apostila gestão de processos

Serviço Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAICentro de Formação Profissional de Taguatinga

Gestão de Processos

Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo

Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido Fazer as ligações nos intervalos Conhecer as facilidades do local Conhecer os procedimentos de segurança do local Manter os notebooks fechados Cumprir os horários Respeitar o trabalho dos colegas Concentre-se 110% na aprendizagem Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.) Conectar cada detalhe da disciplina com o seu

trabalho/vida no dia-a-dia “Zerar” ansiedade em relação aos horários

Ementa

Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos. Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.

Objetivo Geral

Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensáveis para a concepção e implantação de processos eficazes de mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizações mais competitivas.

Objetivos Específicos

Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos;Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;Entender a abordagem de processos;Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas;Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

– 1.1 Apresentação – 1.2 Evolução da Qualidade– 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,

Competitividade e Sobrevivência– 1.4 Fundamentos de Gestão – 1.5 Gestão da Qualidade Total– 1.6 Modelo de Excelência da Gestão®

•1. Introdução

– 2.1 Método PDCA– 2.2 Definição de problema– 2.3 Definição de meta– 2.4 Definição de método– 2.5 Aplicações do PDCA– 2.6 Metodologia de Solução de Problemas

•2. Método para planejamento, controle e melhoria da qualidade

Conteúdo Programático

– 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade– 4.2 Sistema de Gestão Ambiental– 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional– 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

•4. Sistema integrado de gestão

Conteúdo Programático

•3. Programas de Qualidade e Produtividade

– 3.1 Programa 5S– 3.2 Gestão de Processos– 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes– 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária– 3.5 Sistema de Padronização– 3.6 Tratamento de Não Conformidade

Procedimentos Metodológicos

Aulas expositivas: exposição dialogada;Trabalhos individuais Formação de grupos de trabalho;Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;Workshop;Apresentação de Filmes

Avaliação de Aprendizagem

Avaliação individual escrita com questões de múltipla escolha e questões subjetivas (5,0 pontos)

Atividades em grupo (3,5 pontos)

Participação / Integração / Pontualidade / Assiduidade (1,5 pontos)

ReferênciasAGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.

___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

Referências

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: FNQ, 2008.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

Referências

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993.

LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.

MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.

OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004

OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.

Referências

PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008.

PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: <http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01 de abr. 2008. ___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.

SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008

SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932

UNIDADE I UNIDADE I

INTRODUÇÃO E CONCEITOS INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOSBÁSICOS

Apresentação

Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio (visão holística).

O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.

Apresentação

Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.

Apresentação

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE?

Equação Estratégica

Evolução da Qualidade


Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade

OS 8 PRINCÍPIOS DE

GESTÃO DA QUALIDADE

For the benefit of business and people

Princípio 1Princípio 1

Organização Focada no Cliente

Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas


Liderança

Líderes estabelecem um propósito e

direção única numa organização.

Devem criar e manter um ambiente

interno, no qual as pessoas tornam-se

totalmente envolvidas em atender os

objetivos da organização.


Envolvimento das PessoasAs pessoas em todos os níveis,

representam a essência de uma

organização, e seu total

envolvimento, possibilita a

utilização de suas habilidades

em benefício da organização

Atividades Atividades ++

RecursosRecursos

EntradaEntrada SaídaSaída

Controles doProcessoControles doProcesso

Princípio 4Princípio 4Abordagem de Processo

Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho do processodo processo

Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo

ProcessoProcessoAA

ProcessoProcessoDD

ProcessoProcessoBB

ProcessoProcessoCC


Abordagem Sistêmica de Gestão

Identificar, entender e gerenciar os processos inter-Relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus

objetivos

Objetivo1

Objetivo2


Melhoria Contínua

Convém que a Melhoria

Contínua do desempenho

global da organização seja

seu objetivo permanente


Abordagem Factual para Tomada de Decisão

Decisões eficazes

são baseadas na

análise de dados

e informações

PrincípioPrincípio 8

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

Organização e seus fornecedores

são interdependentes, e uma

relação de benefícios mútuos

aumenta a capacidade de

ambos em agregar valor

• Dos oito princípios de gestão da qualidade, existe alguma hierarquia entre eles?

• Cite e comente dois desses princípios.• O que é uma abordagem por processos?• Conceitue abordagem sistêmica de gestão, dê

exemplos!

Mudanças:

“Nada há de permanecer, exceto a mudança”

Heráclito, 450 AC

Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade

Mudanças:

Ambiente propício para mudança

Maior barreira: Resistências

Comunicação: informação à favor das mudanças

Quebrar paradigmas: necessidade de estar sempre em busca da inovação

Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade

Resistências às MudançasResistências às Mudanças

“ A teoria dos germes de Louis Pasteur é ridícula ficção”

Pierre Pochet – Prof. Fisiologia – 1872

“ O Raio X é uma mistificação”Lord Kevin – Pres. Da Bristish Royal Society os Science –1900

“ A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso”.

The New York Times – 18/04/1939


1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto

4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção

6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Inspeção


1 - Preocupação básica: Controle

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção

4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia

6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade


1 - Preocupação básica: Coordenação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Métodos: Programas e Sistemas

5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.

6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

Garantia da Qualidade


1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência

3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança

6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

Gerenciamento Estratégico da Qualidade

• Quais as etapas na evolução da qualidade?• O que significa cada uma delas?


O SucessoTotal Parceriacom Clientes eFornecedores

Total Parceriacom Clientes eFornecedores

A Qualidade nos Métodos

de Gestão

A Qualidade nos Métodos

de Gestão

PeríciaIndividual

PeríciaIndividual

Estreito Contato com

o Cliente

Estreito Contato com

o Cliente

Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho

Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho

Amplo Contato com Clientes eFornecedores

Amplo Contato com Clientes eFornecedores

Pouco Contato com Clientes e Fornecedores

Pouco Contato com Clientes e Fornecedores

Controle deQualidade/ Inspeção

Controle deQualidade/ Inspeção

ModeloAtual

ModeloAtual

Linhade

Montagem

Linhade

Montagem

ArtesãoArtesão

O Futuro*O Futuro*

Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e

Sobrevivência

Feigenbaum

É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

Conceitos de Qualidade

Juran

É a adequação ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran

AC

PD

Plano

PROCESSO NOVO

Definir novos padrões ( produto novo ) para

atingir metas

PadrãoPROCESSO EXISTENTE

Cumprir os padrões estabelecidos

verificando os resultados e corrigindo as anomalias

AC

PD

AC

PD

Plano

PROCESSO EXISTENTE

Alterar padrões para atingir novas metas

Deming – 14 Princípios

Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.


Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Enfatiza:

Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade


Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor.


Gitlow

É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).


Falconi

Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

PNQ 2008

Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.


NBR ISO 9000:2005

É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.

(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa)

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação

Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto

Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade

Abordagem Centrada no Processo

Abordagem Centrada no Produto

Abordagem Centrada no Valor

Abordagem Centrada no Usuário

Ampliação da Gestão da Qualidade

Qualidade de projeto do processo

Qualidade de fabricação

Projeto do Produto& Processo

Produção

Qualidade de fabricação

Pós-Venda

Planejamento e Concepção de

produto

SATISFAÇÃODOS

CLIENTES

Conceito de Produtividade

Conceito de Produtividade

É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

Conceito de Competitividade

Qualidade

Produtividade

+

Foco no Mercado

+

Competitividade

=

Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.

Questões• Como a IS0 9000 trata o conceito de qualidade?• O que é a trilogia de Juran?• Cite três princípios do Deming e explique-os!• O que são fatores de satisfação, cite três deles!• Conceitue produtividade.• O que é competitividade?• Diga com suas palavras o que é sobrevivência no

mercado?

Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.



Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.



Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.

Geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.



Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.



Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.


Exercício 1

Fundamentos de Excelência

Documento do Microsoft Word

Gestão da Qualidade Total

É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.

É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakeholders” (partes interessadas) de forma simultânea.


É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)

É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)


Foco no cliente

Qualidade em primeiro lugar

Melhoria contínua de produtos e processos

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

Elementos da Gestão da Qualidade Total

Foco no Cliente

Melhoria contínua

Comprometimento& Envolvimento

Educação & Treinamento

Foco em processos

Abordagem científica

Valores Métodos

QFD DOE/Taguchi

Seis SigmaBenchmarking

FMEAPDCA

SGQ ISO

CEP

Ferramentas

Gráficos de Controle

Pareto Causa e Efeito

Matriz de Relações

Diagrama de Afinidades

Histograma

Diagrama Árvore


CLIENTES

ACIONISTAS

EMPREGADOS

PreçoQualidade do

produtosQualidade dos

serviços

PreçoQualidade do

produtosQualidade dos

serviços

Valor agregadoValor agregado

Satisfação do empregado

Valorização profissionalVantagens e benefícios

Satisfação do empregado

Valorização profissionalVantagens e benefícios

Ações comunitáriasDefesa do meio

ambiente

Ações comunitáriasDefesa do meio

ambienteVIZINHOS

Dimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensões

Qualidade

Custo

Entrega

Moral

Segurança

Produto

Serviço

Custo

Preço

Prazo Certo

Local Certo

Empregados

Usuário

Quantidade Certa

Empregados

ClienteComunidade

ClienteAcionistaEmpregadoComunidade

Cliente

Empregado

ClienteEmpregadoComunidade

Modelo de Excelência da Gestão®

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.

O Prêmio busca promover:

Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios:

1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

Modelo de Excelência em Gestão

Diagrama de Gestão

Critérios, Itens e Pontuação Máxima

1. Liderança .........................................................................................................1101.1 Governança corporativa ...................................................................................401.2 Exercício da liderança .......................................................................................401.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................302. Estratégias e planos .........................................................................................602.1 Formulação das estratégias ..............................................................................302.2 Implementação das estratégias ........................................................................303. Clientes ..............................................................................................................603.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................303.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30


4. Sociedade ...........................................................................................................604.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................304.2 Desenvolvimento social .....................................................................................305. Informações e conhecimento ...........................................................................605.1 Informações da organização ..............................................................................205.2 Informações comparativas .................................................................................205.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................206. Pessoas ..............................................................................................................906.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................306.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................306.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30


7. Processos ........................................................................................................1107.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................507.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................307.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................308. Resultados .......................................................................................................4508.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................1008.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................1008.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................608.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................608.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..1008.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30Total de pontos possíveis ................................................................................1.000

Critério - Liderança

Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

Critério – Estratégias e Planos

Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

Critério – Clientes

Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

Critério – Sociedade

Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.

Critério – Informações e Conhecimento

Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.

Critério – Pessoas

Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Critério – Processos

Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

Critério – Resultados

Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeirose os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.

Fundamentos x Critérios de Excelência

UNIDADE II

MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA

QUALIDADE

Método PDCA

Uso do PDCA

O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.

Por que estudar PDCA

Para ....

• Reduzir ineficiências

• Não conformidades,

• Falhas,

• Erros,

• Desperdícios,

• Retrabalhos

• Reduzir custos

• Melhorar a qualidade

• Melhorar a produtividade

• Melhorar a eficiência

• Aumento da satisfação dos clientes

Definição de Problema


PROCESSO

RESULTADOS

Problema é o resultado indesejável

de um processo


SEU PROCESSO

RESULTADOS

06 07 J F M A M J J A S O N D 2008

PROBLEMAPARA2008

PROBLEMATOTAL

META(556)

Pe

rda

s O

pe

rac

ion

ais

Píe

r I

(min

/mê

s)

11121150

Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial

• Valor

• Prazo

• Exemplos:

• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008.

• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.

Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situaçãoatual

Meta

É o caminho que leva a uma metaM

étod

o

MELHOR

Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A

DC

P

MÉTODOMÉTODO

Situação atual

Meta

P – Plan (Planejar)

D – Do (Executar)C – Check (Verificar)

A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)

A

DC

P

Método PDCA

PDCA para Gerenciamento de Processos

PP

DD

AA

CC

PlanPlan

DoDo

ActionAction

CheckCheck

Defina as metas

Determine osmétodos para

alcançar as metas

Eduquee treine

Execute otrabalho

Verifique osefeitos do trabalho

executado

Atue no processoem função dos

resultados

PDCA para Solução de Problemas

PP

DD

AA

CC

PlanPlan

DoDo

ActionAction

CheckCheck

Executar as ações

propostas

Verificar osefeitos do trabalho

executado

Padronizar

Iden

tifi

car

o

pro

ble

ma

Obs

erva

r o

prob

lem

a

Analisar o

problema

Elaborar o

plano de ação

Concluir

Resolvendo problema sem o PDCA

ProblemaProblema

CausaFundamental

CausaFundamental

CausaFundamental

CausaFundamental

Mesmas causas fundamentais atuam

novamente

Mesmas causas fundamentais atuam

novamente

Problema Reincidente

Problema Reincidente

Ação de correçãosomente para

remoção do sintoma

Causas fundamentais do Problema

não são investigadas

Não são tomadas açõespara bloquear as causas

fundamentais do problema

Sistema típico para tratamento de NC*

Detecção e Relato da NC

Ação de correçãopara remover

o sintoma

Registro daNC

Planejamento das

Contramedidas

Execução das

Contramedidas

Acompanhamentoda Execução dasContramedidas

Executar Projetos através

do PDCA

Definir Projetos

com Metas

Identificar NCsCrônicas e Prioritárias

Início

Análise da NC pelo“Princípio dos 3 Gen” eMétodo dos Por quês

Análise Periódica dos

Registros de NC

Fim

Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).

* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

PDCA: Aplicação

Gerenciando para Manter – Meta Padrão

A

S

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

NÃO

SIM

META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)

RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)

• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico

PDCA - Operacional

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

PDCA - Tático

EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

A

P

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

PROBLEMA:

Identificação do ProblemaOBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características doproblemaANÁLISE:

Descoberta das causas principais

7

6

8

PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

NÃO

SIM

00 012002

J D

META

MELHORNÚMERO

DERECLAMAÇÕES

R3G

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

REVISÃOPERIÓDICA

DOSPROBLEMASCRÔNICOS

METAS ANUAIS

S

D

A

C

AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO

P

D

A

C

MELHORIA

MANTÉM

PRODUTOSPDCA Estratégico

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Estabelecer a padronizaçãofinal

Projetar o produto e oprocesso

Estabelecer ospadrões-proposta

Estabelecer o conceito doproduto

Identificar asnecessidades dos clientes

Verificar a satisfaçãodo cliente

Reflexão sobre o processode desenvolvimento

7

8

3

2

1

4

6

Fabricar e testar olote-piloto

5

Ciclo Etapas do Planejamento

PDCA: Evolução no Método

PDCA: Metodologia para Solução de Problemas

Identificação do Problema

Identificação do Problema

• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema;

• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento;

• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;

• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;

• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder;

• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

Observação do Problema

Observação do Problema

• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema;•Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados;•Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados.•Elaborar um cronograma para a melhoria.

Análise do Problema


• Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas.

• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas;

• Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes;

• Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.


• Testar as hipóteses.• A partir dos elementos que têm uma alta

possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos;

• Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais;

• Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.

Plano de Ação

Plano de Ação

• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição);

• Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais);

• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos;

• Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

Plano de Ação

Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando

ContingênciasContingências

Utilizando o Diagrama do Processo

Decisório

Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando

ContingênciasContingências

Utilizando o Diagrama do Processo

Decisório

Quando o problema e suas

causas já forem conhecidos,

resta determinar as ações,

medidas, ou estratégias que

garantam o alcance dos

objetivos desejados.

Na elaboração do plano

devem ser consideradas

as precedências entre as ações e

as possíveis contingências.

Quando o problema e suas

causas já forem conhecidos,

resta determinar as ações,

medidas, ou estratégias que

garantam o alcance dos

objetivos desejados.

Na elaboração do plano

devem ser consideradas

as precedências entre as ações e

as possíveis contingências.

Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias

Utilizando o Diagrama de Árvore

Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias

Utilizando o Diagrama de Árvore

Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano

Utilizando o Diagrama de Setas

Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano

Utilizando o Diagrama de Setas

Execução

Execução

• Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação.

• Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro.

• As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.

Verificação

Verificação

• Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas).

• Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo.

• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

Padronização

Padronização

• Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão.

• As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas.

• A educação e o treinamento devem ser ministrados.

• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.

Conclusão

Conclusão

• Adicione os problemas remanescentes.• Planeje o que deve ser feito para resolver

esses problemas.• Reflita sobre as coisas que transcorreram

bem e mal durante a melhoria das atividades.

UNIDADE III

PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Sistema de Gestão

Gestão

É a Arte de Tomar Decisões ...

Dados Decisão

Ação

ComunicaçãoComunicação

ConhecimentoConhecimento

InformaçãoInformação

CompetênciaCompetência

RecursosRecursos

Sistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

Sis

tem

a d

e G

estã

oFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

PolíticasAçõesObjetivos

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

Metas anuais

Gerenciamento das Melhorias

Gerenciamento das Inovações

SIX SIGMA

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

Sistema de Padronização

Orçamento

5 an

os

1 an

o1

dia

Op

eraç

ãoM

elh

ori

a d

a O

per

ação

Programa 5S

Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor.

Programa 5S

Programa 5S

É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas.

ESTAS PALAVRAS SÃO:

JAPONÊS PORTUGUÊS• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO

• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA

• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO• SEISO SENSO DE LIMPEZA• SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

Programa 5S - Definição

É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.

Programa 5S – Resultados Esperados

Métodos de Trabalho

Mais fáceis

Mais seguros

Mais simples

Mais rápidos

Mais limpos

Melhores

Mais baratos

Beneficiados

Empregados Cliente (Produto)

Programa 5S – Objetivos

• Melhoria do ambiente de trabalho• Melhoria da qualidade de vida• Melhoria da qualidade• Prevenção de acidentes• Aumento da produtividade• Redução de custos• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação• Redução do absenteísmo• Conservação de energia• Prevenção quanto à parada por quebras• Aprimoramento do ambiente de trabalho• Melhoria do moral dos empregados• Combate efetivo aos desperdícios• Otimização dos recursos

O que é o

Senso de Utilização

Seiri ?

É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.

Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil.

Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.

Notas:

• É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento.

O que é o Senso de Ordenação - Seiton?

• É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los.

• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário. .

Exercício 3 - Dinâmica dos NúmerosExercício 3 - Dinâmica dos Números

OBJETIVO: Demonstrar a importância do Senso de Ordenação.

MÉTODO 1:

No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles.

Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.

MÉTODO 2:

Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa.

O que você observou?

1 10

19 2846

38229

4711

30 21

4 3149

32523

14 50

426

34435216

53 4417

35

3654

45189

3

13

48

25

Quadro 1Quadro 1

1

10

19 2837 46

2038229

4711

30 2112 39

404 31

49

22

41325

2314 50

5142

62415 33

347435216

53 4417

35

268

3627

544518

9

3

1348

25

Quadro 2Quadro 2

O que é o Senso de Limpeza - Seiso?

• É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar.

Nota:

Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).

• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

O que é o Senso de Saúde - Seiketsu?

Nota:

É ter saúde física e mental.

É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente

desenvolvido.

É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas

desenvolvidas.

É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa.

Nota:

É adquirir bons hábitos.

Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.

O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?

Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido.

Vídeo 1Vídeo 1

“Caça Fantasma do Desperdício”

Objetivo:

Perceber os objetivos dos 5S

Atividades:

1. Assistir ao vídeo

2. Observar a apresentação das diversas situações

3. Registrar as principais características de cada uma das

situações

4. Quais são as principais mensagens do vídeo?

5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

Gestão de Processos

É uma seqüência de ações

(atividades, funções ou tarefas)

que visam a realização de um

trabalho que agregue valoragregue valor a um

produto ou serviço

Processo - Conceito

• O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação• Componentes:

• Componentes: o que será transformado (entrada)

• A transformação (processo)

• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)

ProcessoEntrada Saída

(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo

Processo - Conceito

GESTÃO

ATIVIDADES

RECURSOS

= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

SAÍDA

Controles(p.ex. procedimento)

ENTRADA

Processo - Conceito

Processo - Conceito

ProcessoSAÍDAENTRADA

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de valor

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de Valor aos Processos

Processo: Escovar os dentes

Escovar osDentes

SAÍDA

Dentes Higienizados

ENTRADA

Água Escova

Creme dentalPessoa - Agente

Agregação de valorDentes protegidos contra a cárie

Agregação de Valor aos Processos

Processo deEstoque

Processo dePreparação

Processo deVendas

Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos

“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”

Gerenciamento de Processos

“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”

Processo deEstoque


Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

• Revisão Técnica• Lavagem• Polimento• Abastecimento, etc.

Processo deVendas

• Requisito:

Entrega do Carro ao cliente (Prazo)


Processo deEstoque


Processo deVendas

Vendedor Cliente(Satisfeito)

Sentido de obtenção de conformidadeCom os requisitos

“Produzindo Qualidade”


Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado

1. Tempo = 22 minutos2. Foco: Gerência de Processos3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados4. Debate

Árvore de Processos

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

TAREFAS TAREFAS

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES

• Processos Gerenciais

– São estratégicos

– Dão apoio ao processo de produção e de suporte

– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento

• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes externos

– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de

produtos e serviços

Classificação de Processos

• Processos de Suporte

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes internos

– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de

materiais.

Classificação de Processos

161

PROCESSOS

Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital

Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos

Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques

•Duplicata de processos

Tipos de Processos

PROCESSO

Entradas Saídas

Produtos/Serviços

EquipamentosMétodos

Recursos Materiais

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Informação e Conhecimento

Materiais/Informações

Requi si tos

Requi si tos

Análise do Processo

PROCESSO

Padrões

•Pontos de Controle

•Medidas

Indicadores

NormasE

Procedimentos

Processos - Desempenho

Análise do Processo

depto. A depto. B depto. C depto. D

Processo X

Processo Y

obstáculos aofluxo dos processos

Empresa

obstáculos da Hierarquia

Visão por Processo x Visão Funcional

Os Processos na Empresa

Rede de Processos

“ A rede de processos de clientes internos deve

funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo

essencial a satisfação do cliente do próximo processo”próximo processo”.

Cliente ExternoC F C F

C F C F

C F C F C F

Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos

Os Processos na Empresa

Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Significado e definiçãoSignificado e definição

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.

É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade.

Ou seja,

É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Diretriz: Conceito

São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração.

Exemplos:

– Aumentar a produtividade da Empresa

– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)

– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)

– Aumentar o EBITDA

– Aumentar o CFROGI

– Reduzir os índices de Acidentes

Diretriz: Conceito

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

DIRETRIZDIRETRIZ

MEDIDAMÉTODOCAMINHOMEIOS

METAOBJETIVOVALORPRAZO

Diretriz: Conceito

• Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

Diretriz: Método de Gerenciamento

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

CONHECER A META

CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS

IMPORTANTES

ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES

ANALISAR O PLANO CAUSA

MEDIDAS PLANOS

DIRETRIZ = META + PLANO

Método de Desdobramento: Meta - Medida

Método de Desdobramento: Meta - Meta

Desdobramento de uma meta

REDUZIR 10 % MANUTENÇÃO

CORRETIVA

REDUZIR 8% CONSUMO

DE ENERGIAAUMENTAR

5% DA PRODUÇÃO

AUMENTAR 5% DO MERCADO

INTERNO

REDUZIR 8% DOS

ESTOQUES

1

2 4

3

Item de controle

do Presidente

Item de controle do

Diretor 1

Item de verificação

do Presidente e item de

controle do Diretor 2

Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor

3

Item de controle do Gerente B do

Diretor 4

Processo do

Presidente

REDUZIR12%

DOS CUSTOS

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B

REDUZIR AS HORAS

EXTRAS EM 25%

A

B

AUMENTAR 20% DO MERCADO

EXTERNO

A

B

Gerenciamento da Rotina Diária

Funções das Pessoas em uma Organização

Funções

Gerenciais

Direção

Gerenciamento

Supervisão

Operação

Operacionais

Responsabilidade de Cada Função

Definição de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE

RESULTADOS

MATÉRIASPRIMAS

SATISFAÇÃODAS

PESSOAS

CLIENTESEMPREGADOS

ACIONISTASCOMUNIDADE

MEIOAMBIENTE

MÁQUINAS

MÃODE OBRA

MEDIDAS

MÉTODO

METAS

QUALIDADE TOTAL

RESPONSABILIDADE

ITENS DEVERIFICAÇÃO

ITENS DECONTROLE OBJETIVO

SUA ÁREA GERENCIAL(MEIOS)

(FINS)

Fo

rne

ced

ore

sF

orn

ece

do

res

Definição de Autoridade e Responsabilidade

• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios

colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam

produzidos.

• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.

• A responsabilidade está atrelada ao resultado.

• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando

há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.

• Não existe responsabilidade sem autoridade.

(meios)(meios)

ResultadosResultadosResultadosResultados

(fins)(fins)

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência.

As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.

Gerenciamento da Rotina Diária - GRD

Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial

Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por meio de práticas de padronização

Identificação de Indicadores Chave de Desempenho

Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade

Controle da Variabilidade dos Processos

Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos

Estruturar a Unidade Gerencial Definir a sua Missão Definir o Negócio Estabelecer os Itens de Controle e Metas Monitorar os Itens de Controle Relatar Resultados

Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas

Seqüência para a Melhoria do GRD1 Faça a Descrição do seu Negócio

2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos

3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico

4 Padronize as tarefas críticas

5 Defina os Itens de Controle

7 Estabeleça os valores de Benchmark

10Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA

9 Padronize cada processo

8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle

6Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.

Como Fazer a Descrição do Negócio?

1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.

3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade

5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)

6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade

7 Para cada produto, liste os clientes.

9 Defina os fornecedores de cada produto.

10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade

8Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores

2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)

4 Escreva a Visão da Empresa

Diretrizes, Política, Visão

MissãoMissão

PRODUTO CRÍTICO

INICIO

FIM

TAREFACRÍTICA

PADRONIZAR :

PGS, PRO, PTP’S, RG

REQUISITO NORMATIVO (ISO)

Descrição do Negócio

FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO

Funcionograma

Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado

fim, produtos ou serviços;

Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio

(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)

Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos

necessários, podem ser internos e/ou externos.

Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou

tratados na execução de um processo.

Definições

Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características

(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às

necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de

consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e

a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas

expectativas.

Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um

processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.

Eles podem ser internos e/ou externos.

Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,

é a própria razão da existência da unidade.

Definições

Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

Exercício 4 – Descrição do Negócio

Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes

Objetivo:

1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E)

Método:

1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores4 – Identificar os produtos, destacando os críticos5 – Identificar os clientes de cada produto6 – Definir a missão do área.7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.

Materiais e Recursos:

1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

Exercício 4 – Descrição do Negócio

É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.Avaliar quanto:

Ao cumprimento do Padrão Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.


Importância da Padronização

-

Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

Registrar o conhecimento tecnológico da organização

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contínua

Vantagens da Padronização para Executante

Fazer o melhor, com menor esforço Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participação e o envolvimento Maior segurança no ambiente de trabalho

Vantagens da Padronização para o Supervisor

Avaliar por resultados e não por sentimentos Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqüentes da Gerência Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezesTer uma ferramenta para o exercício do controleTer tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.

padrões rígidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento

O que padronização não significa:

Padronização ...

• Simplificação• Consenso dos envolvidos• Treinamento• Análises críticas (revisões) regulares

Princípios da Padronização

Fase Descrição Tempo Total

Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar

Execução

Aplicação

Elaboração da minuta e consenso

Edição e aprovação

Implementação e Treinamento

20 % 20 %

20 %

30 %

30 %

50 %

70 %

100 %

Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.

Fases da Padronização

Definir o objetivo do documento

Identificar os clientes do documento, suas expectativas e

necessidades

Coletar informações e dados

Selecionar o formato mais adequado para o documento

Redigir minuta do documento

Analisar criticamente

Etapas Típicas da Padronização

Preparar redação final

Editar

Aprovar

Arquivar e distribuir

Implementar e treinar

Revisar e cancelar

Etapas Típicas da Padronização

A sistemática estabelecida para a padronização é:

Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Críticos Definir as Tarefas Críticas Padronizar as Tarefas Críticas Treinar nas Tarefas Críticas Delegar ou Auditar


Como Elaborar o Fluxograma do Processo?

• O fluxograma é o início da padronização.

• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.

• Deve-se começar pelos produtos prioritários.

• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina

ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e

verificar a situação real.

• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:

o processo é necessário?

cada etapa do processo é necessária?

é possível simplificar?

é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

o que é possível centralizar ou descentralizar?

Vídeo 3 – Fluxograma

1. Tempo = 12 minutos2. Foco: Mapeamento de Processos3. Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração

de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas4. Debate

Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?

Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as

tarefas prioritárias.

Tarefas prioritárias são aquelas que:

se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do

produto;

já ocorreram acidentes no passado;

ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e

operadores.

O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

Definindo as Tarefas Críticas

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. Método:

1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos4 – Identificar as atividades críticas5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.


1 – Formulário de macro-fluxo2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas

• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o

trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais

e turmas onde a tarefa é executada.

• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta

para o trabalho.

• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais

informações necessárias.

• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos

os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho

da mesma forma.

Exercício 6 – Elaboração de PRO

Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)

• Objetivo:

1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). Método:

Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.

Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas - cuidados especiais - ações em caso de desvios


1 – Formulário de PRO2 – Pincel atômico

Como Monitorar os Resultados?

Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de

entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas

realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.

Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos

avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e

devem antecipar a ocorrência de acidentes.

No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.

Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de

gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas

trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que

participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

Monitoramento dos Resultados

Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para

conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas

que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio

Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.

As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de

controle prioritários.

Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do

gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para

acompanhamento e avaliação periódico.


Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre

os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.

É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a

autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que

medem o desempenho dos componentes do processo.

Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam

os itens de controle prioritários.

Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de

verificação dos supervisores ou subordinados diretos.

Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens

de controle.


DETERMINAÇÃO DE ITENS DECONTROLE E DE VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO


Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Produto Item de ControleFórmula de cálculo

do ICUnidade medida

Dono 200X 200XMeta e

Real atéà data

PlanReal

Jan Fev

- Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real

Meta200X

0

Produto crítico!

IC crítico!

Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade

do produto ou serviço.


Exercício 7 – Itens de Controle

Como Estabelecer Item de Controle

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. Método:

Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:

1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes.2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle.3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono);4 - Identificar os itens de controle críticos


1 – Formulário de Item de controle2 – Pincel atômico

Exercício 7 – Itens de Controle

Como Gerenciar a Unidade?

Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho

• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados.

• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas.

• A reunião deve ser registrada.

Tratamento de Não Conformidades

Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou

Problemasnão agregam valornão agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem

eliminadas

Tratamento os Desvios

Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável.

•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.

•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação.

Anomalia: Conceito

“Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994)

• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído.

• É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM).

Falha: Conceito

“Não atendimento a um requisitorequisito (NBR ISO 9000 - 2005)”

Não Conformidade: Conceito

Ocorrência de Anomalia

Remova o sintoma

Investigue a causa

Existe Procedimento

Padrão?

Prepare um procedimentooperacional padrão e garantaque todos os operadores sejam treinados

Não

Sim

O Procedimento

Padrão é apropriado?

1

Sim

Não2

Visão Geral do Tratamento de Anomalia

Não é práticoou não conduza bons resultados

Reveja o padrãosob o ponto de

vista técnico

2

Os operadorestêm dificuldade

em entender

Reescreva o padrãousando diagramase figuras para fácil

compreensão

Reescreva o padrãoem conformidade

com o método atualde trabalho

Treine osoperadores deacordo com os

padrões

Melhore as condi-ções de trabalho

Melhore os métodos detrabalho, introduzindo

mecanismo à provade erro.

O Procedimento

Padrão estava sendocumprido?

1

Proced. fácil de errar ou equipamento

complicado

Dê treinamento técnico aos operadores

ou os reloque para trabalhos diferentes

Instrua e guie osoperadores a

cumprir os padrões

Os operadoresnão compreendem

o padrão

Não

Os operadores nãopossuem habilidade p/ cumprir o padrão

Os operadores nãosentem necessidadede cumprir o padrão

Não está numaforma utilizável

Sim

As condiçõesde trabalho são

inadequadas

Visão Geral do Tratamento de Anomalia

Ocorrência da NC

Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC

Determinação e implementação das ações

Análise Crítica da NC

Registro dos resultados de ações executadas

Análise crítica de ações corretivasexecutadas

Ok?

Necessidade de ações?

Sim

Encerra a NCSim

Não

Não

Determinação das Causas

Trantando uma NC

Falha

Contaminação do motorelétrico com água da

lavagem do misturador

Causa Fundamental

Corpo Misturador

Motor Elétrico de Acionamento

Sintoma daFalha = Queima

do Motor Elétrico

Análise da Falha(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)

• Por que o motor elétrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas •Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a água usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor

Antes DepoisKAIZEN

MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A

análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas

é favorável.

MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A

análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas

é favorável.

RESULTADOA freqüência deste modo

de falha foi reduzido a zero

RESULTADOA freqüência deste modo

de falha foi reduzido a zero

Exemplo

UNIDADE IV

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão.

O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização

Sistema Integrado de Gestão

O que é Tipicamente Integrado

A Política da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientização Controle de documentos Monitoramento e medição Ações Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Análise Crítica da Direção

Sistema Integrado de Gestão

Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

• NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário

• Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Família ISO 9000

•NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

• Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,

onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para

fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos

regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

A Família ISO 9000

•NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para

melhoria do desempenho.

• Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia

como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O

objetivo desta norma é melhorar o desempenho da

organização e a satisfação dos clientes e das outras partes

interessadas.

A Família ISO 9000

•NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de

sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente

• Fornece diretrizes sobre a auditoria de

sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.

A Família ISO 9000

Atividades que agregam valorFluxo de informações

5

6

7

8

Processos da ISO 9001:2000

Requisitos da ISO 9001:2000

P

DC

A

4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentação5.1 Comprometimento5.2 Foco no cliente5.3 Política da qualidade5.4 Planejamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.6.1Provisão de recursos7.1 Planejamento da realização do produto

6.2 Recursos humanos6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente7.3 Projeto7.4 Aquisição7.5 Produção7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme

8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto

5.6 Análise crítica8.4 Análise de dados8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva

Sistema de Gestão Ambiental

A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais.

• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

Uma Ferramenta Gerencial

Fornecer estrutura para melhoria contínua

Competir melhor nos mercados internos e externos

Promover a imagem ambiental

Melhorar o desempenho ambiental

Reduzir custos

Aumentar a competitividade

Minimizar riscos

Reduzir impactos ambientais

Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?

Requisitos da NBR ISO 14001:2004

Estrutura da NBR ISO 14001:2004

Melhoria Contínua

Prevenção da Poluição

Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)

Licenças operacionais

Limites de emissão / ruídos

Gerenciamento de resíduos

Manuseio de material perigoso

Outorgas

SGA – Requisitos Típicos

Sistema de Gestão de SSO

A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.

Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos OcupacionaisObjetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes

Registros (D)

Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção

Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA

Ações de Melhoria (A)Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria

SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

Atender a legislação

Redução dos acidentes

Proteção da saúde

Controle das tarefas

Controle dos riscos

Planos de prevenção

Transparência


Sistema de Gestão de RSE

A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança.

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001

Foco na Responsabilidade Social

1. Trabalho InfantilAtender a Legislação Internacional (OIT) e NacionalReparação de Crianças e Jovens Trabalhadores

2. Trabalho EscravoPolítica de Prevenção e Não Apoio

3. Saúde e Segurança no TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

4. Liberdade de AssociaçãoGarantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva

5. Discriminação

6. Práticas DisciplinaresTratamento adequado e humano aos Trabalhadores

7. Horário de TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

8.RemuneraçãoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

9.Sistema de GestãoAuditorias, Ações de Reparação, Registros.Controle de Subcontratados


Atender a legislação Internacional e nacional

Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial

Transparência

Olhar para dentro da empresa.


Norma Brasileira de Responsabilidade Social

NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos

SA 8000 x NBR 16001

NBR 16001 - Requisitos

Comprometimentoda

Alta Administração

Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA

Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4

Competência, treinamento e

conscientização3.4.1

Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2

Controle de documentos

3.5.3

Controle de

registros3.5.4

Monitoramentoe medição

3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2

Não-conformidadee AC e AP

4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4

Análise pela Administração

3.3.5

Aspectosda RS3.3.1

Requisitoslegais e outros

3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento

3.4Implementação e Operação

3.6Medição, análise

e melhoria

3.5Requisitos de documentação

Comprometimentoda


Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA




Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2


3.5.3

Controle de

registros3.5.4


3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2


4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4


3.3.5

Aspectosda RS3.3.1


3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento



e melhoria

Comprometimentoda


Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA




Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2


3.5.3

Controle de

registros3.5.4


3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2


4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4


3.3.5

Aspectosda RS3.3.1


3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento



e melhoria

3.5Requisitos de documentação

• Muito Obrigado a Todos!

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Gestão de ProcessosGestão de Processos

CONCEITOS BÁSICOS CONCEITOS BÁSICOS

DA QUALIDADEDA QUALIDADE

CONCEITO E ABORDAGEM

• O termo QUALIDADE confunde-se muitas

vezes com luxo, beleza, virtudes, preço alto

ou baixo, etiqueta, etc, devido ao seu uso

sem distinção. Todos estes itens fazem

parte da Qualidade, entretanto, a Qualidade

não pode se restringir a alguns deles.

DefiniçõesDefinições

Alguns Conceitos de QualidadeAlguns Conceitos de Qualidade


QUALIDADEQUALIDADE

“Ambrozewicz conceitua qualidade

como “um conjunto de

atributos ou elementos que

compõem um produto ou serviço.”

(2003, p. 18).”


QUALIDADEQUALIDADE

“Deming afirma que “Qualidade é

a capacidade de satisfazer

desejos.” (DEMING apud

AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).”


QUALIDADEQUALIDADE

“Qualidade é a adequação ao uso.”(JURAN et AMBROZEWICZ, 2003, p. 20).”


QUALIDADEQUALIDADE

“Segundo Feigenbaun, “Qualidade é um conjunto de características do produto – tanto de engenharia, como de fabricação – que determinam o grau de satisfação que proporcionam ao consumidor durante o seu uso.””


QUALIDADEQUALIDADE

“Crosby declara que “Qualidade significa conformidade com as especificações.”


QUALIDADEQUALIDADE

De acordo com Ishikawa, “Qualidade é igual à qualidade do serviço, qualidade do trabalho, qualidade da informação, qualidade do processo, do operário, do engenheiro, do administrador, qualidade das pessoas, qualidade do sistema, qualidade da própria empresa, da sua diretriz, de preços...”


QUALIDADEQUALIDADE

E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24), enuncia que “Produto ou serviço de Qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.”


QUALIDADEQUALIDADE

“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO

DE CARACTERÍSTICAS INERENTES

ATENDE A REQUISITOS”

NBR ISO 9000:2000


Qual é de melhor qualidade?Qual é de melhor qualidade?


HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE• Ambrozewicz afirma que “A história da Qualidade começou antes de o homem inventar o dinheiro.” • Exemplos?


HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE• Segundo ele, devido a necessidade do homem de alimentar-se, passou a escolher os alimentos que seriam ingeridos, sendo este tipo de seleção uma demonstração das diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido.


HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE•A Qualidade tornou-se propagada, através dos anos que se passavam:• Por volta do século XIII a.C. – Os artesãos marcavam suas peças, a fim de rastreá-las, posteriormente.• Segunda Guerra Mundial – A Aeronáutica já era rigorosa no controle de qualidade das peças fabricadas.


HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADECom a chegada de novas tecnologias, os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes, elevando a necessidade dos processos de controle de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais complexos, além de mutável de acordo com as exigências do mercado. Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade têm conceituado e definido a Qualidade, durante todas as suas fases.


HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE

Nos dias atuais, o processo de obtenção da Qualidade não se resume à entrega do produto ou realização do serviços, mas envolve todo o processo de fabricação ou realização do serviço, desde a matéria-prima, até o atendimento pós-entrega no cliente.


CLASSECLASSE

“Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos de qualidade para produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional”

A Classe é inerente ao produto e pode ser alterada através de mudança na especificação, enquanto a Qualidade é dependente de quão bem o produto satisfaça à necessidade.


CONTROLE DE QUALIDADECONTROLE DE QUALIDADE

“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE, FOCADA NO ATENDIMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE ”

NBR ISO 9000:2000


GARANTIA DA QUALIDADEGARANTIA DA QUALIDADE

“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE, FOCADA EM PROVER CONFIANÇA DE QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE

SERÃO ATENDIDOS ”

NBR ISO 9000:2000


GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE

“ATIVIDADES COORDENADAS

PARA DIRIGIR E CONTROLAR

UMA ORGANIZAÇÃO NO QUE

DIZ RESPEITO À QUALIDADE”

NBR ISO 9000:2000


REQUISITOREQUISITO

“NECESSIDADE OU EXPECTATIVA QUE É EXPRESSA, GERALMENTE, DE FORMA

IMPLÍCITA OU OBRIGATÓRIA”

NBR ISO 9000:2000


CONFORMIDADECONFORMIDADE

“ATENDIMENTO A UM REQUISITO”

NBR ISO 9000:2000


NÃO-CONFORMIDADENÃO-CONFORMIDADE

“NÃO ATENDIMENTO A UM REQUISITO”

NBR ISO 9000:2000


EVIDÊNCIA OBJETIVAEVIDÊNCIA OBJETIVA

“DADOS QUE APÓIAM A EXISTÊNCIA OU VERACIDADE DE ALGUMA

COISA”

Pode ser obtida através de observação, medição, ensaio ou outros meios

NBR ISO 9000:2000


Questões Importantes

1. Em sua visão, conceitue Qualidade.

2. Quando a qualidade entrou na vida humana?

3. O que seria a gestão da qualidade?

4. Em gestão da qualidade, o que é uma classe?

5. O que seria controle de qualidade?

6. Conceitue garantia de qualidade?

7. O que é um requisito e uma conformidade?


MÓDULO II

NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000

REVISÃO GERALREVISÃO GERAL

NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000

CONCEITO DE CONCEITO DE PDCAPDCA

A NBR ISO 9001 FOI A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDADESENVOLVIDA

SOB O CONCEITO DE PDCASOB O CONCEITO DE PDCA

P

C

A P

C D

PLANEJAR :

ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS

NECESSÁRIOS PARA FORNECER

RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO

CLIENTE E POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO

CONTROLAR:

MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS

EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS

REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS

RESULTADOS

AGIR:

EXECUTAR AÇÕES PARA PROMOVER

CONTINUAMENTE A MELHORIA DO

DESEMPENHO DO PROCESSO

FAZER:

IMPLEMENTAR OS PROCESSOS

D

A

RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO


GESTÃO DE

RECURSOS

GESTÃO DE

RECURSOS

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA


ENTRADA

SATISFAÇÃO

CLIENTE REALIZAÇÃO

DO PRODUTOPRODUTO/ SERVIÇO

REQUISITOS

MELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

CLIENTE

SAÍDA

MODELO DE SGQ MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOBASEADO EM PROCESSO

Agrega valor

Informação

DOCHECK

4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQA ORGANIZAÇÃO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER

UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICÁCIA

a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAÇÃO POR TODA A ORGANIZAÇÃO.

b) DETERMINAR A SEQÜÊNCIA E INTERAÇÃO DESTES PROCESSOS.

c) DETERMINAR CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAÇÃO E O CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.

d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA APOIAR A OPERAÇÃO E O MONITORAMENTO DOS PROCESSOS.

e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS

f) IMPLEMENTAR AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTÍNUA DESSES PROCESSOS.

4.0 SISTEMA DE GESTÃO 4.0 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADEDA QUALIDADE

Quando a organização optar por adquirir externamente algum processo que

afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses

processos e identificar no SGQ

4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO

4.2.1 – Documentos Requeridos

a) Política da Qualidade,

b) Objetivos da Qualidade,

c) Manual da Qualidade,

d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma

e) Outros que a empresa julgar necessário, para garantir o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos

f) Registros requeridos pela norma

-Controle de Documentos- Controle de Registros- Controle de Produto Não-Conforme- Auditoria Interna- Ação Corretiva- Ação Preventiva


4.2.2 – Manual da Qualidade

a) Escopo e justificativa de Exclusões,

b) Procedimentos ou referência a eles,

c) Interação entre os Processos do SGQ

4.2.3 Controle de documentos


DEFINIR A NECESSIDADE DE DOCUMENTAÇÃO

DESENVOLVER A DOCUMENTAÇÃO

ANÁLISE CRÍTICAE APROVAÇÃO

ANTES DA EMISSÃO

DISPONIBILIDADENO LOCAL DE USO

ATUALIZAR A DOCUMENTAÇÃO

MUDANÇAS?

OBSOLETO?IDENTIFICAR

SE RETIDO

SIM

SIM

NÃO


IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER

DESCARTAR

FINDOTEMPO?CONSULTA?

RECUPERAR

NÃO

SIM SIM

4.2.4 Controle de Registros

DOCHECK

ACTION

5.1 Comprometimento da Alta Direção

a) A COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBÉM AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTÁRIOS.

b) O ESTABELECIMENTO DA POLÍTICA DA QUALIDADE.

c) A GARANTIA DE QUE SÃO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA QUALIDADE.

d) A CONDUÇÃO DE ANÁLISES CRÍTICAS PELA ALTA DIREÇÃO.

e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.

5.0 RESPONSABILIDADE 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

5.2 – Foco no cliente

Assegurar determinação e atendimento aos requisitos do cliente para aumentar sua satisfação


5.3 – Política da Qualidade

Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e

com a melhoria contínua do SGQ, entendida e analisada


DEFINIR POLÍTICA DA QUALIDADE

ADEQUADA

COMUNICAR A POLÍTICA DA QUALIDADE

NA ORGANIZAÇÃO

ANALISAR CRITICAMENTE A

POLÍTICA DA QUALIDADE

ADEQUADA?SIM

NÃO

5.05.0 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

5.4 - PLANEJAMENTO

5.4.1 – Objetivos da Qualidade

Coerentes com a Política da Qualidade e mensuráveis

5.4.2 – Planejamento do SGQ

a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da Qualidade

b) Para manter o SGQ durante as mudanças


5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,

5.5.2 - Representante da Direção para manutenção do SGQ

5.5.3 - Meios de comunicação quanto ao desempenho do SGQ


5.6 – Análise Crítica pela DireçãoPara assegurar pertinência, adequação e eficácia do SGQ

ANÁLISE

a) Resultados de auditoria

b) Realimentação do cliente

c) Desempenho de processo e conformidade do produto

d) Situação de ações preventivase corretivas

e) Acompanhamento de ações oriundas

de auditorias anteriores

f) Mudanças que possam afetar o SGQ

g) Recomendações de Melhoria

a) Melhoria da Eficáciado SGQ e dosProcessos

b) Melhoria do Produtoem relação aosrequisitos do cliente

c) Necessidades de recursos

6.1. Provisão de Recursos

A organização deve determinar e recursos necessários para:

a) Implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e

b) Aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos

6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS

6.2. Recursos Humanos

COMPETENTE = educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados

LEVANTAR NECESSIDADES – PROVER COMPETÊNCIA ANALISAR EFICÁCIA

CONSCIENTE = importância do seu trabalho para atender requisitos

REGISTRO = competência


6.3. Infra-estrutura

Necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto

edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas

equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador)

serviços de apoio (tais como transporte e comunicação).


6.4. Ambiente de Trabalho

Necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto

-Calor

-Iluminação

-Ventilação

-Ruído, etc.


7.1. Planejamento da Realização do Produto

Deve determinar, quando apropriado: Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.

A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos específicos para o produto.

Verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do produto.

Registros necessários para fornecer evidências de que o processo de realização e o produto resultante atendem aos requisitos.

7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO

ESPECIFICAR REQUISITOS DO

PRODUTO

IDENTIFICARREQUISITOS DO

CLIENTE

ANALISARREQUISITOS

CONFIRMAR REQUISITOS

FIRMAR CONTRATO/

PEDIDO

MANTER MEIOS DE

COMUNICAÇÃO

7.2 Processos relacionados a clientes

REGISTRAR

7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO

7.3 Projeto e Desenvolvimento

Planejar Projeto

Determinar Requisitos

DesenvolverProjeto

AnalisarProjeto

DesenvolverProduto

VerificarProduto

ValidarProduto

Controlar Alterações

REGISTRAR

REGISTRAR

REGISTRAR

REGISTRAR

REGISTRAR


7.4 Aquisição

ACOMPANHAR DESEMPENHO

FORNECEDORES

ESPECIFICAR

MATERIAIS E INSUMOS

AVALIAR E SELECIONAR

FORNECEDORES

COMPRAR INSPECIONAR

REGISTRAR


Especificar Produto

Métodos deFabricação

DeterminarMáqs + Equits

DeterminarPontos de

Monitoramento

Produzir eMonitorar

LiberarProduto

Entregar

AtividadesPós Entrega

7.5.1 – Controle de Produção e fornecimento de serviço

IDENTIFICARIDENTIFICARREGISTRAR RASTREABILIDADEREGISTRAR RASTREABILIDADEPRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PRODUTOPRESERVAR PRODUTOCONTROLAR D M & MCONTROLAR D M & M

Validar Processos


REGISTRAR

7.5.2-Validação de Processos de produção e fornecimento de serviços

7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade

RASTREARIDENTIFICAR

MATERIAIS INSUMOS

PRODUTOSIDENTIFICAR

QUANTO A SITUAÇÃO DE

INSPEÇÃO

IDENTIFICAÇÃO UNICA

INSPECIONAR

REGISTRAR


7.5.4 – Propriedade do Cliente


IDENTIFICAR VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR

INFORMAR

ADEQUADA?

SIM

NÃO

REGISTRAR

7.5.5 – Preservação do Produto

ESTABELECER LOCAIS PARA

ARMAZENAMENTO

IDENTIFICAR

FORMAS DE PRESERVAÇÃO

PROTEGER CONTRA DANOS OU

DETERIORAÇÃO

DEFINIR MÉTODOS PARA

MANUSEIO


7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento

DETERMINARM & M

NECESSÁRIA

PROVER DISPOSISTIVOS

DE M & M

EXECUTARM & M

SOFTWARE M & M ?

CONFIRMARADEQUAÇÃO

Não

Sim

CALIBRADO?

CALIBRAR OUVERIFICAR

IDENTIFICAR ASITUAÇÃO

Não

Sim


REGISTRAR

Calibrar ou verificar os dispositivos de medição e monitoração em intervalos especificados ou antes do uso, frente a padrões nacionais ou internacionais. Quando tais padrões não existirem, registrar a base de verificação

Ajustar ou reajustar, conforme necessário

Identificar para possibilitar a determinação da situação da calibração

Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibração

Proteger os DMM contra danos e deterioração durante o manuseio, manutenção & armazenamento

Registrar os resultados de calibração

Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo for encontrado fora de calibração


DOCHECK

ACTION

8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA PARA:

Demonstrar a conformidade do produto.

Assegurar a conformidade do SGQ.

Melhorar continuamente a eficácia do SGQ.

Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.

8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA

8.2 Medição e monitoramento8.2.1 Satisfação do Cliente


8.2 Medição e monitoramento8.2.2 Auditorias Internas

PLANEJAR REALIZAR ACOMPANHAR


CONSIDERAR:- Resultados de Auditorias Anteriores- Situação e Importância dos Processos

REGISTRAR

8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos• Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados

planejados

• Quando os resultados planejados não forem atingidos, correções e ações corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto

ATIVIDADES+

RECURSOS SAIDAENTRADA

PROCESSO

ATIVIDADES+

RECURSOS

ATIVIDADES+

RECURSOS

ATIVIDADES+

RECURSOS

MONITORAR


MEDIR

8.2.4 Medição e Monitoramento do Produto


Monitorar e medir as

característicasdo produto

ConformidadeC/critério

de aceitação

Registrar evidência de conformidade

SIM

Liberaçãoou entrega do produto

Todos os testesOK ?

Concessão?

SIM

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

REGISTRAR

DETECTAR PRODUTO NÃO-

CONFORME

IDENTIFICAR / SEGREGAR

REGISTRARANALISAR E CORRIGIR

8.3 Controle de Produto Não-Conforme

REPARARRETRABALHARRECLASSIFICARACEITO SOB CONCESSÃOSUCATEAR

REGISTRAR

8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA

8.4 Análise de Dados

Para demonstrar a adequação e eficácia do SGQ e para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do SGQ podem ser realizadas.

satisfação de clientes.

conformidade com os requisitos do produto.

características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas.

fornecedores.


DOCHECK

ACTION

8.5.1 – MELHORIA CONTÍNUA A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por

meio do uso da:

política da qualidade

objetivos da qualidade

resultados de auditorias

análise de dados

ações corretivas e preventivas

análise crítica pela alta direção


ANÁLISE DA NÃO CONFORMIDADE (REC.CLIENTE)

IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS

AVALIAÇÃO NECESSIDADE

AÇÃO CORRETIVA

IMPLANTAÇÃO AÇÃO

CORRETIVA

REGISTRO DOS RESULTADOS

ANÁLISE DA EFICÁCIA

AC TOMADA

PLANEJAMENTO IMPLANTAÇÃO

8.5.2 Ação Corretiva

REGISTRAR


ANÁLISE DA NÃO CONFORMIDADE

POTENCIAL


PREVENTIVA



AP TOMADA


8.5.3 Ação Preventiva

REGISTRAR




AÇÃO CORRETIVA

Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ)

Tsiane Poppe AraújoSetembro/2005

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.ipiranga.com.br/petroquimica/imagens/emca/img_arte_emca.jpg&imgrefurl=http://www.ipiranga.com.br/petroquimica/emca/index_emca.htm&h=314&w=194&prev=/images%3Fq%3DPetroqu%25C3%25ADmica%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%25

Programa

Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno

Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.suryatec.com.br/pics/products/ged.gif&imgrefurl=http://www.suryatec.com.br/index.php%3Foption%3Dproducts%26choice%3Dged&h=165&w=160&sz=12&tbnid=ga_Xrx0XgEcJ:&tbnh=93&tbnw=90&hl=pt-BR&start=91&prev=/images%3F

Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos


Processos é o resultado da articulação de:•Pessoas•Instalações•Equipamentos e•Outros recursos (materiais,...)

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.trecxon.com.br/treinamentos/jpg/treinamento2.JPG&imgrefurl=http://www.trecxon.com.br/treinamentos/treinamento.htm&h=283&w=300&prev=/images%3Fq%3Dlideran%25C3%25A7a%26start%3D200%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26

Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

FabricanteFabricante

DistribuidorDistribuidor

FornecedorFornecedor

ClienteCliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

• Processos cruzam...


CLIENTESFORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

INFORMAÇÃO

CADEIA DE VALOR

O PROCESSOO PROCESSO

atividades atividades atividades atividades

A atividade deve agregar valor ao processo.



Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.

Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente


criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor

em cada serviço ou produto oferecido

Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes

VisãoFuncional

Visãode

Processo


Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

Organograma ProcedimentosEstratégias

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Leste

Oeste

Norte

Itens de Controle

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???

E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam???Como enxergar o todo e não as

partes???

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1


...


Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo

Um processo de negócios é um conjunto de três ações:

Processo de Negócio

Introduzir

Processar

Enviar/Entregar

Fornecedor Cliente

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de

trabalhar com elas e mudá-las

Visão Tradicional X Visão por Processos

Programa


ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO

1 - Foco Chefe Cliente

2 - Relacionamento Primário

Cadeia de comando Cliente - Fornecedor

3 - Orientação Hierárquica Processo

4 - Quem toma decisão

Gerência Todos os participantes

5 - Estilo Autoritário Participativo


6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos


Processos Tecnologia

Pessoas

Elementos que formam uma Organização

ClienteClienteClienteCliente


Pessoas

ChefeChefeChefeChefe

Qual o Foco???

Cria Valor



Pessoas


Gera Custos


É Preciso definir um Caminho

Equilíbio Desequilíbio

•Não sabem o que precisam fazer•Não sabem como fazer•Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo•Não se engajam

•Desorganizados•Não documentados•Não melhorados•Não simplimficados

•Adquirida por modismos•Sem maturidade•Ultrapassadas

Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.

Princípio 1 - Princípio 1 - Foco no ClienteFoco no ClientePrincípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –LiderançaPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 5 - Abordagem sistêmicaPrincípio 5 - Abordagem sistêmicaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores


ISO-9000:2000

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta;

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;

Quebra do paradigmaparadigma da visão por função, passando para a visão do todo.

GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!


Programa


• Entenda seus processos• Faça um mapeamento através de fluxos

DefinirProcessos

Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo)

Controlar • Defina Objetivos e Metas• Mensure-os• Audite-os

Tratar asAnomalias

• Mapeie as falhas dos processos

• Registre e trate• Defina prioridades

O PDCA na melhoria de processos empresariais.

Principais Etapas da Gestão por Processos

MelhorarCriando um Sistema

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSOPROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE


1 - Definir o Processo

Planejar P & DDesenvolver

ProtótipoDesenvolver Lote Piloto

Desenvolver Lote

Comercial

Relacionamento com o Cliente

Aquisição

Produção

1

2 3 2 3

4


Mapeamento do Processo

Desenvolvimento de Protótipo

Pro

du

ção

Eq

uip

e

Estabelecer Desenho do Produto

1

En

gen

hari

a

Definir critérios e especificações para

embalagem

Definir critérios e especificações para

manuseio e armazenagem

Definir parâmetros de operação de

equipamentos

Elaborar Proc Interno

Desenvolvimento de Lote Comercial

Elaborar Inst.

Trabalho

Produzir Lote Piloto

CQ Inspecionar

Produto

Avaliar processo produtivo

Elaborar protocolo de verificação

Problemas?

Corrigir processo e alterar documentação

Controle de Documentos

SIM

NÃO

1Analisar

criticamente Problemas?Definir ações

a serem tomadas

3

NÃO

SIM

Validar Produto

3

3


INÍCIO:FIM:

PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOSINDICADORES:

LIMITES DO

PROCESSO

MATERIAISRECURSOS UTILIZADOS PARA REALIZAÇÃO DO PROCESSO

ATIVIDADES

Responsável ControleFornecedoresRequisitos/ Dados de

EntradaAtividades

ENTRADA

Fluxograma do processo

MACROPROCESSO: Logística Interna

OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazémRecebimento da N.F encaminhada pela controladoriaEntrega do material ao armazém ou almoxarifado

RecebimentoPROCESSO:

Recebimento de M.P, insumos e materiais

Coleta de amostra para análise

Verificação do produto adquiridoDescarregamento de M.P,

insumos e materiaisEntrega de M.P, insumos e

materiais para o almoxarifado

Lançamento de NF no sistema

Recepção de Insumos

RECE

BIMEN

TOSU

PRIM

.CQ

FORNECEDOR

ReceberProduto

VerificarPedidono

Sistema

ExistePedido?

CompararNota Fiscalcom Pedido

Conforme?Item daProdução?

Encaminhar produtopara usuário

Avaliar cargaconformeCheck-list

Conforme?

Identificar earmazenar produto

na Área deQuarentena e

encaminhar registros

Realizar Ensaios

Matéria-primaEspecial?

Avaliar Certificadode Análise

Conforme?

Liberar produtorecebido

Tratamento de NãoConformidade

Suprimentos

ConsultarSuprimentos

Autorizarecebimento?

DevolverProduto

1

1

1

Gestão de Estoques

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

NÃO

SIM

NÃOSIM

NÃO

NÃO

NÃO NÃO

NÃO

Controle daQualidade

NÃO

DevolverProduto? 1SIM NÃO

Lançar dados noSistema

Lançar Nota Fiscalno Sistema

2

2


ISO-9000Processos

ISO-14001


O Mapeamento utilizando as ISO´s

Requisitos de Qualidade do Processo

OHSAS-18001

Aspectos e Impactos

dos processos

Perigos e Danosdos processos

SA-8000Princípios

ValoresConduta Ética

Sistema Integrado de Gestão - SIG

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSOPROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE


2 - Padronize

Manuais

Procedimentos

Instruções de Trabalho

Descrição de funçãoMatriz de habilidadesMapa de Competências

Melhorar

Manter


O PDCA


3- Controle

Estabeleça itens de Controle para medir seu processo

• 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral• BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento

Por Tipo

Por Importância

Estratégico – Tático - Operacional


3- Controle

Mensure os custos do seu processo

Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custosCustos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição

1. Custos de Controle

2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregueCustos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto


3- Controle

Criando itens de Controle por Processo

Processo Atividade Item de Controle

Compras Comprar materiais

Desenvolver Fornecedores

n.de pedidos

n.de fornecedores

Almoxarifado Receber materiais

Movimentar materiais

N.de recebimentos

n. De requisições

Produção Programar produção

Controlar produção

n. De produtos

Número de lotes

Eficiência

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=lacolina.lasalle.e12.ve/attach/153/default/graficos-encuestas.gif&imgrefurl=http://lacolina.lasalle.e12.ve/&h=180&w=185&prev=/images%3Fq%3Dgr%25C3%25A1ficos%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8


Melhorar4 - Trate as Anomalias

Defina ocorrências prioritáriasProduto fora de especificaçãoParadas de equipamentosReclamações de ClientesPerdas maior que XX

Trate as ocorrências prioritáriasFerramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão

Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades

Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT


Melhorar5- Melhorar

Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...

Como implantar de forma sistemática????

Definindo correlações entre o método e o resultado

Melhorar o desempenhoDos empregados

Programa de treinamento

Matriz de Habilidades

Causa Efeito

Medir o resultado, analisar e acompanhar

Programa


Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

Construção da Memória Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

Mudanças Significativas

Mudanças Significativas

A Quinta Disciplina

A arte de enxergar a floresta e não só as árvores

Pensamento SistêmicoDomínio PessoalModelos mentaisVisão CompartilhadaAprendizagem em Equipe

Peter Senger

Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.

Princípio 1 - Foco no ClientePrincípio 1 - Foco no ClientePrincípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –LiderançaPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 5 - Princípio 5 - Abordagem sistêmicaAbordagem sistêmicaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores


ISO-9000:2000

Programa


Desejo do cliente

Cliente Satisfeito

Permeabilidade dos Processos

Atender ao Pedido do Cliente

Colocação do PedidoProgramação de ProduçãoCompra de insumosProduçãoAnálise do ProdutoAnálise de CréditoExpediçãoFaturamentoPós Venda

VisãoFuncional

Visãode

Processo

Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização


VISÃO FUNCIONAL

• Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos.

• Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades.

• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.


PROCESSO

"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1

DIRETORIA

DIRETORIA DIRETORIA

DIRETORIA

DIRETORIA

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

Entradas e Saídas Múltiplas


Programa


Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos

muito mais analíticos do que operacionais ....

Desafios da Gestão por Processos

Recursos Humanos

Tecnologia da Informação

Documentação

Estratégia

Qual o tamanho do seu muro????

Fases

Gra

u d

e av

anço

Básico

Eficiente

Excelente

Classe Mundial

Descontrole

Desafios da Gestão por Processos

Programa


Visão

Missão

Valores

Estratégias

Processos

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Requisitos Normativos Documentação TI RHLegislação Controle

Integrando a GP

ISO-9001

ISO-14001

ISO-18001

SA-8000NBR-16000

NBR-7791

ProcessosOrganizacionais

Segurança da Informação

Meio Ambiente

Saúde e Segurança

Responsabilidade Social

A Gestão Integrada


4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000

• Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma.

•Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização.

•Determinar a seqüência e interação destes processos.

•Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes....


Integrando a GP com o Sistema de Gestão

Matriz de Aspectos e Impactos

Matriz de Perigos e

Danos

Mapa de Processos

Requisitos que afetam a qualidade


http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.cpdee.ufmg.br/~gcpi/tanques.gif&imgrefurl=http://www.cpdee.ufmg.br/~gcpi/tanques.htm&h=727&w=990&prev=/images%3Fq%3Dprocessos%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8%26sa%3DN

Critério 7 –Processos


• Processos de Produto• Processos de Apoio• De Fornecedores• Financeiro

Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria

Primários ou Chave

Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes.

Representam a relação da empresa com o meio externo.

Suporte ou de Apoio

São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.


Classificação dos Processos

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.whatevernet.com/images/hp-pag-road-java.gif&imgrefurl=http://www.whatevernet.com/cc-java/java-road.html&h=189&w=310&prev=/images%3Fq%3DVis%25C3%25A3o%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe

Gerenciais

São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.


Classificação dos Processos

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.whatevernet.com/images/hp-pag-road-java.gif&imgrefurl=http://www.whatevernet.com/cc-java/java-road.html&h=189&w=310&prev=/images%3Fq%3DVis%25C3%25A3o%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe

RESPONSABILIDADE DA direção

RESPONSABILIDADE DA direção

GESTÃO DE

RECURSOS

GESTÃO DE

RECURSOS



SATISFAÇÃO


DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO

REQUISITOS

MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

CLIENTE

SAÍDA

MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOMODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO


ENTRADA

ISO-9000:2000

TreinamentoDocumentação Indicadores

Controle

Gestão por Processos

Metodologia

Auditorias

Fornecedor Cliente

Como usar a GP no dia-a-dia


Como usar a GP no dia-a-dia

Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

Programa


A importância de medir o desempenho dos Processos

• Influência na cultura de organização: resultado como prioridade

• Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância

• Linguagem comum

• Maior capacidade de ação e reação

Sistema de Indicadores

O Sistema de Indicadores e a GP

- Visão integrada da organização

- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos

- Incorporação por todos os níveis

- Conseqüências claras do desempenho


http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.cies.ws/images/cultura.gif&imgrefurl=http://www.cies.ws/announcements.html&h=177&w=152&prev=/images%3Fq%3Dcultura%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8

Cuidados com o Sistema de medição

Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia;

Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria;

Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;


http://images.google.com.br/imgres?imgurl=lacolina.lasalle.e12.ve/attach/153/default/graficos-encuestas.gif&imgrefurl=http://lacolina.lasalle.e12.ve/&h=180&w=185&prev=/images%3Fq%3Dgr%25C3%25A1ficos%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8

Criação de uma dinâmica de melhoria

contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho,

eficiência e eficácia.

Conclusão

Como Fazemos

Case Politeno

VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca depolietileno da América do Sul

MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamenteresinas termoplásticas e seus derivados

VALORES (Objetivos Permanentes)

• Segurança em 1º lugar

• Satisfação dos Clientes

• Foco Nos Resultados

• Excelência nos processos

e produtos

• Inovação

• Trabalho em Equipe

•Aprendizado Contínuo•Respeito às Leis e a Comunidade•Conduta Ética

Filosofia Empresarial

MODELO DE GESTÃO POLITENO

MODELO DE GESTÃO

Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control)

Visão de Futuro(Planejamento

Estratégico e Balanced Scorecard)

Solução de Problemas(Six Sigma e Relatório de

Anomalias (ROA))

Controle dos Processos( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)

Excelência nos processos

Critérios de Excelência do PNQ

Melhoria Contínua

Ferramentas da Qualidade

Comprometimento e Desafio

(PLR)

Foco em ResultadosGerenciamento da Rotina e

GPD

Melhoria do Ambiente e

Qualidade de Vida(5S E Pró Vida)

Trabalho em Equipe

(CCQ e grupos Multifuncionais)

InovaçãoBenchmarking

PROJETOS INDUSTRIAIS

Identif icação de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção

Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores

DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gestão de Crédito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo

APOIO

CLIENTES

PRI

MÁRIOS

RECURSOS HUMANOS

CONTROLADORIA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Gestão de Redes e Telecomunicações / Gestão de Sistemas, Informações e Conteúdo Internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk

Recrutamento e Seleção / Capacitação e Desenvolvimento / P lano de Remuneração / Gestão de Benefícios/ Rotina de P essoal

Elaboração do Orçamento / Acompanhamento do Orçamento / Estudo de Viabilidade

Inspeção / Engenharia de Manutenção / Planejamento e Programação / Execução de Serviços

DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA

Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros

ORÇAMENTO E CONTROLE

CLIENTES

APOI

O

GERENCIAIS

JURÍDICO

Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-Atualização da Legislação / Gestão dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupações

Análise de Relações Jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão Societária

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Recebimento de Amostras / Análises / Estocagem de contra prova / classif icação da resina e definição de lote

MANUTENÇÃO

LABORATÓRIO

AQUISIÇÃO

-Compras-Recebimento-Armazenamento-Expedição-Controle de Estoque

DESENVOLV.

DE PRODUTOS

-Planej. Do Produto-Desenvolvimento-Alterações do Produto

PRODUÇÃO

- Produção- Controle de Produto

LOGÍSTICA

- PCP-Ensaque-Armazenamento-Expedição-Entrega ao Cliente

VENDAS

- Vendas- Colocação do Pedido- Reclamações CAC

PlanejamentoEstratégico

Análise Crítica

Auditoria Interna

Ações Corretivas e Preventivas

Medição do Desempenho

Benchmarking

CCQ

Normas Administrativas

Gestão de Fornecedores

Six Sigma

Interação com as Partes Interessadas

Gestão das Áreas Críticas do Conhecimento

Ambiente de Trabalho

Sistema de Garantia da Qualidade do Produto

MARKETING

- Plano de Marketing- Pesquisa - Plano de Comunicação

ASSIST.

TÉCNICA

- Visitas - - Apoio Técnico

1ª versão do Mapa de Processos

ProcedimentosEstruturados pelo PDCA

ProcedimentosCom fluxo do processo

Padronização

Definindo a Metodologia de Implantação

Sistemática

1. Mapeamento1. Mapeamento

2. Análise2. Análise

3. Proposta de Melhoria

3. Proposta de Melhoria

4. Redesenho4. Redesenho

5. Implantação5. Implantação

Aquisição de uma Ferramenta especializada

Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos seguintes fatores:

Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados;Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados;

Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo;Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo;

Pemite a extração e impressão de relatórios;Pemite a extração e impressão de relatórios;

Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;

Necessidade da implantaçãode uma Gestão orientada à Processos

1. Mapeamento1. Mapeamento

• Definição da missão do processo – para que ele existe• Levantamento de atividades• Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas• Mapeamento de Entradas e Saídas• Fornecedores e Clientes• Grau de automação• Itens de controle• Atividades Críticas

Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários, Ferramenta QPR

SUBPROCESSOSUBPROCESSO ATIVIDADE

ATIVIDADEAUTOMATIZADA

PROCESSO

DECISÃO

USUÁRIO INTERNO

Fluxo

CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS

Padrão de modelagem politeno - Modelo base

Depósito de Informações

Manual de Identidade OrganizacionalManual de Identidade Organizacional

2. Análise2. Análise

Análise de Processo e a Melhoria Organizacional

O processo/atividade é necessário? Agrega valor?

Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?

Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas?

Quais são as expectativas dos clientes internos?

Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?

Gestor da área, usuários, equipe de análiseComitês de Melhorias

PROCESSOS GERENCIAIS

PROCESSOS DE APOIO

COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO EEXPEDIÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTAS

FORNECEDORES

SOCIEDADE

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTAS

FORNECEDORES

SOCIEDADE

P ro cesso sM a p a d e P ro cesso s P o liten o


ATENDIMENTO AOCLIENTE

PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA

DEMANDA ATUAL

NOVA DEMANDA

EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE

PREVISÃO DE VENDA

PREVISÃO CONSUMO

ESTOQUEPROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE

PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO

S

A

T

I

S

F

A

Ç

Ã

O

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

08. MANUTENÇÃO09. ORÇAMENTO E

CONTROLE10. JURÍDICO

11. PROJETOSINDUSTRIAIS

12. RECURSOSHUMANOS

13. CONTROLADORIA

14. TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

16. GESTÃO DAQUALIDADE

17. SEGURANÇA,SAÚDE E MEIO

AMBIENTE18. INFRAESTRUTURA

15. DOCUMENTAÇÃOTÉCNICA

PROCESSOS DE APOIO

20. BENCHMARKING19. NORMAS

ADMINISTRATIVAS

21. GESTÃO DOCONHECIMENTO

22. GESTÃO DEFORNECEDORES


Exemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de Suprimento

Exemplo de um processo: Suprimento

Itemização

Processos ProduçãoProcessos ProduçãoProcessos ProduçãoProcessos Produção

Sistema de DocumentaçãoS

iste

ma

de

Docum

entação

Manual

Procedimentos / Normas

Instruções de Trabalho

Legislações/Requisitos

Registros

Sistema com acesso Web,Organizado por processos

Sistema de Gestão Politeno


PROCESSOS DE APOIO

COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO EEXPEDIÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTAS

FORNECEDORES

SOCIEDADE

CLIENTES

EMPREGADOS

ACIONISTAS

FORNECEDORES

SOCIEDADE



ATENDIMENTO AOCLIENTE

PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA

DEMANDA ATUAL

NOVA DEMANDA

EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE

PREVISÃO DE VENDA

PREVISÃO CONSUMO

ESTOQUEPROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE

PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO

S

A

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S

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A

Ç

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Q

U

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S

I

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O

S

Mapa de ProcessosMapa de Processos

Padrões de TrabalhoPadrões de Trabalho Controle do DesempenhoControle do Desempenho

GIROGIRO

Tratamento de AnomaliaTratamento de Anomalia

A GP como culturaA GP como cultura

A Modelagem de processos

Projeto que promovia um redesenho pontual

Custo alto, não é sistemático, é reativo

Gestão por processos

Gestão de Mudanças

Custo baixo, é sistemático, é pró-

ativo

ANTES HOJE

A adoção desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho

e competitividade....

Empresas de Alto DesempenhoEmpresas de Alto Desempenho

Em B

usca

da

Exce

lênc

ia

PessoasPessoas

Desenvolver uma organização ágil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura

RecursosRecursos

Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia

ProcessosProcessos

Fortalecer os processos com práticas de classe mundial

EstratégiaEstratégia

Desenvolver estratégias concretas para competir

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.colegiovisao.com.br/Imagens/olhofirst.gif&imgrefurl=http://www.colegiovisao.com.br/&h=248&w=397&sz=49&tbnid=A6V3iJo86fAJ:&tbnh=74&tbnw=118&start=7&prev=/images%3Fq%3Dvis%25C3%25A3o%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%25

Estrutura do Sistema de IndicadoresEstrutura do Sistema de Indicadores

Estratégias

Processos EstruturaOrganizacional

Financeira

Aprendizado e Crescimento

Pro

cessos

Clien

tes

Sistema de Medição do Sistema de Medição do DesempenhoDesempenho

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

Desempenho por EstratégiasDesempenho por Estratégias

Desempenho por áreaDesempenho por área

Desempenho por ProcessosDesempenho por ProcessosDesempenho por ProcessosDesempenho por Processos

Gráficos

Painel de BordoPainel de Bordo

Planos de Planos de AçãoAção

Os Indicadores e suas MétricasOs Indicadores e suas Métricas

Médias Anuais Movimentação Mensal

OrientaçãoRecord

BenchmarkingUnidade de Medida

Indicador

Gráficos e Informações que permitem uma análise críticaGráficos e Informações que permitem uma análise críticaApurada do negócioApurada do negócio

Projeções

99

100 100

Gerenciamento da Estratégia

Projeções AnuaisProjeções Anuais

Plano de Ação

Plano de Plano de AçãoAção

Desdobramento

Indicadores Pai e Indicadores Pai e FilhosFilhos

Indicadores Pai e FilhosIndicadores Pai e Filhos

Mensagem

A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem.

Peter Senge

NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000

REVISÃO GERALREVISÃO GERAL

NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000

CONCEITO DE CONCEITO DE PDCAPDCA

A NBR ISO 9001 FOI A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDADESENVOLVIDA

SOB O CONCEITO DE PDCASOB O CONCEITO DE PDCA

P

C

A P

C D

PLANEJAR :

ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS

NECESSÁRIOS PARA FORNECER

RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO

CLIENTE E POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO

CONTROLAR:

MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS

EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS

REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS

RESULTADOS

AGIR:

EXECUTAR AÇÕES PARA PROMOVER

CONTINUAMENTE A MELHORIA DO

DESEMPENHO DO PROCESSO

FAZER:

IMPLEMENTAR OS PROCESSOS

D

A



GESTÃO DE

RECURSOS

GESTÃO DE

RECURSOS



ENTRADA

SATISFAÇÃO


DO PRODUTOPRODUTO/ SERVIÇO

REQUISITOS

MELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

CLIENTE

SAÍDA

MODELO DE SGQ MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOBASEADO EM PROCESSO

Agrega valor

Informação

DOCHECK

4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQA ORGANIZAÇÃO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER

UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICÁCIA

a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAÇÃO POR TODA A ORGANIZAÇÃO.

b) DETERMINAR A SEQÜÊNCIA E INTERAÇÃO DESTES PROCESSOS.

c) DETERMINAR CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAÇÃO E O CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.

d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA APOIAR A OPERAÇÃO E O MONITORAMENTO DOS PROCESSOS.

e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS

f) IMPLEMENTAR AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTÍNUA DESSES PROCESSOS.

4.0 SISTEMA DE GESTÃO 4.0 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADEDA QUALIDADE

Quando a organização optar por adquirir externamente algum processo que

afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses

processos e identificar no SGQ


4.2.1 – Documentos Requeridos

a) Política da Qualidade,

b) Objetivos da Qualidade,

c) Manual da Qualidade,

d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma

e) Outros que a empresa julgar necessário, para garantir o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos

f) Registros requeridos pela norma

-Controle de Documentos- Controle de Registros- Controle de Produto Não-Conforme- Auditoria Interna- Ação Corretiva- Ação Preventiva


4.2.2 – Manual da Qualidade

a) Escopo e justificativa de Exclusões,

b) Procedimentos ou referência a eles,

c) Interação entre os Processos do SGQ

4.2.3 Controle de documentos


DEFINIR A NECESSIDADE DE DOCUMENTAÇÃO

DESENVOLVER A DOCUMENTAÇÃO

ANÁLISE CRÍTICAE APROVAÇÃO

ANTES DA EMISSÃO

DISPONIBILIDADENO LOCAL DE USO

ATUALIZAR A DOCUMENTAÇÃO

MUDANÇAS?

OBSOLETO?IDENTIFICAR

SE RETIDO

SIM

SIM

NÃO


IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER

DESCARTAR

FINDOTEMPO?CONSULTA?

RECUPERAR

NÃO

SIM SIM

4.2.4 Controle de Registros

DOCHECK

ACTION

5.1 Comprometimento da Alta Direção

a) A COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBÉM AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTÁRIOS.

b) O ESTABELECIMENTO DA POLÍTICA DA QUALIDADE.

c) A GARANTIA DE QUE SÃO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA QUALIDADE.

d) A CONDUÇÃO DE ANÁLISES CRÍTICAS PELA ALTA DIREÇÃO.

e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.


5.2 – Foco no cliente

Assegurar determinação e atendimento aos requisitos do cliente para aumentar sua satisfação


5.3 – Política da Qualidade

Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e

com a melhoria contínua do SGQ, entendida e analisada


DEFINIR POLÍTICA DA QUALIDADE

ADEQUADA

COMUNICAR A POLÍTICA DA QUALIDADE

NA ORGANIZAÇÃO

ANALISAR CRITICAMENTE A

POLÍTICA DA QUALIDADE

ADEQUADA?SIM

NÃO


5.4 - PLANEJAMENTO

5.4.1 – Objetivos da Qualidade

Coerentes com a Política da Qualidade e mensuráveis

5.4.2 – Planejamento do SGQ

a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da Qualidade

b) Para manter o SGQ durante as mudanças


5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,

5.5.2 - Representante da Direção para manutenção do SGQ

5.5.3 - Meios de comunicação quanto ao desempenho do SGQ


5.6 – Análise Crítica pela DireçãoPara assegurar pertinência, adequação e eficácia do SGQ

ANÁLISE

a) Resultados de auditoria

b) Realimentação do cliente

c) Desempenho de processo e conformidade do produto

d) Situação de ações preventivase corretivas

e) Acompanhamento de ações oriundas

de auditorias anteriores

f) Mudanças que possam afetar o SGQ

g) Recomendações de Melhoria

a) Melhoria da Eficáciado SGQ e dosProcessos

b) Melhoria do Produtoem relação aosrequisitos do cliente

c) Necessidades de recursos

6.1. Provisão de Recursos

A organização deve determinar e recursos necessários para:

a) Implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e

b) Aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos


6.2. Recursos Humanos

COMPETENTE = educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados

LEVANTAR NECESSIDADES – PROVER COMPETÊNCIA ANALISAR EFICÁCIA

CONSCIENTE = importância do seu trabalho para atender requisitos

REGISTRO = competência


6.3. Infra-estrutura

Necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto

edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas

equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador)

serviços de apoio (tais como transporte e comunicação).


6.4. Ambiente de Trabalho

Necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto

-Calor

-Iluminação

-Ventilação

-Ruído, etc.


7.1. Planejamento da Realização do Produto

Deve determinar, quando apropriado: Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.

A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos específicos para o produto.

Verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do produto.

Registros necessários para fornecer evidências de que o processo de realização e o produto resultante atendem aos requisitos.

7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO

ESPECIFICAR REQUISITOS DO

PRODUTO

IDENTIFICARREQUISITOS DO

CLIENTE

ANALISARREQUISITOS

CONFIRMAR REQUISITOS

FIRMAR CONTRATO/

PEDIDO

MANTER MEIOS DE

COMUNICAÇÃO

7.2 Processos relacionados a clientes

REGISTRAR
