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Processos Decisórios

Professor(a) conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira

SumárioProcessos DecisóriosUnidade I

1 O QUE É O PROCESSO DECISÓRIO? ............................................................................................................41.1 O que significa decidir ...........................................................................................................................4

1.1.1 O valor da informação .............................................................................................................................51.1.2 Características da informação relevante ..........................................................................................6

2 DECISÕES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E NÃO PROGRAMADAS ................. 102.1 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 12

Unidade II

3 QUEM DECIDE? ................................................................................................................................................. 243.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 243.2 Centralização versus descentralização ........................................................................................ 29

3.2.1 Delegação, descentralização e centralização .............................................................................. 293.2.2 Importância da delegação .................................................................................................................. 303.2.3 Regras básicas para a delegação eficaz ......................................................................................... 30

4 QUESTÃO DO EMPOWERMENT .................................................................................................................. 394.1 Conceito de empowerment ............................................................................................................. 394.2 Podemos considerar como objetivos básicos do empowerment: ..................................... 41

4.2.1 Para a implantação do empowerment é necessário: ............................................................... 424.2.2 Algumas das vantagens do empowerment: ................................................................................ 434.2.3 Empowerment: aplicação .................................................................................................................... 43

Unidade III

5 COMO DECIDIR? .............................................................................................................................................. 595.1 Etapas usuais do processo de tomada de decisão .................................................................. 595.2 Os tipos de decisões ............................................................................................................................ 595.3 Situação de certeza, de risco ou de incerteza na tomada de decisão ............................ 635.4 Tomada de decisão individual e coletiva .................................................................................... 66

5.4.1 Decisões individuais ............................................................................................................................... 675.4.2 Grupos e tomada de decisões coletivas ........................................................................................ 675.4.3 Modelo racional de tomada de decisão ........................................................................................ 685.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada .................................................................................... 715.4. 5 Como melhorar a eficácia das decisões ....................................................................................... 77

6 PROCESSO CRIATIVO ...................................................................................................................................... 816.1 Organização do processo criativo .................................................................................................. 85

Unidade IV

7 MASP — MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................ 92

7.1 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas ............................................... 927.2 Identificação de problemas .............................................................................................................. 967.3 Observação .............................................................................................................................................. 987.4 Análise .....................................................................................................................................................1037.5 Plano de ação .......................................................................................................................................1057.6 Ação .........................................................................................................................................................1057.7 Verificação .............................................................................................................................................1067.8 Padronização ........................................................................................................................................ 1077.9 Conclusão .............................................................................................................................................. 107

8 RESUMO ............................................................................................................................................................108

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Unidade I5

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APRESENTAÇÃO

Caro aluno,

Seja bem-vindo.

Nesta nossa disciplina* trataremos de assuntos que nos façam identificar e promover o emprego de conhecimentos que auxiliem no reconhecimento de alternativas para a solução de problemas e a tomada de decisão.

Vamos entender a verdadeira essência de um problema e sua manifestação nos diferentes níveis (estratégico, tático e operacional) da organização e conhecer o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas para o administrador com a finalidade de fornecer-lhe apoio e diminuir a incerteza na tomada de decisões.

O objetivo principal é desenvolver em você, aluno, competências tais como senso crítico e capacidade de contextualização, pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para resultados, capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas, de influenciar pessoas e de trabalhar em equipe, entre outras.

É nossa expectativa que você aprenda bastante.

Considerando-se que será você quem administrará seu próprio tempo, nossa sugestão é que dedique ao menos 2 horas e meia por semana para esta disciplina, estudando os

* “Agradeço ao prof. Fábio Gomes da Silva pela importante contribuição de material e ideias que auxiliaram muito na elaboração desta apostila.”

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textos sugeridos e realizando os exercícios propostos. Uma boa forma de fazer isso é planejar o que estudar semana a semana.

Procure entender bastante bem o conteúdo da leitura fundamental. Essa compreensão será maior se você acompanhar, também, a leitura complementar. Você mesmo perceberá isso ao longo dos estudos.

É uma disciplina fascinante e útil para você que, em breve, será um gestor.

Então, vamos ao trabalho.

INTRODUÇÃO

Começaremos nossa disciplina entendendo a estrutura geral do que será dado.

Estrutura geral da disciplina

Parte IProcessos decisórios

1. O que é o processo decisório?

2. Quem decide?

3. Como decidir?

Parte IIResolução de problemas

4. Método de análise e solução de problemas – MASP

5. Conclusão

A importância dos processos decisórios

A partir de agora, com a disciplina Processos Decisórios você começará a perceber que esse é um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A tomada de decisão acontece diariamente, a todo o momento, até nas situações mais simples, como por exemplo, quando nos perguntamos: o que vamos fazer hoje para o jantar?

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Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizações, a todo momento necessitamos tomar decisões sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando possuímos uma única opção para solucioná-lo, poderemos ter a alternativa de adotar ou não essa opção. O processo de escolher o caminho mais adequado para a empresa, naquela circunstância, também é conhecido como tomada de decisão.

Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão:

• minimizar perdas;

• maximizar ganhos; e

• alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a organização e o estado em que irá se encontrar depois de implementada a decisão.

Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar todas as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela qual se decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva.

“Uma pesquisa feita na América do Norte, pela State University of Ohio, com diferentes tipos de organizações, teve uma conclusão assustadora: os executivos erram a mão em mais da metade das decisões que tomam. E errar a mão, no caso, dói no bolso: técnicas equivocadas de tomada de decisão custam bilhões de dólares, todo ano, em tempo e dinheiro desperdiçados. A razão desse fenômeno, ao que parece, está na maneira como as decisões são tomadas.” (Paul Nutt, 1998)

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1 O QUE É O PROCESSO DECISÓRIO?

1.1 O que significa decidir

• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.”(Caravantes, 2005, p. 446)

• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral, 2008, p. 98)

• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. (...) O conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.” (Robbins, 2005, p. 111)

• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral, 2008, p. 100)

Ao estudar os princípios do processo decisório, seguindo seus preceitos básicos e aprendendo sua metodologia, você vai visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa importante área da ciência da administração.

Nossa expectativa é que, após o estudo da disciplina Processos Decisórios, você, estudante, entenda que o seu conteúdo é de vital importância para a gestão de toda e qualquer organização.

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O processo decisório está vinculado à função de planejamento, inserido no corpo maior da ciência da administração.

• No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes:

– a informação e

– a comunicação.

Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de decisão.

1.1.1 O valor da informação

Os estudiosos de gestão afirmam que as decisões baseadas somente em informação podem ser avaliadas, em relação a sua qualidade, segundo a informação na qual se apoiam. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informação, mas o impacto dessa tecnologia será positivo apenas conforme a qualidade da informação produzida e não segundo sua quantidade.

O comportamento da empresa é diretamente afetado, em termos de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações geradas, agindo como um processo integrado e sistêmico.

O papel do executivo na organização é tomar decisões sobre as atividades diárias que levem ao sucesso num futuro incerto. Para tanto, essa tarefa necessita de informação adequada ao contexto.

Portanto, percebe-se que o que está em questão é a qualidade da informação que, associada à tecnologia da informática, pode melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações.

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“É importante destacar que as informações podem atender a duas finalidades estratégicas:

• para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e

• para atuação nesses ambientes.” (Moresi, 2000)

A tomada de decisão na administração se tornou dependente da informação, e o computador e suas tecnologias – que fazem com que cresça cada vez mais a procura por informações, passando a ser uma atitude rotineira – têm aumentado muito sua quantidade e sua sofisticação.

Essa dinâmica da informação, cada vez mais veloz e aguçada, e o seu valor para a administração estão trazendo vantagens competitivas em relação ao mercado concorrente, bem como oportunidades no mercado como um todo.

Estudiosos de gestão chegam a dizer que é uma ferramenta indispensável para ser usada no ambiente atual de competição acirrada em que as empresas estão inseridas.

É importante destacar que a primeira etapa desse fluxo é a determinação das necessidades de informação por quem toma decisões ou pela organização.

• De que informação você precisa?

• Como você obtém essa informação?

Como você viu, a informação é fundamental para as organizações modernas, pois oferece vantagens competitivas.

1.1.2 Características da informação relevante1

Para ser valiosa, a informação:

• deve ser completa – ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela;

1 Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5.

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• deve ser econômica – ou seja, para obtê-la, seu custo deve ser relativamente econômico (o gestor deve analisar sempre o custo/benefício do valor da informação em relação a sua produção);

• deve ser precisa – ou seja, não deve conter erros (a informação se torna imprecisa por causa de dados incorretos ou vagos no processo de transformação);

• é ideal que seja flexível – ou seja, que possa ser utilizada em outras situações;

• é importante que seja confiável – o método de coleta de dados e a fonte de onde são tirados devem ser confiáveis para que a informação também o seja.

• precisa ser relevante – não basta obter-se informação, ela deve ser útil e importante;

• deve ser obtida em tempo hábil;

• deve poder ser checada para verificar-se sua confiabilidade.

De que informação

você precisa?

Como você obtém essa informação?

Administrando a informação

Segurança da informação (banco de

dados)

Fonte: Montana e Charnov (1999).

Tenha sempre em mente: informações de menos ou de má qualidade não ajudarão na tomada de decisão, enquanto informações de mais certamente gastarão mais recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis.

Numa organização, gestores precisam tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma delas requer formas diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios são de natureza rotineira. Veremos isso com mais profundidade posteriormente.

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Para refletir!

“Em tempos antigos, o sal era tão precioso que se pagavam trabalhadores com ele. De onde, inclusive, surgiu a palavra salário. Depois, os homens foram convencionando, no transcorrer do tempo, considerar este ou aquele metal mais precioso. De modo geral, aquele mais raro naquele momento.

Hoje, a preocupação é ter o carro do ano, tapetes importados, roupas de grife. E existem pessoas que fazem coleções de objetos, livros, selos, perfumes. O importante é amontoar coisas, ter bastante para mostrar com orgulho, como se fossem troféus conseguidos à custa de grandes esforços.

No entanto, quando uma enfermidade chega, quando a solidão machuca, nenhum objeto, por mais precioso que seja, por mais que o prezemos, conseguirá espantar a doença, diminuir a solidão. São as pessoas, com seu carinho, sua ternura, seus gestos simples, sua amizade, sua ternura, sua afeição, que nos conferem forças para aguentar a dor e para espantar a solidão.

São as pessoas que nos dão calor com seu aperto de mão, seu abraço, sua presença, seu olhar, seu sorriso...”

Ann Richards, ex-governadora do Texas, Estados Unidos.

Você, futuro gestor, pense nisso...

Vamos começar a entender a utilidade e a importância do estudo de casos. Por causa deles, muitas das decisões poderão ser tomadas, mesmo você não tendo passado por nenhuma situação semelhante. Os cases nos fazem aprender e raciocinar sobre como outros gestores resolveram situações de problemas,

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mesmo não sendo rotineiras. Isso é um ponto de partida para nós, ou seja, é uma ideia para saber como podemos nos guiar em determinadas situações.

Iniciemos com um case muito conhecido pela grande repercussão no mercado, o caso da Intel. Vamos a ele.

Estudo de caso

“Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido no cérebro de mais de 4 milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemática no chip Pentium, que apresentaria solução incorreta para divisão envolvendo números muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substituísse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundária, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usuários demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era tão importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência disso, a reputação da Intel e o preço de suas ações desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões de dólares em chips e danos inestimáveis na sua imagem pública.” (Fonte: Administração, mudanças e perspectivas, Editora Saraiva.)

Como as decisões devem ser tomadas?

O que ocorreu nesse caso da Intel foi, na realidade, uma falha por parte de Grove, da verdadeira identificação do problema, o que acarretou um grande prejuízo

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para a Intel. Seu raciocínio foi lógico e analítico, mas não analisou qual seria o desdobramento de sua decisão. O problema de Grove não residia nos chips defeituosos, mas nos clientes, que já não confiavam em seus computadores para executar cálculos seguros. O presidente da Intel apresentou a solução correta para o problema errado. Esse exemplo mostra que a boa decisão depende tanto da compreensão correta do problema como da escolha da alternativa certa. (Fonte: Administração, mudanças e perspectivas, Editora Saraiva.)

2 DECISÕES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E NÃO PROGRAMADAS

Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influenciar estratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.

Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoiando em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.

De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem diferente para se alcançar as soluções adequadas.

Essas situações – com as quais os tomadores de decisões gerenciais se defrontarão – podem ser classificadas em programadas (estruturadas) e não programadas (não estruturadas).

Como sabemos, os quatro níveis organizacionais são a alta gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os supervisores e

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os funcionários operacionais. Em qual desses níveis as decisões devem ser tomadas?

Para respondermos a essa questão, primeiro é preciso que esteja muito claro o que são decisões programadas e não programadas.

Podemos considerar decisões programadas aquelas que tomamos quando percebemos os problemas como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução podemos utilizar procedimentos e regras sistemáticos. Essas decisões são sempre semelhantes.

Como exemplo podemos citar a retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor. Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.

As decisões programadas são tomadas por níveis inferiores da administração, ou seja, pelos funcionários operacionais. São eles que tomam decisões relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito. Assim, suas decisões são mais rotineiras, programadas.

Quando nos referimos a decisões não programadas nos referimos àquelas que resultam de problemas que não são bem compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.

As decisões não programadas, ou seja, não muito frequentes ou únicas, devem ser tomadas pela alta administração.

Uma maneira clássica para desenvolver habilidades para a tomada de decisões é, como citamos anteriormente, o estudo de casos, que são relatos de problemas ocorridos em determinadas organizações e a maneira como foram resolvidos.

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A chave para entender essas decisões como não programadas é lembrar que acontecem raramente, que existem poucos precedentes para a tomada de decisões. Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucionados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já que não existem soluções rotineiras.

Como exemplo podemos citar os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam tomar decisões não programadas durante o curso de definição de metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias. Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na solução desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que possam ser aplicados à situação, mas sempre levando em consideração que as metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis no caso em questão.

Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficiência de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão. Por isso, analisar corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental para o tomador de decisão, levando sempre em consideração seus desdobramentos para a organização.

2.1 Certeza, risco e incerteza

Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas vezes, se configura por existirem informações insuficientes e dúbias para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a decisão tomada se torne mais difícil de ser operacionalizada.

De nada adianta a informação se não se souber utilizá-la. Por isso é importante conhecê-la, saber selecioná-la e utilizá-la de maneira eficaz. Escolher inadequadamente a informação

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poderá resultar em efeitos negativos incalculáveis quando ela for utilizada na tomada de decisão.

Já quando o problema é conhecido realmente e se tem à disposição um número de informações de qualidade e em quantidade adequada, as alternativas passíveis de serem examinadas serão certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de decisão chances maiores de acertar na escolha da ou das alternativas mais eficazes.

Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser necessário identificar claramente qual é o problema e de se ter em mãos informações de qualidade, o gestor precisa possuir também um conhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. É assim que são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse grupo é composto especialmente pelas organizações de grande porte.

É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica possíveis ações futuras que poderão dar a sua empresa vantagem competitiva em relação às concorrentes.

A informação de qualidade é uma importante aliada no processo de redução de incertezas e de maior rapidez na tomada de decisão, porém ela deve estar disponível no momento certo e de forma segura para que, de fato, auxilie no entendimento das situações que estejam em andamento ou possam ocorrer, e pode até mesmo possibilitar o planejamento e o controle de ações futuras.

Uma decisão, segundo Gomes e Almeida (2002), pode ser tomada nas seguintes condições:

• decisão em condições de certeza – ocorre quando há total conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório.

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Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.

• decisão em condições de risco – ocorre quando não são conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisório.

A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição ou informações secundárias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados.

• decisão em condições de incerteza ou em condições de ignorância – ocorre quando não se obtiveram informações e dados sobre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela dessa situação. Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer à intuição e à criatividade.

• decisão em condições de competição ou em condições de conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em si do processo de tomada de decisão são determinadas pela ação de competidores.

Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos essa decisão como uma decisão programada.

Podemos citar como exemplo a seguinte situação: a relação existente entre uma linha de montagem de computadores e seu nível de estocagem. Num caso desses, em que as circunstâncias são amplamente conhecidas, em que os resultados são conhecidos, a condição de certeza é muito clara, logo, as decisões são tomadas rotineiramente.

Em situações de grande complexidade, em que as possíveis variáveis e resultados não são plenamente conhecidos, o gestor

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passa a enfrentar um nível de risco muito superior no momento de tomar uma decisão (Montana; Charnov, 1999).

Dizemos que risco é uma condição em que os resultados de uma decisão que se possa tomar não são 100% conhecidos. Essa condição, porém, apresenta alguma amplitude de conhecimento, o que significa que o risco em questão deve ser um risco calculado. Descrevemos o risco em termos de probabilidade, isto é, a probabilidade de um resultado específico é uma fração entre 0 e 1.

Vamos entender: quando a probabilidade de um resultado específico for 1, significa que ele é 100% conhecido; caso essa probabilidade seja de 0, então quer dizer que esse resultado é totalmente desconhecido.

Já que sob condições de risco as possibilidades não são plenamente conhecidas, podemos dizer que essa probabilidade se situa entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador de basquete fazer uma cesta for de 0,3 (três décimos), significa que ele fará 30 cestas em cada 100 arremessos. A probabilidade dele acertar a cesta é de 30/100, ou seja, um índice de 30% de acertos.

Essas são maneiras de se expressar o risco envolvido no evento ou na natureza da decisão. De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo de tomada de decisão sob condições de risco seria introduzir um modelo redesenhado de automóvel no mercado. Pode haver uma probabilidade de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, ou uma probabilidade de 0,50 de 30 mil vendas no primeiro ano, ou ainda uma probabilidade de 0,30 de 25 mil automóveis no primeiro ano.

Podemos estabelecer esse risco através de indicadores das vendas anteriores que tenham sido registrados e que relatem como foi o desempenho desse carro em vendas no ano anterior,

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isto é, há uma base para estimar a probabilidade de sucesso do novo projeto.

Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade para se prever um resultado ou para se designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores:

• variáveis demais na situação;

• poucas variáveis na situação, mas falta de conhecimento suficiente sobre elas;

• variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

Designar probabilidades se torna impossível sob essas condições.

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decisões é segundo o grau de participação das pessoas. Certas decisões são individuais, outras são por grupos ou por meio de consultas a grupos.

É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente dominava uma visão tradicional, em que as decisões estavam centralizadas num único decididor. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global. Num segundo estágio, a decisão passou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.

Nos dias de hoje, as decisões estão cada vez mais descentralizadas e estão sendo tomadas coletivamente. Esta última vem adquirindo cada vez maior importância no contexto mundial, como pode ser conferido nos noticiários. Um exemplo disso é a rodada de Doha, em que diversos países debatem assuntos de teor comercial e cujas negociações são intermediadas pela OMC.

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A seguir, um estudo de caso para análise.

Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering2

A multinacional farmacêutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais menos favorecidas por causa do preço: pouco mais de três reais. Em 1998 foram comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em consequência disso, muitas usuárias do produto começaram a se queixar de que o remédio não estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando regularmente o anticoncepcional.

A empresa

A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002, estava colocada entre os 25 maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, com vendas mundiais que superaram os cinco bilhões de euros. Com mais de 130 anos de história, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidiárias, presentes em mais de 130 países, empregando 23 mil colaboradores. Essa força de trabalho e os investimentos em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos colocavam a companhia na liderança mundial nos segmentos de controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnóstico por imagem. A empresa também atuava de forma destacada nos setores de dermatologia e de produtos terapêuticos para doenças graves.

Schering no Brasil

O ano de 1923 marcou a chegada da Schering ao Brasil, a partir da inauguração de uma sede no Rio de

2 Adaptado do original de autoria de Fábio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003. Disponível na Internet em www.erudito.fea.usp.br/PortalFEA/.../MICROVLAR%202003.doc

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Janeiro, uma das primeiras subsidiárias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a decisão de transferir sua sede para São Paulo e de iniciar a produção local de medicamentos.

A construção da fábrica, em 1958, e o lançamento de seu primeiro contraceptivo oral no país, em 1961, marcaram uma nova fase de expansão dos negócios da companhia. Localizada na região sul da cidade de São Paulo, era a segunda maior fábrica da Schering no mundo em capacidade produtiva, superando 80 milhões de unidades por ano, num espaço de 6 mil metros quadrados de área construída.

A operação no Brasil é uma das dez mais importantes da Schering AG em todo o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na América Latina. Entre 1995 e 2002, a fábrica de São Paulo exportou mais de 100 milhões de dólares.

Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratório farmacêutico que mais cresceu no país em 2001, ocupando a 10ª posição no ranking das maiores empresas farmacêuticas do Brasil.

A Schering e o Microvlar

O principal produto da Schering é a pílula anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo apenas para o Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o anticoncepcional mais consumido no país.

Produzido à base de hormônios femininos (estrógeno e progesterona), o Microvlar foi lançado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela classe médica como o contraceptivo mais popular para a maioria das

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mulheres brasileiras. Em cinco anos ultrapassou os mais vendidos até então, o Ginera e o Triquilar, e atravessou toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas.

Em 1998, porém, a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar, abalando significativamente sua imagem e tendo consequências desastrosas em suas vendas.

Microvlar de farinha

Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta anônima e uma cartela de Microvlar, com a advertência de que a composição da pílula estava adulterada. A carta tinha tom amigável e informava que a droga havia sido comprada numa farmácia em Mauá, na periferia de São Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia que as pílulas continham farinha. Em termos mais precisos: não continham hormônios, mas só a massa neutra que dá forma à drágea. A empresa permaneceu calada.

No dia 1º de junho do mesmo ano, a comerciante Maria Aparecida Gonçalves, de 35 anos, informou ao laboratório que, apesar de estar tomando Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga em Mauá e duas delas eram primas. A Schering continuou calada, descumprindo as normas da Vigilância Sanitária, que obrigam os laboratórios a notificar imediatamente situações desse tipo.

No dia 19 de junho, quando o caso das pílulas de farinha já chegara ao conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratório deu queixa à polícia e notificou a Vigilância Sanitária. Sustentou que havia sido furtado um lote de embalagens de Microvlar.

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Fez isso com 29 dias de atraso em relação à primeira denúncia anônima.

O que teria acontecido, segundo a empresa

Entre 12 de janeiro e 21 de abril desse ano, a Schering testou uma nova embalagem usando pílulas de teste, feitas de farinha, chamadas pílulas bobas, que mais tarde foram remetidas para outra empresa, para incineração. A empresa supõe que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmácias. O laboratório não dispõe de prova de que houve furto, assim como não sabe quando aconteceu ou quantas cartelas sumiram.

O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informações à rede de defesa da saúde pública. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistência às mulheres que engravidaram.

Somente um mês depois do recebimento da carta anônima e um dia após a denúncia ser veiculada no Jornal Nacional, o laboratório resolveu sair do silêncio. Prestou aos consumidores as informações que devia, através de um comunicado intitulado “Ocorrências com Microvlar”. O comunicado informava os números das embalagens que não deveriam ter sido comercializadas.

O comunicado não ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormônio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar “método de barreira”. Ou seja, a camisinha.

Outro comunicado, desta vez das empresas produtoras de medicamentos, disse que a Schering estava sendo

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condenada prematuramente sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada. Investigações feitas pela polícia, imprensa e órgãos da Vigilância Sanitária, logo em seguida à divulgação do caso, revelaram a grande escala de roubo, falsificação e distribuição clandestina de medicamentos no Brasil. Entre falsificações e roubos, a indústria farmacêutica tinha prejuízos anuais por volta de R$ 800 milhões.

Problemas na produção

Em junho de 1998, as autoridades sanitárias do Brasil suspenderam a comercialização do Microvlar, voltando a autorizá-la somente em agosto. O governo informou que a autorização seria dada desde que a Schering mudasse a embalagem do Microvlar. A empresa, por meio de grande campanha publicitária, anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido. A Schering também anunciou que um funcionário seria destacado para acompanhar o descarte dos resíduos de produção durante todo o trajeto do produto, até a incineração.

Quando as novas embalagens começaram a chegar aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma pílula em cada cartela.

Em julho, a polícia tinha completado o inquérito e informou que havia suspeitas de que funcionários da empresa tivessem furtado as pílulas falsas. A polícia investigava a participação de ex-funcionários da Schering ou ex-seguranças terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As pílulas haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram à polícia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos.

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Microvlar nos tribunais

O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma das mulheres que engravidaram, mesmo usando a pílula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador, da Vara de Bauru: “pagamento de 3.100 salários mínimos, por danos materiais e estéticos, para a requerente, mais uma pensão mensal para o recém-nascido de 25 salários mínimos até completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida igual à de um cidadão nascido na Alemanha, sede do laboratório”.

Sentenças como essa se multiplicaram na justiça brasileira. Tinham o objetivo de desestimular e alertar empresas multinacionais de porte da Schering e suas subsidiarias para não cometerem a negligência e a irresponsabilidade que nunca cometeriam em suas sedes ou em países de primeiro mundo.

Colegas dos Estados Unidos e da Alemanha aprenderam com esse caso que seus empregos ficariam ameaçados com a fórmula adotada pelo presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse a ser vendido no mercado nacional, Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação do escândalo.

Questões:

1. Que problemas de administração estão retratados nesse caso? Faça uma relação dos problemas que ocorreram, identifique o problema principal e estabeleça as relações de causa e efeito entre eles.

2. Teria sido possível evitar esses problemas? Como?

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3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?

4. Será possível criar um sistema de decisões programadas para evitar que esses problemas se repitam?

5. Que estratégias de comunicação você, como novo presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a imagem institucional desgastada pelo problema?

6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da ética.

7. Você conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Estabeleça uma relação comparativa.

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3 QUEM DECIDE?

3.1 Níveis hierárquicos de decisão

Os níveis ou tipos de informação e de decisão organizacional obedecem à hierarquia padrão existente na maioria das organizações. É a chamada pirâmide organizacional, em que os níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e operacional.

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Decisões estratégicas

Decisões táticas

Decisões operacionais

Planejamento estratégico

Planejamento tático

Planejamento operacional

Decisões estratégicas relacionam-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa.

Decisões táticas relacionam-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

Decisões operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais.

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O planejamento estratégico:

• se refere às decisões e ações que os dirigentes da empresa (presidente, diretores e ou executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre antevendo o futuro, relacionadas com a adaptação da organização a um ambiente mutável;

• serve, antes de mais nada, para nortear decisões.

Exemplos de decisões tomadas em nível estratégico:

• �novo produto;

• �ampliação da empresa;

• �novas estratégias de marketing;

• �ampliação do mix de produtos;

• �exportação;

• �parcerias empresariais;

• �atuação no comércio eletrônico (www);

• �redução do tamanho da empresa;

• �mudança no nome;

• �fusão com outra organização;

• �outras.

Ao planejamento tático cabe:

• acatar as decisões do planejamento estratégico;

• planejar e controlar as decisões administrativas e operacionais, procurando obter sempre a eficiência (fazer bem aquilo que nos dispusemos a fazer).

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Exemplos de decisões a serem tomadas em nível tático:

• planos de produção: quais métodos e tecnologias serão utilizados pelas pessoas em seu trabalho, qual será o arranjo físico do trabalho e quais serão os equipamentos para dar suporte às atividades e tarefas;

• planos financeiros, que envolvam captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização;

• planos de marketing: quais os requisitos para vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender bem o cliente;

• planos de recursos humanos, que envolvem recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades da organização.

Quando nos referimos ao planejamento operacional, estamos falando sobre decisões rotineiras que englobam:

• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

• os procedimentos a serem adotados;

• os produtos ou resultados finais esperados;

• os prazos estabelecidos;

• os responsáveis pela sua execução e implantação.

Cada decisão tomada, segundo o nível em que ela se insere, requer diferentes tipos de informação.

No nível estratégico, as decisões ocorrem na cúpula dirigente da organização e os efeitos gerados por essas decisões são duradouros e de difícil reversão. São decisões elaboradas pelo planejamento estratégico da organização, que visa ao

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estabelecimento de ações de longo prazo. Essas decisões estabelecem o rumo a ser seguido pela organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente. Exemplos disso são a construção de uma nova fábrica, a implantação de uma nova linha de produção, prospectar novos mercados a serem explorados, construir um novo portfólio de produtos, etc.

As decisões tomadas pelos gerentes do nível estratégico devem se respaldar em informações internas e externas que forneçam material para análise de ações que serão de longo prazo.

Como competência básica, a alta gerência — que é o nível hierárquico que toma decisões de nível estratégico — necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico e globalizado para uma visão estratégica, de forma que a organização aumente seu nível de competitividade no mercado.

Nesse caso, o nível da informação necessária para a tomada de decisão é macro, engloba toda a organização, ou seja, relaciona-se de maneira sistêmica com o meio ambiente, seja ele interno ou externo.

As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários e geram ações que terão efeito de menor prazo e que terão um impacto menor no funcionamento estratégico da organização.

O nível tático, representado pela média gerência, traduz as estratégias estabelecidas pela alta cúpula em planos e projetos a serem realizados pelo nível operacional.

Podemos dizer que o nível tático de decisão é responsável por arrumar ou providenciar os meios que a empresa necessita para executar os planos estratégicos da empresa. De maneira geral, consiste em utilizar e alocar, da melhor maneira possível,

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os recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos propostos e que estão previamente fixados.

A informação requerida no nível tático é ordenada em grupos (agrupada, sintetizada). A finalidade é visualizar e agrupar determinadas informações de uma unidade departamental, de um negócio ou atividade da organização.

Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, temos em mente decisões que estão ligadas ao controle das atividades operacionais da organização. Essas decisões visam alcançar padrões de funcionamento estabelecidos previamente, com controle dos detalhes e do planejamento operacional. Criam condições para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita de maneira adequada. O tipo da informação requerido chega ao detalhamento (informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos de um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa os projetos e não está acostumado a lidar com incertezas.

Portanto, as decisões do nível operacional são aquelas que colocam em ação os meios e os recursos de que dispõe a empresa para assegurar, de maneira efetiva, a execução dos planos tático e estratégico previamente elaborados.

É importante salientar que os três níveis hierárquicos de decisão devem atuar de maneira integrada. É a estratégia que orienta e determina as demais decisões.

As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o ambiente, o que, em outras palavras, quer dizer com a incerteza. Já as decisões tática e operacional lidam, sobretudo, com os objetivos determinados pela estratégia, bem como com os recursos da organização, isto é, com elementos conhecidos e previsíveis. O planejamento é a instrumentalização para que os três níveis de decisão possam ser implementados e integrados.

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Como vimos, cada nível hierárquico da organização tem uma competência básica essencial. Quanto à condição de incerteza, ela deve se reduzir, a partir dos escalões superiores, drasticamente à medida que caminha do nível estratégico até o operacional.

3.2 Centralização versus descentralização

Podemos dizer que a autoridade (segundo o Aurélio, uma das acepções desta palavra significa “direito ou poder de ordenar, de decidir, de atuar, de se fazer obedecer”) permeia todos os níveis hierárquicos de uma organização. Quanto mais alto for o cargo ocupado pelo decididor, maior será o nível de autoridade que ele possuirá.

Na área de administração de empresas, autoridade é, de maneira geral, o direito de conduzir pessoas e recursos e de tomar decisões sobre as tarefas a serem executadas. À medida que o nível de autoridade aumenta, também aumenta o nível de responsabilidades do indivíduo. Autoridade e responsabilidade precisam estar equilibradas em cada nível de hierarquia.

Suponha que exista um gestor, sob cuja responsabilidade está um determinado projeto — diversas tarefas devem ser executadas para poder levá-lo a cabo —, entretanto, sua autoridade é pequena em relação ao grupo de pessoas que realizam o trabalho. Daí se pode deduzir que ele poderá ter problemas para cumprir os prazos do projeto, uma vez que seus subordinados poderão questionar suas decisões.

3.2.1 Delegação, descentralização e centralização

Quando dizemos delegação estamos nos referindo à transferência de autoridade de um chefe para seu subordinado. Essa transferência cria uma responsabilidade correspondente no indivíduo ao qual foi delegada a autoridade para executar determinada tarefa. Entretanto, isso não exime o chefe gestor de suas responsabilidades (inerentes a seu cargo) frente ao

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cumprimento do trabalho, pois responsabilidade é algo que não há como delegar.

Ao se delegar autoridade deve-se levar em conta que essa atribuição deve ser na medida necessária para a concretização dos resultados esperados. Além disso, é preciso escolher a pessoa adequada para o serviço, isto é, ela tem que estar plenamente apta a realizá-lo.

É importante lembrar que quando houver delegação a comunicação do que está sendo delegado tem que ser clara e precisa, de maneira que se tenha certeza de que foi entendida e aceita pelo subordinado.

3.2.2 Importância da delegação

A delegação aumenta a produtividade da equipe, pois ocorre um aumento considerável da motivação nas pessoas envolvidas, diminui-se a burocracia na tomada de decisões, reduzindo o tempo de execução do trabalho e melhorando o desempenho e o desenvolvimento do time. Além disso, permite ao gestor coordenar projetos mais complexos e de maior abrangência. A amplitude de controle se torna maior. Em consequência desses fatores, o gestor terá seu tempo otimizado, poderá fazer um planejamento e uma programação melhores das atividades de seus projetos, engajando-se em decisões que sejam específicas de seu cargo.

Um planejamento melhor redundará em um maior aproveitamento de recursos, que, por sua vez, resultará em mais benefício para a organização. Outro ponto a ser ressaltado a partir da delegação é o treinamento e desenvolvimento de novas lideranças.

3.2.3 Regras básicas para a delegação eficaz

• selecionar o subordinado adequado, que seja comprometido e competente para a tarefa;

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• proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;

• comunicar com clareza e com precisão as atividades e os resultados esperados para aquela tarefa ou projeto;

• motivar sua equipe, através de recompensas, pelos resultados apresentados;

• manter sua equipe motivada;

• estabelecer controles apropriados para as tarefas para monitorar adequadamente os resultados. Esses controles devem estar claros e precisam ser divulgados e aceitos.

• treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudá-los de maneira conveniente (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralização) em suas atividades;

• ao delegar, evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a “abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam promover uma situação adequada de motivação nos subordinados;

• ter canais de comunicação apropriados;

• ter disposição para aceitar os erros dos outros;

• encontrar maneiras de incrementar o nível de participação dos subordinados;

• perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização;

• criar condições para incentivar os subordinados a tomar decisões, dando-lhes o apoio que se fizer necessário;

• não criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros;

• fazer com que os subordinados saibam claramente o que deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;

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• promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar maior delegação.

Centralização

Entende-se por centralização o poder de decisão que se concentra mais na alta administração. Existem vários motivos que podem levar a um estilo de tomada de decisão mais centralizado, entre eles:

• condições internas encontradas;

• fatores do ambiente da empresa;

• maneira de ser do executivo/dono.

Esse estilo de tomada de decisão muitas vezes é utilizado em decorrência dos seguintes fatores:

• para manter nível de maior integração na empresa;

• para manter a uniformidade de ações e decisões;

• para administrar com mais eficiência as urgências;

• quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;

• quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ou

• para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

Vantagens da centralização

• menor número de níveis hierárquicos;

• melhor uso dos recursos humanos, materiais, financeiros e de equipamentos;

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• melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;

• maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;

• decisões estratégicas mais rápidas;

• maior segurança nas informações.

Descentralização

• Ocorre quando a organização diminui a concentração da tomada de decisão na alta administração da empresa, delegando-a pelos seus diversos níveis hierárquicos.

– Ela se dá quando:

- a carga de trabalho da alta administração está volumosa e/ou complexa;

- há lentidão no processo decisório;

- percebe-se a necessidade de desenvolvimento gerencial dos executivos da média/baixa administração;

- necessita-se maior participação e motivação por parte do time.

Vantagens

• possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades organizacionais;

• menor exigência de tempo na obtenção de informações e na tomada de decisões;

• aumenta o efeito competitivo;

• melhora na definição de objetivos e metas para as unidades e para as pessoas;

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• ocorre maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial;

• aumento de motivação na equipe;

• aumento de participação por parte do funcionário;

• possibilidade de atendimento mais rápido das necessidades da empresa e das unidades organizacionais;

• desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;

• redução do tempo de tomada de decisão, pois o decididor passa a estar mais próximo da ocorrência dos fatos;

• diminuição dos conflitos entre os níveis organizacionais;

• aumento da geração de ideias inovadoras.

Desvantagens

• possibilidade de efeitos negativos na motivação;

• maior necessidade de controle e coordenação;

• risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades;

• maior dificuldade de normalização e padronização;

• maior deficiência na utilização de recursos da empresa (humanos, financeiros, materiais e de equipamentos);

• maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.

Critérios de avaliação

Podemos dizer que:

• se existe um alto número de decisões que são tomadas nos escalões mais baixos, o grau de descentralização é maior;

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• o grau de descentralização é maior na medida em que as decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos são mais importantes;

• há maior descentralização onde há maior número de funções afetadas por decisões tomadas em níveis mais baixos;

• quanto menor a exigência nas verificações das decisões, maior é a descentralização;

• um maior grau de descentralização é verificado quando menos pessoas são consultadas e quanto mais baixo estiverem na hierarquia no momento de tomada de decisão.

Alguns exemplos de “sistemas de liderança” contemporâneos:

• O caso da Suzano Papel e Celulose, vencedora do PNQ 2008.

“Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano] está alicerçada no modelo matricial, com unidades de negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras de serviços [finanças, recursos humanos, planejamento e relações com investidores e operações]. Isto é, ela assegura a proatividade, a interdependência e a cooperação entre as áreas e define claramente as responsabilidades por resultados. (...) Além disso, o exercício da liderança apoia-se na estrutura de comitês, subcomitês e grupos de trabalho que auxiliam nesse processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar, o alinhamento estratégico, a coerência das decisões, a integração entre as áreas e a proteção das partes interessadas — pessoas, fornecedores, clientes, acionistas e sociedade.” (Suzano, 2008: 10)

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• O caso da Belgo–Juiz-de-Fora, vencedora do PNQ 2004.

“O sistema de liderança da Belgo-JF é constituído por: estrutura formal, comitês permanentes e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável pela rotina diária, é composta por um gerente-geral, gerentes e assessores. Esse grupo forma a alta direção da empresa. Os demais integrantes do sistema de liderança são os chefes de departamento, os chefes de turno e os supervisores. (...) Os comitês permanentes foram criados em 1996. (...) A estrutura atual está representada pelos seguintes comitês: da gestão (formado pelos membros da alta direção), de informações comparativas, de planejamento estratégico, de segurança e de produtos e processos. (...) Os grupos de trabalho são formados de acordo com a necessidade — sua origem está ligada às atividades de planejamento estratégico — das reuniões gerenciais e da análise crítica do desempenho global. Podem ser permanentes ou temporários.” (Belgo, 2004: 1)

• Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e comunicação das decisões no contexto do Modelo de Excelência da Gestão (FNQ)

“Um componente significativo do sistema de liderança é o processo decisório da organização: deve assegurar que decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma estruturada.

A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos para que os líderes possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na organização, como mudanças estratégicas, aquisição de novas tecnologias etc.

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(...) Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões, que esteja claramente inserido nas agendas dos líderes.

O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança da organização, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovação.” (FNQ, 2007: 13)

• Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de autoridade: o caso Copel.

A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida pela Copel — Companhia Paranaense de Energia — para ilustrar a questão da tomada de decisão em uma organização de grande porte.

O processo decisório é distribuído em todos os níveis da empresa por delegação estabelecida pelo Manual de Níveis de Competência — NCO, de modo a possibilitar a tomada de decisão o mais próximo possível do fato gerador. Sempre que é requerida uma decisão para a qual o gestor não detém a competência delegada, essa é remetida para a área responsável ou para seu superior imediato.

As principais decisões do dia a dia da alta direção são tomadas nas reuniões da instância denominada Reunião de Diretoria, realizadas todas as segundas-feiras com a presença de todos os diretores, seguindo os padrões definidos no seu regimento interno. A agenda é definida com antecedência, os assuntos a ser tratados devem ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossiê com o sumário contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata (caso o assunto seja aprovado),

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resumo das etapas de implantação da decisão (quando aplicável), entre outras informações e documentos.

Os dossiês são encaminhados previamente aos diretores para agilizar as discussões e a tomada de decisão. A cada três meses, no mínimo, ocorre uma Reunião de Diretoria denominada Reunião de Análise Estratégica — RAE, especificamente para serem tratados assuntos relacionados ao planejamento estratégico e análise dos resultados dos indicadores do painel estratégico. As principais decisões relacionadas aos desdobramentos do planejamento estratégico ocorrem em reuniões do staff das diretorias (também chamadas de Reuniões de Colegiado) e em Reuniões de Análise Crítica — RACs em cada diretoria, superintendência e departamento, seguindo uma estrutura básica de referência. De acordo com as competências legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de analisado pela diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal, ao Conselho de Administração e à Assembléia-Geral de Acionistas.

Como compete ao Conselho de Administração, principalmente, fixar a orientação geral dos negócios da empresa, sempre são submetidos à aprovação desse órgão, entre outros assuntos, o planejamento estratégico da empresa, com seus principais desdobramentos, e o orçamento anual.

Temas sugeridos para discussão

1. É possível se estabelecer uma relação entre os assuntos “decisões programadas e decisões não programadas” e “centralização versus descentralização”? Será que sempre existe o dilema “descentralizar para agilizar” ou “centralizar para padronizar”? Ou será que a “padronização” é um caminho para a descentralização?

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2. Exemplificar a seguinte afirmativa: “Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros da organização em níveis inferiores. A delegação não se refere apenas à transferência da execução das tarefas, mas também à transferência de autoridade. Dessa forma, ela implica maior autonomia para os membros organizacionais. A delegação constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou se for irresponsável. Apesar de significar a transferência de responsabilidade e autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.” (Sobral, 2008, p. 174)

4 QUESTÃO DO EMPOWERMENT

“ ‘As pessoas são nosso principal ativo’, escreveu em 1973 Peter Drucker, o maior pensador da administração. Hoje, passadas mais de duas décadas, suas palavras continuam ecoando. É disso precisamente que trata o empowerment — reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade para que possam desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos os problemas. Os benefícios que o empowement pode trazer às empresas são muitos e comprovados, mas, sem dúvida, um dos principais é a viabilização do trabalho em equipe, item obrigatório na melhoria da qualidade. A implantação do empowerment, contudo, não é fácil, e o fracasso é sempre um risco iminente.” (HSM Management, ano 1 — nº 5, novembro-dezembro 1997, p. 61)

4.1 Conceito de empowerment

Quando utilizamos o termo empowerment, estamos nos referindo a uma situação de descentralização de poderes nos

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vários níveis hierárquicos de uma organização. O empowerment permite o aumento de autoridade do indivíduo ou grupo de indivíduos, sempre recebendo o apoio e o acompanhamento de seus superiores. Isso se traduz em um maior controle do indivíduo sobre suas próprias tarefas, o que o leva a poder controlar seu próprio trabalho, fornecendo-lhe motivação, pois ao mesmo possibilita mais espaço para a criatividade e as iniciativas próprias.

Com esse aumento da motivação do indivíduo, todos ganham: o funcionário e a empresa. No meio empresarial, esse conceito se apresenta, nos dias de hoje, como um fator crítico de sucesso para o aumento da competitividade organizacional.

Com o empowerment, o colaborador alcança maior participação na gestão organizacional em tomadas de decisão que estejam associadas às estratégias empresariais, aumentando assim seu comprometimento com a organização, pois passa a se sentir “parte” da organização.

Portanto, empowerment é o processo através do qual os gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho responsabilidades e autoridade. Esse conceito surgiu a partir de vários pressupostos, tais como a percepção por parte das empresas de que a maioria de seus colaboradores expõe muito pouco de seu potencial para as organizações em que trabalham por não se sentirem suficientemente motivados, além de serem “freados” por processos burocráticos muitas vezes desnecessários.

Através do empowerment, o administrador e, consequentemente, a empresa poderão aumentar a produtividade em sua área de negócio pela liberação do potencial criativo de seus funcionários.

A partir do entendimento, por parte dos gestores, de que o verdadeiro poder não advém da intimidação pela força bruta e sim pelo trabalho em parceria, é liberado o potencial, muitas vezes oculto, das pessoas.

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Em muitas empresas é comum o desperdício de energia e o talento de seus colaboradores porque estes não entendem claramente seu verdadeiro papel dentro da organização. Ocorre, então, o desperdício de recursos e tempo. A energia necessária para se atingir resultados é perdida pela ansiedade e pela dúvida das reais obrigações dos colaboradores.

Uma pesquisa feita pela dra. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review, revelou que as empresas que dão mais poder e autonomia a seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo.

Nos últimos tempos, percebe-se no mercado que essa estratégia está sendo cada vez mais levada a sério. O caso mais famoso da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado Managing Without Managers. Mais adiante mostraremos esse procedimento em um estudo de caso.

Através do empowerment motiva-se o colaborador até o ponto dele, muitas vezes, agir como se fosse o dono da organização, liberando conhecimento, habilidades e energia, o que possibilita que assuma a responsabilidade pelo trabalho executado. Através do empowerment, uma empresa passa a ter um modelo de gestão empreendedor, que facilita o clima rumo à excelência. Um dos efeitos claros proporcionados pelo empowerment é a própria forma pela qual o indivíduo se relaciona com o trabalho.

4.2 Podemos considerar como objetivos básicos do empowerment:

• facilitar o alcance das estratégias do negócio;

• desenvolver novos líderes que possam tomar decisões assertivas;

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• descentralizar o poder, possibilitando ao gestor se empenhar em outras responsabilidades;

• aumentar a quantidade de decisões a serem tomadas pelos níveis mais baixos da organização;

• liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos colaboradores;

• obter maior velocidade de resposta para os clientes;

• Criar um ambiente proativo.

4.2.1 Para a implantação do empowerment é necessário:

• analisar as causas da centralização e dependência;

• que o estilo de gestão seja modificado;

• migrar do modelo de dependência para o modelo de empreendedor;

• atenção às metas e prazos;

• que as equipes tenham capacidade de se autogerenciar focando as metas estratégicas estabelecidas pela alta direção da organização;

• treinamento dos líderes de equipes para atuarem com liderança;

• treinamento e desenvolvimento dos gestores da organização nas competências de:

• educador;

• facilitador;

• integrador;

• articulador.

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4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment:

• foco no cliente e redução de custos;

• maior direcionamento alinhado às metas e aos objetivos estratégicos da organização;

• maior comprometimento com valores, crenças e resultados da organização por parte dos colaboradores;

• redução no tempo de tomada de decisão;

• tirar o “peso” do líder sobrecarregado e mudar a situação dos empregados ociosos.

• maior quantidade de ações implantadas, rapidez na implementação das ações, eficácia em relação à qualidade e à produtividade;

• concretização das estratégias de negócios da empresa;

• aumento da autoestima e motivação dos colaboradores;

• maior sinergia entre seus membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho.

4.2.3 Empowerment: aplicação

Qualquer momento é oportuno para a implementação do empowerment, mesmo quando a organização passa, como ocorre na atualidade com muitas empresas, por sérias dificuldades financeiras ou até mesmo de mercado, pois essa forma de gestão ajudará a obter maior competitividade e lucratividade. Também pode ser implementada quando as empresas necessitam de inovação e criatividade. Todos os ramos de atividade podem se beneficiar dessa técnica. É importante salientar que a alta administração deve aceitar esse estilo de gestão e que é necessária uma liderança eficaz para puxar e fazer acontecer as mudanças requeridas pelo novo sistema.

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Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: versão inicial

No livro O renascimento da empresa, publicado no Brasil em 1993, o autor, Quinn Mills, apresenta sua primeira versão dos requisitos essenciais para a prática do empowerment. São eles:

1. Cada pessoa deve conhecer e compreender a missão da equipe com a qual trabalha. Quando a pequena unidade é parte de um todo muito maior, cada pessoa precisa compreender a missão global e saber onde seu grupo se encaixa.

2. Para agirem por iniciativa própria, as pessoas precisam ter a competência necessária. Isso requer não só especialização técnica, mas também uma boa ideia do quadro mais amplo. Requer ainda investimentos contínuos na educação e no desenvolvimento das pessoas.

3. Para que possam fazer as escolhas certas em circunstâncias locais, as pessoas necessitam de informações não apenas locais, da área da qual estão mais próximas e à qual têm o melhor acesso, mas também do ambiente geral em que estão agindo.

4. Finalmente, as pessoas precisam saber que há confiança nelas; que não serão injustamente penalizadas pelos erros ou fracassos que acompanham, às vezes, o exercício da iniciativa. (...) Confiança significa saber que, quando se age de boa fé e as coisas não saem bem, não se é injustamente punido — não se perde a carreira nem o emprego (p. 36-37).

Na abordagem de Quinn Mills, os erros são aceitáveis quando: (a) são cometidos em busca da missão, e não de interesses próprios; (b) algo útil pode ser aprendido com o erro; (c) não

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fazem parte de um padrão (erros repetidos ou frequentes) e (d) são cometidos dentro do escopo de atuação ou de autoridade da pessoa.

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão.

No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em 1996, Quinn Mills apresenta uma versão ampliada e melhorada dos passos necessários para a prática do empowerment. São eles:

• o primeiro passo: tolerância a erros;

• o segundo passo: desenvolver a confiança;

• o terceiro passo: visão;

• o quarto passo: fixação de metas;

• o quinto passo: avaliação;

• o sexto passo: motivação.

Obstáculos ao empowerment na versão de Morris & Haigh

• Como o empowerment envolve a transferência do poder de tomar decisões da gerência para os funcionários, há uma relutância daquela em delegar poder e uma relutância igualmente forte destes em aceitar imposições. No que diz respeito à gerência, essa relutância advém de uma série de fatores:

– Insegurança. Os gerentes são responsáveis pelas ações dos subordinados e isso pode deixá-los relutantes em delegar tarefas.

– Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser muito desorganizados ou inflexíveis para planejar com antecedência e decidir que tarefas podem ser

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delegadas e a quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento dos resultados das ações dos subordinados.

– Falta de confiança nos subordinados. Isso pode ser justificado, a curto prazo, pela falta de qualificações e conhecimento apropriado por parte dos subordinados, mas, a longo prazo, a gerência não tem desculpa para não treinar os subordinados.

– Falsa racionalização. Frequentemente expressa na forma de declarações como ‘eu faço melhor’, ‘não posso confiar nos meus subordinados’ e ‘eu gasto muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o que precisa ser feito’.

• Analogamente, há inúmeras barreiras que impedem a força de trabalho de aceitar voluntariamente a responsabilidade de tomar decisões:

– Insegurança. Os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco que vêm com o poder de tomar decisões; eles temem críticas ou demissões devido a erros.

– Falta de incentivos. Os subordinados sentem que maior responsabilidade significa trabalhar mais sob maior pressão, sem perspectiva de uma recompensa compatível com sua ‘carga’ extra. (Morris, 1997, p. 64)

Tópicos sugeridos para discussão

1. Será que os “passos” propostos por Quinn Mills são suficientes para eliminar os “obstáculos ao empowerment” identificados por Morris & Haigh? Por quê?

A quais conclusões se pode chegar a partir da comparação do perfil do egresso do curso de administração da UNIP com os requisitos do empowerment propostos por Quinn Mills?

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Estudo de caso: Semco1

A Semco surgiu nos anos 1950 como uma empresa fabricante de centrífugas para a indústria de óleos vegetais. Mas com o decorrer dos anos a empresa se modernizou e abriu o leque de investimento em outros negócios, ingressando fortemente na área de serviços, sempre apoiada em associações e parcerias com líderes mundiais.

Após desenvolver com sucesso diversos negócios na área de consultoria ambiental, gerenciamento de propriedades, consultoria imobiliária, serviços de inventário e serviços de manutenção volante, atualmente o Grupo Semco é líder de mercado nas áreas de equipamentos industriais e soluções para gerenciamento postal e de documentos.

Além das empresas pertencentes ao grupo, a Semco também administra uma fundação, que é a mentora e catalisadora de projetos educacionais, culturais, ambientais e estratégicos.

Marcada pela inovação, a Semco não segue os padrões de outras empresas de hierarquia predefinida e formalidades excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade, sem formalidades e com muito respeito. Todos são tratados como iguais, desde os altos executivos até as pessoas de cargos mais baixos. Com isso, o trabalho de cada um recebe sua verdadeira importância e todos trabalham mais felizes.

Os executivos da holding da Semco têm a missão de buscar novos negócios para o grupo, fazer o acompanhamento dos negócios existentes e promover sinergia entre eles.

Historicamente o Grupo Semco tem de três a seis unidades de negócio em seu portfólio, e cada companhia é operada

1 (Fonte: Semler, Ricardo. Virando a própria mesa. São Paulo: Nova Cultural, 1988).

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de forma independente, possuindo estruturas e equipes próprias e tendo seu próprio conselho com representantes da Semco e de seus parceiros.

As ideias nada convencionais que brotam na empresa não são por acaso. Elas são criadas e geridas de acordo com um modelo de gestão aberto, diferente do usual.

A empresa possui um manual de ações mostrando que existe uma maneira mais justa de se administrar uma empresa no Brasil. Ele tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma língua. Eles devem gritar e brigar quando alguma coisa não está certa ou não bate com a sua visão. Enquanto as diretrizes da empresa estiverem em vigor, o importante é que todos trabalhem com disposição e participação.

Liderança

Consideramos a estrutura organizacional necessária para o bom andamento de nossos negócios. Aqui só pode liderar, porém, quem tiver o respeito de seus liderados. Lideranças situacionais serão sempre estimuladas e respeitadas.

Cargo

Aqui no Grupo Semco, se a pessoa tem um cargo pomposo ou bem simples, tanto faz. O que mais importa é sempre procurar aprender e ensinar coisas novas.

Rotação de cargos

Sempre que possível promovemos a movimentação de pessoas: algumas mudam de área e outras mudam de unidade de negócios. Essa é mais uma oportunidade de desenvolvimento que a empresa oferece.

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Liberdade

No Grupo Semco não há lugar para formalidades. As portas estão sempre abertas e as pessoas devem falar o que realmente pensam, sem receios e sem inibições.

Honestidade

Tudo no Grupo Semco é baseado na confiança. Quando há desonestidade, e sempre poderá haver alguém desonesto, a empresa age duramente para poder manter a linha de conduta (baseada na confiança) com todos.

Denúncias

A empresa não incentiva as pessoas a denunciarem as outras — isso só deve ocorrer quando você acha que tem acesso a fatos concretos que estão beneficiando alguém e prejudicando a todos. Cartas anônimas não são consideradas.

Jogos de azar

Dentro da empresa não se aceitam jogos a dinheiro de qualquer espécie.

Porte de armas e violência

É totalmente inaceitável carregar armas para dentro da empresa. Qualquer tipo de violência, de uma pessoa em relação a outra, é visto como ocorrência extremamente grave.

Sindicatos

O sindicato é uma forma importante de proteção ao trabalhador. A sindicalização é livre na empresa. O Grupo

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Semco entende que o relacionamento constante com os sindicatos é saudável para empresa e para os empregados. A presença de sindicalistas na empresa é sempre bem-vinda.

Você... e os outros

Como todos devem poder dizer abertamente o que pensam, as fofocas e boatos não devem ser estimulados. Qualquer tentativa de prejudicar outra pessoa é vista como coisa séria. Participe e fale tudo o que você pensa abertamente e de forma a melhorar as coisas.

Comercialização na empresa

A entrada de vendedores para tratar assuntos pessoais só é permitida quando agendada pelo interessado.

Agiotagem

O empréstimo de dinheiro de um funcionário a outro, com cobrança de juros, é considerado abuso e tratado como assunto grave pela empresa.

Preconceito

O Grupo Semco não admite discriminações de sexo, cor, religião, política etc. Todos têm que ter oportunidades idênticas na empresa — ajude a tornar isso realidade.

Uso de autoridade

Muitos cargos na empresa carregam consigo o uso da autoridade. Pressões, táticas que envolvem fazer pessoas trabalharem com medo ou qualquer tipo de desrespeito são considerados incapacidade de liderança e mau uso de autoridade.

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Horário de trabalho

O Grupo Semco tem horário flexível onde isso é possível. Essa é uma forma de atender às necessidades de cada pessoa sem prejudicar a empresa.

Autocontrole de frequência

No Grupo Semco, cada pessoa controla seu próprio horário de trabalho. Essa é mais uma forma de transferir responsabilidade para cada um.

Comissões

As pessoas do Grupo Semco costumam criar comissões para tratar dos assuntos de interesse coletivo. Participe e garanta que as comissões sejam veículos atuantes e defendam efetivamente seus interesses, que muitas vezes não coincidem com os interesses da empresa. Esse conflito aqui é visto como saudável e necessário.

Prata da casa

No Grupo Semco, as pessoas que já estão na empresa têm preferência quando aparece uma vaga nova ou possibilidade de promoção, desde que atendam aos requisitos do cargo.

Férias

O Grupo Semco não acredita que há pessoas insubstituíveis. Todos devem tirar suas férias anuais, sempre. É imprescindível para a saúde das pessoas e da empresa como um todo — não existe desculpa boa o suficiente para justificar o acúmulo de férias.

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Seleção

Quando há admissão ou promoção, as pessoas do departamento têm a oportunidade de entrevistar, analisar e participar da decisão sobre a escolha do candidato.

Avaliação por subordinados

A cada seis meses você vai preencher um questionário para poder dizer o que realmente pensa sobre o seu líder imediato. Seja muito franco e honesto, tanto no preenchimento quanto na discussão posterior que deve ocorrer.

Aposentados

Não há restrições ao trabalho ativo ou parcial de aposentados ou pessoas de idade avançada. Ninguém é velho demais para nós — ao contrário, achamos que a experiência vem com a idade.

A participação no dia a dia

A filosofia do Grupo Semco é a da participação e do envolvimento ativo. Não se acomode. Opine, candidate-se, diga sempre o que você pensa — não seja apenas mais um na empresa. Opine sobre tudo que lhe interessa, mesmo se não for solicitado a fazê-lo. Seja ativo com seu palpite.

Sugestões das pessoas

Queremos que todos se manifestem; as opiniões sempre serão bem-vindas e devem acontecer espontaneamente. O Grupo Semco não pratica e não quer implantar programas do tipo caixa-sugestão. Todas as vezes que houver necessidade ou interesse, poderemos lançar campanhas que incentivem sugestões específicas.

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Dinamismo

O Grupo Semco costuma ser uma empresa de grandes mudanças de tempos em tempos. Não se assuste — consideramos isso positivo. Observe as mudanças sem medo — são características típicas do grupo.

Política salarial

O Grupo Semco procura envolver as pessoas na discussão de quanto é o salário justo de cada um. É claro que há ocasiões em que as pessoas acham que os salários deveriam ser maiores e a empresa acha que não pode pagar mais. O importante é que sempre haverá espaço para discussão desse assunto.

Greve

A decisão de participar ou não desse tipo de movimento é individual. Isso faz parte da democracia e é respeitado pela empresa.

Vida pessoal

A vida pertence a cada um e a vida pessoal de cada pessoa do Grupo Semco é sagrada. Contanto que não interfira no trabalho ou no ambiente, a empresa não se interessa em saber o que cada pessoa faz com sua própria vida. A área de RH está à disposição para dar apoio a quem quiser, em qualquer área, mas a empresa nunca irá se intrometer na vida particular das pessoas.

Ex-pessoal da Semco

Depois que alguém sai da empresa, sua volta é sempre bem-vinda — não temos nada contra ex-pessoal da empresa. Muito pelo contrário.

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Demissões

Quando acontecem demissões, a empresa passa horas e dias pensando cautelosamente no caso (ou casos). A empresa evita ao máximo as demissões e se envolve com seriedade na proteção à justiça — vamos todos manter essa linha como realidade –, a demissão é uma coisa muito grave e deve ser tratada com extremo cuidado por todos.

Segurança no trabalho

Isso não é apenas responsabilidade da empresa. Fique de olhos abertos, evite acidentes sempre, use o equipamento de segurança mesmo quando ele é incômodo — com saúde não podemos arriscar. Faça um esforço especial nesse sentido, cobre efetivamente da empresa a sua parte e não deixe a CIPA virar uma comissão apenas pró-forma.

Divulgação dos resultados

Periodicamente você saberá os resultados da sua unidade e da empresa, e poderá discuti-los. Acompanhe de perto e faça as perguntas que quiser — não há assunto que não possa ser discutido. Há pouquíssimas empresas que têm isso — aproveite!

Programa de participação nos lucros — resultados

O Programa de participação nos lucros-resultados no Grupo Semco é pra valer. Trata-se de uma participação no que cada unidade ganha. Cada empresa do grupo possui o seu programa, de acordo com as características de cada negócio.

Parentesco

Para evitar injustiças ou constrangimentos, parentes de 1º grau não trabalham na mesma unidade, no mesmo local

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Horistas / Mensalistas

No Grupo Semco não existe discriminação — aqui todos são mensalistas e tratados igualmente.

Nossas pessoas

Evitam usar os termos “funcionário”, “empregado”, “colaborador” e outros parecidos. Somos uma equipe inteira e só temos “pessoas”. É assim que chamamos a todos que trabalham conosco. Procure ao máximo não usar outros termos que são tão comuns, mas que não expressam igualdade.

Uso de recursos da empresa

Não misturamos trabalho e recursos da empresa com serviços pessoais. Ninguém deve fazer, durante o expediente, qualquer serviço para outra pessoa que seja de benefício apenas pessoal, o que não impede que as pessoas usem serviços de um colega fora do expediente, acertando as condições entre eles, sem envolver a empresa.

Atendimento ao cliente

Isso é uma coisa da maior importância. Nunca deixe de atender bem a um cliente; não fuja dele e faça para ele exatamente o que você esperaria, se fosse um cliente. Seja honesto com prazos, preços e condições de serviço — jamais prometa algo que você não possa cumprir.

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Comunicação

O Grupo Semco e suas pessoas devem se comunicar com franqueza e honestidade. Você deve poder acreditar tranquilamente no que é dito em comunicados da empresa — cobre essa transparência quando você tiver dúvidas.

Gravidez

A gravidez é vista pela empresa como um momento de grande importância e felicidade. Nunca deixe acontecer uma injustiça com uma de nossas mulheres grávidas — elas merecem o maior respeito e carinho.

Informalidade

Fazer festinha de aniversário em final de expediente ou usar apenas apelidos faz parte da cultura da empresa — não se acanhe nem se apegue a formalidades.

Orgulho

Só vale a pena trabalhar num lugar que dê orgulho. Crie esse orgulho na qualidade do que você faz. Não deixe sair um produto ou serviço que não atenda à expectativa do cliente, não faça uma carta ou comunicado que não sejam honestos e não deixe cair o nível na empresa — lute para ter orgulho sempre.

Respeito a visitantes

Dê toda atenção e respeito às pessoas que nos visitam. Não deixe ninguém esperá-lo mais do que 5 ou 10 minutos. Atenda a todos com cortesia, seja fornecedor, cliente ou outra pessoa qualquer.

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Comitê Cê Tá Loko!

A empresa possui um comitê intitulado Cê Tá Loko!. Os funcionários que participam desse comitê se reúnem periodicamente para apresentar ideias malucas, não apropriadas para as reuniões formais da Semco ou de qualquer outra empresa.

A intenção é deixar as soluções convencionais de lado e apresentar ideias que tenham como princípio a liberdade, o respeito ao outro, o poder compartilhado. Mas, se ao expor uma ideia as outras pessoas não gritarem “Cê Tá Loko!”, não é esse o lugar correto para lidar com a novidade.

A Semco é o exemplo mais famoso da aplicação do conceito de empowerment, que significa “dar poder e autonomia aos funcionários” e que está na moda no meio acadêmico e empresarial, nomeadamente na área de comportamento organizacional.

Na Semco, nunca são estabelecidos objetivos de lucro para os negócios. A dimensão de cada negócio é estabelecida naturalmente, no ponto em que se mantêm os negócios lucrativos e os clientes satisfeitos.

Na Semco, os funcionários não são encorajados a expandir um negócio existente para além de seus limites naturais, mas sim a iniciar novos negócios. Diversificar e não acumular é o lema de atuação estratégico.

Para lançar e explorar novos negócios rapidamente e de um modo eficaz, é necessário ajuda. É pura arrogância partir do princípio de que se consegue fazer tudo sozinho. Não houve um único negócio que tenha começado sem que tivesse sido estabelecido algum tipo de aliança. As

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parcerias têm sido os alicerces da experiência, da expansão e dos sucessos da empresa ao longo dos anos.

“É possível ter uma organização eficiente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. Só algo é realmente necessário: acreditar nelas.”

Ricardo Semler (presidente da Semco).

Conclusão

Todas as formas de avaliação de desempenho devem ser adequadas ao empowerment. O sistema de avaliação de desempenho tradicional quase que inevitavelmente incapacita as pessoas para a tomada de decisões. Para realmente capacitar o funcionário para a tomada de decisões é necessário reformular os processos de gerenciamento de desempenho, afastando o gerente da avaliação usual do empregado e tendo como principal objetivo a colaboração e a constante busca por melhoras por parte dele, que deve estar bem treinado, motivado e ciente dos objetivos. Somente dessa forma podemos dizer que a empresa alcançará sucesso no empowerment por parte dos funcionários.

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5 COMO DECIDIR?

5.1 Etapas usuais do processo de tomada de decisão

O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas sequenciais. Começa com a identificação e o diagnóstico da situação que requer uma tomada de decisão. Passa pelo desenvolvimento e avaliação de alternativas, em seguida pela seleção e implementação de uma possibilidade de ação que responda à situação diagnosticada e termina após o monitoramento e o feedback da decisão tomada. Na maioria das vezes, essa última etapa — de avaliação da eficácia da decisão — é o início de um novo processo de decisão.

As seis e etapas do processo de tomada de decisão:

• identificação da situação;

• diagnóstico da situação;

• desenvolvimento de alternativas;

• avaliação [e escolha] de alternativas;

• seleção e implementação;

• monitoração e feedback.

5.2 Os tipos de decisões

É comum a tomada de decisão afetar o contexto das empresas, influenciando políticas internas e até mesmo parte da comunidade do local onde companhias estão inseridas.

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Por isso, ao longo do tempo o processo decisório vem se apoiando cada vez mais em diversos fatores que ultrapassam o ambiente interno da organização, para que o tomador de decisão tenha mais segurança diante dos possíveis problemas que possam surgir.

De maneira geral, as decisões que um gestor estará sujeito a enfrentar são divididas em dois grandes grupos. A natureza de cada um deles irá conduzir o método adequado para lidar com a situação assertivamente.

Um dos grupos de decisões é chamado de decisões programadas (aquelas que são tomadas em resposta a situações bem estruturadas) e o outro de decisões não programadas (aquelas que são tomadas em situações não estruturadas, que não são habituais).

As decisões programadas são aquelas encontradas para a solução de problemas que são claros, muito bem estruturados, rotineiros, repetitivos e que se prestam a procedimentos e regras sistemáticos.

Assim, essas decisões são sempre semelhantes.

• A retirada de livros de uma biblioteca ou a manutenção de uma máquina são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.

As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não estão bem claros, têm pouca estrutura, tendem a ser únicos e não se prestam a procedimentos sistêmicos ou rotineiros.

• A dica para entender decisões não programadas é lembrar que acontecem raramente, que existem poucos precedentes.

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Como as decisões não programadas não costumam acontecer com frequência — ou seja, não existe um padrão de decisão a ser tomado, não existe uma solução rotineira –, a habilidade e a experiência dos decididores ajudarão na tomada de decisão.

Uma forma de obter alguma orientação para resolver um problema desses é procurar soluções e dicas que já foram utilizados em situação parecida, lembrando que metodologias de solução de problemas passados podem estar defasadas.

Em suas atividades diárias, os gerentes, principalmente os que estão nos níveis mais altos da organização, tomam decisões desse tipo, bem como nos momentos de definição de metas da organização. Nos dias de hoje, um bom gerente é analisado por sua eficácia e qualidade na tomada de decisão, pois cada vez mais decisões dessa natureza fazem parte da realidade do dia a dia da gerência.

• Comparação entre decisões programadas e não programadas

Decisões programadas Decisões não programadas

Classificação da decisão

Rotineiras

Recorrentes

Programáveis

Genéricas

Singulares

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Específicas

Natureza da situação

Bem definidas

Estruturadas

Ambíguas

Desestruturadas

Ambiente de decisão

Condições estáticas

Informação confiável e precisa

Condições dinâmicas

Pouca informação disponível

Método de decisão

Regras

Procedimentos

Políticas

Julgamentos e princípios do tomador de decisões

Técnicas de apoio à decisão

Modelos matemáticos

Planilhas

Orçamentos

Pesquisa operacional

Sistemas de apoio à decisão corporativa

Simulações

Análise de cenários

Intuição

Fonte: Sobral, 2008, p. 102

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Processos decisórios

Exercício 1

A situação-problema a seguir foi formulada no Enade/2006 aplicado ao curso de administração.

Questão 40 — discursiva

Você foi contratado como gerente da área de informática da Cia. Debug, cujo maior objetivo é a implantação de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparáveis. Sua equipe já está completa e conta com um grupo de 20 pessoas.

Nessa equipe existem pessoas que são fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, além de deterem informações, também são respeitadas por todo o grupo. São elas:

• Antônio, que é o mais antigo na equipe, acompanhou todas as implantações anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em função do seu vasto conhecimento, é respeitado por todos. Entretanto, é resistente a mudanças.

• Sílvio é “um boa-praça”. Sempre alegre, adora festas, tudo é motivo de comemoração. Analista de sistemas altamente técnico, conhece tudo referente a essa implantação e em relação à empresa. Peça-chave no processo, é pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco “folgado”.

• Maria, chefe do setor de vendas, é a que mais deverá utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que não precisa do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, já que todos os documentos devem ser conferidos manualmente.

Explique como deverá ser a atuação do gerente em relação a essa equipe, visando minimizar a resistência à mudança no processo de implantação do novo sistema.

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O que se quer saber é:

1. Por que esse caso, para ser resolvido, envolve uma decisão?

2. A decisão a ser adotada é classificável como programada ou não programada?

3. A condição da decisão a ser tomada poder ser classificada como de certeza, de risco ou de incerteza?

Questão 40 — padrão oficial de resposta à questão do Enade

Abordando cada funcionário, individualmente, ou focalizando a equipe, de forma coletiva, o respondente deve considerar os seguintes aspectos em relação à atuação do gerente:

• O gerente deve se preocupar essencialmente com o processo de comunicação, de modo a obter o envolvimento e a participação dos funcionários em vez de fazer uso da imposição ou da coerção implícita ou explícita;

• Deve atuar, portanto, de forma educativa, explicando o porquê das mudanças e demonstrando a real necessidade e os benefícios da implementação do sistema, em vez de, simplesmente, obrigar a equipe a adotar o novo sistema.

5.3 Situação de certeza, de risco ou de incerteza na tomada de decisão

Como já mencionado, uma decisão implica a escolha de uma alternativa em detrimento de outras. Por essa razão, os

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administradores devem avaliar essas alternativas, o que muitas vezes envolve a necessidade de estimar suas consequências e seus impactos na organização. Mesmo as decisões em que aparentemente todos ganham têm custos de oportunidade, por causa da não implementação de outras opções.

Os administradores têm que calcular e gerir riscos e as probabilidades que acompanham suas decisões. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada de decisão utilizadas, a imprevisibilidade está quase sempre presente no processo decisório. Por esse motivo, cada situação de decisão pode ser organizada em escala que vai da completa certeza até a completa incerteza, conforme a disponibilidade de informações sobre cada alternativa e seus resultados.

Resumindo....

Ambiente de tomada de decisão

Certeza ←---------- Risco -------------→ Incerteza

Nível organizacional

Operacional ←--------------------------------→ Estratégico

Tipo de decisão

Programada ←--------------------------→ Não programada

Fonte: Sobral, 2008, p. 101

Analisar as consequências, isto é, os desdobramentos da decisão a ser tomada é uma tarefa necessária para o bom gestor,

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uma vez que, como anteriormente comentamos, muitas delas afetarão os rumos da organização.

Essa análise deve ser feita considerando diversos ângulos e as mais variadas condições e cenários, entre eles as incertezas dos resultados e o risco que a empresa poderá correr no caso de uma escolha errada.

Afetada principalmente pela carência de informações ou pela falta de clareza delas, a situação de incerteza dificulta a visualização das alternativas ou seus riscos, o que torna o processo de decisão muito difícil.

Quanto melhor a qualidade e maior o número de informações a respeito da situação para que possam ser examinadas, melhor será a formulação de alternativas para a solução do problema e o tomador de decisão terá maior probabilidade de acerto em sua escolha.

Mas, para saber qual é o problema e ter as informações em mãos, é necessário conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e a capacidade da empresa, o que normalmente acontece nos negócios formais e cuidadosamente estruturados e administrados. Esse grupo é composto, especialmente, pelas organizações de grande porte.

Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decididor terá mais tempo para planejar ações futuras que possam dar a sua empresa uma vantagem competitiva em relação às concorrentes.

Se a decisão precisa ser rápida e com menos incerteza, a informação precisa estar disponível no momento certo e de forma segura para que seja um real instrumento que facilite a compreensão da situação ocorrida ou em andamento. Assim, essa informação também possibilitará o planejamento e o controle de ações futuras.

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• “Todas as decisões são tomadas sob uma de três condições: certeza, risco e incerteza.” (Caravantes, 2005, p. 451)

• “Certeza. Situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível. Nessas condições, o administrador conhece o objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e consequências de cada alternativa possível.” (Sobral, 2008, p. 101)

• “Risco. Situação na qual não é possível prever, com certeza, quais são os resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer.” (Sobral, 2008, p. 101)

• “Incerteza. Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta. Nesse caso, os administradores não conseguem estimar com precisão os riscos associados a cada alternativa.” (Sobral, 2008, p. 101)

5.4 Tomada de decisão individual e coletiva

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decisões é através do grau de participação das pessoas.

Certas decisões são individuais, outras grupais ou por meio de consultas a grupos.

É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente dominava uma visão tradicional, em que as decisões estavam centralizadas num único decididor. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global.

Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.

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Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação descentralizada e coletiva. No contexto mundial, as decisões tomadas em grupo têm tido destaque.

5.4.1 Decisões individuais

A decisão individual costuma ocorrer em sistemas organizacionais relativamente abertos. O gestor, em sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e disporá apenas de suas experiências para enfrentá-las.

Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação-problema que precisa ser solucionada.

Essa percepção, criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores, é resultado de todas suas experiências vividas até o momento e são únicas, como impressões digitais.

Quando nos referimos a valores, porém, entramos em um campo que não pode ser visto ou sentido.

Por causa desses valores, o responsável pela tomada de decisão poderá ter certa tendência para decidir ou agir de determinada maneira frente a um determinado problema.

O indivíduo é o ponto focal do modelo do sistema aberto para tomar decisões.

Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas informações, mais aberto será o processo de tomada de decisões.

5.4.2 Grupos e tomada de decisões coletivas

• De que maneira os grupos tomam decisões?

• De que maneira eles exercem influência sobre a tomada individual de decisões?

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Algumas vantagens e desvantagens do indivíduo e do grupo como tomadores de decisões:

O grupo O indivíduo

Vantagens

Detém mais informações.

Toma decisões de melhor qualidade.

Torna as decisões mais

fáceis de implementar.

Maior rapidez na tomada de decisão.

A responsabilidade é mais facilmente localizada e identificada.

É capaz de tomar decisões impopulares com mais frequência.

Desvantagens

Decisões tomadas de forma mais lenta. Tem dificuldade ou incapacidade para tomar decisões que prejudiquem qualquer um de seus membros.

Um indivíduo com muita autoridade formal, mas indeciso, pode paralisar a organização.

5.4.3 Modelo racional de tomada de decisão

O que teoricamente se espera de um gestor é que em momentos de tomada de decisão ele siga cada uma das seis etapas de modo altamente racional. Disso se subentende que o tomador de decisão deverá estar embasado em escolhas consistentes e que levem o maior retorno possível, em termos de ganhos, para a organização. Na prática, isso dificilmente ocorre.

• “O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas, que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independentemente de quem a tomasse.” (Sobral, 2008, p. 108)

No modelo racional de tomada de decisão:

• o problema está claramente definido e seu enunciado está corretamente formulado;

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• as metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos;

• não há restrições de tempo e de recursos;

• a informação necessária sobre todas as alternativas e os resultados potenciais e seus desdobramentos para a solução do problema é de qualidade, ou seja, é precisa, mensurável e confiável;

• os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificáveis, permanecendo estáveis e constantes no tempo;

• “o tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.” (Sobral, 2008, p. 108)

É muito raro, porém, que todas essas premissas ocorram. Para que isso se dê, é necessário que exista um elevado grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, os resultados e os objetivos, o que não é comum ou fácil de ocorrer.

“Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas.” (Sobral, 2008, p. 108)

O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas:

1. Monitoramento do ambiente da decisão: nessa etapa, o gestor precisa monitorar as variáveis internas e externas do ambiente que possam exercer algum tipo de influência sobre a situação-problema. Isso permite que sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento planejado ou aceitável. Ferramentas como emprego de indicadores, informações comparativas e outros mecanismos são eficazes nesse momento.

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2. Definição do problema que está exigindo uma decisão: deve ficar claro qual é o problema.

3. Especificar os objetivos da decisão: nessa etapa se definem os resultados de desempenho que devem ser alcançados em decorrência da decisão tomada.

4. Diagnosticar o problema: é o momento de se aprofundar na situação para encontrar as variáveis causais envolvidas no problema.

5. Desenvolver soluções alternativas: nessa etapa são levantadas todas as alternativas possíveis e disponíveis para alcançar a solução do problema em consonância com os objetivos estabelecidos na etapa três.

6. Avaliar as alternativas: nessa fase são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas a fim de estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto.

7. Escolher a melhor alternativa: nessa etapa do processo deve-se avaliar e escolher, entre as alternativas apresentadas, a que levará melhores resultados para a organização frente aos objetivos estabelecidos previamente.

8. Implementar a alternativa escolhida: para tanto, técnicas gerenciais serão utilizadas para a mobilização dos envolvidos na implementação da opção escolhida. Para avaliar o andamento do processo será feito um monitoramento através de indicadores de desempenho.

O modelo racional pressupõe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões de qualidade.

Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e se sofre pouca pressão por parte da concorrência, os gestores em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões.

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Pesquisas mostram que muitas vezes os gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal.

No ambiente global e competitivo em que atuam as organizações, as decisões devem, cada vez mais, ser tomadas com rapidez. No entanto, muitos são os fatores que dificultam esse procedimento e até mesmo tornam quase impossível a análise sistemática:

• limite de tempo;

• grande número de fatores internos e externos;

• natureza mal definida de muitos problemas.

Em resumo, no estilo racional:

• procura-se compreender o problema antes de se tentar solucioná-lo.

• Estudam-se alternativas e seus desdobramentos, bem como técnicas e métodos apropriados para solucionar o problema.

• Cerca-se o mais possível para obter sucesso na solução.

Pode acontecer, muitas vezes, de perder-se muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida, havendo um exagero na tentativa de acerto. Esse procedimento é chamado de paralisia analítica, o que significa analisar-se muito e não se resolver nada

5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada

Foi Herbert Simon, prêmio Nobel de Economia e acadêmico de administração, o primeiro a enxergar os processos administrativos como processos de decisão.

Para Simon, o homem é um ator econômico que sempre está lidando com escolhas e decisões e que possui um número restrito de informações e capacidades de processamento.

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Segundo sua visão, a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais.

No modelo de racionalidade limitada de Simon, as decisões são satisfatórias, não chegam ao nível ótimo. Ele considera que a otimização das decisões não passa de ficção, uma vez que elas seriam restringidas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em ter acesso e em processar cognitivamente todas as opções, simplesmente pela impossibilidade dele obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizações.

A perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes está associada aos processos de decisão intuitivos. É a partir da experiência do indivíduo e dele ter bom senso que são tomadas as decisões nesse modelo. O raciocínio puro ou a lógica sequencial não são utilizados.

Mas o que é a intuição?

Muitas são as definições de intuição. Para nossos propósitos, definiremos decisão intuitiva como o processo inconsciente criado por nosso cérebro a partir de experiências vividas por nós. A intuição se baseia em anos de prática e experiência direta, muitas vezes guardadas no subconsciente. Quando esse processo e a análise racional se aliam, eles se completam.

Sempre que os gestores se valem de sua intuição em sua tomada de decisões para solucionar problemas organizacionais, percebem e entendem os problemas mais rapidamente.

Dessa maneira, através da sensibilidade conseguem avaliar qual ou quais alternativas serão mais adequadas para a solução da situação-problema que estão tratando. Isso acelera o processo de decisão.

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“Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas para essas perguntas são negativas. Não fique chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez.” (Robbins, 2005, p. 114)

• “Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento da informação torna impossível assimilar e compreender os dados necessários para a otimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.” (Robbins, 2005, p. 114)

• “Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado.” (Robbins, 2005, p. 114)

• Funcionamento do modelo de racionalidade limitada. “Uma vez identificado um problema, começa-se a busca por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis.

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Essas são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de seus itens. Mas essa revisão não será completa — nem todas as alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoa começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa ‘suficientemente boa’ — que atenda a um nível aceitável de desempenho –, a revisão estará terminada. Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal.” (Robbins, 2005, p. 114)

• “No modelo racional (...), todas as soluções potenciais são avaliadas completamente. Mas isso não acontece no modelo de racionalidade limitada. Pressupondo que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrará. (...) As soluções com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status quo (...). Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o problema; contudo, é pouco provável que seja a escolhida, pois outra alternativa aceitável será identificada muito antes de haver necessidade de buscar mais além.” (Robbins, 2005, p. 114-115)

• “As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e têm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo ao tomador de decisão, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decisões tomadas. Além disso, apresentam uma formulação consistente e razoável, que conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatórios.” (Sobral, 2008, p. 111)

“Princípios heurísticos: conjunto de regras empíricas para simplificar o processo de tomada de decisão.” (Sobral, 2008, p. 110)

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Modelos racional e de racionalidade limitada

Modelo racional Modelo de racionalidade limitada

1. O tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas).

1. O tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas).

2. O tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher.

2. O tomador de decisões não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que tem à disposição.

3. O tomador de decisões é racional; 3. O tomador de decisões tem uma racionalidade definida, que se restringe a valores, experiências, hábitos etc.

4. O tomador de decisões sempre tem em mente os melhores interesses da organização.

4. O tomador de decisões escolherá a primeira alternativa minimamente aceitável.

Fonte: Adaptado de Caravantes, 2005, p. 455

• “As heurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influencia o modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações e decisões.” (Sobral, 2008, p. 111)

Erros e vieses mais comuns1

• Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança.

• Viés da ancoragem. É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. (...) As primeiras impressões, ideias, estimativas ou preços têm um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois.

• Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam.

1 Sobral (2008, 111) denomina a maioria dos vieses dessa tabela de “armadilhas psicológicas na tomada de decisão” que, como armadilhas, devem ser evitadas.

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• Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram mais recentemente, tendem a estar mais disponíveis em nossa memória.

• Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a probabilidade de uma ocorrência fazendo analogias e percebendo identidade de situações onde ela não existe. Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma universidade são contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados naquela universidade não serão bons funcionários.

• Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro.

• Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm uma séria dificuldade para lidar com o acaso. A maioria de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o próprio destino. Embora, sem dúvida, nós possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem eventos aleatórios.

• Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. (...) Esse viés reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões.

Fonte: Robbins, 2005, p. 116-117. Complementarmente, sugere-se a leitura de Bazerman, Max H. Processo decisório. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 (caps. 2, 4 e 5).

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Atividade

• Qual o seu estilo de decisão? Teste de autoconhecimento — Robbins, 2000, p.75, apêndice B.

5.4. 5 Como melhorar a eficácia das decisões

• Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses:

– Foco nas metas. Sem metas você não consegue ser racional, não sabe de que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maior probabilidade de se arrepender depois da decisão tomada.

– Busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de confirmação e de compreensão tardia é sempre buscar informações que confrontem suas atuais crenças e opiniões.

– Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada foi treinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta é: “por quê?”. E, quando não conseguimos encontrar razões, inventamos uma.

– Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha identificado, sua escolha final não será melhor do que a melhor entre as alternativas encontradas.

• Sobral (2008, p. 121-122) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões organizacionais:

– Certas decisões contam mais que outras. Os administradores devem priorizar decisões.

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– A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz não termina com a decisão e sim com sua implementação.

– Atribuir responsabilidades é o essencial.

– Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma empresa que toma boas decisões com rapidez (...) consegue agarrar oportunidades e superar obstáculos.

– Papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma estrutura decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo.

– Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão são críticos, mas não bastam. Se uma organização não reforça a abordagem certa à tomada de decisão por meio de gestos, incentivos, fluxo de informação e cultura, o novo comportamento não se integrará à rotina.

– Prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de decisão é importante envolver aqueles que terão que assumi-los.

Tópicos sugeridos para discussão

• Comentar a afirmativa: ainda que difícil de ser praticado, o modelo racional é um modelo se decisão a ser perseguido (buscado).

• Será o modelo de racionalidade limitada ruim por natureza?

• Robbins (2005) afirma que existem três critérios diferentes para se fazer uma escolha ética: o do utilitarismo, o do

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foco nos direitos e o da justiça. Tendo por base o texto abaixo, opine sobre qual dos três critérios deve prevalecer nas decisões empresariais. (Sugere-se uma revisada nas etapas do processo decisório — modelo racional — antes de responder.)

Ética no processo decisório

“Um indivíduo pode utilizar três critérios diferentes para fazer uma escolha ética. O primeiro é o critério utilitarista, no qual as decisões são tomadas apenas em função de seus resultados e consequências. A meta do utilitarismo é proporcionar o melhor para o maior número. Essa tende a ser a visão dominante no mundo dos negócios. Ela é coerente com objetivos como eficiência, produtividade e alta lucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um executivo pode argumentar que está garantindo o melhor para o maior número, ao mesmo tempo em que demite quinze por cento de seus funcionários.

O outro critério ético tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivíduos a tomar decisões coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem documentos como a Constituição do país. A ênfase nesse critério significa tomar decisões que respeitem os direitos fundamentais, como direito à privacidade e à livre expressão. Com base neste último direito, por exemplo, o uso deste critério protegeria os ‘dedos-duros’ que denunciassem à imprensa ou aos órgãos governamentais as práticas ilegais ou antiéticas cometidas por suas organizações.

O terceiro critério é o da justiça. Ele exige que os indivíduos estabeleçam e apoiem regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuição equitativa de custos e benefícios. Os sindicalistas geralmente abraçam esse critério. Ele justifica o mesmo salário para uma mesma função, independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no emprego como regra primária para decisões sobre dispensas.

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Cada um desses três critérios tem vantagens e obrigações. O enfoque no utilitarismo pode promover a eficiência e a produtividade dentro das organizações, mas pode resultar também no desrespeito aos direitos de alguns indivíduos, especialmente os pertencentes às minorias. O uso dos direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questões legais, sob risco de prejudicar a eficiência e a produtividade. O enfoque na justiça protege os interesses dos mais fracos e sub-representados, mas pode estimular um espírito de acomodação que reduz a propensão aos riscos, à inovação e à produtividade.

Os tomadores de decisões, especialmente em organizações com fins lucrativos, sentem-se confortáveis e seguros quando empregam o utilitarismo. Várias ações questionáveis podem ser justificadas quando são definidas como de interesse da “organização” e de seus acionistas. Mas muitos críticos argumentam que essa perspectiva precisa ser modificada. A crescente preocupação da sociedade com os direitos humanos e a justiça social mostra a necessidade de as empresas desenvolverem padrões éticos baseados em princípios não utilitaristas. Essa situação representa um grande desafio para os executivos, pois a utilização de critérios baseados na justiça social e nos direitos humanos traz uma carga muito maior de ambiguidade do que o uso de referências utilitárias, com consequências sobre a eficácia e a produtividade. Isso explica por que os executivos têm sido cada vez mais alvo de críticas por suas atuações. Aumentos de preços, venda de produtos que põem em risco a saúde dos consumidores, fechamento de fábricas, demissões em massa, mudança dos centros de produção para outros países com a finalidade de reduzir custos e outras decisões do gênero podem ser justificadas pela ótica utilitarista. Mas esse não pode ser mais o único critério para se tomar decisões.”

Fonte: Robbins, 2005, 122-123

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• Observe a seguinte afirmativa: “Uma pesquisa feita pela State University of Ohio, com diferentes tipos de organizações na América do Norte, teve uma conclusão assustadora: os executivos erram a mão em mais da metade das decisões que tomam.” O que se quer saber é: por que será que os erros acontecem?

• O que diferencia um bom tomador de decisões dos ruins? (Robbins, 2005, p. 127)

Agora, leia a citação a seguir e procure tirar suas próprias conclusões sobre o que é racionalidade e intuição no processo de resolver problemas:

“Quando Franklin Roosevelt se propôs a salvar o capitalismo da depressão, para ele tinham pouca utilidade os objetivos definidos de forma muito rígida. A improvisação corrigida pelo feedback, esse era o jeito de Roosevelt. ‘A nação precisa de experimentação audaciosa e persistente’, ele declarou. ‘Tentamos um método; se falhar, admitimos e tentamos outro. Mas, acima de tudo, tentemos alguma coisa’ .”2

6 PROCESSO CRIATIVO

Os métodos analíticos são de suma importância para o processo de decisão, porém, quem já não passou por momentos em que necessita tomar uma decisão e as informações disponíveis são poucas ou até mesmo nulas?

Isso pode ocorrer pelo custo da informação ou até mesmo por dificuldade em obtê-las.

Também existem as situações em que as informações de que dispomos podem conduzir a várias alternativas, sendo todas válidas, o que torna a decisão muito difícil.

2 Revista Time, jan. 1, 1990, p. 38-39.

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Em outros momentos, as decisões a serem tomadas devem ser determinadas de maneira muito rápida, não havendo tempo suficiente para analisar as informações com profundidade. É em situações como essa que o tomador de decisão deverá agir com base em suas experiências e naquela voz de seu subconsciente que lhe diz o que deve fazer, qual o melhor caminho a seguir.

Essa “voz interna” é o que chamamos de intuição. Não confunda intuição com paranormalidade porque ela não é.

A intuição e a análise são dois modos de tomada de decisão diferentes.

“Descobertas recentes de como a mente trabalha derrubaram a velha concepção de que análise e intuição são duas funções separadas que ocorrem em duas diferentes partes do cérebro. Na nova visão, análise e intuição são tão entrelaçadas que é impossível separá-las. Elas estão juntas em todas as situações. Não há boa análise sem intuição, e nem boa intuição sem análise. Alguns cientistas denominam o novo modelo do cérebro de ‘memória inteligente’, em que a análise coloca elementos em seu cérebro e a intuição os retira e os combina para criar algo novo ou para tomar uma decisão.”3

De acordo com Robbins (2005, p. 118), a intuição tende a ser mais utilizada quando:

1. existe um alto nível de incerteza;

2. há poucos precedentes em que se basear;

3. as variáveis são menos previsíveis cientificamente;

4. os ‘fatos’ são limitados;

5. os fatos não indicam claramente o caminho a seguir;

3 Fonte: Coup D’Oeil, Strategic Intuition in Army Planning, William Duggan, Columbia Business School.

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6. os dados analíticos não são muito úteis;

7. existem várias alternativas plausíveis, todas com boas justificativas; e

8. há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue rapidamente à decisão certa.

É chamado de memória inteligente o processo de raciocínio que geralmente é inconsciente e instantâneo e que traz à tona momentos de memória e de conhecimento que darão início a novas ideias.

É a memória que auxilia na tomada de decisão diária, que “põe para fora” lembranças de experiências e fatos que poderão propiciar ao gestor aquela alternativa brilhante para solucionar um problema.

É a memória inteligente que faz as conexões entre as experiências individuais e as informações armazenadas no cérebro.

Quanto mais tempo de vida o indivíduo tem, mais experiências e conhecimentos carrega em sua memória. Com isso sua memória inteligente se torna cada vez mais rica e rápida, ou seja, sua intuição vai se tornando cada vez mais aguçada, flexível e confiável.

Não pense que a intuição é perfeita ou infalível. Ela não é.

O melhor conselho sobre intuição é confiar desconfiando, ou seja, procure verificar a indicação dada por esse sexto sentido. Não engane a si próprio adotando a soberba de não falhar em sua intuição.

Você pode educar sua intuição adquirindo cada vez mais conhecimentos e experiências. Agindo assim, você estará culturalmente mais preparado e mais poderosa e confiável será

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sua intuição. Não se engane achando que a intuição substitui a ignorância e o desconhecimento dos fatos. Ao contrário, ela fica mais poderosa e rápida à medida que se adquire cultura. Nesse caso, a designação mais certa para a intuição tida é palpite responsável.

Conclusão: a intuição tem um papel fundamental no processo criativo.

É a intuição que faz a ligação entre as informações resultantes da análise do problema e as experiências e conhecimentos armazenados no nosso cérebro. É essa mescla entre análise de informações e memória inteligente que resulta naquele toque pessoal de originalidade na solução de problemas.

• Algumas recomendações para estimular a criatividade organizacional4:

1. desenvolver a aceitação de mudanças;

2. encorajar novas ideias;

3. permitir mais interação;

4. tolerar o fracasso;

5. estabelecer objetivos claros e dar liberdade para alcançá-los;

6. mostrar reconhecimento.

• As dez regras para paralisar a inovação5:

1. ver como suspeita qualquer nova ideia que vier de baixo — porque é nova e porque vem de baixo;

2. insistir em que as pessoas que precisam da sua aprovação para agir passem antes por vários outros níveis da administração para conseguir suas assinaturas;

3. pedir aos departamentos ou indivíduos que desafiem e critiquem as propostas uns dos outros;

4 Stoner, James A. F. Freeman; Edward R. Administração, LTC, 1999, p. 313.

5 Kanter,1983, apud Stoner, 1999, p. 313.

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4. exprimir livremente suas críticas e guardar seus elogios;

5. tratar a identificação de problemas como sinal de fracasso;

6. controlar tudo cuidadosamente;

7. tomar decisões secretamente para reorganizar ou mudar as políticas e lançá-las inesperadamente sobre as pessoas;

8. assegurar-se de que os pedidos de informação sejam totalmente justificados, e assegurar-se de que a informação não seja dada aos administradores facilmente;

9. atribuir aos administradores de nível mais baixo — em nome da delegação e participação — a responsabilidade de imaginar como cortar, despedir, transferir pessoas ou implementar de outra forma decisões ameaçadoras que você tomou;

10. e, acima de tudo, nunca esquecer que você, o chefão, já sabe tudo que é importante para esse negócio.

6.1 Organização do processo criativo

Quem já não pensou em frente a uma tarefa: “Por onde é que vou começar?”

Sua mesa está empilhada de papéis, o material digital todo desorganizado dentro da pasta de trabalho ‘Processo Novo’ e suas ideias estão confusas, um turbilhão de ideias tentando achar o caminho por onde começar. Isso lhe soa familiar?

Vamos começar falando de um elemento fundamental no processo criativo: a organização. Vamos ordenar o processo da seguinte maneira:

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• captação do problema/necessidades do cliente;

• brainstorm;

• fechamento da ideia;

• coleta e organização de materiais;

• do papel para o produto final.

Existe um dito que diz: “um problema bem definido já está 50% resolvido”.

Para obter sucesso em um processo criativo devemos, antes de mais nada, definir o problema e a necessidade do cliente.

Todos nós sabemos que desde que passamos a usar o computador cada vez menos utilizamos lápis ou papel. Perdemos o costume de fazê-lo, o que não é bom. Passamos a acreditar que podemos fazer tudo por meio do computador. Não é bem assim.

A verdade é que quando estamos desenvolvendo um projeto em frente ao computador, não raro somos surpreendidos por janelas que piscam desesperadamente procurando chamar nossa atenção, seja para uma conversa, seja para nos alertar sobre algum erro.

Vamos começar, então, de maneira diferente, sem o problema dessas janelas piscando, vamos iniciar deixando de lado o computador.

Para que possamos definir corretamente o problema do cliente, é necessário questionarmos todos os aspectos que se relacionam a ele: é importante entender corretamente o que o cliente faz, por que faz, como faz e o que pretende fazer. Isso ajudará a entender qual é o problema.

Com esses aspectos iniciais, você poderá aprofundar-se para conhecer mais detalhadamente o cliente e seu negócio.

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Não é suficiente apenas saber sobre o mundo do cliente, para entendê-lo realmente é preciso “viver” como ele vive, e esse é um dos grandes desafios no processo criativo.

Uma vez que o problema e as necessidades foram descobertos, devemos passar para a etapa seguinte: o brainstorm.

É nesse momento que o processo criativo começa a se manifestar.

Observação: continue longe do computador e com o lápis e o papel em mãos.

Tudo o que vier a sua mente deve ser anotado, mesmo que a ideia lhe pareça, a princípio, absurda. Anote tudo, do palpite mais louco ao mais simples, da alternativa mais genial à que você considere a mais estúpida.

Esse processo é importante para ‘materializar’ as ideias, ele ajuda a desobstruir a mente, permite que não haja um bloqueio mental. Deixe-se levar pelos seus pensamentos, aproveite o momento para viajar, ir longe nas ideias, mesmo que o cliente e a verba não permitam isso.

Nesse processo é melhor você retirar alguns tópicos que julgue serem menos úteis em vez de precisar adicionar outros em uma ideia que já estava estabelecida, correndo o risco de que se perca a essência dessa ideia inicial.

Nesse momento, em que já foi definido o caminho a seguir, já pode ser considerado que estamos com 75% do trabalho concluído.

Já sabemos o que precisaremos para chegar à solução, agora é hora de buscar as informações e matérias e organizá-las.

A organização desse material é muito importante, pois reduz o tempo de produção da tarefa a ser desenvolvida. Fotos, texto,

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referências, informações de todo tipo, que sejam relevantes para o tema, devem ser separados, a fim de que quando seja necessário utilizá-los possam ser encontrados com facilidade.

É bastante comum criarmos uma pasta para o job e nela colocarmos todo o material sem uma ordem definida. Isso é desorganização. Por exemplo, quando precisamos buscar a foto “Imagem052223.jpg” em meio a tantas outras, o tempo perdido para achá-la, por menor que seja, é um desperdício e não podemos deixar de considerar isso. Então, antes de colher o material, defina uma ordem para ele: “fotos aqui, texto ali, referências lá etc.”.

Após o processo de brainstorm e organização, é hora da produção da tarefa. Tenha em mente que o trabalho deve ser bem executado, não interessando quais técnicas você utilizará, pois uma má produção pode fazer com que todo o trabalho feito até o momento vá por água abaixo. Então, com paciência e muito capricho, elementos fundamentais nessa hora, parta para a execução.

Finalizada a produção da tarefa, é hora da apresentação. Leve em conta que uma apresentação sem qualidade, sem capricho, pode prejudicar muito o conjunto do trabalho, fazendo com que todo seu esforço seja desperdiçado e seu projeto não seja aprovado pelo cliente.

Por isso, em seu cronograma de atividades, não se esqueça de separar um tempo para a confecção da apresentação do material e esteja preparado para possíveis questionamentos por parte do cliente. Dê sempre uma resposta adequada na hora em que ele fizer a pergunta. Então, vá preparado, adiante-se às dúvidas que possam surgir.

Existem outras maneiras de se organizar um processo criativo, sugeridas por outros autores. Entre elas está a dos Seis Passos da Solução Criativa de Problemas6.

6 Fonte: Jairo Siqueira, Criatividade e intuição, 2007

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Os seis passos da solução criativa de problemas

1

Identificação

do problema

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Obtenção

de dados

3

Formulação

do problema

4

Geração

de ideias

5

Desenvolvimento

da solução

6

Implementação

da solução

(Fonte: J. Siqueira, Criatividade e intuição, publicado em 2007)

Passo 1 — Identificação do problema

O processo se inicia com o reconhecimento de uma situação problemática, um desafio a enfrentar ou algum resultado insatisfatório. A seguir se elabora uma descrição preliminar do problema, que pode não ser necessariamente a melhor ou a mais precisa sobre o desafio.

Geralmente, essa descrição inicial costuma ser incompleta, mal definida e complexa. Usualmente, essa descrição inicial parte da pessoa responsável pela unidade onde o problema ocorre, o “dono” do problema.

Passo 2 — Obtenção de dados

Este passo é a ponte entre o reconhecimento do problema e sua clara definição. Nesta fase divergente devem-se explorar todas as possíveis fontes de informação sobre a situação problemática: registros, relatórios, notícias, artigos, opiniões dos trabalhadores, gerentes, clientes, fornecedores etc.

Terminada a fase de prospecção de dados, parte-se para a seleção dos dados realmente relevantes, que serão analisados no passo seguinte.

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Passo 3 — Formulação do problema

Este passo é a conexão entre a obtenção de dados e a geração de possíveis soluções.

Tendo uma boa ideia dos fatos relevantes, neste passo se procura aperfeiçoar a definição inicial do problema, formulada no passo 1. Isso pode parecer simples, mas não é.

A maior causa de fracassos na solução de problemas é a falha em definir claramente o problema real a ser resolvido.

Passo 4 — Geração de ideias

Assim que o problema esteja claramente definido, uma grande quantidade de possíveis soluções pode ser gerada usando-se técnicas de criatividade previamente selecionadas.

Nessa etapa, com a ajuda de ferramentas de criatividade mais apropriadas à situação, a mente trabalha livremente para gerar ideias que serão avaliadas, comparadas, melhoradas ou combinadas na etapa seguinte.

Passo 5 — Desenvolvimento da solução

Se o passo anterior se caracteriza pelo pensamento divergente, este é dominado pelo pensamento convergente, em que as ideias geradas são avaliadas segundo critérios previamente definidos para comparar os benefícios, custos, prazos e aspectos organizacionais, humanos, políticos etc. Desta etapa nasce uma recomendação de ação específica para resolver o problema.

Passo 6 — Implementação da solução

Neste passo, um plano de ação é criado, identificando o que será feito, por quem, quando, onde e como. Este plano deve

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ser apresentado e explicado a todas as pessoas envolvidas na sua implementação, bem como às que serão afetadas pelas mudanças.

Este é o momento de colocar em ação toda sua capacidade de persuasão e suas habilidades de lidar com a indiferença, a desconfiança, os argumentos infundados e as objeções sinceras.

Instrumentos de monitoramento são definidos para a avaliação dos resultados obtidos e da eficácia do plano de ação, bem como para a identificação de eventuais medidas corretivas.

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7 MASP — MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

7.1 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas

O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas dentro de uma organização, com vistas ao TQC. Esse método apresenta duas grandes vantagens:

• permite a solução de problemas de modo eficaz;

• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabilidade. Na aplicação do MASP são utilizadas as sete ferramentas da qualidade.

O MASP é composto por oito etapas que são:

1. identificação do problema (definição clara do mesmo);

2. observação (investigação das características do problema);

3. análise (descoberta das causas fundamentais);

4. planejamento da ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema);

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5. ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais);

6. verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo);

7. padronização (prevenir-se contra o reaparecimento do problema);

8. conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das ações futuras).

Etapas do MASP

Identificaçãodo

problemaObservação

3

4

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1

Conclusão

Padronização Análise

Plano de ação

Ação

Verificação

Solução de

problemas

O MASP é uma técnica voltada para a resolução de problemas. Sua estrutura é composta segundo o PDCA, porém, é importante que não se confundam os dois métodos.

Estrutura do ciclo PDCA:

• primeiro planeja-se (Plan);

• depois executa-se (Do);

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• a seguir verifica-se (Check); e por fim

• atua-se corretivamente (Action), se for o caso.

O MASP procura eliminar de forma eficaz e definitiva problemas indesejados. Podemos definir problema como um nível não aceitável de anormalidades ou não conformidades existentes. Quando esse nível de anormalidades ou de não conformidades atinge ou supera um determinado patamar, passa a constituir-se em um problema.

Para solucionar esse problema é necessário que se utilize uma metodologia mais específica, que empregue uma abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos, analisamos e consolidamos todas as atividades que envolvam as situações em que haja necessidade de análise e solução de problemas.

Assim é o MASP, e por essa razão é um método adotado costumeiramente por organizações que estão sempre em busca de melhoria na qualidade de seus produtos ou serviços.

Conforme dito anteriormente, o MASP é dividido em oito etapas. Elas estão explicadas detalhadamente na tabela a seguir:

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Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas1

PDCA Etapa Fase Objetivo Tarefas

P

1 Identificação do problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante.

2. Elaborar o histórico do problema.

3. Fazer o balanço de perdas e ganhos.

4. Estabelecer metas a alcançar.

5. Nomear os responsáveis pela execução do MASP.

2 Observação

Investigar as características do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

6. Descobrir as características do problema por meio de coleta de dados.

7. Descobrir as características do problema por meio de observação local.

8. Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP).

3 Análise Descobrir as causas fundamentais.

9. Definir as causas mais influentes.

10. Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis).

11. Verificar/testar as hipóteses.

12. Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio.

13. Averiguar possíveis efeitos colaterais.

4 Plano de açãoConceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

14. Definir estratégia de ação.

15. Elaborar plano de ação.

D 5 Ação Bloquear (realizar o plano).16. Treinar o pessoal.

17. Executar plano de ação (incluindo realização de medidas para checar resultados obtidos).

C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

18. Comparar resultados obtidos com os previstos.

19. Listar efeitos colaterais não previstos.

20. Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação).

Se o bloqueio não foi efetivo, planejar e implementar novas contramedidas voltando à etapa 5.

A

7 Padronização Padronizar para evitar o ressurgimento do problema.

21. Definir mudanças que devem ser incorporadas ao procedimento-padrão operacional — PPO.

22. Revisão-padrão (modificar e comunicar).

23. Treinar o pessoal (no PPO revisado).

24. Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.

25. Auditar cumprimento do padrão.

8 ConclusãoRelatar o MASP e reavaliar as ações tomadas como ciclo de aprendizagem.

26. Elaborar relatório sobre o MASP.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisórios — prof. Fábio Gomes — 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administração > Organização,

Sistemas e Métodos — OSM. (aula 40))

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O tempo médio de aplicação de um processo MASP é de três a seis meses. Apesar de parecer bastante longo, é o tempo necessário para remover problemas definitivamente.

7.2 Identificação de problemas

O que é um problema?

Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas, de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa, necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo.

Exemplo:

– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objetivos e não sabe que ações deve tomar para conseguir solucioná-los.

Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes componentes:

• um objetivo a ser alcançado;

• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e

• a situação inicial do problema.

Outro exemplo:

Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal a existência de 10 defeitos por milhão de parafusos fabricados. Admite-se a ocorrência de um problema apenas quando for constatado um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10 parafusos defeituosos por milhão produzido.

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Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indesejável (Falconi, 1996, p. 196), mas geralmente a solução implica o retorno a um desempenho anterior aceitável.

Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), “um problema é uma situação que exige uma decisão ou solução, e para tanto oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser caracterizados por: (a) diferença entre situação real e ideal; (b) situação adversa; (c) missões e objetivos; (d) situação que oferece escolhas; (e) obstáculos ao tentar atingir metas; e (f) desvios do comportamento esperado.

Vamos entender quais são as tarefas a cumprir na etapa 1 do MASP:

Etapa 1: Identificar o problema

• Tarefa 1: Entre diversos problemas, selecionar o mais importante.

• Tarefa 2: Elaborar o histórico do problema.

• Tarefa 3: Fazer o balanço de perdas & ganhos.

• Tarefa 4: Estabelecer metas a alcançar

• Tarefa 5: Nomear responsáveis pela execução do MASP.

Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente quais os problemas a serem atacados e qual devemos priorizar. Sempre que for selecionar um problema, deixe claro que aquele escolhido, que será focado, é de importância superior aos demais.

Como sabemos, a limitação de pessoal, de tempo e de dinheiro nos obriga a estabelecer prioridades ao determinar qual será o problema selecionado. Utilize dados e informações necessárias para identificar o problema mais importante.

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Identificação do problema

PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

P 1 Identificação do problema

1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante.

2. Elaborar o histórico do problema.

3. Fazer o balanço de perdas e ganhos.

4. Estabelecer metas a alcançar.

5. Nomear responsáveis pela execução do MASP.

• Avaliação tipo PNQ.

• Análise de resultados.

• Brainstorm.

• Matriz de priorização.

• Análise de Pareto.

• GUT- Gravidade, Urgência, Tendência.

• 5W2H.



7.3 Observação

Etapa 2: observar o problema

• Tarefa 6: Descobrir as características do problema através de coleta de dados.

• Tarefa 7: Descobrir as características do problema através de observação no local.

• Tarefa 8: Elaborar cronograma & orçamento (para conclusão do MASP).

Uma vez estabelecido o problema, esta tarefa consiste em elaborar o histórico do problema. Alguns problemas são selecionados por causa de seu histórico ou da trajetória que tiveram até o presente. Em situações como essa, as circunstâncias que envolvem o problema devem estar claramente identificadas. Aqui também devem ser usados tantos dados quanto possíveis.

Falconi (1994, p. 225) recomenda que se façam basicamente duas perguntas: — Qual a frequência do problema?

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— Como ocorre?

Arioli (1998, p. 128) afirma que ao descrever a história do problema deve-se fazê-lo de forma clara e precisa:

• como ele foi detectado;

• quem o detectou;

• quem está envolvido com ele de alguma forma;

• o que ele afeta (equipamentos, produtos, serviços, características da qualidade, custos, prazos etc.);

• onde foi detectado e quando ele ocorre;

• por que ele é considerado um problema (incluem-se as oportunidades de melhoria, evidentemente).

Utilize neste momento a ferramenta 5W2H, que é um instrumento de planejamento constituído de um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (originariamente em inglês):

• What? (O quê?); Why? (Por quê?); Who? (Quem?); Where? (Onde?); When? (Quando?); How? (Como?) e How much? (Quanto?).

Ao responder a essas perguntas, considerando os fatores descritos abaixo, é possível elaborar o histórico de um problema.

• O quê? Aqui é especificado basicamente o problema ou o sintoma do problema, isto é, a forma como o problema se apresenta ou é reconhecido.

• Por quê? É uma resposta que ainda não pode ser dada nesta etapa. O MASP busca exatamente identificar as causas mais importantes do problema. Para se atender a esse requisito a resposta deve ser cautelosa, recheada de

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palavras que possam exprimir as dúvidas existentes, como “provavelmente”; “acredita-se que” e semelhantes.

• Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com o problema em questão, assim como os das que são afetadas diretamente por ele.

• Onde? Apresentar o local onde o problema está ocorrendo, que pode ser um setor determinado da organização ou uma região do mercado.

• Quando? Mostrar o período em que ocorreu o problema, desde o momento em que se iniciou. Deve-se informar também com qual frequência ele se manifesta.

• Como? Mostra o método para atingir o “o quê?”. Aqui, o que deve ser descrito é o provável processo ou a situação que pode explicar o problema ou o sintoma do problema. Por isso recomenda-se apresentar de maneira detalhada o método com as metas ou indicadores esperados e os resultados encontrados.

• Quanto? Mostra o orçamento ou os valores (materiais ou não) que estejam associados ao problema. Destacar no histórico e nos dados do problema que fatos podem mostrar as falhas no sistema, os sintomas de desempenho insatisfatório ou as oportunidades de melhoria etc. Esses aspectos poderão fornecer informações relevantes e que poderão ser essenciais para a compreensão das causas ou, alternativamente, para a avaliação do custo/benefício. Trata-se de preparar os fatos e os dados para a próxima etapa do trabalho.

O objetivo dessa etapa é observar o problema criteriosamente, para que os fatores que possam tê-lo desencadeado sejam percebidos. Deve-se olhar o problema como ele se apresenta.

Kume afirma que as pistas para a resolução de um problema se encontram no problema em si. Quando um problema é

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observado a partir de diferentes enfoques, várias ocorrências podem ser evidenciadas a partir dos resultados. Ele afirma que, independentemente de qual seja o problema, existem pelo menos quatro importantes aspectos a partir dos quais o problema deve ser investigado. São eles:

• tempo;

• local;

• tipo;

• efeito.

Tempo: há variações nos períodos do dia (manhã, tarde, noite) ou durante a semana (segunda, terça etc.)? Observam-se variações em diferentes períodos do mês?

Local: observam-se variações dependendo do local? Se ocorrem na produção ou no local de estoque (perto de janelas, perto de paredes, perto de fornos), por exemplo? Vá ao próprio local do problema e colete informações necessárias que não podem ser registradas em forma de dados. Vá você próprio. Não tente procurar as causas da ocorrência do problema; apenas observe o problema como ele é.

• Observam-se variações decorrentes do trajeto feito pelas peças?

• Em que parte do produto ocorre o defeito? No meio? Nas pontas?

• Essas variações são observadas em outras máquinas? Com outro operador? Em que departamento ocorrem?

Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas na solução do problema façam investigações no local onde o problema ocorre com o objetivo de obter dados que a etapa anterior não tenha fornecido.

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Vídeo e fotografia são recursos geralmente utilizados. Não esquecer o uso de réguas ou de outros elementos que possam possibilitar aferir as dimensões reais do que é filmado ou fotografado.

Tipo: ocorrem variações nos outros tipos de peças fabricadas?

Efeito:

• ocorrem variações na forma dos defeitos?

• No modo como eles surgem?

• E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto à cor? Ocorre cheiro? Sempre o mesmo? E a temperatura?

Segundo Kume (1993, 206), para qualquer problema a etapa de investigação precisa observar, no mínimo, os quatro aspectos acima citados. Entretanto, para se fazer uma investigação profunda, apenas esses aspectos não são suficientes. Deve-se investigar o problema sob diversas óticas, sempre levando em consideração as características do próprio problema. Quanto maior for a variação nos resultados descobertos, melhor será.

À primeira vista, a etapa 2 é parecida com a 1, por isso é comum ocorrer essa confusão, no entanto, suas finalidades são totalmente distintas.

A finalidade da etapa 1 (identificação do problema) é reconhecer a importância do problema; já a finalidade da etapa 2 (observação) é descobrir fatores que possam tê-lo causado.

Falconi (1994, p. 226) recomenda que se dê bastante atenção à fase 2. Diz ele: “Quanto mais tempo você gastar aqui, mais fácil será resolver o problema. Não salte esta parte”.

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Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na coleta de dados e podem ser muito úteis nesta etapa:

• folha de verificação;

• questionário;

• entrevista (especialmente a entrevista em profundidade).

Observação do problema


P 2 Observação

• Descobrir as características do problema por meio de coleta de dados.

• Descobrir as características do problema por meio de observação local.

• Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP).

• Folha de verificação.

• Questionário.

• Entrevista.



7.4 Análise

Etapa 3: analisar o problema

• Tarefa 9: Definir as causas mais influentes.

• Tarefa 10: Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis).

• Tarefa 11: Verificar/Testar as hipóteses.

• Tarefa 12: Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio.

• Tarefa 13: Averiguar possíveis efeitos colaterais.

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Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão ocorrendo, que estão sendo causadas pelo problema em questão, assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item “quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente.

Falconi (1994, p. 225) afirma que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o que se está perdendo e o que é possível ganhar.

Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa temos grande dificuldade para medir seu custo para a organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.

Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrências de reclamações dos clientes? Quais serão os custos para a imagem da organização, provocados pela perda de credibilidade em decorrência de algum defeito existente em um determinado produto?

Análise dos problemas


P 3 Análise

• Definir as causas mais influentes.

• Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis).

• Verificar/testar as hipóteses.

• Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio.

• Averiguar possíveis efeitos colaterais.

• Brainstorm.

• Diagrama de Pareto.

• Diagrama de causa e efeito.

• Histogramas (Falconi).

• Gráficos (Falconi).



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7.5 Plano de ação

Etapa 4: elaborar plano de ação

• Tarefa 14: Definir estratégia de ação.

• Tarefa 15: Elaborar plano de ação.

Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto é, elas devem ser alcançadas com o método MASP.

Na maioria dos MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às condições ideais anteriores à ocorrência do problema.

Plano de ação


P 4 Plano de ação.• Definir estratégia de ação.

• Elaborar plano de ação.

• Discussão com o grupo envolvido.

• 5W2H.

• Cronograma.

• Orçamento.



7.6 Ação

Etapa 5: executar plano de ação

• Tarefa 16: Treinar pessoal.

• Tarefa 17: Executar plano de ação (incluindo realização de medidas para checar resultados obtidos).

A fase 5 consiste em nomear os responsáveis pela execução do MASP.

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Recomenda-se que se estabeleça também uma data-limite para alcançar a solução do problema.

Nessa etapa deve-se nomear tanto a pessoa que será responsável pelo desenvolvimento e monitoramento do MASP como as que farão parte de sua equipe de trabalho.

Ação


D 5 Ação• Treinar o pessoal.

• Executar plano de ação (incluindo realização de medidas para checar resultados obtidos).

• Divulgação do plano.

• Reuniões participativas.

• Técnicas de treinamento.

• Plano.

• Cronograma.



7.7 Verificação

Etapa 6: verificar resultados do plano

• Tarefa 18: Comparar resultados obtidos com os previstos.

• Tarefa 19: Listar efeitos colaterais não previstos.

• Tarefa 20: Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação).

Verificação


C 6 Verificação

• Comparar resultados obtidos com os previstos.

• Listar efeitos colaterais não previstos.

• Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação).

• Diagrama de Pareto.

• Carta de controle.

• Histogramas.

• Gráfico sequencial.



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7.8 Padronização

Etapa 7: padronizar

• Tarefa 21: Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional — PPO.

• Tarefa 22: Revisar padrão (Modificar / Comunicar).

• Tarefa 23: Treinar pessoal (no PPO revisado).

• Tarefa 24: Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.

• Tarefa 25: Auditar cumprimento do padrão.

Padronização


A 7 Padronização

• Definir mudanças que devem ser incorporadas ao procedimento padrão operacional – PPO.

• Revisar padrão (modificar e comunicar).

• Treinar o pessoal (no PPO revisado).

• Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.

• Auditar cumprimento do padrão.

• 5W2H (novo).

• Poka-Yoke.

• Reuniões e palestras.

• Manuais de treinamento.

• Treinamento no trabalho.

• Controle dos padrões.



7.9 Conclusão

Etapa 8: concluir MASP

• Tarefa 26: Elaborar relatório sobre o MASP.

Conclusão


8 Conclusão • Elaborar relatório sobre o MASP.• Relatório MASP ( ver www.profmeireles.com.

br > administração > organização sistemas e métodos > aula 41 — p. 400-401.



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8 RESUMO

O MASP é um método de grande importância no auxílio de solução de problemas por ser um método simples, prático e estruturado. Seu objetivo é a eliminação do problema através de sua minuciosa observação e organização das diversas etapas para encontrar-se a solução.

O método compõe-se de oito etapas, divididas em 26 tarefas a serem seguidas como em um checklist.

A correta observação e a realização das tarefas de cada etapa aumentarão a eficácia da resolução definitiva dos problemas.

Abaixo, um resumo dos aspectos do MASP, suas etapas, objetivos, tarefas e ferramentas para cada uma de suas etapas específicas.

MASP

PDCA Etapas Objetivos Tarefas Ferramentas

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• Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante.

• Elaborar o histórico do problema.

• Fazer o balanço de perdas e ganhos.

• Estabelecer metas a alcançar.

• Nomear responsáveis pela execução do MASP.

• Avaliação tipo PNQ.

• Análise de resultados.

• Brainstorm.

• Matriz de priorização.

• Análise de Pareto.

• GUT — Gravidade, Urgência, Tendência.

• 5W2H.



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Caro aluno,

Ficaremos por aqui, neste tema que é tão importante e fascinante para as pessoas, para os gestores e para as empresas. A todo momento somos obrigados a tomar decisões, corriqueiras ou cruciais, em nossas vidas ou em nossas organizações.

Esperamos ter trazido para você um pouco mais de conhecimento, para que desde já possa tomar suas decisões de maneira mais rápida e eficaz e para que no futuro, quando estiver gerindo uma organização, encontre os melhores resultados possíveis.

Até breve.

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