apostila_gest pessoas turismo e hotelaria - cópia

7/28/2019 Apostila_Gest Pessoas Turismo e Hotelaria - Cópia

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HOSPITALIDADE

ORGANIZADOR DE

EVENTOS

Gestão de Pessoas em

Turismo e Hotelaria



2SUMÁRIO

1. Administração 4

1.1 Planejamento 5

1.2 Definição de organização 5

1.3 Hierarquia 5

1.4 Técnicas relacionadas com a função de organizar 6

2. Poder e Liderança 7

2.1 As competências de um líder para o futuro 7

2.2 Evolução dos modelos gerenciais 9

2.3 Tipos de lideranças 10

3. Equipes de trabalho 11

4. Recrutamento e Seleção 12

4.1 Diferença entre recrutamento interno e externo 12

4.2 Processo de recrutamento e seleção 13

5. Treinamento 16

5.1 Métodos de levantamento de necessidades treinamento 16

5.2 Tecnologia de treinamento 17

5.3 Treinamento e desenvolvimento 17

5.4 As competências de um líder do futuro 19

6. Avaliação de desempenho 20

6.1 Conceitos 20

6.2 Objetivos 20

6.3 Erros comuns dos avaliadores 22

6.4 Métodos de avaliação de desempenho 22

6.5 Características necessárias para o avaliador 23

6.6 Como oferecer Feedback 23



3

7. Cargos/Funções e salários 24

7.1 Diferença entre análise, descrição e especificação de cargos 24

7.2 Objetivos da descrição de cargos 27

7.3 Tipos de avaliação de cargos 27

7.4 Salário e Remuneração 29

7.5 Encargos trabalhistas 30

7.6 Benefícios 31

8. Relação Trabalhista 31

8.1 Empregador 31

8.2 Empregado 31

8.3 Constituição Federal 32

8.4 Providências que se deve tomar na apresentação da CTPS 35

8.5 Elementos do Contrato de Trabalho 35

8.6 Tipos de contratos de trabalho 36

8.7 Jornada de trabalho 39

8.8 Horas extras 40

8.9 Convenção coletiva 40

9. Código de ética profissional de prestadores de serviços em hospitalidade 42

Anexo I 44

Anexo II 46

Referências Bibliográficas 48



41. ADMINISTRAÇÃO

Administração é o processo que procura atingir algum tipo de objetivo. Pode-se também

definir a administração como a atividade de gerenciamento ou gestão de uma organização.

Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar o bom emprego de recursos visando arealização de metas.

Planejamento: processo de definição dos objetivos, atividades e recursos.

Organização: processo que define o trabalho a ser realizado, bem como as

responsabilidades de sua realização, distribuindo também os recursos disponíveis de

acordo com critérios pré-definidos.

Direção: mobiliza e aciona os recursos e as pessoas para realizar os objetivos.

Controle: assegura a realização correta dos objetivos em qualquer plano (individual,

familiar, social ou organizacional). As decisões da esfera individual e familiar têm

alcance limitado e atingem apenas as pessoas que delas participaram.



51.1 Planejamento

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve

fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. Ele é um modelo teórico que visa dar

condições racionais para uma ação futura.

A função do planejamento é evitar que as empresas tomem uma posição reativa, apenas

solucionando os problemas a partir do momento que estes surgem. Ao invés disso deve-se

adotar uma posição que previna o surgimento de problemas. O planejamento torna as

empresas mais reativas às ocorrências do que proativas em relação aos eventos que

ocorrem em um mundo repleto de mudanças.

Cabe ressaltar que não se pode executar um evento ou um banquete sem um planejamento

prévio. Para isso conta-se com o conhecimento e a habilidade do promotor de eventos ou do

gerente de eventos e banquetes, em conjunto com as informações que os clientes

fornecem, analisados de forma correta para que não se cometam enganos.

1.2 Definição de organização

Na opinião de Chiavenato (2004), “a organização é uma atividade básica da administração

que serve para agrupar e estruturar todos os recursos, sejam humanos ou não-humanos,

para atingir os objetivos predeterminados”.

1.3 Hierarquia

Uma conseqüência natural do princípio de divisão do trabalho é a intensa diversificação

funcional na organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não

formam uma organização eficiente. Assim, torna-se necessária a função de comando, cuja

missão é dirigir e controlar todas as atividades, para que cumpram as suas respectivas

tarefas. Portanto, uma organização precisa de uma estrutura hierárquica, cuja missão é

dirigir as operações dos níveis que a eles estão subordinados.

Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em níveis de

autoridade, sendo que os superiores posuem um certo tipo de autoridade sobre os níveis

inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de trabalho e

pricnipalmente a responsabilidade.

As atribuições e/ou funções devem ser definidas por escrito através da descrição de cargos da

organização, além de estarem situadas em seu organograma.



6

1.5 Técnicas relacionadas à Função Organizacional:

Alguns aspectos da organização formal de uma empresa podem ser melhor visualizados e

compreendidos através de gráficos. Quando estes gráficos se referem a estrutura

organizacional, são denominados organogramas (representação gráfica da estruturaorganizacional). No entanto, se estes gráficos referem-se a aspectos de procedimentos e

rotinas, são denominados fluxogramas (gráficos de fluxo ou seqüência de operações).

Organograma é um tipo de representação gráfica de uma organização formal onde podem

ser observadas a sua estrutura hierárquica, os órgãos componentes dessa estrutura e os

canais de comunicação que ligam esses órgãos. Não contém qualquer descrição das

funções ou atribuições dos ocupantes dos cargos.

O Fluxograma é uma representação gráfica dos fluxos ou seqüências de uma rotina de

trabalho. Representam as unidades de trabalho e a sequência de trabalho dentro de cada

unidade.

Exemplo simplificado de Organograma:

Pode-se verificar que dentro dessa estrutura hierarquica o Gerente de Eventos e Banquetes

é a pessoa que assume a coordenação dos trabalhos a serem executados pelos diferentes

setores. É do resultado desse trabalho que depende , em grande parte, o sucesso do

evento.

Gerente de Eventose Banquetes

Equipe deVendas

Arrumação eDecoração

Equipe decozinha e salão

Cerimonial eRecepcionistas

Secretária



7

2. PODER E LIDERANÇA

De acordo com Gil (2001), gerir pessoas significa exercer uma “função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto

organizacionais quanto individuais”.

A natureza do trabalho do gerente dependerá do escopo de suas responsabilidades. Alguns

gerentes têm responsabilidades operacionais, ao passo que outros têm responsabilidades

administrativas dentro de uma estrutura de eventos ou hoteleira.

2.1 As competências de um líder do futuro:

Liderar significa possuir as habilidades de compartilhar objetivos, ouvir sugestões, delegar poder, manter a equipe informada, mobilizar esforços e transformar grupos em verdadeiras

equipes. Eles acolhem os erros e valorizam os acertos. Consequentemente, o estímulo ao

desenvolvimento de seus funcionários torna-se um requisito cada vez mais necessário,

importante e valorizado para as organizações. O líder deve promover a verdadeira gestão

participativa, que ultrapassa as fronteiras da empresa e amplia a interação com a sociedade.

Acerca dos conselhos de posições e táticas, Sun Tzu adverte que o líder vitorioso é

aquele que demonstra ser um hábil planejador que prevê as eventualidades. Umcomandante vitorioso não permite que sua tropa mostre um grau de confiança exagerado,



8pois elas podem ser derrotadas pela preguiça (BUSHIDÔ, 2007, p. 59).

Sun Tzu afirma que comandar muitos é o mesmo que comandar poucos. Em sua

opinião, tudo é uma questão de organização, apontada aqui como uma das principais

competências de um líder. Ele destaca também a importância de conhecer cada membro de

seu exercito, ou seja, de sua equipe, como nos mostra na seguinte advertência:

Na opinião de Marshall Goldsmith e Cathy Walt (2000, p. 170), as competências

consideradas desejáveis em referencia a um líder na atualidade são: comunicar a visão da

organização, demonstrar integridade, ter preocupação com os resultados e garantir a

satisfação dos clientes. Complementando as competências anteriores, para a formação do

líder global do futuro, torna-se também necessário: pensar globalmente, prezar pela

diversidade cultural, demonstrar desenvoltura tecnológica, construir parcerias e compartilhar

a liderança. (GOLDSMITH & WALT, 2000, p. 170).

De acordo com Ulrich (1996, p.21) Os líderes do futuro serão conhecidos:

Menos pelo que falam e mais pelo que realizam,

Menos pelo título e pela posição e mais pela experiência e competência;

Menos pelo que controlam e mais pelo que moldam;

Menos pelas metas que definem e mais pela mentalidade que constroem,

Pela grande credibilidade pessoal e pela excepcional competência administrativa.

...lembre-se dos nomes de todos os oficiais e subalternos. Inscreva-os num

catálogo, anotando-lhes o talento e suas capacidades individuais, a fim de

aproveitar o potencial de cada um.

SUN TZU adaptado por Nikko Bushidô, 2007.



92.2 – Evolução dos modelos gerenciais

Para Quinn et. al. (2003, p. 16), existem oito papéis de liderança. Para cada um são

apresentadas três competências na qual formam um quadro de valores competitivos, onde

veremos logo abaixo.

O autor cita que, como diretor, espera-se que o líder apresente expectativas por meiode processos, tais como planejamento e delimitação de metas. Torna-se fundamental que

ele seja um deflagrador decisivo que define problemas, selecione alternativas, estabelece

objetivo, define tarefas, gere políticas e fornece instruções. Quando se tem o papel de

diretor, não deve haver dúvidas quanto a quem é que manda (QUINN et. al. 2003, p. 17).

O papel do produtor indica que o líder deverá ser orientado para a realização das

tarefas. Ele precisa manter o foco no trabalho e exibir um alto grau de motivação e ímpeto

pessoal. Geralmente, eles aceitam responsabilidades, realizam tarefas e sustentam um

elevado grau de produtividade.

O monitor necessita saber o que se passa em sua unidade de trabalho, observar se

as pessoas do setor estão cumprindo as suas tarefas. Ele precisa dominar todo o processo

e ser considerado um bom analista (QUINN et. al. 2003, p.18).

No papel de coordenador , deverá demonstrar sustentação à estrutura do setor e ao

fluxo do sistema. Aquele que cumpre este papel deve ser digno de confiança e crédito. Ele

precisa possuir um perfil organizado, enfrentar crises com facilidade e resolver dificuldades

de ordem tecnológica e doméstica.

No caso do facilitador, espera-se que tenha uma boa relação com o coletivo, que

promova o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. Neste papel, o líder é

orientado para o processo. Como competências fundamentais para o facilitador, podemos

ressaltar a capacidade de resolução de conflitos, o reforço do moral coletivo, a obtenção de

colaboradores e a participação na busca da solução dos problemas do grupo (QUINN et. al.

2003, p. 19).

No caso do mentor , o autor destaca a necessidade de dedicação ao

desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e de uso da empatia. Ele

precisa possuir traços de ser uma pessoa atenciosa, afável, e justo. Neste papel, o líder

escuta, apóia reivindicações, transmite apreciação e distribui elogios e reconhecimentos.

No papel de inovador, o líder é encarregado de facilitar as mudanças. Ele deve

prestar atenção ao ambiente em transformação, identificar tendências significativas,

conceituar e projetar transformações necessárias, e estar preparado para as incertezas e

riscos. É importante ter um perfil visionário, capaz de vislumbrar inovações e convencer os

demais de que estas são necessárias e desejáveis (QUINN et. al. 2003, p. 20).



102.3 Tipos de lideranças:

Segundo Maximiano (2005, p. 293), o desenvolvimento ou desgaste da dinâmica de

um grupo depende, em grande parte, da maneira como é conduzido e das formas de

liderança exercidas no mesmo. Esta ideia é possível de entender através da

caracterização dos tipos de líderes a seguir:

Líder Autocrático: Autoritário, concentra o poder de decisão. Ele Dita sozinho

as normas e as atividades do grupo. É auto-suficiente, não distribui o poder

de decisão. Não promove lideranças. Não estimula a iniciativa dos membros

do grupo. Mata o entusiasmo. Só manda, proíbe, ameaça, exige e castiga. É

um ditador.

Líder Paternalista: Se o autocrático mantém o grupo dependente através da

dominação, o paternalista obtém o mesmo resultado através da super

proteção, do “assistencialismo”. Ele quer fazer tudo. Não valoriza a iniciativa

alheia, substitui-se à mesma. Também não promove lideranças. Tende a criar

individualidades infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a

ele para a solução.

Líder “Laissez -Faire” (Deixa Correr): Ao contrário dos outros dois, não toma

iniciativa nenhuma. Ele não assume, não dirige e não coordena. É inseguro e

desligado. Não existe nada definido dentro do grupo. Este se desintegra

facilmente pelo desinteresse ou pelos conflitos que se criam.

Líder Democrático: Valoriza as idéias e iniciativas do grupo. Ele coordena,

anima e promove a participação. Favorece o surgimento de lideranças.

Distribui o poder de decisão, exercendo-o de forma cooperativa. Cria clima de

liberdade, de comunicação e integração. Há autores que preferem reservar a

denominação de “Líder” apenas para o democrático, usando como termo

genérico que vale para todos, o de “dirigente”. Segundo Maximiano (2005, p.

294), “quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do

grupo, mais democrático é o comportamento do líder”.

Líder Burocrático: Apoia-se em manuais e políticas de procedimentos da



11empresa para tomar suas decisões. Este tipo de líder é aquele que, quando

tem que tomar uma decisão que não está na “cartilha”, apela para as

instâncias superiores.

Líder Situacional: Utiliza todas as outras lideranças a seu favor. É observador,

criativo e inteligente. Ele age de acordo com as circunstâncias, criando desta

forma confiança dos membros da equipe, em si mesmo e na empresa.

Na opinião do autor, para o líder situacional atingir sucesso com sua equipe, ele

deve utilizar os cinco processos de liderança citados acima, levando em

consideração a situação, as pessoas e as tarefas a serem executadas. O líder

situacional irá:

• Determinar – Para maturidade baixa. Pessoas que não tem capacidade nem

vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo.

• Persuadir – Maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem

capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades.

• Compartilhar – Maturidade entre moderada e alta. Pessoas possuem

capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não

estarem seguras de si mesmas.

• Delegar – Maturidade alta. Pessoas têm a capacidade e disposição para

assumir responsabilidades

3. EQUIPES DE TRABALHO

Ao trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Um funcionário não pode partir do

princípio de que é o único que sabe realizar uma determinada tarefa. Costuma-se dizer que

toda equipe é um grupo. Porém, nem todo grupo é uma equipe. Entendemos que Equipe é

um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas

específicas.

Entendemos que Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns que, em geral, se

reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram

produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma EQUIPE.



124. RECRUTAMENTO & SELEÇÃ O:

Recrutamento SeleçãoConjunto de atividades desenhadas paraatrair um conjunto de candidatos

qualificados para uma organização.

É o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

Conjunto de técnicas e procedimentosque visa atrair candidatos potencialmentequalificados e capazes de ocupar cargosdentro da organização. É basicamente umsistema de informações através do qual aorganização divulga e oferece ao mercadooportunidades de emprego que pretendepreencher.

É o processo pelo qual umaorganização escolhe, de uma listade candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção paraa posição disponível, considerandoas atuais condições do mercado.

É um processo de gerar um conjunto decandidatos para um cargo específico. Eledeve anunciar a disponibilidade do cargono mercado e atrair candidatosqualificados para disputá-lo. O mercadono qual pode ser interno, externo ou umacombinação de ambos.

É a obtenção e uso da informação arespeito de candidatos recrutadosexternamente para escolher qualdeverá receber a oferta de emprego.

Fonte: Chiavenato, 1999, p. 92 - 107.

4.1.Diferença entre Recru tamen to intern o e externo :

Recrutamento Interno Recrutamento ExternoOs cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados epromovidos dentro da organização.

Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que sãoselecionados e ingressam naorganização.

Os candidatos são recrutadosinternamente dentro dos quadros daprópria organização.

Os candidatos são recrutadosexternamente no mercado de trabalho.

Os candidatos já são conhecidos pelaorganização, passaram por testes deseleção, por programas de treinamento

e foram avaliados quanto ao seudesempenho.

Os candidatos são desconhecidos pelaorganização e precisam ser testados eavaliados pelo processo seletivo.

As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos própriosfuncionários, que podem subir a postosmelhores e desenvolver sua carreiraprofissional dentro da organização.

As organizações de emprego sãooferecidas ao mercado, cujoscandidatos podem disputá-la.

Fonte: Chiavenato 1999, p. 94.



13

4.2 Processo de Recrutamento e seleção:

Recrutamento

RP – Requisição de Pessoal;

Descrição e análise do cargo – o que o cargo requer (atividades a executar e

responsabilidades);

Triagem de currículo; Candidatos que são chamados para a entrevista;

Candidatos que se apresentam;

Candidatos entrevistados;

Candidatos encaminhados para o processo seletivo.

Recrutamento Externo:De acordo com Chiavenato (1999, p.94-95) existem alguns aspectos que podemos

considerar positivos e negativos tanto no recrutamento externo quanto no recrutamento

interno, a seguir:

Aspectos positivos:

Introduz sangue novo nas organizações: talentos, habilidades e expectativas;

Enriquece o patrimônio humano através de novos talentos e habilidades;



14 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;

Incentiva a interação da organização com o mercado de Rh;

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Aspectos negativos:

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;

Requer aplicação de técnicas seletivas. Custos operacionais;

Exige integração;

É mais demorado, oneroso e inseguro que o recrutamento interno.

Recrutamento Interno:

- Aspectos positivos:

Aproveita melhor o potencial humano das organizações;

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;

Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade;

Não requer integração;

Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;

Menor custo.

Aspectos negativos:

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Facilita o conservadorismo e favorece a rotina;

Mantém quase inalterado o patrimônio humano da organização;

Ideal para empresas burocráticas e macanísticas;

Mantém e conserva a cultura organizacional;

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.



15

Seleção

Preenchimento da solicitação de emprego;

Entrevista;

Provas de conhecimentos gerais ou técnicos;

Testes de personalidades;

Técnicas de dinâmicas de grupo

Testes situacionais.

Entrevista com o gerente da área requisitante;

Sindicância;

Análise e decisão final

Admissão.

Como conduzir uma entrevista de seleção para a área de eventos:

Identificar os objetivos principais da entrevista: Planeje antecipadamente a

entrevista. Leia a descrição do cargo, as especificações do cargo.

Crie um bom clima para a entrevista: Local adequado e quieto, mostrando-seinteressado, dê atenção total ao candidato.

Conduza a entrevista orientada para o objetivo: Busque informações que

necessite conhecer do candidato, através de perguntas objetivas a respeito do seu

passado profissional e analise tb aspectos pessoais, como criatividade e

independência do candidato.

Evite questões discriminatórias: Focalize as questões no cargo visado pelo

candidato e avalie as suas qualificações em relação a este foco. Não se deixe levar por idéias pré-concebidas. Seja objetivo.

Anote suas impressões: Não confie na memória.



16

5. TREINAMENTO

De acordo com Ivancevich (2008), “treinamento é o processo sistemático de alterar o

comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O

treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo.

Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades

para serem bem-sucedidos.”

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.

Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades

diagnosticadas

3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

5. Acompanhamento: etapa mais importante de todo o processo de treinamento.

5.1 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento:

1. Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os

aspectos de missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve



17atender.

2. Análise dos Recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os

comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as

pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos.

3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos

cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas

deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.

4. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados

como critérios para a avaliação da eficiência do programa de treinamento.

5.2 Tecnologia de treinamento:

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos e instrucionais

utilizados no treinamento. Alguns exemplo são:

1.Recursos áudio visuais: CD-ROM, DVD.

2.Teleconferências: uso de equipamentos de áudio e vídeo permitindo pessoas

participarem de reuniões a distância.

3.Comunicações eletrônicas: Correio de voz (voice mail), envio de mensagens sonoras

às demais pessoas dentro cd uma rede de telefones de uma empresa.4.Correio eletrônico: Internet e extranet.

5.Tecnologia de multimídia: comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto,

codificados digitalmente e transportada por redes óticas.

5.3 Treinamento e desenvolvimento

A administração de RH atua em quatro áreas na fase de treinamento e desenvolvimento:

treinamento do empregado, desenvolvimento da organização e desenvolvimento de carreira.

É importante ressaltar que o desenvolvimento do empregado e da carreira são mais

concentrados no empregado, enquanto o treinamento é projetado para promover a

competência no novo cargo. O desenvolvimento da organização, por outro lado, focaliza as

mudanças que abrangem todo sistema.

Vejamos abaixo o quadro que define as quatro áreas chaves na fase de treinamento e



18desenvolvimento segundo os autores De Cenzo e Robbins (1):

Quadro – Atividades de Treinamento e Desenvolvimento.

Treinamento do

empregado

O treinamento do empregado visa ajudar os

empregados a adquirirem melhores habilidades para ocargo atual. O foco do treinamento do empregado estánas exigências de habilidade do cargo atual.

Desenvolvimento doempregado

O desenvolvimento do empregado visa a ajudar aorganização a garantir internamente o talentonecessário para atender às futuras necessidades derecursos humanos. O foco do desenvolvimento doempregado está numa posição futura dentro daorganização para a qual o empregado precisa decompetências adicionais.

Desenvolvimento dacarreira

Os programas de desenvolvimento de carreira visam aajudar os empregados a progredir em sua vida

profissional. O foco do desenvolvimento da carreira éfornecer as informações e avaliações necessárias paraajudar os empregados a alcançarem seus objetivos decarreira. O desenvolvimento da carreira, no entanto, éresponsabilidade básica da pessoa, não daorganização.

Desenvolvimento daorganização

O desenvolvimento da organização lida com afacilitação das mudanças gerais na organização. Ofoco do desenvolvimento da organização é mudar asatitudes e valores dos empregados de acordo com asnovas direções estratégicas organizacionais.

Fonte: De Cenzo e Robbins, 2001, p.08.

Para Chiavenato (2002), as empresas precisam ter um comportamento de constante

treinamento, ou seja, de constante aprendizagem. Ele afirma que, “para enfrentar o mundo

de negócios em constante mudança e ebulição, a organização precisa desenvolver a

1 DE CENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. p.8



19capacidade de migrar e mudar de criar e alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar

incessantemente(...). Cada empresa precisa desenvolver a capacidade de aprender

continuamente e cada vez mais”. (CHIAVENATO, 2002, p.19)

A organização que aprende é a que desenvolve uma maior capacidade de adaptação e

mudança. Assim, a organização de aprendizagem é aquela que está desenvolvendo emudando progressivamente a forma de manter-se competitiva . Esse processo requer uma

mudança comportamental e desenvolvimento de competências individuais ao longo do

tempo.

Segundo Chiavenato (2002, p.22), a organização de aprendizagem define-se como “uma

organização habilitada para criar, adquirir e transferir o conhecimento e modificar seu

comportamento, a fim de refletir o conhecimento e os insights novos”. Em outras palavras,

uma organização de aprendizagem melhora a capacidade de uma empresa de reagir às

mudanças em sua situação interna e externa, se adaptar a elas e capitalizá-las. A palavra

“aprendizagem”, segundo o autor quer dizer focar sobre o conhecimento, a habilidade e a

atitude (competência) de cada indivíduo.

Sendo assim, as três principais características de uma organização de aprendizagem são:

1. A presença de tensão: A organização de aprendizagem cria uma tensão criativa que

serve com um catalisador ou necessidade motivacional para aprender. A tensão decorre

da discrepância entre a visão da organização (que é quase sempre ajustada para cima)

e a realidade. Essa tensão indica que a organização de aprendizagem está

continuamente questionando e desafiando os status quo.

2. O sistema de pensamento da organização: Deve haver uma visão compartilhada por

todos os funcionários em toda a organização, bem como a abertura para novas idéias e

para ao ambiente externo. A abertura e comunicação são vitais para permitir que haja

consonância entre as pessoas.

3. A cultura organizacional facilitadora: A cultura da organização assume uma

importância vital no processo de aprendizado. Ela transcende em muito os mecanismos

isolados, como sugestões, equipes, empowerment, empatia etc.

A empatia é refletida na preocupação genuína em facilitar e incentivar a mudança, tendo

como reforço o sistema de recompensas da organização. Deve haver uma mentalidade que

apóie e facilite o aprendizado.



20

6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

6.1 Conceito:

De acordo com Chiavenato (1999) a Avaliação de Desempenho é uma observaçãosistemática do desempenho de cada funcionário na sua função atual e das

possibilidades de utilização futura de seu conhecimento, de suas habilidades e de

suas atitudes.

6.2 Objetivos da avaliação de desempenho:

• Estimular o autoconhecimento (pontos fortes e fracos);

• Comprometer o avaliador com o desenvolvimento do avaliado;

• Descobrir potencialidades;

• Colaborar com o levantamento das necessidades de treinamento;

• Oferecer subsídios para aumentos, transferências, promoções e aconselhamentos;

• Fornecer feedback para os outros subsistemas de RH – seleção, melhor definição do



21perfil do cargo, treinamento, etc...

• Melhorar comunicação entre chefias e subordinados.

Quem poderá avaliar o desempenho?

Segundo Chiavenato (1999, p. 192), a avaliação de desempenho “é um processo de

redução da incertezas e, ao mesmo tempo, de busca de consonância.” Cada organização

utiliza-se de um recurso diferente para desenvolver as avaliações de desempenho e ao

mesmo tempo direcionam esse processo para diferentes personagens apresentados:

1. O Individuo = Auto-Avaliação - Necessidades e Carências Potencialidades e

Fragilidades.

2. O Gerente = Constante avaliação e comunicação dos resultados com assessoria do

RH.

3. O Indivíduo e o Gerente = Gerente fornece recursos, orientação, treinamento, equipe,

metas e cobra resultados Funcionário desempenha e cobra recursos.

4. A Equipe = Avalia cada um e programa com cada um providências necessárias p/

melhorias.

5. Comissão de Avaliação = Comissão especifica para essa finalidade.

a. Constituída de pessoas de diferentes órgãos da organização.

b. Órgão de RH como moderador.

6. Órgão de RH = Caráter centralizador e burocrático.

a. Informações passadas por cada gerente gerando relatórios e programas

coordenados pelo RH.

b. Trabalha com médias e dados estatísticos.



226.3 Erros comuns do avaliador:

• Efeito Halo: O Supervisor gosta do funcionário que será avaliado e sua opinião é

distorcida no momento de julgar o desempenho

• Tendência Central: Quando o líder não gosta de avaliar sua equipe com

desempenhos extremados

• Complacência ou Rigor: Classificar todos como excelentes ou péssimos

• Preconceito: Avaliar influenciado por ideias pré-concebidas;

• Recentidade: Avaliar pelos fatos mais recentes;

• Subjetividade: Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do

avaliador;

• Unilateralidade: Valorizar aspectos que apenas o avaliador julgue importante;

6.4 Métodos de avaliação de desempenho:

Para Chiavenato (1999, p. 195-200), existem alguns metódos tradicionais de avaliação de

desempanho, apresentados a seguir:

1. Escalas Gráficas = O avaliador decide o conceito ou nota.

a. Tabela de dupla entrada

I) Nas linhas = Fatores de Avaliação

II) Nas colunas = Graus de Avaliação de Desempenho

b. Fatores de Avaliação = Critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o

desempenho.

2. Escolhas Forçadas = Frases descritivas que focalizam determinados aspectos do

comportamento.

3. Pesquisa de Campo = Entrevistas entre um Especialista de Avaliação com os Gerentes

Em conjunto avaliam o desempenho.

4. Listas de Verificação = Check-list Baseia-se numa lista É uma simplificação das

escalas gráficas.



23

6.5 Características necessárias para o avaliador:

• Ser imparcial: julgar sem deixar emoções e fatos interferirem no julgamento, ser

justo;

• Ser neutro: não tomar partido de outras pessoas;

• Ser flexível: ser maleável em seu julgamento e atitudes;

• Desenvolver a escuta: Perceber exatamente o que o outro quer dizer.

6.6 Como oferecer Feedback:

1. Dizer de forma clara, o seu padrão de desempenho;

2. Focar primeiro os pontos fortes, parabenizando, e em seguida seus pontos

fracos, comparando-os com o padrão de desempenho esperado pela Empresa.

Finalizar ressaltando os pontos fortes novamente.

3. Discutir sugestões com o avaliado, para o processo de melhorias;

4. Buscar através deste momento construir um melhor relacionamento;

5. Eliminar ansiedades, tensões e incertezas entre lideres e subordinados.

Observe um exemplo de ferramenta de Avaliação de Desempenho (anexo I).



247. CARGOS/ FUNÇÕES E SALÁRIOS:

Chiavenato (2004, p. 219), apresenta as definições para cargos e funções, a seguir:

Cargos = Conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional

Função = Conjunto de tarefas ou atribuições que são exercidas de maneira

sistemática e reiteradas por um indivíduo numa organização

7.1 Diferenças entre análise, descrição e especificação de cargos:

Gil (2001, p. 175) apresenta uma derivação entre análise, descrição e especificação de

cargos, conforme descrito abaixo:

Análise de cargo

É o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições

de um cargo

Descrição de cargo

É a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Descreve o

que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz

Especificação de cargo

Consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das

tarefas ou atribuições de um cargo

Para se fazer uma descrição de cargos, devemos pensar na missão, nas atribuições/

responsabilidades e nas especificações, como apresentado abaixo:

Missão



25 Responsabilidades/atribuições

Especificação:

– Formação escolar

– Conhecimentos especializados

– Experiência prévia

– Esforço mental, visual, físico e auditivo

– Responsabilidades por máquinas e equipamentos

– Responsabilidades por valores

– Responsabilidades por conferência de dados

– Responsabilidades por supervisão e treinamento

– Responsabilidades pela segurança de terceiros

– Responsbilidades por contatos

– Condições de trabalho

– Riscos

– Competências

Observe a montagem de uma descrição de cargos (anexo II).



26De acordo com Davies (2001, p. 231-232), segue abaixo algumas atribuições que compõem

a descrição do cargo de Garçom de Banquetes.

Exemplo: Garçom de Banquetes

Missão:

– Proporcionar aos clientes de banquetes os serviços de alimentos e bebidas de uma

maneira eficiente e cortês.

Algumas responsabilidades:

– Demonstrar trabalho em equipe, cooperando com seus colegas e ajudando-os quando

– Necessário

– Lidar eficientemente com todos os problemas

– Atingir os padrões do serviço de qualidade

– Garantir uma arrumação correta das mesas nas áreas que lhes foram designadas

– Servir aos clientes a comida, café, a água e outras bebidas, tornando a encher os

copos quando necessário

– Conservar limpo o salão de banquetes e a área da cozinha durante e após o evento

Especificação:

– 2º grau completo

– Experiência no cargo de garçom de banquetes (mínimo 1 ano)

– Dinâmico

– Atento



277.2 Objetivos da Descrição de cargos:

• Oferece subsídios ao Recrutamento e seleção

• Na identificação das necessidades de treinamento e elaboração dos programas

• Planejamento da força de trabalho

• Avaliação dos cargos e critérios de salários

7.3 Tipos de Avaliação de cargos

De acordo com Gil (2001), deve-se estabelecer um valor relativo de cada cargo com o

objetivo de ordená-lo, de acordo com sua importância na empresa. Segundo ele podemos

utilizar duas formas de avaliação de cargos:

Avaliação por ordenamento

Avaliação por categorias

Pro ces so d e Avaliação po r ord enamento :

• Seleção da comissão – pessoas que conheçam bem os cargos

• Seleção dos cargos – tratar primeiro dos cargos que apresentem semelhanças em

relação aos respectivos campos de trabalho

• Descrição dos cargos – importante para a identificação dos títulos, seguido de uma

relação das tarefas típicas

• Ordenamento – cada avaliador receberá a descrição de cada cargo e fará suaordenação, de acordo com a importância dos cargos no conjunto

• Avaliação – a comissão irá decidir a posição definitiva dos cargos com base na

média das avaliações



28Pro ces so de A valiação p or categ ori as:

• Definição das grandes áreas – cozinha, salão

• Estabelecimento de categorias – de acordo com o nível de dificuldade ou

responsabilidade correspondente aos cargos.

• Colocação dos cargos na categoria – os cargos são colocados na categoria que lhes

corresponde.

Categorias Descrição

Trabalho nãoqualificado

Tarefas padronizadas que requerem a aplicação de técnicaselementares. A supervisão é constante. Não requer experiência

anterior.

Trabalho

semi-qualificado

Tarefas rotineiras, porém diversificadas, que envolvem a aplicação

de procedimentos padronizados. Recebe supervisão direta e

acompanhamento na execução de tarefas mais difíceis. Requer

experiência de um a dois anos.

Trabalho qualificado Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de

procedimentos diversificados. Recebe supervisão indireta. Requer

experiência de três a quatro anos.

Trabalho

especializado

Tarefas especializadas, desenvolvidas a partir de conhecimentos de

natureza técnica. Recebe supervisão geral. Orienta na execução de

trabalhos. Requer formação técnica, preferencialmente de nível

superior e experiência de cinco a sete anos.

Trabalho executivo Tarefas especializadas que implicam responsabilidade de planejar,

organizar e conduzir equipes. Requer formação superior e

experiência de oito a dez anos.



29

Trabalho de natureza

política

Tarefas altamente especializadas que envolvem a formulação das

políticas da empresa. Requer formação superior, além de cursos de

especialização e experiência superior a dez anos.

Fonte: Gil (2001, p. 186)

7.4 Salário e Remuneração:

Chiavenato (1999, p. 224), apresenta abaixo as definições para salário e remuneração:

Salário = A Contraprestação pelo trabalho de uma pessoa em uma organização

Remuneração = É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo

seu trabalho. A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração

Para se montar uma estrutura de remuneração deve-se levar em consideração:

• Piso da categoria (área de eventos) – Regido pelos: Sindicato dos Hotéis , Bares,Restaurantes e similares e SIGABAM.

• Salário mínimo nacional

• Salário do Estado do Rio de Janeiro

• Pesquisa salarial para a área de eventos

Segundo Chiavenato (1999, p. 222) as recompensas podem ser financeiras ou não

financeiras:

Recompensa Financeira:

Salários, prêmios, comissões, férias, gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário,

adicionais, benefícios concedidos



30 Recom pensa não financ eira

Oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego,

qualidade de vida no trabalho, liberdade e autonomia no trabalho

Para se elaborar uma estrutura salarial justa, com equidade, deve-se levar em

consideração os fatores descriminados abaixo: (CHIAVENATO, 1999, p. 225)

Fatores internos :

• Tipo de cargos

• Política da Organização

• Política de RH

• Desempenho e capacidade financeira da Organização

• Competitividade da organização

Fatores e xternos:

• Situação do mercado de trabalho

• Conjuntura econômica

• Sindicatos e negociações coletivas

• Legislação trabalhista

• Concorrência no mercado

7.5 Encargos trabalhistas:

De acordo com Chiavenato (1999, p. 241) os encargos significam “conjunto de obrigações

trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensalmente ou anualmente, além do

salário do empregado.”

• FGTS

• INSS, etc.



317.6 Benefícios:

“Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários.

Incluem saúde e segurança, férias, planos de educação, descontos em produtos da

companhia.” (CHIAVENATO, 1999, p. 271)

São classificados como: legais e sociais.

8. RELAÇÃO TRABALHISTA:

Constitue numa política de relacionamento entre empregado e empregador, que se inicia no

momento da admissão e vai até o processo de demissão. Mas esta relação pode se

estender quando se instaura um processo trabalhista.

8.1 Empregador:

A CLT no Art. 2º define:

Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da

atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço.

• § 1º - Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de

emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações

recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores

como empregados.

• § 2º - Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas,

personalidade jurídica própria, estiverem sob a direção, controle ou administração de

outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividadeeconômica, serão, para os efeitos da relação de emprego, solidariamente

responsáveis a empresa principal e cada uma das subordinadas.

8.2 Empregado:

Quem é empregado?

CLT, Art. 3º - Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de



33VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração

variável;

VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da

aposentadoria;

IX - remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;

X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa;

XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e,

excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei;

XII - salário-família para os seus dependentes;

XII - salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa renda nos termosda lei;(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro

semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo

ou convenção coletiva de trabalho; (vide Decreto-Lei nº 5.452, de 1943)

XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de

revezamento, salvo negociação coletiva;

XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;

XVI - remuneração do serviço extraordinário superior , no mínimo, em cinqüenta por

cento à do normal; (Vide Del 5.452, art. 59 § 1º)

XVII - gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o

salário normal;

XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e

vinte dias;

XIX - licença-paternidade, nos termos fixados em lei;

XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos

termos da lei;

XXI - aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos

termos da lei;

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Emendas/Emc/emc20.htm



http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/Del5452.htm











34XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e

segurança;

XXIII - adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas,

na forma da lei;

XXIV - aposentadoria;

XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até 5 (cinco) anos

de idade em creches e pré-escolas; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 53, de

2006)

XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho;

XXVII - proteção em face da automação, na forma da lei;

XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a

indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa;

XXIX - ação, quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho, com prazo

prescricional de cinco anos para os trabalhadores urbanos e rurais, até o limite de dois

anos após a extinção do contrato de trabalho;(Redação dada pela Emenda Constitucional nº

28, de 25/05/2000)

XXX - proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de

admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;

XXXI - proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão do

trabalhador portador de deficiência;

XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os

profissionais respectivos;

XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos menores de dezoito

e de qualquer trabalho a menores de quatorze anos, salvo na condição de aprendiz;

XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de dezoito e de

qualquer trabalho a menores de dezesseis anos, salvo na condição de aprendiz, a partir de

quatorze anos; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício permanente e o



















35trabalhador avulso.

Parágrafo único. São assegurados à categoria dos trabalhadores domésticos os direitos

previstos nos incisos IV, VI, VIII, XV, XVII, XVIII, XIX, XXI e XXIV, bem como a sua

integração à previdência social.

8.4 Providências que se deve tomar na apresentação da CTPS:

1 – Trabalhador deverá apresentá-la ao empregador, mediante recibo.

2 – Deve ser anotada em no máximo 48 horas

3 – Deverá estar anotado:

a. Data de admissão

b. Remuneração – Especificar: Salário, seja em dinheiro ou utilidades e estimativa de

gorjetas.

c. Condições especiais, se houver.

As anotações podem ser feitas manualmente, mecânica ou eletronicamente, cf. instruções

expedidas pelo MTE.

8.5 Elementos do Contrato de Trabalho

– Capacidade das partes:

• menor de 18 anos precisa de autorização dos pais/responsáveis.

• Mesmo que o trabalhador seja incapaz (os menores de dezesseis

anos; os que, por enfermidade ou deficiência mental, não tiverem o

necessário discernimento para a prática desses atos;os que, mesmo

por causa transitória, não puderem exprimir sua vontade) ele terá

direito a receber suas verbas trabalhistas



36 – Licitude do Objeto (trabalho irregular x trabalho ilícito)

– Forma regular ou não proibida

– Consenso das partes

– Descrição da Jornada de Trabalho

8.6 Tipos de contratos de trabalho:

• A prazo determinado – Para atividades de caráter transitório, de serviços cuja

natureza ou a transitoriedade o justifique. Ex.: Natal, Ano Novo, para substituir um

empregado de férias ...

• A prazo indeterminado – Tem prazo para ser iniciado, mas não tem prazo para ser

finalizado.

Contratos de trabalho determinados:

– Não pode ultrapassar o período de 02 anos.

– Se for prorrogado por mais de uma vez, passará a ser indeterminado.

– O intervalo de contratação deve ser de no mínimo 06 meses.

– Tipos de contratos:

– Contrato de Experiência

– Contrato de Safra

– Contrato de Obra Certa

– Contrato por Temporada (* tema controvertido)



37Rescisão dos contratos determinados:

• EXTINÇÃO NORMAL DO CONTRATO PELO CUMPRIMENTO DO PRAZO:

– 130 salário proporcional;

– Férias proporcionais com 1/3;

– Liberação de FGTS (sem 40%)

• EXTINÇÃO CONTRATUAL EM FACE DA DISPENSA ANTECIPADA PELO

EMPREGADOR


–

Férias proporcionais com 1/3;

– Liberação de FGTS com a multa de 40%

– Metade dos salários que seriam devidos pelo período restante do

contrato (art. 479, CLT)

• EXTINÇÃO CONTRATUAL EM FACE DO PEDIDO DE DEMISSÃO ANTECIPADA

PELO EMPREGADO:


– Férias proporcionais com 1/3;

– Metade dos salários que seriam devidos pelo período restante do

contrato (art. 479, CLT)



38Contratos de experiência:

• É o acordo bilateral firmado entre empregado e empregador, com prazo máximo de

90 dias.

• É regulamentado pela CLT nos arts. 443, §20, c: “O contrato por prazo determinado

só será válido em se tratando de contrato de experiência.”; e art. 445, § único:

“contrato de experiência não poderá exceder de 90 (noventa) dias.”

• A jurisprudência já firmou entendimento que ele deve ser obrigatoriamente escrito.

Contratos por temporada:

• Contratos por temporada são pactos empregatícios direcionados à prestação detrabalho de lapsos temporais específicos e delimitados em função da atividade

empresarial.

• Existem duas correntes, quanto à classificação desses contratos:

1 – São considerados contratos por prazo indeterminado, tendo o empregado direito

a receber todas as verbas trabalhistas.

2 – São considerados contratos a prazo determinado.

Contratos Indeterminados

São devidas as seguintes verbas trabalhistas:

RESCISÃO POR PARTE DO EMPREGADO

• 130 salário proporcional;

• Férias proporcionais com 1/3;

* Será devido ao empregador o pagamento em dinheiro do Aviso Prévio ou sua prestação

em dias trabalhados.



39RESCISÃO POR PARTE DO EMPREGADOR

• 130 salário proporcional;

• Férias proporcionais com 1/3;

• Aviso Prévio de 30 dias;

• Liberação do FGTS + multa de 40%;

• Guia para recebimento do seguro desemprego;

8.7 Jornada de trabalho:

• A duração normal do trabalho, não excederá de 8 (oito) horas diárias, desde que

não seja fixado expressamente outro limite.

• Variações de até 5 minutos, com limite máx. de 10 min. diários, não serão

descontados nem computados como horas-extras.

• O tempo despendido pelo empregado até o local de trabalho e para o seu retorno,

por qualquer meio de transporte, não será computado na jornada de trabalho, salvo

quando, tratando-se de local de difícil acesso ou não servido por transporte público,o empregador fornecer a condução.

• Poderão ser fixados, para as microempresas e empresas de pequeno porte, por

meio de acordo ou convenção coletiva, em caso de transporte fornecido pelo

empregador, em local de difícil acesso ou não servido por transporte público, o

tempo médio despendido pelo empregado, bem como a forma e a natureza da

remuneração

• Entre duas jornadas de trabalho deverá haver um período mínimo de 11 horas

consecutivas para descanso.

• Quando existe a necessidade, pela natureza do serviço, a escala de revezamento

deve ser organizada de modo que em um período máximo de sete semanas de

trabalho, cada funcionário usufrua pelo menos de um domingo de folga. No caso do

trabalho da mulher deve ser organizada uma escala de revezamento quinzenal



408.8 Horas extras:

Podem ser feitas no máximo 2 horas-extras por dia, mediante acordo escrito ou contrato

coletivo de trabalho.

• Adicional: 50% em cima da hora normal

• Banco de horas: é permitido pelo Sindicato. Ao invés do empregado receber o

adicional, ele computa as horas- extras trabalhadas e compensa em outro dia de

trabalho.

• Não pode ultrapassar 10 h de trabalho por dia.

• Não pode exceder em 120 dias a soma das jornadas semanais de trabalho previstas.

Adicionais:

• Adicional de periculosidade

30% sobre o salário

• Adicional de insalubridade

40%, 20% OU 10% sobre o salário mínimo nacional.

• Adicional noturno de 20%

8.9 Convenção coletiva:

Convenção coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho é o acordo de caráter

normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e

profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis no âmbito das respectivas

representações, às relações individuais de trabalho

• Vigência de um ano

Instrumento utilizado na solução de conflitos coletivos, evitando greves e possibilitando,

por meio de negociação e conseqüente acordo entre as partes, manter a paz social



41Prescr eve as condições d e trabalh o:

• Horário de trabalho

• Horário de descanso

• Descanso semanal remunerado

• Jornada semanal de trabalho

• Salário profissional

• Índice de reajuste

• Condições de trabalho da mulher e do menor

• Adicionais de insalubridade e periculosidade

• Condições de desligamento do pessoal

Vale Transp orte - Decreto 95.247/87

É vedado ao empregador substituir o vale por antecipação em dinheiro ou qualquer outra

forma de pagamento

Es tágio - Lei n º 11.788/2008

• Não tem vínculo

• 30 horas semanais

• Dispensa de Obrigações

1. Contrato de experiência

2. Desconto de contribuição sindical

3. Rescisão de contato de trabalho

4. Marcar ponto

OBS: Mas, após um ano de contrato tem direito a um mês de férias remunerado.



42

9. CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DE PRESTADORES DE

SERVIÇO EM HOSPITALIDADE – ÁREA DE EVENTOS.

Ética é o conjunto de valores, princípios e normas que servem de base para ocomportamento humano. Ela define o que é certo, correto, justo, assim como a

responsabilidade dos indivíduos pelas suas atitudes.

Exige-se dos profissionais, a todo tempo, que eles façam opções e ajam na busca do que é

bom e recusem o que pode ser prejudicial para a sua carreira, observando sempre os

valores da organização.

1 É fundamental respeitar a privacidade dos clientes e manter sigilo profissional.

2 A garantia da privacidade de uma pessoa requer a observação da confidencialidade

das suas informações.

3 A troca de informações entre os membros da equipe de trabalho é necessária, mas

deve limitar-se àquelas informações que cada profissional precisa para realizar as

suas atividades em benefício do cliente.

4 Demonstre sensibilidade, pontualidade, cortesia, tato e firmeza de caráter em relação

a si mesmo, aos colegas, à direção do estabelecimento.

5 Seja polido, desembaraçado e objetivo

6 Tenha consciência e orgulho da profissão

7 Respeite os colegas de trabalho

8 Jamais discutir política, religião ou esporte com clientes

9 Jamais confundir cordialidade com intimidade

10 Ouça atentamente o cliente, demonstre interesse em tudo que ele disser

11 Coloque-se sempre no lugar do cliente

12 Não deixe o cliente nunca sem resposta

13 Enfatize sempre o que você pode fazer e nunca o que não pode

14 Use sempre o nome do cliente

15 Use sempre o nome de seus colegas, evitando usar apelidos no momento da jornada

de trabalho



4316 Ao passar por um cliente ou colega de trabalho, seja simpático e cordial, além de

desejar um bom dia/ tarde/ noite

17 Ouça sempre o que seus colegas têm a lhe ensinar e divida com eles seus

conhecimentos. Use a ajuda deles e preste sua ajuda também

18 Não tenha medo de dizer “Eu não sei” ao seu superior, não saber não é motivo parase envergonhar

19 É perigoso esconder que não sabe fazer o serviço ou fingir que sabe, isso pode

causar graves acidentes ou prejudicar outras pessoas.



44ANEXO I

Exemplo de Formulário para a Avaliação de desempenho.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DATA:

GERÊNCIA: DEPARTAMENTO:

DATA:

/ /

SUPERVISOR:

NOME DO FUNCIONÁRIO: CARGO: ÁREA:

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: É UMA SISTEMÁTICA APRECIAÇÃO DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NOS CARGOS QUE OCUPA, OBJETIVANDO O DESENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO E SUAS COMPETÊNCIAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.

AVALIE OS ITENS ABAIXO, ATRIBUINDO UM GRAU (ASSINALAR COM X ), A CADA UM DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXOS.

ITEM GRAU

5 - EXCELENTE 4 - MUITO BOM 3 - BOM 2 - REGULAR 1 - RUIM

5 4 3 2 1

ANÁLISE DO COMPORTAMENTO

Motivação: demonstra excepcional interesse e envolvimento pelotrabalho que executa.

Perseverança: demonstra determinação na realização dosobjetivos e metas.

Desenvolvimento Pessoal: demonstra conhecer os seus pontosfortes e busca superar suas limitações.

Criatividade: apresenta soluções novas e úteis para resoluções desituações problemas.

Relacionamento: reagir adequadamente frente aos sentimentos enecessidades dos outros.

Fluência Verbal: apresenta confluência em seu discurso, fazendo-se entender com eficácia.

Percepção Global: capacidade de analisar fatos e problemas nocontexto global.

Cooperação: atuação junto as outras pessoas para o alcance deum objetivo comum.

Apresentação Pessoal: demonstra zelo com o uniforme ecuidados pessoais.

Facilidade de Compreensão: rapidez e facilidade para entender informações verbais ou escritas.



45

Iniciativa: desempenha suas tarefas sem depender excessivamente da supervisão.

Dinamismo: Dedica-se com energia superando as expectativasesperadas.

Organização: apresenta o trabalho de maneira lógica abordandosuas tarefas de forma ordenada.

Postura Profissional: atitude adequada no desempenho dasatividades.

Responsabilidade: cumprimento das atribuições e deveresinerentes ao cargo.

Produtividade: volume de produção e atendimento de prazos.

Qualidade: apresenta exatidão e ordem do trabalho

Disciplina: adesão aos procedimentos e normas da Empresa.

Avalie a adequação do funcionário no cargo atual com base no perfil desejado pela Empresa:

Observações gerais:

Assinatura:

*Formulário elaborado pela própria autora.



46

ANEXO II

EXEMPLO FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS:

Título do Cargo: Telefonista de Hotel

Área: Setor:

Hospedagem Recepção

Superior Imediato: Reporta-se a:

Chefe de Telefonia Gerencia de Recepção

Missão do Cargo: Operar o sistema de comunicação do hotel de acordo com os padrões do mesmo,

proporcionando aos hóspedes e aos membros da equipe um serviço eficiente e

rápido de comunicação e apoio.

Responsabilidades /Funções Principais: a) Proporcionar Serviço de Qualidade e trabalho de equipe, satisfazendo ou

ultrapassando as expectativas dos hóspedes e funcionários

• Demonstrar trabalho em equipe, cooperando com os colegas

• Lidar eficientemente com todos os problemas

• Proporcionar ao hóspede um serviço acima dos padrões

b) Operar a mesa Intercom de acordo com os padrões do hotel,

proporcionando um serviço cortês aos hóspedes

• Ajudar os hóspedes nas chamadas telefônicas para suas devidas

extensões

• Responder as perguntas dos hóspedes em relação ao hotel

Requisitos Exigidos: Escolaridade mínima: 2º grau completo

Conhecimentos Especiais: saber operar a mesa Intercom e o sistema

ópera

Tempo de Experiência: mínimo 1 ano

Idiomas: inglês



47

Competências Técnicas Demonstrar competência no uso do equipamento

Saber operar o sistema ópera

Conversar em outro idioma

Seguir os padrões de atendimento exigidos pelo hotel

Atender de forma cortês as chamadas internas e externas

Transferir com presteza as chamadas telefônicas para suas devidas

extensões

Competências Comportamentais Trabalho em equipe

Controle emocional

Dinamismo

Comunicar-se com clareza

* Tabela elaborada pela própria autora.



48Referências Bibliográficas:

BUSHIDÔ, Nikko. A Arte da Guerra: Os treze capítulos originais. Sun Tzu; adaptação etradução de Nikko Bushidô. São Paulo: Jardim dos Livros, 2007.

CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. 9º Ed. Caxias do Sul: Educs, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos – Coaching & Mentoring – As novasferramentas da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano nas organizações. 8ªEd. São Paulo: Atlas, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nasorganizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DAVIS, Carlos Alberto. Cargos em Hotelaria. 3ª Ed. Caxias do Sul: Educs, 2001.

DE CENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. 6 ed.Rio de Janeiro: LTC, 2001.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

IVANCEVICH, John M. Gestão de Recursos Humanos. 10ª Ed. Mc Graw-Hill, 2008.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbanaà revolução digital. 5ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.

QUINN, Robert E. et al . Competências Gerenciais: princípios e aplicações. 3ª Ed. Riode Janeiro: Elsevier, 2003.

ULRICH, D. Credibilidade X Competência. In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION (org.).O Líder do Futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. 5a. ed. São Paulo:Futura,1996.

Constituição da República Federativa do Brasil.http://www.pge.sp.gov.br/centrodeestudos/bibliotecavirtual/dh/volume%20i/

constituicao%20federal.htm, 1988. Acessso em 29/12/2010.

Consolidação das leis trabalhistashttp://www.guiatrabalhista.com.br . Acesso em 29/12/2010.

http://www.pge.sp.gov.br/centrodeestudos/bibliotecavirtual/dh/volume%20i/



apostila_gest pessoas turismo e hotelaria - cópia

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