PEDRO FERNANDO ECAVE GODINHO

Artigo: Mapeamento do Fluxo de Valor

Trabalho apresentado como avaliação parcial à disciplina de Produção Textual, da Turma 4E, do curso de Engenharia Mecânica, do Instituto Federal Sul-Rio-Grandense. Prof.: Debora de Abreu.

SAPUCAIA DO SUL

2012

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Pedro Fernando Ecave Godinho1

Resumo: O presente trabalho teve como objetivo acompanhar e avaliar os ganhos obtidos com a implantação da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor numa empresa de usinagem e montagem de componentes para a indústria metalomecânica de médio porte. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que permite às empresas enxergarem todo o fluxo de valor do seu processo produtivo, acompanhando a trajetória da produção de um produto desde o início até o final, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade. A metodologia empregada foi o estudo de caso, o qual pode demonstrar os ganhos obtidos com a aplicação do mapeamento do fluxo de valor, uma vez que o mesmo forneceu uma “fotografia” do estado atual do processo, possibilitando identificar os pontos fracos e a consequente implantação de melhorias.

Palavras-chave: Mapeamento do fluxo de valor. Lean manufacturing. Fluxo de

produção.

1 INTRODUÇÃO

As empresas buscam cada vez mais identificar as perdas de seus processos

a fim de eliminá-las ou reduzi-las, aumentando assim a eficiência de seus processos

produtivos, garantindo uma maior lucratividade e competitividade no mercado.

Diversas correntes de gestão da produção apresentam ferramentas que auxiliam na

identificação, análise e proposição de ações que visam este incremento da

produtividade. Dentre todas, uma que vem se destacando devido aos resultados

apresentados é o Mapeamento do Fluxo de Valor, ferramenta integrante da filosofia

do lean manufacturing, desenvolvida pela Toyota.

Com o objetivo de reduzir os desperdícios em uma das células de usinagem

de uma indústria do ramo metalomecânico de médio porte, foi realizado o

1 Graduação em Administração com Habilitação em Comércio Exterior, Universidade Estadual de Ponta Grossa.

Paraná, Brasil. Graduando em Engenharia Mecânica, Instituto Federal Sul-Rio-Grandense Sapucaia do Sul. Rio Grande do Sul, Brasil. <pedrofer.pr@gmail.com>.

Mapeamento do Fluxo de Valor dos itens de maior valor agregado do principal

cliente da indústria em estudo.

2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O mercado é dinâmico e sofre transformações que forçam as organizações a

competir cada vez mais em preço e qualidade com os seus concorrentes, inclusive

de países com elevado nível de desenvolvimento tecnológico ou de custo de

fabricação mais baixo. Dessa forma, a identificação e redução dos fatores de

desperdício do processo de fabricação podem reduzir o custo dos produtos

tornando-os mais competitivos. (ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011).

Por esse motivo, apontam Luz e Buiar (2004), que ao redor do globo,

métodos de gestão são estudados com o objetivo de melhorar o desempenho das

organizações de forma que se tornem mais competitivas, como é o caso do

taylorismo, do Sistema Toyota de Produção (TPS), da teoria das restrições, da

reengenharia, entre outros. Entre eles, destaca-se o TPS, um sistema de produção

introduzido na Toyota a partir dos anos 40 por Taiichi Ohno, logo depois do fim da

segunda guerra mundial, que tem como principal objetivo o aumento da eficiência da

produção através da eliminação consistente e completa do desperdício.

No entanto, continuam Luz e Buiar (2004), esse sistema só começou a atrair

a atenção dos outros países a partir de 1973 com a crise do petróleo, que reduziu

bruscamente os índices de crescimento do Japão, uma vez que a Toyota em sua

procura pela eliminação do desperdício estava apresentando resultados positivos.

Tanto que, destacam Moreira e Fernandes (2010), o sistema de produção enxuta

começou a ser estudado a fundo e disseminado pelos países ocidentais na década

de 80.

No entanto, continuam os autores, devido a muitos insucessos na utilização

de técnicas enxutas nessas empresas, com destaque para as norte-americanas,

constatou-se que a produção enxuta não era apenas um conjunto de ferramentas a

serem implantadas, mas sim uma filosofia de administração da produção,

atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores. De forma que

algumas obras tentaram explicar esta filosofia, sendo uma das mais importantes a

de Womack & Jones (1998 apud MOREIRA; FERNANDES, 2010, p. 1), que traz

também a ideia de cadeia de valor de um produto, isto é, “todas as etapas às quais

um produto é submetido e que agregam valor para o cliente, desde os fornecedores

de matérias-primas até o atendimento pós-venda”. Por esse motivo, somente a

utilização de uma produção enxuta não é garantia de sucesso para a

competitividade de uma empresa; para tanto, ela deve ter um pensamento enxuto

em todas as suas atividades.

Assim, diversas técnicas foram desenvolvidas para ajudar uma empresa a

encontrar os pontos nos quais há agregação de valor para a implantação da

produção enxuta. Uma delas é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV),

desenvolvida recentemente por Rother & Shook (1998 apud MOREIRA;

FERNANDES, 2010).

Segundo Womack e Jones (2004 apud CADIOLI; PERLATTO, 2008), o

princípio para o pensamento enxuto é o valor de um bem ou serviço, o qual somente

pode ser definido pelo cliente final, uma vez que do ponto de vista do cliente, é para

isso que os produtores existem.

Assim, Rother e Shook (2003 apud CADIOLI; PERLATTO, 2008), ensinam

que um fluxo de valor é o processo pelo qual o produto percorre, desde seu

nascimento, passando pelo fluxo de transformação da matéria-prima em produto

acabado, seguindo todas as especificações detalhadas de projeto e os prazos

estabelecidos, finalizando com a entrega do produto ao cliente final.

Por sua vez, Womack e Jones, afirmam que, ao percorrer esse trajeto, irão

existir, em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e não agregadas de valor

ao produto e, por isso, todos os envolvidos no processo devem buscar um

entendimento destes conceitos, objetivando a eliminação de tarefas desnecessárias

em cada atividade e, também entre as mesmas.

Assim, conforme exposto, o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta

essencial para o sistema de produção enxuta, que permite às empresas enxergarem

todo o fluxo de valor do seu processo produtivo, já que é uma ferramenta de

comunicação, planejamento e gerenciamento de mudanças, que direciona as

tomadas de decisões das empresas em relação ao fluxo, possibilitando ganhos em

indicadores de qualidade e produtividade interessantes. (LUZ; BUIAR, 2004 apud

ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011).

Nas palavras de Costa (2006, p. 25) Mapear o Fluxo de Valor “é acompanhar

a trajetória da produção de um produto desde o início até o final fazendo uma

representação visual do fluxo de material e de informação”.

E pelo fato do mapeamento ser uma ferramenta essencial para enxergar o

sistema, SHOOK (1999 apud COSTA, 2006) aponta as principais vantagens:

1) Ajuda a visualizar não somente os processos individuais, mas também

enxergar o fluxo.

2) Possibilita identificar os desperdícios e suas fontes dentro do fluxo.

3) Unifica a linguagem para tratamento dos processos de manufatura, sendo

entendido por todos (utiliza ícones padronizados de fácil compreensão).

4) Torna as decisões sobre o fluxo visíveis e passíveis de discussão.

5) Junta conceitos e técnicas enxutas, facilitando a sua implantação de forma

estruturada e integrada e não de forma isolada.

6) Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta, sendo

comparado a uma planta no processo de construção de uma casa.

7) Evidencia a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.

8) É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho

para a unidade produtiva operar em fluxo.

Dentro do fluxo de produção, a movimentação do material é o mais visível,

porém, há outro, o de informação, que indica para cada processo o que fabricar ou

fazer em seguida. Nestes dois fluxos, estão os dois lados de uma mesma moeda,

pois estão intimamente ligados e ambos devem ser mapeados. (COSTA, 2006).

Os princípios do mapeamento do fluxo de valor são baseados na identificação

e eliminação dos desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo, por isso é

importante ter o conhecimento sobre as perdas do processo.

Na linguagem da engenharia industrial, consagrada pela Toyota, perdas são

atividades completamente desnecessárias que geram custos, e não agregam valor,

e que devem ser eliminadas imediatamente. (ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011).

Ohno (1997 apud COSTA; 2011) propõe a classificação das perdas em sete

grandes grupos, a saber:

1) Perda por superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais;

2) Perda por espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas peças e

informações;

3) Perda por transporte: Movimento excessivo de pessoas peças e informações;

4) Perda no próprio processamento: Utilização inadequada de máquinas e

sistemas;

5) Perda por estoque: Armazenamento excessivo e falta de informação;

6) Perda por movimentação: Desorganização do ambiente de trabalho;

7) Perda por fabricação de produtos defeituosos: Problemas de qualidade do

produto.

Para a execução do Mapeamento do Fluxo de Valor, deve-se escolher uma

família de produtos e seguir o fluxo da produção desde o fornecedor da matéria-

prima até o consumidor, representando cuidadosamente o mapa do estado atual de

seus fluxos de materiais e de informação. Logo após, desenha-se o mapa do estado

futuro, visando contemplar as oportunidades de melhoria e representar como os

materiais e as informações deveriam fluir. Pode-se também representar o

mapeamento do estado ideal em alguns casos.

O mapeamento do fluxo de valor deve seguir, segundo Rother e Shook (2003

apud ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011), as seguintes etapas:

1) Escolha da família de produtos: Selecionar uma família de produtos que

passa por etapas semelhantes de processamento.

2) Desenho do estado atual e futuro: Desenhar o estado atual e o estado futuro,

o que é feito a partir de informações coletadas no chão de fábrica.

3) Plano de trabalho e implementação: Preparar um plano de implementação

que descreva, em uma página, como se deseja chegar ao estado futuro.

Durante o desenho do mapa da situação atual, algumas informações básicas

deverão ser coletadas (não necessariamente todas) e identificadas em caixas de

dados padrão (ROTHER; SHOOK, 2003 apud ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011):

1) Tempo de ciclo (T/C): Tempo decorrido entre a entrada de um componente no

processo e a saída do mesmo após o processo de usinagem, registrado em

segundos.

2) Tempo de troca (T/TR): Tempo decorrido para alterar a produção de um tipo

de produto para outro, o setup.

3) Disponibilidade: Tempo disponível por turno de trabalho no processo,

descontado os tempos de paradas e manutenções.

4) Índice de rejeição: Índice que determina a quantidade de produtos defeituosos

provenientes do processo.

5) Número de pessoas necessárias para operar o processo.

Por fim, Rother e Shook (2003 apud COSTA; 2011) afirmam que o objetivo de

mapear o estado futuro é identificar as fontes de desperdícios e eliminá-las através

da implementação de um fluxo de valor em um “estado futuro” que pode tornar-se

uma realidade em um curto período de tempo. O mesmo é feito tendo por base o

mapa de fluxo de valor do estado atual, porém, considerando-se alguns princípios

básicos da manufatura enxuta, com o intuito de identificar as fontes de desperdício e

eliminá-las através da elaboração do mapa do estado futuro, juntamente com a

implantação de melhorias do processo.

O ponto chave é fazer com que cada processo seja pensado a partir da

necessidade do seu processo cliente e assim sucessivamente até chegar ao cliente

final. Para que isso aconteça, pode-se fazer um fluxo contínuo quando possível, ou

fazer processo puxado (produzir somente o que e quando o cliente necessitar).

Segundo Queiroz et al. (2004 apud ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011), para

que o mapa do estado futuro consiga atingir o fluxo de valor enxuto da matéria-prima

ao produto acabado, é fundamental obedecer algumas regras:

1) Produzir de acordo com o takt time (produzir de acordo com a demanda

gerada pelas vendas);

2) Desenvolver um fluxo contínuo quando possível;

3) Utilizar supermercado para controlar a produção;

4) Procurar enviar a programação do cliente para apenas um processo de

produção;

5) Nivelar o mix de produção;

6) Nivelar o volume de produção.

Após a conclusão do mapa do estado futuro, o último passo é a elaboração

do plano de implementação, que deve descrever, em uma página, quais são as

etapas para se chegar a esse estado. E, no momento que o estado futuro vira uma

realidade, um novo mapa deverá ser desenhado visando à melhoria contínua do

processo. (LUZ; BUIAR, 2004)

3 METODOLOGIA E ANÁLISE DE DADOS

A metodologia de pesquisa empregada foi o estudo de caso, que consiste em

uma forma de pesquisa empírica, objetivando a investigação de fenômenos atuais,

tendo como plano de estudo o contexto real do fenômeno em estudo (YIN, 1994

apud FERNANDES; GOMES; GODINHO, 2006). E, como salienta Eisenhardt (1989

apud FERNANDES; GOMES; GODINHO, 2006), os estudos de caso podem ser

empregados para atender aos seguintes objetivos:

1) Fornecer descrição sobre um tema;

2) Testar a teoria;

3) Gerar teoria.

No trabalho em questão, a pesquisa procurou atender aos dois primeiros

objetivos.

O mapeamento do fluxo de valor foi realizado na Metalúrgica Fimac Ltda., em

parceria com seu cliente AGCO e a consultoria Produttare. A empresa atua no ramo

metalomecânico, tendo como escopo a usinagem e montagem de componentes

para esse ramo da indústria. É considerada uma organização de médio porte,

contando com 180 funcionários (mão de obra direta e indireta).

Como a empresa não possuía nenhum conhecimento sobre manufatura

enxuta, o primeiro passo para a aplicação da metodologia do Mapeamento do Fluxo

de Valor, foi a formação de uma equipe multidisciplinar de funcionários das principais

áreas da Fimac que teriam ação direta na implantação do mapeamento e de

pessoas chaves da AGCO. Com a equipe formada, foi realizada a capacitação dos

mesmos pelos consultores da Produttare com a apresentação dos conceitos de lean

manufacturing, das sete perdas e do Mapeamento do Fluxo de Valor.

Para a realização dos trabalhos teve-se também que proceder a escolha de

uma família piloto para estudo. Isto se deveu aos fatos de a empresa fornecer mais

de 700 itens para a AGCO e de os processos envolvidos na manufatura dos mesmos

serem muito diversificado.

A seleção dos itens a serem trabalhados teve como base uma lista geral de

peças que a Fimac fornece para a AGCO e, dentre estes, foram pré-selecionados

aqueles que representavam 80% (oitenta por cento) do faturamento da empresa. E,

uma vez que o mix de processos era muito grande, deste universo foram escolhidos

os itens que apresentavam uma similaridade de processo (operações de usinagem

semelhantes) chegando a um número de 18 itens que representavam 20% do

faturamento com a AGCO.

A partir da identificação dos itens a serem trabalhados, passou-se a coleta de

dados e desenho do mapa atual de fluxo de valor, análises e determinação das

ações.

O mapa atual do fluxo de valor assumiu o seguinte aspecto:

Figura 1: Mapa atual do fluxo de valor

O desenho do mapa atual e da coleta de dados permitiu:

1) Verificar a necessidade do Cliente (AGCO) em termos de entrega de

material e frequência desta entrega;

2) Juntar informações dos processos da FIMAC pelos quais passam a família

de peças, como tempo de setup, tempo de ciclo, eficiência das máquinas,

disponibilidade de máquinas, turnos, etc.;

Figura 2: Estudo dos maiores tempos de setup (em minutos).

Figura 3: Estudo dos maiores tempos de ciclo das máquinas (em minutos).

3) Contar a quantidade de itens nos estoques intermediários;

4) Verificar como os fornecedores das matérias-primas da Fimac realizam a

entrega dos insumos;

5) Mapear o fluxo de informações do momento que a AGCO coloca o pedido

até a entrega das matérias-primas;

6) Calcular o lead time total do fluxo e os tempos de agregação de valor.

Com o auxílio do mapa do estado atual e das informações levantadas, pôde-

se realizar a análise dos dados e propor melhorias através do desenho do mapa do

fluxo de valor futuro, o qual apresentou o aspecto a seguir:

Figura 4: Mapa do fluxo de valor futuro.

Tendo em mãos o mapa de estado atual, os dados coletados e o mapa do

estado futuro, foi possível analisar os pontos nos quais ocorriam perdas e

estabelecer ações de melhoria a fim de aperfeiçoar o processo.

Para a execução das ações foram estabelecidos um cronograma e um plano

de ação para definição dos responsáveis e acompanhamento dos prazos.

Figura 5: Cronograma para implantação das ações de melhoria.

Figura 6: Plano de Ações para implantação das melhorias.

O mapa futuro permitiu identificar onde era possível implementar um fluxo

contínuo de acordo com a família de peças que foi mapeada, chegando a conclusão

de que na célula de usinagem havia 4 (quatro) máquinas que poderiam ser

aproximadas e colocadas em fluxo.

Figura 7: Célula de usinagem antes e depois do desenho do mapa futuro.

Além da alteração do lay out da célula de usinagem, outras ações foram

colocadas em prática, sendo as mais significativas as que seguem:

1) Treinamento dos envolvidos: Foi constituída equipe com colaboradores de

ambos os turnos de operadores da Fimac, os quais além de receber

instruções sobre o funcionamento da célula realizaram visita a AGCO-

Canoas a fim de conhecer um pouco mais sobre a metodologia;

2) Definição da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) para os itens da célula

de usinagem, com:

a. Identificação da situação inicial das ferramentas e planejamento da

situação futura;

b. Verificação das necessidades de investimento e de novos

dispositivos.

Figura 8: Cálculo de ganho do TRF para os tornos TCN’s.

3) Dimensionamento do lote mínimo de produção;

4) Reduzindo o tempo de setup com a padronização da preparação dos

itens.

Figura 8: Padronização da preparação do item 3409609A.

As ações para a implantação do mapa futuro permitiram ao processo: um

melhor controle de estoques, um melhor fluxo de movimentação das peças, um

maior giro de estoque, um melhor dimensionamento dos recursos (máquinas,

pessoas, etc.), uma melhor sinergia entre as empresas (Fimac e AGCO) e um

melhor atendimento das necessidades dos clientes.

E, de um modo geral, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, permitiu

ganhos com redução do lead time dos itens estudados, redução do tempo de

agregação de valor (tempo de usinagem), redução da distância percorrida pelas

peças desde o recebimento da matéria-prima até a expedição e do número de peças

em estoque no processo, como mostra a tabela abaixo:

Tabela 1: Ganhos alcançados com a implantação.

4 CONCLUSÃO

O estudo demonstrou que o Mapeamento do Fluxo de Valor, através da

elaboração de um mapa que mostra a “fotografia” do estado atual do processo, com

a identificação de todos os seus pontos de ineficiência, e da construção do mapa do

estado futuro, o qual mostra um processo mais eficiente, permite às empresas focar

seus esforços nos chamados “gargalos do sistema”, isto é, nos pontos realmente

críticos de seu fluxo produtivo que geram as maiores perdas e, consequentemente,

com a eliminação ou redução das mesmas, a obtenção de maiores ganhos.

A metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma célula de usinagem

da Metalúrgica Fimac demonstrou o quanto a empresa estava perdendo apenas pela

má circulação da matéria-prima e das informações dentro de seu processo

produtivo. A mesma ferramenta permitiu a reorientação desse fluxo, otimizando o

emprego dos recursos, alcançando ganhos expressivos como a redução do lead

time da peça, redução dos estoques em processos, entre outros. O que, além de

tornar a empresa mais competitiva e produtiva para a família de itens em estudo,

possibilitou tempo “ocioso” de máquina para o desenvolvimento e aquisição de

novos itens, aumentando assim sua carteira de fornecimento, bem como o

faturamento.

Com isso, percebe-se o motivo da disseminação dessa ferramenta

desenvolvida pela Toyota entre as indústrias, pois o Mapeamento do Fluxo de Valor

permite tornar os fluxos produtivos mais lógicos e simples, através do

balanceamento da produção, redução dos lead times e eliminação ou redução dos

pontos de desperdício do processo.

Por fim, a aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma célula de

usinagem, permitiu a disseminação do conceito lean manufacturing entre a produção

e a aprendizagem do uso da ferramenta entre os setores envolvidos, abrindo o

caminho para o estudo e mapeamento de mais células produtivas, a fim de aumentar

a eficiência das mesmas.

VALUE STREAM MAPPING

Abstract: This study aimed to monitor and evaluate the gains from the implementation of the methodology of Value Stream Mapping in a medium-sized’s company machining and assembly of components for metalworking industry. The value stream mapping is a tool that allows companies to find the value stream of the production process, following the trajectory of the production of a product from start to finish, allowing gains in productivity and quality indicators. The methodology used was case study, which can demonstrate the gains from the application of value stream mapping, since it provided a "snapshot" of the current state of the process, allowing to identify the weaknesses and the subsequent deployment improvement Keywords: The value stream mapping. Lean manufacturing. Production flow.

REFERÊNCIAS

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