as empresas fazem plano de negÓcios na abertura de seus empreendimentos uma pesquisa em academias...
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FACULDADE E CENTRO TECNOLGICO MRIO DE ANDRADE
RODRIGO LAGOAS FERREIRA
RODRIGO TSURUDA JANELAS
TALITA ESPICASKI BONFIM
AS EMPRESAS FAZEM PLANO DE NEGCIOS NA ABERTURA DE
SEUS EMPREENDIMENTOS? UMA PESQUISA EM ACADEMIAS
DE GINSTICA DE PEQUENO E MDIO PORTE NA CIDADE DE
SO PAULO.
So Paulo
2008
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RODRIGO LAGOAS FERREIRA
RODRIGO TSURUDA JANELAS
TALITA ESPICASKI BONFIM
AS EMPRESAS FAZEM PLANO DE NEGCIOS NA ABERTURA DE
SEUS EMPREENDIMENTOS? UMA PESQUISA EM ACADEMIAS
DE GINSTICA DE PEQUENO E MDIO PORTE NA CIDADE DE
SO PAULO.
Trabalho de Concluso do Curso de Administrao Faculdade e Centro Tecnolgico Mario de Andrade, apresentado como requisito parcial obteno do ttulo de bacharel em Administrao.
Orientador: Fabiano Bueno
So Paulo
2008
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Dedicamos esse trabalho a Deus, que
conduz e guia as nossas vidas e aos
nossos pais que sempre estiveram do
nosso lado nas horas mais importantes.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos os entrevistados em nossa pesquisa de campo, peas
fundamentais para a concluso desse trabalho. Tambm agradecemos pela
dedicao, orientao e coordenao dos professores Fabiano Bueno e Lus
Fernando Pinho.
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bem melhor arriscar coisas grandiosas,
alcanar triunfo e glria, mesmo expondo-
se derrota, do que formar fila de pobres
espritos, que nem gozam muito e nem
sofrem muito, porque vivem nessa
penumbra cinzenta que no conhece
vitria nem derrota.
Theodore Roosevelt
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RESUMO
O aumento da preocupao com a sade e a qualidade de vida, proporcionou ao
fitness uma maior procura, tornando este mercado bastante promissor.
A ampliao do nmero de academias de ginstica para atender a demanda do
mercado uma realidade. Como a maioria das empresas no Brasil, a tendncia
que a taxa de mortalidade, j nos primeiros anos de vida, seja alta.
Os motivos e causas apontados para a mortalidade destas organizaes so
muitos, mas a raiz principal pode ser definida como sendo a falta do planejamento,
na abertura de novos negcios.
Neste estudo buscou-se evidenciar a necessidade do empreendedor fazer o
planejamento atravs da ferramenta plano de negcios e com as entrevistas
realizadas nas academias de ginstica, procurou-se avaliar se os empresrios
fazem algum tipo de planejamento, baseado ou no no plano de negcios e o que
consideram importante no processo de abertura deste tipo de empreendimento..
Palavras Chaves: Planejamento, Plano de Negcios e Academias de Ginstica
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ABSTRACT
The increasing concern about the health and the quality of life has provided a
greater demand of fitness, creating a very promising market.
The expansion in numbers of academies to meet this demand is a reality. Like
most companies in Brazil, the trend that these ventures will fail during the first
years of business is high.
The reasons and causes pointed out as responsible for the discontinuity of
organizations are many. However, the lack of previous planning can be considered
as the main reason of the problem.
This study tries to show the need for the entrepreneur to plan through the business
plan tool. Along with interviews performed in the academies of gymnastics, this
study seeks to assess whether entrepreneurs have some sort of planning, based
or not on the business plan, and what they considered important in the process of
opening this type of business
Keywords: Planning, Business Plan, Gym Academies
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Percentual de recuperao dos recursos aplicados pelos proprietrios das
empresas extintas ..................................................................................................... 18
Tabela 2 - Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas ..... 20
Tabela 3 - Comparao de Plano de Negcios ......................................................... 29
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LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 SEXO DAS PESSOAS ENTREVISTADAS....................................... 44
GRFICO 2 IDADE DOS PROPRIETRIOS.......................................... .............. 44
GRFICO 3 ESCOLARIDADE DOS PROPRIETRIOS........................ ............... 44
GRFICO 4 PORTE DAS ACADEMIAS.................................................... ............ 45
GRFICOS 5.1 E 5.2 EXPERINCIA EM OUTRA ACADEMIA............................ 45
GRFICOS 6.1 E 6.2 TEMPO DE FUNCIONAMENTO........................................ 46
GRFICO 7.1 E 7.2 SERVIOS OFERECIDOS ................................................ . 46
GRFICOS 8.1 E 8.2 PLANEJAMENTO ANTES DE ABRIR A ACADEMIA.......... 47
GRFICO 9.1 MULHERES QUE FIZERAM PLANEJAMENTO........................... .. 48
GRFICO 9.2 HOMENS QUE FIZERAM PLANEJAMENTO............................... .. 48
GRFICO 10.1 ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS PRVIO .............. .. 48
GRFICO 10.2. ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS............................ .. 49
GRFICO 10.3 MULHERES QUE FAZEM PLANO DE NEGCIOS ... .................49
GRFICO 10.4.HOMENS QUE FAZEM PLANO DE NEGCIOS .... .....................49
GRFICO 10.5.GRAU DE ESCOLARIDADE....................................................... .. 50
GRFICOS 11.1 E 11.2 PONTOS CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO....... 50
GRFICOS 12.1 E 12.2 DIFICULDADES ANTES DE ABRIR A ACADEMIA....... 51
GRFICOS 13.1 E13.2 PONTOS PARA QUE A ACADEMIA LUCRE .................52
GRFICOS 14.1 E 14.2 DIFERENCIAL DOS PRODUTOS E SERVIOS............ 52
GRFICOS 15.1 E 15.2 INTERESSE PELOS PRODUTOS E SERVIOS........... 53
GRFICOS 16.1 E 16.2 TECNOLOGIA UTILIZADA.............................................. 54
GRFICOS 17.1 E 17.2. PRODUTOS E SERVIOS DOS CONCORRENTES.... 55
GRFICOS 18.1 E 18.2 PRODUTOS/SERVIOS DE MAIOR CREDIBILIDADE. 55
GRFICOS 19.1 E 19.2 DIFERENCIAL MAIS ATRATIVO........................... .........56
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GRFICOS 20.1 E 20.2 TIPOS DE CLIENTES......................................................57
GRFICOS 21.1 E 21.2 MEIOS PARA ATRAIR CLIENTES.................................. 58
GRFICOS 22.1 E 22.2 MEIOS PARA MANTER A QUANTIDADE MNIMA DE
CLIENTES ................................................ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.59
GRFICOS 23.1 E 23.2 TIPOS DE PROFISSIONAIS........................................... 59
GRFICOS 24.1 E 24.2 AQUISIO DE EXPERIENCIA NO RAMO................... 60
GRFICOS 25.1 E 25.2 ASPECTOS DA LOCALIZAAO..................................... 61
GRFICOS 26.1 E 26.2 RELAO DA LOCALIZAO COM A ATRAO DE
CLIENTES.............................................................................................................. 62
GRFICOS 27.1 E 27.2 INFLUNCIA DO ESTACIONAMENTO.......................... 62
GRFICOS 28.1 E 28.2 PONTOS NO PLANEJAMENTO FINANCEIRO.............. 63
GRFICOS 29.1 E 29.2 PERODO DO LUCRO.................................................... 64
GRFICO 30.1 E 30.2 PREO COBRADO........................................................... 64
GRFICO 31.1 E 31.2 MELHOR CONTROLE FINANCEIRO............................... 65
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SUMRIO
RESUMO ............................................................................................................... 05
ABSTRACT ............................................................................................................ 06
LISTA DE TABELAS .............................................................................................. 07
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. 08
1. INTRODUO ................................................................................................... 12
1.1 Apresentao e justificativa ............................................................................. 12
1.2 Problema de pesquisa ..................................................................................... 12
1.3 Objetivo ............................................................................................................ 13
1.4 Metodologia ..................................................................................................... 13
1.5 Limites ............................................................................................................. 13
1.6 Estrutura do trabalho ....................................................................................... 14
2. REVISO DA LITERATURA .............................................................................. 15
2.1 O planejamento ............................................................................................... 15
2.1.1 Cenrio Econmico e Mortalidade das empresas ..................................... 16
2.1.2 Falta de planejamento: conseqncias e causas ...................................... 19
2.1.3 Definio de Planejamento ........................................................................ 22
2.1.4 O planejamento formalizado e padronizado ............................................. 23
2.2 O Plano de Negcios ....................................................................................... 24
2.2.1 Consideraes Iniciais............................................................................... 24
2.2.2 Apresentao e Conceito do Plano de Negcios ...................................... 24
2.2.3 Utilidades, Benefcios e Falta do plano de negcios. ................................ 26
2.2.4 A Elaborao de um plano de negcios ................................................... 27
2.2.5 Estrutura bsica do plano de negcios ..................................................... 29
2.3 Academias de Ginstica .................................................................................. 39
2.3.1 Apresentao e Definio ......................................................................... 39
2.3.2 Cenrio Econmico ................................................................................... 39
2.3.3 As mudanas necessrias ......................................................................... 41
3. MTODO DA PESQUISA DE CAMPO .............................................................. 43
3.1 Campo de Pesquisa ........................................................................................ 43
3.2. Critrio de Escolha das Academias ................................................................ 43
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3.3. Tipo de Pesquisa ............................................................................................ 43
3.4. Preparao, coleta e Anlise das informaes de pesquisa de campo. ......... 43
4. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS ....................................... 44
5. CONCLUSES .................................................................................................. 66
6. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 72
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 73
ANEXOS
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1. INTRODUO
1.1 Apresentao e justificativa
Depois do boom que ocorreu nas empresas em relao ao
desenvolvimento destas durante o sculo XX, houve muitas mudanas no mundo
dos negcios, desde a forma de pensamento dos empresrios, das leis comerciais
e do desenvolvimento do empreendedorismo. Alterou-se o processo de abertura
de empresas, onde at um jovem de 18 anos no Brasil, pode abrir uma empresa.
Este aspecto pode ser bom de um lado por causa da facilidade e menor
burocracia ao abrir uma empresa e ruim de outro lado pela dificuldade de se
manter uma empresa estvel no decorrer dos anos.
Muitas empresas esto sofrendo atualmente por causa da falta do
planejamento, tendo insucessos, prejuzos, problemas financeiros e, algumas
empresas, vindo at a falirem. Os empresrios no admitem que todo
empreendimento deve ter um planejamento inicial antes de come-lo, muitos
dizem que (...)no tem necessidade, no tem tempo, no sabem comear
(BANGS, apud DORNELAS, 2005, p.99) e por isso acabam por terem diversos
problemas futuros em seus empreendimento. Algumas empresas chegam at a
sobreviver por algum tempo, porm quando chega a crise, cedem.
Dentro desse contexto, surge o Plano de Negcios, (...) Uma ferramenta de
Gesto para o planejamento e desenvolvimento que deve ser usada por todo e
qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo
o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador
(DORNELAS, 2005, p. 93 e 96).
A importncia de se fazer um plano de negcios muito grande, pois s
atravs dele que as empresas podem aumentar as possibilidades de sucesso e
diminuir as incertezas que o mercado proporciona.
1.2 Problema de pesquisa
Diante do cenrio econmico que evidencia a alta taxa de mortalidade das
empresas e das objees aos empresrios de que estes no fazem o
planejamento antes de iniciarem seus empreendimentos, vem o seguinte
questionamento: verdico as afirmaes de que os empresrios no fazem
planejamento antes de abrirem seus negcios?
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1.3 Objetivo
Como objetivo geral deste estudo encontra-se avaliar se os empreendedores
de Academias de ginstica fizeram e/ou tm um plano de Negcios.
Dentre os objetivos especficos importantes para dar elementos realizao
do objetivo geral deste estudo, encontram-se:
Fazer reviso bibliogrfica sobre o tema planejamento das pequenas e
mdias empresas e do cenrio econmico das academias de ginstica;
Identificar a presena de algum tipo de planejamento atravs da pesquisa
feita com os empresrios das academias;
1.4 Metodologia
A pesquisa teve forma descritiva e foi direcionada a obter resultados
especficos dos problemas apresentados, ou seja, descobrir se h no mercado
fitness de academias de ginstica a prtica do planejamento formalizado ou no.
O estudo composto de carter quantitativo teve como enfoque a estruturao
de um questionrio com perguntas fechadas, sua aplicao, anlise e
interpretao de dados.
A amostragem foi constituda por 22 academias de ginstica da capital do
estado de So Paulo.
1.5 Limites
O contedo deste trabalho no que se refere reviso de literatura est focada
nas Pequenas e Mdias Empresas (PMEs). Na metodologia utilizada, foram
pesquisadas sobre as pequenas e mdias academias conforme a definio de
Pereira (1996, apud Zanette, 2003) sobre porte, que varia pela quantidade de
alunos. Ainda sobre as academias, foram focadas apenas academias de ginstica
em geral (step, localizada, body balance, danas diversas, musculao e artes
marciais), no sendo pesquisados clubes e centros esportivos, escolas de futebol,
escolas de danas (que no estavam dentro de uma academia), dentre outros do
gnero.
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1.6 Estrutura do trabalho
O presente trabalho formado por 6 captulos a fim de demonstrar todas as
etapas do estudo. O primeiro captulo a introduo ao tema justificando a
necessidade de se fazer o planejamento antes de se iniciar as atividades de uma
empresa. Este aspecto essencial para os empreendedores/empresrios
entenderem o cenrio econmico em que as empresas se encontram e como se
adaptar.
O segundo captulo trata da importncia do planejamento para as empresas
que iro iniciar as atividades para evitar a falncia destas.Este captulo
composto pela reviso bibliogrfica apresentando:
Importncia do planejamento;
Cenrio econmico e mortalidade das empresas;
Falta de planejamento: conseqncias e causas;
Definio de planejamento;
O plano de negcios e sua definio;
Utilidade e benefcios do Plano de negcios;
Estrutura do Plano de Negcios;
Apresentao e definio de Academias de Ginstica;
Cenrio Econmico;
As mudanas necessrias.
No terceiro captulo apresentada a metodologia e a pesquisa realizada junto
aos proprietrios de academias de ginstica.
O Quarto captulo trata da anlise e interpretao dos resultados coletados
visando obter dados sobre o planejamento das academias de ginstica.
No quinto captulo so apresentadas as concluses obtidas a partir do
trabalho elaborado.
O sexto e ltimo captulo so recomendados sugestes para trabalhos
posteriores que almejam dar continuidade ao presente estudo.
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2. REVISO DA LITERATURA
Existe somente uma importante ao que o empreendedor pode e deve fazer
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar
(Jos Carlos Assis Dornelas)
2.1 O planejamento
Em vrios momentos da vida as pessoas fazem um planejamento, desde a
hora que acordam at o final do dia:
...Desde o momento em que as pessoas acordam, comeam a planejar: traam em suas mentes um planejamento simples, que vai conduzir o seu dia, de alguma maneira. Ao acordarem, lembram-se de que precisam se levantar, ir ao banheiro, tomar um banho, escovar os dentes, tomar o caf e se prepararem para o dia: qual a melhor maneira de preparar o caf, a fim de ganharem uns preciosos minutinhos? O que tm que fazer durante o dia? Qual o melhor caminho para irem de casa para o trabalho? Ser que as rotas de que dispem esto livres? Haver algum problema no trnsito que as impea de chegar ao seu destino em tempo hbil? (DANTAS, 2008).
Todas as pessoas necessitam fazer um planejamento, pois precisam saber
qual direo ser tomada para alcanarem seus sonhos, desejos e vontades.
Precisam segundo Salim (2005, p.4), evitar ser a Alice no pas das maravilhas, na
qual durante um dilogo com um gato, perguntou qual caminho deveria seguir e o
gato respondeu: Isso depende de onde voc vai(). Todos os caminhos so
validos para quem no tem idia de para onde quer ir!.
Assim como se faz um planejamento rotineiro na vida de cada pessoa,
tambm deve ser feito um planejamento antes de iniciar as atividades de uma
empresa, pois a existncia desta empresa reflete tanto na vida econmica do
empreendedor como na vida dos empregados que trabalham nela:
Na empresa, o planejamento ainda mais importante. s vezes, a pessoa coloca todas as suas economias no negocio que est abrindo. Empresas j estabelecidas tm investimentos altos em muitas pessoas, mantm contratos com funcionrios com famlias, que dependem de seus empregos. Possuem tambm uma posio no mercado para se defender contra os concorrentes. A empresa precisa saber para onde vai e como chegar onde se props.(SALIM, 2005, p.4).
Dentre as vrias facetas do planejamento, este presente estudo focar o
planejamento empresarial nas pequenas empresas, ou seja, o planejamento
destinado aos empreendedores que iniciaro as atividades de uma nova empresa
(start-up).
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2.1.1 Cenrio Econmico e Mortalidade das empresas
nos ltimos anos, aps vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado. Uma das conseqncias imediatas foi o aumento do ndice de desemprego, principalmente nas grandes cidades, onde a concentrao de empresas maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios dessas empresas comearam a criar novos negcios, s vezes mesmo sem experincia no ramo, utilizando o pouco que ainda lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia etc. Quando percebem, esses profissionais j esto do outro lado. Agora so patres e no mais empregados. Muitos ficam na economia informal, motivados pela falta de crdito, pelo excesso de impostos e pelas altas taxas de juros. Houve ainda recentemente aqueles motivados pela nova economia, a Internet, que teve seu pice de criao de negcios pontocom entre os anos de 1999 e 2000. (DORNELAS, 2005, p.17-18).
Como se observa acima, muitas pessoas por causa do desemprego e da
situao econmica tem como refgio montar seus prprios negcios, mesmo sem
conhecimentos de gesto e experincia no ramo. Esta urgncia ou pressa de se
montar um novo negcio, faz com que as empresas vivam sobre uma instabilidade
constante, podendo crescer ou terem prejuzos por no terem uma viso futura
aprofundada.
As evidncias que comprovam a falta da estabilidade das empresas podem
ser vistas nas pesquisas feitas pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio a Micro
e Pequenas Empresas) perante as juntas comerciais do Brasil entre 2000 e 2003
que diz respeito taxa de mortalidade das empresas brasileiras:
A taxa de mortalidade empresarial no Brasil, apurada para as empresas constitudas e registradas na juntas comerciais dos Estados nos anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4 % das empresas encerraram as atividades com at 02 (dois) anos de existncia, 56,4% com at 03 (trs) anos e 59,9% no sobrevivem alm dos 04(quatro) anos. (SEBRAE, Relatrio de Pesquisa, 2004, p.19)
E para as empresas localizadas no estado de So Paulo h ndices
semelhantes aos do Sebrae no Brasil, nos quais so:
Conforme o relatrio sobre a sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos, realizado em dezembro de 2003 pelo SEBRAE/SP, o nmero de empresas que fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operao, passando para 37% no segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de operao. (SEBRAE, 2004 apud ZURITA, 2004).
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Apesar do ndice de mortalidade apresentada acima ser de empresas
brasileiras, percebe-se que em outros pases acontecem situaes semelhantes,
ou seja, de mortalidade de novas empresas constitudas, como se observa abaixo
nas palavras de Dornelas (2005, p.94):
nos Estados Unidos, pas referncia em empreendedorismo e criao de pequenas empresas de sucesso, a mortalidade das chamadas start-ups [novas empresas] alta, chegando a ndices prximos aos do caso brasileiro, acima de 50% em algumas reas de negcio.
Com todas estas notcias apresentadas de falncia das empresas, pode-se
afirmar que o refgio para muitos, que seria montar um negcio, acaba sendo uma
opo ruim, pois o dinheiro que a pessoa tinha antes de iniciar o negcio perdeu
com a empresa que faliu. Veja a seguir na tabela abaixo em pesquisa do Sebrae,
que revela o tanto do capital investido que os empreendedores que faliram
conseguiram recuperar:
Conforme relatrio, a pesquisa do Sebrae indica que 62% dos respondentes
recuperaram somente 30% do capital aplicado, onde no houve registro de perda
ou recuperao total do valor investido.
Atravs das anlises feitas em relao ao cenrio econmico que as
empresas brasileiras esto passando, vem a seguinte pergunta: Qual a principal
razo para este quadro de falncias e mortalidade das empresas?
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TABELA 1 Percentual de recuperao dos recursos aplicados pelos
proprietrios das empresas extintas
Percentual de recuperao dos recursos aplicados pelos
proprietrios das empresas extintas:
Brasil Regio
Recuperao dos
Recursos Brasil Sudeste Sul Nordeste Norte
Centro-
Oeste
at 10% 23% 0% 21% 19% 29% 31%
Acima de 10% at
20% 24% 14% 10% 32% 14% 34%
Acima de 20% at
30% 15% 14% 10% 17% 29% 9%
Acima de 30% at
40% 11% 0% 14% 10% 10% 12%
Acima de 40% at
50% 9% 29% 7% 15% 0% 3%
Acima de 50% at
60% 9% 43% 21% 2% 4% 4%
Acima de 60% at
70% 3% 0% 7% 0% 4% 4%
Acima de 70% at
80% 3% 0% 7% 0% 10% 0%
Acima de 80% at
90% 3% 0% 3% 5% 0% 3%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%
FONTE: RELATRIO DE PESQUISA DO SEBRAE
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2.1.2 Falta de planejamento: conseqncias e causas
A necessidade de sobrevivncia e o anseio por melhores condies de vida tm produzido aventuras empresariais que culminam em vida longa ou, por vezes, em morte sbita. Enquanto alguns negcios so bem sucedidos, outros fracassam fragorosamente. Com estes, sucumbem expectativas e sonhos mal articulados, seja por inexperincia dos empreendedores, seja por falta de planejamento adequado. As autoridades governamentais so, freqentemente, apontadas como principais responsveis pelo fracasso empresarial por administradores que no percebem a responsabilidade do seu papel, culpando os impostos elevados ou as aes ditas predatrias ou desleais da concorrncia. SAUAIA E SYLOS (2000).
Muitas empresas, principalmente as nascentes (com poucos anos de
existncia), esto falindo. As causas para isso podem ser diversas, entretanto,
Dornelas (2005), aponta que o principal motivo para o fechamento destas
empresas a falta de planejamento.
No relatrio de pesquisas feito pelo Sebrae em 2004 sobre as razes para o
fechamento das empresas (conferir tabela 2), so evidenciados os seguintes
fatores:
Falhas Gerenciais (78%)- Falta de capital de giro; problemas
financeiros; Ponto/local inadequado; Falta de conhecimentos
gerenciais;
Causas econmicas conjunturais (55%) Falta de clientes; Maus
pagadores e Recesso econmica no pas;
Logstica operacional (8%) Instalaes inadequadas e Falta de mo-
de-obra qualificada;
Polticas pblicas e arcabouos legais (36%) Falta de crdito
bancrio; Problemas com a fiscalizao; Carga tributria elevada e
Outras Razes.
Com os resultados acima mencionados percebe-se que dentre as razes
para o fechamento das empresas, as falhas gerenciais esto em 1 lugar,
representando 78% das opinies dos respondentes. Estas falhas na abertura do
negcio so relacionadas, de acordo com o Sebrae, ao mesmo motivo indicado
por Dornelas (2005) para o fechamento das empresas, que : a falta de
planejamento.
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TABELA 2 CAUSA DAS DIFICULDADES PARA O FECHAMENTO DAS
EMPRESAS
Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas
Categoria Ranking
Dificuldades/
Razes
Percentual de
empresrios que
responderam
Falhas Gerencias
1 Falta de Capital de
Giro
42%
3
Problemas
Financeiros 21%
8
Ponto/Local
inadequado 8%
9
Falta de
Conhecimentos
Gerenciais 7%
Causas
econmicas
Conjunturais
2 Falta de Clientes 25%
4 Maus pagadores 16%
6
Recesso
econmica no pas 14%
Logstica
Operacional
12 Instalaes
Inadequadas
3%
11
Falta de mo-de-
obra qualificada 5%
Polticas Pblicas
e Arcabouos
Legal
5 Falta de Crdito
Bancrio
14%
10
Problemas com a
fiscalizao 3%
13
Carga Tributria
elevada 5%
7 Outras Razes 14%
FONTE: RELATRIO DE PESQUISA DO SEBRAE
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21
No obstante as estatsticas apontarem que a falta de planejamento leva a
empresa ao fracasso, os empresrios de pequenas empresas continuam sem
fazer o planejamento conforme afirma Almeida (1994, p.20 apud SAUAIA E
SYLOS 2000):
Apesar dos benefcios que um processo de planejamento formal, organizado e estruturado acarreta para as empresas, sua prtica ainda no pode ser considerada disseminada e corriqueira, especialmente quando se refere a empreendimentos de pequeno porte.
As desculpas e motivos que os empreendedores tm para tal atitude so
diversos que Golde (1986) e Dantas (2008) descrevem como sendo:
1. Tem medo da concorrncia descobrir seu planejamento ou deste dar
errado e por conseqncia, os funcionrios se desanimarem;
2. Dizem que para pequenas empresas funcionarem s so necessrias
capacidades para vendas ou promoo, habilidades de engenharia e
atividades tcnicas, conforme a atividade da empresa, no necessitando
de capacidade de planejamento;
3. Alegam que nas pequenas empresas s h pequenas crises cotidianas
que no duram por muito tempo e podem ser solucionadas sem grande
dificuldade;
4. Gastam muito tempo se preocupando com problemas sbitos
intensificados pela escassez de dinheiro;
5. Sentem dependncia do mercado e incerteza do futuro;
6. Tem temor ntimo de o planejamento gerar concluses ruins das quais a
empresa seja incapaz de controlar;
7. Falam que o planejamento caro;
8. Acreditam que o planejamento um gerador de custos;
9. Apontam o planejamento como gerador de muita burocracia;
10. Crem que o planejamento algo complicado;
11. Indicam que no necessitam, pois so experientes;
12. Acreditam que planejamento somente pensar no que vai fazer e realizar
o que se tem em mente
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22
2.1.3 Definio de Planejamento
Quando se fala em planejamento podem vir vrias definies. Mas o
entendimento geral dos autores sobre o assunto o de que o planejamento visa
alcanar um futuro desejvel.
A viso que Drucker (apud BERG, 2007) tem sobre o planejamento a de
que o futuro vem como merecimento das aes realizadas no presente:
O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho.
J Dantas (2008) enxerga que com o planejamento pode se projetar o futuro,
atravs da unio das experincias do passado com a atual realidade.
Na enciclopdia Wikipedia (2008) apontado o planejamento como sendo
uma ferramenta administrativa que possibilita perceber a realidade, avaliar os
caminhos, e construir um referencial futuro, atravs da organizao das aes,
antecipando os resultados esperados e atingir os objetivos pr-definidos.
Sauaia e Sylos (2000) dizem a respeito do planejamento como sendo o
influenciador do futuro:
A grande importncia do processo de planejamento est no estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo administrador, dado que o futuro tende a ser diferente do passado, tendo a empresa condies e meios de agir por antecipao sobre as variveis e fatores de modo a exercer alguma influncia.
Os autores anteriores apresentaram um pensamento comum sobre o
planejamento. Todavia, Salim (2005, p.16) explicita, a seguir, o conceito do
planejamento empreendedor (planejamento para empresas que iro abrir):
Planejamento consiste na concepo e anlise de cenrios futuros para um empreendimento (pode ser uma empresa, ou uma nova unidade da empresa), seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos (para um mercado, um territrio), culminando com a definio das aes que possibilitem tais objetivos e metas para o empreendimento.
O consultor empresarial de gesto dos negcios, Paulo Queija, em matria
publicada na revista Virtual Partes por Silva e Rodrigues (2008) comenta a
respeito do processo de planejamento que deve abranger os diversos setores da
nova empresa:
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23
...Quando se pensa em montar um negcio, antes de tudo, preciso que o futuro empresrio busque conhecer bem e levante informaes sobre o ramo de atividade onde atuar, como est este mercado, conhecer os concorrentes, os melhores pontos e fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa.
2.1.4 O planejamento formalizado e padronizado
Depois de observar a importncia e a definio sobre o planejamento
vm a curiosidade e necessidade de conhecer como se faz um planejamento,
quais so os passos para a elaborao deste.
Em primeiro lugar, h a obrigao de se planejar de forma ordenada e
completa de maneira que forme um documento alm da razo e intuio
como Dornelas (2005, pp.96-97) apresenta:
evidente que apenas razo e raciocnio lgico no so suficientes para determinar o sucesso do negcio () A arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem como os risco inerentes a ele. DORNELAS (2005, pp.96-97)
Este documento resultante do processo de planejamento ou planificao
descrito por Las Casas (2001 apud Silva, 2007) como sendo a ausncia do
planejamento informal, ou seja, o planejamento formal:
existem dois modelos de planejamento, o informal e o formal. O informal obtido quando no se usa nenhuma metodologia destinada especificamente. Enquanto o formal uma metodologia que precisa do domnio de tcnicas e conceitos especficos.
Este plano conforme as palavras de Ferreira (apud FELIS, 2008) a
apresentao sistematizada e justificada das decises tomadas ao a realizar.
Plano tem a conotao de produto do planejamento.
O site Ambiente Brasil (2008) defende a idia de que depois de se fazer o
planejamento, que formular sistematicamente o conjunto de decises
devidamente integradas, que expressam os propsitos do planejador, deve-se
fazer o plano, programa e projeto que so documentos transformados em
relatrios que apresentam todas as informaes necessrias implantao,
execuo e controle das proposies feitas.
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24
2.2 O Plano de Negcios
Obviamente, qualquer pessoa que esteja pensando em um negcio novo tem um
plano de algum tipo em mente. Entretanto, este um substituto fraco para um
plano de negcios escrito.
(Justin G. Longenecker, Carlos W. Moore e J. William Petty)
2.2.1 Consideraes Iniciais
Foi visto anteriormente a respeito do planejamento formal, que conforme os
autores um planejamento em forma de documento, ou um planejamento formal.
que segue alguma metodologia especificada. A seguir ser discutido sobre o
Plano de Negcios que em senso comum dos autores o processo de
planejamento/documento mais convencionado para ser seguido pelos
empreendedores que querem planejar de forma correta.
2.2.2 Apresentao e Conceito do Plano de Negcios
A realidade do mundo empresarial mostra a popularidade que o plano de
negcios tem ganhado, devido aos grandes benefcios proporcionados para quem
o faz e exigncias de outras entidades para que este seja elaborado.
Diversos autores dizem que o plano de negcios traz diversos benefcios,
depois de pronto, ao empreendedor e que ele no difcil de ser elaborado,
devido a existirem modelos impressos e programas de computadores que auxiliam
na construo deste documento.
Em relao ao momento correto que se deve elaborar o plano formal de
negcios no processo de planejamento, Dolabela (2008) entende como sendo o
stimo ou oitavo passo:
Se fizer uma escala de passos, este o stimo ou oitavo passo. Voc descobriu o que voc quer, conheceu o mundo do seu negcio, fez a pesquisa de mercado: qual a rentabilidade do setor, quem so os concorrentes, qual a perspectiva mundial tem concorrente externo? , qual a legislao que rege o setor? Depois de conhecer tudo, o terceiro passo identificar oportunidades de negcio. Oportunidade significa necessidade no satisfeita. Quarto passo: eu vou bolar um produto ou servio para satisfazer essas necessidades. At agora eu no fiz nada: s pensei. Depois de criar o produto ou servio vou pensar na forma de ele chegar ao cliente o marketing e que o cliente seja motivado a compr-lo. A partir da, somente a partir da, eu comeo a escrever o plano de negcios.
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25
Sobre as definies dadas sobre o plano de negcio Dornelas (2005, p. 98)
comenta a respeito de um documento usado para descrever um empreendimento
e o modelo de negcios que sustenta a empresa.
Prado (2008) j considera o plano como sendo mais que um documento, ou
seja, um processo de juno sobre todas as caractersticas dos negcios, um
estipulador de objetivos, viabilidade e um apontador de direes:
O Plano de Negcio mais que um documento. um processo onde o empreendedor rene informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do futuro empreendimento, descrevendo metas e objetivos do seu negcio. Possibilita ao empreendedor analisar a viabilidade de sua idia de negcio. Por isso, muito importante elabor-lo. Ele no garante o xito do negcio, mas d credibilidade e autoridade idia e aponta direes a seguir.
Salim (2005 p. 3) concorda com o autor acima, no que o plano de negcios
diz respeito a apresentar as caractersticas do negcio, entre o autor fala dos
outros ponto que contem um plano: Plano de negcios um documento que
contem a caracterstica do negocio, sua forma de operar, suas estratgias, seu
plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas
e resultados financeiros.
Dal`b (2008) entende que tudo o que se refere aos estudos e anlises
sobre o empreendimento como um todo, avalia a evoluo do empreendimento a
mdio e longo prazo e sirva para comparar o previsto como o realizado o plano
de negcios:
Conjunto de estudos e anlises referente os negcios do empreendimento como ambientes externos e internos, as oportunidades e ameaas, os produtos e servios, tendncias, a estratgia do negcio. Reunindo dados sob os aspectos financeiros, mercadolgicos, operacionais, estratgicos, estruturais e jurdicos de forma a integrar os elementos que envolvem o seu negcio.
E por fim, Dolabela (2008) acredita que tudo que se referir a planejamento
os aos aspectos da organizao deve estar no plano de negcios, este plano o
planejamento de da empresa de A a Z:
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O plano de negcios o planejamento da empresa de A a Z. Tudo o que falar sobre a empresa tem que estar no plano: como a organizao, qual o fluxo de produo, as competncias necessrias, qual a viso da empresa, qual o investimento inicial necessrio, custos envolvidos, que forma de pagamento eu vou ter, qual a forma de recebimento. A partir da voc comea a escrever. Porque voc ter que ter viso muito ntida do que o negcio representa. Voc tem que ter na ponta do lpis nveis de investimento necessrio talvez no seja para voc o negcio que voc planejava. E a ter que fazer reajustes. Talvez o lucro projetado no o satisfaa. Voc espera receber R$ 10 mil vendendo mveis, mas o seu negcio s lhe dar R$ 5 mil. E o investimento alto, ento ter que vender seu apartamento. um estudo que lhe diz em quanto tempo o dinheiro que voc vai botar nessa empresa pode voltar para o seu bolso. O plano de negcios um instrumento de minimizao de riscos. No se podem eliminar riscos, mas possvel diminu-los.
2.2.3 Utilidades, Benefcios e Falta do plano de negcios.
Para Dornelas (2005) e Longenecker, Moore e Petty (1997) o plano de
negcios pode apresentar as seguintes utilidades e benefcios:
Plano de negcios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos
negcios;
Serve como base para a venda de idias ou projetos;
Rene em um nico documento, todas as informaes necessrias para
iniciar o empreendimento, procurando minimizar os erros;
Obrigam o empreendedor a fazer uma avaliao do potencial do lucro e
crescimento do novo negcio, suas necessidades financeiras e
operacionais;
Contribui para a elaborao de uma estratgia competitiva, a partir do
estudo do mercado, identificando oportunidades e transformando-as em
diferencial;
Ajuda na captao de recursos, sejam atravs de bancos, scios,
investidores para o negcio, governo, Sebrae, capitalistas de risco, etc;
Atualmente, a maioria das agncias de financiamento condiciona a
concesso de crdito apresentao de um Plano de Negcios para o
empreendimento.
Ajuda na organizao administrativa da empresa, sobretudo no
recrutamento e seleo dos empregados, bem como auxilia na distribuio
de atribuies entre as vrias reas funcionais da organizao, servindo
como um elemento norteador do negcio.
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Estabelece comunicao interna eficaz de modo a convencer
fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes, etc;
Apesar dos muitos benefcios e utilidades que o plano de negcios traz, algumas
empresas que conseguem sobreviver sem um plano, mas Salim et al (2005, p.3)
adverte que isto arriscado: Muitas empresas funcionaram sem um plano
durante muito tempo, at com sucesso () essa , sem dvida, uma opo
limitante e bastante arriscada.
As empresas que vivem sem o plano de negcios, assim como s
companhias que alegam no fazer o planejamento antes de iniciar as atividades,
no o fazem por diversos motivos apontados Dornelas (2005) como sendo:
Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um plano de
negcios, pois como so micro e pequenos empresrios no tm
conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa,
ponto de equilbrio, projees e faturamento, etc;
Quando entendem os conceitos bsicos geralmente no conseguem
coloc-lo objetivamente em um plano de negcios;
Dizem que no necessitam de planejamento;
Alegam que guardam o planejamento na cabea;
Mostram que no sabe por onde comearem;
Dizem que no tem tempo;
Culpam a dificuldade que tem em lidar com nmeros;
Advertem que j tem muito dinheiro e sucesso e no precisam disso.
Embora haja casos de empresas que tem a sorte de sobreviverem sem o
plano de negcios, vivendo e alegando os diferentes motivos para no fazer o
plano, pode-se dizer que so raras as vezes que ocorrem estas situaes
comenta Bangs (1998 apud DORNELAS, 2005, p.99): obvio que sempre
haver pessoas de sorte, com sucesso nos negcios, sem o plano, e tambm
aquelas que ganham na loteria. Mas sero casos mais isolados.
2.2.4 A Elaborao de um plano de negcios
Na hora da elaborao de um plano de negcios deve-se seguir alguns
requisitos bsicos que sero apresentados adiante.
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Primeiramente deve-se observar se o plano de negcios para uma
empresa que iniciar as atividades (start-up) ou para uma empresa j em
funcionamento, diz Dornelas (2005 p.98):
o plano de negcios pode ser usado, alm das empresas que vo abrir, para empresas que j esto em funcionamento onde ele deve mostrar no apenas onde a empresa quer chegar (situao futura), mas tambm para empresa onde esta no momento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho
O plano est condicionado a idade ou o ciclo de vida que cada empresa se
encontra relata Salim (2005, p.13) onde complementa que na startup tudo tem de
ser construdo, enquanto, nas demais empresas, j existem algo a partir do qual
ser feito um novo plano.
Aps definir para qual situao de empresa que se far o plano, deve-se
responder as seguintes perguntas que para Longenecker, Moore e Petty (1997)
ajudaro o empreendedor a entender melhor o seu negcio internamente nos
diversos setores da empresa e externamente:
Ser que estou disposto e preparado para levar esta idia diante?
Onde posso encontrar auxlio para suprir minhas deficincias?
Qual o meu negcio?
Quais so os meus produtos e servios?
Qual ser a aceitao dos meus produtos ou servios no mercado?
Quem so os meus clientes?
Onde me estabelecer?
Quem so meus concorrentes?
Quem so e onde esto meus fornecedores?
Qual ser o meu investimento inicial?
Como vender meu produto ou servio?
Em quanto tempo terei retorno do meu investimento?
Continuando a preparao do plano, depois de responder as perguntas,
deve-se elaborar o plano de acordo com as suas sees.
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2.2.5 Estrutura bsica do plano de negcios
TABELA 3 Comparao da Estrutura do Plano de Negcios
Comparao da Estrutura do Planos de Negcios
Dornelas
(2005)
Resumo
(2006)
Lo-Carbo Foods
(apud Luecke, 2007)
Salim
(2005)
Capa Introduo Sumrio Sumrio Executivo
Sumrio
Tipo de
Negcio Sumrio Executivo
Resumo da
Empresa
Sumrio
Executivo Servios A oportunidade
Produtos e
Servios
Descrio da
Empresa
Estrutura
Legal
A empresa e os
produtos/Servios
Anlise de
Mercado
Produtos e
Servios Localizao Estratgia
Estratgia do
Negcio
Mercado e
Competidores Processos
A equipe de
executivos
Org. de
Gerenciamento do
Negcio
Marketing e
Vendas
Processo de
Produo Plano de Marketing
Planejamento
Financeiro
Anlise
Estratgica Mercado
Plano de
Operacional
Plano
Financeiro
Plano de
Marketing Plano Financeiro
Plano
Financeiro
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Na tabela acima, foi descrita a estrutura bsica do plano de negcios na viso
quatro autores, que composta por sees geralmente padronizadas para facilitar
o entendimento. Cada uma das sees do plano, no entendimento de vrios
autores, tem um propsito determinado, variando o tamanho, conforme a atividade
e o porte da empresa.
A seguir sero apresentadas explicaes sobre as sees do plano de
negcios. O modelo usado como base foi o de Dornelas (2005) conforme tabela
acima.
A capa
Segundo Dornelas (2005, p.124-125) a capa do plano deve conter:
Nome da empresa
Endereo da empresa
Telefone da empresa (incluindo DDD);
Endereo eletrnico do site e e-mail da empresa;
Logotipo (se a empresa tiver um)
Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa
(dados do diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa);
Ms e ano em que o plano foi feito;
Nmero da cpia;
Nome de quem fez o plano de negcios
O Sumrio
Segundo Dornelas (2005, p.126) o sumrio do plano de negcios
imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees e
suas respectivas pginas.
O Sumrio Executivo
Segundo Dornelas (2005) o sumrio executivo a ltima coisa que se deve
fazer no plano de negcios, pois um resumo do plano inteiro e nele devem
conter informaes que despertem o interesse do leitor para que este leia o
restante do plano.
Os aspectos que devem conter no Sumrio Executivo do Plano de Negcios
so os seguintes:
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1. Objetivo do Plano de Negcios: objetivo do Plano de Negcios retratar a
empresa e o negcio que se pretende empreender.
2. A empresa ou o produto: a oportunidade que foi identificada, sua
transformao em um negcio (empresa ou unidade de negcio).
3. O que ser vendido, qual o mercado para os produtos da empresa e como
ser feita a abordagem a esse mercado? Qual viso do empreendedor e
a misso da empresa, a imagem que se pretende projetar dela, os fatores
crticos de sucesso?
4. Um resumo de como o produto ou servio ser vendido, de como vai se
manter atualizado e de que forma sero cumpridos os objetivos da
empresa, isto como ser a sua operao.
5. Quem so os seus scios e qual a estrutura de propriedade da
empresa?
6. Quais os investimentos necessrios para a empresa ou unidade de
negcios se posicionarem no mercado?
7. Quanto ser necessrio mensalmente para manter a empresa em
funcionamento sem faturar?
8. Qual a receita prevista e a forma como ser sua evoluo? Em que ponto
a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
9. Quando os investidores iro recuperar os investimentos feitos e quais as
perspectivas futuras do negcio? O tempo que leva para que os
investidores recuperem o investimento inicial realizado chamado de
perodo de payback (SALIM ET AL, 2005).
Descrio ou Resumo da Empresa
Neste tpico segundo Wikipedia (2008) deve:
descrever o empreendimento, seu histrico, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados, etc. Em caso de empresa j constituda, descrever tambm seu crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, e impostos.
Para Salim et al (2005) no resumo deve-se fazer:
Sumrio explicativo sobre o que a empresa ou unidade de negcio far.
Qual o produto ou servio que ser comercializado?
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Quem so os proprietrios da empresa, seus currculos (mostrando quais
so suas qualificaes, mostrando sua habilidade para explorar o
negcio), a forma como vo dividir suas responsabilidades na empresa e
realizar seu gerenciamento.
A especificao da forma jurdica. A empresa ser uma sociedade de
responsabilidade limitada ou uma sociedade annima? preciso definir
qual ser seu capital, onde ser sua sede, qual a sua diviso de cotas ou
aes.
Outro ponto estabelecer um plano para comear a empresa, incluindo
seus gastos iniciais necessrios para legalizar o seu funcionamento e
existncia, montar o escritrio, viabilizar a sua operacionalizao nos
primeiros meses, com as despesas associadas. Definir o local onde
funcionar a empresa.
Descrio dos Produtos e Servios
Nesta seo sero analisados e ofertados produtos e servios aos clientes,
tendo por caractersticas: a visibilidade, inovao, confiabilidade, proteo e
atrao:
esta seo discute os produtos e/ou servios a serem oferecidos aos clientes. Se um produto novo ou exclusivo est envolvido e existe um modelo funcional ou prottipo deve ser includa uma fotografia. Os investidores mostraro, naturalmente maior interesse em produtos que tenham sido desenvolvidos, testados e considerados funcionais. Quaisquer aspectos inovadores devem ser identificados, e a proteo ou a patente, se houver, deve ser explicada. Em muitos casos, evidentemente o produto ou servio pode ser parecido com aquele oferecido pelos concorrentes por exemplo, comear uma empresa de servios eltricos. Entretanto quaisquer aspectos especiais devem ser claramente identificados (LONGENECKER, MOORE, PETTY, 1995, p.173)
Salim et al (2005) mostra que neste tpico dever ser seguido os seguintes
pontos:
Descrever, com clareza, cada um dos servios e produtos que a empresa
vende.
Descrever seu mercado e as principais necessidades detectadas com os
clientes que podero ser resolvidas com as solues oferecidas pela
empresa.
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Quem so os competidores? Comparar sua soluo, seus produtos e
servios com os oferecidos pelos competidores. Quais so os benefcios
que fazem seus produtos e servios serem mais vantajosos que os dos
competidores?
Definir como ser o material usado para apoiar a venda de seus produtos
e servios.
Analisar os custos para o fornecimento de seus produtos e servios e os
preos que podem ser praticados no mercado.
Avaliar as margens que podem ser praticadas nas vendas de seus
produtos e servios. A margem-bruta a relao entre o lucro bruto (total
das vendas menos o custo das mercadorias vendidas) e o total das
vendas. Atravs da margem possvel analisar em quanto tempo podero
ser recuperados os investimentos feitos para a empresa operar.
Analisar a questo tecnolgica envolvida com seus produtos e servios:
qual a tecnologia usada e o seu grau de atualidade e volatilidade; qual a
proteo legal de seus produtos (direitos de propriedade)?
Mercado e Competidores
Para Dornelas (2005) a anlise de Mercado apresenta o entendimento do
mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa
conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua. E ainda o mesmo autor
define que o mercado composto pelos seguintes tpicos:
Anlise de Indstria/Setor A anlise da indstria deve apresentar as
informaes a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da
indstria/setor em que a sua organizao est inserida.Onde devem ser
respondidas as seguintes questes:
Quais fatores esto influenciando as projees de mercado?
Por que o mercado se mostra promissor?
Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e
competidores?
Como o mercado est estruturado e segmentado?
Quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse mercado?
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Descrio do Segmento de Mercado - identificar e clarificar quais
pores particulares, ou segmentos deste mercado so seu alvo. Devem
ser respondidas as seguintes questes:
Qual o perfil do comprador?
O que ele est comprando atualmente?
Por que ele est comprando?
Quais fatores influenciam na compra?
Quando, como e com que periodicidade feita a compra?
Anlise SWOT do produto/servio a avaliao dos pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaas dos principais concorrentes em
relao ao meu produto?
Anlise da Concorrncia A concorrncia deve ser avaliada em relao
a produtos/servios e organizao. Segue abaixo uma lista de
perguntas a fazer em relao aos concorrentes:
De que maneira definido um produto ou um servio competitivo?
Como ele se parece com o seu e com o dos outros?
De que maneira ele diferente dos seus e dos outro?
A concorrncia especialista ou oferece variedade?
Quais caractersticas do produto ou servio satisfazem seu mercado alvo?
Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar?
Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia?
Quanto inovador voc ? Comparado concorrncia voc se ajusta
rapidamente s mudanas tecnolgicas?
Que imagem o consumidor associa concorrncia?
Preo
Qual a estratgia de preo do concorrente?
Como seu preo em relao ao do concorrente?
Que margens de lucro o concorrente pratica?
Praa
Onde est localizado o concorrente?
Como sua localizao em relao dele?
Ele tem espao para crescer?
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Promoo
De que maneira a concorrncia faz propaganda?
Quanto eles gastam em propaganda?
Qual a mensagem?
A propaganda da concorrncia efetiva?
Gerenciamento
Como a equipe gerencial do concorrente?
Qual seu conhecimento e sua competncia?
Que polticas de recrutamento eles utilizam?
Qual a poltica de salrios?
Finanas
O negcio do concorrente lucrativo?
Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de
mercado?
Eles investem em P&D?
Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?
Marketing e Vendas
Segundo Resumo (2006, Plano de Marketing) este tpico est relacionado
s estratgias de marketing usadas para influenciar o consumidor a comprar o
produto ou servio.
Para Dornellas (2005, p.150) essas estratgias geralmente se referem ao
composto de marketing, ou os 4 Ps (quatro ps): produto, preo, praa(canais de
distribuio) e propaganda(comunicao).
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p.174) as questes que devem ser
consideradas neste tpico so:
Como voc atrair os clientes?
Como voc identificar os clientes em perspectiva?
Que tipo de esforo de vendas voc usar?
Quais os canais de distribuio que voc usar?
Em que reas geogrficas voc vender?
Voc exportar para outros pases?
Que tipo de fora de vendas voc empregar?
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Que habilidades especiais de vendas sero exigidas?
Que procedimentos de vendas sero usados?
Como voc remunerar sua fora de vendas?
Que tipo de promoo de vendas e propaganda voc usar?
Quais as garantias e seguranas que voc oferecer?
Como suas polticas de marketing se comparam com as dos
concorrentes?
Como voc lidar com os picos sazonais no ambiente de negcios?
A Anlise Estratgica
Dornelas (2005, p. 101) entende que na seo de anlise estratgica so
definidos os seguintes fatores:
...os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidade e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes descritas no plano.
Dentre os pontos a se considerar na anlise estratgica, esto:
1. Quais os seguimentos do mercado em que vamos nos concentrar e por
qu?
2. H algum caso de sucesso?
3. importante definir qual a oferta de produtos e servios que sua empresa
far: o que vender, a que preo, como ser o mtodo de abordar os
clientes, onde vender (territrio geogrfico ou nicho ou segmento de
mercado). Tudo isso sempre com a preocupao de quais necessidades
dos clientes sero atendidas.
4. necessrio estabelecer quais os segmentos de mercado a serem
trabalhados e a ordem de prioridade para atac-los.
5. necessrio que haja um conhecimento profundo dos concorrentes, seus
argumentos de venda, seus pontos fortes e fracos e a posio
comparativa entre nossas solues e as dos concorrentes, inclusive para
responder as objees dos possveis clientes.
6. Previses de vendas necessitam ser feitas e sempre estaro sendo
perseguidas.
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7. Devem ser analisadas e construdas alianas estratgicas - Um processo
estabelecido para o atendimento a clientes, incluindo suporte tcnico,
pode se tomar um diferencial no mercado.
Plano Financeiro
Para Dolabela (2006) o plano financeiro composto por 6 perguntas:
1. Quanto ser necessrio gastar para montar a empresa iniciar as
atividades?
2. Qual o valor terei disponvel depois de pagos todos os compromissos
projetados para os trs primeiros anos?
3. Qual ser o saldo de caixa projetado, ou seja, os recursos financeiros
disponveis ms a ms, depois que todas as receitas e despesas forem
calculadas? Ser necessrio contrair emprstimos ou as receitas()sero
suficientes para cobrir todas as despesas?
4. Quanto () dever vender para cobrir os custos de produo? Qual a
quantidade mnima de vendas que permitir cobrir os custos?
5. Em quanto tempo () ir recuperar o investimento inicial feito?
6. A taxa de retorno prevista para () maior do que a oferecida pelo
mercado? Ela mais atrativa do que a taxa de poupana, por exemplo?
Salim et al (2005) define plano financeiro como a soma de todas as despesas
necessrias para iniciar o negcio e mant-lo at que o negcio se torne auto-
sustentvel. Ele indica que no plano financeiro devem ser feitos os seguintes
clculos e projees:
1. Clculo do ponto de equilbrio econmico-financeiro da empresa
(Break-Even point) - Seria o ponto que a empresa passa a ter lucros de
modo continuado, isso , que suas receitas so capazes de cobrir os
custos fixos e variveis.
2. Clculo do Burning-Rate (custos afundados) Clculo do custo de
operar a empresa sem vender e sem produzir - So os custos fixos que
a empresa incorrer mesmo que nada venda ou produza, mas que precisa
arcar para manter-se em funcionamento como aluguel das instalaes,
salrios, encargos do pessoal administrativo, despesas com energia
eltrica, gua e esgoto, telefone e outros.
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3. Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)- Lucros e perdas
projetadas, com base nos custos apurados e nas expectativas de
receitas esperadas - A demonstrao dos resultados do exerccio (perda
e lucros) , a semelhana do balano patrimonial, de carter obrigatrio e
periodicidade mnima anual. Faz parte dos relatrios contbeis
obrigatrios de uma empresa e preparado pelo contador, a partir de
dados fornecidos pela empresa durante sua operao. Deve ser apurada
com base nos custos apurados e nas expectativas de receitas esperadas.
4. Fluxo de Caixa deve ser expresso por uma planilha que mostra
como sero cobertas as despesas efetuadas e qual o valor das
receitas esperadas ao longo de determinado perodo de tempo - O
fluxo de caixa representa a evoluo das entradas e sadas de recursos
financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada
momento, a disponibilidade liquida do caixa e verificar se os desembolsos
futuros podero ser efetuados nas datas previstas.
5. Projeo do Balano da empresa - Forma de avaliar os resultados
(perda e lucros) e satisfazer inclusive os acionistas que almejam receber
dividendos, distribudos como a parcela dos lucros que no forem
reinvestidos. a representao contbil da situao econmico-financeira
de uma empresa. O Balano reflete tanto a situao patrimonial (capital e
reservas) quanto s disponibilidades de curto prazo, os investidores
realizados e a situao futura (exigido e realizvel), possibilitando a
avaliao da solidez da empresa.
6. Calculo de indicadores, tais como: Margem Bruta, Lucro Bruto,
Retorno de Investimentos, lucro por aes, tempo de recebimento
aps a venda, percentagem de inadimplncia, ndice de liquidez, etc.-
so relaes obtidas a partir de demonstraes financeiras com o objetivo
de definir parmetros que ilustrem o desempenho de uma empresa, as
tendncias desse desempenho e que tambm funcionem como
parmetros para comparao com o desempenho de empresas
concorrentes.
-
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2.3 Academias de Ginstica
2.3.1 Apresentao e Definio
Academia de ginstica o lugar, ou a escola, onde se ministra a instruo
fsica. E a ginstica o conjunto de exerccios fsicos ritmados e sistematizados
por meio de movimentos retidos, para que sejam atingidos os ideais propostos.
(SABA, 2001 apud ZANETTE, 2003).
Em pesquisa feita por Pereira (1996, apud Zanette, 2003) no estado de So
Paulo, a autora diz que as academias podem ser divididas em relao ao seu
porte conforme a quantidade de alunos, apresentando as caractersticas a seguir:
Pequenas At 300 alunos. So de propriedade de professores de
educao fsica; Costumam contratar em mdia 5 professores
Mdias De 301 A 2000 alunos. So de propriedade de 1 a 3
professores de Educao Fsica. Sendo tambm em sua maioria do
domnio de empresrios. Contratam em mdia 20 professores.
Grandes 2001 ou mais alunos. So de propriedade de empresrios.
Contratam acima de 60 professores.
E ainda a mesma pesquisa acima aponta que independente do porte das
academias, o horrio de funcionamento destas varia das 6 s 24 horas para
possibilitar que s pessoas que tem geralmente 8 horas de jornada de trabalho
possam treinar em diferentes horrios, no qual geralmente noite.
2.3.2 Cenrio Econmico
Em 1983, desembarcou no Brasil a primeira grande academia com idias novas, formas revolucionrias, para a poca, de divulgao e marketing e novos tipos de aulas. Os colaborados envolviam o cliente com ateno e profissionalismo, e todos tinham vontade de estar l todos os dias, pois o clima era preparado para encantar o cliente. Nas frias e finais de semana, todos os cliente e professores se encontravam na praia e tinham orgulho de usar a marca da academia - um adesivo no carro e um bon, uma camiseta. Ela era, para muitos, um smbolo de status, uma grife. Os professores pareciam deuses, e os clientes, verdadeiros seguidores. A aula era preparada para levar os participantes a um paraso imaginrio, e os resultados eram os corpos esculpidos, menos estresse e muita diverso, novos amigos e uma rede enorme de relacionamento. (PEREIRA, 2005, p.16)
Apesar de antes haver academias que antes eram a adorao para os seus
praticantes, onde para Pereira (2005) eram concentradas na mo de um nico
professor que conseguia conduzir a academia atendendo ao telefone, fazendo
-
40
matrculas e dando aula ao mesmo tempo, tinham estabilidade, atualmente o
cenrio econmico e a realidade so diferentes.
Cabral e Souza (2008) em artigo evidenciam a respeito do cenrio econmico
do ramo do fitness comentando a respeito do crescimento desigual das pequenas
e grandes academias, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos:
Mas no interior do prprio mercado estadunidense, bem como do brasileiro, hoje um dos maiores do mundo, tambm se notam enormes desigualdades, com um ritmo de crescimento semelhante, porm mais concentrado em favor de um maior faturamento das poucas grandes academias em relao ao da enorme quantidade das pequenas academias.
Os mesmos autores citados anteriormente e Pereira (2005) apontam sobre as
dificuldades de se atuar neste ramo, mesmo estando em crescimento:
Ciclo de vida das academias 10 anos,
Ciclo de vida dos servios tem em mdia 5 anos;
Problemas com concorrncia;
Problemas de acesso ao crdito;
Competio com superacademias e academias shopping;
Competio com academias que seguem a lgica cultural do capitalismo
avanado: o simulacro, a flexibilidade, a descontinuidade e a
superfluidade;
Necessidade de grandes investimentos;
Superao da evaso de clientes;
Crises;
Grande nmero de academias abrindo enquanto outras fecham;
Nmero de academias cresce mais do que as pessoas que a freqentam;
A maioria das academias disputa a mesma fatia do mercado sendo que
este imenso, com vrias fatias no exploradas;
Academias atuais tem: novos mtodos de gerenciamento e novas
tecnologias;
a sociedade que dita o ritmo das atividades dos negcios
Capinuss (apud ZANETTE, 2003, p.62) confirma algumas das dificuldades
supracitadas, que as novas academias que iro abrir tm que enfrentar para
sobreviver, como a competitividade, e aponta que este cenrio ruim, que tem por
-
41
conseqncia a falncia das academias, causado tambm por fatores
legislativos:
Com a falta de fiscalizao e a permissividade atravs da concesso a qualquer um que queira abrir uma Academia de Ginstica, tem se observado uma queda vertiginosa na qualidade dos servios oferecidos em algumas academias. Todo esse descaso vem provocando o fechamento de muitas academias, e repercutindo negativamente sobre as que, mesmo no to grandiosas, preocupam-se com a qualificao dos docentes e qualidade de seus servios. Outro fator que vem a colaborar para o fechamento de tais empresas est presente na alta competitividade entre as mesmas, o que faz com que as empresas que no possuam um alto poder de competio acabem por abandonar o mercado.
2.3.3 As mudanas necessrias
Cabral e Souza (2008) entendem que para ter alto poder de competitividade
e baixa taxa de crescimento vegetativo, as academias devem optar pela inovao
organizacional, estrutural e esttica:
Conforme demonstram os dados, o processo de modernizao de um mercado at ento tradicional qual seja, o mercado do fitness , altamente dependente de fatores como a inovao. Parece no haver alternativa diante da competitividade estimulada pelo desenvolvimento do setor, bem como soluo possvel ante o crescimento vegetativo que apanha vrias academias, limitando a expanso ou determinando a mortalidade do negcio. Os mtodos de inovao mais freqentes envolvem a inovao organizacional, que diz respeito gesto e organizao do trabalho em academias, com a diversificao do quadro profissional empregado e insero subordinada do professor de educao fsica; a inovao estrutural, que se refere ao projeto arquitetnico da academia e ao incremento tecnolgico dos seus equipamentos; e a inovao esttica, que objetiva a renovao da aparncia sensvel da mercadoria neste caso, tanto da academia como das prticas corporais orientadas , geralmente coladas imagem da jovialidade e sensualidade.
J para Pereira (2005, p. 19) o fator crucial para se ter clientes fiis fazer
campanhas de marketing que mostrem e ofeream o que o cliente quer no o que
as academias desejam:
Apesar de muitos condomnios proporcionarem para os seus prprios moradores uma rea reservada para exerccios fsicos, onde ele tem a opo de freqentar uma academia do edifcio, termos aulas nos parque com professores de academias, muitas opes de aulas nas academias, a vida agitada das grandes cidades acaba tornando as pessoas mais preguiosas, cansadas de tantas horas de trabalho e trnsito. Os novos empreendedores investir em mais campanhas de Marketing que conscientize as pessoas sobre a importncia da atividade fsica e no, apenas, fazer apelo esttico. Ser que no precisamos nos comunicar com o cliente potencial e faz-lo sentir a importncia de envelhecer com sade, oxigenar o crebro para fazer melhores negcios, aumentar sua criatividade? Ser que as campanhas de marketing esto tocando as pessoas? Est ai, a importncia fundamental de um plano de marketing bem elaborado. Ser que esto vendendo nos clubes e academia o que o nosso cliente est querendo.
-
42
E segundo a mesma autora acima, as caractersticas principais para o
sucesso so:
Fazer parcerias do tipo ganha-ganha;
Ser cooperativo e ter empatia com as outras academia e clientes;
Ter uma boa liderana, perante os funcionrios na organizao, de modo
a influenciar os colaboradores para que a empresa alcance seus objetivos
como um todo;
Ter ligao direta com o cliente de modo a satisfaz-lo;
Ter uma filosofia empresarial para todos saberem o porqu do que esto
fazendo;
Ter uma administrao simples, direta, objetiva, sem complicaes e
enxutas, isto , com pouca gente, somente o necessrio para dar a linha
fundamental da academia.
Todas estas solues e mudanas necessrias evidenciadas anteriormente
para o sucesso podem tambm de maneira geral se resumirem ao planejamento
completo em uma academia de ginstica.
-
43
3. MTODO DA PESQUISA DE CAMPO
3.1 Campo de Pesquisa
A pesquisa foi realizada no Municpio de So Paulo com 22 pequenas e
mdias academias de ginstica (Conferir Anexos)
3.2. Critrio de Escolha das Academias
O critrio de escolhas foi baseado nas academias que ofereciam modalidades
como ginstica (aerbica, localizada, step, dana, natao, artes marciais dentre
outras similares) e musculao.
Foram escolhidas aleatoriamente conforme a facilidade para obter a
entrevista com o empreendedor ou deixar o questionrio para que este fosse
respondido e depois se retornasse ao local para recolh-lo. Procurou-se
entrevistar o maior nmero de academias na regio da cidade de So Paulo,
levando em considerao as academias de pequeno e mdio porte, visto que as
academias de maior porte no foram abertas para serem entrevistadas.
3.3. Tipo de Pesquisa
A pesquisa teve carter quantitativo e teve como enfoque a estruturao de
um questionrio com perguntas fechadas.
3.4. Preparao, coleta e Anlise das informaes de pesquisa de campo.
Para realizar a pesquisa foi necessria a elaborao de um questionrio que
tem como objetivo principal descobrir se as academias de ginstica fizeram ou no
um planejamento inicial e/ou plano negcios antes de serem formadas.
Durante o preparo da presente pesquisa foram consultados livros e artigos de
internet referentes a academias e ao plano de negcios, para a elaborao do
questionrio que contm 30 perguntas.
O questionrio foi entregue nas academias para os proprietrios e donos
responderem na hora da entrega ou para preencherem e nos dias posteriores
devolverem preenchidos. Assim foi possvel ter o contato pessoal com os
empresrios atravs de conversas e as respostas formalizadas atravs do
questionrio.
A coleta de dados ocorreu no perodo de 31 de Agosto de 2008 at 18 de
Outubro de 2008.
-
44
4. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
A seguir sero apresentadas as respostas obtidas atravs do questionrio
aplicado nas academias de ginstica. Para uma melhor comparao a anlise foi
separada atravs do porte das academias.
Nos grficos 1, 2 e 3 so apresentados os proprietrios entrevistados em
relao ao sexo, faixa etria e grau de instruo, em termos percentuais.
G NE R O DO S P R O P R IE T R IO S
70%
30%Mulheres
Homens
Grfico 1. Sexo das pessoas entrevistadas
Grfico 2. Idade dos proprietrios
G R AU DE E S C O L AR IDADE DO S P R O P R IE T R IO S
0%22%
33%
45%
E ns ino F undamental E ns ino Mdio
E ns ino S uperior P s G raduado
Grfico 3. Escolaridade dos proprietrios
A pesquisa indicou que havia mais proprietrios homens do que mulheres.
Identificou-se tambm que a maioria dos empresrios tem entre 25 e 39 anos e
tem ensino superior e ps-graduao.
IDADE DOS PROPRIETRIOS
13%
26% 52%
9% 18 a 24 anos
25 a 39 anos
40 a 49 anos
50 anos ou +
-
45
Pode-se constatar no grfico abaixo que 59% das academias de ginstica
entrevistadas so de pequeno porte e o restante de mdio porte.
Grfico 4. Porte das academias entrevistadas
Os grficos 5.1 e 5.2 referem-se s experincias anteriores dos proprietrios
das academias.
Grfico 5.1. Experincia em outra academia (Academias de Pequeno Porte)
E XP E R I NC IA P R VIA C O MO P R O P R IE T R IO DE
AC ADE MIA DE G INS T IC A
44%
56%S im
No
Grfico 5.2. Experincia em outra academia (Academias de Mdio Porte)
No grfico 5.1 observar-se que 86% dos proprietrios de academia de
ginstica de pequeno porte no possuem ou possuiram experincia como
proprietrio em outra academia, o que no ocorre na mesma proporo com as
-
46
mdias academias (grfico 5.2), visto que estas apresentam 44% de experincia
no ramo de academias como proprietrias de outras academias.
Nos prximos grficos 6.1 e 6.2 segue outro aspecto importante questionado,
isto , o tempo de funcionamento das academias.
T E MP O DE F UNC IO NAME NT O
8%
31%23%
38%
Menos de 1 ano 1 3 anos
3 5 anos Mais de 5 anos
Grfico 6.1. Tempo de funcionamento (Academias de Pequeno Porte)
T E MP O DE F UNC IO NAME NT O
11%
0%
22%
67%Menos de 1 ano 1 3 anos
3 5 anos Mais de 5 anos
Grfico 6.2. Tempo de funcionamento (Academias de Mdio Porte)
Pode-se observar que as academias de mdio porte j so consolidadas no
mercado, pois o grfico apresenta que a maioria tem mais de 5 anos, o que no
ocorre com as de pequeno porte.
S E R VI O S O F E R E C IDO S
26%
34%23%
3%
14%
G ins tica Mus culao
Artes Marc iais E s portes em geral
Outros
Grfico 7.1. Servios oferecidos (Academias de Pequeno Porte)
-
47
S E R VI O S O F E R E C IDO S
31%
24%21%
10%
14%
G ins tica Mus culao
Artes Marc iais E s portes em geral
Outros
Grfico 7.2. Servios oferecidos (Academias de Mdio Porte)
Verifica-se nos grficos 7.1 e 7.2, que no h muita diferena quanto aos
servios oferecidos pela academias de ginstica de pequeno e mdio portes. Alm
disso, destaca-se que estas academias se preocupam mais em oferecer os
servios, bem como ginstica, musculao e artes marciais. Portanto, nota-se um
maior investimento em esporte em geral nas academias de mdio porte.
Nos grficos abaixo (8.1 e 8.2) pode-se avaliar as empresas que declararam
fazer planejamento prvio antes de iniciarem os negcios.
P L ANE J AME NT O P R VIO
69%
31%
S im
No
Grfico 8.1 Planejamento antes de abrir a academia (Pequeno Porte)
P L ANE J AME NT O P R VIO
78%22%
S im
No
Grfico 8.2. Planejamento antes de abrir a academia (Mdio Porte)
Acima demonstrado que tanto pequenas quanto mdias academias
declaram fazer o planejamento, em sua maioria.
-
48
MUL HE R E S QUE E XE R C E M UM P L ANE J AME NT O
71%
29%S im
No
Grfico 9.1. Mulheres que fizeram planejamento antes de abrir a academia
HO ME NS QUE E XE R C E M UM P L ANE J AME NT O
75%
25%
S im
No
Grfico 9.2. Homens que fizeram planejamento antes de abrir a academia
Os grficos acima (9.1 e 9.2) esclarecem que tanto os homens quantos as
mulheres fazem planejamento antes de abrir a academia, ambos figurando acima
de 70%.
Adiante informado sobre a elaborao do Plano de Negcios das
academias antes de abrir o empreendimento.
P L ANO DE NE G C IO S P R VIO
15%
85%
S im
No
Grfico10.1 Elaborao do Plano de Negcios prvio (Pequeno Porte)
-
49
P L ANO DE NE G C IO S P R VIO
33%
67%
S im
No
Grfico 10.2. Elaborao do Plano de Negcios prvio (Mdio Porte)
Pode-se notar (grficos 10.1 e 10.2) como a maioria das academias, no se
preocupam em fazer o plano de negcios antes de abrir o empreendimento.
Apenas 24% das empresas entrevistadas se interessam pela elaborao do
mesmo.
MUL HE R E S QUE F AZE M P L ANO DE NE G C IO S
29%
71%
S im
No
Grfico 10.3. Mulheres que fazem plano de negcios
HO ME NS QUE F AZE M P L ANO DE NE G C IO S
31%
69%
S im
No
Grfico 10.4. Homens que fazem plano de negcios
Os grficos acima evidenciam que, independente do sexo, a maioria dos
proprietrios no fazem um plano de negcios.
O grfico 10.5, que segue abaixo, faz uma relao, por gnero segundo a
posse de ensino superior, os proprietrios, que fizeram um plano de negcios.
-
50
Grfico 10.5.Grau de escolaridade dos proprietrios do gnero masculino e feminino que
fizeram um plano de negcios.
Observa-se que no grfico acima, 100% dos proprietrios de gnero
masculino que fizeram o plano de negcios possuem um grau de escolaridade de
ensino superior. Em contraste, apenas 20% das mulheres que decidiram fazer um
plano de negcios tm ensino superior.
O grfico seguinte mostra o que as academias pequenas e mdias
consideraram importante no planejamento.
P O NT O S C O NS IDE R ADO S NO P L ANE J AME NT O
19%
31%6%
16%
25% 3%C apital
L ocaliz ao
P lano de Marketing
P rodutos e S ervios
E quipamentos
Outros
Grfico 11.1. Pontos considerados no planejamento (Academias de Pequeno Porte)
P O NT O S C O NS IDE R ADO S NO P L ANE J AME NT O
15%
28%27%
15%
15% 0%C apital
L ocaliz ao
P lano de Marketing
P rodutos e S ervios
E quipamentos
Outros
Grfico 11.2. Pontos considerados no planejamento (Academias de Mdio Porte)
-
51
Nota-se nos graficos 11.1 e 11.2, que a maior preocupao dos proprietrios
de academia est na localizao, independente do porte. Tambm observa-se que
as empresas de mdio porte se preocupam com a questo do marketing no que
se refere divulgao da empresa, enquanto as pequenas academias se
preocupam mais com os equipamentos.
Os grficos abaixo referem-se as dificuldades existentes antes de abrir a
academia.
MAIO R DIF IC UL DADE NO P R NC IP IO
27%
28%17%
17%
11%F alta de C apital
F alta de E xperinc ia no ramo
C oncorrnc ia
L eis B urocrticas
Outros
Grfico12.1. Dificuldades antes de abrir a academia (Academias de Pequeno Porte)
MAIO R DIF IC UL DADE NO P R NC IP IO
31%
23%8%
38%
0%F alta de C apital
F alta de E xperinc ia no ramo
C oncorrnc ia
L eis B urocrticas
Outros
Grfico 12.2. Dificuldades antes de abrir a academia (Academias de Mdio Porte)
Apesar das academias de mdio porte considerarem as leis burocrticas
(38%) e as de pequeno porte (28%) a falta de experincia no ramo como maiores
dificuldades na abertura do empreendimento, ambas consideram a falta de capital
em segundo lugar como obstculo maior.
Logo aps ser mostrado os pontos importantes considerados pelos
empresrios para que a academia lucre:
-
52
P O NT O S INVE S T IDO S NO P R INC P IO
27%
20%23%
10%
13%7%Marketing
Tecnologia
P rofis s ionais es pec ializ ados
Novos produtos / s ervios / modalidades
E s trutura fs ica da academia
Outros
Grfico 13.1. Pontos importantes para que a academia lucre (Pequeno Porte)
P O NT O S INVE S T IDO S NO P R INC P IO
17%
13%
28%13%
21%
8%Marketing
Tecnologia
P rofis s ionais es pec ializ ados
Novos produtos / s ervios / modalidades
E s trutura fs ica da academia
Outros
Grfico 13.2. Pontos importantes para que a academia lucre (Mdio Porte)
As academias de pequeno porte investiram mais em marketing considerando
a satisfao do cliente e em segundo lugar em profissionais especializados.
Enquanto as academias de mdio porte investiram mais em profissionais
especializados e na estrutura fsica, acreditando que se atrair o cliente pela
decorao e design eles conseguiro ter mais sucesso.Esse fator refere-se
tambm as condies financeiras de cada empreendedor.
Os grficos abaixo referem-se aos diferenciais:
DIF E R E NC IAL DOS P R ODUT OS E S E R VI OS E M R E L A O AO
DOS C ONC OR R E NT E S
13%17%
34%
10%3%
0%
23%
Qualidade total nos s ervios P reo baixo
Atendimento pers onaliz ado Outros
A lta tecnologia No h diferenc ial
S ervios nicos
Grfico 14.1. Diferencial dos Produtos e Servios (Pequeno Porte)
-
53
DIF E R E NC IAL DOS P R ODUT OS E S E R VI OS E M R E L A O AO
DOS C ONC OR R E NT E S
25%8%
42% 13%
4%
0%
8%
Qualidade total nos s ervios P reo baixo
Atendimento pers onaliz ado Outros
A lta tecnologia No h diferenc ial
S ervios nicos
Grfico 14.2. Diferencial dos Produtos e Servios (Mdio Porte)
A maioria das academias consideram o atendimento personalizado como o
principal diferencial, apresentando uma diferena no servios unicos (23% para as
pequenas academias) e qualidade total nos servios (25% para as mdias
academias).
Os grficos 15.1 e 15.2 referem-se como os empreendedores descobriram
que havia interesse pelo seu produto ou servio.
F ONT E DE C ONHE C IME NT O DO INT E R E S S E P E L O P R ODUT O E
S E R VI O
18%
23%
18%
18%
23%Atravs da experinc ia
Atravs dos amigos
P es quis a de mercado
No s abia s e havia interes s e
Outros
Grfico 15.1. Interesse pelos Produtos e Servios (Pequeno Porte)
F ONT E DE C ONHE C IME NT O DO INT E R E S S E P E L O P R ODUT O E
S E R VI O
30%
20%30%
20% 0%Atravs da experinc ia
Atravs dos amigos
P es quis a de mercado
No s abia s e havia interes s e
Outros
Grfico 15.2. Interesse pelos Produtos e Servios (Mdio Porte)
Como pode-se observar nos grficos 15.1 e 15.2, os proprietrios das
academias de pequeno porte entrevistados informaram que conseguiram saber
-
54
sobre o interesse de seu produto ou servio atravs de amigos e de outros fatores
(indicados nas respostas da pesquisa como sendo: localizao; muitas academias
na regio; academia foi comprada, por isso j sabia do pblico e tendncia da
populao buscar atividade fsica). Um fato interessante que os proprietrios das
academias de mdio porte informam que conseguiram descobrir o interesse
primeiro atravs da pesquisa de mercado e pela experincia. Nesse quesito
consegue-se perceber que as academias de mdio porte no esto usando
apenas de dados empricos (conhecimento pela experincia), mas esto
considerando critrios importantes (como as tcnicas de marketing) no
planejamento inicial para a abertura do empreendimento, o que as de pequeno
no consideraram.
Os grficos abaixo referem-se a tecnologia utilizada atualmente.
T E C NO L O G IA UT IL IZADA AT UAL ME NT E
19%
50%
25%
6%E quipamentos eletrnicos
Tecnologia aux iliar
Nenhuma tecnologia
Outros
Grfico 16.1. Tecnologia Utilizada (Pequeno Porte)
T E C NO L O G IA UT IL IZADA AT UAL ME NT E
25%
59%
8%
8%E quipamentos eletrnicos
Tecnologia aux iliar
Nenhuma tecnologia
Outros
Grfico 16.2. Tecnologia Utilizada (Mdio Porte)
Como pode-se observar as academias de pequeno e mdio porte no se
diferenciam muito nesse critrio, porm se os comparar com uma academia de
grande porte, percebe-se que o nmero de tecnologias auxiliares seria bem maoir,
entretanto percebe-se tambm que nas academias de pequeno porte apenas 50%
utilizam tecnologias auxiliares, enquanto as de mdio soma-se um total de 59%.
-
55
Questinou-se tambm se os proprietrios conhecem sobre os produtos e
servios oferecidos pelos conconrrentes. Veja a seguir:
P R O DUT O S E S E R VI O S O F E R E C IDO S S O ME NT E
P E L O S C O NC O R R E NT E S
5%
24%32%
29% 10%
Diferenc ial tecnolgico Diferenc ial de s ervios
Diferenc ial na es trutura Diferenc ial de porte
Outros
Grfico 17.1. Produtos e Servios dos Concorrentes (Pequeno Porte)
P R O DUT O S E S E R VI O S O F E R E C IDO S S O ME NT E
P E L O S C O NC O R R E NT E S
10%
30%
20%
0%
40%
Diferenc ial tecnolgico Diferenc ial de s ervios
Diferenc ial na es trutura Diferenc ial de porte
Outros
Grfico 17.2. Produtos e Servios dos Concorrentes (Mdio Porte)
Observando-se os grficos acima, para as academias de pequeno porte,
nota-se que o principal fator de diferenciao est na estrutura fsica do local
(32%). As mdias academias consideram outros aspctos como ter piscina,
profissionais especializados e a localizao (40%).
S E R VI O S DA C O NC O R R NC IA QUE G E R A
C R E DIB IL IDADE24%
14%
5%
0%0%
14%
33%
10%
P reo B aixo Qualidade
Atendimento R apidez
F lex ibilidade S ervios E xc lus ivos
Tecnologia Outros
Grfico 1