação: “Não quero ver mais isso”. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação.

Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de ajuda e não como sintoma de desconfiança, em relação ao subordinado.

Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).Desafios e dificuldades causados pelas Chefias:

Não ter visão sistêmica do trabalho. Receio de perder poder. Medo de errar.

Desafios e dificuldades causados pelos Subordinados:

Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a execução de tarefas novas.

Evitar assumir o risco da decisão. Incapacidade (técnica, psicológica etc.), não ter

habilitação, competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefa

DELEGAÇÃO:

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.Regras básicas para a delegação mais efetiva:Selecionar o subordinado adequado;Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;Explicar, com precisão e clareza, as atividades e os resultados esperados;Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;Criar condições adequadas de motivação;Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mão de determinadas atividades que provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados;Ter adequados canais de comunicação;Ter disposição para aceitar erros dos outros;Incrementar o nível de participação dos subordinados;Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização;Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato e não depois do fato consumado;Criar condições para forçar os subordinados a tomar decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio que se fizer necessário;Não criticar, excessivamente, quando os subordinados cometem enganos;Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação; eDesenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação.É possível verificar que a delegação resulta das situações criadas pelo volume e pela complexidade das atividades. Neste processo é necessário fazer revisão e crítica contínua dos deveres e tarefas atribuídas não apenas ao subordinado, mas também a si próprio, bem como saber o que exatamente, delegar aos subordinados.

CENTRALIZAÇÃO:

É a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa.Normalmente ocorre nas seguintes situações:Para manter maior nível de integração das atividades da empresa;Para manter uniformidade de decisões e ações;Para melhor administrar as urgências;Quando o executivo não quer uma segunda pessoa que lhe faça sombra;Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ouPara aumentar o nível de controle das atividades da empresa.As principais vantagens são:Menor número de níveis hierárquicos;Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;

DESCENTRALIZAÇÃO:

Decisões estratégicas mais rápidas; eMaior segurança nas informações.

É a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.Normalmente ocorre nas seguintes situações:A carga de trabalho da alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa;A situação anterior provoca morosidade no processo decisório;Pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto versus mercado;Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa administração; ePara proporcionar maiores participação, motivação e comprometimento.As principais vantagens são:Possibilidade de gerar maior especialização, nas diferentes unidades organizacionais;Menor exigência de tempo nas informações e decisões;Maior tempo à alta administração pra outras atividades;Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;Maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas;

Possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativo e decisório;Possibilidade de maiores motivação e comprometimento;Possibilidade de maior participação;Possibilidade de atendimento mais rápido, às necessidades da empresa e das unidades organizacionais;Melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;Tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos;Diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa; e Tendência a maior número de idéias inovadoras.

As principais desvantagens:Inabilidades de quaisquer pessoas em manter observação sobre as modificações das condições locais ou de uma operação complexa, provocando decisões sem visão de conjunto;Sistemas inadequados no sentido de compreensão do desenvolvimento dos subordinados;Possibilidade de efeitos negativos na motivação;Maior necessidade de controle e de coordenação;Risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades;Maior dificuldade de normatização e de padronização;Maior ineficiência na utilização de recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) da empresa; eMaior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.Diferenças entre Descentralização e Delegação

Descentralização Delegação

1. Ligada ao Cargo;2. Geralmente, atinge vários níveis

hierárquicos;3. Caráter mais formal;4. Menos pessoal;5. Mais estável no tempo.

1. Ligada à pessoa;2. Atinge um nível Hierárquico;3. Caráter mais informal;4. Mais pessoal;5. Menos estável no tempo.

5. LIDERANÇA

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.

A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder, que mudam em função das características do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo de adolescentes). O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a capacidade de influenciar os subordinados.A palavra liderança tem origem no termo em inglês leader, que significa líder. Em inglês, liderança é traduzida para leadership. Ex: He is a good boss because he has good leadership skills. / Ele é um bom chefe porque tem boa capacidade de liderança.Tipos ou estilos de liderançaOs três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em conjunto.Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e a participação do líder é limitada.Liderança nas OrganizaçõesEm uma organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois está relacionado com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organização, é importante saber fazer a distinção entre líder e chefe. Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos elementos do grupo porque muitas vezes se considera superior a eles. Um bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo disciplina, paciência, compromisso, respeito e humildade.MotivaçãoMotivação é um impulso, um sentimento que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos, e é um termo oriundo do latim. Motivação é o que faz com que os indivíduos dêem o melhor de si, façam o possível para conquistar o que almejam, e muitas vezes, alguns acabam até mesmo “passando por cima” de outras pessoas.

Motivação é um tópico muito estudado pela psicologia, para saber o que faz com que as pessoas se comportem da maneira que fazem, de onde sai a motivação, e o que ocorre quando as pessoas não são motivadas. A motivação é avaliada em certos tratamentos psicológicos em que é imprescindível medir a disposição real que um indivíduo tem para iniciar um tratamento.A motivação, e a falta dela, são assuntos muito discutidos também nas organizações. A motivação empresarial, ou seja, a capacidade de motivar cada elemento de uma empresa é essencial para o seu sucesso. Motivação e liderança são conceitos que estão intimamente ligados. Um bom líder deve estar motivado e ao mesmo tempo, deve ser capaz de motivar os elementos da sua equipe.A motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. Sem motivação é muito mais difícil cumprir algumas tarefas. É muito importante ter motivação para estudar, para fazer exercício físico, para trabalhar, etc.A motivação pode acontecer através de uma força interior, ou seja, cada pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, também chamada de auto-motivação, ou motivação intrínseca. Há também a motivação extrínseca, que é aquela gerada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua motivação.Na área da psicologia, Maslow e McClelland criaram suas teorias para motivação. Maslow disse que o homem se motiva quando suas necessidades são supridas, como a auto-realização, auto-estima, necessidades sociais, segurança e necessidades fisiológicas. Já McClelland, indicou três necessidades que são essenciais para a motivação: poder, afiliação e realização.Motivação no trabalhoA motivação é um conjunto de motivos que se manifestam e influenciam a conduta de um indivíduo. Assim, a motivação no trabalho influencia a disposição que o funcionário de uma empresa tem para cumprir as suas tarefas. Quanto mais motivado está, melhor vai cumprir o seu trabalho. É importante que os chefes consigam motivar os seus trabalhadores, porque assim conseguem há uma existe a probabilidade de ocorrer um aumento na produtividade.A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES RESUMOEsse artigo tem como objetivo mostrar a importância da motivação nas organizações, suas relevâncias, como acontece e seu resultado. Com base nos referenciais teóricos de Bergamini, (1985); Hersey & Blanchard, (1986); Maitland, (2002); realiza-se esse estudo. Analisa-se que a motivação está ligada ao comportamento levando ao motivo que por sua vez nos leva a alcançar os nossos objetivos. Observa-se que o comportamento do indivíduo esta relacionado por motivos ou necessidades. Como podemos ver nas teorias apresentadas. Alem disso esse estudo foi realizado com base num projeto aplicado em uma empresa com o intuito de motivar, incentivar e integrar equipes da

organização em questão. Foi realizado pesquisa de clima organizacional por meio de um questionário com perguntas abertas e fechadas, com o intuito de saber se a vivência foi positiva e se provocou alguma mudança no dia a dia dos funcionários.

Palavras - chaves: Motivação; Motivo; Organização; Liderança; Resultados. Introdução

Pode-se definir motivação como algo que impulsiona a pessoa a agir de modo diferenciado (Maitland, 2002).

Analisa-se que a motivação está ligada ao comportamento levando ao motivo que por sua vez nos leva a alcançar os nossos objetivos. Muitos de nossos atos não são conscientes, Freud diz que há uma grande importância em reconhecer a motivação no subconsciente (Hersey & Blanchard, 1986). Acredita-se que o seu comportamento esta relacionado por motivos ou necessidades. Estando esses ligados ao motivo que por sua vez está vinculado ao querer realizar algo, algumas vezes o objetivo que a pessoa deseja alcançar apenas por algum tipo de recompensa. Para realizar algo depende muito da intensidade do motivo que ela representa para o individuo.

Esse motivo pode ser bloqueado ou diminuir por alguns processos, como por exemplo, a frustração de não conseguir realizar todo ou parte desse projeto, e assim diminuir o motivo ou por assim dizer a motivação.

Motivação será sempre um fator psicológico do individuo. Se considerarmos o comportamento do individuo com ligação a motivação que tem como sinônimos as forças psicológicas, desejos, necessidades, vontade, entre outros, em resumo o que nos leva a colocar em pratica nossos objetivos (Bergamini, 1985).

Analisa-se que cada vez mais a motivação está se tornando uma forte necessidade e grande aliada do ser humano, que quando desmotivado realiza suas tarefas sem comprometimento e eficácia, quando analisamos isso no ambiente organizacional, podemos ver o quão ela pode se tornar uma aliada vendo isso através da importância que as organizações estão dando cada vez mais a motivação de seus colaboradores. Mas em alguns casos podemos observar que os diretores, os lideres de equipe, bem como supervisores e outros cargos devem ter maior conhecimento sobre o assunto. Analisa-se que a cada dia a falta desse conhecimento pode acarretar inúmeros prejuízos, como já comentado anteriormente, pode gerar o bloqueio de motivo diminuindo a produção, em outros setores podendo prejudicar ou até mesmo o colaborador poderá ofender o cliente, prejudicando assim a equipe e conseqüentemente a organização por assim dizer.

A seguir iremos analisar algumas das teorias sobre fatores psicológicos e como esses fatores levam a motivação, a importância de conhecê-las e fazerem uso a seu favor para realizar objetivos em comum.

Teoria das necessidades de Abraham Maslow

Em sua teoria Maslow, coloca que cada indivíduo tem uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas, a cada passo que conseguimos satisfazer a cada uma delas, desde as necessidades fisiológicas, entre outras necessidades básicas. Após as necessidades básicas supridas o individuo apresenta a necessidade de auto-realização podendo ser por realizar tarefas que lhe tragam uma sensação de gratificante ou que lhe traga algum reconhecimento, gratificação e/ou elogio, tornando-se esse um motivo para suprir a necessidade de auto-realização. Se analisarmos isso no âmbito organizacional, colocando um colaborador em uma função com que ele se sinta gratificado por realizá-la, esse será um motivo e quando reconhecido pela organização tanto pelo salário que supre suas necessidades básicas, como também o elogio que o colaborador consegue por assim dizer visualizar melhor como um reconhecimento, por que em alguns casos em particular o reconhecimento financeiro não tem grande favor para algumas pessoas e sim um elogio irá satisfazer essa necessidade (Maitland, 2002).

Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

Afirma-se pela teoria de Herzberg que o agente motivacional se divide entre os fatores de higiene nos ambientes organizacional e os fatores motivacionais este sendo um fator secundário para impulsionar o resultado na organização. Observa-se que no ambiente de trabalho com cargos e salários estruturados, sendo ele seguro, limpo, organizado, não deixando de lado o relacionamento interpessoal pode-se afirmar que esses simples fatores podem influenciar e muito na organização (Maitland, 2002).Quando o funcionário sente que está sendo dada a devida importância começando ela pelo ambiente de trabalho a organização atentará para as outras áreas que necessitam ser trabalhadas com a motivação para o devido resultado.

Teoria da expectativa de Vroom

Victor Harold Vroom ao analisar as teorias conhecidas, sendo elas a “Teoria de Maslow” e a “Teoria de Herzberg”, embasado nesses conhecimentos existentes afirmou que a motivação pode ser atingida baseada em desejos e expectativas por alcançar. Na organização o elemento que indica o nível de expectativa foi chamado por Vroom o chama de “valência”. Sendo que esse nível de valência age como um gatilho para motivar o elemento, seguido da valência com expectativa, levando a motivação, quando o mesmo está motivado busca ações para obter resultados, ao alcançar os resultados almejados o mesmo goza da satisfação de ter alcançado seus objetivos.

Após alisarmos as teorias apresentadas anteriormente vemos que se usarmos às cada uma das teorias nos momentos corretos pode observar uma eficácia, por que se alisarmos que cada indivíduo sendo esse único deve-se trabalhar com ele de forma diferenciada, não podendo deixar de lado a motivação constante por que conforme os dia-a-dia esses

indivíduos essas informações sobre motivação sofre ruídos e acabam por não surtirem o devido resultado no mesmo e assim acarretar mudanças em um ou mais aspectos nas pessoas e na organização.

Ao saber trabalhar a motivação, mesmo que essas tenham sua própria característica, seguindo o ciclo da motivação que não deixar de seguir basicamente Maslow que se inicia na necessidade, que quando suprida altera o comportamento, criando a sensação de satisfação do colaborador para que depois gere certo equilíbrio, para obter resultados ainda assim devem-se trabalhar alguns pontos dentro da organização ou setor, mantendo o equilíbrio gerado na motivação.

Liderança

Observa-se cada vez mais a necessidade de bons lideres dentro das organizações. Peter Druker diz que “A liderança é uma coisa que deve ser adquirida” (Hunter, 2006, p. 24). Se observarmos essa frase e compararmos com nossa realidade do dia a dia, vemos que o líder deve ser educado, cordial com as pessoas lideradas por ele e esses aspectos vem desde sua criação com o seu caráter, valores morais e éticos. Liderança não tem por característica mandar ou ordenar, mas sim coordenar, incentivar, motivar para que as pessoas trabalhem a seu favor, com isso conseguir que sigam as normas e protocolos das organizações. O líder deve se afastar de transmitir uma imagem de hostilidade, dominante; deve ter cuidado ao falar com seus liderados para que não use um tom ameaçador ou hostil; ter extremo cuidado com palavras de baixo nível e/ou assedio moral; o líder em muitos casos usa tom de ironia ao falar e assim esquece que com isso não transmite uma boa imagem, mas transmite sim uma imagem de irresponsabilidade, como se não soubesse liderar uma pessoa ou organização. Na liderança devemos ser agradáveis com as pessoas que nos rodeiam para obter um ambiente harmônico, sendo justo para lidar com os problemas que poderá surgir no decorrer do tempo.

Ian Maitland diz que na liderança pode ser adotados modelos de líderes como autocrático e democrático.“..., o Autocrático, o líder identifica o problema, considera as soluções possíveis e toma a decisão. Depois disso, ele informa a equipe sobre o que fazer. A equipe não tem voz ativa diante da situação....Esse líder reconhece que pode haver alguma reação contraria a uma abordagem mais autocrática. Apesar disso, a decisão já foi tomada e assim vai permanecer, não importando o que digam.” (Maitland, 2002, p. 17)

Nesse tipo de liderança não vemos como ele pode motivar seus funcionários, por que o líder vê apenas sua opinião e não o que deve ser melhor para a equipe mesmo estando errado, em ocasiões assim não os funcionários irá trabalhar com o pensamento apenas de obedecer ao líder sem questionamento ou opiniões sobre o fato.

No estilo democrático mostra o problema, procura uma solução coerente visando o lado da organização e do funcionário, que por estar na pratica pode obter uma solução mais simples ao problema que lhe foi apresentado. Algumas organizações hoje apostam por remanejamento interno de funcionários para cargos de liderança por motivos como, sabem do funcionamento, conhece a visão, missão, projetos, podendo saber assim lidar com as novas funções que seu novo cargo exige. Por outro lado pode causar distúrbios, uns dos casos mais comuns observados hoje são das pessoas que podem até serem eficazes na função em que se encontra, mas ao mudarem descobrem que não obtém preparo e conhecimentos suficientes para lidar com os inúmeros transtornos da liderança. Vemos também organizações com problemas cada vez mais complexos, buscando no mercado de trabalho lideres para assumir esses cargos altos visando um novo caminho, uma renovação para a organização em vários âmbitos, melhorando assim o desenvolvimento da equipe e da organização.

Metodologia do Projeto aplicativo e Pesquisa de campo Realizado projeto e pesquisa de campo com os colaboradores de uma determinada organização da região de Joinville.

Após observar a desmotivação dos funcionários no ambiente de trabalho e que quando se encontram nesse estado acabam por realizar suas tarefas com baixo desempenho, com mau humor, sendo em alguns casos desagradáveis com colegas e clientes da organização. Onde após ser realizado no período de três meses um projeto aplicativo de baixo custo financeiro visando motivar e reconhecer o trabalho realizado dos funcionários, em seu momento de descanso o funcionário recebe a mensagem através de cartazes com frases motivacionais, sendo este trocado em um período pré-determinado. O projeto atingiu um grupo de 42 funcionários da organização, sendo retirada uma amostra de 10 (19%) dos funcionários para participar da pesquisa. Os mesmos responderam um questionário de maneira direta, contendo perguntas abertas e fechadas. Da amostra não apresentou falhas e/ou falta de compreensão por parte dos colaboradores participantes. Realizadas todas as análises e consistência dos dados, sendo sua tabulação realizada na planilha eletrônica Microsoft – EXCEL. Observou-se que ao serrem questionados sobre se sentirem reconhecidos pela organização 40% responderam sim e 60% não se sente reconhecido. Questionado também sobre o que motivava o colaborador a trabalhar nessa organização dentre as opções apresentadas às respondidas foram, 10% as relações no ambiente de trabalho; 10% a valorização da sua pessoa por parte de equipe com quem trabalha; 10% se sentem seguro em trabalhar na organização; 10% acreditam ter chance de crescimento dentro da

organização; 20% consideram que ter como lideres pessoas que obtém muito conhecimento em sua área de atuação; 40% acreditam que o salário seja o que lhe motiva a continuar trabalhando na organização. Quando questionados sobre a importância do seu líder 10% acredita que ele deve passar uma boa imagem para seus liderados; 10% dizem que o mesmo deve ser educado; 10% comentaram que ele deve saber conversar com o funcionário; 20% acreditam na importância dele saber orientar e coordenar uma equipe; 20% saber reconhecer o trabalho que a equipe realiza; 30% lidar com os problemas do dia-a-dia. Ao analisarmos os resultados obtidos na pesquisa após a realização do projeto, vemos que os funcionários da organização trabalhada têm grande dificuldade em se sentirem motivados em seu ambiente de trabalho. Os dados apresentados mostram que o incentivo financeiro coloca-se como principal gatilho para motivação do colaborador realizar o seu trabalho com maior qualidade.

Considerações finais

Observou-se que em muitas organizações não se dá a devida atenção para o uso da motivação em prol da organização. Por que funcionários desmotivados trabalham menos, com uma péssima qualidade de serviço prestado ao cliente e sem deixar de lado os problemas interpessoais na equipe. Por esses motivos analisamos que a pessoa que exerce um cargo de liderança deve preocupar-se de realizar com a devida importância um trabalho de motivação contínuo e diferenciado com os colaboradores dentro das organizações. Como cada colaborador responde ao estimulo de maneira diferenciada, aconselha-se realizar trabalhos de diferentes abordagens e em períodos diferenciados, pelo que o colaborador sofre ruídos, falhas e acaba não absorver a mensagem passada pelo líder e/ou organização. Observa-se que a motivação realizada de maneira correta e eficaz pode acarretar inúmeros benefícios, trazendo qualidade de vida ao colaborador da instituição.

COMUNICAÇÃOA Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião pública A Comunicação Empresarial tem assumido, nos últimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes públicos (portanto diferentes conteúdos, discursos ou linguagens) , o acirramento da concorrência, a

segmentação da mídia e a introdução acelerada das novas tecnologias. Hoje, exige-se do profissional da área não apenas conhecimentos e habilidades nas práticas profissionais, mas também uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios. Mais do que um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento com a mídia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicação empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforço de comunicação da empresa ou entidade. O mercado brasileiro e internacional já dispõe de empresas especializadas na realização deste trabalho e, internamente, as empresas ou entidades também têm experimentado gradativa profissionalização. Hoje, a Comunicação Empresarial já desempenha papel fundamental, definindo-se como estratégica para as organizações, superada a fase anterior, em que suas ações , produtos e profissionais eram vistos como acessórios, descartáveis ao primeiro sinal de crise. A literatura na área cresce vertiginosamente, com a contribuição de profissionais do mercado e das universidades (a Comunicação Empresarial, em seus múltiplos aspectos, tem, cada vez mais, sido objeto de trabalhos na graduação e na pós-graduação em Comunicação no Brasil). Muitas universidades, como a USP e a UMESP, para só citar duas instituições de ensino tradicionais na área de Comunicação no País, mantêm linhas de pesquisa em Comunicação Empresarial em seus programas de pós-graduação e já contabilizam mais de uma centena de dissertações e teses já defendidas. Da mesma forma, multiplicam-se os eventos sobre Comunicação Empresarial, destacando-se, dentre outros, os Congressos promovidos pela Comtexto Comunicação e Pesquisa, pela Mega Brasil e pela ABERJE, entidade mais representativa da área. Facilitamos, aqui, o acesso a uma bibliografia já generosa sobre temas relevantes da Comunicação Empresarial. Basta clicar em cada um dos sub-temas no menu Bibliografia. Pode-se consultar também os artigos, que se endereçam para os vários sub-temas, e obter, ainda, outras informações e materiais adicionais na tela sobre Fontes e Top Links

6. ÉTICA NO TRABALHO

Muitos autores definem a ética profissional como sendo um conjunto de normas de conduta que deverão ser postas em prática no exercício de qualquer profissão. Seria a ação "reguladora" da ética agindo no desempenho das profissões, fazendo com que o profissional respeite seu semelhante quando no exercício da sua profissão.

A ética profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e a construção do bem-

estar no contexto sócio-cultural onde exerce sua profissão.

Ela atinge todas as profissões e quando falamos de ética profissional estamos nos referindo ao caráter normativo e até jurídico que regulamenta determinada profissão a partir de estatutos e códigos específicos.

Assim temos a ética médica, do advogado, do biólogo, etc.

Acontece que, em geral, as profissões apresentam a ética firmada em questões muito relevantes que ultrapassam o campo profissional em si. Questões como o aborto, pena de morte, seqüestros, eutanásia, AIDS, por exemplo, são questões morais que se apresentam como problemas éticos - porque pedem uma reflexão profunda - e, um profissional, ao se debruçar sobre elas, não o faz apenas como tal, mas como um pensador, um "filósofo da ciência", ou seja, da profissão que exerce. Desta forma, a reflexão ética entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana.

Sendo a ética inerente à vida humana, sua importância é bastante evidenciada na vida profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam.

A ética é ainda indispensável ao profissional, porque na ação humana "o fazer" e "o agir" estão interligados. O fazer diz respeito à competência, à eficiência que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profissão. O agir se refere à conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profissão.

A Ética baseia-se em uma filosofia de valores compatíveis com a natureza e o fim de todo ser humano, por isso, "o agir" da pessoa humana está condicionado a duas premissas consideradas básicas pela Ética: "o que é" o homem e "para que vive", logo toda capacitação científica ou técnica precisa estar em conexão com os princípios essenciais da Ética. (MOTTA, 1984, p. 69)

Constata-se então o forte conteúdo ético presente no exercício profissional e sua importância na formação de recursos humanos.

INDIVIDUALISMO E ÉTICA PROFISSIONAL

Parece ser uma tendência do ser humano, como tem sido objeto de referências de muitos estudiosos, a de defender, em primeiro lugar, seus interesses próprios e, quando esses interesses são de natureza pouco recomendável, ocorrem seríssimos problemas.

O valor ético do esforço humano é variável em função de seu alcance em face da comunidade. Se o trabalho executado é só para auferir renda, em geral, tem seu valor restrito. Por outro lado, nos serviços realizados com

amor, visando ao benefício de terceiros, dentro de vasto raio de ação, com consciência do bem comum, passa a existir a expressão social do mesmo.

Aquele que só se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor consciência de grupo. Fascinado pela preocupação monetária, a ele pouco importa o que ocorre com a sua comunidade e muito menos com a sociedade.

Para ilustrar essa questão, citaremos um caso, muito conhecido, porém de autor anônimo.

Dizem que um sábio procurava encontrar um ser integral, em relação a seu trabalho. Entrou, então, em uma obra e começou a indagar. Ao primeiro operário perguntou o que fazia e este respondeu que procurava ganhar seu salário; ao segundo repetiu a pergunta e obteve a resposta de que ele preenchia seu tempo; finalmente, sempre repetindo a pergunta, encontrou um que lhe disse: "Estou construindo uma catedral para a minha cidade".

A este último, o sábio teria atribuído a qualidade de ser integral em face do trabalho, como instrumento do bem comum.

Como o número dos que trabalham, todavia, visando primordialmente ao rendimento, é grande, as classes procuram defender-se contra a dilapidação de seus conceitos, tutelando o trabalho e zelando para que uma luta encarniçada não ocorra na disputa dos serviços. Isto porque ficam vulneráveis ao individualismo.

A consciência de grupo tem surgido, então, quase sempre, mais por interesse de defesa do que por altruísmo.

Isto porque, garantida a liberdade de trabalho, se não se regular e tutelar a conduta, o individualismo pode transformar a vida dos profissionais em reciprocidade de agressão.

Tal luta quase sempre se processa através de aviltamento de preços, propaganda enganosa, calúnias, difamações, tramas, tudo na ânsia de ganhar mercado e subtrair clientela e oportunidades do colega, reduzindo a concorrência. Igualmente, para maiores lucros, pode estar o indivíduo tentado a práticas viciosas, mas rentáveis.

Em nome dessas ambições, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaças de revelação de segredos dos negócios, simulação de pagamentos de impostos não recolhidos, etc.

Para dar espaço a ambições de poder, podem ser armadas tramas contra instituições de classe, com denúncias falsas pela imprensa para ganhar eleições, ataque a nomes de líderes impolutos para ganhar prestígio, etc.

Os traidores e ambiciosos, quando deixados livres completamente livres, podem cometer muitos desatinos, pois muitas são as variáveis que existem no caminho do prejuízo a terceiros.

A tutela do trabalho, pois, processa-se pelo caminho da exigência de uma ética, imposta através dos conselhos profissionais e de agremiações classistas. As normas devem ser condizentes com as diversas formas de prestar o serviço de organizar o profissional para esse fim.

Dentro de uma mesma classe, os indivíduos podem exercer suas atividades como empresários, autônomos e associados. Podem também dedicar-se a partes menos ou mais refinadas do conhecimento.

A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se agressiva e inconveniente e esta é uma das fortes razões pelas quais os códigos de ética quase sempre buscam maior abrangência.

Tão poderosos podem ser os escritório, hospitais, firmas de engenharia, etc, que a ganância dos mesmos pode chegar ao domínio das entidades de classe e até ao Congresso e ao Executivo das nações.

A força do favoritismo, acionada nos instrumentos do poder através de agentes intermediários, de corrupção, de artimanhas políticas, pode assumir proporções asfixiantes para os profissionais menores, que são a maioria.

Tais grupos podem, como vimos, inclusive, ser profissionais, pois, nestes encontramos também o poder econômico acumulado, tão como conluios com outras poderosas organizações empresariais.

Portanto, quando nos referimos à classe, ao social, não nos reportamos apenas a situações isoladas, a modelos particulares, mas a situações gerais.

O egoísmo desenfreado de poucos pode atingir um número expressivo de pessoas e até, através delas, influenciar o destino de nações, partindo da ausência de conduta virtuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros.

Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egoísmo, mas, para os interesses de uma classe, de toda uma sociedade, é preciso que se acomode às normas, porque estas devem estar apoiadas em princípios de virtude.

Como as atitudes virtuosas podem garantir o bem comum, a Ética tem sido o caminho justo, adequado, para o benefício geral.

VOCAÇÃO PARA O COLETIVO

Egresso de uma vida inculta, desorganizada, baseada apenas em instintos, o homem, sobre a Terra, foi-se organizando, na busca de maior estabilidade vital. Foi cedendo parcelas do referido individualismo para se beneficiar da união, da divisão do trabalho, da proteção da vida em comum.

A organização social foi um progresso, como continua a ser a evolução da mesma, na definição, cada vez maior, das funções dos cidadãos e tal definição acentua, gradativamente, o limite de ação das classes.

Sabemos que entre a sociedade de hoje e aquela primitiva não existem mais níveis de comparação, quanto à complexidade; devemos reconhecer, porém, que, nos núcleos menores, o sentido de solidariedade era bem mais acentuado, assim como os rigores éticos e poucas cidades de maior dimensão possuem, na atualidade, o espírito comunitário; também, com dificuldades, enfrentam as questões classistas.A vocação para o coletivo já não se encontra, nos dias atuais, com a mesma pujança nos grandes centros.

Parece-me pouco entendido, por um número expressivo de pessoas, que existe um bem comum a defender e do qual elas dependem para o bem-estar próprio e o de seus semelhantes, havendo uma inequívoca interação que nem sempre é compreendida pelos que possuem espírito egoísta.

Quem lidera entidades de classe bem sabe a dificuldade para reunir colegas, para delegar tarefas de utilidade geral.

Tal posicionamento termina, quase sempre, em uma oligarquia dos que se sacrificam, e o poder das entidades tende sempre a permanecer em mãos desses grupos, por longo tempo.

O egoísmo parece ainda vigorar e sua reversão não nos parece fácil, diante da massificação que se tem promovido, propositadamente, para a conservação dos grupos dominantes no poder.

Como o progresso do individualismo gera sempre o risco da transgressão ética, imperativa se faz a necessidade de uma tutela sobre o trabalho, através de normas éticas.

É sabido que uma disciplina de conduta protege todos, evitando o caos que pode imperar quando se outorga ao indivíduo o direito de tudo fazer, ainda que prejudicando terceiros.

É preciso que cada um ceda alguma coisa para receber muitas outras e esse é um princípio que sustenta e justifica a prática virtuosa perante a comunidade.

O homem não deve construir seu bem a custa de destruir o de outros, nem admitir que só existe a sua vida em todo o universo.

Em geral, o egoísta é um ser de curta visão, pragmático quase sempre, isoladao em sua perseguição de um bem que imagina ser só seu.

CLASSES PROFISSIONAIS

Uma classe profissional caracteriza-se pela homogeneidade do trabalho executado, pela natureza do conhecimento exigido preferencialmente para tal execução e pela identidade de habilitação para o exercício da mesma. A classe profissional é, pois, um grupo dentro da sociedade, específico, definido por sua especialidade de desempenho de tarefa.

A questão, pois, dos grupamentos específicos, sem dúvida, decorre de uma especialização, motivada por seleção natural ou habilidade própria, e hoje constitui-se em inequívoca força dentro das sociedades.

A formação das classes profissionais decorreu de forma natural, há milênios, e se dividiram cada vez mais.

Historicamente, atribui-se à Idade Média a organização das classes trabalhadoras, notadamente as de artesãos, que se reuniram em corporações.

A divisão do trabalho é antiga, ligada que está à vocação e cada um para determinadas tarefas e às circunstâncias que obrigam, às vezes, a assumir esse ou aquele trabalho; ficou prático para o homem, em comunidade, transferir tarefas e executar a sua.

A união dos que realizam o mesmo trabalho foi uma evolução natural e hoje se acha não só regulada por lei, mas consolidada em instituições fortíssimas de classe.

VIRTUDES PROFISSIONAIS

Não obstante os deveres de um profissional, os quais são obrigatórios, devem ser levadas em conta as qualidades pessoais que também concorrem para o enriquecimento de sua atuação profissional, algumas delas facilitando o exercício da profissão.

Muitas destas qualidades poderão ser adquiridas com esforço e boa vontade, aumentando neste caso o mérito do profissional que, no decorrer de sua atividade profissional, consegue incorporá-las à sua personalidade, procurando vivenciá-las ao lado dos deveres profissionais.

Em recente artigo publicado na revista EXAME o consultor dinamarquês Clauss MOLLER (1996, p.103-104) faz uma associação entre as virtudes lealdade, responsabilidade e iniciativa como fundamentais para a formação de recursos humanos. Segundo Clauss Moller o futuro de uma carreira depende dessas virtudes. Vejamos:

O senso de responsabilidade é o elemento fundamental

da empregabilidade. Sem responsabilidade a pessoa não pode demonstrar lealdade, nem espírito de iniciativa [...]. Uma pessoa que se sinta responsável pelos resultados da equipe terá maior probabilidade de agir de maneira mais favorável aos interesses da equipe e de seus clientes, dentro e fora da organização [...]. A consciência de que se possui uma influência real constitui uma experiência pessoal muito importante.

É algo que fortalece a auto-estima de cada pessoa. Só pessoas que tenham auto-estima e um sentimento de poder próprio são capazes de assumir responsabilidade. Elas sentem um sentido na vida, alcançando metas sobre as quais concordam previamente e pelas quais assumiram responsabilidade real, de maneira consciente.

As pessoas que optam por não assumir responsabilidades podem ter dificuldades em encontrar significado em suas vidas. Seu comportamento é regido pelas recompensas e sanções de outras pessoas - chefes e pares [...]. Pessoas desse tipo jamais serão boas integrantes de equipes.

Prossegue citando a virtude da lealdade:

A lealdade é o segundo dos três principais elementos que compõe a empregabilidade. Um funcionário leal se alegra quando a organização ou seu departamento é bem sucedido, defende a organização, tomando medidas concretas quando ela é ameaçada, tem orgulho de fazer parte da organização, fala positivamente sobre ela e a defende contra críticas.

Lealdade não quer dizer necessáriamente fazer o que a pessoa ou organização à qual você quer ser fiel quer que você faça. Lealdade não é sinônimo de obediência cega. Lealdade significa fazer críticas construtivas, mas as manter dentro do âmbito da organização. Significa agir com a convicção de que seu comportamento vai promover os legítimos interesses da organização. Assim, ser leal às vezes pode significar a recusa em fazer algo que você acha que poderá prejudicar a organização, a equipe de funcionários.

No Reino Unido, por exemplo, essa idéia é expressa pelo termo "Oposição Leal a Sua Majestade". Em outras palavras, é perfeitamente possível ser leal a Sua Majestade - e, mesmo assim, fazer parte da oposição. Do mesmo modo, é possível ser leal a uma organização ou a uma equipe mesmo que você discorde dos métodos usados para se alcançar determinados objetivos. Na verdade, seria desleal deixar de expressar o sentimento de que algo está errado, se é isso que você sente.

As virtudes da responsabilidade e da lealdade são completadas por uma terceira, a iniciativa, capaz de colocá-las em movimento.

Tomar a iniciativa de fazer algo no interesse da organização significa ao mesmo tempo, demonstrar

lealdade pela organização. Em um contexto de empregabilidade, tomar iniciativas não quer dizer apenas iniciar um projeto no interesse da organização ou da equipe, mas também assumir responsabilidade por sua complementação e implementação.

Gostaríamos ainda, de acrescentar outras qualidades que consideramos importantes no exercício de uma profissão. São elas:

Honestidade:

A honestidade está relacionada com a confiança que nos é depositada, com a responsabilidade perante o bem de terceiros e a manutenção de seus direitos.

É muito fácil encontrar a falta de honestidade quanto existe a fascinação pelos lucros, privilégios e benefícios fáceis, pelo enriquecimento ilícito em cargos que outorgam autoridade e que têm a confiança coletiva de uma coletividade. Já ARISTÓTELES (1992, p.75) em sua "Ética a Nicômanos" analisava a questão da honestidade.

Outras pessoas se excedem no sentido de obter qualquer coisa e de qualquer fonte - por exemplo os que fazem negócios sórdidos, os proxenetas e demais pessoas desse tipo, bem como os usurários, que emprestam pequenas importâncias a juros altos. Todas as pessoas deste tipo obtêm mais do que merecem e de fontes erradas. O que há de comum entre elas é obviamente uma ganância sórdida, e todas carregam um aviltante por causa do ganho - de um pequeno ganho, aliás. Com efeito, aquelas pessoas que ganham muito em fontes erradas, e cujos ganhos não são justos - por exemplo, os tiranos quando saqueiam cidades e roubam templos, não são chamados de avarentos, mas de maus, ímpios e injustos.

São inúmeros os exemplos de falta de honestidade no exercício de uma profissão. Um psicanalista, abusando de sua profissão ao induzir um paciente a cometer adultério, está sendo desonesto. Um contabilista que, para conseguir aumentos de honorários, retém os livros de um comerciante, está sendo desonesto.

A honestidade é a primeira virtude no campo profissional. É um princípio que não admite relatividade, tolerância ou interpretações circunstanciais.

Sigilo:

O respeito aos segredos das pessoas, dos negócios, das empresas, deve ser desenvolvido na formação de futuros profissionais, pois trata-se de algo muito importante. Uma informação sigilosa é algo que nos é confiado e cuja preservação de silêncio é obrigatória.

Revelar detalhes ou mesmo frívolas ocorrências dos locais de trabalho, em geral, nada interessa a terceiros e ainda existe o agravante de que planos e projetos de

uma empresa ainda não colocados em prática possam ser copiados e colocados no mercado pela concorrência antes que a empresa que os concebeu tenha tido oportunidade de lançá-los.

Documentos, registros contábeis, planos de marketing, pesquisas científicas, hábitos pessoais, dentre outros, devem ser mantidos em sigilo e sua revelação pode representar sérios problemas para a empresa ou para os clientes do profissional.

Competência:

Competência, sob o ponto de vista funcional, é o exercício do conhecimento de forma adequada e persistente a um trabalho ou profissão. Devemos buscá-la sempre. "A função de um citarista é tocar cítara, e a de um bom citarista é tocá-la bem." (ARISTÓTELES, p.24).

É de extrema importância a busca da competência profissional em qualquer área de atuação. Recursos humanos devem ser incentivados a buscar sua competência e maestria através do aprimoramento contínuo de suas habilidades e conhecimentos.

O conhecimento da ciência, da tecnologia, das técnicas e práticas porfissionais é pré-requisito para a prestação de serviços de boa qualidade.

Nem sempre é possível acumular todo conhecimento exigido por determinada tarefa, mas é necessário que se tenha a postura ética de recusar serviços quando não se tem a devida capacitação para executá-lo.

Pacientes que morrem ou ficam aleijados por incompetência médica, causas que são perdidas pela incompetência de advogados, prédios que desabam por erros de cálculo em engenharia, são apenas alguns exemplos de quanto se deve investir na busca da competência.

Prudência:

Todo trabalho, para ser executado, exige muita segurança.

A prudência, fazendo com que o profissional analise situações complexas e difíceis com mais facilidade e de forma mais profunda e minuciosa, contribui para a maior segurança, principalmente das decisões a serem tomadas. a prudência é indispensável nos casos de decisões sérias e graves, pois evita os julgamentos apressados e as lutas ou discussões inúteis.

Coragem:

Todo profissional precisa ter coragem, pois "o homem que evita e teme a tudo, não enfrenta coisa alguma, torna-se um covarde" (ARISTÓTELES, p.37). A coragem nos ajuda a reagir às críticas, quando injustas, e a nos defender dignamente quando estamos cônscios de

nosso dever. Nos ajuda a não ter medo de defender a verdade e a justiça, principalmente quando estas forem de real interesse para outrem ou para o bem comum. Temos que ter coragem para tomar decisões, indispensáveis e importantes, para a eficiência do trabalho, sem levar em conta possíveis atitudes ou atos de desagrado dos chefes ou colegas.

Perseverança:

Qualidade difícil de ser encontrada, mas necessária, pois todo trabalho está sujeito a incompreensões, insucessos e fracassos que precisam ser superados, prosseguindo o profissional em seu trabalho, sem entregar-se a decepções ou mágoas. É louvável a perseverança dos profissionais que precisam enfrentar os problemas do subdesenvolvimento.

Compreensão:

Qualidade que ajuda muito um profissional, porque é bem aceito pelos que dele dependem, em termos de trabalho, facilitando a aproximação e o diálogo, tão importante no relacionamento profissional.

É bom, porém, não confundir compreensão com fraqueza, para que o profissional não se deixe levar por opiniões ou atitudes, nem sempre, válidas para eficiência do seu trabalho, para que não se percam os verdadeiros objetivos a serem alcançados pela profissão.

Vê-se que a compreensão precisa ser condicionada, muitas vezes, pela prudência. A compreensão que se traduz, principalmente em calor humano pode realizar muito em benefício de uma atividade profissional, dependendo de ser convenientemente dosada.

Humildade:

O profissional precisa ter humildade suficiente para admitir que não é o dono da verdade e que o bom senso e a inteligência são propriedade de um grande número de pessoas.

Representa a auto-análise que todo profissional deve praticar em função de sua atividade profissional, a fim de reconhecer melhor suas limitações, buscando a colaboração de outros profissionais mais capazes, se tiver esta necessidade, dispor-se a aprender coisas novas, numa busca constante de aperfeiçoamento. Humildade é qualidade que carece de melhor interpretação, dada a sua importância, pois muitos a confundem com subserviência, dependência ? quase sempre lhe é atribuído um sentido depreciativo. Como exemplo, ouve-se freqüentemente, a respeito determinadas pessoas, frases com estas: Fulano é muito humilde, coitado!

Muito simples! Humildade está significando nestas frases pessoa carente que aceita qualquer coisa, dependente e até infeliz.

Conceito errôneo que precisa ser superado, para que a Humildade adquira definitivamente a sua autenticidade.

Imparcialidade:

É uma qualidade tão importante que assume as características do dever, pois se destina a se contrapor aos preconceitos, a reagir contra os mitos (em nossa época dinheiro, técnica, sexo...), a defender os verdadeiros valores sociais e éticos, assumindo principalmente uma posição justa nas situações que terá que enfrentar. Para ser justo é preciso ser imparcial, logo a justiça depende muito da imparcialidade.

Otimismo:

Em face das perspectivas das sociedades modernas, o profissional precisa e deve ser otimista, para acreditar na capacidade de realização da pessoa humana, no poder do desenvolvimento, enfrentando o futuro com energia e bom-humor.

CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL

Cabe sempre, quando se fala em virtudes profissionais, mencionarmos a existência dos códigos de ética profissional.

As relações de valor que existem entre o ideal moral traçado e os diversos campos da conduta humana podem ser reunidos em um instrumento regulador.

É uma espécie de contrato de classe e os órgãos de fiscalização do exercício da profissão passam a controlar a execução de tal peça magna.

Tudo deriva, pois, de critérios de condutas de um indivíduo perante seu grupo e o todo social.

Tem como base as virtudes que devem ser exigíveis e respeitadas no exercício da profissão, abrangendo o relacionamento com usuários, colegas de profissão, classe e sociedade.

O interesse no cumprimento do aludido código passa, entretanto a ser de todos. O exercício de uma virtude obrigatória torna-se exigível de cada profissional, como se uma lei fosse, mas com proveito geral.

Cria-se a necessidade de uma mentalidade ética e de uma educação pertinente que conduza à vontade de agir, de acordo com o estabelecido. Essa disciplina da atividade é antiga, já encontrada nas provas históricas mais remotas, e é uma tendência natural na vida das comunidades.

É inequívoco que o ser tenha sua individualidade, sua forma de realizar seu trabalho, mas também o é que uma norma comportamental deva reger a prática profissional no que concerne a sua conduta, em relação a seus

semelhantes.

Toda comunidade possui elementos qualificados e alguns que transgridem a prática das virtudes; seria utópico admitir uniformidade de conduta.

A disciplina, entretanto, através de um contrato de atitudes, de deveres, de estados de consciência, e que deve formar um código de ética, tem sido a solução, notadamente nas classes profissionais que são egressas de cursos universitários (contadores, médicos, advogados, etc.)

Uma ordem deve existir para que se consiga eliminar conflitos e especialmente evitar que se macule o bom nome e o conceito social de uma categoria.

Se muitos exercem a mesma profissão, é preciso que uma disciplina de conduta ocorra.

Etiqueta Empresarial: como se portar no ambiente de trabalho Se duas pessoas de igual capacitação técnica estiverem concorrendo a um lugar no mercado de trabalho, qual delas se sairá melhor? A que melhor souber se apresentar e tratar as pessoas Tão importante quanto ser especialista no que se faz é ter uma boa postura profissional. Ninguém está livre de cometer gafes, mas ficar atento a alguns detalhes de comportamento evita deslizes que, em determinadas situações, podem ocasionar ‘prejuízos’ graves. Afinal, para iniciar um bom trabalho, nada como começar com uma boa impressão, e para isso, a etiqueta empresarial é essencial.A etiqueta empresarial permite ao profissional tornar-se agradável, viver com mais segurança e espontaneidade. Ela mostra que a boa apresentação pessoal, tanto no que se refere a atitudes quanto ao modo de se vestir, é o resultado do balanceamento ideal entre o bom gosto e o bom senso. A mesma capacidade que o profissional tem para ocupar o cargo deve transparecer na sua preocupação em se autoproduzir para exercer sua função adequadamente.A coordenadora do cursos de Secretariado Executivo Bilíngüe da Metodista, Ana Maria Santana Martins, defende que todo profissional bem-sucedido sabe que é indispensável estar preparado para as mais diversas situações do convívio social. “É a inauguração de uma unidade de trabalho, o almoço de negócios, jantares, viagens e inúmeras outras possibilidades que podem se transformar em oportunidade e conseqüente sucesso profissional ou um vexame, por não saber como se comportar adequadamente diante dessas situações”, revelou a professora.Os especialistas costumam dizer que se duas pessoas de igual capacitação técnica estiverem competindo por um lugar no mercado de trabalho, terá mais chances de sucesso aquela que melhor souber se apresentar e tratar as pessoas. O conhecimento e a prática das normas que regem o comportamento no mundo dos negócios geram benefícios imediatos, facilitam o trato com clientes,

ajudam os profissionais a se portarem com confiança e naturalidade em qualquer circunstância da vida profissional, melhorando o relacionamento entre colegas ou entre chefes e subordinados da mesma empresa.“As pessoas que não dominam a etiqueta profissional, na maioria das vezes, nem se dão conta das gafes que cometem, denunciando sua falta de traquejo e refinamento, prejudicando sua carreira e arranhando a imagem da empresa onde trabalham”, contou a professora Ana Maria. “O mundo de hoje é das pessoas que fazem acontecer, daquelas que se comprometem, se engajam em causas justas, dos que têm vontade de aprender e de serem cada vez melhores.”

Dicas de etiqueta empresarial: Pontualidade é ponto de honra Roupas discretas, sem modismos Nunca se esqueça de que a primeira impressão é a que

fica Tenha sempre cartões profissionais disponíveis Porta aberta não significa "entre" Pare à porta, sorria, peça licença. Ao ser autorizado

entre, cumprimente com um "bom dia" ou expressão adequada para o horário, mas só estenda a mão se o interlocutor o fizer primeiro, e só se sente se for convidado por ele

Ao conversar olhe nos olhos Aprenda a ouvir Não se distraia durante a conversa Postura: não cruze os braços, não se sente de qualquer

jeito jogando o corpo na cadeira (mesmo se estiver cansado), como também não se sente na beirada da cadeira. Ao sentar-se esteja bem acomodado, porém ereto e de forma adequada

Etiqueta No Trabalho Além da competência e do foco em resultados, há outra coisa que pode dar um belo empurrão na sua carreira: boas maneiras Além da competência e do foco em resultados, há outra coisa que pode dar um belo empurrão na sua carreira: boas maneirasPor Letícia ColombiniVocê é considerado um profissional competente e tem um currículo brilhante, impecável. É proativo, orientado para resultados e tem uma constante preocupação em se manter atualizado. Então, por que cargas dágua vive sendo preterido nas promoções? Por que não consegue convencer os recrutadores a lhe contratar? Por qual razão sua carreira simplesmente não decola?Por quê? Por quê? Por quê?É possível que esteja se preocupando demais em desenvolver suas capacidades técnicas e dando pouca atenção a suas habilidades sociais. "Para conseguir avançar nos níveis internos, é preciso mais do que a simples disposição para o trabalho", diz o consultor americano John Molloy, autor do livro Molloys Live for Success. "As habilidades sociais são um pré-requisito determinante para o sucesso no mundo corporativo."

Você está seguro de que sabe comportar-se corretamente num almoço de negócios? Tem competência ao se apresentar para outras pessoas? É capaz de conduzir uma conversa polida? Sabe vestir-se adequadamente tanto para uma reunião como para o casual day?

Sim? Parabéns.Afinal, as empresas estão dando um peso cada vez maior a suas atitudes, a sua postura e a seu modo de proceder. Saber como agir nas mais variadas situações do dia-a-dia de trabalho e driblar as saias-justas representa uma vantagem competitiva e tanto. Isso leva a crer que você tem educação, bom-senso e traquejo - e, portanto, está preparado para representar a empresa em qualquer ocasião. Não dê ouvidos se alguém lhe disser que se preocupar com a etiqueta é algo fútil ou secundário. Dominar o código de comportamento em vigor no mundo dos negócios faz bem, sim, para sua vida profissional. Uma enquete eletrônica realizada em dezembro no site de VOCÊ s.a. dá mostra de que as pessoas estão, pouco a pouco, tomando consciência disso. De um total de 480 entrevistados, 88% acham que profissionais atentos às regras de etiqueta têm mais chance de crescer e se dar bem na carreira do que outros.A etiqueta corporativa, no entanto, é muito mais do que saber distinguir entre um garfo de salada e o do prato principal. Qualquer atitude que incomode as pessoas a seu redor é considerada falta de modos. Exemplos: bater o telefone, falar alto, importunar seu colega com conversas e perguntas o tempo todo, exagerar no perfume, esquecer do desodorante, entre outros. "Como os sinais de trânsito e os mapas rodoviários, o protocolo do escritório nos protege de colidir com os outros, de magoar os sentimentos dos colegas ou de prejudicar a reputação da empresa", diz Amy Vanderbilt, autora de O Livro Completo de Etiqueta. A elegância abrange, ainda, a consideração e o respeito por subordinados, chefes e colegas e a disposição em ser agradável e gentil.Isso não significa sair por aí beijando ou bajulando todo mundo. As pessoas podem ser bem-educadas, corteses e sociáveis ao mesmo tempo em que mantêm uma atitude positiva, simpática e, sobretudo, genuína - o que nos remete a questões como valores e ética. Se você é uma pessoa divertida, atenciosa, flexível e tolerante, pode estar certa de que muitos erros lhe serão perdoados. "Simpatia é fundamental em qualquer situação. É ela que aproxima as pessoas e torna a vida da gente muito mais fácil", diz Cláudia Matarazzo no livro Etiqueta sem Frescura. "Infelizmente não há regras para ser simpático, mas se preocupar com o bem-estar dos outros já é, sem dúvida, um bom começo."A vida profissional exige uma etiqueta correta em inúmeras ocasiões - muitas delas, delicadas. Obviamente não é possível prever todas. Selecionamos algumas mais comuns:- Arrase na entrevista!Poucas são as situações em que seu cuidado com a etiqueta e sua postura são tão minuciosamente observados quanto numa entrevista de trabalho. Para

não fazer feio, a primeira providência é chegar ao encontro com 15 ou 20 minutos de antecedência. "Se você se atrasar, telefone logo que puder para o entrevistador", dizem Lynne Brennan e David Block, autores do livro Etiqueta no Mundo dos Negócios (editora Futura). "A explicação deve ser breve e acompanhada de um pedido de desculpas. Se esperar para fazer isso quando chegar, terá dado a ele um tempo enorme para pensar mal de você."Ao entrar na sala do recrutador, permaneça em pé até que lhe convidem a sentar. Na hora dos cumprimentos, faça contato visual, sorria, dê um aperto de mão firme(mas não do tipo "quebra-nozes") e deixe seu interlocutor dar início à conversa. Para se sentir mais à vontade, acomode-se bem para trás na cadeira e fique numa posição ereta, mas relaxada. Não fique balançando o pé nem passe a mão no rosto. Fica proibido fumar e fazer observações negativas sobre seu antigo (ou atual) empregador. Também pega mal tocar em assuntos relacionados a dinheiro até que todos os aspectos referentes ao emprego tenham sido discutidos. Ao se despedir, agradeça que o tenham recebido. Se for o caso, pergunte quando deve esperar notícias.- A primeira impressãoÉ no primeiro encontro que se iniciam os contatos sociais e profissionais - daí sua importância. Nessa hora é fundamental agir com naturalidade, sutileza e presença de espírito. Para começar, os consultores de etiqueta são quase unânimes ao afirmar que as fórmulas "encantado(a)" ou "é uma honra" caíram em desuso. Segundo eles, um simples e objetivo "Como vai?" ou "Tudo bem?" já está de bom tamanho. Deixe a expressão "Muito prazer" para o fim. Assim, você terá tempo suficiente para conhecer seu interlocutor - e certificar-se de que foi mesmo um prazer. Dar longos abraços, tapinhas nas costas e beijinhos no rosto das pessoas é uma atitude antiprofissional. O ideal é estender a mão direita com firmeza (mas sem exagero) e acompanhar o cumprimento com um sorriso amável. Se você for apresentar alguém, é importante informar algo além do nome e do cargo da pessoa. "Informações extras servem para colocá-la dentro de um contexto, facilitando a conversação", dizem Peggy e Peter Post em seu livro The Etiquette Advantage in Business (editora Harper Collins), inédito no Brasil. Se houver mais de uma pessoa na roda, clientes, mulheres e pessoas mais velhas e mais altas na hierarquia têm prioridade nessa hora.Quem toma a iniciativa de cumprimentar? Em geral, o primeiro a avistar o outro. Detalhe: homens sempre se levantam para cumprimentar. Mulheres, não. Num restaurante, se por acaso avistar um conhecido, acene discretamente. Permaneça sentado.- A arte da conversaçãoUsar as palavras com habilidade é essencial no mundo dos negócios. Você pode ser um profissional brilhante, mas se comete erros gramaticais, de pronúncia e de vocabulário, engole palavras, tem uma inflexão falsa ou uma voz desagradável terá dificuldade em persuadir os outros a aceitar suas idéias ou a comprar seus produtos. Pode até mesmo ser esquecido quando se tratar de

promoções e aumentos. Falar demais, interromper seu interlocutor para contradizê-lo ou sufocá-lo com opiniões categóricas e sair distribuindo conselhos sem que ninguém os tenha pedido - tudo isso deve ser abolido da conversação. "Para criar um clima de cordialidade, é preciso que o diálogo obedeça a um ritmo natural, um vaivém inteligente de réplicas, uma espécie de torneio no qual cada jogador tem a sua vez", diz Martha Calderaro em seu livro Etiqueta e Boas Maneiras (editora Nova Fronteira).E se você quer realmente manter a boa convivência no trabalho e se preocupa em preservar sua imagem, não exagere no tom de voz e maneire nos gestos. Saiba ouvir, evite excesso de familiaridade (ou de franqueza), fofocas, reclamações e indiscrições. Também não há quem agüente mau humor, puxa-saquismo e autopromoção. Tem mais: fuja de gírias, expressões estrangeiras, jargões técnicose, claro, palavrões e piadas longas ou de mau gosto.- Modos à mesaO almoço de negócios funciona como um teste que lança luz sobre suas habilidades sociais. Vai convidar um cliente para um almoço de negócios? Ofereça a ele algumas opções de restaurante e uma ou duas datas. Dê preferência a um lugar conveniente para ambos, com um serviço rápido e um ambiente tranqüilo e iluminado. Na manhã do dia D, você ou sua secretária devem confirmar o encontro. Quem convida chega antes, um tipo de delicadeza que faz toda a diferença no mundo dos negócios. Quanto à postura, o ideal é sentar-se com elegância, mantendo a coluna ereta. Não "cole" as costas no encosto da cadeira enquanto come e evite esticar ou cruzar as pernas para não incomodar seu vizinho da frente. Quanto às mãos, procure mantê-las sobre a mesa, apoiando os punhos. Nunca descanse o braço sobre o colo ou os joelhos. O guardanapo, por sua vez, deve permanecer dobrado sobre o colo o tempo todo.O tema central do almoço deve ser abordado sem pressa, não antes da chegada do primeiro prato. Comece tratando de amenidades, para descontrair o ambiente. A partir daí, cabe ao anfitrião começar a falar de negócios. Nessa hora, é bom não chamar a atenção sobre si. Nada de levantar a voz para conversar ou chamar o garçom, gesticular demais, deixar o celular ligado ou fazer brindes ruidosos. Quem convida paga. Ao final da refeição, peça a conta, ou a nota - nunca a "dolorosa" ou eufemismos igualmente abomináveis. Ao recebê-la, não a estude como se fosse detalhes de um contrato. Procure manter um ar neutro e não comentar o valor. Se achar que há algum engano, trate do assunto depois que os convidados já tiverem se retirado.- Ao telefoneEstima-se que 75% dos negócios são feitos por telefone, um instrumento de comunicação fundamental no mundo corporativo. Seu mau uso significa perda de tempo, de oportunidades e, por tabela, de muito dinheiro. Ao fazer uma ligação, o certo é identificar a si mesmo e a sua empresa. Explique rapidamente o motivo do telefonema e pergunte se é uma hora conveniente para conversarem. Se a pessoa estiver ocupada, pergunte

quando pode ligar de volta. No decorrer da conversa, procure não falar muito devagar nem muito depressa e habitue-se a pronunciar o nome do interlocutor de tempos em tempos - a idéia é estabelecer um relacionamento mais pessoal.Usar uma voz alegre, clara e calorosa - nem alta nem baixa demais - também gera empatia. Mas só isso não basta. É preciso ser rápido e objetivo ao prestar informações. E nada de deixar as pessoas esperando na linha sem fornecer uma explicação razoável pela demora ou remetê-la de uma seção a outra. Não há nada mais irritante. (Aliás, há sim. Ouvir do outro lado da linha vocativos como "meu bem", "meu anjo", "querido(a)", "coração" e afins.) Se por acaso a linha cair, a responsabilidade de retornar a ligação é de quem telefonou. Ainda: qualquer ruído estranho é considerado deselegante, pois sugere que sua atenção está em outro lugar. Portanto, não fale ao telefone com cigarro ou comida na boca, não masque chicletes, não rabisque papéis nem digite no computador.Existem ainda outras regrinhas de ouro relacionada a telefones. Ser breve, não abusar das ligações pessoais e responder às mensagens na secretária eletrônica no prazo máximo de 24 horas são algumas delas. Outra: se estiver acontecendo uma reunião em sua sala e o telefone tocar, não atenda, a não ser uma ligaçãoextremamente importante. Desculpe-se pela interrupção.- Pilote bem seu celularNão há como contestar. O uso de celular serve para aumentar a produtividade e resolver emergências. Por outro lado, não há nada mais chato do que ouvi-lo tocar em lugares públicos. Para os usuários, a solução é simples: ao fazer uma visita, participar de almoços e reuniões ou assistir a palestras, desligue o aparelho - ou deixe-o no modo vibra call. Se por acaso esquecer e ele tocar, peça desculpa e desligue-o, sem atender.- Toma lá, dá cáHá uma porção de ocasiões em que você pode oferecer um presente a alguém com quem trabalha. O gesto pode servir para agradecer a quem lhe fez um favor, parabenizar um colega pela promoção, reconhecer o bom trabalho de uma pessoa de sua equipe etc. Não há normas rígidas na hora de oferecer regalos. Basta usar o bom e velho bom senso. Evite dar (e receber) presentes muito caros e vistosos, por exemplo, sob o risco de parecer "suborno" ou exibicionismo. Pijamas, lingerie e perfume, por sua vez, têm conotação romântica e pessoal - algo que definitivamente não combina com o ambiente de trabalho. Prefira itens perecíveis, como vinhos e flores. Ingressos para um concerto ou para uma peça de teatro também são apropriados. Outra prova de discernimento é resistir ao impulso de presentear o chefe, sobretudo se você for novo na empresa - ou certamente será visto como bajulador.Quando receber um presente, abra-o, agradeça e não deixe de expressar sua satisfação, mesmo que não esteja nada assim tão satisfeito. Se o mimo não for entregue pessoalmente, telefone, envie uma nota de agradecimento ou mesmo um e-mail um ou dois dias depois.- Onde há fumaça...

Sem entrar no mérito do hábito de fumar, que a ciência desaprova, a etiqueta tem regras estritas para os fumantes. O ponto central é praticar seu vício sem incomodar as pessoas que o cercam. Ficam proibidas, portanto, baforadas no elevador, numa sala sem cinzeiros e à mesa, enquanto os outros estiverem comendo. Num almoço de negócios, se você fuma e seu convidado não, a solução educada é fazer a reserva na área de não-fumantes. Antes de acender o cigarro, trate de perguntar às pessoas se elas se importam que você fume. Mas esteja preparado. Caso alguém diga que sim, você se verá numa situação desagradável. Por outro lado, as pessoas podem dizer que não se importam por educação - e ainda assim se sentir incomodadas. A lógica é a mesma para quem costuma fumar na própria sala. O cheiro impregnado no ar pode ofender seu visitante. Mas deselegante mesmo é falar com o cigarro entre os lábios e usar o prato ou um pires como se fosse um cinzeiro, entre outras barbáries.- Com que roupa eu vou?As pessoas reagem instantaneamente à aparência das outras e, até certo ponto, isso se dá pela maneira como estão vestidas. "Roupas socialmente inadequadas podem fazer com que as pessoas se sintam pouco à vontade e queiram distanciar-se de você", dizem Mary Mitchell e John Corr, autores do livro Tudo sobre Etiqueta nos Negócios (Editora Manole). "No mundo corporativo, em geral as reações são ainda mais cruéis e reprovadoras. Seus colegas, pares e superiores presumem quea qualidade do seu trabalho provavelmente não será melhor do que a qualidade da sua aparência." Mas boa aparência não significa usar tailleur de segunda a sexta-feira ou estar sempre de paletó e gravata. Significa, antes de mais nada, ter discernimento para saber adequar o visual à sua atividade profissional e às diversas situações de trabalho. Afinal, vestir roupas semelhantes para ir ao canteiro de obras e à reunião da diretoria é o mesmo que usar botinas para ir ao balé.Algumas empresas têm códigos sobre o assunto. Se a sua não tem, trate de observar como os colegas e executivos se vestem. É sempre um bom referencial. Claro que há modelos que nunca devem ser usados: microssaia, barriga de fora e tops sensuais, para mulheres; camiseta regata, tênis e gravatas chamativas, para homens. Além disso, é bom manter suas roupas sempre limpas e bem passadas, e seus sapatos brilhando. Imagine apresentar-se com um pisante surrado ou uma mancha de gordura na calça? Isso demonstra desatenção aos detalhes. Mais: digamos que você é adepto de um corte de cabelo considerado bacana nos anos 80. Pode dar a impressão de que não é capaz de acompanhar as mudanças.Isso não significa, no entanto, que você é obrigado a seguir as tendências da moda. Mesmo porque pessoas verdadeiramente elegantes se conservam fiéis a um estilo, com pequenas variantes e algumas concessões aos modismos. Em geral, elas optam pela versatilidade e pelo conforto.- Etiqueta global

Uma coisa é você cometer uma gafe quando viaja a passeio - em geral é até divertido. Outra, bem diferente, é dar uma bola fora numa viagem a trabalho. Nesse caso, provavelmente, a história não terá graça nenhuma. Pior: dependendo da dimensão, a tal mancada pode acabar comprometendo relações - e negócios importantes. Para não se perder nesse caldeirão de culturas globais, uma boa dica é pesquisar um pouco sobre o lugar para onde vai. Para isso, converse com colegas que já estiveram lá, leia livros ou navegue na internet. Saiba o nome correto do país, sua capital, seu regime político, características geográficas, o esporte mais popular, os principais pontos turísticos, e por aí afora. Aprenda também algumas palavras ou expressões na língua local - como 'bom dia", "por favor", "obrigado".Em viagens internacionais, o ditado que recomenda nunca discutir religião, política ou sexo vale em dobro. O segredo é agir de forma diplomática. Lembre-se de que você representa uma espécie de embaixador do seu país. Expresse reconhecimento pela arte, arquitetura, cozinha ou pelo que mais mereça elogio em relação à cultura alheia. Em situações sociais fora do comum, o correto é confessar desconhecimento. A atitude demonstra aceitação e boa vontade em aprender. Também é importante agir com moderação. "Nada de brindes prolongados, abraços efusivos, galanteios superlativos, samba no pé e odes ao Brasil", diz Fernando Dourado, diretor-geral da Merken, consultoria voltada ao treinamento intercultural de executivos e autor do livro Ao Redor do Mundo.- Gentilezas virtuaisA explosão do uso do e-mail talvez tenha sido a mudança mais drástica dos últimos tempos no que diz respeito à comunicação no mundo corporativo. A partir daí, deu-se origem a um novo termo: "netiqueta", um código de comportamento exclusivo para relacionamentos na rede. Para demonstrar eficiência e elegância no ambiente virtual, procure usar uma linguagem direta, clara e objetiva - sem formalismos ousua aparência." Mas boa aparência não significa usar tailleur de segunda a sexta-feira ou estar sempre de paletó e gravata. Significa, antes de mais nada, ter discernimento para saber adequar o visual à sua atividade profissional e às diversas situações de trabalho. Afinal, vestir roupas semelhantes para ir ao canteiro de obras e à reunião da diretoria é o mesmo que usar botinas para ir ao balé.Algumas empresas têm códigos sobre o assunto. Se a sua não tem, trate de observar como os colegas e executivos se vestem. É sempre um bom referencial. Claro que há modelos que nunca devem ser usados: microssaia, barriga de fora e tops sensuais, para mulheres; camiseta regata, tênis e gravatas chamativas, para homens. Além disso, é bom manter suas roupas sempre limpas e bem passadas, e seus sapatos brilhando. Imagine apresentar-se com um pisante surrado ou uma mancha de gordura na calça? Isso demonstra desatenção aos detalhes. Mais: digamos que você é adepto de um corte de cabelo considerado bacana nos anos 80. Pode dar a impressão de que não é capaz de acompanhar as mudanças.

Isso não significa, no entanto, que você é obrigado a seguir as tendências da moda. Mesmo porque pessoas verdadeiramente elegantes se conservam fiéis a um estilo, com pequenas variantes e algumas concessões aos modismos. Em geral, elas optam pela versatilidade e pelo conforto."atenciosamente" ou "um abraço". Não se esqueça de, no final, assinar seu nome completo, cargo e nome da empresa.Revise os e-mails à caça de erros de português e de digitação. Evite o uso de cores e fontes diferenciadas e pegue leve nos pontos de exclamação, cifrões e afins. Usá-los em excesso é mais ou menos como rir da própria piada. Arquivos anexados, só se realmente houver necessidade, pois requer trabalho extra de quem recebe a mensagem. Uma prática comum e de mau gosto é deixar visível a lista de pessoas para as quais você está remetendo o e-mail. A sensação é de que você é simplesmente um nome a mais em uma lista enorme. Em tempo: letras maiúsculas são sinônimo de gritaria no universo eletrônico. Letras minúsculas, por sua vez, remetem a excesso de informalidade. Cuidado com elas.- Atenção, retardatários!Respeitar o tempo alheio é a regra número 1 da etiqueta - mas a maioria dos brasileiros infelizmente costuma ignorá-la. Não deveria. Quando alguém chega tarde a um compromisso, aqueles que esperam raramente se satisfazem com uma desculpa esfarrapada. Por mais criativa e divertida que possa ser a explicação do retardatário, o sorriso do outro é sempre amarelo. A raiva fermenta pela falta de consideração. Além de deselegante, atrasos freqüentes podem deixar você com fama de profissional pouco sério - ou até irresponsável. Portanto, trate de disciplinar-se. Se você prevê um atraso significativo a um encontro de negócios, avise com antecedência - e, ao chegar, desculpe-se. Se vive numa cidade caótica, saia mais cedo do escritório. E, numa reunião, é bom dar o ar da graça com um pouco de antecedência. Assim, há uma margem de manobra no caso de imprevistos.- O troca-troca de cartõesA troca de cartões de visita é parte de um ritual de saudação no mundo dos negócios. Em geral, ela é feita no início da reunião, quando as pessoas ainda não se conhecem. Uma boa prática é deixá-los à vista, caso o nome de um dos participantes lhe escape. Quando o encontro é informal, trocam-se cartões nadespedida. Mas, atenção: ofereça-os somente se houver interesse para um contato futuro. Evite sair distribuindo-os a esmo - especialmente para profissionais mais graduados que você. Espere até que lhe peçam. Outra coisa: esteja você num restaurante ou num coquetel, nunca entregue o cartão enquanto estiver comendo.- No aviãoParece que os aeroportos e aviões trazem à tona o que há de pior nas pessoas. Afinal de contas, você é obrigado a enfrentar filas, lidar com atrasos e passar horas num compartimento fechado e apertado com dezenas, centenas de pessoas. Para tornar seu vôo e o dos outros passageiros o mais agradável possível, a regra número 1 é não se esparramar na poltrona do

vizinho. Se estiver usando um fone de ouvido para escutar música ou assistir a um filme, verifique se o som não está escapando. Usar laptop durante o vôo também pode aborrecer a pessoa a seu lado, especialmente se ela estiver tentando dormir. Se você for o último a embarcar, encontre um compartimento livre, em vez de atulhar seus pertences num bagageiro lotado. Ah, e nada de enfiar a colherzinha do pudim ou a faca de pão no bolso, hein?- Um mundo melhor"Obrigada", "desculpe" e "por favor" são expressões simples que podem transformar o mundo num lugar muito melhor para se viver._____________________________________________ 7. COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

Muitas competências comportamentais são valorizadas no ambiente empresarial. Habilidades de liderança; automotivação, para o trabalho em equipe, criatividade destacam-se entre os diferenciais que as empresas buscam encontrar em seus colaboradores, entretanto, a excelência na comunicação interpessoal é item fundamental para o sucesso de líderes, colaboradores e equipes.Com o mercado mais competitivo, cada vez mais os profissionais são exigidos e as organizações têm buscado colaboradores que dispõem de habilidades que superem o escopo de atuação de sua profissão, isso inclui ter uma visão sistêmica da empresa, estar disposto e pronto a colaborar.A efetiva comunicação interpessoal nas empresas é um dos itens fundamentais para o sucesso de líderes, liderados e o alcance dos resultados planejados pela organização. Imagine um “chefe” que não sabe dar ordens, não consegue explicar de forma clara a finalidade de uma ação, projeto, compartilhar seus conhecimentos ou dar um feedback. Com certeza, os colaboradores sob sua tutela terão dificuldades de entender as tarefas e executá-las com exatidão.Agora imagine o contrário, um colaborador que não consegue responder de forma clara seu líder, relatar suas atividades, seus resultados, compartilhar suas ideias e relacionar-se bem com os colegas. Nos dois casos há algo de errado na forma comunicação, e que precisa ser urgentemente melhorado.Albert Mehrabian e a Comunicação InterpessoalPesquisa realizada pelo psicólogo americano e professor emérito da Universidade da Califórnia – UCLA, Albert Mehrabian, constatou que as formas de comunicação não – verbais, feitas através de: gestos, postura corporal e contato visual, são 55% mais impactantes do que outras formas de comunicação, por ser uma forma universal de relacionamento entre as pessoas.Ainda segundo Mehrabian – 38% do impacto da comunicação reside em nosso Tom de voz e apenas 7% nas Palavras propriamente ditas. Desenvolver as habilidades de comunicação não-verbal e verbal, portanto, é essencial para potencializar os resultados e construir harmonia nas relações interpessoais.

Busque aperfeiçoar sua comunicação. O domínio desse recurso possibilita que os colaboradores e líderes possam conhecer-se melhor, realizar projetos juntos, dar feedbacks, receber orientações de forma madura, interagir e alcançar melhores resultados para empresa, como também alcançar qualidade nas relações interpessoais, tanto dentro como fora do ambiente de trabalho.A Comunicação Interpessoal é importante em diversos segmentos ao longo de nossas vidas, visto que este é o método que desenvolve a troca de informações entre duas ou mais pessoas.Sabemos que cada interlocutor (Pessoa que toma parte da conversação) troca informações baseadas em seu contexto cultural, vivências e emoções.O método de comunicação prevê em sua obrigatoriedade em que haja a existência mínima de dois indivíduos sendo o emissor e o receptor, cada qual com seu repertório individual irão transmitir a informação segundo seu conjunto de particularidades e aquele que recebe tal mensagem agirá da mesma maneira de acordo com seu próprio filtro cultural.Para então minimizar esta diferenciação de conceitos culturais foi criando ao longo do tempo meios de múltiplas utilizações que passam a ser usados pelas pessoas na comunicação interpessoal.Podemos citar a conversação, mímica, escrita, telefone, computadores, televisão e rádio. E como todo processo de comunicação, a sonoridade deve ser diminuida para melhor qualidade que o emissor possa dispor ao receptor de maneira clara e aberta para que se entenda a questão abordada. E assim uma vez que enviada a mensagem o receptor processa e segundo seus objetivos transforma em conhecimentos.Vale ressaltar que na comunicação interpessoal é de suma importância que exista preocupação dos interlocutores para que as informações sejam processadas, o sucesso na comunicação não depende só de como é transmitida e sim como ela é aceita pois é válido lembrar que vivemos em uma sociedade de cultura diversificada e o que as vezes parece estar sendo óbvio não é.Resumindo a comunicação interpessoal, pode ser definida como o processo pelo qual informações são trocadas e entendidas por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.A comunicação interpessoal é uma maneira de comunicar visando a troca de informações entre duas pessoas, ou entre um conjunto de pessoas. Na comunicação interpessoal há troca de cultura, educação, experiência , sentimentos e toda troca de conteúdo entre pessoas.Na base do emissor e receptor, cada pessoa expõe e transmite a sua bagagem, um conteúdo próprio e exclusivo a ser filtrado, aceito ou não aceito pelo receptor. O filtro pode ser cultural e até mesmo gerar choques culturais entre pessoas.Na comunicação interpessoal as ferramentas e métodos mais usados são a língua (idioma), mímica, escrita, telefone , rádio e o computador. Mesmo na comunicação

interpessoal há a ocorrência de ruídos a serem minimizados dependendo da diferença do nível entre emissor e receptor e da abertura para recepção da mensagem.O processo de comunicação e mitigação dos ruídos pode ser facilitados dependendo das ferramentas utilizadas, pois cada informação recebida torna-se em conhecimento. Deve haver uma preocupação no que se diz e como se diz algo para outra pessoa e grupo de pessoas.Numa sociedade de cultura diversificada como a do Brasil, uma mensagem muitas vezes precisa ser ajustada ao tipo de objetivo , “público” e pessoa a qual se pretende comunicar. É necessário objetividade e clareza na comunicação apresentada sem, por outro lado, expor incansáveis replicações.A todo momento nos relacionamos com outras pessoas, seja no ambiente doméstico, profissional e acadêmico. Saber se comunicar com os outros pode nos levar a um maior sucesso nos variados tipos de relacionamentos, pois saber se comunicar com as pessoas, dentro das normas culturais de cada país, nem sempre é uma tarefa fácil para todos.A comunicação interpessoal está relacionada com a auto-estima, em se reconhecer possuidor de informações e interesses próprios que conquistem o respeito dos outros. Está relacionada também com o autoconhecimento, autocontrole, automotivação em seguir objetivos e empatia.A comunicação interpessoal também exige ampla habilidade social em saber se relacionar com as pessoas de forma simpática e cordial. Sobretudo, saber equilibrar razão e emoção.Além desses fatores, estar ciente do respeito a opinião de cada pessoa, construir relação de confiança e capacidade de resposta às mensagens provindas dos outros. Pessoas sempre se encontram, se reúnem e compartilham de ambientes internos e externos.A socialização do homem se inicia e se fortalece por meio de ferramentas comunicacionais de um indivíduo a uma correspondência maior para os outros._____________________________________________

8. TRABALHO EM EQUIPE

Uma equipe de trabalho possui elementos peculiares de atitude e de ação. As análises de seu desempenho, dos comportamentos de seus membros individuais ou dos resultantes do trabalho coletivo são bastante expressivas para a compreensão de sua atuação e de como deveria funcionar para tornar-se mais eficaz.

Há cinco principais elementos do trabalho em equipe. São eles: Poder/Autoridade Moral/Coesão, Normas/ Padrões, Metas/Objetivos, Mudança/Desenvolvimento, Poder/Autoridade.

Qualquer equipe tem um chefe, líder ou coordenador cuja responsabilidade é alcançar resultados por meio dos esforços de várias pessoas. Ele está investido de poder/autoridade para dirigi-los e controlá-los. Cada

integrante conhece suas atribuições, deveres e responsabilidades, quer individual quer coletivamente.A interação chefes-subordinados ou líderes-liderados, e as interações destes entre si são substancialmente mais complexas e subliminares, em termos de comunicação, controle e tomada de decisão do que as descrições das rotinas e os processos de trabalho pretendem especificar.Um dos critérios mais úteis para compreender o que se passa na equipe é buscar identificar que ações da liderança são baseadas em poder/autoridade e qual tende a ser a reação dos liderados a elas. A qualidade da interação entre líderes e liderados é crucial para a compreensão da atuação do trabalho em equipe.O Líder "eu sozinho", o estilo autoritário e disciplinador

Muitas vezes o líder se vale do poder/autoridade de forma bastante assertiva. Parte da premissa de que existe um conflito inconciliável entre os interesses dos colaboradores e os interesses de busca dos resultados do trabalho. Por ser o trabalho antinatural para a maioria das pessoas, é preciso definir bem as tarefas a serem realizadas e ajustar os executantes a elas. Assim, o líder:a) Define e descreve a tarefa a ser executada;b) Escolhe o colaborador certo para executá-la. Afinal, "cada macaco no seu galho"; "é preciso colocar o homem certo no lugar certo".c) Os colaboradores nada mais são do que instrumentos humanos para a obtenção dos resultados desejados. Claro, não devemos declarar ou deixar transparecer isso, mas são apenas recursos de que as organizações necessitam. Nada mais: "seria bem mais fácil sem eles", são apenas "um mal necessário".d) Os alvos da equipe devem ser definidos pelo líder e buscados pelos liderados. Haverá sempre uma relação de ganha/perde. No caso, devem sempre prevalecer os interesses dos resultados a serem alcançados.Nesse sentido, o líder:a) Planeja o que deve ser feito, dirige e controla tudo direitinho para garantir que a execução obedeça ao que for planejado;b) Compete aos liderados executar o que for planejado, que deve ser dirigido e controlado pelo líder. Ocorre a separação nítida entre planejamento e execução, entre os que decidem e os que executam.c) É claro que o uso do estilo "eu – sozinho" muitas vezes se torna necessário no cotidiano das organizações. Amiúde obtém resultados em curto prazo. É o estilo típico para muitas situações de crise. Evidente, no entanto, a predominância de sua aplicação no ambiente cotidiano produz, o mais das vezes, repercussões bastante indesejáveis: a maior delas certamente no tributo que paga às taxas sempre menores de criatividade e de empenho no trabalho de grupo.d) Os conflitos decorrentes do trabalho em equipe devem ser sufocados, preferencialmente suprimidos, administrados na base da submissão dos liderados à vontade do líder.

O líder estabelece claramente procedimentos e tarefas a serem seguidos pelos membros da equipe. Estabelece, ainda, algumas formas de controle para se certificar de que suas ordens estão sendo cumpridas. Supervisiona o trabalho de perto. Afinal, é preciso marcar "os noventa minutos do tempo de jogo, sob pressão, homem a homem, sem espaços para manobras ou derivações".Designa colaboradores para cumprir tarefas predefinidas. Este é o "segredo do bom gestor", apregoa.O reconhecimento do trabalho realizado deve ser levado a cada um individualmente. Assim também as ações corretivas pelo mau desempenho.Instruções claras, repetidas e detalhadas: o que importa é cumprir, não compreender.Vê na discordância ou divergência o primeiro sintoma da insubordinação. É absolutamente incapaz de perceber nela alguma oportunidade de crítica ao trabalho realizado no sentido de aprimorá-lo. Ao contrário, entende que o tempo de conflito deve ser mínimo porque prejudica o bom andamento do trabalho e afeta o moral da equipe, desvia os membros de equipe do foco na realização das tarefas.Não analisa as causas dos problemas. Suprime ou sufoca a expressão dos seus colaboradores. É como se alguém tentasse curar uma crise de tosse fechando a boca de alguém com esparadrapo: a pessoa pára de tossir, mas morre de asfixia.e) A criatividade só existe para o líder, não para seus colaboradores. Como é alta para ele, pressupõe que deva ser também alta para os demais. E assim segue na doce ilusão do que pensa ser o seu ambiente de trabalho.f) É claro que os colaboradores aos poucos se esquivam da participação e da contribuição. Sentem que a cultura, a ambiência organizacional, o clima do trabalho coletivo, rejeita a colaboração voluntária.Quando podem, fogem do cumprimento das normas e das regras. As contribuições latentes jamais são exploradas ou consideradas.Desenvolve-se ao longo do tempo um clima de desconfiança mútua. O liderado tem o sentimento de estar sendo apenas usado, de ser nada mais do que um mero instrumento da vontade pessoal do líder. Inelutavelmente, caem a criatividade e o empenho; os liderados passam a realizar o mínimo de contribuição que apenas os mantenha vinculados à folha de pagamento.A organização informal é constituída por cliques, patotas, grupinhos, "igrejinhas"; os colaboradores tendem a dirigir a sua criatividade e empenho contra a organização formal: "vamos nos unir contra eles"; é importante que sempre haja vencedores e vencidos, para que as posições fiquem bem definidas; "eu sou o certo, os outros estão errados"; "o que devemos fazer para arrebentar com esses caras". Bem, pode não ser dito assim, de forma tão explícita, com todas as letras, mas é o mote dominante da atitude e do comportamento dos membros da equipe.A criatividade e o empenho passam a se concentrar em como vencer o sistema ou ocasionar malefícios à organização.

As energias são canalizadas contra o outro, "o adversário", o que não compartilha dos mesmos sentimentos ou opiniões, que passa ser visto como o competidor a ser batido.Os colaboradores esquivam-se da participação e do diálogo, deixam de contribuir. Sentem que a cultura, o clima da equipe, rejeita a colaboração e a voz, o entendimento mútuo. Fogem do cumprimento das normas sempre que podem, até como uma forma de protesto e de não aceitação das regras a que estão submetidos. O Líder "eu – com – todos", o estilo boa praça ou grupistaTambém neste caso o líder acredita que haja um conflito inconciliável entre os interesses de resultados das organizações e as pessoas que as integram. O trabalho é antinatural à natureza do ser humano. Assim, vale-se do poder/autoridade para construir um clima de boas relações na equipe na pressuposição de que se as pessoas se derem bem, se as relações entre elas forem harmoniosas, se estiverem felizes no trabalho serão normalmente mais produtivas e tendentes a oferecer melhores resultados.A contribuição e o empenho das pessoas virão naturalmente como conseqüências das boas maneiras com que são tratadas. Em suma, crêem que "vacas felizes é que dão bom leite".a) Tem como modelo gerencial a definição de alvos gerais em que todos tendem a concordar. Por exemplo: "precisamos aumentar a produtividade", "o nosso objetivo é o ser humano", "o homem é a medida de todas as coisas".Prefere evitar definições precisas de resultados a alcançar para não ter que cobrar contribuições específicas de seus colaboradores.Pensa ser democrata, mas no fundo é mesmo um "abdicrata': pratica a abdicação ou o abandono do papel gerencial, transferindo sempre à equipe a tomada de decisão e a condução dos embates.O seu estilo decisório é "o Maria vai com outras", no sentido de transferir sempre para a equipe a tomada de decisão.O seu objetivo é organizar o trabalho de modo a que as pessoas se sintam bem, felizes, confortáveis.O gerente é "o tapinha nas costas", "o vaselina", "o country club", "o só o amor constrói". Em vez de obrigar, seduz. Em vez de constranger, atrai.Como o gerente é um "cara legal", espera lealdade, fraternidade e daí a retribuição pela consecução dos resultados de desempenho.A sua equipe de trabalho é muito mais um grupo social do que um grupo funcional: dão-se todos muito bem, mas não são necessariamente produtivos. E nem sempre se respeitam, se bem que normalmente se gostam e se relacionem bem.A equipe se transforma numa "grande família", numa "fábrica de sorrisos", num belo grupo para tomar chopp nos fins de semana, mas não num "team" vocacionado para gols e a busca de resultados. Não compreende que as pessoas no trabalho não precisam necessariamente se gostar, mas se respeitar, não têm que ser amigas,

mas colaboradores mútuos nas tarefas e atividades que realizam em conjunto.Espera dedicação, lealdade e fraternidade de todos, e, em conseqüência, melhores desempenhos. E esses geralmente não vêm à luz de critérios de excelência e de otimização, sempre quantificáveis e avaliáveis, qualitativamente mensuráveis.A satisfação da equipe é orientada para interesses e atividades fora do trabalho, como os aniversariantes do mês, as festas de fim de ano, o time de futebol, as festas juninas, os clubes que freqüentam ou que pelos quais torcem, a feijoada de fim de semana etc.O empenho é social, e não funcional. E voltado para construção e manutenção de boas relações, não para a realização das tarefas.Enquanto o estilo "eu-sozinho" é atomicista, disciplinador e autoritário, o estilo "eu- com – todos" é grupista, assembleista, centrado na interação entre todos.Ambos os estilos têm a mesma estratégia, os mesmos conceitos, a mesma visão sobre a natureza do homem no trabalho; no entanto, as práticas de que se apropriam para obter resultados através de pessoas exteriorizam-se de formas distintas: um busca resultados pela coação e o outro pela sedução. No fundo são iguais sobre as concepções que fazem sobre a natureza humana no trabalho, apenas diferenciam-se por usarem táticas diferentes para alcançar seus propósitos.Aparentemente antagônicos, são essencialmente iguais nos conceitos que têm de seus colaboradores, diferenciando-se na utilização de práticas e de métodos de como alcançar resultados de suas equipes, um pelo chicote e o outro pela cenoura ou pelo ossinho.Se o trabalho é antinatural, o estilo "eu –com - todos" utiliza a tática da cenoura ou do ossinho e não do porrete. É uma forma dissimulada de descrer nas pessoas, se bem que não seja necessariamente conscientizada ou revelada. O risco é ter como integrantes de sua equipe colaboradores descontraídos, até felizes, mas pouco produtivos. Trabalha no mínimo denominador comum de resultados de desempenho. Obtém movimento, mas não a verdadeira motivação, que advém de anelos internos, da busca endógena da realização de motivos.b) Os conflitos surgidos no cotidiano do trabalho em equipe tendem a ser minimizados, amenizados, sempre na busca da harmonia, mesmo que seja superficial. Ele pensa: "eu sou o chefe e ele meu subordinado, mas é importante que ele goste de mim e me aceite. É fundamental que haja harmonia entre nós. Pergunto-lhe o que ele deseja e procuro facilitar que o desejado se realize". E assim ele me oferecerá melhores resultados.É fundamental que haja harmonia entre nós, líder e liderados e, também, entre eles membros da equipe.c) É evidente que amiúde a harmonia superficial se dê à custa de sacrifícios na qualidade e na produtividade do trabalho. Bem, acredita "às vezes é preciso perder um pouco a curto prazo para garantir resultados de longo prazo". Claro, sem perceber corre o risco de estabelecer, de forma sistemática, uma espiral descendente de perda de busca de excelência de desempenho na cultura de sua equipe.

Se o conflito ocorre, sempre apela para o lado bom das coisas: "poderia ser pior"; se a situação é preta procura mostrar seu lado branco. Afinal, as coisas não são tudo ou nada, preto ou branco, mas possuem distintas tonalidades de cinza.Espera que o subordinado se constranja diante de tanta compreensão e delicadeza e, em conseqüência, contribua mais e melhor. Busca uma coexistência pacifica mesmo que para isso possa desenvolver um clima de baixa franqueza e inautenticidade, aspirações criativas baixas e de pouca confrontação, descompromisso com a excelência de resultados do trabalho realizado.Confunde participação com voto e não voz. Sempre que pode, foge do ônus psicológico da decisão. Transfere para o grupo.As pessoas não criticam para não serem mal interpretadas ou por receio de não receberem apoio imediato aos seus pontos de vista.Está sempre em busca de aceitação, pois teme ser rejeitado. Deixa sempre por menos a análise dos problemas, na busca de soluções de "mínimo denominador comum", que reflitam um pouquinho de tudo e de todos, com menos atritos e fricções.Claro que os problemas nunca entram em foco porque podem polarizar. Senão, cria uma comissão para analisar as suas causas e conseqüências. E, como sempre, adia o enfrentamento dos conflitos sensíveis para uma ocasião mais propícia.Tal clima de trabalho tende a se transformar num ambiente de muita fofoca, "cabecinha no ombro", choradeiras, "disse e me disse", sempre muito mais focado nas relações sociais, na boa interação entre pessoas do que nas relações funcionais, comprometidas com a excelência dos resultados.As aspirações dos membros da equipe tendem a ser baixas. Desenvolve-se uma ambiência de pouca confrontação e de questionamento, em que os níveis de argumentação e de negociação entre as partes têm sempre como foco a dimensão pessoal ou social, o desenvolvimento de relações humanas e não a realização do trabalho. Há sempre a preocupação de não magoar ou constranger.Busca sempre o lado bom dos problemas, não que isso seja necessariamente mau, mas com a sua atitude centralmente desviacionista contamina a capacidade de a equipe enfrentar a crise, diagnosticar a realidade, tomar decisões preventivas ou corretivas em relação à emergência de situações adversas.Preocupa-se muito com a sua aceitação. Detesta ser rejeitado. E assim é sempre afável, evita o conflito, é um só sorriso com todos, mesmo que essa amabilidade beire a inautenticidade e ao formalismo fabricado.Para aos escalões hierárquicos superiores, costuma só relatar as coisas boas, positivas, minimizando, sempre que possível, os problemas e contrariedades. Afinal, não gosta de "levar más notícias".d) A criatividade e inovação são dimensões gerenciais que requerem inconformismo com as circunstâncias da realidade, choques de opiniões contrárias, divergências; logo, não é um valor do trabalho em equipe objetivado

por um gerente "eu –com - todos", a não ser quando dirigido aos aspectos sociais e das boas interações afetivas.As aspirações de mudança nos processos de trabalho de forma criativa e inovadora tendem, portanto, a serem baixas ou quase inexistentes. Sempre se temem que possam ocasionar constrangimentos e mágoas nos que sejam eventualmente afetados pelas mudanças.Quando recebe sugestões de mudanças, normalmente tende levá-las às chefias, sempre que possível isentas de avaliação de conteúdo, se bem que edulcoradas por referências elogiosas das atitudes e da contribuição de todos.O seu processo de trabalho se funda no presente e no que os outros pensam. Não foca a centralidade de sua ação gerencial na mudança dos processos de trabalho, mas se orienta pela cópia do que os outros fazem com sucesso. Muitas vezes muda de opinião só para agradar aos interlocutores, mesmo que não esteja inteiramente convencido de suas proposições.e) O seu empenho social é intenso, sempre centrado na construção e na manutenção de boas relações humanas no trabalho. A produtividade virá naturalmente em conseqüência dessas boas relações, é o que acredita.Pode parecer à primeira vista que esses gerentes não sejam individualmente competentes. Ledo engano! O mais das vezes o são, e por isso se sacrificam assumindo pessoalmente tarefas e atividades de seus subordinados para não correrem o risco de magoá-los, obrigando-os a refazer o que não está bem feito. Acabam sempre como empregados de seus subordinados, "pegando o pião à unha", levando trabalho para fins de semana, realizando-os em horários fora do expediente, cumprindo jornadas adicionais de trabalho para refazer o que foi mal executado por seus subordinados.Tanto o gerente autoritário do tipo "eu-sozinho" quanto o maciota do "eu –com –todos", tipo o "Papai Joel", treinador de futebol, utilizam a mesma estratégia de condução de suas equipes de trabalho. O que variam são as táticas de que se valem para alcançar os resultados pretendidos. Ambos descrêem na capacidade do homem em relação ao trabalho: um vale-se do chicote, das ameaças, prêmios, punições e recompensas; o outro se vale da cenoura ou do ossinho, da sedução pelas boas relações entre todos para a consecução de objetivos e de resultados.Você pode fazer um cachorrinho andar de duas maneiras, uma pela ameaça de chute no trazeiro; outra por balançar um ossinho na frente dele. Em ambas as situações você obtém movimento, mas não a verdadeira motivação. Em ambas ele, o cachorrinho, não quer andar, se movimenta porque numa situação teme a ameaça do chute e noutra porque quer pegar o ossinho.Aparentemente distintos, são essencialmente iguais nos conceitos que têm de seus colaboradores, diferenciando-se na utilização de práticas e de métodos de como alcançar resultados de suas equipes, um pelo chicote e o outro pela cenoura ou ossinhoO Líder laissez-faire, estilo ausente, "zero à esquerda", "tô nem ai", "em cima do muro".

Este estilo de liderança também acredita numa incompatibilidade intrínseca entre as necessidades e os interesses das organizações e os dos colaboradores. Como julga ser esta questão de solução impossível, "não adianta dar muro em ponta de faca": está noutra, nem de um lado nem do outro. O importante é sobreviver no ambiente de trabalho, mesmo sem grande contribuição nem à organização nem aos colaboradores. É o líder ausente de corpo presente. Representa o empobrecimento gerencial, a não-liderança. É a concretização contraditória da existência do termo liderança.É o camaleão organizacional: presente sem ser visto, um mutante de convicções, valores e de comportamentos. É o líder "deixa como está pra ver como é que fica".É preciso muita habilidade para sobreviver no desempenho do estilo líder ausente numa organização: neutralidade, evitar participação e comprometimento, "sair da reta", "tirar o corpo fora", "estar sempre a favor do vento". É o "nunca me arrependi do que não disse", ou "em matéria de principalmente não há como não resta a menor dúvida". "Nunca me arrependi do que não disse", "boca fechada não entra mosca", são as expressões-síntese de seu comportamento. E nada diz e nada faz, mas aparenta estar sempre atento a tudo e a todos.É muito comum encontrar esse tipo de liderança nas funções rotineiras e repetitivas, de assessoria e no serviço público, que normalmente são mais lenientes com a omissão e a indiferença, a apatia e o desinteresse.É um estilo não natural. Provem da aceitação da derrota, da submissão à inevitabilidade das circunstâncias da realidade, da inexorabilidade da subordinação do indivíduo à situação e ao status quo.Acredita que a função do líder seja apenas colocar os colaboradores nos cargos e deixá-los em paz no desempenho do que devam realizar. Cada um que faça o que lhe compete, como quiser e no ritmo em que desejar. E que lhe levem o mínimo de problemas para resolver. Cada um que cuide de si.É um tipo de líder que mantém, mas não preenche o seu cargo.Cumpre as normas, apenas. Nada mais do que isso. Faz, no máximo, o que determina a descrição dos manuais e dos seus processos de trabalho.Realiza o mínimo de esforço para manter-se na folha de pagamento, ficar no seu cargo à espera de circunstâncias melhores, da aposentadoria, de uma promoção ou transferência.Costuma atribuir tarefas amplas e pouco definidas a seus subordinados. Não se preocupa com o cumprimento de metas, o estabelecimento de programações ou de objetivos a serem alcançados. Não faz interpretações, críticas ou elogios às mensagens ou decisões que recebe dos escalões hierárquicos superiores; apenas os transmite. Assume o papel de mero interlocutor ou de mensageiro neutro das orientações superiores aos subalternos. É apenas um pino de ligação ou o pivô isento entre uns e outros. Faz no máximo o que o seu cargo exige, nos limites de menor esforço e de

contribuição para justificar-se como gerente. Evita resolver quaisquer problemas "in loco" para não se expor diante dos circunstantes.a) Diante do conflito inevitável, finge que o ignora, trata-o como se não existisse. Procura não tomar conhecimento do que ocorre, como se a situação adversa não estivesse ocorrendo. É o clássico "isso não é comigo".Ao participar de uma reunião, aparenta prestar atenção a todos, deixa que os participativos discutam e se beneficia ficando calando e dando a impressão de que concorda com cada um dos interlocutores que se pronunciam.Se alguém pergunta o que acha do tema em discussão, não titubeia: "precisamos de maiores dados e informações para avaliar melhor o que ocorre e assim propor uma boa solução"; "vamos formar uma comissão ou grupo de trabalho para estudar melhor o assunto"; ou repete em detalhes tudo o que os outros já disseram, mas nada agrega de contribuição. Mascara ou disfarça sob o manto protetor da intelectualidade o seu descompromisso com a realização das tarefas e obtenção de resultados.Mantém a alienação, a neutralidade e a eqüidistância de todas as questões, evitando sempre se expor e declarar os seus reais pontos de vista.Aparenta sempre estar ocupado; espalha materiais, papéis e documentos sobre a mesa; reclama permanentemente de andar cheio de coisas a fazer, mas nada faz. Posa de herói-sofredor, aquele que está sempre se sacrificando a serviço da organização e do trabalho, mesmo que à custa do sacrifício de seus interesses pessoais e familiares. O pior é que o mais das vezes ele realmente assim se sente, já que o empobrecimento gerencial do laissez-faire o faz desistir de participar e de contribuir, mas se compensa psicologicamente com o auto-engano e a auto-ilusão. É o nada organizacional, que se assume para si próprio e para os outros como o gerente super-herói, muitas vezes em fachada de "faz tudo", o executivo que se apresenta como superativo.Numa reunião de 10 participantes, jamais é o primeiro ou o último a chegar para não chamar muito a atenção. Procura ser o quarto, quinto ou sexto, quando é sempre visto, mas não é notado. Se for o primeiro, o segundo pode querer conversar com ele sobre o tema da reunião. Se for o último, pode dar a impressão de desinteressado ou de ser relapso.Diante dos problemas sempre julga melhor deixar que o tempo os resolva. É adepto da frase: "o tempo é o senhor da razão". E assim deixa para incumbência do tempo a resolução de quaisquer problemas, o que pensa ser mais seguro, pois o preserva de se expor diante de colegas, superiores e subordinados.Se alguém questiona o seu trabalho, leva ao conhecimento da sua chefia para que esta ]lhe diga o que e como fazer; agindo assim julga que se legitima para continuar se comportando da mesma maneira.Está sempre atento para saber o que o chefe deseja que seja feito e assim atendê-lo. É preciso sempre saber "para que lado o vento está soprando". Quando pode, transfere a responsabilidade de execução para outrem.

É o "em cima do muro". Jamais quer bater o pênalti, mas cumprimenta muito o autor do gol.É um Zé ativo, presente sem ser visto."Quanto menos vir o chefe melhor", porque ele pode lhe perguntar sobre resultados ou definir novas tarefas.Tem grande habilidade em ouvir, parecer interessado, mas não opina. "Nunca me arrependi do que não disse", "boca fechada não entra mosca", "a palavra é de prata e o silêncio é de ouro", costumam ser os provérbios de sua preferência.Quem busca o seu apoio, pensa que o tem. Não que o declare explicitamente, o que sempre evita fazer, mas por gestos, expressões faciais, postura, tonalidade de voz e por meias-palavras que deixam nos interlocutores a impressão de uma assertividade que efetivamente não existe.b) E evidente que a criatividade e a inovação do líder laissez-faire são centralmente orientadas para a autopreservação e a sobrevivência.Muitos costumam ser bastante criativos e respeitados fora do trabalho, nas atividades que mantêm na comunidade e na sociedade em geral, o que lhes granjeia prestígio também na organização.No trabalho prefere sempre enterrar as contribuições e sugestões de mudanças de seus colaboradores. "Pra que mudar, mudar pra que?", costuma ser a forma como trata as possibilidades de mexer com o cotidiano. É um adorador da inércia: "deixa estar pra ver como e´que fica".Não há curto-circuito que o faça sair da complacência e da omissão. Se a mudança for inevitável, transfere a liderança do processo para outro, um colega, chefe ou subordinado um pouco mais comprometido e afoito que naturalmente o livra da responsabilidade de que tanto foge.A criatividade da equipe de trabalho cuja liderança exerça o estilo laissez-faire tende a ser muito baixa, sem entusiasmo e comprometimento.Pouco a pouco a cultura da equipe também passa a adoecer com o vírus do "isso não é comigo" inoculado pelo comportamento sistemático de desapreço e de descaso de sua liderança no exercício da dimensão de poder/autoridade. O líder "um –com – um", o estilo dividir as diferenças, "nem tanto ao mar nem tanto à terra".Este líder "um – com –um" também acredita na existência de um conflito inconciliável entre os interesses da organização, sempre em busca de melhores resultados, e os interesses e as necessidades das pessoas que a integram, sempre em busca de realização de seus motivos pessoais.Possui uma visão estática do desafio gerencial na gestão de sua equipe de trabalho: "é preciso acomodar a permanente busca de realização dos resultados organizacionais e simultaneamente manter a cordialidade e a moral do pessoal em nível satisfatório". É preciso alcançar o meio-termo, o meio da estrada entre uns e outros.Certamente é o mais comum estilo gerencial encontrado na maioria das organizações. O gerente da equipe é o homem organizacional, sempre modulado pelo status-

quo e o establishment, pelas práticas passadas, pelas tradições e precedentes. Toma as decisões com base no que sempre foi feito, nas normas, nos manuais e nas rotinas de sempre. As acomodações devem ser feitas com base em soluções viáveis, factíveis, mesmo que não sejam necessariamente as melhores, mas as que se julgam possíveis."Vamos evitar os extremos", "mais vale um pássaro na mão do que dois voando", costuma dizer aos seus interlocutores. "É preciso perder algo para se ganhar alguma coisa, e assim avançar"."Devagar com o andor que o santo é de barro", "devagar se vai ao longe", "o mundo não se fez em um dia", 'nem tanto ao céu nem tanto à terra", são expressões-síntese que bem explicam a linha de conduta de quem usa o poder/autoridade para dividir as diferenças, acomodar interesses, buscar o meio-termo e centrar-se na conciliação, nas bases de argumentação e de negociação.Planeja, dirige e controla programas e pessoas, mas acredita ser necessário permitir certa participação dos colaboradores. Pelo menos, sob o ponto de vista formal.Quando se defronta com um conflito em sua equipe, prefere sempre dividir a diferença, conciliar e acomodar os interesses divergentes entre os gregos e os troianos. "É preciso ceder para uns e para outros para ganhar de ambos".Como se apega às normas, tradições e hábitos da organização, em casos de impasse não titubeia: decide pela maioria.Essa preferência fervorosa pela contemporização o dirige para a posição intermediária, sob a ilusão de estar ganhando, quando, o mais das vezes, pode representar uma relação perde/perde, em que cada parte divergente cede um pouquinho, e a equipe nem sempre ganha. E assim todos perdem na ilusão de que ganham.a) Um clima construído com base na tradição, no que sempre foi feito, redunda num processo de inovação e criatividade da equipe centrado na cópia e na adaptação, naquilo que já funciona e que apenas precisa melhorar um pouquinho. Procura manter o equilíbrio entre o status-quo do cotidiano e a necessidade de mudança diante das evidências das circunstâncias.b) O empenho e a dedicação da equipe ao trabalho são absolutamente moderados. Espera-se de cada um a dedicação de um dia inteiro de trabalho, nada mais do que isso como previsto na jornada diária. Centrado na aceitabilidade de resultados de desempenho, acredita que "antiguidade é posto", que a experiência é sempre importante para garantir respostas um pouco acima da média. É basicamente um incrementalista na busca de resultados, "fazer um pouquinho melhor o que já é bem feito". É um incrementalista.Nos processos de avaliação de resultados de desempenho sempre busca enfocar os aspectos positivos e negativos, para logo em seguida voltar à analise dos positivos, e assim conciliar uns e outros.O líder "todos –com –todos", estilo dinâmico, com variáveis soluções diferenciadas dentro de um mesmo processo.

Este líder "todos –com – todos" também acredita que as discrepâncias entre os interesses dos colaboradores e as necessidades de resultados das organizações são inevitáveis e inerentes à dinâmica do cotidiano das relações de trabalho. No entanto, para ele, existem possibilidades de soluções convergentes, encontradas através de um melhor estilo de liderança, que tornem essas discrepâncias solucionáveis ou administráveis mediante confrontação. Em especial, busca e compreensão de suas causas e conseqüências e estabelece uma cultura de permanente crítica e avaliação das circunstâncias que as engendram.Aposta na autodireção e no autocontrole, ou seja, acredita que as pessoas podem se autodirigir e se autocontrolar no trabalho, se adequadamente motivadas. O desafio é, então, como motivar adequadamente os colaboradores? Entende que a busca permanente de satisfação das necessidades humanas preside os comportamentos de quaisquer colaboradores, quer como indivíduos isoladamente quer como membros de equipes de trabalho, atuando num coletivo.Como encontrar a verdadeira participação genuína de todos, em que cada colaborador queira emprestar o máximo de contribuição aos resultados da equipe, sem que tenha que sufocar a realização de suas próprias necessidades humanas individuais? Como estabelecer processos de gestão em que a realização dos interesses das organizações se façam com e através a realização dos interesses e necessidades das pessoas que as compõem?Como fazer para que esses interesses e necessidades possam se realizar uns através dos outros, se bem que sejam absolutamente distintos, mas perfeitamente compatibilizáveis dependendo das teorias e práticas que sustentem a gestão de processos do trabalho em equipe.O desafio se constitui em realizar uns por meio dos outros.Parte do pressuposto de que existe um melhor processo de liderança de uma equipe, em contextos de trabalho constituídos simultaneamente pelo próprio líder, pelos liderados e pela situação, em que a adoção de soluções e práticas das questões emergentes vai variar em função das circunstâncias de cada caso. Mas a busca dessas soluções sempre se fará por meio de um melhor processo ou estilo de liderança.O que contam são os fatos, e não as personalidades, emoções, dogmas ou estereótipos, que florescem em decorrência das confrontações de suas bases de racionalidade. Só emite julgamentos em função de dados e informações efetivamente checáveis.a) Administra os conflitos na base da confrontação, tratados à mesa de negociação. Estimula uma intensa confrontação de idéias no seio de sua equipe de trabalho. Localiza suas causas e conseqüências; examina-as com o foco de busca de soluções de máximo denominador comum, que compatibilize a maior satisfação de todas as partes envolvidas e que derive da implementação de soluções preferencialmente obtidas por consenso e de negociação, de conciliação, de comprometimento e de envolvimento de todos.

Não impõe decisões de maioria. É preciso que todos compreendam as razões de uns e de outros, garantindo assim ampla possibilidade à minoria de expor seus pontos de vista de forma livre e espontaneamente, mesmo que não os consiga fazer prevalecer. Não permite também que a maioria imponha seus posicionamentos; é preciso que tente convencer a minoria de suas razões e justificativas. Uma vez tomada a decisão, esta passa a ser de todos, sem vencidos ou vencedores, já que emergida e efetivada pela participação e pela contribuição de todos. Acredita que quando se tem voz e se manifesta opinião se tem compromisso, se promove a aceitabilidade por legitimação das soluções obtidas em decisão de equipe.Tenta sempre integrar as metas e objetivos individuais e organizacionais por intermédio da participação genuína, da contribuição efetiva e da ampla colaboração de todos que possam efetivamente ter algo a agregar. Não é a participação pela participação, pseudo democrática de forma assembleísta de todos, mas apenas daqueles que têm objetivamente o que contribuir.A confrontação se faz para vencer os desafios de trabalho e os problemas e obstáculos surgidos, não para vencer pessoas e seus pontos de vista e de entendimento das questões. Busca assim a resolução das dificuldades a partir da apreensão dos fatos e circunstâncias, no respeito e atenção à diversidade das opiniões, sempre objetivamente avaliadas e consideradas.Claro, entende e respeita, procura examinar e avaliar as emoções e dúvidas, atores participantes e protagonistas de grande parte dos conflitos que emergem nos cotidianos das organizações.c) O desempenho deste estilo "todos –com – todos" na liderança da equipe de trabalho possibilita um clima de criatividade voltada à inovação, com baixa resistência à mudança. Não é a mudança pela mudança, mas a equipe não se contenta em ser apenas bem administrada e alcançar bons resultados. Sabe que tudo que funciona é obsoleto, que sempre poderá ser feito de forma melhor. Entende que toda situação de liderança é transitória e perecível, "que a nata do leite que está em cima é a que primeira azeda". O sucesso da equipe não depende do que foi feito ontem, mas do que está sendo feito agora.O clima de interação criativa decorre da liberdade de tentar inovar. Tem consciência de que são necessárias inúmeras idéias para que apenas uma se transforme em bons resultados, em produtos ou atividades rentáveis. As novas idéias são realmente aplicadas, e só abandonadas quando se mostrem efetivamente inviáveis.d) O empenho dos colaboradores é focado na busca da auto-realização no trabalho e na excelência dos resultados a serem alcançados.É evidente que a implementação deste estilo de liderança não é fácil, exige muita serenidade e capacidade de exposição do líder, de criticar e ser criticado construtivamente, de dar e receber feedback, de absorver avaliações injustas ou precipitadas, fazer delas motes para desenvolvimento de sua equipe, de fazer da experiência de trabalho de cada um e de todos a base do processo de educação do próprio líder e dos

colaboradores como pessoas e profissionais, quer como indivíduos isolados quer como membros de equipes e de interrequipes que atuam coletivamente.É preciso fazer o conflito, a divergência e a dissonância aflorarem para obter melhores resultados, higienizar o ambiente de trabalho, fecundar o compromisso por resultados, promover a mudança.O líder trata cada situação diferente diferenciadamente, sabe que nada mais desigual do que tratar os desiguais igualmente, que é sempre preciso buscar soluções próprias para distintos problemas, que a qualidade dos resultados que obtiver são conseqüências do processo de liderança de que se vale para adotar soluções que julga adequadas ou mais pertinentes a cada circunstância.Utiliza todos os usos da hierarquia na relação poder/autoridade com os seus colaboradores. Não tem preferência por quaisquer uns deles.Sempre se pergunta na seleção do uso da hierarquia a adotar:Há tempo?De quem é o problema?Quem pode contribuir?Não acredita que alguém possa preferir ser gerenciado pelo estilo "eu - sozinho", a não ser em situações exceptualíssimas. E mesmo assim ainda se pergunta: em que circunstâncias? Em situações de crise? Que tipo de crise? Bem, afirma, "felizmente as organizações não vivem cotidianamente em crises dramáticas, nem sempre o prédio pega fogo, o avião sofre pane, o navio está prestes a afundar, o hacker invade mortalmente os sistemas operacionais".Sabe que cada situação tende a ser interpretada diferentemente por diferentes pessoas. Assim, evita a falácia da leitura de que determinada situação pede o uso "eu – sozinho" da hierarquia quando o mais das vezes é o próprio gerente que está projetando as suas necessidades em cima das necessidades da equipe e das circunstâncias envolvidas.Preocupa-se em manter uma produtividade crescente no desempenho de sua equipe, mesmo que saiba que resultados de produção máxima possam ser obtidos mais facilmente em curto prazo com a adoção de estilos mais impositivos de liderança.Como pode se constatar, não são simples as distintas facetas do poder/autoridade como um elemento essencial do trabalho em equipe.Na segunda parte deste artigo, veremos os quatro demais elementos essenciais do trabalho em equipe: moral/coesão, normas/padrões, metas/objetivos e mudança/desenvolvimento.

9. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Qualidade de vida no trabalho refere-se ao nível de felicidade ou insatisfação com a própria carreira. Diz-se que, aqueles que gostam das suas carreiras, têm uma alta qualidade de vida no trabalho, enquanto aqueles que são infelizes ou cujas necessidades não são preenchidas, de alguma forma, são considerados com uma baixa qualidade de vida no trabalho.

DefiniçãoA qualidade de vida é definida como o nível de prazer na vida de uma pessoa. Em geral, ela é baseada em vários fatores. No mínimo, as necessidades básicas de uma pessoa devem ser atendidas para que elas tenham uma elevada qualidade de vida - elas devem estar saudáveis, ter o suficiente para comer e um lugar para morar. Uma vez que essas necessidades são atendidas, a qualidade de vida de uma pessoa é determinada pela sua própria personalidade, seus desejos e seu nível de realização pessoal. Uma pessoa com uma elevada qualidade de vida tende a se sentir como se todos os seus desejos e necessidades tivessem sido alcançados. Elas, normalmente, são felizes e em geral sentem-se como se sua vida fosse boa. Uma pessoa sem qualidade de vida é deficiente em uma ou várias áreas básicas de sua vida. Por exemplo, os doentes, aqueles que já não são capazes de cuidar de si mesmos ou fazer atividades que gostam por causa de restrições físicas, mentais ou financeiras são, frequentemente, considerados com baixa qualidade de vida. Aplicação ao local de trabalhoA qualidade de vida no trabalho está especificamente relacionada ao nível de felicidade que deriva da carreira de uma pessoa. Cada pessoa tem necessidades diferentes quando se trata de suas carreiras e o nível da sua qualidade de vida no trabalho é determinado pelo atendimento dessas necessidades. Enquanto algumas pessoas podem se contentar com um simples emprego de salário mínimo, desde que ele ajude a pagar as contas, outras achariam tal trabalho muito tedioso ou com muito trabalho braçal, tornando-o altamente insatisfatório. Assim, os requisitos para ter uma alta "qualidade de vida no trabalho" variam de pessoa para pessoa. Independentemente de seus padrões, aqueles com uma alta qualidade de vida no trabalho, geralmente, fazem o suficiente para viver confortavelmente, consideram o seu trabalho interessante ou atraente e atingem um nível de satisfação pessoal ou o preenchimento dos trabalhos que eles fazem. Em outras palavras, os funcionários que normalmente estão satisfeitos com o seu trabalho, dizem ter uma alta qualidade de vida no trabalho, já aqueles que são infelizes ou insatisfeitos com o seu trabalho dizem ter uma baixa qualidade de vida. RequerimentosEmbora os requisitos para uma elevada qualidade de vida no trabalho variem de pessoa para pessoa, alguns fatores são necessários para que todos possam ter uma alta qualidade de vida no trabalho. Esses fatores mínimos são o equivalente à saúde, alimentação e abrigo para a qualidade de vida padrão, no entanto, eles são mais específicos para carreiras ou empregos. Por exemplo, para ter uma elevada qualidade de vida no trabalho, uma pessoa tem de ser respeitada. Colegas e funcionários de alto nível devem tratá-la de forma justa e educada. O trabalho não deve causar qualquer desconforto físico ou angústia mental ao empregado. Ele deve sentir-se como se estivesse fazendo algo agradável

ou pelo menos não desagradável. O trabalhador deve sentir que o salário pago é suficiente para o trabalho que ele está fazendo. Finalmente, ele deve se sentir valorizado ou apreciado, como se estivesse fazendo algo de importância para a empresa. Alcançando uma maior qualidade de vida no trabalhoPara alcançar uma alta qualidade de vida no trabalho, é essencial escolher uma atividade que atenda as suas necessidades. Primeiro, você deve determinar quais são essas necessidades. Se você quer um trabalho que envolva a sua mente e te desafie, é importante entender isso com antecedência, para que você possa conquistar as qualificações que lhe permitirão obter tal cargo. É útil se você escolher um trabalho no qual você está interessado. Você precisa considerar quais são os seus interesses e descobrir trabalhos que os atendam. Faça uma lista de coisas que você está procurando em um emprego e fale com um conselheiro de carreira ou visite feiras profissionais para determinar quais tarefas são mais propensas a atender a essas necessidades. Finalmente, preste atenção à sua interação com os empregados existentes quando você vai para entrevistas, a forma como você é tratado por seu chefe e colegas de trabalho terá um tremendo impacto sobre a qualidade de vida no trabalho. Você vai querer garantir que o ambiente do negócio se encaixa ao seu próprio nível de conforto. Lidando com uma baixa qualidade de vida no trabalhoInfelizmente, apesar dos seus esforços, algumas pessoas encontram-se com uma baixa qualidade de vida no trabalho. Elas podem ser forçadas a aceitar um emprego que não gostam por conta de circunstâncias pessoais ou financeiras, tais como a falta de opções, edução ou qualificações. Para aqueles com uma baixa qualidade de vida no trabalho que não são capazes ou não querem mudar de emprego, é importante lidar com a situação de forma eficaz. Funcionários insatisfeitos podem tentar melhorar sua qualidade de vida no trabalho, optando por focar os componentes positivos dos seus trabalhos. Uma mudança de mentalidade para se concentrar nos benefícios, mesmo que eles sejam mínimos, pode melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os empregados insatisfeitos também podem explorar as oportunidades para falar com seus colegas de trabalho e com a gerência, para eliminar os fatores que reduzem a qualidade de sua vida no trabalho, caso seja possível, dependendo da situação do emprego.lcançar a qualidade de vida é o grande anseio do ser humano, que busca tudo que possa proporcionar maior bem estar e o equilíbrio físico, psíquico e social, uma regra para se obter uma vida mais satisfatória. Profissionais de diversos segmentos dedicam-se a arte de descobrir novas formas e maneiras de obter-se estes anseios. A Saúde, hoje, é determinada pelas várias condições do meio ambiente, pelas próprias condições de vida dos indivíduos e pelo equilíbrio entre fatores externos e

internos do ser humano. Concluímos que o equilíbrio ideal está no equilíbrio global de todos os setores da vida de cada individuo. : Neste contexto, inevitável e naturalmente a qualidade de vida está sendo inserida no meio organizacional das empresas, local onde grande parcela do tempo das pessoas é dedicada. O mercado cada vez mais competitivo e exigente movido pela velocidade das informações geradas por um mundo globalizado e pelos avanços tecnológicos, define o profissional como sendo a verdadeira potência. A motivação e o comprometimento são os combustíveis dessa potência. Portanto a geração de qualidade de vida nas empresas é essencial para obter-se a motivação e o comprometimento e esse conceito está tomando formas no Brasil. Segundo uma pesquisa feita pelo Hay Group em parceria com o Jornal Valor Econômico em outubro de 2003, intitulada "As quarenta melhores em gestão de pessoas", as melhores empresas em gestão de pessoas destacam-se em rentabilidade; são bem vistas pelos funcionários em seus processos corporativos, no planejamento e na maneira de gerenciamento; e obtiveram média geral favorável de 79% e de qualidade de vida 80%, contra 69% e 52%, respectivamente. Ainda segundo estudos americanos, para cada dólar investido em qualidade de vida dentro das empresas se obtêm um retorno de 2 a 5 dólares. Seus benefícios são inúmeros, ainda imensuráveis em sua totalidade e os dados estatísticos são aleatórios. Sabe-se que a redução de custos com a saúde dos colaboradores é considerável, além de ocorrer à diminuição dos níveis de stress e aumento de produtividade. Trata-se de um novo setor inexplorado e imprescindível que está sendo inserido no trabalho diante das pressões de um conceito antigo, mas antes sem relevância, o respeito por todos, a valorização da vida de cada um e dos bens coletivos. Muitas corporações estão tentando construir este setor com a implantação de programas aleatórios, que não trazem os resultados necessários e desejados, pois um programa de qualidade de vida deve ter um direcionamento e um acompanhamento, o que requer tempo e dedicação. Com o intuito de obter resultados rapidamente, muitas empresas contratam serviços desqualificados. Esse quadro reflete um período de exploração de um novo setor pouco conhecido e que necessita, assim como os outros setores, de uma estrutura forte e articulada que os colaboradores e as empresas devem construir. Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho A administração pública deve buscar permanentemente uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) promovendo ações para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus servidores. Para tanto, as instituições públicas devem desenvolver e implantar

programas específicos que envolvam o grau de satisfação da pessoa com o ambiente de trabalho, melhoramento das condições ambientais gerais, promoção da saúde e segurança, integração social, desenvolvimento das capacidades humanas, entre outros fatores.

Algumas das ações que podem ser implantadas encontram-se relacionadas a seguir:

Uso e desenvolvimento de capacidades

• Aproveitamento das habilidades;

• Autonomia na atividade desenvolvida;

• Percepção do significado do trabalho.

Integração social e interna

• Ausência de preconceitos;

• Criação de áreas comuns para integração dos servidores;

• Relacionamentos interpessoais;

• Senso comunitário.

Respeito à legislação

• Liberdade de expressão;

• Privacidade pessoal;

• Tratamento imparcial.

Condições de segurança e saúde no trabalho

• Acesso para portadores de deficiência física;

• Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;

• Controle da jornada de trabalho;

• Ergonomia: equipamentos e mobiliário;

• Ginástica laboral e outras atividades;

• Grupos de apoio anti-tabagismo, alcoolismo, drogas e neuroses diversas;

• Orientação nutricional;

• Salubridade dos ambientes;

• Saúde Ocupacional.

10. COMPRAS

Cotação On-Line:Forma democrática e aberta de receber propostas dos fornecedores de todo país sendo que a própria instituição insere produtos e quantidades que deseja cotar e define condições e prazo para resposta. Cotação On-Line Conjunta:Oportunidade de acordo entre instituições BIOnexo para realizar compras conjuntas agregando vários hospitais em uma mesma cotação (Anahp, Grupo Monte Tabor, SPDM, FEHOSP, entre outros). Compra por Contrato:As instituições podem estabelecer e gerenciar seus contratos, onde o hospital insere as informações acordadas uma única vez e para ressuprimento, basta inserir a quantidade e programação. Contratos Corporativos:Instituição faz um único contrato corporativo, que poderá ser replicado a todas as unidades através da solução BIOnexo. Compra por pregão eletrônico:A instituição pode utilizar estrategicamente o modelo de negociação pública, conferindo transparência, agilidade e maximizando os resultados em suas aquisições. Através do pregão eletrônico, a negociação ao vivo é compartilhada com todos os participantes, compradores e fornecedores, legitimando o processo.A Licitação e suas modalidades são as formas utilizadas pela administração para adquirir bens e serviços, alienar bens e direitos e escolher trabalhos técnicos, científicos ou artísticos.Destina-se a selecionar a proposta mais vantajosa para o Sistema Sebrae e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhe são correlatos, inadmitindo-se critérios que frustrem seu caráter competitivo.Alémm disso, os atos de seu procedimento não serão sigilosos ao público, salvo quanto ao conteúdo das propostas até a respectiva abertura.Objeto da Licitação:- Descrição detalhada da obra, do serviço, da compra, da alienação, da concessão a permissão e a locação que será contratada com o particular.Modalidades:- São espécies do gênero licitação, classificando-se em concorrência, tomada de preços, convite, concurso e leilão.Concorrência: - Modalidade de licitação própria para contratos de grande valor, na qual se admite a participação de qualquer interessado que comprove possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital. Exige ampla divulgação no Diário Oficial ou Jornal de grande circulação com antecedência mínima de trinta

dias. Também é sempre divulgado no site do Sebrae.- É utilizada para aquisição de bens e serviços e para alienação de bens e direitos.Tomada de Preços- Licitação realizada entre interessados previamente registrados, observada a necessária habilitação, convocados com antecedência mínima de quinze dias, por aviso publicado no Diário Oficial ou Jornal de grande circulação, contendo as informações essenciais da licitação e o local onde pode ser obtido o edital.Convite´Modalidade de licitação simplificada destinada às contratações de pequeno valor, consistindo no convite por escrito a pelo menos três interessados, do ramo, para que apresentem suas propostas no prazo de cinco dias.- Admite a participação de outros interessados que manifestem interesse.- É utilizado apenas para aquisição de bens e serviços.Pregão- Modalidade de licitação entre quaisquer interessados, independente do limite de valores. Pode ser presencial ou no ambiente internet. Prevê disputa entre os participantes por meios de lances verbais (presencial) e eletrônicos (internet).- Exige ampla divulgação no Diário Oficial da União ou Jornal de grande circulação. Também é sempre divulgado no site do Sebrae.- É utilizado apenas para aquisição de bens e serviços.Concurso- Modalidade de licitação especial destinado a escolher trabalho técnico, científico e artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores.- Exige ampla divulgação no Diário Oficial da União ou Jornal de grande circulação. Também é sempre divulgado no site do Sebrae.- É uma modalidade de licitação pouco utilizada.Leilão- Modalidade de licitação especial destinada à venda de bens pelo melhor preço, igual ou superior ao valor da avaliação.- Exige ampla divulgação no Diário Oficial da União ou Jornal de grande circulação. Também é sempre divulgado no site do Sebrae.Para maiores informações faça o download do Regulamento de Licitações do Sebrae.COMPRAS PÚBLICAS

1) HISTÓRICO

1967 - Reforma administrativa (Dec. Lei 200/67) - Objetivo principal era a descentralização da administração de material público. Objetivava ainda o estabelecimento de novos critérios, normas, limites e responsabilidades, para as atividades da administração de material (durou até 1986). Diversas leis, decretos, instruções normativas etc. 1986 - Reforma Administrativa (Dec. Lei 2.300/86 de 21/11/86) - Pretendeu dar novo enfoque a administração de material, principalmente no que se refere a

processos de licitações públicas. Foi decretada pelo Estado. Melhorou bastante o processo de compras públicas, porém apresentou diversas deficiências.

1993 - Nova Reforma Administrativa (Lei 8.666/93 de 21/06/93), novíssimo enfoque sobre Licitação Pública. Foi atualizada pela Lei 8.883/94 de 08/06/94). Por se tratar de uma “Lei” teve participação efetiva da sociedade no planejamento e implantação da mesma. Foram reduzidas ao mínimo as “brechas” legais das versões anteriores (atualmente em pleno vigor).

2) QUADRO EVOLUTIVO DO PROCESSO LICITATÓRIO

3) Princípios

- Quando abordamos o assunto sobre compras no setor público, precisamos primeiramente ressaltar que, assim como no setor privado, as entidades públicas precisam ir ao mercado para obterem produtos/serviços essenciais ao seu funcionamento. Assim, valem os mesmos conceitos na questão dos sinais de demanda, operacionalização dos pedidos, fases de análise do pedido, verificação da necessidade do material. Evidentemente, temos uma mudança no contexto, agora temos entidades governamentais das três esferas de governo, bem como da administração pública direta e indireta, todas sujeitas às leis regulamentadoras de suas atividades e aos princípios do direito administrativo e do direito constitucional.

- Considerando a atuação dos órgãos controladores e fiscalizadores do estado, tais como, a Controladoria Geral da União (CGU), o Tribunal de Contas da União (TCU), Secretarias de Controle Interno, Tribunais de Contas Estaduais e Municipais; teremos uma regra balizadora do processo de compras no setor público. Tal regra institui a licitação como meio para a aquisição no setor público e ordena o processo atribuindo-lhe características, condicionantes, faixas de valor, modalidades e demais formalizações atribuídas pelos legisladores, como necessárias para o correto disciplinamento do processo de aquisição do estado.

- Desta forma, essa mesma regra obedecerá primeiramente aos termos da lei constitucional conjuntamente com as diretivas do Direito Administrativo Brasileiro, além de outras normas regulamentadoras, procurando cumprir princípios, como: isonomia, legalidade, impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade, probidade administrativa e justo julgamento. Estes princípios são os balizadores da Lei 8666/93, a qual também estabelece princípios para o ato de aquisição dos entes governamentais.

- Iniciando pela caracterização dos objetos passíveis de aquisição pelo estado, determinando os procedimentos necessários ao processo, firmando prazos das etapas e

recursos cabíveis, estabelecendo os critérios de julgamento ,regulamentando a contratação e seu acompanhamento e determinando as sanções e penalidades para as transgressões e outros casos, a lei de licitações determina o possível e o não possível, o permitido e o não permitido dentro do movimento do estado em busca dos seus recursos necessários.

- Portanto, teremos como ações do estado que provocam, ou não, a licitação :

- Obras;- Serviços, inclusive os de publicidade;- Compras;- Alienações;- Locações;- Concessões;- Permissões.

- Devemos ressaltar que o processo licitatório é um ato unilateral, ou seja, uma ação única e exclusiva do estado que identifica sua necessidade, caracteriza-a cuidadosamente e publica para o mercado, esperando as empresas manifestarem-se sobre o interesse em participar do processo de avaliação das suas propostas para o problema. Assim, colocamos licitação como a maneira pela qual as entidades governamentais obterão a proposta mais vantajosa e conveniente ao estado para a resolução de suas necessidades.

- Outro ponto importante do processo de licitação é o fato de a lei determinar procedimentos já existentes no setor privado como:

- observância a questão da padronização para compatibilidade de especificações técnicas;

- Utilização de sistema de registro de preços (devidamente regulamentado e com critérios para validade dos registros e critérios de captação);

- Pesquisa de Mercado;- Uso da especificação sem a indicação de

marcas;- Uso de técnicas adequadas para a

quantificação;- Avaliação das condições de guarda e

armazenamento favoráveis do material;

4) Procedimentos

- Segundo a lei 8666/93 ao processo licitatório devem preceder os seguintes condicionamentos :

1 – Caracterização adequada do objeto;2 – Indicação dos Recursos orçamentários para

o pagamento;

- Fica clara a necessidade de uma boa especificação do recurso desejado para evitar possíveis interpretações errôneas acerca do recurso necessário e posteriores prejuízos na execução das ações;

- Dessa forma a lei obriga um procedimento consagrado no setor privado, visando prover precisão às ações de

aquisição governamentais e proporcionar os benefícios de uma compra exata para as demais áreas, às quais destina-se o recurso adquirido;

- Posterior ao cumprimento das condicionantes, e outras mais, dependendo do que se licita, cumpre-se o edital, o qual torna público a necessidade da entidade e possibilita às empresas apresentarem suas propostas para a avaliação.

- A avaliação das propostas, segundo regras previamente determinadas e publicadas seguirá, cabendo recurso sobre a decisão da entidade, ressaltando-se a obrigatoriedade da verificação da habilitação do vencedor, antes da celebração do contrato;

- Este contrato e sua execução serão avaliados pelas entidades controladoras e fiscalizadoras cabíveis ao processo.

5 ) Modalidades e Tipos

As modalidades são a maneira pela qual a lei enquadra e classifica a operacionalização, determinando as qualificações, prazos, recursos e demais peculiaridades do processo de aquisição. São elas:

- Concorrência – Modalidade onde quaisquer interessados que comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação publicados no edital podem participar;

- Tomada de Preços – Interessados devidamente cadastrados que atendam às condições exigidas para o cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a devida qualificação;

- Convite – Interessados do ramo pertinente ao objeto do processo, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de três pela unidade administrativa;

- Concurso – Quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios técnicos constantes no edital; - Leilão – Quaisquer interessados que desejem participar da venda de imóveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de imóveis sob o critério de maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.

- Cada modalidade possui uma faixa de valores para classificação do objeto e enquadramento no devido processo licitatório e suas peculiaridades. Cada uma dessas faixas de valores sofre correção para fins de manter a precisão do processo;

- Cabe ainda ressaltar que podem ocorrer dispensas de licitação, segundo vários critérios elencados na lei, mas que não cabem no contexto de nossa explanação.

- Existem ainda os tipos de licitação, os quais se referem ao critério de julgamento das propostas apresentadas segundo a sua aplicabilidade dentro de cada modalidade. Tais critérios devem obrigatoriamente constar do edital publicado para devido esclarecimento dos participantes quanto ao julgamento da proposta. Em suma, os tipos de licitação apontarão a busca da proposta mais vantajosa, segundo a análise do preço e/ou da técnica.

Os tipos podem ser :- Menor preço – desde que o licitante cumpra as

especificações do edital ou convite;- Melhor técnica;- Técnica e preço;- Maior Lance ou oferta – para alienação de

bens ou concessão de direito real de uso.- As licitações do tipo "menor preço" são as mais comuns, sendo que por meio delas o fator preponderante para a escolha da proposta mais vantajosa será o preço. Portanto, o julgamento dar-se-á pelo menor valor ofertado, desde que atendidas às exigências do edital. - A seleção do critério de julgamento pelo menor preço não será um ato discricionário do administrador e deverá ser preferencialmente adotado em licitações cujo objeto se apresente de forma mais simples, sem maiores complexidades técnicas, e que permitam um julgamento igualitário entre as propostas. - Mas isso não significa que o administrador deverá abrir mão de critérios técnicos para instituir a licitação do tipo "menor preço" e, por conseqüência, adquirir produtos de má qualidade. - Diante desse conflito, faz-se necessário que o edital estipule de maneira clara e objetiva todas as condições do objeto a ser licitado, como forma de garantir que o bem, serviço ou obra a ser contratado atenda às necessidades da Administração. - Com base nesse conceito, itens como qualidade, rendimento, garantia e prazos de entrega/execução deverão ser previamente definidos no edital, com obrigação da licitante em cumpri-los durante a execução do contrato. Portanto, esses critérios não serão julgados e já deverão fazer parte do edital. Inclusive amostras poderão ser solicitadas para a comprovação do cumprimento das exigências feitas - mas somente isso - e não para se definir qual será a melhor proposta. - No entanto, embora haja esse permissivo, caberá ao administrador acautelar-se no detalhamento do objeto, a fim que esse descritivo não se torne excessivo, caracterizando um direcionamento do certame. - Estes tipos não se aplicam à modalidade concurso, pois esta especifica os critérios de julgamentos que serão adotados;

- Para as permissões e concessões de prestação de serviços públicos a lei delineia outros tipos de licitação.

6 ANÁLISE DA LEI 8.666/93 de 21/06/93 (Com alterações introduzidas pela Lei 8.883/94 de 08/06/94)

Esquema sintético

Capítulo I - Das Disposições Gerais

1.1 - Seção I - Princípios

Artigo 1 - Amplitude e regulamentaçãoArtigo 2 - Obrigatoriedade licitatóriaArtigo 3 - Legalidade, impessoabilidade, moralidade, igualdade, publicidade, probidade e justo julgamento.Artigo 4 - Direito de participação e acompanhamento.Artigo 5 - Moeda.

1.2 - Seção II - Definições

Artigo 6 - Obra, serviço, compra, etc.

1.3 - Seção III - Obras E Serviços

Artigos 7 ao 12 - Detalhes sobre o tema.

1.4 - Seção IV - Serviços Técnicos Profissionais Especializados

Artigo 13 - detalhes sobre o tema.

1.5 - Seção V - Compras

Artigo 14 - origem do recurso.Artigo 15 - Política de preços de mercado e condições de compras públicas.Artigo 16 - Publicidade.

1.6 - Seção VI - Alienações

Artigos 17 a 19 - formas e práticas. conceito de alienação de bens públicos.

Capítulo II - Da Licitação

2.1 - Seção I - Modalidades, Limites E Dispensa

Artigo 20 - Sede do evento.Artigo 21 - Avisos e editais (locais e datas).Artigo 22 - Modalidades e conceitos

Convite, Tomada de preços, Concorrência,

Leilão e Concurso.Artigo 23 - Tabela de valores para as modalidades (atualizadas mensalmente)Artigo 24 - Dispensa de Licitação

Caráter emergencial ou calamitoso.Artigo 25 - Inexigibilidade de Licitação Um único fornecedor, Técnicos de natureza singular ou de

notória especialização, artistas renomados, etc.

Artigo 26 - Formas de divulgação de dispensa e inexigibilidade.

2.2 - Seção II - Habilitação

Artigo 27 - Condições básicas para a habilitação.Artigo 28 - Documentos institucionais (das empresas).Artigo 29 - Documentos de regularidade fiscal (das empresas).Artigo 30 - Documentos de qualificação técnica (das empresas).Artigo 31 - Documentos de qualificação econômico-financeiro (das empresas).Artigo 32 - Exigências legais de apresentação dos documentos.Artigo 33 - Legisla sobre a participação das empresas em consórcio.

2.3 - Seção III - Registros Cadastrais

Artigos 34 a 36 - Trata da inscrição das empresas junto aos órgãos e condições.

2.4 - Seção IV - Procedimento E Julgamento

Artigo 38 - Procedimentos e atos que a Comissão de Licitação deve seguir.Artigo 39 - Legisla sobre licitações simultâneas ou sucessivas.Artigo 40 - Condições do Edital.Artigo 41 - Cumprimento do Edital

Ipugnações de Edital, e manifestação de qualquer cidadão.Artigo 42 - Condições de Edital para Concorrência Internacional.Artigo 43 - Procedimentos da Abertura (ritual) e demais fases.Artigo 44 - No julgamento, durante o procedimento, a Comissão observará todos os critérios previstos no Edital.Artigo 45 - Critérios de escolha da “melhor” proposta pela Comissão.Artigo 46 - Critérios de “melhor” técnica ou preço apresentado pelas empresasArtigo 47 - Elementos de empreitada por preço global.Artigo 48 - Critérios de desclassificação.Artigos 49 a 52 - Revogação do ato licitatório.

Capítulo III - Contratos

Artigos 54 a 80 - Trata da formalização, alteração, execução e rescisão dos Contratos.

Capítulo IV - Sanções Administrativas E Tutela Judicial

Artigos 81 a 108 - Trata das sanções administrativas, crimes e processo judicial

Capítulo V - Recursos Administrativos

Artigo 109 - Condições e prazos.

Capítulo VI - Disposições Finais e Transitórias

Artigos 110 a 126 - Condições complementares e revogação das Leis anteriores.

7) Pregão - O pregão é a mais nova modalidade de licitação existente, embora possamos definir sua origem há alguns séculos. No Brasil, a prática do pregão como licitação pública já fazia parte das Ordenações Filipinas.- A utilização desta modalidade teve resultados significativos no que tange à redução de preços pagos, ao número ínfimo de recursos e à diminuição do tempo médio para a realização das aquisições, demonstrando sua eficiência e eficácia.- No âmbito do Governo Federal, o pregão foi regulamentado pelo Decreto n°. 3.555, de 08 de agosto de 2000, que foi posteriormente alterado pelo Decreto n°. 3.693, de 20 de dezembro de 2000 e pelo Decreto n°. 3.784, de 06 de maio de 2001. Para fazer frente à nova realidade no que tange à utilização da tecnologia da informação no pregão, o Governo Federal expediu o Decreto n°. 3.697, de 21 de dezembro de 2000, dispondo todo o procedimento do pregão eletrônico, realizado via Internet, o qual foi revogado pelo Decreto n°. 5.450, de 31 de maio de 2005. Nota-se que a maioria da regulamentação do pregão foi efetivada antes mesmo de ser sancionada a Lei n°. 10.520/02, enquanto essa modalidade ainda era normatizada por medida provisória. No entanto, esses decretos não perderam seus efeitos, e continuam vigentes até hoje, visto que seus dispositivos estão em conformidade com a nova lei. - Segundo o art. 1º da Lei n°. 10.520/02, o pregão é a modalidade de licitação destinada à aquisição de bens e serviços comuns, que podem ser considerados aqueles cujos padrões desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificações usuais de mercado.- Diante dessa conceituação, o primeiro aspecto que se abstrai é que o critério de utilização desta modalidade de licitação está ligado ao tipo de bem ou serviço a ser contratado, ou seja, a sua característica de "comum", ao contrário das demais modalidades (convite, tomada de preços e concorrência) que são pautadas pelo valor. - Num segundo momento, há que se considerar que a lei não foi precisa e técnica ao designar um "bem ou serviço comum" como sendo "algo a ser objetivamente definido no edital", haja vista que qualquer bem ou serviço a ser licitado deverá apresentar objetividade em sua descrição.- Sendo assim, pode-se ter uma visão de que os bens e serviços comuns são aqueles que não possuem exigências específicas, únicas, não sendo, portanto, fabricados somente para atender às necessidades da Administração. E nesse conceito, a padronização e a disponibilidade no mercado se constituem num caminho bastante eficiente para a definição desses bens e serviços.

- O decreto federal que regulamenta o pregão, com o objetivo de auxiliar os trabalhos da Administração Federal, dispõe alguns bens e serviços comuns que poderão ser adquiridos por pregão. No entanto, salienta-se que essa lista não é exaustiva, e sim exemplificativa, servindo apenas como base para orientar as escolhas do órgão licitador. E, além disso, um outro aspecto a ser considerado com relação a esses itens, é que às vezes o bem está disposto na lista, mas em certas circunstâncias ele não poderá ser considerado como bem "comum", pois exige certas peculiaridades que não são usuais de mercado. Como exemplo, podemos citar um microcomputador: se esse equipamento for utilizado para processar programas básicos como Word, Excel, Power Point, etc., ele não necessitará de especificações técnicas mais abrangentes. Mas, se o equipamento for utilizado para processar programas de alta tecnologia e resolutividade, como softwares de geoprocessamento e plano diretor, devendo apresentar qualidade e produtividade de desempenho, esse microcomputador eventualmente poderá necessitar de especificações técnicas mais complexas, que não serão encontradas com tanta facilidade no mercado. Portanto, nesse exemplo, estamos diante de um bem que poderá ser considerado "comum" em algumas circunstâncias, mas não em outras. - Portanto, para se definir bens e serviços "comuns", não basta que ele esteja numa classificação já normatizada, e sim que ele realmente apresente características de bens e serviços "comuns". - Ao se analisar o que são bens e serviços comuns, um outro aspecto a ser extraído é que as obras, as locações imobiliárias e as alienações em geral não podem ser processadas por pregão, e devem continuar contando com a utilização dos demais modelos tradicionais de licitação.- Com relação aos serviços de engenharia, a Lei Federal nº. 10.520/02 não faz qualquer vedação quanto ao seu processamento por pregão, caso esses serviços possam ser enquadrados como comuns. Na realidade, a vedação da utilização do pregão para serviços de engenharia se fez pelo Decreto Federal nº. 3.555/00, que possui aplicabilidade somente na esfera federal. Sendo assim, se os serviços de engenharia que puderem ser descritos de forma objetiva no edital, por meio de exigências usuais de mercado para aquela atividade, sem complexidades, propiciando um julgamento pelo "menor preço", enquadrando-se, portanto, como serviço "comum", entende-se não haver óbice à utilização da modalidade pregão para a sua contratação, exceto se houver vedação expressa na norma regulamentadora do órgão. - Sendo assim, toda essa exposição do que é e do que não é bem e serviço "comum", tem como fundamento orientar o administrador para que ele utilize o pregão da maneira correta.- Uma outra peculiaridade trazida pela Lei n°. 10.520/02, em seu art. 11, foi que as compras e contratações de bens e serviços comuns, realizadas sob o sistema de registro de preços, que até então só podiam ser processadas por concorrência, agora podem ser

efetivadas por meio do pregão, tornando esse sistema mais ágil e competitivo. Tanto na modalidade concorrência, como no pregão, esse sistema deverá ser adotado em circunstâncias em que haja consumo freqüente dos itens, em situações especiais de fornecimento.- Quanto à obrigatoriedade ou não de se utilizar o pregão em detrimento das demais modalidades, verifica-se que a Lei n°. 10.520/02 dispõe que para a aquisição de bens e serviços comuns a Administração "poderá" adotar a licitação na modalidade de pregão. - Em suma, embora a adoção da modalidade pregão seja uma faculdade do administrador, certamente deverá haver a opção por utilizá-la onde for possível, em virtude da agilidade e da redução de valores que ela proporciona.- Temos ainda que essa modalidade, assim como qualquer outra, deverá ser precedida de uma fase interna, na qual o órgão requisitante, por meio de uma autoridade competente, definirá o bem ou serviço comum a ser adquirido, seu quantitativo, justificando sua necessidade e verificando sua disponibilidade no mercado, (inclusive com a realização de um prévio orçamento), além de estipular as exigências de habilitação, o critério de aceitação das propostas, as sanções para os casos de inadimplemento, os prazos para fornecimento e as cláusulas do contrato. O administrador também poderá dispor padrões mínimos de desempenho para a manutenção da qualidade desse bem ou serviço.- De posse desses dados, o administrador poderá elaborar o edital que deverá conter, além dos elementos dispostos no art. 40 da Lei n°. 8.666/93, todo o procedimento de realização do pregão. - Os trabalhos do pregão deverão ser comandados por uma figura denominada pregoeiro, com capacitação obrigatória para o exercício de suas funções e que deverá ser escolhido dentre os servidores do órgão ou entidade promotora da licitação. Ele será responsável pelo recebimento das propostas e lances, pela análise da aceitabilidade das propostas e dos preços, pela negociação dos valores (se for o caso), e pela habilitação e adjudicação do objeto do certame à licitante vencedora caso não haja recursos, além de outras atividades. - O pregoeiro deverá contar com a ajuda de uma equipe de apoio, composta, em sua maioria, por servidores ocupantes de cargo efetivo ou emprego da administração, preferencialmente pertencentes ao quadro permanente do órgão ou entidade que promover a licitação. Com isso, entende-se que essa equipe deverá ser composta por técnicos, que poderão auxiliar os trabalhos do pregoeiro nas mais diversas áreas (jurídica, econômica, fiscal, técnica, etc.). - Salienta-se que essa equipe de apoio não tem a mesma função da tradicional "comissão de licitações", pois, ao passo que esta última se constitui num órgão colegiado, cuja decisão, embora individual, dispõe uma característica de coletividade, com responsabilidade solidária de todos os integrantes, a equipe de apoio tem como função apenas auxiliar os trabalhos do pregoeiro, que age isoladamente no processo. Embora com essa

conceituação, tem-se claramente que as equipes de apoio, apesar de apenas auxiliarem as ações do pregoeiro, possuem sim responsabilidade acerca de seus atos, como servidores públicos que são. Diante disso, presume-se que o pregoeiro terá mais segurança para poder exercer suas atividades com tranqüilidade e tomar suas decisões. - Outra modificação que o pregão trouxe no processamento das licitações, e talvez a mais importante, em virtude da agilidade que ela proporciona ao procedimento, é a inversão das fases de habilitação e de análise das propostas. Ao passo que numa licitação tradicional primeiramente se analisa a documentação de todos os participantes, para se verificar qual será habilitado e terá sua proposta apreciada, no pregão essas ações se invertem e, inicialmente, serão analisadas as propostas dos participantes, verificando-se somente os documentos de habilitação daquela licitante que ofertou a melhor proposta. É realmente uma racionalização nos procedimentos, tornando-os mais ágeis. Nesse contexto, é importante frisar que, em virtude da análise dos documentos de habilitação ocorrer apenas em uma segunda fase, antes do início dos trabalhos de abertura de uma licitação na modalidade de pregão, as licitantes, ao apresentarem seus envelopes (proposta e documentos), deverão exibir também uma declaração de ciência e cumprimento das exigências contidas no edital, sob pena de serem aplicadas as sanções previstas em lei ou na própria licitação, caso isso não se concretizar. É uma maneira de tornar o procedimento mais formal, e fazer com que as licitantes tenham responsabilidade no momento de apresentação de suas propostas. Entende-se oportuno frisar que a fase de análise das propostas do pregão será composta por dois momentos distintos. O primeiro deles se refere à análise das propostas escritas, que passam por um critério inicial de aceitabilidade, com a verificação de sua conformidade com as exigências do edital. O segundo momento se refere à etapa de lances verbais e sucessivos, a ser realizada com o autor da proposta de menor preço, juntamente com aqueles que apresentarem propostas com valores até 10% acima desse menor preço, esclarecendo-se que caso não haja pelo menos três propostas nessas condições, estarão aptos a participarem da sessão de lances os autores das três melhores propostas. - Findada a sessão de lances, o pregoeiro deverá efetuar uma nova análise da proposta, em especial comparando-a com o valor de referência obtido na fase interna da licitação, podendo, inclusive, negociar diretamente com a licitante classificada em primeiro lugar, e declarar a aceitação da proposta, salientando que no pregão o critério de julgamento deverá ser sempre o de menor preço. Só então é que se passará para a análise das condições de habilitação dessa licitante. - Se a licitante cumprir as exigências de habilitação, ela será declarada vencedora do certame e, a partir desse momento, qualquer outra licitante poderá manifestar imediatamente, e com a devida motivação, a sua intenção de interpor recurso. Ao término de um período

de três dias, as demais licitantes poderão impugnar o recurso interposto no prazo de mais três dias, sendo que essas peças serão submetidas à análise de uma autoridade superior, para decisão a respeito. - Na seqüência, se a licitante que ofertou o melhor lance não tiver sua proposta aceita, ou não cumprir as exigências de habilitação, o pregoeiro examinará a proposta subseqüente, verificando os mesmos itens, de forma sucessiva, até a verificação de uma licitante que tenha atendido aos ditames do edital, a qual será declarada vencedora do certame, com a conseqüente adjudicação. - No procedimento do pregão, não é só o pregoeiro que deverá possuir habilidades especiais, mas também os representantes das empresas licitantes, que deverão estar presentes nas sessões de abertura dos pregões, para poderem exercer seu direito de dar lances, de negociar sua proposta, de saber o limite de suas ofertas e de poder expor seu interesse em interpor recurso, salientando que esses representantes deverão estar munidos de procuração para realizarem essas ações. - Homologada a licitação na modalidade de pregão, essa segue os mesmos procedimentos de uma licitação convencional, com a posterior assinatura do contrato. - "Art. 7o. Quem, convocado dentro do prazo de validade de sua proposta, não celebrar o contrato, deixar de entregar ou apresentar documentação falsa exigida para o certame, ensejar o retardamento da execução de seu objeto, não mantiver a proposta, falhar ou fraudar na execução do contrato, comportar-se de modo inidôneo ou cometer fraude fiscal, ficará impedido de licitar e contratar com a União, Estados, Distrito Federal ou Municípios e, será descredenciado no Sicaf, ou nos sistemas de cadastramento de fornecedores a que se refere o inciso XIV do art. 4o desta Lei, pelo prazo de até 5 (cinco) anos, sem prejuízo das multas previstas em edital e no contrato e das demais cominações legais."- Tem-se registrado nos últimos tempos um avanço significativo na área da informática, com a introdução no mercado de várias tecnologias, que têm como objetivo facilitar a vida das pessoas e tornar os procedimentos mais racionais, e o mais importante é que isso tem sido verificado não só no setor privado, mas também na esfera pública. - Com o pregão eletrônico, a abertura da licitação, que se dava de forma presencial a exemplo das demais modalidades de licitação, com a presença física das pessoas em uma sessão pública, passa a ser efetuada de forma virtual, em um sítio específico, determinado pelo edital.- Para participar de um pregão eletrônico, as licitantes devem se credenciar no órgão que está efetuando a licitação, com o objetivo de obter seu login e senha, que se constituem em sua identidade digital para a participação do certame, sendo que a utilização dessa identidade é de total responsabilidade da licitante, que deverá avisar o provedor do sistema na hipótese de alguma ocorrência. Esse credenciamento não se constitui numa "pré-habilitação", pois nesse momento não são pedidos documentos, mas apenas verificados

dados mínimos da licitante (razão social, endereço, telefone, ramo de atividade, etc.) - Após o credenciamento, que deverá ocorrer antes da abertura do certame, a licitante enviará sua proposta escrita pelo próprio sítio, a qual fica mantida no sistema, de forma criptografada, com total segurança, até a data/horário de sua abertura. - Ao enviar sua proposta, a licitante fará uma "declaração eletrônica" de que têm ciência e de que cumpre as exigências do edital, com objetivo de resguardar os interesses da Administração. - Na data/horário agendados, as propostas serão abertas pelo pregoeiro, via Internet, o qual faz primeiro juízo de aceitabilidade delas, em conformidade com as estipulações do edital, para depois se iniciar a sessão de lances. - Todo esse procedimento será efetuado via Internet, em tempo real, podendo ser acompanhado por qualquer pessoa, o que demonstra a transparência desse sistema. - A partir do início da sessão de lances, todas as licitantes poderão ofertar novos preços para o objeto licitado, tudo pelo meio eletrônico, e o pregoeiro avisará aos participantes, por meio do chat, quando essa sessão se encerrará. Esse encerramento poderá se dar pela intervenção direta do pregoeiro, ou aleatoriamente pelo sistema, sendo que em ambos os casos, as licitantes deverão ser previamente avisadas dessa ação. Caberá à licitante acompanhar todas as operações do pregão por meio do sistema eletrônico, desde a abertura até o fechamento, pois ele é o único responsável pelo prejuízo decorrente da perda do negócio em virtude da não observância de quaisquer das orientações ditadas pelo pregoeiro. - Uma das principais diferenças entre o pregão presencial, visto anteriormente, e o pregão eletrônico, é que neste último todas as licitantes participarão da sessão de lances, e não só aquelas que apresentaram valores até 10% acima do menor preço. Isso torna o procedimento muito mais competitivo. - E um outro aspecto relativo ao pregão eletrônico é que até o encerramento da sessão de lances não haverá qualquer identificação dos participantes, nem mesmo por parte dos administradores do sistema e do pregoeiro, o que torna o procedimento mais competitivo e com mais credibilidade, afastando eventuais conchavos.- Quando do encerramento do pregão, a empresa que ofertou o menor preço deverá imediatamente enviar seus documentos de habilitação por fax, com posterior remessa dos originais pessoalmente ou pelo correio.- Com relação à fase recursal prevista no pregão, essa também será efetuada pelo meio eletrônico. - Encerrados os procedimentos do pregão eletrônico por meio da adjudicação, o processo segue o trâmite normal de qualquer licitação, passando para as fases de homologação e de assinatura do contrato, ou de revogação/anulação, conforme o caso.- Vantagens que o pregão eletrônico proporciona, dentre as quais podemos citar: facilitar à Administração Pública o corte de custos, diminuir as distâncias entre o governo, o setor privado e o cidadão, e tornar os procedimentos mais dinâmicos e eficazes, com total transparência.

11. LOGISTICA SUSTENTAVEL

Se formos pensar nos processos de uma empresa, o de logística é o processo não produtivo que mais impacta em termos de sustentabilidade. Temos o problema relacionado às emissões de carbono, temos também a questão do trânsito. Uma das saídas para amenizar esses impactos está no desenho de rotas inteligentes, permitindo que se entregue mais em menos tempo. Com isso deprecia-se menos os veículos, gasta-se menos combustível, emite-se menos gás carbônico. Sem contar o ganho social de se passar menos tempo preso ao trânsito.

Do ponto de vista financeiro, a logística é uma das áreas que mais demanda recursos. E também uma das que mais permite a eficiência operacional. E aí, por conta de todos os impactos gerados, quando se obtém algum ganho no processo, rapidamente percebe-se ganhos dos três pilares da sustentabilidade.

Imaginemos uma empresa de varejo, a complexidade de sua logística e o impacto que ela gera. Mais do que isso, imaginemos empresas de bebida e cigarro que, com uma capilaridade absurda, fazem entregas em qualquer buraco do Brasil. Imaginaram o que significa para essas empresas utilizarem a sustentabilidade como impulsora de eficiência operacional?

Por conta, justamente, da capilaridade, a Ambev é referência em logística no Brasil. Até mesmo para empresas de logística. Imaginem o custo dessa logística e a quantidade de pessoas envolvidas nessa operação. Porque, por mais que eu não beba, é inimaginável para mim um bar, uma lanchonete, uma birosca que não tenha cerveja para vender por conta de problemas de distribuição.

Pensando em eficiência operacional e sustentabilidade, há alguns anos a Ambev iniciou um programa que, através da aplicação de ferramentas de gestão, permite o compartilhamento de sua frota com parceiros. Antes da execução do projeto, o que acontecia era que após o abastecimento dos centros de distribuição, os caminhões retornavam ao ponto de origem vazios.

Com o programa, hoje, no retorno ao ponto de origem, os caminhões voltam com cargas de outras empresas, otimizando custo, tempo e equipamentos. Levando-se em consideração que a Ambev possui 3100 veículos de entrega, os três anos de existência do programa permitiram uma economia da ordem de 4,2 milhões de litros de diesel, deixando de lançar na atmosfera mais de 446,3 toneladas de CO².

E aí eu pergunto: o que seria isso, senão sustentabilidade, sendo que sequer, falei do ganho financeiro e social? O que seria isso, senão a prova de que sustentabilidade, ao contrário do que muita gente imagina, está longe de ser custo?

DECRETO Nº 7.746, DE 5 DE JUNHO DE 2012Regulamenta o art. 3o da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, para estabelecer critérios, práticas e diretrizes para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas contratações realizadas pela administração pública federal, e institui a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração Pública – CISAP.

A PRESIDENTA DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, caput, incisos IV e VI, alínea “a”, da Constituição, e tendo em vista o disposto no art. 3o da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993,

DECRETA:Art. 1o Este Decreto regulamenta o art. 3 o da Lei n o

8.666, de 21 de junho de 1993, para estabelecer critérios, práticas e diretrizes gerais para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável por meio das contratações realizadas pela administração pública federal direta, autárquica e fundacional e pelas empresas estatais dependentes, e institui a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração Pública – CISAP.

Art. 2o A administração pública federal direta, autárquica e fundacional e as empresas estatais dependentes poderão adquirir bens e contratar serviços e obras considerando critérios e práticas de sustentabilidade objetivamente definidos no instrumento convocatório, conforme o disposto neste Decreto.

Parágrafo Único. A adoção de critérios e práticas de sustentabilidade deverá ser justificada nos autos e preservar o caráter competitivo do certame.

Art. 3o Os critérios e práticas de sustentabilidade de que trata o art. 2o serão veiculados como especificação técnica do objeto ou como obrigação da contratada.

Parágrafo único. A CISAP poderá propor à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão o estabelecimento de outras formas de veiculação dos critérios e práticas de sustentabilidade nas contratações.

Art. 4o São diretrizes de sustentabilidade, entre outras:

I – menor impacto sobre recursos naturais como flora, fauna, ar, solo e água;

II – preferência para materiais, tecnologias e matérias-primas de origem local;

III – maior eficiência na utilização de recursos naturais como água e energia;

IV – maior geração de empregos, preferencialmente com mão de obra local;

V – maior vida útil e menor custo de manutenção do bem e da obra;

VI – uso de inovações que reduzam a pressão sobre recursos naturais; e

VII – origem ambientalmente regular dos recursos naturais utilizados nos bens, serviços e obras.

Art. 5º A administração pública federal direta, autárquica e fundacional e as empresas estatais dependentes poderão exigir no instrumento convocatório para a aquisição de bens que estes sejam constituídos

por material reciclado, atóxico ou biodegradável, entre outros critérios de sustentabilidade.

Art. 6º As especificações e demais exigências do projeto básico ou executivo para contratação de obras e serviços de engenharia devem ser elaboradas, nos termos do art. 12 da Lei nº 8.666, de 1993, de modo a proporcionar a economia da manutenção e operacionalização da edificação e a redução do consumo de energia e água, por meio de tecnologias, práticas e materiais que reduzam o impacto ambiental.

Art. 7o O instrumento convocatório poderá prever que o contratado adote práticas de sustentabilidade na execução dos serviços contratados e critérios de sustentabilidade no fornecimento dos bens.

Art. 8o A comprovação das exigências contidas no instrumento convocatório poderá ser feita mediante certificação emitida por instituição pública oficial ou instituição credenciada, ou por qualquer outro meio definido no instrumento convocatório.

§ 1o Em caso de inexistência da certificação referida no caput, o instrumento convocatório estabelecerá que, após a seleção da proposta e antes da adjudicação do objeto, o contratante poderá realizar diligências para verificar a adequação do bem ou serviço às exigências do instrumento convocatório.

§ 2o Caso o bem ou serviço seja considerado inadequado em relação às exigências do instrumento convocatório, o contratante deverá apresentar razões técnicas, assegurado o direito de manifestação do licitante vencedor.

Art. 9o Fica instituída a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração Pública – CISAP, de natureza consultiva e caráter permanente, vinculada à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, com a finalidade de propor a implementação de critérios, práticas e ações de logística sustentável no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e das empresas estatais dependentes.

Art. 10. A CISAP será composta por:I – dois representantes do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, sendo:a) um representante da Secretaria de Logística e

Tecnologia da Informação, que a presidirá; eb) um representante da Secretaria de Orçamento

Federal;II – um representante do Ministério do Meio

Ambiente, que exercerá a vice-presidência;III – um representante da Casa Civil da

Presidência da República;IV – um representante do Ministério de Minas e

Energia;V – um representante do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior;VI – um representante do Ministério da Ciência,

Tecnologia e Inovação; VII – um representante do Ministério da Fazenda;

eVIII – um representante da Controladoria-Geral da

União.§ 1o Os membros titulares da CISAP deverão

ocupar cargo de Secretário, Diretor ou cargos

equivalentes no órgão que representam, possuindo cada um deles um suplente.

§ 2o Os representantes, titulares e suplentes, dos órgãos referidos nos incisos II a VIII do caput serão designados, no prazo de trinta dias contado da data de publicação deste Decreto, por ato do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Art. 11. Compete à CISAP: I – propor à Secretaria de Logística e Tecnologia

da Informação:a) normas para elaboração de ações de logística

sustentável;b) regras para a elaboração dos Planos de Gestão de

Logística Sustentável, de que trata o art. 16, no prazo de noventa dias a partir da instituição da CISAP;

c) planos de incentivos para órgãos e entidades que se destacarem na execução de seus Planos de Gestão de Logística Sustentável;

d) critérios e práticas de sustentabilidade nas aquisições, contratações, utilização dos recursos públicos, desfazimento e descarte;

e) estratégias de sensibilização e capacitação de servidores para a correta utilização dos recursos públicos e para a execução da gestão logística de forma sustentável;

f) cronograma para a implantação de sistema integrado de informações para acompanhar a execução das ações de sustentabilidade; e

g) ações para a divulgação das práticas de sustentabilidade; e

II – elaborar seu regimento interno. Art. 12. A CISAP poderá constituir Grupo de Apoio

Técnico, formado por técnicos indicados pelos órgãos referidos no art. 10, com o objetivo de assessorá-la no desempenho de suas funções, nos termos do seu regimento interno.

Art. 13. Poderão ser convidados a participar das reuniões da CISAP especialistas, pesquisadores e representantes de órgãos e entidades públicas ou privadas.

Art. 14. A participação na CISAP é considerada prestação de serviço público relevante, não remunerada.

Art. 15. Compete à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, como órgão central do Sistema de Serviços Gerais – SISG, expedir normas complementares sobre critérios e práticas de sustentabilidade, a partir das proposições da CISAP.

§ 1o As proposições da CISAP serão avaliadas com base nas diretrizes gerais de logística e compras da administração pública federal.

§ 2o A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação exercerá a função de Secretaria-Executiva da CISAP.

Art. 16. A administração pública federal direta, autárquica e fundacional e as empresas estatais dependentes deverão elaborar e implementar Planos de Gestão de Logística Sustentável, no prazo estipulado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, prevendo, no mínimo:

I – atualização do inventário de bens e materiais do órgão e identificação de similares de menor impacto ambiental para substituição;

II – práticas de sustentabilidade e de racionalização do uso de materiais e serviços;

III – responsabilidades, metodologia de implementação e avaliação do plano; e

IV – ações de divulgação, conscientização e capacitação.

Art. 17. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 5 de junho de 2012; 191o da Independência e 124o da República. _______________________________________________________________

12. TRANSFERENCIAS LEGAIS

DECRETO Nº 6.170, DE 25 DE JULHO DE 2007.

Texto compiladoVigência(Vide Portaria Interministerial nº 507, de 2011)

Dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto no art. 10 do Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, nº art. 116 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e no art. 25 da Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000,

DECRETA:CAPÍTULO IDAS DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 1º Os programas, projetos e atividades de interesse recíproco dos órgãos e entidades da administração pública federal e de outros entes ou entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos serão realizados por meio de transferência de recursos financeiros oriundos de dotações consignadas no Orçamento Fiscal e da Seguridade Social e efetivadas por meio de convênios, contratos de repasse ou termos de cooperação, observados este Decreto e a legislação pertinente.

Art. 1o Este Decreto regulamenta os convênios, contratos de repasse e termos de cooperação celebrados pelos órgãos e entidades da administração pública federal com órgãos ou entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos, para a execução de programas, projetos e atividades de interesse recíproco que envolvam a transferência de recursos oriundos do Orçamento Fiscal e da Seguridade Social da União. (Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

Art. 1º Este Decreto regulamenta os convênios, contratos de repasse e termos de execução descentralizada celebrados pelos órgãos e entidades da administração pública federal com órgãos ou entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos, para a execução de programas, projetos e atividades que envolvam a transferência de recursos ou a descentralização de créditos oriundos dos Orçamentos

Fiscal e da Seguridade Social da União. (Redação dada pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

§ 1º Para os efeitos deste Decreto, considera-se:I - convênio - acordo, ajuste ou qualquer outro

instrumento que discipline a transferência de recursos financeiros de dotações consignadas nos Orçamentos Fiscal e da Seguridade Social da União e tenha como partícipe, de um lado, órgão ou entidade da administração pública federal, direta ou indireta, e, de outro lado, órgão ou entidade da administração pública estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando a execução de programa de governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço, aquisição de bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação;

II - contrato de repasse - instrumento administrativo por meio do qual a transferência dos recursos financeiros se processa por intermédio de instituição ou agente financeiro público federal, atuando como mandatário da União;

II - contrato de repasse - instrumento administrativo, de interesse recíproco, por meio do qual a transferência dos recursos financeiros se processa por intermédio de instituição ou agente financeiro público federal, que atua como mandatário da União. (Redação dada pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

III - termo de cooperação - modalidade de descentralização de crédito entre órgãos e entidades da administração pública federal, direta e indireta, para executar programa de governo, envolvendo projeto, atividade, aquisição de bens ou evento, mediante portaria ministerial e sem a necessidade de exigência de contrapartida;

III - termo de cooperação - instrumento por meio do qual é ajustada a transferência de crédito de órgão da administração pública federal direta, autarquia, fundação pública, ou empresa estatal dependente, para outro órgão ou entidade federal da mesma natureza; (Redação dada pelo Decreto nº 6.619, de 2008)

III - termo de execução descentralizada - instrumento por meio do qual é ajustada a descentralização de crédito entre órgãos e/ou entidades integrantes dos Orçamentos Fiscal e da Seguridade Social da União, para execução de ações de interesse da unidade orçamentária descentralizadora e consecução do objeto previsto no programa de trabalho, respeitada fielmente a classificação funcional programática. (Redação dada pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

IV - concedente - órgão da administração pública federal direta ou indireta, responsável pela transferência dos recursos financeiros ou pela descentralização dos créditos orçamentários destinados à execução do objeto do convênio;

V - contratante - a instituição financeira mandatária, representando a União e respectivo Ministério ou órgão/entidade federal, e que se responsabilizará, mediante remuneração, pela transferência dos recursos financeiros destinados à execução do objeto do contrato de repasse;

V - contratante - órgão ou entidade da administração pública direta e indireta da União que pactua a execução de programa, projeto, atividade ou evento, por intermédio de instituição financeira federal (mandatária) mediante a celebração de contrato de repasse; (Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

VI - convenente - órgão ou entidade da administração pública direta e indireta, de qualquer esfera de governo, bem como entidade privada sem fins lucrativos, com o qual a administração federal pactua a execução de programa, projeto/atividade ou evento mediante a celebração de convênio;

VII - contratado - órgão ou entidade da administração pública direta e indireta, de qualquer esfera de governo com a qual a administração federal pactua a execução de contrato de repasse;

VII - contratado - órgão ou entidade da administração pública direta e indireta, de qualquer esfera de governo, bem como entidade privada sem fins lucrativos, com a qual a administração federal pactua a execução de contrato de repasse;(Redação dada pelo Decreto nº 6.619, de 2008)

VIII - interveniente - órgão da administração pública direta e indireta de qualquer esfera de governo, ou entidade privada que participa do convênio para manifestar consentimento ou assumir obrigações em nome próprio;

IX - termo aditivo - instrumento que tenha por objetivo a modificação do convênio já celebrado, vedada a alteração do objeto aprovado;

X - objeto - o produto do convênio ou contrato de repasse, observados o programa de trabalho e as suas finalidades; e

XI - padronização - estabelecimento de critérios, por parte do concedente, especialmente quanto às características do objeto e a seu custo, a serem seguidos em todos os convênios ou contratos de repasse com o mesmo objeto.

XI - padronização - estabelecimento de critérios a serem seguidos nos convênios ou contratos de repasse com o mesmo objeto, definidos pelo concedente ou contratante, especialmente quanto às características do objeto e ao seu custo.(Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

§ 2º A entidade contratante ou interveniente, bem como os seus agentes que fizerem parte do ciclo de transferência de recursos, são responsáveis, para todos os efeitos, pelos atos de acompanhamento que efetuar.

§ 3º Excepcionalmente, os órgãos e entidades federais poderão executar programas estaduais ou municipais, e os órgãos da administração direta, programas a cargo de entidade da administração indireta, sob regime de mútua cooperação mediante convênio.CAPÍTULO IIDAS NORMAS DE CELEBRAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E PRESTAÇÃO DE CONTAS

Art. 2º É vedada a celebração de convênios e contratos de repasse:

I - com órgãos e entidades da administração pública direta e indireta dos Estados, Distrito Federal e Municípios cujo valor seja inferior a R$ 100.000,00 (cem mil reais); e

I - com órgãos e entidades da administração pública direta e indireta dos Estados, Distrito Federal e Municípios cujo valor seja inferior a R$ 100.000,00 (cem mil reais) ou, no caso de execução de obras e serviços de engenharia, exceto elaboração de projetos de engenharia, nos quais o valor da transferência da União seja inferior a R$ 250.000,00 (duzentos e cinquenta mil reais); (Redação dada pelo Decreto nº 7.594, de 2011) (Produção de efeito)

II - com entidades privadas sem fins lucrativos que tenham como dirigentes:

a) membros dos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário, do Ministério Público e do Tribunal de Contas da União, bem como seus respectivos cônjuges, companheiros, e parentes em linha reta, colateral ou por afinidade até o 2º grau;

b) servidor público vinculado ao órgão ou entidade concedente, bem como seus respectivos cônjuges, companheiros, e parentes em linha reta, colateral ou por afinidade até o 2º grau; e

II - com entidades privadas sem fins lucrativos que tenham como dirigente agente político de Poder ou do Ministério Público, dirigente de órgão ou entidade da administração pública de qualquer esfera governamental, ou respectivo cônjuge ou companheiro, bem como parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o segundo grau; e (Redação dada pelo Decreto nº 6.619, de 2008)

III - entre órgãos e entidades da administração pública federal, caso em que deverá ser observado o art. 1º, § 1º, inciso III.

III - entre órgãos e entidades da administração pública federal, caso em que deverá ser observado o art. 1o, § 1o, inciso III; (Redação dada pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

IV - com entidades privadas sem fins lucrativos que não comprovem ter desenvolvido, durante os últimos três anos, atividades referentes à matéria objeto do convênio ou contrato de repasse; e (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

V - com entidades privadas sem fins lucrativos que tenham, em suas relações anteriores com a União, incorrido em pelo menos uma das seguintes condutas: (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

a) omissão no dever de prestar contas; (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

b) descumprimento injustificado do objeto de convênios, contratos de repasse ou termos de parceria; (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

c) desvio de finalidade na aplicação dos recursos transferidos; (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

d) ocorrência de dano ao Erário; ou (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

e) prática de outros atos ilícitos na execução de convênios, contratos de repasse ou termos de parceria. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

Parágrafo único. Para fins de alcance do limite estabelecido no inciso I, é permitido:

Parágrafo único. Para fins de alcance do limite estabelecido no inciso I do caput, é permitido: (Redação dada pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

I - consorciamento entre os órgãos e entidades da administração pública direta e indireta dos Estados, Distrito Federal e Municípios; e

II - celebração de convênios ou contratos de repasse com objeto que englobe vários programas e ações federais a serem executados de forma descentralizada, devendo o objeto conter a descrição pormenorizada e objetiva de todas as atividades a serem realizadas com os recursos federais.

Art. 3º As entidades privadas sem fins lucrativos que pretendam celebrar convênio ou contrato de repasse com órgãos e entidades da administração pública federal deverão realizar cadastro prévio no Sistema de Gestão de Convênios, Contratos de Repasse e Termos de Parcerias - SICONV, conforme normas expedidas pelo órgão central do Sistema.

Art. 3o As entidades privadas sem fins lucrativos que pretendam celebrar convênio ou contrato de repasse com órgãos e entidades da administração pública federal deverão realizar cadastro prévio no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse - SICONV, conforme normas do órgão central do sistema. (Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

§ 1º O cadastramento de que trata o caput poderá ser realizado em qualquer órgão ou entidade concedente e permitirá a celebração de convênios ou contratos de repasse enquanto estiver válido o cadastramento.

§ 2º No cadastramento serão exigidos, pelo menos:

I - cópia do estatuto social atualizado da entidade;II - relação nominal atualizada dos dirigentes da

entidade, com Cadastro de Pessoas Físicas - CPF;III - declaração do dirigente da entidade:a) acerca da não existência de dívida com o Poder

Público, bem como quanto à sua inscrição nos bancos de dados públicos e privados de proteção ao crédito; e

b) informando se os dirigentes relacionados no inciso II ocupam cargo ou emprego público na administração pública federal;

IV - prova de inscrição da entidade no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas - CNPJ; e

V - prova de regularidade com as Fazendas Federal, Estadual e Municipal e com o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, na forma da lei.

IV - prova de inscrição da entidade no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas - CNPJ; (Redação dada pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

V - prova de regularidade com as Fazendas Federal, Estadual, Distrital e Municipal e com o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, na forma da lei; e (Redação dada pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

VI - comprovante do exercício nos últimos três anos, pela entidade privada sem fins lucrativos, de atividades referentes à matéria objeto do convênio ou contrato de repasse que pretenda celebrar com órgãos e

entidades da administração pública federal. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

§ 3º Verificada falsidade ou incorreção de informação em qualquer documento apresentado, deve o convênio ou contrato de repasse ser imediatamente denunciado pelo concedente ou contratado.

§ 4o A realização do cadastro prévio no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse - SICONV, de que trata o caput, não será exigida até 1o

de setembro de 2008. (Incluído pelo Decreto nº 6.497, de 2008)

Art. 3o-A. O cadastramento da entidade privada sem fins lucrativos no SICONV, no que se refere à comprovação do requisito constante do inciso VI do § 2o

do art. 3o, deverá ser aprovado pelo órgão ou entidade da administração pública federal responsável pela matéria objeto do convênio ou contrato de repasse que se pretenda celebrar. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

Art. 4º A celebração de convênio com entidades privadas sem fins lucrativos poderá ser precedida de chamamento público, a critério do órgão ou entidade concedente, visando à seleção de projetos ou entidades que tornem mais eficaz o objeto do ajuste.

Parágrafo único. Deverá ser dada publicidade ao chamamento público, especialmente por intermédio da divulgação na primeira página do sítio oficial do órgão ou entidade concedente, bem como no Portal dos Convênios.

Art. 4o A celebração de convênio ou contrato de repasse com entidades privadas sem fins lucrativos será precedida de chamamento público a ser realizado pelo órgão ou entidade concedente, visando à seleção de projetos ou entidades que tornem mais eficaz o objeto do ajuste. (Redação dada pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

§ 1o Deverá ser dada publicidade ao chamamento público, inclusive ao seu resultado, especialmente por intermédio da divulgação na primeira página do sítio oficial do órgão ou entidade concedente, bem como no Portal dos Convênios. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

§ 2o O Ministro de Estado ou o dirigente máximo da entidade da administração pública federal poderá, mediante decisão fundamentada, excepcionar a exigência prevista no caput nas seguintes situações: (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

I - nos casos de emergência ou calamidade pública, quando caracterizada situação que demande a realização ou manutenção de convênio ou contrato de repasse pelo prazo máximo de cento e oitenta dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrência da emergência ou calamidade, vedada a prorrogação da vigência do instrumento; (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

II - para a realização de programas de proteção a pessoas ameaçadas ou em situação que possa comprometer sua segurança; ou (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

III - nos casos em que o projeto, atividade ou serviço objeto do convênio ou contrato de repasse já seja

realizado adequadamente mediante parceria com a mesma entidade há pelo menos cinco anos e cujas respectivas prestações de contas tenham sido devidamente aprovadas. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

Art. 5º O chamamento público deverá estabelecer critérios objetivos visando à aferição da qualificação técnica e capacidade operacional do convenente para a gestão do convênio.

Art. 6º Constitui cláusula necessária em qualquer convênio dispositivo que indique a forma pela qual a execução do objeto será acompanhada pelo concedente.

Parágrafo único. A forma de acompanhamento prevista no caput deverá ser suficiente para garantir a plena execução física do objeto.

Art. 6o-A. Os convênios ou contratos de repasse com entidades privadas sem fins lucrativos deverão ser assinados pelo Ministro de Estado ou pelo dirigente máximo da entidade da administração pública federal concedente. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

Parágrafo único. O Ministro de Estado e o dirigente máximo da entidade da administração pública federal não poderão delegar a competência prevista no caput. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

Art. 7º A contrapartida do convenente poderá ser atendida por meio de recursos financeiros, de bens e serviços, desde que economicamente mensuráveis.

§ 1º Quando financeira, a contrapartida deverá ser depositada na conta bancária específica do convênio em conformidade com os prazos estabelecidos no cronograma de desembolso, ou depositada nos cofres da União, na hipótese de o convênio ser executado por meio do Sistema Integrado de Administração Financeira - SIAFI.

§ 2º Quando atendida por meio de bens e serviços, constará do convênio cláusula que indique a forma de aferição da contrapartida.

Art. 8º A execução de programa de trabalho que objetive a realização de obra será feita por meio de contrato de repasse, salvo quando o concedente dispuser de estrutura para acompanhar a execução do convênio.

Parágrafo único. Caso a instituição ou agente financeiro público federal não detenha capacidade técnica necessária ao regular acompanhamento da aplicação dos recursos transferidos, figurará, no contrato de repasse, na qualidade de interveniente, outra instituição pública ou privada a quem caberá o mencionado acompanhamento.

Art. 9º No ato de celebração do convênio ou contrato de repasse, o concedente deverá empenhar o valor total a ser transferido no exercício e efetuar, no caso de convênio ou contrato de repasse com vigência plurianual, o registro no SIAFI, em conta contábil específica, dos valores programados para cada exercício subseqüente.

Parágrafo único. O registro a que se refere o caput acarretará a obrigatoriedade de ser consignado crédito nos orçamentos seguintes para garantir a execução do convênio.

Art. 10. As transferências financeiras para órgãos públicos e entidades públicas e privadas, decorrentes da celebração de convênios e contratos de repasse, serão feitas exclusivamente por intermédio do Banco do Brasil S.A. ou da Caixa Econômica Federal, que poderão atuar como mandatários da União para execução e fiscalização, devendo a nota de empenho ser emitida até a data da assinatura do respectivo acordo, convênio, ajuste ou instrumento congênere.

Art. 10. As transferências financeiras para órgãos públicos e entidades públicas e privadas, decorrentes da celebração de convênios e contratos de repasse, serão feitas exclusivamente por intermédio de instituição financeira controlada pela União, que poderá atuar como mandatária desta para execução e fiscalização. (Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

§ 1º Os pagamentos à conta de recursos recebidos da União, previsto no caput, estão sujeitos à identificação do beneficiário final e à obrigatoriedade de depósito em sua conta bancária.

§ 2º Excepcionalmente, mediante mecanismo que permita a identificação, pelo banco, do beneficiário do pagamento, poderão ser realizados pagamentos a beneficiários finais pessoas físicas que não possuam conta bancária, observados os limites fixados na forma do art. 18.

§ 3º Toda movimentação de recursos de que trata este artigo, por parte dos convenentes, executores e instituições financeiras autorizadas, será realizada observando-se os seguintes preceitos:

I - movimentação mediante conta bancária específica para cada instrumento de transferência (convênio ou contrato de repasse);

II - pagamentos realizados exclusivamente mediante crédito na conta bancária de titularidade dos fornecedores e prestadores de serviços; e

II - pagamentos realizados mediante crédito na conta bancária de titularidade dos fornecedores e prestadores de serviços, facultada a dispensa deste procedimento, por ato da autoridade máxima do concedente ou contratante, devendo o convenente ou contratado identificar o destinatário da despesa, por meio do registro dos dados no SICONV; e (Redação dada pelo Decreto nº 6.619, de 2008)

III - transferência das informações mencionadas no inciso I ao SIAFI e ao Portal de Convênios, em meio magnético, conforme normas expedidas na forma do art. 18.

§ 4º Os recursos de convênio, enquanto não utilizados, serão obrigatoriamente aplicados em cadernetas de poupança de instituição financeira pública federal se a previsão de seu uso for igual ou superior a um mês, ou em fundo de aplicação financeira de curto prazo ou operação de mercado aberto lastreada em títulos da dívida pública, quando a utilização desses recursos verificar-se em prazos menores que um mês.

§ 5º As receitas financeiras auferidas na forma do § 4º serão obrigatoriamente computadas a crédito do convênio e aplicadas, exclusivamente, no objeto de sua finalidade, observado o parágrafo único do art. 12.

§ 6º O convenente ficará obrigado a prestar contas dos recursos recebidos no prazo de trinta dias, contados da data do último pagamento realizado.

§ 6o O convenente ficará obrigado a prestar contas dos recursos recebidos, na forma da legislação aplicável e das diretrizes e normas previstas no art. 18. (Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

§ 7º O concedente terá prazo de noventa dias para apreciar a prestação de contas apresentada, contados da data de seu recebimento.

§ 8º A exigência contida no caput poderá ser substituída pela execução financeira direta, por parte do convenente, no SIAFI, de acordo com normas expedidas na forma do art. 18.

Art. 11. Para efeito do disposto no art. 116 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, a aquisição de produtos e a contratação de serviços com recursos da União transferidos a entidades privadas sem fins lucrativos deverão observar os princípios da impessoalidade, moralidade e economicidade, sendo necessária, no mínimo, a realização de cotação prévia de preços no mercado antes da celebração do contrato.

Art. 12. O convênio poderá ser denunciado a qualquer tempo, ficando os partícipes responsáveis somente pelas obrigações e auferindo as vantagens do tempo em que participaram voluntariamente do acordo, não sendo admissível cláusula obrigatória de permanência ou sancionadora dos denunciantes.

Parágrafo único. Quando da conclusão, denúncia, rescisão ou extinção do convênio, os saldos financeiros remanescentes, inclusive os provenientes das receitas obtidas das aplicações financeiras realizadas, serão devolvidos à entidade ou órgão repassador dos recursos, no prazo improrrogável de trinta dias do evento, sob pena da imediata instauração de tomada de contas especial do responsável, providenciada pela autoridade competente do órgão ou entidade titular dos recursos.

Art. 12-A. A celebração de termo de execução descentralizada atenderá à execução da descrição da ação orçamentária prevista no programa de trabalho e poderá ter as seguintes finalidades: (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

I - execução de programas, projetos e atividades de interesse recíproco, em regime de mútua colaboração; (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

II - realização de atividades específicas pela unidade descentralizada em benefício da unidade descentralizadora dos recursos; (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

III - execução de ações que se encontram organizadas em sistema e que são coordenadas e supervisionadas por um órgão central; ou (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

IV - ressarcimento de despesas. (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

§ 1º A celebração de termo de execução descentralizada nas hipóteses dos incisos I a III do caput configura delegação de competência para a unidade descentralizada promover a execução de programas, atividades ou ações previstas no orçamento da unidade descentralizadora. (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

§ 2º Para os casos de ressarcimento de despesas entre órgãos ou entidades da administração pública federal, poderá ser dispensada a formalização de termo de execução descentralizada. (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)

Art. 12-B. O termo de execução descentralizada observará o disposto no Decreto n º 825, de 28 de maio de 1993, e sua aplicação poderá ser disciplinada suplementarmente pelo ato conjunto previsto no art. 18. (Incluído pelo Decreto nº 8.180, de 2013)CAPÍTULO IIIDO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E CONTRATOS DEREPASSE - SICONV E DO PORTAL DOS CONVÊNIOS

Art. 13. A celebração, a liberação de recursos, o acompanhamento da execução e a prestação de contas dos convênios serão registrados no SICONV, que será aberto ao público via rede mundial de computadores - internet, por meio de página específica denominada Portal dos Convênios. (Vide Decreto nº 6.497, de 2008) (Vigência)

Art. 13. A celebração, a liberação de recursos, o acompanhamento da execução e a prestação de contas de convênios, contratos de repasse e termos de parceria serão registrados no SICONV, que será aberto ao público, via rede mundial de computadores - Internet, por meio de página específica denominada Portal dos Convênios. (Redação dada pelo Decreto nº 6.619, de 2008) (Vigência)

§ 1º O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão é o órgão central do SICONV, ao qual compete estabelecer as diretrizes e normas a serem seguidas pelos órgãos setoriais e demais usuários do sistema.

§ 1o Fica criada a Comissão Gestora do SICONV, que funcionará como órgão central do sistema, composta por representantes dos seguintes órgãos: (Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

I - Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda; (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

II - Secretaria de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

III - Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; e (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

IV - Secretaria Federal de Controle Interno, da Controladoria-Geral da União. (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

III - Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; (Redação dada pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

IV - Secretaria Federal de Controle Interno da Controladoria-Geral da União; e (Redação dada pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

V - Secretaria Nacional de Justiça do Ministério da Justiça. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

§ 2º Serão órgãos setoriais do SICONV todos os órgãos e entidades da administração pública federal que realizem transferências voluntárias de recursos, aos quais compete a gestão dos convênios e a alimentação dos dados que forem de sua alçada.

§ 3º O Poder Legislativo, por meio das mesas da Câmara dos Deputados e do Senado Federal, o Ministério Público, o Tribunal de Contas da União e a Controladoria Geral da União, bem como outros órgãos que demonstrem necessidade, a critério do órgão central do sistema, terão acesso ao SICONV, podendo incluir no referido Sistema informações que tiverem conhecimento a respeito da execução dos convênios publicados.

§ 4o Ao órgão central do SICONV compete exclusivamente: (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

I - estabelecer as diretrizes e normas a serem seguidas pelos órgãos setoriais e demais usuários do sistema, observado o art. 18 deste Decreto; (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

II - sugerir alterações no ato a que se refere o art. 18 deste Decreto; e (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

III - auxiliar os órgãos setoriais na execução das normas estabelecidas neste Decreto e no ato a que se refere o art. 18 deste Decreto. (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

§ 5o A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão funcionará como secretaria-executiva da comissão a que se refere o § 1o. (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

Art. 13-A. Os órgãos e entidades da administração pública federal deverão registrar e manter atualizada no SICONV relação de todas as entidades privadas sem fins lucrativos aptas a receber transferências voluntárias de recursos por meio de convênios, contratos de repasse e termos de parceria. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

§ 1o Serão consideradas aptas as entidades privadas sem fins lucrativos cujas exigências previstas no cadastramento tenham sido aprovadas pelo órgão ou entidade da administração pública federal. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

§ 2o Deverá ser dada publicidade à relação de que trata o caput por intermédio da sua divulgação na primeira página do Portal dos Convênios. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)CAPÍTULO IVDA PADRONIZAÇÃO DOS OBJETOS

Art. 14. Os órgãos concedentes são responsáveis pela seleção e padronização dos objetos mais freqüentes nos convênios.

Art. 15. Nos convênios em que o objeto consista na aquisição de bens que possam ser padronizados, os próprios órgãos e entidades da administração pública federal poderão adquiri-los e distribuí-los aos convenentes.CAPÍTULO VDAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 16. Os órgãos e entidades concedentes deverão publicar, até cento e vinte dias após a publicação deste Decreto, no Diário Oficial da União, a relação dos objetos de convênios que são passíveis de padronização.

Parágrafo único. A relação mencionada no caput deverá ser revista e republicada anualmente.

Art. 16-A. A vedação prevista no inciso IV do caput do art. 2o e as exigências previstas no inciso VI do § 2o do art. 3o e no art. 4o não se aplicam às transferências do Ministério da Saúde destinadas a serviços de saúde integrantes do Sistema Único de Saúde - SUS. (Incluído pelo Decreto nº 7.568, de 2011)

Art. 17. Observados os princípios da economicidade e da publicidade, ato conjunto dos Ministros de Estado da Fazenda, Planejamento, Orçamento e Gestão e da Controladoria-Geral da União disciplinará a possibilidade de arquivamento de convênios com prazo de vigência encerrado há mais de cinco anos e que tenham valor registrado de até R$ 100.000,00 (cem mil reais).

Art. 18. Os Ministros de Estado da Fazenda e do Planejamento, Orçamento e Gestão elaborarão ato conjunto para execução do disposto neste Decreto.

Art. 18. Os Ministros de Estado da Fazenda, do Planejamento, Orçamento e Gestão e do Controle e da Transparência editarão ato conjunto para execução do disposto neste Decreto.(Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

Parágrafo único. O ato conjunto previsto no caput poderá dispor sobre regime de procedimento específico de acompanhamento e fiscalização de obras e serviços de engenharia de pequeno valor, aplicável àqueles de até R$ 750.000,00 (setecentos e cinquenta mil reais). (Incluído pelo Decreto nº 7.594, de 2011)

Art. 18-A. Os convênios e contratos de repasse celebrados entre 30 de maio de 2008 e a data mencionada no inciso III do art. 19 deverão ser registrados no SICONV até 31 de dezembro de 2008. (Incluído pelo Decreto nº 6.497, de 2008)

Parágrafo único. Os Ministros de Estado da Fazenda, do Planejamento, Orçamento e Gestão e do Controle e da Transparência regulamentarão, em ato conjunto, o registro previsto no caput. (Incluído pelo Decreto nº 6.497, de 2008)

Art. 18-B. A partir de 16 de janeiro de 2012, todos os órgãos e entidades que realizem transferências de recursos oriundos dos Orçamentos Fiscal e da Seguridade Social da União por meio de convênios, contratos de repasse ou termos de parceria, ainda não interligadas ao SICONV, deverão utilizar esse sistema. (Incluído pelo Decreto nº 7.641, de 2011)

Parágrafo único. Os órgãos e entidades que possuam sistema próprio de gestão de convênios, contratos de repasse ou termos de parceria deverão promover a integração eletrônica dos dados relativos às suas transferências ao SICONV, passando a realizar diretamente nesse sistema os procedimentos de liberação de recursos, acompanhamento e fiscalização, execução e prestação de contas. (Incluído pelo Decreto nº 7.641, de 2011)

Art. 19. Este Decreto entra em vigor em 1º de janeiro de 2008, exceto os arts. 16 e 17, que terão vigência a partir da data de sua publicação.

Art. 19. Este Decreto entra em vigor em 1o de julho de 2008, exceto os arts. 16 e 17, que terão vigência

a partir da data de sua publicação. (Redação dada pelo Decreto nº 6.329, de 2007).

Art. 19. Este Decreto entra em vigor em 1o de julho 2008, exceto: (Redação dada pelo Decreto nº 6.428, de 2008.)

I - os arts. 16 e 17, que terão vigência a partir da data de sua publicação; e (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

II - os arts. 1o a 8o, 10, 12, 14 e 15 e 18 a 20, que terão vigência a partir de 15 de abril de 2008. (Incluído pelo Decreto nº 6.428, de 2008 )

III - o art. 13, que terá vigência a partir de 1o

de setembro de 2008. (Incluído pelo Decreto nº 6.497, de 2008)

Art. 20. Ficam revogados os arts. 48 a 57 do Decreto nº 93.872, de 23 de dezembro de 1986, e o Decreto nº 97.916, de 6 de julho de 1989.

Contrato de RepasseDefinição: Contrato de repasse é outro instrumento utilizado pela União para a transferência voluntária de recursos para os demais entes da Federação. O contrato de repasse é semelhante ao convênio em relação a seus fins: executar, de forma descentralizada, objeto de interesse comum entre os partícipes. Contudo, diferencia-se do convênio pela intermediação de uma instituição ou agente financeiro público federal, que atuará como representante da União na execução e fiscalização da transferência. Segundo o art. 8º do Decreto nº 6.170/2007, a execução de programa de trabalho que objetive a realização de obra será feita por meio de contrato de repasse, salvo quando o concedente dispuser de estrutura para acompanhar a execução do convênio.

• Os partícipes são classificados em:

1. Proponente Órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta, de qualquer esfera de governo, bem como entidade privada sem fins lucrativos, que propõe a celebração de convênios e contratos de repasse e que dispõe de condições para consecução de seu objeto.

2. Contratante: Órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta da União que pactua a execução de programa, projeto, atividade ou evento, por intermédio de instituição financeira federal (mandatária), mediante a celebração de contrato de repasse.

3. Interveniente: Órgão da administração pública direta ou indireta, de qualquer esfera de governo, ou entidade privada que participa do convênio ou do contrato de repasse para manifestar consentimento ou assumir obrigações em nome próprio.4. Contratado: Órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta, de qualquer esfera de governo, bem como entidade privada sem fins lucrativos, com a qual a administração federal pactua a execução de contrato de repasseConvênios e Termos de Parceria

Convênios são “acordos, ajustes ou qualquer outro instrumento que discipline a transferência de recursos financeiros de dotações consignadas nos orçamentos fiscais e da Seguridade Social da União e tenha como participantes: de um lado, órgão ou entidade da administração pública federal, direta ou indireta e, do outro lado, órgão ou entidade da administração pública estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando à execução de programa de governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço, aquisição de bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação”.Termo de parceria: instrumento jurídico previsto na Lei 9.790, de 23 de março de 1999, para a transferência de recursos para organizações sociais de interesse público.Termo de cooperação: modalidade de descentralização de crédito entre órgãos e entidades da administração pública federal, direta e indireta, para executar programa de governo, envolvendo projeto, atividade, aquisição de bens ou evento, mediante portaria ministerial, sem a necessidade de exigir contrapartida.Como pleitear Desde 1° de setembro de 2008, passou a ser obrigatória a utilização do Portal de Convênios para celebração, liberação de recursos, acompanhamento da execução e prestação de contas dos convênios firmados com recursos repassados voluntariamente pela União. Todo o processo de credenciamento e cadastramento de propostas também deverá ocorrer por meio desse site.A alteração vale para todos os usuários do novo sistema: órgãos federais com programas passíveis de convênios e contratos de repasse, bem como órgãos estaduais e municipais, e entidades privadas sem fins lucrativos que firmarem esses convênios e contratos com a União.Mais informações:www.convenios.gov.brAntes de encaminhar uma proposta, é necessário que a instituição se cadastre no Portal de Convênios para obtenção de login e senha no sistema. Informações sobre o credenciamento podem ser obtidas por manual no endereço eletrônico: https://www.convenios.gov.br/portal/manuais.html.Somente após o recebimento da senha o proponente conseguirá inserir suas propostas no sistema. Essa é uma condição exigida para a apresentação de pleito aos órgãos do Poder Executivo.Para conhecer os convênios do Ministério do Turismo, acesse o Portal SICONV.Execução As transferências voluntárias (convênios, termos de parceria e termos de cooperação) deverão ser executadas fielmente pelas partes, em conformidade com o plano de trabalho aprovado, as cláusulas pactuadas e a legislação pertinente constante do termo celebrado. Todas as despesas para execução do objeto, inclusive as referentes à contrapartida, devem ser pagas por meio da conta específica e realizadas estritamente dentro do prazo de vigência, de acordo com o cronograma de execução.

Entidades públicas deverão observar os termos das Leis 10.520/2003 e 8.666/1993 relacionados à obtenção de procedimentos licitatórios e celebração de contratos administrativos. Já as entidades privadas sem fins lucrativos deverão executar os recursos transferidos por meio de no mínimo cotação prévia, observando os princípios de publicidade, moralidade e economicidade.Os recursos transferidos, enquanto não utilizados, serão obrigatoriamente aplicados em cadernetas de poupança de instituição financeira controlada pela União, se a previsão do uso for igual ou superior a um mês, ou em fundo de aplicação financeira de curto prazo, ou operação de mercado aberto lastreada em títulos da dívida pública, quando a utilização desses recursos estiverem em prazos inferiores a um mês.A utilização dos rendimentos oriundos da aplicação financeira, bem como as alterações quantitativas e/ou qualitativas necessárias para execução do objeto pactuado deverão ser previamente submetidas à aprovação do Ministério do Turismo por meio da reformulação do plano de trabalho e consequente celebração de termo aditivo, sendo vedada a execução de qualquer ação em desacordo com o plano de trabalho aprovado, sob pena de tais despesas e consequente devolução dos recursos comentados.