apresentação mario sergio salerno | ois2010 | desafios para as empresas e dilemas da inovação

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Realização:

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

DESAFIOS PARA AS

EMPRESAS E DILEMAS

DA INOVAÇÃO

Mario Sergio SalernoDepto de Enga de Produção, Laboratório de Gestão da Inovação, Poli/USP

Open Innovation Seminar 2010

São Paulo, 1º.de novembro de 2010


Idéias Inspiradoras

Inovação como estratégia

Inovação e diferenciação de produtos no primeiro plano das estratégias

empresariais de sucesso

Inovação como processo organizado e gerenciável

Modelos correntes são procedurais

Focam no processo de desenvolvimento de produto ou no P&D como sequência de

atividades; aderência a inovações incrementais

Não abordam questões organizacionais, trabalho, nem lidam bem com incerteza alta

Inovação = f (organização e gestão geral da empresa)

Qualidade da organização como diferencial

P&D constante conjugado com organização aberta ao aprendizado leva a

melhores resultados (Jensen et al, 2007)

Flexibilidade, autonomia, redes, aprendizagem, competência/ conhecimento

Qualidade da gestão como diferencial Cultura, valores, sistemas de incitação


Desenvolvimento

Base em projeto Fapesp e grounded theoryEstudo de casos múltiplos / situação atual

39 empresas no Brasil, 1 na França, mais de 50 projetos

Transnacionais, grandes brasileiras, pequenas e médias, start ups,

empresas de serviços de engenharia, telecomunicações, indústria, ICTs

Abordar / discutir organização e gestão da inovação conforme

contingências dos projetosIdentificar contingências

Identificar relações entre contingências

Identificar esquemas organizacionais que permitem / facilitam projetos de

inovação

Foco na “qualidade” da organização e da gestão

Projeto de inovação mais amplo do que processo de

desenvolvimento do produtoIncitação / esquemas organizacionais que antecedem o “registro” da ideia

Além da comercialização: ciclo de vida de produto, plataforma, tecnologias


Modelos de Inovação/GDP

Alguns modelos buscam entender o processo de

inovação para ajudar em sua gestão

Muitos focam em P&D ou projeto de produto

Funil de desenvolvimento

Silos de tecnologia / plataformas tecnológicas

Engenharia simultânea, times de desenvolvimento

Todos os esquemas ditos enxutos (lean)

PMBok, escritório de projetos

Mas é preciso dar conta da dinâmica sistêmica da

inovação, da geração de idéia à venda do produto,

e antes,e ao redor,e fora,e além....


Modelos Consagrados:Stage-gates (Cooper) / Funil (Clark e Wheelwright)

Projeto de produto como processo estruturado, independente do projeto

“Gates” predefinidos: decisões para/continua

Voltado para inovações incrementais, para produtos-mercados “conhecidos”

Decisões estruturadas a partir de índices tipo ROI, VPL, lucratividade etc.

Pressupõe fluxo “contínuo” de projetos semelhantes (ref. avaliação/gestão)

Independe (não aborda) organização e mobilização de recursos para fazer

o processo “andar”


Cadeia de Valor da InovaçãoHansen e Birkinshaw (2007)


Cadeia de Valor da Inovação

Empresas são diferentes, projetos idem

Nem todas as empresas que inovam têm P&D

constante e estruturado

Inovação não é função apenas de P,D&E

Literatura aponta “qualidade da organização” como

fator diferencial para inovação

Nem tudo que é novo para o mercado é ruptura de

mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟)

Projetos de ruptura e incrementais têm processo,

organização e critérios de gestão diferentes


Cadeia de Valor da Inovação

Empresas são diferentes, projetos idem

Nem todas as empresas que inova têm P&D

constante e estruturado

Literatura aponta “qualidade da organização” como

fator diferenciador para inovação

Nem tudo que é novo para o mercado é ruptura de

mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟)

Projetos de ruptura e incrementais têm processo,

organização e critérios de gestão diferentes

Petroquímica e moda, idem

1. A cadeia de valor da inovação assume formas e ferramentas

de organização e de gestão conforme determinadas

contingências (parâmetros). É preciso identificá-las.

2. Um modelo de gestão da cadeia de valor expandida da

inovação, envolvendo questões estratégicas, operacionais e

seus substratos organizacionais e decisórios, apresenta

variações conforme os parâmetros do projeto de inovação

(contingências) e conforme a articulação entre os parâmetros

(configuração).

3. É possível desenvolver modelo genérico, abstrato, de gestão

da cadeia de valor da inovação que, com contingências,

explique, preveja e instrumentalize o projeto de sistemas,

ferramentas e métodos de organização e gestão dessa

cadeia.


Casos Selecionados

Empresa de cosméticos (vários projetos acompanhados)

Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de

produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a

organização, os gates e as formas de avaliação do projeto.

Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas.

Empresa petroquímica 1 (vários projetos acompanhados)

Dois sistemas: a) muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir

de demanda dos clientes (incremental). Há soft para o registro,

acompanhamento e apoio à gestão dos projetos; b) centralizado, com

desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura.

Avaliação pelo presidente, sem gates / critérios formais.

Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação /

carreira dos funcionários. Há “corrida” por testar idéias antes de serem

registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...).

Desregrado, congestiona laboratórios.

2 entradas – geração de ideais substituída por demanda de clientes

Resultados

preliminares de

projeto Fapesp


Casos SelecionadosEmpresa petroquímica

Dois sistemas:

a) Muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir de demanda de clientes (incremental). Avaliação tradicional de portfólio (ROI, VPL etc.). Software comercial apoio à gestão dos projetos (padronizado).

b) Centralizado, com desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura. Avaliação pelo Presidente, sem critérios formais. Conflitos para decidir sobre portfólio; busca de modelagem por opções reais.

Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação / carreira dos funcionários.

Há “corrida” por testar idéias antes de serem registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...).

A organização não considera esse “contrabando” há conflitos, congestionamento de laboratórios


Casos Selecionados

Empresa metalúrgica

Especializada em embalagens, com forte cultura de

participação (não demite funcionários, não os bonifica por

sugestão, mas o salário é diferenciado) para colher

propostas de melhorias de produto e processo, o que levou a

patentes comercializadas no exterior.

Caso mais significativo: primeiro se verificou viabilidade

técnica (protótipo feito por ferramenteiro), depois a comercial

(protótipo de baixo custo).

As pessoas têm liberdade para propor, buscar, construir

protótipos, arriscar, pois sabem que dificilmente serão

punidas: a postura da direção e o histórico atestam.


Casos SelecionadosEmpresas de caminhões

Produto customizado x padrão (na formatação do modelo de negócios)Forte enga de produto x enga instável (tentativa de centralizar na matriz com pouco sucesso)

APQP mais para controle de prazos do que para qualidade; fornecedor antecipa

especificações para cumprir prazos

Empresa de cosméticos Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a organização, os gates e as formas de avaliação do projeto.Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas.

Empresa de confecçõesCom 25 funcionários, tem equipe de estilo para criar diferenciação. Proprietária voltada para parcerias externas. 4 coleções por ano. Busca volume produzindo para marcas tradicionais. Excelente sistema de gestão da empresa (custos, PCP etc), fora do padrão para tal tipo de em-presa. Projetos “próprios” seguem por avaliação da dona, que consulta externos para design, criação de marca etc.; “congelados” devido a projetos por demanda para grifes (desenvolvimento e fabricação) / sobrevivência


Casos SelecionadosEmpresas de base tecnológicas (spin offs acadêmicos)

Armadilhas biológicas para dengue: mudança de modelo de negócios / venda produto venda serviço localização focos

Produto inicial acontece quase que por acaso... 2º nem sempre vem...

Empresa produtos veterinários / agropecuáriaDesenvolvimento fundamentalmente baseado em ideias externas. Pessoas e entidades oferecem projetos; tamanho da oferta levou-os a sistema de cadastro pela internet. Assim lançaram nova molécula, novas dosagens, produtos novos para o mercado mundial.

Sistema de gestão é organizado e flexível o suficiente para aproveitar boas oportunidades mesmo que eu elas fujam do script

Empresa de telecomunicações na EuropaTem P&D para desenvolvimento básico (plataformas de soft) e outra estrutura para desenvolvimento de produtos, formalmente ligada a marketing. Projeto “começa” quando equipes dessa 2a estrutura conseguem clientes nas demais unidades. Isso leva a intensas negociações e desenvolvimentos anteriores à formalização, com equipes dispersas em diversos países. Às vezes, plataformas desenvolvidas no P&D não são usadas, e outras são criadas, caracterizando uma espécie de “selecionismo” interno.


Contingências / Parâmetros

1)Ciclo de vida do produto Carro ≠ moda

2)Tipo de conhecimento

hegemônico e grau de

sua codificação Científico x prático

Codificado x tácito

3)Características do

mercado Alguns produtos são realmente

novos, (não substitutivos), outros não

Diferenciação:

a) Mercado maduro

b) Em formação / em mutação

c) Inexistente

4)Dispêndio total do projeto

5) Trajetória tecnológica Ruptura tecn ≠ ruptura de mercado

a) Tecnologias maduras

b) Adaptação tecnologias conhecidas

c) Integração de tecnologias nascentes

d) Desenvolvimento / integração de

tecnologias inexistentes

6) Característica do Produto Novo p/ empresa ≠ novo p/ mundo ≠ pedido cliente

a) Incremento em produtos existentes

b) Nova família ou novo produto

c) Nova plataforma

7) Posição na cadeia/redeForn.MP Bens interm.Finais Cliente final

Provedor de serviços

8) Conceito do produto e

modelo de negócios


Conhecimento

hegemônico e

grau de sua

codificação

Mercado:Maduro;

Em Formação;

Em Ampliação;

Inexistente

Trajetória

Tecnológica:Tec maduras;

Adaptação;

Integração;

Inexistentes

Dispêndio

total

Conceito do produto

Posição na cadeia

de valor

Fornecedor → Indústria →

Atacado/Varejo → Cliente

Final

Ciclo de vida do

produtoProduto:Melhorias;

Nova família;

Nova plataforma

a) Produto novo p/ empresa

b) Pedido de cliente /

desenv. a partir de pré-existente


Os casos sugerem melhorias no

modelo inicial da cadeia de valor



modelo inicial da cadeia de valorRelativização da linearidade dos elos e subelos

Há retroalimentações, paralelização

Há projetos que “pulam” etapas

Há atividades antes e depois dos elos de H&B

Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias

Esquema informacional e de pós-desenvolvimento

Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios

Projetos gerados a pedido ideia básica é dado (geração?)

Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós)

“Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios

apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado



modelo inicial da rede de valorRelativização da linearidade dos elos e subelos

Há retroalimentações, paralelização

Há projetos que “pulam” etapas

Há atividades antes e depois dos elos de H&B

Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias

Esquema informacional e de pós-desenvolvimento

Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios

Projetos gerados a pedido ideia básica é dado (geração?)

Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós)

“Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios

apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado


Esquemas pré-cadastro

formal de ideias.

Distinção entre criação de

novo negócio X projeto de

adaptação de algo

existente à demanda

formulada por cliente

Incitação; prefinanciamento

(teste prévio da ideia de ideia);

“contrabando”, “mercados”de

idéias, talentos, financiamento”;

cultura, sistema de RH etc.

Substrato: esquema de organização e gestão que suporta as decisões, incita as pessoas e

possibilita aproveitar oportunidades, recursos, criar valor

Subelos

não

sequen-

ciais nem

excluden-

tes

Idéias

chegam pré-

tratadas?

Esquema de

triagem:

quem, como,

instâncias.

Tipo de análise

para seleção:

financeira

(ROI etc.) x

“visão”. Papéis

de Marketing,

P&D,

Produção

Dissemina-

ção na

empresa

pode se dar

também nos

elos

anteriores

Cadeia de valor expandida da inovação na empresa – topologia reformulada

Pano de fundo:

estrutura de competição

na indústria / negócio

Pós-comercialização:

Retroalimentação,

formalização de

plataformas, memória

técnica, aprendizagem

de uso. Feed back a

partir de

usuários/clientes

principais: adaptações

ou mudanças de

conceito, especificação,

atributos etc.

Cuidado: novo produto

pode se ligar a

outra/nova indústria /

negócio


Substrato de organização e gestão que dá

vida à cadeia:

o que sustenta o processo de inovação?

Inovação como estratégia

Inovação explicitada na estratégiaCompromisso e prática da alta direção e da média

gerência

Atos cotidianos, mais do que banners e discursos

Esquemas de organização e gestão compatíveis

Organização flexível, relativização da hierarquia rígida

Trabalho em equipe com autonomia favorece inovação

Autonomia para gerir tempo favorece inovação

“Mercado” de talentos

Pagar pelos talentos

Desenvolver o talento de todos



vida à cadeia:


Organizar para inovarNecessidade de flexibilidade, integração e “rede” para

aproveitar oportunidades ou criá-lasFlexibilidade em operações internas e na relação com “externos”

Criar e gerir redes de entidades e pessoas externas para

captar/explorar/criar oportunidades

Desenvolver sistema “aberto” de gestão de conhecimento

Articulação de três formas de trabalho:

individual, em equipe e em rede



vida à cadeia:


Gestão do processo de inovaçãoIntegrado na empresa, fruto da dinâmica geral da empresa

P.ex., não existe participação “por decreto”

Critérios de decisão conforme o tipo de projeto

Contingências são relevantes

Esquemas para inovação incremental e esquemas para inovação

radical

Inovação radical não pode ser “medida”por indicadores de inovação

incremental

Empresas iniciantes têm planejamento muito mais complexo

(não simplificado, como sugere senso comum)

Prever não retornos para projetos parte do “preço a pagar”



vida à cadeia:


Pessoas são chave (óbvio, mas...)São as pessoas que inovam, mas seus limites são

colocados pelo esquema de organização e gestão

Inovação x necessidade de incitar pessoas a inovarem

Gestão da e pela competência: capacidade de um indivíduo

dominar uma situação complexa e evolutiva (Zarifian, 2001)

tomar iniciativa / assumir responsabilidade

assumir objetivos de desempenho, agir e responsabilizar-se

mas, ser recompensado por isso (óbvio, mas...)


O que mais o LGI-Poli-PRO está fazendo?

Pesquisa, projetos,cursos e eventos em

Organizar para inovar / gestão da inovaçãoDesempenho relativo das empresas cf inovação e organização

Modelos de gestão estratégica da inovação (cf contingências)

Gestão do conhecimento, gestão de desenvolvimento de produtos, gestão da

tecnologia de informação

Extensionismo inovador: análise da cadeia de valor da inovação e seus

gargalos em empresas, e sugestão de ações (convênio com prefeituras)

Cursos de Gestão Estratégica da Inovação

Graduação (5o ano), pós-graduação, extensão (modular, de 8 a 40h)

Observatório da Inovação e Competitividade (IEA-USP)

www.observatoriodainovacao.org ou www.iea.usp.br

Mobit: políticas para inovação nas empresas em 7 países

EUA, Canadá, França, UK, Finlândia, Irlanda, Japão.

Políticas públicas para inovação (ex.: PME, setor automotivo, naval, petróleo etc.)

Estudos quantitativos (com Ipea, bases do IBGE e outras)


DESAFIOS PARA AS

EMPRESAS E DILEMAS

DA INOVAÇÃ[email protected]

www.pro.poli.usp.br

tel. (11) 3091 5363


Contingências / Parâmetros1) Tempo de ciclo de vida do produto. Para

diferenciar projetos conforme a duração do produto, o que possibilita distinguir entre a cadeia automotiva e a de vestuário, por exemplo.

2) Tipo de conhecimento hegemônico, e grau de sua codificação. Conhecimento formalizado (científico, tecnológico) X projetos baseados em conhecimento tácito.

3) Mercado. Maduro, Em Ampliação, Em Formação, Inexistente – este, via produtos que “criam mercado”, via produtos que não substituem outros diretamente (ex.: walkman, post it). Projetos que criam mercado são de difícil avaliação pelos métodos usuais de retorno, projeção de mercado etc., uma vez que não há dados históricos em que se apoiar.

4) Trajetória tecnológica. Diferenciação entre tecnologias Maduras, Adaptação de Tecnologias Familiares –algumas tecnologias novas ou com novas características, Integração de novas tecnologias já existentes, Integração de tecnologias inexistentes no início do projeto Esse último levaria a produtos baseados em tecnologias radicalmente inovadoras, mas que podem substituem produtos existentes, encaixando-se numa dada trajetória de mercado (projetos que abrem trajetória tecnológica, mas não abrem trajetória de mercado). O CD é um exemplo de produto que abre trajetória tecnológica, mas se insere no mercado substituindo os LPs (assim, há dados históricos para análises de tamanho de mercado, preços, retorno etc).

5) Dispêndio total para a realização do projeto considerando toda a cadeia Supõe-se que projetos que envolvam substanciais somas de recursos obtenham maior atenção gerencial, sendo mais formalizados. Há correlação com o tempo de desenvolvimento e como tempo de ciclo de vida do produto.

6) Produto.Melhorias / Nova família / Nova PlataformaDois casos:i) quando a empresa não tem experiência prévia em dado tipo de produto, tendendo a tornar o projeto mais cuidadoso;

ii) quando o produto / serviço é pedido de cliente e é desenvolvido a partir de produto / serviço preexistente – há desenvolvimento, mas ao menos as fases de geração de idéias e de seleção tendem a ser muito diferentes de quando se trata de um produto completamente novo.

7) Posição na cadeia de valor. Fornecedor → Indústria → Atacado/Varejo → Cliente Final Em outras palavras, maior ou menor proximidade do consumidor final. Supõe-se que produtos de consumo produtivo, como autopeças, tenham maior formalização e controle (inclusive externo) devido às exigências dos clientes, que são empresas, muitas vezes de grande porte.

8) Conceito do produto.Podemos definir conceito como a descrição do objetivo e do conjunto de funções de um produto. Projetos de desenvolvimento de novos produtos podem estar relacionados:

i) com a criação de novo conceito para produto existente;

ii) com a criação de novo conceito via novo produtoiii) com a melhoria do conceito de produto existente.

Cada um dos três casos mencionados pode eventualmente possuir contingências diferentes para o processo de gestão da cadeia de valor da inovação. Por exemplo, melhorar o conceito de produto existente tende, a priori, a ser menos demandante do que criar conceito de um produto que não existe.

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