[artigo] produtos de alto faturamento

8/18/2019 [Artigo] Produtos de Alto Faturamento

1/18

PROCEDIMENTOS PARA IDENTIFICARPRODUTOS DE ALTO FATURAMENTO

E BAIXA LUCRATIVIDADEUTILIZANDO A METODOLOGIA SEISSIGMA: UMA FERRAMENTA PARA A

COMPETITIVIDADE

Fabio Francisco da Silva (UNESP)[email protected]

Daniel Augusto Rainha Rolando (UNESP)[email protected]

Otavio Jose de Oliveira (UNESP)[email protected]

A competição intensa força as organizações a aperfeiçoem seudesempenho, tornando a eficiência produtiva um fator fundamental

para sua permanência no mercado. Neste sentido, muitas empresas têmutilizado técnicas de manufatura enxuta para se manteremcompetitivas. Dentre as práticas mais aplicadas na indústria, umametodologia que tem agregado valor ao produto por meio de uma re-

configuração do método produtivo é gestão Seis Sigma, que possui foco na solução de problemas e na redução da variabilidade de processos. À luz da filosofia Seis Sigma, o objetivo principal dessetrabalho é propor procedimentos capazes de classificar produtos dealto faturamento e baixa lucratividade em uma empresa de autopeçasmetálicas a fim de direcionar os investimentos em melhoria contínuada organização. A partir das premissas Seis Sigma, foi proposta etestada uma sequência de processos capaz de selecionar o produto demaior potencial de impacto no faturamento da empresa. Para destacareste item dos demais produtos da empresa, foram utilizadas

ferramentas como Curva ABC, análise in loco, entrevista com gestores

e coleta de registros históricos. A partir do resultado, observou-se queos procedimentos podem ser aplicados para gerar informaçõesrelevantes para tomada de decisões quanto ao direcionamento deinvestimentos em melhoria contínua, pois expõe os produtos de maior

potencial de recuperação financeira.

Palavras-chave: Seis sigma, DMAIC, baixa lucratividade,competitividade

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.


2/18


2

1. Introdução

Em um mundo globalizado, as organizações enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico,

inovador e competitivo, de modo que essa condição determina a necessidade de adaptar-se

continuamente à evolução do mercado (MACHADO; FRANCISCO, 2005).

A intensa competição na indústria automobilística impõe que as organizações reduzam os

custos e aumentem a qualidade de seus produtos perante clientes mais exigentes. As ações de

manufatura enxuta empregadas para obter estes resultados beneficiam não somente as

empresas que as implantam, mas também toda a competitividade da indústria (SIRIKRAI;

TANG, 2006; LAOSIRIHONGTHONG; DANGAYACH, 2005).

A crise financeira global de 2008 e o bom desempenho econômico do Brasil à época atraiu

vultuosos investimentos internacionais, colocando o país na quarta colocação do mercado

automobilístico mundial com vendas superiores à 3,7 milhões de unidades em 2013

(ANFAVEA, 2014).

Diante de uma economia mundial estagnada, muitos fabricantes de automóveis anunciaram a

entrada no mercado brasileiro. Outras marcas já instaladas no Brasil confirmaram

investimentos na ordem de R$74 bi para modernização e ampliação da capacidade produtiva

de suas fábricas, preparando-se para um mercado mais competitivo (AUTOMOTIVE

BUSINESS, 2012).

Apesar do aumento da demanda interna no segmento de autopeças, a balança comercial do

setor fechou 2012 com um déficit de US$9 bi, refletindo a baixa competitividade das

indústrias nacionais perante as empresas alemãs, estadunidenses e japonesas (SINDIPEÇAS,

2013).

Devido aos altos custos praticados pela indústria nacional de autopeças, os fabricantes de

automóveis recorrem às importações de componentes e produtos acabados, pois, além de

serem mais baratos, possuem maior carga de tecnologia agregada. Como consequência, o

parque industrial brasileiro de autopeças está ocioso em torno de 40% (BRANCO, 2013).

Para abordarem o problema, muitas empresas têm lançado mão de sistemas e ferramentas que

promovem a competitividade de seus produtos por meio da redução do custo e aumento de


3/18


3

sua eficiência (GREMYR; FOUQUET, 2012; SAURIN; FERREIRA, 2009; FERNANDES;

TURRIONI, 2007; KUMAR et al , 2007).

Dentre as metodologias utilizadas, destaca-se o Seis Sigma e seu método de execução

DMAIC (do inglês Define, Mensure, Analyse, Improve e Control ), que visa a redução da

variabilidade nos processos de produção e o aumento da eficiência. Apesar da existência de

importantes estudos sobre o Seis Sigma, observa-se ainda a falta de pesquisas que abordem a

sua aplicação como ferramenta para identificar produtos de alto faturamento e baixa

lucratividade nas empresas.

A referida abordagem é relevante pois permite prover informações para gestores direcionarem

os investimentos em melhoria contínua para produtos de alto potencial de recuperaçãofinanceira, impactando positivamente na competitividade da organização no mercado.

Dessa forma, de que maneira os produtos de uma empresa de autopeças metálicas poderão ser

classificados a fim de identificar aqueles de maior potencial de recuperação financeira?

Em face do exposto, o objetivo principal deste trabalho é, à luz da filosofia Seis Sigma,

propor uma sequência de procedimentos capaz de identificar produtos de alto faturamento e

baixa lucratividade a fim de direcionar investimentos em melhoria contínua.

Este artigo tem continuidade da seguinte forma: na Seção 2, são abordados os conceitos,

objetivos da filosofia Seis Sigma e o método de implantação DMAIC. Na Seção 3, é exposta a

metodologia aplicada na execução deste trabalho enquanto que na Seção 4 são apresentados

os procedimentos teóricos para segregar os produtos da organização em estudo. Para testar os

procedimentos da seção anterior, a Seção 5 mostra a implementação em uma empresa do

segmento de autopeças. O estudo é finalizado na Seção 6, onde são apresentadas as

considerações finais, limitações do trabalho e proposta de trabalhos futuros.

2. Síntese da fundamentação teórica

Seis Sigma é uma estratégia de negócios que visa encontrar e eliminar as causas de defeitos e

erros, reduzir os tempos de ciclo e custo das operações, melhorar a produtividade e atender

melhor as expectativas dos clientes (PARAST, 2011).

De forma estatística, Seis Sigma é o termo utilizado para representar uma variação média do

processo limitada à 3,4 defeitos por milhão, ou uma taxa de 99,99966% de êxito (KWAK;

ANBARI, 2006). Cada incremento sigma conduz à uma redução exponencial dos defeitos e aum aumento da confiabilidade.


4/18


4

Os principais elementos-chave da abordagem Seis Sigma são: a atenção especial às

necessidades dos clientes, uso de medidas de performance, foco na melhoria dos processos

para reduzir sua variação, aplicação de metodologias para resolver problemas e geração de

resultados comerciais tangíveis (CELIS; GARCÍA, 2012; SHAFER; MOELLER, 2012).

No início do desenvolvimento da metodologia Seis Sigma, a Motorola baseou-se no ciclo de

melhoria de processos PDCA (do inglês Plan, Do, Check , Act ) para desenvolver seu próprio

método de implantação (DMAIC, siglas originadas de suas iniciais em inglês Define,

Mensure, Analyse, Improvement e Control ) (LIMA; BARBUIO; COSTA, 2009; HO;

CHANG; WANG, 2008).

O DMAIC é uma abordagem estratégica desenvolvida especialmente para eliminar defeitos ereduzir a variação produtiva, gerando um ciclo de aperfeiçoamento contínuo para resolução de

problemas (KUMAR et al, 2008). Segundo Chabukswar et al (2011), esta metodologia baseia-

se nos cinco passos a seguir:

Definir: definir os objetivos dos processos de melhorias que são consistentes com as

necessidades dos clientes e com a estratégia da empresa;

Medir: realizar medidas dos processos e coletar informações importantes para

comparações futuras; Analisar: checar a relação e causalidade dos fatores, certificando que todos os fatores

foram considerados;

Melhorar: aperfeiçoar os processos estudados com base nas análises realizadas; e

Controlar: assegurar que todas as variações foram consideradas antes de se

apresentarem como defeitos, controlando efetivamente o processo.

Para execução de um projeto Seis Sigma, uma equipe deve ser definida e composta por Belts,

ou seja, membros titulados e especialistas em estatística com diferentes graus de certificação

em Seis Sigma, a saber: Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts e Yellow

Belts. O papel de um Champion é dirigir todo o programa Seis Sigma em uma empresa; o

Master Black Belt é responsável por gerenciar a equipe e responder ao Champion; Black Belt

tem por função acompanhar a execução de grandes projetos, reportando-se ao Master Black

Belt; o Green Belt é responsável pela execução de pequenos projetos Seis Sigma enquanto

que o Yellow Belt auxilia o Green Belt a identificar e implementar melhorias (HO; CHANG;

WANG, 2008).


5/18


5

3. Método de pesquisa

Este estudo caracteriza-se por uma pesquisa com base no método de pesquisa-ação, pois

propõe-se partir de uma situação real em sua complexidade para compreendê-la e transformá-

la. A pesquisa-ação é um método qualitativo e alternativo na qual há influência do sujeito

sobre o objeto e vice-versa (THIOLLENT, 1994).

No intuito de preservar a identidade da organização e de seus produtos e processos, algumas

informações não serão divulgadas. Dados sobre faturamento, custos, margem de lucro ou

índices poderão ser transformados por uma função para que seja mantida a confidencialidade.

Dentre os diversos segmentos da indústria automotiva, foi selecionado o ramo de fabricação

de peças metálicas pela sua representatividade dentro do setor e pelo potencial de contribuiçãodo estudo para aumento do desempenho financeiro das empresas que o compõe. Para escolha

da organização em estudo, foram considerados critérios como porte, presença do problema

abordado, oportunidade para testar os procedimentos, potencial de resultados, interesse por

parte dos gestores e experiência do pesquisador.

Para o desenvolvimento deste trabalho, foi realizada uma revisão teórica sobre o tema Seis

Sigma por meio de base de dados internacionais como Science Direct e Emerald Insight,

publicações em anais de congressos, livros, dissertações e teses. A escolha da metodologiaSeis Sigma reside no fato de ser altamente aplicável e flexível na investigação e solução de

uma diversidade de problemas.

Sob o enfoque teórico, foram realizadas observações in loco no setor de soldagem de

conjuntos para coleta de dados como: observação de rotinas de trabalho (métodos produtivos,

fluxo de materiais, interações entre setores), entrevistas semi-estruturadas com gestores,

análise/interpretação de documentos (registro de produtividade, retrabalhos, modos de falhas,

ociosidades, etc.), além de sondagens pontuais com os operadores.

Com base nestes dados e à luz da filosofia Seis Sigma e metodologia DMAIC (WERKEMA,

2013), foi proposta e testada uma sequência de procedimentos para classificar os produtos de

alto faturamento e baixa lucratividade. A Figura 1 apresenta o fluxo de desenvolvimento deste

trabalho.


6/18


6

Figura 1 - Fluxograma de desenvolvimento do trabalho

Fonte: Elaborado pelos autores

4. Proposta teórica

A seguir, são apresentados os procedimentos teóricos para classificação de produtos de alto

faturamento e baixa lucratividade, utilizando como base a metodologia DMAIC

(WERKEMA, 2013).4.1. Definir

A fase Definir do DMAIC é caracterizada pela identificação de uma necessidade não satisfeita

em relação ao cliente ou em relação à empresa, sendo este estágio responsável por identificar

os objetivos, as metas, a atuação e os limites do projeto Seis Sigma.

As principais atividades desenvolvidas nesta etapa são apresentadas na Tabela 1.

Tabela 1 - Principais atividades da fase Definir


4.2. Medir

Neste momento, após a definição dos preceitos básicos do projeto, é necessário identificar

qual o produto a ser analisado, conhecer seu processo produtivo, seu desempenho atual e

coletar os dados a fim de caracterizar, quantificar e focalizar o problema, preparando o

pesquisador para encontrar possíveis soluções.


7/18


7

Os procedimentos para execução desta fase são apresentados na Tabela 2.

Tabela 2 - Principais atividades da fase Medir


4.3. Analisar

A fase Analisar tem como principal objetivo estudar os dados encontrados na etapa anterior

de forma mais profunda para compreender melhor os fenômenos, estabelecer uma relação

causa-efeito e propiciar melhor desempenho futuro do processo.

Os procedimentos para execução desta etapa são apresentados na Tabela 3:

Tabela 3 - Principais atividades da fase Analisar


4.4. Melhorar

A fase Melhorar do DMAIC é a etapa responsável por gerar e implantar melhorias que

possam aprimorar o método de identificação dos produtos de baixa lucratividade. As soluções

capazes de aprimorar o programa devem estar alinhadas com a estratégia da empresa e a

interação destas deverá resultar no alcance do objetivo principal do projeto.


8/18


8

Na tabela 4 são apresentados os procedimentos da etapa Melhorar.

Tabela 4 - Principais atividades da fase Melhorar


4.5. Controlar

Controlar é a etapa final do processo DMAIC. Seu objetivo é monitorar os resultados obtidos

por meio da implantação dos aprimoramentos encontrados na fase anterior.

A implantação da melhoria deve permanentemente ir de encontro à meta principal do projeto

e desvios de percurso deverão ser identificados e corrigidos imediatamente.

As etapas que configuram a fase Controlar são descritas na Tabela 5.

Tabela 5 - atividades da fase Controlar


5. Implantação da proposta

5.1. Definir

Nesta fase, diversos aspectos foram discutidos e definidos como, por exemplo: problema a ser

solucionado, objetivos do programa, prazos de execução, investimentos, a equipe responsável

por desenvolvê-lo e o papel de cada integrante, viabilidade econômica entre outros detalhes.


9/18


9

Algumas informações que não comprometem o sigilo da empresa são apresentadas na Figura

2.

Figura 2 - Plano de Projeto

Título do projeto

Número do Projeto

Data início

Data fim

Departamento responsável

Descrição do problema

Objetivo do projeto

Meta

Processos em estudo

Desempenho

Desempenho atual

Desempenho alvo

Capitais

Orçamento previstoInvestimento disponível

Economia prevista pelo projeto

Cargos Assinatura Data

Sponsor 15/05/2014

Champion 15/05/2014

Black Belt 15/05/2014

Financeiro 15/05/2014

Integrantes Assinatura Data

15/05/201415/05/2014

15/05/2014

15/05/2014

15/05/2014

15/05/2014

15/05/2014

15/05/2014

15/05/2014

15/05/2014

PROJETO LEAN SEIS SIGMA - LUCRATIVIDADE DE PRODUTOS

Estagiário de Engenharia

Estagiário de Engenharia

Champion

Assinatura Finanças

ANÁLISE FINANCEIRA

Valor [R$]

10,00

Unidade

%

%

Lucratividade

ND

Suspeita-se que alguns produtos fabricados atualmente diferem de forma significativa do

sistema produtivo quando comparado ao sistema produtivo real. A confirmação dadiferença entre previsto versus real pode afetar o desempenho financeiro da empresa.

Criar procedimentos que permitam segregar produtos de alto faturamento e baixa

Aplicar o procedimento elaborado sobre os itens de maior faturamento

EQUIPE

Função

Engenheiro de Processos

Gerente de Custos

MEMBROS DA EQUIPE

Nome

Black Belt

Sponsor

Analista de Vendas

Gerente de Planejamento

Gerente Industrial

DADOS DO PROJETO

Fabricação

ESCOPO DO PROJETO

Procedimentos para estudo da lucratividade de produtos

TS01

15/05/2014

14/12/2014

Melhoria contínua



10/18


10

5.2. Medir

5.2.1. Identificar os possíveis produtos de baixa lucratividade

Para estimar os produtos que possuem alteração em sua lucratividade, foi levantado o

faturamento de cada produto, assim como o volume e sua participação no faturamento anual

da empresa, gerando a curva ABC de produtos.

Neste estudo, a classificação A dos produtos correspondem à 20% do faturamento total daempresa e a lista foi composta por 60 itens. De forma reduzida, a Tabela 6 apresenta os quinze

produtos de maior faturamento.

Tabela 6 - Produtos classe A de maior faturamento



11/18


11

A relação apresentada na tabela acima foi submetida aos coordenadores e gerentes de

produção, engenheiros de vendas e de qualidade que, por meio de relatos e experiências com

estes produtos, selecionaram alguns itens que na prática apresentam diversas dificuldades em

seus processos de fabricação. Estes produtos são apresentados em destaque na Tabela 7.

Tabela 7 - Produtos com possíveis problemas de lucratividade


A partir dos itens pré-selecionados (em negrito) na Tabela 7, foi aplicado o Índice Eficiência

Global (IEG) para medir quão eficiente são os processos de cada produto, o que possibilita a

segregação dos itens de IEG abaixo de 85% (valor de eficiência considerado para fins teóricos

de orçamento).

Por meio da aplicação do IEG nos produtos pré-selecionados e análise do faturamento anual

proporcionado por esse item, pode-se identificar o possível ganho financeiro do produto, caso

a eficiência do sistema produtivo seja restabelecida ao nível teórico de orçamento de 85%.


12/18


12

A Tabela 8 apresenta o IEG dos produtos pré-selecionados na Tabela 7, fornecendo fortes

indícios para identificar os produtos de baixa lucratividade.

Tabela 8 - Produtos com possíveis problemas de lucratividade

Fonte: Elaborado pelos autoresO potencial financeiro foi calculado a partir da diferença entre o faturamento anual deste

produto à uma eficiência de 85% (valor estabelecido pela empresa na fase de orçamento do

processo produtivo) e o faturamento real e atual do produto.

Portanto, a partir de um diversidade de quase mil produtos, seleciona-se o Produto 7 como

item que está entre os quinze produtos de maior faturamento (0,46%), possui relatos de mal

desempenho produtivo segundo a experiência dos gestores/engenheiros, detém IEG baixo

(0,39) e possui potencial ganho financeiro de R$1,85 milhões.

5.3. Analisar

Com foco no desenvolvimento produtivo do Produto 7, são apresentadas as divergências entre

processos, mão-de-obra considerada/empregada e produtividade quando confronta-se o

sistema produtivo previsto no orçamento e sistema produtivo real. Vale lembrar que o

planejamento deste produto foi realizado há cinco anos e que os fatores mencionados na

sequência podem impactar de forma significativa no custo de produção e na lucratividade do

produto.

No levantamento dos processos aplicados para fabricação do Produto 7, constatou-se uma

grande diferença entre o sistema produtivo planejado e o sistema produtivo executado. Dentre

as principais discrepâncias, observou-se uma redução significativa no número de processos

empregados. Na execução real do planejamento produtivo, houve aumento de 25% no número

de processos, havendo a substituição de processos ou inserção de outros. Na fabricação real

do produto, há processos que não foram considerados na fase de orçamento, encarecendo o

custo do produto.


13/18


13

Quanto à mão-de-obra empregada, notou-se houve redução significativa de 30% na

quantidade de operadores se comparado ao orçamento inicial do projeto.

Outro fator importante considerado na formação do preço e da lucratividade do produto é a

capacidade máxima de produção do sistema.

Quando comparada a produtividade prevista em orçamento versus a produtividade real,

observa-se um grande intervalo entre estes dados. No sistema produtivo real, observou-se que

o desempenho produtivo é 66% menor quando comparado ao previsto.

Os dados coletados in loco foram encaminhados para o setor de Orçamento e Custos para

reconstrução do da ficha técnica do produto a fim de obter a lucratividade atual do produto.

Analisando os custos totais de produção e o preço de venda atual do produto, observou-se que

a lucratividade atual do produto é de -3%. Ou seja, além deste produto não alcançar a meta

individual prevista para seu lucro individual (que era de 10% na fase de orçamento do sistema

produtivo), gera ainda prejuízo para a receita da empresa.

5.4. Melhorar

As ferramentas aplicadas para identificação dos produtos de baixa lucratividade se

apresentaram satisfatoriamente eficientes. Por meio destas, foi possível segregar produtos

dotados de uma possível baixa lucratividade, que pode ser confirmado apenas após a análise

de seu modo produtivo.

No entanto, observou-se limitações que podem acarretar melhorias no programa. Dentre estas

limitações, identificou-se que o método ficou dependente da experiência dos gestores

industriais para indicarem quais produtos apresentavam grandes desafios para sua fabricação.

Esse ponto do desenvolvimento do programa deve ser aperfeiçoado com modernas

ferramentas de tomada de decisões para aumentar a chance de acerto na escolha do produto.Outro fator que pode impactar significativamente na lucratividade do produto é a influência

de outros setores no fornecimento de matéria prima para fabricação do Produto 7. Observou-

se que algumas vezes houve falta de componentes no sistema de produção devido à fatores

pontuais externos. Estes fatores devem ser analisados com maior atenção e identificar sua

influência sobre a fabricação.

Há que considerar ainda que, para uma melhor obtenção dos parâmetros de produção como

número de operadores, técnicas de fabricação, produtividade, quantidade de retrabalhos e


14/18


14

descarte de produtos, deve-se analisar o terceiro turno de trabalho da empresa. Outros modos

de operação característicos de outros funcionários não analisados podem sugerir diferente

lucratividade do produto.

Os fatores relatados acima devem ser considerados no início de um novo ciclo do DMAIC,

aperfeiçoando o programa a medida que o mesmo é executado e as oportunidades

encontradas.

5.5. Controlar

Neste estudo, definiu-se que o principal indicador a ser constantemente monitorado é o Índice

de Eficiência Operacional (IEG). Por meio deste parâmetro é possível acompanhar de forma

consideravelmente rápida e prática o desempenho produtivo do item.

Dessa forma, foi orientado que o líder de produção fosse treinado para registrar diariamente o

IEG do produto, fixando seu valor em um quadro de indicadores visível à todos os operadores

e gestor da área.

Orientou-se também que todos os operadores envolvidos diretamente na fabricação deveriam

ser submetidos à treinamentos formais para identificar fatores que comprometam o

desempenho do produto, concedendo-os a liberdade de tomar decisões. As intervenções

devem ser acompanhadas de perto pelo gestor.

As ações tomadas para monitorar a lucratividade dos produtos foram registradas a fim de

reproduzi-las para outros turnos, devendo o método ser estendido à outros setores da empresa.

Finalmente, todos os detalhes observados na implantação do programa de segregação de

produtos de baixa lucratividade devem ser considerados na execução do próximo ciclo do

método DMAIC, primando pela melhoria contínua do sistema.

6. Considerações finais

À luz da filosofia Seis Sigma e da metodologia DMAIC, este trabalho teve por objetivo

propor um conjunto de procedimentos para classificar produtos de alto faturamento e baixa

lucratividade, a fim de fornecer informações relevantes à direção da empresa quanto à

produtos de alto potencial de recuperação financeira, contribuindo para o aumento do

faturamento da empresa.

Baseado na observação da literatura Seis Sigma, foi criada e testada uma sequência de

procedimentos capaz de selecionar um produto de alto faturamento e baixa lucratividade,


15/18


15

onde foi possível confrontar a lucratividade prevista versus lucratividade real do item. Na

execução do trabalho, notou-se que os procedimentos foram capazes de identificar tais

produtos, destacando-os dos demais na prioridade por melhorias em seu processo produtivo.

No entanto, como limitações da pesquisa, observa-se que a análise da lucratividade do

produto deve ser estendida para todos os componentes que compõem o conjunto final,

tornando a análise mais precisa.

Como principais contribuições deste trabalho, além de cooperar para o preenchimento de uma

lacuna na literatura Seis Sigma, observa-se a relevância em classificar os produtos de uma

empresa para priorizar e direcionar investimentos em melhoria de processos, propiciando o

incremento do faturamento e da competitividade da companhia em seu segmento de atuação.

Por fim, sugere-se como continuação deste estudo: identificação dos principais fatores que

causam a redução da lucratividade dos produtos no segmento de autopeças metálicas;

extrapolação do método para o ramo de autopeças plásticas (importante setor dentro da cadeia

automobilística); o estado-da-arte e as ações das empresas quanto aos produtos de baixa

lucratividade; estudo do potencial financeiro das empresas encobertos pela ineficiência

produtiva; uso de ferramentas de tomada de decisão como o método Fuzzy ou AHP ( Analytic

Hierarchy Process) na seleção dos produtos a serem priorizados.

REFERÊNCIAS

ANFAVEA. Anuário da Indústria Automobilística. São Paulo, 2014.

AUTOMOTIVE BUSINESS. São Paulo: IVL, ano 4, n. 13, 54 p, fev., 2012.

CELLIS, O. L. M.; GARCÍA, J. M. S. Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usandoLean Six. Estudios gerenciales, v.28, n.124, p.23-43, jul./set., 2012.GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.

FERNANDES, M. M.; TURRIONI, J. B. Seleção de projetos Seis Sigma: aplicação em uma indústria do setor

automobilístico. Produção, v.17, n.3, p.579-591, 2007.

GREMYR, I.; FOUQUET, J-B. Design for Six Sigma and Lean product development. International Journal ofLean Six Sigma, v.3, n.1, p.45-58, 2012.

HO, Y.-C.; CHANG, O.-C. An empirical study of key success factors for Six Sigma Green Belt projects at anAsian MRO company. Journal of air transport management, v.14, n.5, p.263-269, set., 2008.

JUPP, V. The sage dictionary of social research methods. London: Sage Publications, 2006.

KUMAR, U. D. et al. On the optimal selection of process alternatives in a SixSigma implementation. International journal of production economics, v.111, n.2, p. 456-467, fev., 2008.

KUMAR, M. et al. N. Winning customer loyalty in an automotive company through Six Sigma: a case study.Quality and Reliability Engineering International, v.23, p.849 – 866, 2007.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592312702140http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592312702140http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969699708000719http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969699708000719http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527307000692http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527307000692http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527307000692http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527307000692http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527307000692http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969699708000719http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969699708000719http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592312702140http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592312702140


16/18


16

KWAK, Y. H.; ANBARI, F. T. Benefits, obstacles, and future of six sigma approach. Technovation, v.26, n.5-6, p.708-715, Mai-Jun, 2006.

LAOSIRIHONGTHONG, T.; DANGAYACH, G. S. A comparative study of implementation of Manufacturingstrategies in Thai and Indian automotive Manufacturing companies. Journal of Manufacturing Systems, v.24,

n. 2, p.131-143, 2005.

LIMA, E. P.; GARBUIO, P. A. R.; GOUVÊA, S. E. Proposta de modelo teórico-conceitual utilizando o LeanSeis Sigma na gestão de produção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. 29,2009, Salvador. Anais..., Salvador. Disponível em: <www.abepro.org.br/.../enegep2009_TN_STO_091_615_13907.pd>. Acesso em: 30 mai. 2013.

MACHADO, R.; FRANCISCO, A. C. Melhoria contínua como ferramenta para o aumento da competitividadeorganizacional: um estudo de caso no setor metal metalúrgico. In: SIMPEP, 12, 2005, Bauru. Anais..., Bauru.Disponível em: . Acesso em 24 mai. 2013.

PARAST, M. M. The effect of Six Sigma projects on innovation and firm performance. International journal of project management, v.29, n.1, p. 45-55, jan. 2011.

RUI, C. et al. Diversificação, vantagem competitiva e bens estratégicos em uma empresa de autopeças. In:ENCONTRO DE ESTUDOS DE ESTRATÉGIAS. 5, 2011, Porto Alegre. Anais..., Porto Alegre. Disponívelem:. Acesso em: 24 mai. 2013.

SANTOS, R. A.; MONTEIRO, A. O.; CERQUEIRA, L. S. Estratégia e competitividade no varejo de autopeçasna cidade de Salvador. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 9, 2012,Resende. Anais...., Resende. Disponível em: . Acesso em 24 mai.2013.

SAURIN, T. A.; RIBEIRO, J. L. D.; VIDOR, G. A framework for assessing poka-yoke devices. Journal of

Manufacturing systems, v.31, n.3, p. 358-366, jul., 2012.

SAURIN, T. A.; FERREIRA, C. F. The impacts of Lean production on working conditions: A case study of aharvester assembly line in Brazil. International Journal of Industrial Ergonomics, v.39, p.403 – 412, 2009.

SINDIPEÇAS. Desempenho do Setor de Autopeças. São Paulo, 2013.

SHAFER, S. M.; BOELLER, S. B. The effects of Six Sigma on corporate performance: an empiricalinvestigation. Journal of operations management, v.30, n.7 – 8, p.521-532, nov., 2012.

THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 1994.

VERGARA, S. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 94 p.

WERKEMA, C. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro: Campus, 2013.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278612505800135http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278612505800135http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786310000086http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=700&cod_evento_edicao=56&cod_edicao_trabalho=12867http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=700&cod_evento_edicao=56&cod_edicao_trabalho=12867http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278612512000313http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269631200068Xhttp://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269631200068Xhttp://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269631200068Xhttp://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269631200068Xhttp://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278612512000313http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=700&cod_evento_edicao=56&cod_edicao_trabalho=12867http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=700&cod_evento_edicao=56&cod_edicao_trabalho=12867http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786310000086http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278612505800135http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278612505800135


17/18


17

ANEXO I

QUESTIONÁRIO SEMI-ESTRUTURADO PARA GESTORES

Caracterização do entrevistado

1 – Setor

2 – Cargo

3 – Experiência (em anos) de trabalho no setor

Processos

4 – De que forma são registrados os apontamentos produtivos e de qualidade?

5 – Existe a inserção de processos extras para finalização das etapas produtivas devido à umafalha na concepção do projeto de fabricação do item ou incapacidade de uma máquina?

6 - Quais processos você acredita não serem eficientes?

Máquinas

7 – São realizados apontamentos quanto à disponibilidade, produtividade e retrabalhos dasmáquinas?

8 – Quais máquinas apresentam baixa eficiência operacional?

Orçamento do produto versus produção real

7 – Os processos atuais seguem de forma fidedigna a ficha técnica produtiva da fase de

orçamento do produto?8 – As máquinas utilizam os parâmetros produtivos previstos na fase de orçamento do

produto?

9 – A produtividade atual atende no mínimo aquela prevista na fase de orçamento do produto?

10 – Os setups das máquinas atendem no mínimo aqueles previstos na fase de orçamento do produto?

11 – O consumo de material das máquinas atendem no mínimo aqueles previstos na fase deorçamento do produto?

12 – Há mão-de-obra extra para realização de uma atividade prevista para ser realizada com

menos trabalhadores?


18/18


Desempenho operacional do produto

13 – Quais produtos apresentam alta taxa de retrabalho/descarte?

14 – Quais produtos você acredita que se distanciaram consideravelmente entre o que foi

previsto na fase de orçamento do produto e a produção atual?15 - Quais produtos você acredita não ser rentável à empresa?

[artigo] produtos de alto faturamento

Documents