mapeamento de fluxo de valor

Valor Agregado Consulting

Mapeamento de

Fluxo de Valor

Valor Agregado Consulting http://www.valoragregadoconsulting.com2

1° Dia • 8h15: Introdução e Apresentação

• O que é Mapeamento de Fluxo de Valor

• Quais são os objetivos?

• Simbologia universal

• Por que aplicá-lo nos Processos Produtivos?

• Como e onde deve ser aplicado?

• Gestão Visual

• 10h30: Coffee

• Dinâmica Lean

• 12h30 às 13h30: Almoço

• Os 7 Desperdícios (MUDA)

• Elaboração da Cartografia no Processo Produtivo

• 15h30: Coffee

• Elaboração da Cartografia no Processo Produtivo

• 17h15: Encerramento 1° Dia

Agenda


2° Dia

• 8h15: Mapeamento do Fluxo Visual

(com post its + dados reais)

• 10h30: Coffee

• Identificação dos Muda’s

• 12h30 às 13h30: Almoço

• Cálculo da Eficiência do Processo

• O que é Inovação

• Plano de Ação do Processo em estudo

• 15h30: Coffee

• Plano de Ação do Processo em estudo

• Benefícios da Ferramenta

• 17h15: Encerramento (entrega dos Certificados e Sorteio do Livro)

Agenda


O que é Mapeamento de Fluxo de

Valor?

É uma ferramenta para identificação de desperdícios no

processo de manufatura de produtos e serviços.

Mapeia Situação

Atual

Identifica Necessidades de Atuação


Mapa do Fluxo – Estado Atual

5 dias

1 segundos

7,6 dias

39 segundos

1,8 dias

46 segundos

7 dias

62 segundos

2 dias

40 segundos

Lead time

produção= 23,6 d

Tempo de Valor

Agregado = 188

seg

Assy #1

1 op

C/T = 40 sec

C/O = 0

Uptime =100%

2 shifts

27,600s Avail

Tray = 20 pieces

18,400 pcs/mo

-12, 000 L

-6,400 R

Controle de

Produção

Cliente

Previsão 6

semanasPacific

Steel Co.Pacific

Steel Co.Fornecedor Pedidos

Diários

Coils

5 days

Stamping S. Weld #1 S. Weld #2

Programação Semanal

Fax

semanal

MRP

Assy #2 Embarque

Cronograma de

entrega diária

Staging

2 shifts

C/T = 62 sec

C/O = 0

Uptime =100%

2 shifts

27,600s Avail

1 op

C/T = 46 sec

C/O = 10 min

Uptime =80%

2 shifts

27,600s Avail

C/T = 39 sec

C/O = 10 min

Uptime =100%

2 shifts

27,600s Avail

C/T = 1 sec

C/O = 1 hour

Uptime =85%

27,6s Avail

EPE=2 weeks

200 T 1 op1 op

90/60/30 Forecast

Diario

I

4600 L

2400 R

I

1100 L

600 R

I

1600 L

350 R

I

1200 L

640 R

I

2700 L

1440 R

I


Mapa do Fluxo – Estado Futuro

Total work

content <168s

Takt= 60 sec

Uptime =100%

C/0 =0

Controle

Produção

6 semanas

previsão

Pacific

Steel Co.Pacific

Steel Co.Fornecedor

Diário

(Milk run)

Pedido

diário

Cliente

90/60/30 dias

previsão

Pedidos

Diários

1* Dia

Estamparia

Eliminar

muda

Set up

coils

EPE=1 turno

C/0 =<10 min

Weld + Assy

Na Injetora

Lote Tote

Set up

1,5 dias

1 segundos

1 dia

168 segundos

2 dias

Lead time de Produção = 4,5 dias

Tempo de Valor Agregado = 169 seg

Solda

Uptime

Pedidos diários

OXOX

Embarque

Preparação

L

R

20

20

20

20

20

Estado futuro da

estamparia

Coil

Coil


Simbologia – Fluxo de Materiais

C/T: 65 sec

C/O: 400 sec

2 Turnos

OEE: 60%

Folhas de Processo

Transporte Empurrado

Transporte

FiFo

max. 30 peças

First in First out

Fluxo Sequenciado

Operação de Controle

Operação

Valor AgregadoEstoque

XYZ

Ltd

Fontes Externas

Transporte InternoSupermercadoTransporte por caminhão

1000 peças


Simbologia – Fluxo de Informação

Fluxo de Informação

Manual

Fluxo de Informações

Eletrônico

Programação

Diária

Sequenciador

Kanban - compra Kanban - Produção Kanban chegando em lotesLançador

Programação

O X O X

Programação Informal


Quais são os Objetivos?

• Entender a cadeia de valores completa

• Aprender a «____________» o fluxo

• Aumentar operações de valor agregado

• Eliminar passos desnecessários

• Reduzir desperdícios e ___________

• Definir padrões

• Tornar-se mais organizado

• Definir ações para um fluxo contínuo e __________

• Melhorar a qualidade e serviço para o Cliente

• Evitar acidentes

• Diminuir as quebras e as paradas

• ________________ distâncias em geral

• Perseguir a perfeição


Por que aplicá-lo nos Processos

Produtivos?



Produtivos?

Para ser mais eficiente:

PRODUTIVIDADE

Para conquistar novos projetos, clientes

e manter os já conquistados

Para reduzir desperdícios e

custos

Para perseguir a “perfeição: melhorar a

qualidade e serviço hoje e sempre

Para entender a cadeia de

valores dos produtos

Para satisfazer os Clientes, os

Colaboradores e Fornecedores



Produtivos?

Margem = Vendas - Custo

Matéria prima

“Valor Agregado”

Preço de Mercado

A Política de Redução de Custos é ESSENCIAL!


Como e Onde pode ser aplicado?

• Observando diretamente os fluxos físicos e de ______________;

• Mapeando estes fluxos visualmente através de ícones;

• Usando papel e lápis.

E mais importante:

Visualizar o estado futuro;

Nenhum step com desperdícios;

Fluxo regular;

Puxada nivelada.

Onde?

Na própria área de trabalho.


Gestão Visual

Importante porque substitui o Transmissor


Absorção da Informação

83%

1%

1%

4%

11%


Dinâmica

Definir Nome da Empresa

Objetivos da Empresa

Time Autônomo

de Produção


Os 7 Desperdícios (MUDA)

O que é “Muda” ?

Muda é uma palavra japonesa que significa “desperdício”.

Intitulada pelo guru Japonês Masaaki Imai.


Como Caçar MUDA:

1º) Antes de tudo devemos conhecer o processo.

2º) Devemos ir até o local.

4º) Identificar o valor _____________ (o que o meu Cliente valoriza).

5º) Identificar e entender por onde o valor passa (cadeia).

6º) Questionar e envolver todos no processo.

7º) Verificar se o ___________ pagaria por operações desnecessárias.

3º) Observar todas as operações.

Como deve ser feito?

Por que é feito desta maneira?

Quantas _______________ existem? Por que?

Quanto tempo é necessário?

De onde vem a matéria-prima?

...

8º) Qual é o tamanho do lote? Por que?


Não-Qualidade: Defeitos

Produzir produtos defeituosos significa não atender o ___________, desperdiçar

materiais, mão-de-obra, movimentação, transporte e outros.

Definição

Exemplos

Retrabalhos.

Qualquer tipo de defeito.

Correções.

Falha em Campo.

Nenhum sistema a prova de erro.


Superprodução

Produzir mais do que o ___________ necessita.

A superprodução é a maior fonte do desperdício, pois esconde as demais.

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Definição

Exemplos

Produzir baseado na Previsão de Vendas.

Produzir mais para evitar set-ups.

Produzir antes que o Cliente necessite.

Produzir por insegurança de um equipamento.


Tempo de Espera

____________________ porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações

não estão prontos.

Definição

Exemplos

Espera pelo reparo da máquina.

Espera por informações.

Espera por desenhos.

Espera por inspeções.

Espera por peças e/ou componentes.

Permanece junto à máquina acompanhando o processo.


Transporte

O transporte é uma atividade que não ____________________.

Definição

Exemplos

Transporte para inspeção.

Abastecimento errôneo na linha.

Transporte de produtos para dentro e fora do estoque.

Disponibilizar peças em local errôneo.

Transportes de peças de uma estação de trabalho à outra.

Retornos vazios.


Estoque

Acúmulo de produto ou serviço que o ____________ não necessita.

É um desperdício financeiro, uma vez que prejudica o Fluxo de Caixa.

Definição

Exemplos

Estoque alto de produtos importados.

Estoque alto de WIP.

Conserto demorado em equipamento chave.

Quantidades diferentes de Fornecedores e Clientes.

Estoque alto de Produto Acabado antes da puxada do Cliente.


Movimentação Desnecessária

Movimento do recurso “homem” que não ________________ .

Definição

Exemplos

Escolhendo material.

Abastecedores distantes.

Tentando diversos encaixes de peças e equipamentos.

Ergonomia fraca.

Difícil acesso em geral.


Excesso de Processo

Refere-se a etapas do processo que poderiam ser ______________ sem prejuízos

para as características, funções e qualidade do produto/serviço.

Definição

Exemplos

Re-inspeção (3 pontos de checagem).

Tolerâncias apertadas demais.

Aumento do tempo de operação da máquina para garantir a qualidade.

Ferramenta ou peça de difícil manuseio.

Inserção de poka-yokes, controles e dispositivos sem o balanceamento da linha.


Elaboração da Cartografia no

Processo ProdutivoNº Descrição Qtde. Dist.

(m)

Tempo

(s)

Área

(m2)

TOTAL

EFICIÊNCIA DO PROCESSO

(n° de operações valor agregado / n° total de operações) * 100 =


Folha de Processo

Nome do Processo: abc

Demanda Diária Pçs

N° de Turnos Hs

Tempo de Ciclo Seg

N° Operadores Op

Tamanho do Lote Pçs

N° Peças Defeito Pçs

PPM PPM

Tempo Set Up (Máx.) Min

Data Último Acidente 01/01/2013


Mapeamento do Fluxo Visual



Identificação dos Muda’s

Por que é um Muda?

Onde ele está?

Qual é a causa raiz?

Quanto custa dia e mês?

Desperdício: Superprodução

4 Respostas


Cálculo da Eficiência do Processo

Nº Descrição Qtde. Dist.

(m)

Tempo

(s)

Área

(m2)

TOTAL

EFICIÊNCIA DO PROCESSO

(n° de operações valor agregado / n° total de operações) * 100 =


O que é Inovação?

... novas maneiras de se fazer as mesmas coisas;

... é enxergar no escuro;

... ideias sem tecnologia;

... é o resgate de projetos perdidos;

... é um gesto de vida ...


Plano de Ação: Processo em estudo

Plano de Ação Processo: _______________________________

Nº Desperdício Causa Raiz Ação Responsável Prazo Data

Realização


Comentários de Conclusão

Ter um time formado para a continuidade do Processo em Estudo.

Finalizar o “Estado Futuro”.

O “Estado Futuro” deve ser implementado em etapas bem definidas.

Finalizar o Plano de Ação para todos os Desperdícios Identificados (follow up

ponto semanal).

O Mapeamento de Fluxo de Valor pode ser reaplicado após um ano.


Benefícios do Mapeamento Completo Redução de Custos

Produtividade

Qualidade nos produtos e serviços

Torna o Conceito Kaizen vivo

Busca melhoria nas condições de trabalho

Reforça o trabalho em equipe

Menos stress, mais autonomia

Maior satisfação das pessoas

Ajuda a visualizar o fluxo completo do produto

Faz o links entre o fluxo de materiais e de informações

Fornece uma linguagem comum

Fornece um plano para implementação

Amarra conceito Lean e técnicas


Dúvidas?

Bibliografia

Experiência da Instrutora em Implantação e aplicação da Metodologia em empresas nacionais e

multinacionais.

“Toyota Kata” - Mike Rother.

“O Modelo Toyota - Manual de Aplicação” - Jeffrey K. Liker e David Meier.

http://br.kaizen.com/ - Kaizen Institute Brasil.

“Não corrigir nossas falhas é o mesmo que cometer novos erros”.

Kung-Fu-Tse, Filósofo Chinês, 551-478 a.c.

Mover-nos para sermos os melhores não é (atitude) sustentável. Mover-nos para

sermos melhores que o dia anterior é sustentável, Simon Sinek, Consultor Norte

Americano.


Muito obrigada pela sua presença e bom trabalho!

"... transformamos conhecimento em valor para benefício

de nossos clientes e de nossa equipe ..."

Cordialmente,

Flávia Ferrari Rossi

Consultora e Instrutora de Treinamentos & Workshops Lean

Manufacturing e Desenvolvimento Organizacional

[email protected]

http://valoragregadoconsulting.com

Agradecimentos

mapeamento de fluxo de valor

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