apostila - gestão de processos organizacionais - italo 2010

Profº Ms. Anselmo Buttner – Apostila - Gestão de processos Organizacionais Página 1 / 158

Centro Universitário Ítalo Brasileiro.

Gestão de Processos Organizacionais

São Paulo / 2010.


Sumário

Introdução

Capítulo1 – Mudanças, Paradigmas.

Capítulo 2– Globalização.

Capítulo 3 – Sistema de Qualidade.

Capítulo 4 – Terceirização, Quarteirização.

Capítulo 5 – Benchmarking.

Capítulo 6 – Brainstorming.

Capítulo 7 – Reengenharia

Capítulo 8 – Programa 5 S.

Capítulo 9 – Just In Time.

Capítulo 10 – Kanban

Capítulo 11 – Kaizen.

Capítulo 12 – Seis Sigma.

Capítulo13 – Manufatura Enxuta.

Capítulo 14 – Balanced Scorecard

Considerações finais


Introdução

Com a globalização da economia, e as empresas procurando novos

mercados para vender seus produtos, a conseqüência é cada vez mais

competição. As empresas estão constantemente a procura do aumento de

competitividade tendo como objetivo dois pontos.

Manter ou aumentar a sua lucratividade

Manter ou aumentar sua participação no mercado.

Só o fato da empresa não investir em treinamento, novos produtos,

melhoria da produtividade é o mesmo que andar para traz, pois seus

concorrentes estão investindo para aumentar a competitividade e ganhar parte

do seu mercado.

Este livro foi escrito com assuntos que estão em evidência há mais de

quarenta anos em empresas de sucesso. Defino como empresas bem sucedidas

aquelas que geram lucro, dividendo para os acionistas, e que, crescem e

prosperam junto com seus funcionários.

Aliado ao meu conhecimento teórico e prático adquirido nos últimos 40

anos, e as turbulências que ocorrem no mundo globalizado, resumi em quatorze

tópicos de administração, em um único livro, a certeza de poder ajudar você

leitor entender como uma empresa pode superar seus concorrentes e obter

lucratividade permanente.

Nesta obra, irei abordar como melhorar a performance da empresa no

tocante a custos, aumento de produtividade, melhoria da lucratividade, na

equação Preço de venda = Custo + Lucro. Portanto, iremos trabalhar na

esfera de custos usando processos de administração usados na Companhia

Toyota, onde, atualmente, ela é a empresa no segmento automobilístico com

maior lucratividade do mundo, nos anos 2006 e 2007, ou seja ela é referência

ou Benchmarking para as demais do segmento.

Os assuntos abordados vêm de encontro às decisões em que vários

executivos de empresas e consultores têm usado desde 1996 até o momento,

para melhorar a lucratividade nas empresas por onde passaram. Podemos citar

como exemplos, Adubo Trevo em 2004, Spring Carrier Dezembro 2007, BenQ

do grupo HLDC Fevereiro 2008, reestruturação da Telefônica do Brasil em

Abril 2008, e do Grupo Pão de Açúcar em 2007, e entre tantas outras. Mostro

ao leitor que é possível gerar lucros constantes usando as ferramentas de

administração apresentada. Porém, além da metodologia, deverá ter muita

disciplina, persistência, envolvimento, participação e investimento.


Este livro tem como finalidade, reunir as ferramentas da administração

em um único trabalho, para preparar o leitor a desenvolver com eficiência seu

papel de executivo na empresa. Com a globalização mundial da economia e a

rapidez da divulgação das informações, é necessário que os executivos tenham

conhecimentos dos processos administrativos existentes no mercado global.

Não tenho pretensão de abordar com profundidade cada capítulo escrito.

O objetivo é dar uma visão sobre os fundamentos e princípios básicos de cada

capítulo.

Taiichi Ohno da Toyota do Japão, afirma que os métodos empregados no

sistema Toyota (Toyota Process System), surgiram da necessidade, de

desenvolver um sistema para fabricar em pequenos lotes porém com grande

diversificação de tipos dos automóveis. Ele estava determinado a eliminar toda

forma de desperdício ou perda (muda em japonês).

As idéias que defendo foram emprestadas desse sistema. Minha expectativa é

que com a leitura e a aplicação do conteúdo deste livro, o leitor encontre menos

dificuldades nas mudanças que o mundo exige das empresas.

Anselmo Buttner

Setembro de 2008.


CAPÍTULO – 1

1 - Mudança e sua história

É extremamente necessário que as empresas administrem as mudanças

de maneira positiva e proativa e não simplesmente de modo negativo e reativo.

O sucesso empresarial consiste atualmente em conduzir as mudanças de

melhor forma do que os concorrentes. A mudança não é nova, tanto que cinco

séculos antes de Cristo, Heráclito, um conhecido filósofo, já dizia que a única

constante do mundo é a mudança. Heráclito era chamado o filósofo da

mudança, pois, vivendo há mais de 2500 anos, em Atenas, já antevia a

crescente transformação do futuro mundo. Maquiavel (1469 – 1527) salientava,

“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de

sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que iniciar uma

nova ordem das coisas”.

Adam Smith (1723 – 1790) em seu livro “A riqueza das nações”

Iintroduziu o conceito de divisão e especialização do trabalho. Taylor (1856 –

1915) e Fayol (1841 – 1925) introduziram novos conceitos de administração,

foram pesquisadores que contribuíram com as mudanças na administração .

As quatro etapas de mudanças organizacionais são os principais marcos

da necessidade de adaptabilidade do ser humano. Ao longo dos tempos, as

organizações humanas passaram gradativamente por quatro etapas bem

definidas: agricultura, artesanato, industrialização, informação, a qual estamos

atualmente.

Mudança. Há um velho ditado que diz que neste mundo, nada é certo,

com exceção de três coisas: a morte, os impostos e a mudança. Dizer que nós

vivemos em um mundo em constante mudança é simplesmente dizer o óbvio,

principalmente, nestas duas últimas décadas de 90 e 2000, em que a mudança

vem ocorrendo a taxas explosivas e gradativamente aceleradas. Na verdade,

vivemos em uma sociedade em constante transformação. Não acompanhar a

evolução é ficar parado, e isto significa simplesmente andar para trás.

Como assegurar que a empresa ocupe o lugar certo para enfrentar os

desafios de hoje e do amanhã. Em todos os cantos do mundo, a meta de

alcançar níveis elevados de produtividade e qualidade está sendo considerada

como uma prioridade das empresas. Qualidade e produtividade são as

principais chaves de todas as principais decisões nesta verdadeira aldeia global.

Podemos ainda afirmar que se a empresa não tiver qualidade, prazo de entrega

e preço compatível com o mercado não irá sobreviver. Podemos dizer que


atualmente as empresas estão suportadas por três alicerces: preço, prazo e

qualidade. Caso aconteça o rompimento de um deles a empresa corre o risco de

não sobreviver, como mostra na figura.

O QUE O CLIENTE BUSCA

EMPRESA

P

R

E

Ç

O

P

R

A

Z

O

Q

U

A

L

I

D

A

D

E

Figura 1

O importante é aprender como fazer o produto cada vez melhor e com

custos menores. A qualidade e a produtividade da maioria das empresas

Brasileiras, ainda estão distantes dos padrões das empresas de nível mundial.

“Não é o mais forte, o mais rápido, nem o mais inteligente que irá

sobreviver, mas o mais adaptável a mudanças” Charles Darwin.

Qualidade e produtividade são as principais chaves de todas as principais

decisões nesta verdadeira aldeia global. O importante é aprender como fazer o

produto cada vez melhor e com custos menores, somente desta forma a

empresa se tornará competitiva no segmento onde atua.

Nunca é fácil introduzir qualquer mudança dentro de uma companhia,

não importa o tipo da organização que ela tenha. Chiavenato 2003, define

como mudança:

Mudança é a passagem de um estado para outro.

É a transição de uma situação para outra situação diferente.

Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura

de uma situação.

Toda mudança implica em novos processos, novos sistemas, novas

soluções. Ela significa uma transformação que tanto pode ser gradativa e

constante, como ser rápida e impactante. A mudança quebra o estado de

equilíbrio alcançado na situação anterior e impõe uma nova condição que pode

ser de provisoriedade, tensão ou de incômodo. As empresas se expõem

freqüentemente a fatores externos e ambientais. No âmbito geral, temos


constantes mudanças nas: legislações, controle de poluição, tecnologias, na

economia, na política, sociais, culturais, e outras.

As organizações dependem de seu ambiente externo para operar e

sobreviver. É nele que estão seus mercados de fornecedores e clientes, bem

como seus concorrentes. As empresas precisam interagir com esses ambientes

para obter seus insumos e recursos físicos, financeiros, humanos e tecnológicos

e para colocar seus produtos e serviços em seus clientes e consumidores.

Mudança nos fatores externos. Qualquer fenômeno que venha a

interferir ou modificar o ambiente também afetará as operações de uma

empresa e provocará alguma forma de pressão para mudança. Devido a

mudanças de tecnologia, na década de 90, a empresa , Smith Corona, empresa

Americana, anunciou o encerramento de suas tradicionais operações de

produção e comercialização de máquinas de escrever no mundo todo,

Chiavenato 2003. A Olivetti, empresa italiana, que atuou no Brasil como a

maior fabricante de máquina de escrever, contínua tentando transforma-se em

uma empresa voltada para a informática. A empresa americana Kodak, com o

surgimento da máquina digital, teve que fechar várias fábricas de papel para

revelação de fotografia, também em virtude de mudanças tecnológicas. “Por

mais de 100 anos a Eastman Kodak Company foi um símbolo do capitalismo

americano....Recentemente, a brutal transformação pela qual a Kodak vem

passando nos últimos quatro anos. . . .A demolição de parte do Kodak Park.

Que chegou a ser o maior complexo industrial do hemisfério ocidental, . .

.uma intervenção que consumiu mais de 6,4 bilhões de dólares e ceifou os

empregos de cerca de 60.000 pessoas em todo o mundo” Revista Exame de 2

de Julho de 2008. Podemos observar grandes mudanças quando uma empresa é

vendida. Quem compra não irá adaptar-se à empresa vendida, e sim, esta

deverá adaptar-se a nova empresa, novos procedimentos e novas culturas.

Mudança nos fatores internos. Impulsionadas pelas mudanças

externas as empresas são obrigadas a mudar internamente, surgindo novos

objetivos e metas, novas políticas gerenciais e procura de diferentes

tecnologias. Para manter ou aumentar a competitividade é necessário aquisição

de novos equipamentos e sistemas, procura e desenvolvimento de novos

métodos e processos de operação, adaptação e desenvolvimento de novos

produtos ou serviços, etc. Para que as empresas possam continuar competindo

no segmento onde atua. Tudo isso, provoca mudanças em muitos

departamentos ou em toda organização e, conseqüentemente, alterações nos

comportamentos das pessoas, em suas expectativas e atitudes.

Fatores internos modelo de processo de mudança.

De acordo com Chiavenato, 2003 temos seis fases no processo de

mudança.


Fase 1 – Pressão sobre a alta administração. Ativação para agir.

Fase 2 – Intervenção da cúpula. Reorientação para os problemas internos.

Fase 3 – Diagnóstico das áreas problemas. Reconhecimento dos problemas

específicos.

Fase 4 – Invenção de novas soluções. Comprometimento com novos cursos de

ação.

Fase 5 – Experimentação de novas soluções. Procura de resultados.

Fase 6 – Reforço dos resultados positivos. Aceitação de novas práticas.

Os fatores externos e internos são os principais influenciadores em

mudanças no produto e na alta administração das empresas, que é obrigada a

agir e adaptar-se a estas mudanças. Novas soluções são procuradas pelas

empresas para alcançar resultados de acordo as definições dos acionistas. As

mudanças podem ser classificadas como físicas, lógicas, estruturais e

comportamentais.

Fatores internos, nas mudanças. Conforme Chiavenato, 2003 temos quatro fatores. Físicas. Novas instalações e arranjo físico, novas máquinas e equipamentos,

novos processos e métodos de trabalho, novos produtos ou novos serviços.

Lógicas. Novos objetivos organizacionais, novas estratégias organizacionais,

novos objetivos, novas missões e novas soluções.

Estruturais. Novos órgãos e novos cargos, redução de níveis hierárquicos,

novas redes de comunicação.

Comportamentais. Novos paradigmas e atitudes das pessoas, novos

conhecimentos e habilidades, novas tarefas e atitudes, novas relações

interpessoais e sociais.

Impacto da mudança nas empresas. Citicorp, Procter & Gambler,

American Express, 3M e outras, sobreviveram depois de implantar as mudança

estratégicas em suas empresas, por esta razão podemos concluir que as

empresas operam e funcionam em um ambiente mutável e imprevisível, ou elas

se adaptam ou elas desaparecem do mercado. A globalização provocou o que

se denominou de desregulamentação de mercados, provocando a flexibilização

de monopólios, obrigando as empresas a procurar parceria com outras

empresas, os concorrentes romperam barreiras e ultrapassaram fronteiras, não

importando região geográfica, idiomas ou bandeiras.

“O fato agora é que o veloz é que devora o lerdo” Chiavenato 2003. Em

30 de Janeiro de 2008, a revista Exame publicou o ranking anual das seis

maiores empresas do mundo na área automobilística, conforme quadro abaixo.

Vendas em milhões de unidades e faturamento e resultado em bilhões de

dólares.


GM Toyota Ford Volkswagen Renault Honda Vendas 9,3 9,3 6,4 6,2 6,1 3,9 Faturamento 207,3 202,8 160,1 138,2 141,8 93,9 Lucro/

prejuízo 1,9

prejuízo

13,9 Lucro

12,6 prejuízo

3,6 Lucro

7,6 Lucro

5 Lucro

Desafios para futuro. É desnecessário dizer que o mundo mudou, e que

as diferenças estão em todos os cantos. As mudanças que afetam as vidas das

empresas e das pessoas, a concorrência e a competição entre as empresas, a

oferta de produtos semelhantes no mercado, dá oportunidade para os

consumidores escolherem os produtos, considerando os fatores, preço,

qualidade e prazo de entrega, três grandes pilares que estão levando as

empresas a buscarem alternativas para se manterem competitivos no mercado

em que atuam.

“As empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas à

mudança, são competitivas e totalmente voltadas para o cliente. Temos dois

tipos de mudanças”. Chiavenato 2003.

Caráter conservador das empresas. A maioria das empresas adapta-se

rapidamente às mudanças impostas pelo mercado, porém algumas demoram

muito para incorporar as mudanças que ocorreram a seu redor e somente o

fazem quando não conseguem mais evitá-las. A resistência à mudança pode

levar a empresa à total incapacidade de enfrentar um novo ambiente e

proporcionam o caminho direto para o fracasso, a estagnação e o declínio. O

caráter conservador das empresas é mantido graças à adoração de

paradigmas organizacionais e culturais que fossilizam e petrificam as

organizações, agem como cangas ou como viseiras para as pessoas e,

conseqüentemente impendem a mudança e a inovação ao colocar obstáculos

e barreiras para evitar qualquer alteração do status quo. Chiavenato 2003.

Caráter conservador das empresas, caráter burocrático

organização. A chamada Administração Científica de Taylor, no início de

1900, serviu como alicerce para a chamada Engenharia Industrial, a divisão das

atividades, a padronização das operações e teve como conseqüência a

especialização dos funcionários, para cada vez mais aumentar a produtividade.

Taylor desenvolveu alguns princípios, com objetivo de mudar e substituir o

empirismo pela ciência. Toda ênfase era dada para tarefa fragmentada, de

modo que cada funcionário deveria executá-la com movimentos cadenciados

através de um método de trabalho, para que fosse assegurada a padronização e

garantida a eficiência das mesmas. Já o engenheiro francês Henri Fayol

buscava na época, a divisão do trabalho, não na fábrica com os operadores

como fazia Taylor, mas na organização superior da empresa. Para Henri Fayol

Grupo de

estudo


as empresas deveriam ser divididas em seis funções básicas: produção,

finanças, vendas, contabilidade, segurança e administração.

A General Motors sob o comando de Alfred Sloan, a partir de 1921,

quando decidiu impor um programa de descentralização e de

profissionalização que conduziu a empresa à posição de primeira indústria

automobilística nos primeiros cinco anos de presidência. Buscava a

autoridade e operações descentralizadas com um controle centralizado. A

corporação passou a ser divisionalizada por produtos, (Divisão Chevrolet,

Divisão Buick, Divisão Oldsmobile, etc) sendo cada divisão deveria tomar

suas próprias decisões e ser responsável pela lucratividade, embora

submetida às diretrizes gerais. Chiavenato 2003.

Para Max Weber, em seu livro, Theory of social and economic

organization, ele aborda as principais características do modelo burocrático

que são: divisão do trabalho, hierarquia, o chefe tem total autoridade sobre seus

funcionários, regras e regulamentos, formalização das comunicações,

competência técnica, procedimentos técnicos, a organização baseia-se em

cargos e não em pessoas.

Cada vez mais o ambiente onde as empresas atuam tornou-se mutável,

turbulento e dinâmico. O modelo burocrático, com suas características de

inflexibilidade e rigidez administrativas no lugar de ajudar as empresas em

seus negócios, passou a funcionar como camisa de força e impedir os ajustes

necessários que precisavam para aumentar a competitividade. Neste modelo de

Max Weber, seu objetivo básico, era de impor disciplina na organização para

obter a manutenção do status quo. Apresentando principalmente

características de fortes rigidez e inflexibilidade nas empresas estatais

brasileiras, que utilizavam este sistema administrativo.

Conforme Chiavenato o escritor Alvin Toffler, em 1972, lança um livro

que descreve as mudanças do futuro e as mudanças na sociedade, e que tudo

seria dinâmico e mutável. A rotatividade aparece mais dramaticamente nos

projetos ou forças tarefas, onde os grupos de pessoas se reúnem a fim de

resolver problemas específicos. Essa organização temporária, do tipo aqui e

agora, se agrupa, se modifica e se dissolve a cada momento.

Principais ameaças na implantação de uma mudança

Falta de interesse pela alta diretoria.

Falta de apoio da alta diretoria.

Falta de comprometimento dos funcionários.

Falta de recursos humanos e equipamentos.

Planejamento incorreto da mudança

Falta de envolvimento das pessoas chave.


Falta de treinamento ou entendimento da mudança.

Paradigmas. Um paradigma é um conjunto de regras que definem

fronteiras entre o certo e o errado, entre o que é verdade e o que é falso,

entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Chiavenato 2003. Um

paradigma estabelece padrões de pensamentos no qual as pessoas ficam

bitoladas. Funciona como modelo para as pessoas. O Físico Thomas S. Kuhn,

define paradigma como sendo “certos exemplos de prática científica atual –

tanto na teoria quanto na aplicação – estão ligados a modelos conceptuais

de mundo dos quais surgem certas tradições de pesquisas”

Thomas Samuel Kuhn que nasceu em 18 de Julho de 1922, nos Estados

Unidos em Cincinati, e faleceu em 17 de Junho de 1996, em 1957 publica seu

primeiro livro “A revolução copernicana”, em 1962: e o livro Estrutura das

revoluções científicas. Um paradigma influencia intensamente as pessoas

quanto a seu comportamento e atitudes. Chiaveto 2003. Para Robert Barker

os paradigmas apresentam sete características básicas.

Possuem regras que dirigem o comportamento das pessoas,

inconscientemente, e sem perceber são levados por eles.

Estabelecem o que é e o que não é importante ou relevante para a

pessoa.

Bitolam as pessoas e as mantêm amarradas em velhos hábitos ou

maneira de pensar e agir.

Os novos paradigmas são geralmente criados por pessoas estranhas.

Os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão.

Envolvem certos riscos e exigem visão, coragem e fé, principalmente,

uma visão abstrata que poucas pessoas conseguem ter.

As pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Eles são aprendidos,

adquiridos e incorporados através da experiência.

Os paradigmas não são estáticos, em face de um sinal ou de uma

situação, este são interpretados pelos paradigmas respectivos, e este

indicam a conduta que é conveniente implementar.

As mudanças que ocorrem dentro de uma organização é quase sempre

paradigma. Definem as condições especiais com que cada organização

funciona. Eles determinam a própria personalidade da organização, as

características de suas filosofias, de sua cultura organizacional, de seus

produtos e serviços e ainda a maneira com que as pessoas nelas se comportam.

Spenser Johnson, 2003, em seu livro, Quem mexeu no meu queijo, descreve

uma parábola onde revela as verdades sobre mudança. É uma história


interessante sobre quatro personagens: dois ratos e dois humanos, porém com

mesmo tamanho, que vivem em um labirinto buscando alimentação sempre em

um mesmo lugar e de repente acaba o alimento. Nesta história, os personagens

defrontam-se com mudanças inesperadas, Um deles é bem sucedido e escreve

o que aprendeu nas paredes do labirinto.

Algumas afirmações de quando foram ditas ou escritas foram consideradas

como verdades

A terra é o centro do Universo. Ptolomeu, o grande astrônomo Egípcio

século II

Aviões são brinquedos interessantes, não tem valor militar. Marechal

Ferdinando Foch, estrategista militar Francês.

O homem nunca chegará à lua, independente de todos os futuros

avanços científicos. Dr. Lee de Forest, inventor da válvula de áudio e

pai do rádio, 25 de fevereiro de 1967.

CAPÍTULO 2

2 - Globalização

Novos tempos exigem novas coisas, novas coisas exigem novos

conhecimentos, e novos conhecimentos exigem pessoas capazes de aprender.

Chiavenato 2003. As pessoas que não se adaptarem às mudanças irão ficar para

traz. Quanto mais conhecimentos e habilidades uma pessoa tiver maior será a

sua empregabilidade

Vale citar a frase de Charles Darwin “ Não é o mais forte, o mais rápido, nem

o mais inteligente que irá sobreviver, mas o mais adaptável a mudanças.”

Na revista Exame Edição 910 Nº 42 de 30-01-2008 página 126, foi

escrito um artigo sobre a discordância do economista Indiano Pankaj Ghe

Mawatb que é professor da Universidade de Navarra na Espanha sobre o livro

O mundo é plano, escrito pelo jornalista americano Thomas Friedman, onde

afirma que o mundo é plano devido a globalização, porém é contestado pelo

professor indiano, pois ele afirma que 90% dos investimentos ao redor do

mundo é doméstico. Eu tenho uma visão completamente diferente; só o

faturamento das seis maiores empresas automobilísticas, que são

multinacionais, General Motors, Toyota, Ford, Volkswagen, Renault-Nissan e

Honda, em 2007 chegou ao valor de 944,1 bilhões de dólares, muito maior do

que o PIB de muitas países.

Globalização da economia e competitividade mundial. Para

entender o início da globalização podemos citar, Os Lusíadas, Canto I, 1572 de

Luis de Camões.”Por mares nunca dantes navegados / ...Em perigos e


guerras esforçados, mais do que prometia a força humana / E entre gente

remota edificaram/ Novo reino, que tanto sublimaram” Baseado no Conto de

Camões é que alguns historiadores afirmam que o processo de globalização

teve início no século XV e XVI com as grandes navegações e descobertas

marítimas, porém somente no final do século XX é que a globalização teve seu

maior impulso. Podemos definir três fases distintas no processo de

globalização:

Primeira fase denominada de expansão mercantilista que vai de 1450 a 1850

Segunda fase denominada de expansão industrial-imperialista e colonialista

que vai de 1850 a 1989. Nesta fase da globalização é muito bem demonstrada

no Manifesto Comunista, 1848 de Karl Marx “Por meio de sua exploração do

mercado mundial, a burguesia deu um caráter cosmopolita à produção e ao

consumo em todos os países. . .As velas indústrias nacionais foram

destruídas ou estão-se destruindo-se dia a dia. . . Em lugar das antigas

necessidades satisfeitas pela produção nacional, encontramos novas

necessidades que querem para sua satisfação os produtos das regiões mais

longínquas e dos climas os mais diversos. Em lugar do antigo isolamento

local . . . desenvolveu-se em todas as direções, um intercambio e uma

interdependência universais. . “

Terceira fase denominada de globalização se inicia a partir da queda do

muro de Berlim e o colapso da URSS que vai de 1989 até o presente. Esta fase

da globalização tem seu início com a política adotada por Mikhail Gorbachov

na antiga União Soviética denominada Glasnost em 1986, quando se encerra a

guerra fria entre USA e URSS. Outros momentos importantes foram a queda

do muro de Berlim em Novembro de 1989, a retirada das tropas soviéticas da

Alemanha, e a dissolução da União Soviética.

O neoliberalismo impulsionou a globalização da economia no início da

década de 80. Com a impossibilidade do crescimento interno, várias empresas

multinacionais procuraram novos mercados consumidores para poder crescer.

A China vai conquistar sua empresa, artigo publicado na revista Exame de 11

de maio de 2005. Não podemos negar que vivemos em uma economia

globalizada, e que os mercados se interagem mundialmente e não mais

simplesmente regional ou nacional. A competição situa-se hoje em níveis

globais. Fazer negócio, comprar ou vender, tornou-se incomparavelmente mais

complexo e turbulento. A globalização da economia é um fenômeno decorrente

de uma nova etapa que a humanidade está ingressando; a era da informação.

Temos duas características importantes na globalização. A primeira é a

busca da redução dos custos de produção dos produtos para manter-se

competitivo no mercado global. A segunda característica é a busca de novos

mercados. Para produzir produtos e serviços com qualidade e preços


competitivos, a empresa deve estar em total sintonia com as informações do

mercado, conhecer as necessidades dos clientes, monitorar os concorrentes,

rever constantemente os processos dos negócios, atualizar as tecnologias

utilizadas e sobretudo, repensar constantemente a missão da empresa.

Chiavenato 2003.

Exemplo é a fábrica da Volkswagen da Anchieta, que em 1985 tinha

aproximadamente 40.000 funcionários, em 2005 tinha ao redor de 16.000

funcionários para produzir três vezes mais do que produzia em 1985. O mesmo

processo de, redução de funcionários aconteceu com a maioria das empresas:

CSN, CST, Acesita, Usiminas, e outras.

No final da década de 70, os economistas de alguns países, começaram

difundir o conceito de globalização, propondo aumentar as relações comerciais

entre os países. Com este aumento as barreiras entre os países deveriam ser

reduzidas, diminuindo os impostos de importações e o protecionismo. Uma das

razões foi a divulgação do sistema denominado pelos pensadores monetários

de neoliberalismo.

Após a primeira crise do petróleo em 1973, “Países árabes decretam

embargo do fornecimento para EUA e Europa Ocidental, em represália ao

apoio a seu rival, Israel. O preço do barril quadruplica, indo de US$ 3 para

US$ 12”. Jornal O Estado de São Paulo de 4 de Março de 2007. Alguns

economistas e pensadores começaram a defender, que o Estado não tinha mais

condições de fazer pesados investimentos, como era feito no passado, e que

estas atividades deveriam passar para as indústrias privadas. Surge a

privatização de várias atividades que antes eram administradas e controladas

pelo Estado. No Brasil as privatizações das empresas aconteceram

principalmente durante os oito anos do governo de Fernando Henrique

Cardoso.

A globalização só aconteceu, graças a esta aceleração das informações;

informações reais em tempo real, internet, redução dos custos do uso de

telefone. Desta forma o mundo ficou menor com a redução dos custos do

transporte aéreo, o deslocamento de pessoas e mercadoria ficou mais rápido, os

mesmos produtos e serviços são encontrados em vários países como:

Filmes, vários filmes são exibidos em vários países ao mesmo tempo.

Carros, vários carros são fabricados em um único local e distribuído ao

mesmo tempo para vários países, Audi, BMW, Mercedes Benz.

Alimentos, McDonald’s onde até 2007 já possuía 18 mil restaurantes em

91 países.

Bebidas, Coca-Cola.


Temos várias definições sobre o que é globalização, entre elas podemos

citar:

Globalização é a procura de novos mercados.

Globalização é um processo de integração econômica, social e cultural

entre os países.

Globalização é o aumento das relações comerciais, culturais e sociais

entre os povos.

Globalização é o conjunto de transformações na ordem política e

econômica entre os povos.

Globalização é um processo econômico e social que estabelece uma

integração entre os países e as pessoas do mundo todo.

Conjunto de transformação na ordem política e econômica que tem

acontecido na última década.

As principais empresas no mundo denominadas multinacionais, estão

concentradas em quatro tipos de empresas, espalhadas nos 5 continentes sendo

as principais:

Automobilísticas, GM, Toyota, FORD, Volkswagen, Renault, Honda.

Petroquímicas, Petrobrás, Shell,

Computação incluindo Software, Microsoft, IBM, SAP.

Comunicação, televisão e telefonia, Telefonica.

Um mundo sem fronteiras. Como todas as mudanças, passamos a

viver em um mundo plano, globalizado. A economia local passou a regional, a

regional passou a nacional, e esta, passou à economia internacional e, agora a

mundial. O intercâmbio mundial entre pessoas, produtos e serviços tornou-se

intenso, o mundo tornou-se um imenso sistema aberto, onde podemos fazer

negócio com todos os povos, tudo ficou muito próximo, tudo ficou

estreitamente interligado.

A administração deu início como uma teoria limitada com alguns

engenheiros americanos, que pretendiam eliminar o desperdício através da

padronização e divisão das tarefas nas indústrias e substituir a improvisação

por um planejamento adequado. A administração começou no chão de fábrica.

Poucos anos mais tarde, na França, outro engenheiro, Fayol, inicia a

administração na fábrica, que mais tarde, denominou-se Teoria Clássica da

Administração. Ao contrario de Taylor, ele abordava a empresa como uma

organização formalizada por princípios gerais e com procedimentos de

administração. Anos mais tarde devido à experiência dos pesquisadores surgia

a Teoria das Relações Humanas. Esta nova teoria de administração dava


ênfase as pessoas, e descobriu que o relacionamento informal dentro da

empresa era muito importante na eficiência das tarefas.

No início da década de 40, foi a divulgação dos trabalhos em

administração de Max Weber em língua inglesa. Estes trabalhos tiveram

conseqüência imediata com o surgimento da Teoria da Burocracia. Até aqui, a

teoria administrativa ensinava regras e os princípios universais sobre como

lidar com a certeza e com a previsibilidade.

Anos mais tarde surge a Teoria Estruturalista, já estávamos na década de

50, os meios acadêmicos e empresariais começaram a questionar o modelo

racional de organização .

Com a decadência da Teoria Estruturalista surge a Teoria da

Contingência, de acordo com Chiavenato, 2003 a “Teoria Estruturalista

incumbiu-se da adaptação ambiental da teoria administrativa, tudo é

relativo, tudo é contingente, nada é absoluto, e não existem uma única e

exclusiva melhor maneira de administrar ou de organizar”.

Exigência dos clientes. Com a globalização e surgimento de várias

empresas, o cliente tem várias marcas e uma grande variedade de produtos e

alternativas de serviços a sua disposição. Com a abertura da importação e

redução dos respectivos impostos, o Brasil se viu invadido por enorme massa

de novos produtos e serviços de origem extremamente variada. Até o início da

década de 90 tínhamos no Brasil as seguintes indústrias produzindo carros,

Fiat, Ford, GM e Volkswagen. Em 2005 tínhamos as empresas, Honda,

Toyota, Pegeau, Renaut, Mercedes Benz, Fiat, Ford, GM e Volkswagen.

Terceiro Milênio. O mundo do terceiro milênio já está sendo definido

hoje. De acordo com Chiavenato, 2003, temos cinco fatores fundamentais para

o surgimento do terceiro milênio: tecnologia, informação, globalização,

serviços e conhecimento.

Tecnologia. A tecnologia ficará mais acessiva para as empresas e

pessoas , e influenciará as profissões. A automatização dos processos com uso

de máquinas automáticas, o uso de robôs para fazer as atividades mais

agressivas, pesadas e tarefas repetitivas, o uso de máquinas computadorizadas,

irão tomar os postos de trabalho de muitas pessoas. Como têm acontecido nas

empresas automotivas, televisão, aparelho de DVD, e outros.

Informação. A rápida evolução e a popularização da tecnologia de

informação, telefone, microcomputador, internet e a rápida divulgação e

utilização dos computadores por todos os povos e ainda a redução dos custos

dos sistemas de telefonia, foram fundamentais para a globalização. Em 1980

uma ligação telefônica de 3 minutos de Nova York para São Paulo custava ao

redor de US$ 100,00. Hoje a mesma ligação custa menos de US1,00. A

comunicação teve e tará um impacto direto no ambiente de trabalho. A


velocidade da transmissão da informação permitirá que uma parte da atividade

seja feita fora da empresa, como acontece com os E-Mail’s, tele conferencia,

vídeo conferência e outros sistemas. Cada vez mais o sistema de internet e

intranet será uma forma rápida, segura e eficiente para se comunicar entre as

empresas, entre as pessoas, e até mesmo absorver informações, formando

assim uma grande aldeia global.

Globalização. A globalização será o fator-chave às procuras de novos

mercados. As exportações irão derrubar barreira e reduzir o protecionismo dos

mercados. O mercado não será mais local e sim global. As pessoas que atua

globalmente terão necessidade de falar vários idiomas para se comunicarem

com outros povos. O executivo do futuro é a pessoa que tem experiência em

trabalhar em outros países. Atualmente várias empresas globalizadas fazem a

contratação no mundo, não mais no país onde irá trabalhar.

Serviços. Atualmente, existe uma tendência das pequenas e médias

empresas serem as fornecedoras de serviço. Com o desaparecimento de postos

de trabalho na área industrial, estas pessoas irão trabalhar na área de serviço,

que tem crescido constantemente, devido ao aumento da terceirização e

quarteirização. O conceito de emprego será substituído pelo conceito de

trabalho através de tarefas, projetos, missões a executar, atividades a

desempenhar. O sistema de pagamento será cada vez mais baseado no

cumprimento de uma tarefa ou objetivo.

Conhecimento. Conforme Chiavenato, 203 “Peter Drucker afirma que

os operários contratados para apertar parafusos representavam em 2000, no

Estados Unidos, cerca de 17% da força de trabalho, quando eram 25% em

1960. Esse percentual deverá ser reduzido a menos de 5% nas próximas

décadas, a exemplo do que aconteceu com os trabalhadores rurais, desde a

Revolução Industrial, substituída por máquinas que executam as tarefas

pesadas com maior rapidez e eficiência”. A valorização do conhecimento

exigirá das empresas e dos governos, enormes investimentos na área de

educação.

Blocos econômicos. Dentro do processo de globalização, vários países

se juntaram para formar blocos econômicos, cujo objetivo é aumentar a relação

comercial entre os membros. Entre eles temos o Mercado Comum Europeu,

Mercosul, Nafta, APEC e Outros.


CAPÍTULO 3

3 – Sistema de qualidade

Iremos falar neste capítulo, sobre um dos alicerces de uma empresa a

qualidade. Com a globalização e a concorrência entre as empresas e a oferta no

mercado de vários produtos similares, o consumidor começou a exigir melhor

qualidade nos produtos. Para alguns pesquisadores, o assunto qualidade é

analisado e melhorado desde 1908, com a instalação da linha de fabricação de

carros da Ford. Várias pessoas contribuíram para que o sistema de qualidade

atingisse o estágio em que se encontra. Entre as pessoas que se destacaram e

contribuíram para a evolução do sistema de qualidade podemos citar:

William Edwards Deming, nasceu na cidade Sioux em Iowa nos Estados

Unidos em 14 de Outubro de 1900 e morreu em 20 de Dezembro de 1993 na

cidade de Washington. Em 1921 graduou-se em Engenharia elétrica, em 1925

obteve seu Mestrado em matemática na Universidade de Colorado, em 1928

obteve o Ph. D. em física na Universidade de Yale. Escreveu dois livros, em

1986 Out of the Crisis, e em 1993 The New Economics for Industry,

Government, Education. É de sua autoria a seguinte definição de qualidade. A

qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à

medida que as necessidades dos clientes evoluem.

Joseph M. Juran, nasceu na cidade de Braila na Romênia em 24 de Dezembro

de 1904 e morreu em 28 de Fevereiro de 2008 na cidade Rye no estado de New

York. Em 1912 imigrou com sua família para cidade de Minneapolis nos

Estados Unidos. Em 1924 graduou-se em Engenharia Elétrica pela

Universidade de Minnesota. Ele publicou seu primeiro artigo de qualidade na

revista Engenharia Mecânica em 1935, em 1951 publicou o livro Quality

Control Handbook, atraindo a atenção da União Japonesa de Cientistas e

Engenheiros (JUSE). Para Juran a gestão de qualidade tinha três pontos

importantes: Planejamento da qualidade, Melhoria da qualidade e Controle da

qualidade.

Philip B. Crosby, nasceu em Wheeling, West Virginia, nos Estados Unidos

em 18 de Junho de 1926 e faleceu em 18 de agosto de 2001. Publicou treze

livros e o mais famoso foi o livro “Quality is free” em 1979 fundou Philip

Crosby Associates e a faculdade de qualidade Quality college. Ele se baseava

na prevenção, tendo como objetivo central o conceito “zero defeito”. É de sua

autoria a seguinte definição. Qualidade significa conformidade com os

requisitos.

Feigenbaum, para ele a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso

com a excelência, o sistema de qualidade deve ser estruturado, planejado e não

desenvolvido de forma casual.


Ishikawa, ele está associado ao conceito de Círculo de Qualidade, foi ele

quem sistematizou os sete instrumentos para o controle de qualidade. Análise

de Pareto, Diagrama causa-efeito, Histograma, Folhas de controle, Diagramas

de escada, Gráficos de controle, Fluxo de controle.

Analisando-se a evolução do sistema de qualidade temos as seguintes

fases. As datas usadas, são aproximadas, pois existem divergências

dependendo do pesquisador.

1930 Produção em massa, inspeção

1945 Controle estatístico de qualidade

1950 Plano de amostragem desenvolvido por Juran e Deming

1958 Sistema Toyota de produção

1960 Círculo de controle de qualidade – CCQ

1972 Metodologia Just in Time

1975 Gerenciamento Total da Qualidade, Total quality manager

(TQM) e Controle total da Qualidade e Total Quality Control (TQC)

1980 Sistema de qualidade ISO 9000

1990 Seis Sigma

1990 Reengenharia

2000 Metodologia Lean

De acordo com Masaaki Imai, 2005, temos o seguinte pensamento sobre

a antiga forma de pensar e agir na qualidade de um produto:

“Também podemos dizer que o controle de qualidade é uma avaliação e não

realidade. O controle de qualidade foi iniciado como uma inspeção “post-

mortem” dos defeitos ocorridos no processo de produção. Nem é preciso

dizer que não importa o quanto se trabalhe na inspeção dos produtos, isto

não leva necessariamente a melhoramentos na qualidade do produto. Uma

maneira de melhorar a qualidade é melhorar o processo de produção”.

Sistema de qualidade ISO 9000. A ISSO, International Standard

Organization, Organização Internacional de Padronização 9.000 foi publicada

em 1987 no mercado comum europeu CEE, na época as normas eram

conhecidas como EM 29.000. Ela é derivada da norma Inglesa BS 5750

publicada em 1979, a ISO formava um grupo de estudos, denominado TC-176

(comitê Técnico 176). No Brasil somente em 1990 que a ABNT (Associação

Brasileira de Normas Técnicas) adotou a ISO 9.000 Dentro da ABNT, o

comitê CB-25 iniciou os estudos para adaptação da ISO 9.000 às necessidades

das empresas brasileiras. Após as definições da ABNT, várias empresas

multinacionais e nacionais como a PETROBRÁS se encontravam prontas para


serem auditadas, porém não tínhamos empresa para fazê-la. O IMETRO foi a

primeira empresa certificadora e com o passar do tempo, surge a Fundação

Carlos Vanzoline.

Conforme ABNT, até 1995, ela já havia emitido em todo o Brasil, 904

certificados sendo deste, 543 em empresas localizadas no estado de São Paulo.

Temos mo quadro abaixo a comparação em 1995, de países com certificados

de ISO 9.000.

Brasil México Argentina Alemanha França Holanda

904 145 63 5.875 4.277 4.198

São muitos os motivos para que as empresas aderissem o sistema de

qualidade ISO 9.000. Conscientização da alta administração, imposição do

mercado, imposição do cliente, competitividade, marketing, moda e redução

de custos

O Controle da Qualidade Total (Total Quality Control) é um sistema

gerencial onde a participação, comprometimento e envolvimento de todos os

funcionários da empresa, desde o presidente até a pessoa que limpa o chão da

fábrica, é fundamental para seu funcionamento. A norma Japonesa, JIS Z 8101

define as técnicas para que a produção de um determinado bem ou serviço

satisfaça as necessidades do consumidor. Conforme a autora Werkema (1989,

1993) “praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar,

produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico,

mais útil, e sempre satisfatório para o consumidor”

De acordo com a definição de Campos, V.F. (1992) “um produto ou

serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, e

de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do

cliente”

Versões da norma ISO 9000. A norma ISO 9000 foi lançada em 1987 e

sua primeira versão (revisão) foi em 1994.

Versão 1994. Enfatizava a garantia da qualidade, por meio de ações

preventivas, ao invés de inspeções finais, e continuava a exigir evidências de

conformidade com os processos documentais.

Versão 2000. ISO 9001 – 2000 combina as três normas, 9001, 9002 e

9003 em uma norma, ISO 9001. A versão 2000 procura fazer mudanças

radicais, estabelecendo o conceito de controle antes e durante o processo. Nesta

versão também exige o envolvimento da alta direção.

Versão 2005. ISO 9000 – 2005, a única mudança é a norma que escreve

os fundamentos dos sistemas de gestão da qualidade.

Versão 2008. ISO 9001 – 2008.


Círculo de qualidade. Uma abordagem para implementar a filosofia da

qualidade total e engajar a força de trabalho neste esforço, são os chamados

círculos de qualidade. Um círculo de qualidade é um grupo de 6 a 12

empregados voluntários que se reúnem regularmente para discutir e analisar

problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. A equipe reúne-se

semanalmente para identificar os problemas e tentar encontrar as soluções. O

círculo de qualidade nasceu nas empresas japonesas e rapidamente se espalhou

por todo o mundo.

Círculo de qualidade

Cria um equipe

de círculo de

qualidade

Seleciona os

Problemas a serem

resolvidos

Analisar

Os

problemas

Recomendar

As

soluções

Assuntos de

Controle

De qualidade

Dados coletado

pelos membros

da equipe

Decisões tomadas

pela alta

administração

Figura 2

Conforme Jhon S. Okland, Kaizen é uma filosofia de contínuo

melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira, que

realizem sua tarefa um pouco melhor a cada dia. É uma jornada sem fim,

baseado no conceito de começar de um modo diferente a cada dia tendo como

princípio, o fato de que os métodos podem sempre serem melhorados. Na

figura 2 temos o processo gráfico de como funciona um círculo de qualidade.

Em 1980 em Tóquio, foi realizado a 19ª conferencia anual de líderes dos

Círculos de Controle de Qualidade onde foram apresentados 124 relatórios

sobre atividade dos Círculos de Controle de Qualidade. Nesta conferencia o

banco japonês, Sanwa Bank apresentou em seu relatório em que possuía na

empresa 2.400 Círculos de Qualidade envolvendo 13.000 funcionários. Entre

os temas que estavam trabalhando nesta época, estavam:

Redução de informações incorretas nas listagens do computador.

Enviar correspondência de maneira mais eficiente.

Economizar material de escritório.

Redução de consumo de energia elétrica.

Como conseguir novas contas.


Outro exemplo de economia através do Círculo de Controle de

Qualidade é a empresa Nissan Chemical no Japão durante o período 1978,

1979 e 1980. Esta empresa têm um comitê central sobre CCQ e é responsável

pela publicação do jornal AI News, programa de seminários bem como o

programa de premiação para os grupos com maior destaque. Durante estes três

anos, os CCQ produziram 928 sugestões que resultou em uma economia para

empresa de US$ 2.400.000,00 com um custo de implantação de US$

500.000,00 ou seja 21% da economia.

Controle de Qualidade total ou Total Quality Control (TQC). O

conjunto de conceitos que traduzem a visão da gestão da qualidade, é

denominado Controle de Qualidade Total, este conceito foi desenvolvido no

Japão pelos pesquisadores, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming e A. V.

Freigebaum. No controle de qualidade total, a principal premissa é quem faz a

qualidade, é quem produz, ou seja, a atribuição da responsabilidade pela

qualidade é da produção, e não como antes no meado da década de 80, que o

departamento de controle de qualidade era responsável por garantir que

nenhuma peça ou produto saísse da empresa com defeito.

A qualidade total é um conceito onde a responsabilidade da qualidade é

de quem produz e não de quem verifica. Este tipo de conceito é que dá aos

trabalhadores a responsabilidade de alcançar ou superar os padrões de

qualidade. O sistema de qualidade total cria uma revolução administrativa e

organizacional ao redor dos anos 80, mudando por completo os departamentos

de controle de qualidade da produção, controle de qualidade do recebimento,

controle de qualidade do produto final e etc.

As empresas começam a ficar com suas organizações mais enxutas,

passando a responsabilidade da qualidade para quem produz. Alguns

pesquisadores definem como qualidade:

Qualidade significa atendimento das exigências do cliente.

A qualidade deve ter como objetivos as necessidades do usuário,

presentes e futuras.

Para Juran, qualidade significa, adequação à finalidade ou uso.

Para Crosby, conformidade com as exigências.

A Xerox é uma empresa de qualidade, e para ela, qualidade é princípio

básico de negócios. Para Xerox, qualidade significa suprir os clientes

internos e externos, com produtos e serviços, inovadores que satisfaçam

inteiramente a seus requerimentos. A melhoria de qualidade é tarefa de

todos os empregados da Xerox.

Na qualidade total temos sete características básicas:


A – Qualidade total é organizacionalmente ampla e passa através das áreas

funcionais.

B – Qualidade total focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto

ou serviço.

C – Qualidade total é um processo de melhoria contínua.

D – Qualidade total requer total apoio da alta administração e o envolvimento

de todas as pessoas no esforço pela qualidade.

E – Qualidade total focaliza o cliente, o consumidor.

F – Qualidade total repousa sobre a solução de problemas e sobre a força de

trabalho.

G – Qualidade total envolve uma abordagem de equipe. Como a produção é

responsável pela qualidade, passa para o departamento de controle de

qualidade as seguintes atribuições:

Treinar os funcionários da produção,

Definir padrões de qualidade,

Fazer auditoria de qualidade,

Acompanhar os teste de performance dos equipamentos, e

Difundir e implementar o conceito de qualidade.

Masaaki Imai em seu livro Kaizen, 2005, aborda com grande

propriedade sobre o assunto, controle de qualidade total, onde ele afirma que as

pessoas ao abordarem o assunto de qualidade, entendem que estão falando da

qualidade do produto, porém, a preocupação neste sistema, deveria ser as

pessoas, pois os três pilares que sustentam o controle de qualidade são:

Humano, pois as pessoas é que irão produzir com qualidade.

Hardware, os equipamentos irão ajudar a obter um produto ou serviço

com qualidade.

Software, o processo e sistema irão melhorar a qualidade de um produto

ou serviço

“No TQC, as pessoas não concordam com o axioma “Tudo vai bem

quando acaba bem”. O TQC é uma maneira de pensar que diz: “Vamos

melhorar os processos. Se as coisas vão bem, deve haver algo nos processos

que funcionou bem. Vamos encontrá-lo e incorporá-lo”. Masaaki Imai, 2005.

No sistema de controle de qualidade total, o objetivo é atingir defeito

zero, através da melhoria contínua (Kaizen). No processo de melhoria

contínua, temos os seguintes passos para alcançar o resultado esperado. Na

figura 3 são mostrados os passos para se obter um sistema com controle de

qualidade total.


14 – Monitorar os resultados e os melhoramentos.

15 – Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo.

Revisar

13 – Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da empresa.Melhorar

11 – Estabelecer os objetivos / padrões do novo nível de desempenho.

12 – Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização.

Desenvolver

8 – Comparar a organização com seus concorrentes, usando os dados de benchmarking

9 – Catalogar as informações e criar um centro de competência.

10 – Compreender os processos de realização e as medidas de desempenho.

Analisar

1 – Selecionar departamentos ou grupos de processos para avaliar.

2 – Identificar o melhor concorrente, utilizando informações de clientes ou analistas de mercado.

3 – Identificar os benchmarking

4 – Organizar o grupo de avaliação

5 – Escolher a metodologia de colheita de informações e dados

6 – Agendar visita de colheita de dados.

7 – Utilizar a metodologia de colheita de dados

Planejar

Figura 3

Fatores que influenciam na qualidade total do produto. São vários os

fatores que influenciam, na figura 18 temos os principais fatores.

Fatores que influenciam a qualidade total

Qualidade

Total

Qualidade

Preço de venda

Prazo de entrega

Satisfação

Confiabilidade

Meio AmbienteFigura 4

Qualidade. Entende-se como qualidade a ausência de defeito no produto

ou serviço ou seja, características que agradem o consumidor.

Preço de vendas. O custo resulta do projeto, fabricação e desempenho

do produto, ou seja. Custo = MP + MO + GF, onde, MP = Material Prima,


MO = Mão de Obra, GF = Gastos gerais de fabricação. O preço de venda é

estabelecido pelo mercado dependendo das seguintes situações: valor

agregado, disponibilidade, lei da oferta e procura, imagem do produto,

tecnologia, modismo e Outros. O preço de venda de um produto ou serviço é

dado pela seguinte equação: PV = CUSTO + LUCRO

Prazo de entrega. É muito importante honrar com o prazo pactuado

durante a negociação. O lead time ou prazo de entrega é definido pelo tipo do

produto, volume de fabricação, disponibilidade do produto semelhante pelos

concorrentes, necessidade do consumidor e outras.

Satisfação. Este é o item que mede a satisfação do cliente no uso do

produto ou serviço. O nível de satisfação do cliente é medido pelo retorno do

cliente ou pelo nível de reclamações.

Confiabilidade. Qualidade não é apenas ausência de defeitos, é fabricar

um produto ou serviços sem defeitos.O consumidor necessita ter confiança no

uso do produto: o produto tem que estar coerente com aquilo que se propôs a

fazer.

Meio Ambiente. A matéria prima a ser usada, bem como tudo que a

empresa produz, não podem agredir o meio ambiente.

No livro Kaizen de Masaaki Ima, 2005, ele comenta que os empresários

japoneses têm a convicção que a missão da empresa é fazer produtos de

qualidade e que satisfaçam as necessidades do consumidor e do mercado.

“Provavelmente, uma das maiores descobertas feitas pelos gerentes

japoneses nos últimos 30 anos é que o controle de qualidade compensa. Eles

descobriram que ele não só melhora a qualidade, mas também aumenta a

produtividade e abaixa os custos. . . . Embora o interesse primário da

administração seja a produtividade, a qualidade é um interesse comum tanto

da mão de obra quanto da administração”.

Relatório de não conformidade (RNC). No sistema de qualidade

definido pela ISO 9000 versão 2000, a nova versão 2008 ainda não foi

aprovada, porém já foi elaborada, tendo uma ferramenta de melhoria contínua

denominada Relatório de Não Conformidade (RNC). O Kaizen começa com

um problema ou, mais precisamente, com o reconhecimento de que existe

um problema. Quando não existe problema, não existe potencial de

melhoria. Masaaki Imai 2005. O objetivo do RNC é relatar as divergências

(anomalias) encontradas em qualquer processo, para que esta divergência possa

ser estudada, analisada e o grupo de estudo possa propor mudanças no processo

para eliminar esta divergência. Este documento também é largamente utilizado

para registrar as reclamações dos clientes. Masaaki Imai em seu livro Kaizen,

2005, comenta que esta ferramenta é muito importante dentro de uma empresa

que procura a melhoria constante nos produtos e processo. “Na maioria das


empresas, o serviço de atendimento às reclamações do consumidor e de

retrabalho do produto é designado para recém-chegados e não é considerado

tão importante. Kenzo Sasaoka, presidente da Yokogawa-Hewllett-Packard,

diz “Na verdade, este serviço deveria ser dado aos engenheiros jovens e

brilhantes, pois ele oferece uma oportunidade valiosa de obter “feeddback”

do consumidor e melhorar o produto”

Ciclo de tempo reduzido. A redução do tempo do ciclo de produção é a

terceira técnica de qualidade total. Tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas

para completar um processo da empresa, como ensinar a uma classe publicar

um livro, desenhar um novo carro, etc. A simplificação de ciclos de trabalho,

incluindo a queda de barreiras entre etapas do trabalho e entre departamentos

envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo é que permitem

que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da empresa torna-

se rápido e o giro do capital muito mais ainda. Por trás da redução do ciclo

operacional, está a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido ao

cliente, etapas de produção mais bem encadeadas entre si, queda de barreiras e

obstáculos intermediários etc.

Normas que tratam de gestões de qualidade. ISO 9000 versão 2000.

Norma que trata do sistema de qualidade. O objetivo principal, é a busca da

melhoria contínua, satisfação do cliente e gestão da empresa. Ela é composta

de:

ISO 9000, Sistema de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulários

estabelecem a termologia para este sistema.

ISO 9001, Sistema de gestão da qualidade. Requisitos. Está organizada em 5

seções de requisitos. Seção 4, sistema de gestão de qualidade. Seção 5,

responsabilidade da direção. Seção 6, gestão de recursos. Seção 7, realização

do produto. Seção 8, medição, análise e melhoria.

ISO 9004, Sistema da gestão da qualidade. Diretrizes para melhoria no

desempenho. A ISO 9000 versão 2000, está focada em oito princípios. Foco no

cliente. Liderança. O envolvimento das pessoas. Abordagem por processos.

Abordagem por sistema de gestão. Melhoria contínua. Abordagem factual para

tomada de decisão. Relação de parceria com fornecedor. Ela não fixa metas a

serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, as próprias empresas é

que devem estabelecer as metas a serem atingidas.

ISO 19011. Diretrizes sobre auditoria de sistema de gestão da qualidade

e ambiente.

ISO 14001. Norma que trata da gestão ambiental. O objetivo principal é

a busca da preservação do meio ambiente onde a empresa atua. Ter disposição

correta dos descartes como, lâmpadas, óleos, graxas e materiais contaminantes.


PBQP-H no Brasil. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,

Habitação, foi criado em 199i, com a finalidade de difundir os novos conceitos

de qualidade, gestão e organização da produção de habitação.

OH SAS 18001. Normas que controlam a gestão da saúde e segurança

do trabalho.

AS 8000. Norma criada com base na Organização Internacional do

Trabalho (OIT) na declaração Universal dos Direitos Humanos.

Certificado de qualidade. Para a empresa obter o certificado de

qualidade ISO 9000, ela deve atender todos os requisitos da norma em vigor.

Uma empresa certificadora deverá auditar a empresa para constatar que ela está

cumprindo com os procedimentos da ISO 9000. Algumas empresas

certificadoras. SGS – Société Genérale de Surveillance, DNS, Loyds, BVQI

Bureau Veritas Quality Internacional, Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Os

seis documentos obrigatórios para obtenção do certificado são:

Controle de documentos.

Controle de registros.

Auditoria interna

Controle de produto e ou serviços.

Ação corretiva

Ação preventiva

Além da obrigatoriedade do conjunto dos seis documentos acima, o

sistema de qualidade ISO 900i, exige que a empresa tenha definido e escrito a

política da qualidade e ter o manual da qualidade. O auditor da empresa

certificadora, deverá ter evidências que a empresa faz análise de todo o

processo para garantir a padronização, monitoração e documentação que tem

influência no produto.

CAPÍTULO 4

4 - Terceirização – (outsourcing)

Na 2ª Guerra Mundial, nos Estados Unidos, por necessidade de aumentar

a produção de material bélico, concentrando-se na produção de armas e

munições e contratando empresas para fazer as demais atividades, onde se

denominou em Inglês de outsourcing, “out” significa “fora” e “source”

significa “fonte”. Nos anos 60 e 70 na Europa, mandar fabricar peças com


terceiros, sempre foi uma prática nas indústrias metalúrgicas, para nivelar as

necessidades de vendas. Quando as vendas eram acima do planejado, a

produção comprava mais horas de usinagem, evitando a necessidade de criar

novos turnos de trabalho ou contratar mais pessoas ou ainda evitando as horas

extras. Porém, a terceirização tomou forma, principalmente nas grandes

empresas nos anos 80.

No Brasil, com a recessão no final da década de 70 e início da década de

80, devido à crise do petróleo como pano de fundo, levou também as empresas

a refletirem sobre sua atuação no sistema organizacional em vigência, e

aproveitou para reduzir sua estrutura organizacional com a terceirização nos

anos 80. Porém o seu apogeu foi no início dos anos 90. Nesta época as

empresas começaram a definir o seu core business, atividade central, ou quais

eram suas atividades-fim e atividades-meio.

A terceirização está aumentando significativamente em todas as

empresas e no mundo inteiro. Conforme pesquisa, na Europa, 50% das

empresas informaram que tem desejo de aumentar o nível de terceirização.

Muitas empresas (micro e pequenas empresas) que prestam serviços de

terceirização, surgiram das empresas que definiram terceirizar estas atividades.

No final dos anos 90, os órgãos públicos, governo federal, estadual e municipal

também aderiram ao processo de terceirização. Exemplos.

Coleta de lixo

Limpeza púbica

Tratamento de esgoto municipal.

A terceirização é uma tendência recente, mais marcante que se nota na

grande maioria das empresas. A terceirização se dá quando, uma atividade ou

operação de uma empresa, é transferida para outra empresa que consiga fazê-la

com qualidade superior, no sentido de reduzir os custos e melhorar a qualidade.

A quase totalidade das empresas de petróleo terceirizam a limpeza e a

manutenção de suas refinarias. Empresas de serviços estão surgindo a todo o

momento para trabalhar com serviços terceirizados, como limpeza, jardinagem,

segurança, transporte, manutenção de escritório e fábrica, refeitório, etc.

Empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia,

engenharia, propaganda, etc. representavam antigos departamentos ou divisões

que foram terceirizados no sentido de reduzir a estrutura organizacional das

empresas e dotá-las de maior agilidade e flexibilidade. No fundo, a

terceirização, representa uma transformação de custos fixos em custos

variáveis, na pratica, uma enorme simplificação do processo de decisão dentro

das empresas e uma focalização cada vez maior no core business e nos

aspectos essenciais do negócio. A empresa deve definir claramente quais áreas


ou serviços que ela quer terceirizar, estabelecendo objetivos de redução de

custos, padrão de qualidade e sistemas de controle para o acompanhamento da

execução dos serviços. A Área de prestação de serviços, é a que mais tem

crescido no Brasil desde 2004, com o sistema de terceirização.

No sentido legal, o processo de terceirização, veio a ser reconhecido pelo

Enunciado Nº 331, do Tribunal Superior do Trabalho (TST) em Dezembro de

1993, que alterou o Enunciado 256.

Mesmo com várias vantagens, a terceirização deve ser praticada com

determinados cuidados, pois um contrato mau feito ou a escolha de uma

empresa que burla as leis trabalhistas, poderá causar perdas financeiras em

ações trabalhistas movidas pelos funcionários da empresa contratada.

O que é Terceirização. A empresa deverá analisar quais atividades

poderão ser terceirizadas, e estas deverão estar em conformidade com os

objetivos estratégicos da empresa como.

Missão.

Visão

Valores.

Em termos empresariais, terceirização é o repasse de uma atividade-meio a

terceiros. Conforme o Enunciado 331 do Tribunal Superior do Trabalho, os

requisitos necessários para caracterização legal da terceirização são:

Atividade-meio

Impessoalidade

Subordinação direta.

A legislação trabalhista e os tribunais trabalhistas estão em constante

desenvolvimento, no que diz respeito ao processo de terceirização, buscando

assim, mudar as leis de acordo com a evolução das necessidades da sociedade e

do mercado brasileiro, não esquecendo de amparar os trabalhadores.

O princípio básico em uma empresa é que não se deve terceirizar as

atividades-fim. Muitas vezes, a atividades-fim é definida na missão da

empresa. Temos várias definições de terceirização, entre elas:

É um processo de gestão pelo qual a empresa contratante repassa algumas

atividades para empresa contratada.

É uma técnica administrativa que transfere a terceiros, atividades-meio,

permitindo a estas se concentrarem no seu negócio atividade-fim ou core

business.

É a tendência de transferir para terceiros atividades que não fazem parte

do negócio principal da empresa.


É uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas

atividades essenciais, atividades-fim, delegando a terceiros as

complementares atividades-meio.

É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para

terceiros, com os quais estabelece uma relação de parceria, ficando a

empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas aos

negócios em que atua.

Terceirização significa passar para terceiros a responsabilidade pela

execução de determinadas atividades, atividade-meio.

Terceirização é a transferência da gestão parcial ou total das atividades-

meio da empresa, deixando a esta, os esforços em recursos,

investimentos e treinamentos para as atividades-fim.

A aplicação da Terceirização nas empresas, nas mais diversas atividades

de atuação, pode ser descrita como:

Processos ligados à atividade-fim da empresa. Produção, Distribuição,

Operação, Vendas, etc.

Processos não ligados à atividade-fim da empresa. Publicidade,

Limpeza, Manutenção, Contabilidade, Jurídico, etc.

Atividades de suporte à empresa. Treinamento, Seleção, Pesquisas, etc.

Substituição de mão de obra direta, por mão de obra indireta ou

temporária.

Terceirização como fator influenciador. O processo de terceirização

nas empresas, sejam elas, micro, pequena ou grandes organizações, são

influenciadas pelas seguintes razões:

Definições estratégicas. Revisando suas objetivas, diretrizes e políticas.

Terceirização e o ambiente político. O uso cada vez maior do processo

de terceirização pelo governo brasileiro, seja a nível municipal, estadual

ou federal.

Terceirização e a estrutura organizacional. Mudança da organização em

função da terceirização de funções por completo.

Terceirização e o ambiente econômico. Mudanças na estrutura e redução

dos custos internos.

Terceirização e o ambiente social. Abertura de novas empresas, micro e

pequenas empresas para atender as necessidades do mercado.


Como no processo de terceirização o que se busca é a parceria e o

comprometimento da empresa contratada, muda por completo a postura entre

fornecedor e de parceiro como temos na planilha abaixo.

FORNECEDOR PARCEIRO

Desconfiança, medo do risco Confiança

Levar vantagem em tudo Política ganha X ganha

Ganhar em curto prazo Economia em escala

Pluralidade de fornecedores Enfoque único para atividade

terceirizada

O preço decide Enfoque na qualidade

Postura relativa Cooperação

Fornecedor como adversário Fornecedor como parceiro

Implantação da terceirização. Das empresas que já terceirizaram,

somente 10% estão tendo uma visão estratégica. Conforme pesquisa da FIESP

no ano de 1995, abrangendo 855 indústrias no Estado de São Paulo, foi

analisado em que áreas as empresas fizeram a terceirização, e o resultado foi.

Assistência médica – 62%

Restaurante – 50%

Produção – parte de processo – 46%

Segurança - 42%

Limpeza – 41%

Transporte de Pessoal – 29%

Distribuição – 28%

Outras áreas – 17%

Baseado na pesquisa da empresa de Consultoria Boucinhas & Campos

em fevereiro de 1994, temos os seguintes motivos para fazer a terceirização.

Eficiência, flexibilidade e produtividade – 75%

Redução de custos – 58%

Focalização na vocação da empresa

Reestruturação da administração ou produção – 45%

Novo vínculo priorizando parcerias – 25%

Diminuição de riscos de investimento – 10%

Outros – 5%

O sistema de terceirização em parte ou atividades inteiras em uma

empresa, não é modismo, é uma questão de competitividade ou de

sobrevivência. O enxugamento das estruturas organizacionais é uma grande


tendência gerencial em todo mundo, o que leva a grandes mudanças

tecnológicas e organizacionais na produção de bens ou, no setor de serviços.

Entre muitas outras as principais razões para terceirização são:

Indisponibilidade de capital.

Falta de Know how.

Aumentar a flexibilidade.

Evitar capacidade ociosa.

Economia de escala.

Fornecedores com competência e custos atrativos.

Limitação de recursos.

Redução de custos.

Melhoria na qualidade.

Ao terceirizar uma atividade, a empresa busca reduzir custos (diretos e

indiretos) e aumentar a eficiência, não apenas para a atividade terceirizada, mas

para organização como em todo. Na implantação do sistema de terceirização,

devemos observar os seguintes princípios:

Fazer um planejamento estratégico, identificar as áreas de atividades-

meio a serem terceirizadas.

Procurar o comprometimento de todos os funcionários, programa de

apoio, fazendo palestras e explicando as razões.

Procurar empresas que já fazem estas atividades para outras empresas e

com experiência.

Monitoração da execução das atividades.

Comparação dos resultados realizados com os resultados esperados.

Respeito mútuo entre contratante e contratado.

Definir metas comuns, para obter a relação ganha X ganha.

Metodologia de comunicação efetiva.

Negociação baseada na confiança e metas comuns.

Vantagens no uso da terceirização.

As empresas não necessitam de se especializar em atividades-meio,

concentrando-se nas atividades-fim.

Desenvolvimento econômico

Qualidade dos serviços.

Maior participação da alta gerência nas atividades-fim da empresa.

Maior lucratividade

Maior Competitividade


Maior probabilidade de crescimento.

Estrutura administrativa simplificada

Revisão estrutural e cultural da empresa.

Melhores resultados no conjunto da empresa.

Menor custo.

Redução dos custos dos estoques de materiais.

Aprimoramento no sistema de controle de custos

Diminuição de desperdícios

Menor custo em treinamento.

Valorização do talento humano

Agilidade nas decisões.

Liberação de espaço na empresa, racionalização no layout.

Desvantagens no uso da terceirização.

Dificuldades em encontrar empresa parceira ideal.

Desconhecimento da alta gerência do processo.

Insucesso de projetos de terceirização anteriores.

Resistência e conservadorismo pelos funcionários.

Custos na demissão dos funcionários existentes.

Medo de compartilhar segredos e tecnologias para a empresa

terceirizada.

Risco na coordenação do contrato.

Falta de parâmetros nos custos internos.

Risco do não cumprimento do contrato

Riscos trabalhistas, não pagamento dos impostos trabalhistas.

Dificuldade de efetivar um contrato de parceria.

Problemas com o corpo funcional.

Desconhecimento da legislação trabalhista.

Problemas legais, trabalhistas.

Dificuldade no convencimento da Alta Administração.

Dificuldade no controle do custo interno com a parceria.

Dificuldade no relacionamento / envolvimento com os Sindicatos.

Riscos na terceirização. As empresas usam a terceirização com o

objetivo de focar na atividade-fim e buscar a redução de custos e melhoria na

qualidade, porém em longo prazo estas empresas podem ter os seguintes riscos:

A empresa contratante responde pela dívida trabalhista caso a contratada

fique em inadimplência com o governo.


O custo do serviço terceirizado ao longo do tempo se tornar maior.

A qualidade do serviço terceirizado ao longo do tempo se tornar ruim.

A empresa contratada ao longo do tempo se tornar extremamente

dependente da contratante.

Decadência no relacionamento ao decorrer dos anos.

O processo de terceirização, por não se tratar de contratação de mão de

obra, é um contrato regulado pelo Código Civil Brasileiro, e não pela

Consolidação das leis do Trabalho, CLT. O contrato de prestação de serviços é

o instrumento jurídico que estabelecerá as condições essenciais do negócio

entre a empresa contratante e a contratada. A não observância da legislação

sobre terceirização, acaba que a empresa que terceirizou os serviços é autuada

pelos fiscais do Ministério do Trabalho, ou é chamada na Justiça do Trabalho

para defender-se das ações movidas por trabalhadores que reclamam a

existência de vínculo empregatício, exigindo os direitos trabalhistas.

FGTS

Horas extras

Férias

Décimo terceiro salário

Descanso semanal remunerado

Outros.

O contrato de prestação de serviço deverá ter, no mínimo, duas

condições para evitar o vínculo empregatício entre a empresa contratante e o

funcionário da empresa contratada:

A empresa contratada está impedida de contratar ou repassar o serviço a

outra empresa

A relação entre contratada e contratante deverá ser puramente

profissional, não podendo ter relação que caracterize os seguintes

elementos.

►Subordinação

►Habitualidade

►Horário

►Pessoalidade

►Salário

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) disciplinou o assunto através do

Enunciado nº 331, segundo o qual, não é permitido contratar empresas ou


autônomos para prestar serviços relacionados às atividades-fim da empresa

contratante.

subordinação. Ocorre sempre que a empresa contratante mantiver o

empregado da empresa contratada sob suas ordens, comandos,

distribuindo tarefas, modo de executar, etc.

Habitualidade. Ocorre quando existe trabalho contínuo por um mesmo

trabalhador, ou seja, o empregado apresenta-se para trabalhar

diariamente ou 3 vezes por semana, por um período superior a três

meses.

Horário. Ocorre quando existe controle de horário de entrada, horário de

almoço e horário de saída pela empresa contratante.

Pessoalidade. Ocorre quando é impossível a substituição do funcionário

que está executando um determinado serviço.

Salário. Ocorre quando a contratante faz o pagamento direto ao

funcionário da contratada.

A empresa que terceirizar seus serviços terceirizados deverá verificar os

seguintes pontos:

Não terceirizar suas atividades-fim

Busque no mercado empresas e profissionais idôneos, não análise

somente o custo oferecido, o barato poderá ter um alto custo.

Análise a capacidade econômica da empresa

Análise o contrato social da empresa

Faça contrato de prestação de serviço por escrito.

Mantenha um relacionamento estritamente comercial com a empresa

contratada, evite contato com os funcionários.

Incentive o rodízio entre os funcionários da contratada.

Os funcionários da empresa contratada deverão usar uniforme da

empresa contratada.

Mantenha as necessárias distinções entre os funcionários da contratante

e seus próprios funcionários, no que concerne a, vestiários próprios,

refeitórios, transporte oferecido, cesta de natal, uniformes, ticket

restaurante, participação em eventos e treinamentos com os funcionários

da empresa.

Solicite mensalmente a comprovação dos pagamentos dos impostos e

registro na Carteira de Trabalho.

É importante que a empresa contratada preste serviços em outras

empresas, evitando a exclusividade.


Nunca utilize o funcionário da empresa contratada para fazer outras

atividades dentro da empresa.

Quarteirização. O termo quarteirização é usado para definir um

processo no qual uma empresa atribui a uma outra o gerenciamento de seus

serviços terceirizados. Exemplos:

A Petrobrás contrata a empresa ABK para fazer serviços de análise da

manutenção preventiva do motor gerador de uma plataforma. A empresa

ABK contrata a empresa JYK para fazer a análise do óleo do motor.

A empresa GE contrata a empresa UNIMED para fazer a assistência

médica de seus funcionários. A UNIMED contrata a empresa Neocim

para fazer os exames clínicos.

A empresa ABC contrata a empresa XYK para comercializar seus

produtos, a empresa XYK contrata outras empresas locais no nordeste

para ajudá-la na vendas.

Quarteirização é um conceito organizacional disponível para as

empresas, que desejam assumir novas atividades, terceirizando o que já foi

terceirizado, obtendo ganhos de qualidade e custos. O processo de

quarteirização deve ser entendido, como alternativa estratégica que ajuda a

concentração do foco no negócio. Quarteirização é a delegação a uma empresa

da gestão de contrato e do relacionamento com terceiros prestadores de

serviços. A legítima quarteirização é realizada por profissionais com Know-

how, e auto domínio técnico-administrativo do serviço a ser realizado,

objetivando redução de custos e aumento na qualidade das informações ou

serviços prestados. É fundamental para a empresa terceirizada, quando escolher

um parceiro para quarteirizar o serviço, escolher uma capaz de fornecer

produto ou o serviço desejado, na qualidade e freqüência, dentro ou superando

as expectativas. A relação entre a contratante e fornecedor, deverá ser de

cumplicidade de forma que ambos, possam alcançar metas comuns na redução

dos custos de operação.

Vantagens na quarteirização.

Diminuição dos desperdícios.

Redução da atividades-meio.

Ganhos de flexibilidades.

Aprimoramento do sistema de custeio.

Menor custo em treinamento.

Foco do treinamento nas atividades-fim.


Menor custo

Maior lucratividade e crescimento

Otimização dos serviços

Redução da estrutura organizacional.

Desvantagens na quarteirização.

Resistência e conservadorismo.

Risco na coordenação do contrato

Falta de parâmetros de custos internos.

Custos de demissões.

Dificuldade de encontrar o parceiro ideal.

Conflito com o sindicato.

Aumento da dependência com os terceiros.

Desconhecimento da legislação trabalhista.

Perda da identidade cultural da empresa.

CAPÍTULO 5

5 – Benchmarking

Com a globalização, abertura dos mercados no mundo, com a maior

facilidade das importações, aumento de competitividade e redução no lucro, é

necessário que as organizações procurem ferramentas para melhorar sua

produtividade. O benchmarking tornou-se uma das ferramentas usada nas

organizações que procuram manter ou aumentar a competitividade no mercado

globalizado, comparando seus resultados operacionais e financeiros com outras

empresas, criando uma sistemática de análise, comparação e mudanças nos

processos internos da organização. Para poder fazer a comparação dos números

entre duas empresas, é necessário descobrir as razões das diferenças, porque a

empresa A obtém resultados mais eficientes do que a empresa B, quais os

processos usados. O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox e hoje

representa um dos principais componentes da qualidade total.

Mudança significa mexer com pessoas, e quem muda, espera estar

mudando para melhor. Nunca é fácil fazer mudanças em uma empresa, não

importando o tipo ou o tamanho da mudança, nem o tipo da organização,

mesmo que todos estejam envolvidos, nem todos estarão comprometidos.

Definição de Benchmarking.

Benchmarking significa comparar o desempenho do negócio de uma

empresa com uma outra organização do mesmo ramo ou não.


Benchmarking é uma das formas de conseguir o sucesso de uma

organização com fins lucrativos comparamdo seu desempenho com outra

organização de mesmo ramo ou não.

Benchmarking é a busca por melhores práticas que conduza uma

empresa à maximização da performance empresarial.

Conforme definição de Fisher em seu livro Benchmarking “É um

padrão em relação ao qual alguma coisa pode ser mensurado. Um marco

geodésico de uma posição previamente determinada como ponto de

referência.” É definido pela Xerox como o processo contínuo de avaliar

produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas

que são reconhecidas como líderes empresariais.

Benchmarking é a comparação do desempenho de produtos, processos e

índices financeiros, com o de empresas líderes.

Benchmarking é a arte de descobrir como e por que algumas empresas

podem desempenhar muito mais tarefas do que outras. Kotler, 2001

O propósito de uma empresa fazer Benchmarking é imitar ou superar os

melhores desempenhos de outras empresas. Benchmarking é um processo

contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e processos

de trabalho de empresa ou organizações que são reconhecidas como

representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento

organizacional. O maior obstáculo que as organizações encontram e a

obtenção dos dados da empresa concorrente.

Podemos afirmar que benchmarking é

Um processo contínuo

Uma pesquisa que fornece valiosas informações.

Uma atividade que requer tempo, dedicação e disciplina

Uma ferramenta usada em vários tipos de organização.

É um processo de aprendizagem.

O benchmarking tem que ter uma metodologia estruturada para que o

resultado esperado na coleta das informações tenha êxito.

Surgimento do Benchmarking. No Japonês temos a palavra, dantotsu,

que significa lutar para tornar-se o melhor do melhor. Este conceito é usado no

planejamento estratégico de empresas, como a Xerox, Kodak, Ford e IBM,

que usam o benchmarking como um processo contínuo e comparação dos

produtos, serviços e práticas empresariais. Temos várias razões para o

surgimento do benchmarking, entre elas temos:


No início do século XX através de um trabalho desenvolvido por

Frederich Taylor, estimulou-se a comparação de processos dos trabalhos.

Na década de 70, a empresa Xerox Corporation, com o objetivo de

enfrentar os concorrentes Japoneses, inicializou a aplicação do processo

de benchmarking, com o desejo de ser o melhor dos melhores.

Procura de pontos de referência com os quais podemos comparar para

melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir.

Não podemos deixar de citar o aumento da concorrência entre as

empresas com a abertura dos mercados com a globalização.

A globalização e a concorrência mundial, têm contribuído para que as

empresas procurem alternativas para melhorar sua competitividade e qualidade,

reduzindo seus custos e seus prazos de entrega. Portanto, o Benchmarking

surgiu devido à necessidade de corrigir problemas internos na empresa e

aumentar a competitividade rapidamente. Alguns fatores que contribuem para

desencadear o processo de benchmarking são:

Programa e melhoria de qualidade

Processo de redução de custos

Melhoria em determinado processo.

Melhoria de competitividade.

Processo de redução de estoques.

Aumento da participação da empresa no mercado

A empresa que usa o benchmarking como ferramenta para aumentar sua

competitividade, deve assumir a postura de aprender com as outras. A busca

de novas práticas é um trabalho intensivo que requer paciência, persistência,

tempo e disciplina.

Tipos de Benchmarking. Temos 3 tipos para poder fazer um

Benchmarking

Benchmarking interno. Através do qual a empresa analisa e compara

processos similares nas diversas áreas de sua própria empresa.

Benchmarking competitivo. Através do qual a empresa compara seus

processos com os processos dos concorrentes. O melhor identificador da

qualidade no benchmarking é o cliente

Benchmarking funcional. Através do qual a empresa compara seus

processos vigentes com os processos das empresas excelentes do mundo

todo, independentemente do ramo de atividade.


O benchmarking é constituído por estágios focalizados, todos eles, no

objetivo de comparar competitividade.

Benchmarking Industrial. O Benchmarking Industrial é uma

ferramenta, no qual as empresas utilizam para comparar seus resultados com os

resultados de empresas industriais, líderes mundiais em cada segmento,

procurando aprimorar seus processos e tornar-se mais competitivas nos

mercados onde atuam. Ele é um processo comparativo de resultados, onde, em

reunião de executivos comparam resultados entre as áreas industriais de várias

empresas. Esta ferramenta foi desenvolvida na London Business Schoo, em

parceria com a IBM em 1993. A Fundação Carlos Alberto Vanzolini,

localizada na cidade de São Paulo, é uma das instituições que estão

credenciadas para aplicar o Benchmarking Industrial na região de São Paulo.

Processos do Benchmarking. Na Inglaterra, mais de 70 % das

empresas, usam o benchmarking para melhorar sua performance e

competitividade. O uso do benchmarking significa aprender com as outras

organizações, as best practices que elas têm, e aplicá-las na empresa para

melhorar os resultados. Para obter resultados satisfatórios no processo do

benchmarking, é necessário que o esmo atenda os requisitos de objetividade,

adaptabilidade e continuidade. Para implantar o Benchmarking na empresa

deverá analisar os seguintes fatores:

Ramo que a empresa a ser analisada atua. Verificar se atua no mesmo

ramo.

Objetivo. Definir o objetivo da comparação do processo ou da métrica a

ser obtida.

Estrutura organizacional. Verificar a implicação da diferença de

estrutura organizacional.

Estrutura de custos. Avaliar a estrutura de custos da empresa a ser

comparada.

Processo. Comparar o processo das duas empresas.

Antes da aplicação da mudança, é necessária a avaliação da empresa que

irá ceder os dados, pois cada empresa tem sua cultura. O processo do

Benchmarking tem que ser dividido em duas partes.

A prática, significa como é feito o processo ou o método de obtenção dos

resultados.

Métricas, significa o resultado numérico obtido pelo processo. São as métricas

que quantificam os efeitos da prática.

O benchmarking tem como objetivo a melhoria no processo, eliminando

tudo aquilo que prejudica o resultado. Muitas pessoas afirmam que os

japoneses são verdadeiros copiadores: o que não é verdade, pois eles tem usado


o benchmarking com sucesso para melhorar produtos e processos, antes de

levar o produto ao mercado. Para fazer o benchmarking com outra empresa,

devemos seguir o seguinte roteiro:

Planejamento do Projeto. Definição do que se quer comparar. É a fase de

investigação de o quê, quem e como. Obter apóio da alta direção.

Coleta de Dados. Procurar empresa onde podemos extrair os dados a

serem analisados

Análise, comparação dos Dados. Comparação dos dados da empresa

com o concorrente, comparar os processos e seus resultados para

identificar potenciais de melhoria. Análise das diferenças entre os dados

existentes com os dados encontrados no benchmarking.

Implantação, adaptação e melhoria contínua. Após o estudo do

benchmarking temos a fase de implantação quando temos que fazer a

definição de um plano de ação. É fundamental para a obtenção dos

resultados esperados, a alocação dos recursos necessários, máquinas,

equipamentos, homem. Nesta fase é muito importante a participação e o

envolvimento do maior número de pessoas da empresa. Temos que

procurar o envolvimento e o comprometimento de todos.

Acompanhamento. Após a implantação das mudanças e incorporado os

novos processos, deverão ser acompanhados e analisados os novos

desempenhos, e quais foram as melhorias alcançadas.

Se tivermos a oportunidade de obter informações de outra empresa teremos

que planejar as perguntas a serem feitas para obter o máximo de informação.

Perguntas típicas para esta situação são:

Como é o resultado obtido?

Qual o processo usado?

Quais as ferramentas usadas?

Quanto tempo se gasta para executar?

Quais empresas do mesmo segmento usam este processo?

Com estes dados é muito importante fazer a comparação entre seus

resultados e os da empresa pesquisada, qual é o processo usado pela empresa e

o processo usado pela empresa pesquisada. Dsta forma pode-se obter a

diferença do resultado No benchmarking, para que a pesquisa tenha o

resultado esperado, é necessário atender os critérios de comparabilidade,

objetividade, adaptabilidade e continuidade. No benchmarking, além de se

procurar melhores práticas e resultados, também se procura eliminar, parte de


processos ou processos que não agregam valor ao produto, ao processo ou ao

cliente, ou ainda, fazendo algo desnecessário para empresa.

Os principais desafios na implantação do Benchmarking encontrados em

várias empresas foram:

Tempo longo na implantação. Após a implantação as novas práticas e

métricas serão diferentes.

Falta de recursos. Nem sempre a empresa têm os recursos financeiros

suficientes para a operalização do novo processo. Troca de máquinas,

troca de sistemas, treinamento das pessoas, etc.

Falta de conhecimento. Nem sempre a empresa têm o conhecimento ou

disposição de novas tecnologias.

Falta de participação ou comprometimento da alta direção e dos

funcionários da empresa.

Base de dados errada. Seja a base inicial ou a base coletada.

Vantagens na implantação do Benchmarking. A principal vantagem

na implantação do Benchmarking em uma empresa, é a forma no qual a

empresa começa a analisar e comparar seus processos, seus resultados e seus

desempenhos, com as empresas de destaques no mercado.

As razões para uso do benchmarking

•Solução de problemas reais

•Compreensão melhor de resultados

•Baseado nas melhores práticas do mercado.

•Perseguição de estimativas

•Forças e fraquezas pouco

compreendidas

•Caminho de menor resistência

Desenvolvimento de

medidas reais de

produtividade

•Confiável, do qual é possível discórdias

•Abordagem proativa

•Falta de focalização externa

•Abordagem reativa

Fixação de metas e

objetivos

•Baseado na realidade do mercado

•Avaliação objetiva

•Baseado na história ou no sentimento

interno

•Percepção subjetiva

Definição dos requisitos

do cliente

•Muitas opções de práticas

•Desempenho superior

•Poucas soluções

•Atividade de manter

Melhores práticas

empresariais

•Conhecimento da concorrência

•Idéias originadas em práticas provadas por

outros

•Focalizando internamente

•Mudanças produzidas através da

evolução

Tornar-se competitivo

Com benchmarkingSem benchmarkingObjetivos

Figura 5


Saber fazer o Benchmarking de forma correta, irá permitir

oportunidades para a empresa, bem como atalhos seguros, se usadas

corretamente as informações obtidas. A figura 5 mostra um quadro comparativo

das vantagens do uso do Benchmarking.

Ameaças na implantação de um benchmarking. O benchmarking é

uma ferramenta para melhorar o desempenho, que é aceita em todas as

empresas, porém algumas falham em sua implantação e as principais razões

são:

Falta de conhecimento da ferramenta benchmarking.

Falta de comprometimento da diretoria e dos funcionários.

Falta de verba para o desenvolvimento do processo.

Falta de treinamento.

Falta de equipe treinada e comprometida na buscas de mudanças.

Comparações incorretas dos dados escolhidos.

Dados insuficientes de comparação.

Falta de ferramentas ou pessoal

Enfocar números ao invés do processo.

Mau entendimento da missão, visão e valores da empresa.

Falta de acompanhamento e ajustes durante a mudança do processo.

Ética no processo e benchmarking. As empresas sempre consideram

que copiar parte ou um processo de outra, seja uma concorrente ou não, era

algo semelhante a um furto, porém nas últimas décadas este conceito tem sido

mudado. Copiar o que é bom é definido como benchmarking. A obtenção de

informações dos concorrentes é feita, através de feiras, conferências, e outros

meios lícitos e legais. Ao visitar alguma empresa, podemos deparar com

processos que podem contribuir com o processo que usamos. Não confundir

espionagem com benchmarking. O objetivo do benchmarking é adquirir uma

vantagem competitiva sustentável. Para que isto possa acontecer, você deverá

conhecer muito bem a sua empresa, seus processos, seus produtos, etc.

Conheça as empresas líder no segmento onde sua empresa atua. Estude-as.

Aprenda com elas e esteja pronto para adaptar em seus processos as melhores

práticas .

Centro de atendimento ao cliente, Customer Operarions Performance

Center (COP). Em 1995, surge nos Estados Unidos, uma norma de gestão em

processos de serviços, com o objetivo de padronizar os centros de atendimento

ao cliente, o qual tornou-se como referência das melhores práticas para este

segmento. Inicialmente, o comitê era composto das seguintes empresas:

América Express, Compaq, Dell, Microsoft e Motorola. No final dos anos 90,


foi fundada a empresa COPC-2000, com o objetivo de fazer auditoria nas

empresas e certificá-las na área de atendimento ao cliente. Hoje, esta empresa

atua em mais de 20 países e mantém escritório em nove países: Brasil,

Argentina, Austrália, Canadá, Índia, Japão, Cingapura, Reino Unido e Estados

Unidos da América. A COPC já realizou mais de 5650 auditorias em centros

de atendimentos em todo mundo.

CAPÍTULO 6

6 – Brainstorming

É um “exercício de criatividade” muito usado no mundo inteiro,

principalmente nas organizações, com o propósito de gerar idéias que possam

solucionar um determinado problema, melhoria de um processo, aumento de

produtividade e lucratividade. Conforme definição da escritora Godoy, 2004.

“Brainstorming é uma dinâmica de grupo, em que as pessoas, de forma

organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental

para opinar sobre determinado assunto” O Brainstorming é uma técnica

empregada para procurar soluções, sejam elas no planejamento, plano de ação,

círculo de qualidade, círculo Kaizen e outros. A palavra significa brain

(cérebro) storming (tempestade) e por esta razão alguns autores definem a

técnica Brainstorming como tempestade de idéias.

Metodologia do brainstorming

O objetivo específico.

A lista de convidados.

Quem será o moderador

Objetivo. É preciso ter objetivo definido, ou seja, definir previamente

um único ponto a ser abordado e estudado.

Lista de convidados. As pessoas devem ser convidadas e não

convocadas a participarem. O convite deve ser feito com um ou dois dias de

antecedência, e já nessa hora, eles devem ser avisados sobre o objetivo da

reunião. É preciso deixar claro para as pessoas, principalmente para aquelas

que não conhecem a sistemática do brainstorming, que não se trata de

nenhuma avaliação de competência, que não é para ver quem sabe mais e quem

sabe menos, quem é mais inteligente que o outro. De preferência, formar um

grupo de pessoas que tenham conhecimento sobre o assunto a ser analisado. A

somatória dos conhecimentos do grupo será muito superior a conhecimento

individual de cada membro do grupo.


O moderador. Para esta função, podemos ter vários nomes como

mediador, coordenador, facilitador, etc. Iremos usar como moderador. É

preciso escolher uma pessoa que vai encaminhar a reunião. Esse moderador

tem a função de estimular imaginação dos participantes, deixando-os à vontade

para expressarem suas idéias do jeito que quiserem expressar. Em um

brainstorming não há certo nem errado, nenhuma idéia pode ser criticada. O

papel do moderador é fundamental. Tudo, todas as idéias e sugestões, por mais

absurdas que possam parecer, devem ser devidamente consideradas e

registradas. O moderador não pode permitir que uma idéia apresentada por

qualquer membro do grupo seja ridicularizada. O moderador deve cumprir o

papel do facilitador da reunião e dar liberdade de pensamento para todo o

grupo. Para o bom andamento dos trabalhos do Brainstorming, é necessário

que ocorram as seguintes situações:

Liberdade para pensar.

Prazer de pensar.

Vontade de pensar.

Portanto, sem liberdade, sem prazer e sem vontade, não há como ter boas

idéias. Sem estes três “ambientes mentais”, o ambiente da liberdade, do prazer

e o ambiente criado pela vontade, não há como rearrumar os pensamentos para

se ter uma nova idéia. Na realidade, uma nova idéia nada mais é do que uma

velha idéia rearrumada ou acrescentada. Uma idéia é sempre uma combinação

de elementos antigos, ou seja, é uma rearrumação de tudo o que já sabemos.

Não há nada de novo no mundo, há apenas novos arranjos. Todos os avanços

obtidos pelo homem ao longo da história, o rádio, a televisão, o motor de

combustão interno, a batedeira de bolo, o liquidificador, tudo foi resultado de

rearrumação de outros conceitos.

Uma nova idéia não precisa ser obrigatoriamente melhor que a anterior.

Ela é apenas MAIS UMA OPÇÃO. E é isso que se procura num

breainstorning, NOVAS OPÇÕES E QUANTO MAIS, MELHOR. Na

década de 1950, os fabricantes de roupas nos Estados Unidos ficaram

impedidos de trabalhar com fios básicos como a lã, o algodão e a seda. Foi aí

então, que Wallace Corothers teve a idéia de produzir uma fibra diferente em

laboratório, e sintetizou o nylon, a partir de algumas resinas industriais. A

partir dessa idéia, e recombinando elementos, o homem inventou as fibras de

poliéster e a seguir as fibras acrílicas, recombinando os elementos de gás

natural.

Roteiro para produzir idéias.

Identifique e defina com clareza o seu problema.

Visualize aonde você quer chegar.


Reúna todas as informações possíveis.

Relaxe.

Deixe a imaginação funcionar livremente.

Liste todas as idéias que aparecem.

Pegue todas essas idéias e faça novos arranjos.

Escolha duas ou três alternativas e estude-as detalhadamente.

Desligue-se ! Durma ! Deixe acontecer !

Transforme as idéias em práticas.

Roteiro para realização do processo brainstorming.

Montar um grupo com conhecimento sobre o assunto.

Ter um grupo no máximo de 10 pessoas.

Duração de cada reunião no máximo de 50 minutos.

O moderador deverá mostrar ao grupo, através de gráficos, fotos, peças,

o problema a ser solucionado.

O grupo se reunirá durantes 20 minutos para discutir sobre os problemas.

Cada elemento do grupo deverá apresentar no mínimo duas possíveis

soluções para o problema.

O grupo deverá fazer uma reflexão das propostas e escolher as duas

melhores soluções.

Definição de um plano de ação para solucionar o problema.

Fase de análise de um problema

Identificação do problema e quais as metas a serem alcançadas.

Análise do fenômeno.

Analisar o processo para determinar as razões que provocam o

problema.

Análise das possíveis soluções, utilizar as alternativas do processo de

brainstorming.

Definição do plano de ação, o que, quem, quando, como e onde.

CAPÍTULO 7

Reengenharia. O conceito de reengenharia em processos é um conceito

relativamente novo em administração. Segundo alguns escritores, surgiu no

início da década de 60 em algumas empresas japonesas. Temos uma segunda

versão que afirma que a Reengenharia foi criada por Michael Hammer, onde o

objetivo deste sistema era manter as empresas competitivas no mercado onde


atuavam, bem como alcançar a lucratividade, reengenherando seus processos e

tarefas. No final da década de 80, dava-se início da globalização na Europa e

nos Estados Unidos. Com ela, aumentava as concorrências e a necessidade de

mudanças mais profundas nas empresas. Com estas mudanças organizacionais

surge um sistema radical denominado Reengenharia. As empresas

constataram que a filosofia de melhoria contínua não era suficiente para torná-

las competitivas e lucrativas. Eram necessárias mudanças mais profundas,

drásticas e radicais em seus processos e em seus negócios.

Em 1990, Michael Hammer, publica na revista Harvard Business

Review, um artigo sobre o assunto Reengenharia denominado “Re-

engineering work; Don’t automate, obliterate” onde eu traduzi como,

Trabalho de reengenharia, não faça automatização, remova-o. Em 1993 publica

um livro intitulado. “Reengineering the corporation” onde eu traduzi como. A

sociedade da reengenharia, escrito em parceria com James Champy, onde os

autores consideram como reengenharia o processo radical na melhoria das

áreas de:

Custos

Serviços

Tempo.

É definida como reengenharia, a mudança radical dos processos de

trabalho, processos administrativos e introdução de novos projetos, tendo como

objetivos a redução dos custos, melhoria no atendimento ao cliente e redução

dos prazos de entrega. São 4 os pontos fundamentais para a reengenharia.

Fundamental, esquecer o que é essencial e trabalhar no que é

fundamental.

Radical, esquecer o processo atual, reinventar novas maneiras diferentes

tendo como o objetivo o resultado.

Drástico, jogar fora o que existe, começar de novo de forma diferente.

Processos, o foco é o resultado e não a tarefa .

Reengenharia significa a reconstrução para superar os resultados e não

uma reforma parcial na empresa. Reengenharia se resume ao ato de repensar

e reprojetar de forma radical a estrutura de uma empresa. Melo Neto

Reengenharia é redesenho de processos, envolve a readequação nos

processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e

valores de organização objetivando uma ginada nos resultados do negócio.

Stair e Ronolds (2002, p39)


No quadro abaixo temos a comparação entre os três processos de mudança em

uma empresa.

Melhoria contínua Desenvolvimento

Organizacional

Reengenharia

Tipo de mudança Gradual, lenta e

contínua

Gradual, lenta e

contínua

Total e

revolucionária

Freqüência Contínua e

cotidiana

Contínua e

planejada

Uma única vez

Envolvimento Participativo e em

todas as direções

Participativo e

envolvente

Impositivo, de

cima para baixo

Risco Moderado Moderado Elevado

No início dos anos 80, a indústria automobilística americana,

encontrava-se em grande depressão, enquanto que as indústrias japonesas

aumentaram drasticamente sua performance. Nesta época, a Ford, empresa

americana, iniciou estudo de mudança de processo na área logística de

compras, no processo inteiro, desde compras do material até o pagamento do

fornecedor. A Ford tinha 500 funcionários para fazer todo o processo,

aplicando a reengenharia ele conseguiu reduzir 100 pessoas, ou seja, 20% .

A direção da Ford estava muito contente com as mudanças do processo, até

fazer Benchmarking com a empresa japonesa MAZDA, onde ela tinha 5

funcionários para fazer a mesma atividade. Analisando o tamanho

(faturamento) das empresas observou que a FORD era 5 vezes maior que a

MAZDA. A FORD aplicou mudanças radicais, reengenharia, e conseguiu

reduzir drasticamente a quantidade de pessoas para o processo. A redução total

obtida pela FORD foi de 75% nas despesas.

No processo de reengenharia, mesmo que ela seja diferente de uma

organização para outra, podemos seguir os sete passos do escritor Steven

Guengerich.

1ª passo - Começar por cima, o primeiro passo é tomado pela alta

direção.

2º passo - Estabelecer metas e objetivos, tendo como principais motivos,

a melhoria da qualidade, redução dos custos e aumento da

competitividade.

3º passo - Procurar comprometimento para o sucesso de todo o processo

é necessário o comprometimento de todos na organização bem como os

recursos necessários para o desenvolvimento da mudança.

4º - Quebrar as regras, é um dos principais passos no processo da

reengenharia e a quebra dos paradigmas.


5º - Definição da situação atual, ter uma clara visão da situação atual.

Para isso é necessário fazer uma análise, fazer entrevistas e

levantamento de como é feita e qual o resultado obtido.

6º - Análise de novas tecnologias, processos, máquinas e novos

investimentos será necessária para as mudanças.

7º - Criar novo processo e não recuperar ou modificar o existente, as

ferramentas de administração como benchmarking e brainstorming são

fundamentais no desenvolvimento de novos processos.

Dentro de uma empresa lucrativa, são as pessoas que irão fazer a

reengenharia, principalmente as pessoas que irão participar no processo. Por

esta razão é que se devem escolher as pessoas que estão comprometidas e

dispostas à novos desafios bem como aprender novos processos para poder

alcançar os objetivos traçados pela alta direção. Em um processo de

reengenharia podemos ter a seguinte estrutura para implantar a mudança:

Gerente do projeto ou simplesmente líder, é a pessoa que irá coordenar o

processo de mudança, acompanhando, coordenando e dando suporte às

pessoas ou agentes de mudança, verificar se as mudanças foram feitas

dentro do cronograma e dar suporte aos agentes.

Key-user ou agente de mudança, são as pessoas que irão acompanhar a

mudança recebendo treinamento dos consultores e especialista no

processo. Estes agentes de mudança são profundos conhecedores do

processo da empresa e irão ajudar os consultores no processo de

mudança. O key-user deverá ser afastado das atividades normais da

empresa e concentrar-se somente na nova atividade.

Consultores, são pessoas especialistas do novo processo, normalmente,

pessoas contratadas em empresas de consultoria para executar uma

tarefa por um tempo determinado.

Para que o processo de reengenharia tenha sucesso é necessário seguir as

seguintes etapas.

Conheça a situação, não tome decisão sem ter conhecimento e completo

domínio do assunto ou da situação. Não seja precipitado.

Conheça o processo, resultados, procure obter o máximo de informações

possíveis, tenha certeza da situação da empresa, dos números e defina a

meta, onde se quer chegar.

Decisão rápida, use a lei de Maquiavel, quando tiver que fazer uma

maldade, faça de uma só vez. Se tiver que dispensar funcionários ou

reduzir a organização, faça de uma única vez.


Aliados, quanto mais funcionários comprometidos com as mudanças,

maior será a probabilidade de dar certo o processo.

Defina a presidência, diretoria, autonomia para fazer as mudanças.

Feudos, desmonte os grupos contrários às mudanças, não existe pessoa

insubstituível, de pessoa insubstituível o inferno está cheio. Tenha

coragem

Motivação, não esquecer que com tanta mudança, os funcionários que

ficaram estão apreensivos, e agora é hora de motivar, treinar e

recompensar as pessoas que o ajudaram nas mudanças.

Principais objetivos da reengenharia.

Redução dos custos do processo.

Aumento da competitividade.

Melhoria dos serviços ao cliente.

Aumentar a qualidade.

Exemplos de empresas que aplicaram a reengenharia.

IBM, reduziu o tempo na produção de computadores de 7 dias para 1

dia.

GE, General Electric, melhorou o sistema de fornecimento e

abastecimento de energia.

XEROX, reduziu o prazo de entrega e equipamentos para o mercado.

Mc Donald’s, aumentou a eficiência no controle dos estoques.

De acordo com as empresas Raymond Manganelli e a empresa Mark

Klein, três de cada quatro empresas que aplicam o processo de reengenharia,

falham ou abortam o processo, ou seja somente 25% das empresas é que

conseguem obter resultados. As principais razões da desistência são:

Falta de comprometimento da diretoria e dos funcionários.

Falta de persistência.

Falta de disciplina.

Resistência à mudança.

CAPÍTULO 8

8 – Programa 5S – Housekeeping.


Após a Segunda guerra mundial, o Japão necessitava encontrar uma

forma para poder recuperar sua economia. O engenheiro Kaoru Ishikawa no

final da década de 50, desenvolve o processo 5S, que foi uma ferramenta da

qualidade que contribuiu para reorganizar a economia japonesa. Os principais

objetivos no programa de eliminação de desperdício são:

Transformar o ambiente da empresa

Transformar a atitude das pessoas.

Melhorar a qualidade de vida dos funcionários

Diminuir desperdícios.

Reduzir custos

Aumentar produtividade

Os cinco SENSOS ou Housekeeping. É um programa de gestão

empresarial que gera mudanças na forma de pensar e agir dos funcionários da

empresa, em termos de redução dos desperdícios, melhoria da qualidade e

produtividade. Na figura 22, estão interligados. Um SENSO dá a continuidade

do processo para o outro SENSO. O programa 5 S é a porta de entrada para o

programa de qualidade total de uma empresa. Este sistema, além de combater o

desperdício, foi criado para se ter um local de trabalho com ótimo visual.

Trabalho auto-explicativo

Local auto-organizado.

De nada adianta serem boas as intenções ou equipamentos: são as pessoas

que devem colocar as intenções em prática e operarem o equipamento. E isso

significa que, quanto mais avançado for o equipamento, mais modernas

devem ser as atividades humanas. Takashi Osada. 2004.


Os 5 S

Organização

Limpeza

Padronização

DisciplinaArrumação

Figura 6

Em um ambiente visual, todo aquilo que tiver fora de padrão, ficará em

evidência e os funcionários irão corrigir o desvio rapidamente. O sistema 5S é

ter um local de trabalho limpo, bem organizado, que fala com você. Somente

em 1985 é que esta técnica começou a ser utilizada no Brasil. Ela é usada tanto

em grandes como em pequenas empresas. O uso do programa 5S cria um

hábito nos funcionários, e eles levam esta técnica para dentro de suas casas, na

vida e na comunidade.“A empresa com mau desempenho desempenha mal os

5 S’s”. Takashi Osada 2004. Normalmente as pessoas tomam muito cuidado

com seu carro, lavam ou mandam lavar constantemente, trocam o óleo no

tempo correto, verificam constantemente a pressão dos pneus, verificam

periodicamente os freios, e etc. É o mesmo procedimento na empresa.

Devemos limpar o nosso local de trabalho, verificar a manutenção dos

equipamentos que usamos, quando eles apresentam algum defeito, devemos

fazer a manutenção ou enviá-los para serem reparados.

Os cinco sensos ou housekeeping visa a prática dos bons hábitos dentro

da empresa. As empresas buscam a chamada “Qualidade Total”

principalmente para satisfação do cliente e com isso procuram gerenciar as

rotinas e as diretrizes empresariais. A educação é a base para desenvolver

qualquer atividade, e o 5S é a base para a Qualidade Total, através de

processos simples e resultados rápidos e duradouros para as pessoas. Para que

sejam desenvolvidos os 5S na empresa é necessário conhecer a organização e

suas características, para adaptá-la de acordo com as necessidades e no

momento certo.


No Brasil, temos a publicação de vários artigos e livros sobre o

programa de 5S, 8S e até 9S. Conforme artigo publicado pelo Centro Federal

de Educação Tecnológica do Paraná, que fala sobre a importância dos 9S

implantados nos correios do Paraná. Iremos abordar os 8 S’s no final deste

capítulo. É importante frisar que o programa 5 S não é um programa usado

somente na empresa, é um programa para ser usado como filosofia de vida.

Portanto, é aplicado em casa, na universidade e nos ambientes de lazer, têm

que ser um hábito cotidiano para todas as pessoas.

5 S e o contexto da qualidade. O nível de comprometimento das

pessoas para com as organizações, depende do nível de comprometimento das

organizações para com as pessoas. O respeito mútuo é a base deste

comprometimento. Expresso por meio da filosofia orientadora das ações

organizadas, o 5 S é uma:

Prática desenvolvida no Japão.

Passada de pai para filho

Ferramenta usada para educar para vida.

No livro Kaizen de Masaaki Imai, 2005, temos. “Existe um axioma

japonês que diz. “O controle de qualidade começa pelo treinamento e

termina no treinamento”. O treinamento é fornecido regularmente para:

alta administração, a média gerência e aos funcionários”.

No mundo, várias empresas usam o programa 5S, pois ela é uma

ferramenta indispensável para implantação do sistema de gestão da qualidade.

Os resultados do sistema 5S na empresa é muito abrangente, de tal forma, que

o torna fundamental para o processo de qualquer sistema ou atividade, como

sistema de qualidade, Just in Time, Kanban, Kaizen, 6 sigmas, fabricação

enxuta e outras. Os 5S tem como origem as seguintes palavras em Japonês.

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

Utilização Arrumação Limpeza Padronização Disciplina

Importância do programa 5 S

Divulgar para toda a empresa, a idéia e a importância das melhorias,

pequenas porém constantes, além da persistência, para atingir o

resultado.

É um programa de simples entendimento, com processo de melhoria

contínua e a participação de todos os níveis organizacional da empresa,

buscando obter a excelência na qualidade dos produtos e serviços.


Com a implantação do programa, iremos obter a melhoria contínua,

obtendo a qualidade total na empresa, reduzindo o desperdício e

aumentando a competitividade da empresa.

Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. De acordo com

Deming. “Qualidade de ter como objetivo as necessidades do usuário,

presentes e futuras”.

A implantação do programa irá contribuir para a qualidade dos produtos

e serviços para os clientes, internos e externos.

“Os 5S’s são como um espelho que reflete nossas atitudes e padrões

comportamentais. Mesmo assim, muitas vezes fechamos os olhos e

preferimos não encarar o que vemos”. Takashi Osada. 2004.

No programa 5S, o gerente de uma empresa tem como função o

planejamento de procedimentos simples porém eficazes, garantir que seus

colaboradores estejam motivados e comprometidos, motivá-los para obter

sugestões semanais e garantir que eles possam executar as atividades com

eficiência e baixo desperdício.

SEIRI tem o significado de senso de utilização, evitar o

desnecessário, O primeiro princípio da ordem visual é separar , selecionar, o

que não é necessário dentro da empresa. Saber utilizar é saber arrumar,

separando o que tem utilização do que não tem utilização. Tenha só o

necessário e na quantidade certa. Separar o necessário do que não tem

utilidade, também denominado descarte ou inutilização, significa separar tudo

que não tem utilização e tirar do ambiente, deixando neste ambiente somente o

que será usado, ou seja, é a utilização dos recursos disponíveis de acordo com a

necessidade, evitando desperdícios e má utilização. O desnecessário irá

atrapalhar a rotina do trabalho ou qualquer outra atividade, além de ocupar

espaço. “Como separar o necessário do desnecessário, a organização (Seiri) é

realmente a arte de eliminar as coisas desnecessárias”. Takashi Osada, 2004.

Durante a separação usaremos etiqueta vermelha para identificar os itens

desnecessários na produção. Na etiqueta vermelha deverá constar:

Classificação do item.

Motivo da separação.

Área onde era usada.

Data.

Temos que definir dentro da fábrica como no escritório o que é essencial

do que é supérfluo. Guardar coisas, só pelo fato que algum dia poderemos usar,


não é política correta. Temos que eliminar tudo aquilo que não usamos, não

precisamos, e prestar muita atenção nas máquinas, equipamentos e dispositivos

que não funcionam e que estão quebrados. Devemos arrumá-los ou descartá-

los. Na linguagem dos 5S’s, significa distinguir o necessário do

desnecessário, tomar as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela

estratificação, para livrar-se do desnecessário. Takashi Osada, 2004. Todo o

material com etiqueta vermelha deverá passar pelos seguintes processos:

Separar em um local apropriado para remoção.

Analisar este material novamente após um mês.

Verificar a possibilidade para ser usado em reciclagem.

Definir um procedimento para venda dos materiais.

Não seja conservador nem radical nas decisões de descarte, caso tenha

dúvidas dos materiais a serem descartados, crie um registro de todo o material

que você tenha dúvidas de utilização, armazene-os em local distante da fábrica,

e a cada mês, verifique se algum material foi usado. Após um período pré-

estabelecido todo o material que não foi utilizado, deverá ser descartado. É

muito normal em empresas de máquinas que no seu estoque de peças de

reposição, tenha peças que não foram movimentadas durante os dois, três ou

quatro últimos anos. Muitas vezes questionado ao gerente de serviços, sobre

estas peças ele usa o argumento de que existem clientes que poderão solicitar

esta peça caso a máquina tenha algum problema de funcionamento. “Não ache

que jogar isso fora é um desperdício”. . . O que não pudesse ser justificado

não deveria nem estar lá, em primeiro lugar “. Takashi Osada, 2004. É muito

comum encontrar no fundo de prateleiras ou estantes, materiais, dispositivos,

documentos, pastas sem uso, ou inacabado, ou quebrado ou ainda oxidado, ou

ainda empoeirado, que por vários anos estão lá sem uso, que foram esquecidos,

os armazéns ou galpões que são pouco visitados, são excelentes locais para

depositar todo o material que um dia alguém pensou que poderia usar, como:

canso, tubos, equipamentos elétricos, sobra de material. “Longe dos olhos e

longe do pensamento, esses lugares tendem a se tornar depósito de lixo”.

Takashi Osada, 2004.

Objetivo no Seiri.

Dar destino correto aos documentos, dispositivos, ferramentas e

máquinas

Identificar os materiais existentes em cada departamento.

Sucatear o que não têm utilização.

Melhorar o ambiente de trabalho.


Facilitar a execução da tarefa.

Aumentar a criatividade e a eficiência.

Resultado esperado no Seiri

Reduzir o tempo de procura das ferramentas e dispositivos

Melhora na utilização do espaço.

Diminuição dos acidentes dentro da fábrica

Redução do tempo de procura de ferramentas, materiais e documentos.

Aumento da produtividade

Melhora da qualidade e o padrão

Eliminação do desperdício.

Ganho de área na fábrica e nos escritórios.

Redução do estoque

SEITON tem o significado de senso de ordenação, arrumação e

organização. A próxima etapa, é organizar o que sobrou, arrumar um lugar

para cada coisa e cada coisa em seu lugar, colocar as coisas em seu devidos

lugares, de tal forma, que seja fácil encontrar e utilizar, pronto para uso, não

podendo guardar uma ferramenta ou dispositivo com problemas de

funcionamento, para não perder tempo na procura das ferramentas e

dispositivos para executar uma tarefa. Desta forma não iremos perder tempo ou

gastar energia desnecessária. Estabeleça controles visuais, com identificação,

com cores ou plaquetas. Ordenar é a conseqüência natural de arrumar tudo que

tem utilidade. É necessário organizar e ordenar o que sobrou. Seiton, significa

organizar as coisas, colocá-las em ordem, baseando-se em regras ou princípios

específicos. Todo o processo de arrumação tem que ter uma boa dose de

criatividade. Os três pontos principais para a ordenação são:

Onde, serão colocadas as ferramentas, material, evitando desperdício de

transporte e movimentos.

O quê, será colocado

Quantas, ferramentas e dispositivos de cada tipo serão colocados.

Para chaves, ferramentas e gabaritos, a melhor forma é fazer um quadro,

para identificar as máquinas, os materiais e processos, usar placas de

identificação de tamanho grande e colocá-las em locais apropriados e com boa

visão. Defina padrão de cores para pintar as máquinas, dispositivos,

ferramentas e o chão da fábrica. O objetivo é a padronização e a transparência

em um local organizado e limpo, para que qualquer pessoa possa encontrar

qualquer coisa a qualquer momento.Qualquer coisa fora do padrão fica


evidente para qualquer pessoa. A escolha do lugar onde deve ser armazenado o

material é fundamental no senso SEITON. Devemos escolher o lugar certo

para cada objeto ou documento quatro princípios ajudam esta definição:

Material que é usando constantemente, deve ser armazenado ou mantido

próximo ao local de trabalho.

Material que é usado casualmente, ou seja, utilização é ocasional, deve

ser armazenado ou mantido mais afastado do local de trabalho.

Material que é usado raramente, deve ser armazenado ou mantido em

lugares mais afastados do local de trabalho, lugar menos nobre da

empresa

Material que NÃO é usado, no senso SEIRI, foi concluído e foi definido

que deveria ser descartado.

Devemos criar um sistema de arrumação que todos possam entender e

saber onde estão cada ferramenta, dispositivo ou peça. Cada ferramenta,

dispositivo, pasta, deverá ter um nome ou código. Como regra básica, nunca

um material poderá ter mais do que um local de armazenagem. Na área de

peças, ou almoxarifado, podemos criar um sistema que cada peça tem um local

definido na prateleira e cada boxe na prateleira deverá ser identificado, como

exemplo peça BRB24567 está localizada na prateleira 52 no boxe 25.

“Organizar é muito mais do que simplesmente guardar. Por exemplo,

qualquer um pode arrumar um quarto ou uma mesa bagunçada, mas. Na

verdade, somente o dono pode criar um sistema e colocar as coisas em seu

devido lugar. . . .Depois que tudo estiver no lugar certo, ou seja,

funcionalmente arrumado de forma a garantir qualidade e a segurança, seu

trabalho estará em ordem”. Takashi Osada, 2004. A disciplina neste segundo

senso também é fundamental, pois, após termos definido os sistemas de

arrumação, quando procurarmos algo que deveria estar no local pré-

estabelecido e não o encontramos temos duas alternativas. O material está

sendo usado por alguém ou alguém pegou o material e não o colocou no local

correto. Sem disciplina iremos retroceder e voltar como era antes, bagunça. A

forma mais eficiente de se guardar um material, é guardá-lo próximo do local

que ele é usado constantemente. Takashi Osada, 2004 tem o seguinte

comentário sobre arrumação das ferramentas na fábrica. “É crucial que as

ferramentas sejam colocadas na ordem certa e mantidas assim, pois são

usadas inúmeras vezes diariamente e cada vez que o trabalho é poupado,

multiplica-se por cem a eficiência”. Em empresas desorganizadas, as pessoas

tanto da fábrica como no escritório, gastam tempos enormes na busca dos

materiais. A arrumação com disciplina trará para a empresa, redução do

desperdício, produtividade e maior segurança para todos da organização.


Objetivo no Seiton

Detectar materiais não utilizados.

Detectar excesso de estoque.

Facilidade em encontrar dispositivos e ferramentas.

Aumento de produtividade

Resultados esperados no Seiton

Aumentar área disponível. Área é dinheiro

Reduzir riscos de acidentes. Acidentes é custo.

Disponibilizar materiais ou equipamentos. Aumentar a produtividade

Colocar as coisas em ordem, agrupando-as em ordem de uso. Facilitando

encontrar as ferramentas e aumento de produtividade.

Economia de tempo, maior facilidade de encontrar as ferramentas, os

dispositivos e documentos.

Aumento da eficiência, controle das ferramentas, dos dispositivos e

documentos.

Cuidado para não cometer exageros, tanto descartando aquilo que

deveria guardar, como não descartando o que deveria ser descartado. Nos dois

primeiros sensos, S, deve-se observar, analisar, conversar com os colegas e

chefia, e tomar uma decisão. Um material que é considerado descartável pode

servir para outra área, não jogue de imediato no lixo, e nem os venda, defina

um tempo para guardar este material, divulgue a lista de material obsoleto

internamente, convide os gerentes e chefe de outras áreas para analisarem esta

sobra.

SEISO tem o significado de senso de limpeza, retirar a sujeira.

Conservação. Cuidar do ambiente de trabalho. Tem como objetivo eliminar as

causas da sujeira e conservar as máquinas, equipamentos, ferramentas,

escritório e a companhia como um todo. Portando após o uso da máquina,

equipamento, ferramenta ou documentos, deve se deixá-los limpos e

organizados para a condição de uso do próximo funcionário. Podemos associar

esta atividade com o procedimento do exército, “No exército, as regras sobre a

manutenção das armas lubrificadas e limpas, para que possam ser usadas a

qualquer momento, são muito rígidas”. Takashi Osada, 2004. Nós merecemos

o melhor ambiente. A limpeza e a conservação são executadas pelo próprio

usuário, e principalmente não sujar. Um local de trabalho limpo, organizado,

claro, deixa os funcionários da empresa motivados, e a situação contrária deixa


os funcionários desmotivados. Seiri e Seiton liberam um grande espaço na

fábrica e nas prateleiras, conseqüentemente teremos menos locais para limpar.

Na introdução do terceiro S SEISO, devemos definir o dia da limpeza geral da

empresa, fábrica e escritórios. Será o dia da grande limpeza, com a participação

de todos da empresa, desde o presidente até o operário mais humilde. Neste dia

nada podem ser esquecidos, armários, mesas, equipamentos, tudo deve ser

limpo. “No Japão, quase todos fazem uma faxina geral no final do ano.

Querem se preparar para o navo com estilo. Querem começar de forma

organizada. Portanto, varem o sujo dos cantos. Espanam os lugares altos. E

tentam purificar seus espíritos também. Assim, essa tradição de faxina do

fim do ano é vista como uma grande virtude no Japão”. Takashi Osada, 2004.

A equipe dos 5S deverá definir e publicar em locais visíveis:

O que limpar

Como limpar

Quem irá limpar

O que significa limpo.

O método de limpeza

Horários de limpezas de cada setor

A equipe deverá também, criar uma lista de verificação das limpezas dos

estoques, dos equipamentos, dos corredores, das janelas, das salas, assim por

diante. Procure praticar a operação de limpeza após cada etapa de um processo

e de fixar a meta de gastar no máximo um minuto. Takashi Osada, 2004 tem a

seguinte definição sobre limpar. “Limpar significa muito mais do que manter

as coisas limpas. É mais uma filosofia, um compromisso de responsabilidade

por todos os aspectos das coisas que você usa e garantir que sejam mantidos

em perfeitas condições”. O escritório a fábrica ou qualquer outro local, deverá

ter seus objetos no local correto e somente o necessário, para que a sujeira não

atrapalhe a produtividade e nem provoque a má qualidade na produção. Treinar

os funcionários também faz parte das funções da coordenação do 5S. Uma

campanha do 5 S, é composta de todos os funcionários da empresa. Os

procedimentos devem ser simples, porém eficientes. Não é fácil manter o

procedimento dentro da empresa, é necessário muita disciplina, determinação,

persistência, colaboração e comprometimento de todos da empresa, desde o

presidente até o mais humilde funcionário.

Na fábrica principalmente para os operadores de máquinas, a empresa

destina os quinze minutos finais do expediente de trabalho para que o operador

da máquina, faça limpeza, lubrificação geral e arrume as ferramentas e

dispositivos. Desta forma, seu colega do turno seguinte encontrar a máquina e

o local de trabalho limpo e seguro. “Por exemplo, algumas empresas


instituíram período de três minutos para os 5S’s. Todos sabem o que devem

fazer e que têm apenas três minutos”. Takashi Osada, 2004.

Determinar quem faz a limpeza geral e quem faz a limpeza de

manutenção. N início da década de 90 quando trabalhei na Alfa Laval,

iniciamos o processo para implantação do sistema de qualidade ISO 9000.

Dividimos a fábrica em várias partes, e cada parte tinha um responsável, em

cada área tinha uma plaqueta de identificação com o nome da pessoa

responsável pela limpeza e organização daquela aérea. Takashi Osada, 2004

comenta o terceiro senso, Seiso, “É importante observar que não se pode

descobrir as origens da sujeira em meio a um ambiente onde impera a

imundice. Isso só pode ser feito durante ou depois de uma limpeza

generalizada. . . Uma política de limpeza significa que tudo esteja limpo, . . .

Na verdade, não há nada mais triste do que um ambiente de trabalho onde as

pessoas limpam apenas o que está sujo e consideram o trabalho terminado”.

Várias empresas usam as cores para mostrar as limpezas ou esconder a

poeira. Nas siderurgias normalmente usam como uniforme, roupa cor cinza ou

marrom claro. Estas cores não mostram muito a sujeira, já a Tetrapak e a ABB

tem o chão da fábrica pintado de epóxi branco, para mostrar aos seus clientes e

pessoas que visitam as fábricas, que o processo de fabricação é limpo e fito

com cuidado.

Objetivo no Seiso.

Identificar e eliminar as causas da sujeira. Lugar limpo, maior satisfação,

maior produtividade.

Incentivo a manter o ambiente limpo.

Não sujar para ser necessário limpar. Lugar de lixo é no lixo.

Limpar sempre tudo, após o uso.

Resultado esperado no Seiso.

Manter o ambiente mais agradável e sadio.

Preservação de equipamentos.

Melhoria da imagem interna e externa da empresa. Conscientização de todos sobre a limpeza. Maior segurança. Eliminação de desperdícios, ao usar máquinas, ferramentas e materiais

da maneira correta. Maior controle das máquinas, equipamentos, ferramentas e documentos. Manutenção na qualidade.


Zero sujeira

SEIKETSU tem o significado de padronização. O asseio e a higiene

são feitos através de padronização dos hábitos, com normas e procedimentos,

tornando o ambiente saudável e agradável para todos. Seiketsu significa manter

onde você convive e trabalha, limpo, de forma que o trabalho seja favorável à

saúde com qualidade de vida. A introdução do quarto S iniciá-se com uma

palestra com todos os funcionários da empresa enfatizando a importância da

limpeza, higiene na saúde de todos.Estamos no quarto S, temos um local limpo

e bem organizado, não podemos esquecer de criar padrões desde o primeiro S,

os melhores padrões são claros, simples e visuais. Eliminar as fontes de perigo,

promover o embelezamento do local de trabalho com pinturas novas, faixas de

identificação, colocar vasos de ornamentação, ter em todo o local de trabalho

um ambiente com higiene. Seiketsu é também a busca da higiene mental, ou

seja ter um clima de trabalho bom, cooperação entre os funcionários, ter

conforto, segurança com relações saudáveis, entre todos os departamentos da

empresa . A obtenção e a conservação de limpeza e organização deste quarto

senso, são obtidas através de estabelecimento de normas e procedimentos , bem

como a participação e comprometimento de todos. Em um quadro de produção,

estão fixados os que devem ser produzidos durante o mês, (kanban), onde

temos as informações de:

O que deve ser produzido

Quanto deve ser produzido

Em qual data deve ficar pronto.

Quais os pedidos que estão em atrasos.

Vejamos o que o Takashi Osada, 2004 fala sobre padronização. “A não

ser que você padronize, cada um fará as coisas do seu jeito e julgará segundo

seus próprios critérios. . .é preciso adotar padrões para o que deve ser feito,

como deve ser feita a manutenção, o que fazer em caso de emergência e

assim por diante. . . . é preciso praticar até que todos consigam fazer tudo

corretamente”. Na APV South America, a empresa onde atualmente eu

trabalho, todos os funcionários são treinados a cada seis meses no processo de

fuga em caso de incêndio,. Todo o processo é acompanhado por um tenente do

corpo de bombeiros, é cronometrado, e ao término reunidas todas as pessoas e

comentadas os erros e os acertos, tendo como objetivo a melhoria constante no

treinamento. Durante o processo de padronização, podemos usar o

gerenciamento das cores para criar um ambiente mais propício ao trabalho.

Pintaremos o chão da fábrica com material epóxi na cor clara, qualquer sujeira


irá ter um destaque muito grande. Podemos pintar os quadros de ferramentas,

máquinas cm cores diferentes, para indicar onde são fabricadas cada tipo de

peças.

Objetivo no Seiketsu

Padronização dos hábitos, normas e procedimentos.

Manter as condições do ambiente propício à saúde.

Desenvolver hábitos sadios.

Cuidar para que os outros estágios não retrocedam.

Resultado esperado no Seiketsu

Padronizar atividades.

Prevenir acidentes.

Prevenção de acidentes e doenças.

Equilíbrio mental dos funcionários.

Desenvolver o bem estar físico, mental e emocional.

Melhoria do relacionamento interpessoal.

Melhoria da qualidade.

Melhoria da produtividade.

Manutenção dos locais auxiliares, banheiro, refeitório, estacionamento,

local de leitura, e estudos de melhoria.

Devemos assegurar que os 5S’s fazem parte de nosso cotidiano, e não

somente nos dias de inspeção, temos que adotar os 5S’s no final de cada

jornada de trabalho, gastando 5 minutos para organizar tudo, deixando a área

de trabalho em ótimas condições para o próximo dia. Criar uma política de

higiene com recursos visuais, indicando locais onde as coisas devem ser

colocadas, sinalização, avisos de manutenção preventiva e instruções de

trabalho. Nós brasileiros, não temos o hábito de ler, quando compramos um

novo equipamento, imediatamente, plugamos na energia e já estamos usando, é

o mesmo que ocorre nas empresas quando recebemos uma nova máquina,

temos que ter disciplina e verificar como podemos obter a maior eficiencia da

máquina, pois a máquina é que deverá trabalhar para as pessoas e não as

pessoas para a máquina.

SHITSUKE tem o significado de senso de autodisciplina, harmonia,

disciplina, comprometimento e educação. O objetivo é que as pessoas da

organização cumpram com as normas e façam as coisas como devem ser feitas

desde a primeira vez. Ordem, rotina e autodisciplina em constante

aperfeiçoamento. Não só aprender e seguir os princípios anteriores dos 5 S,


temos também que se educar com firmeza para poder vencer na vida. A palavra

disciplina significa também, a capacidade de aprender, para formar um caráter

reto, firme e honrado como os samurais que auto-disciplinavam e auto-

aprimoravam. O envolvimento de todos é fundamental para assegurar que o

quinto S crie raiz na empresa. O treinamento, a promoção, a comunicação e o

envolvimento são fundamentais para que tenha perpetuação o sistema 5S na

empresa. O Shitsuke é o treinamento da força mental, física e moral utilizando

o auto-treinamento, com força de vontade e a busca da melhoria constante.

Autodisciplina requer constante treinamento e aperfeiçoamento, se está bom

pode ficar melhor.

Conforme Takashi Osada, 2004 temos a seguinte definição de Shitsuke.

“Em geral, a palavra significa treinamento e capacidade de fazer o que se

deseja, mesmo quando é difícil. Na linguagem dos 5S’s, significa criar (ou

ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. Neste caso, a

ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e disciplina.

Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecer treinamento, é possível

acabar com os maus hábitos e incutir bons”. Para promover e fazer a

comunicação dentro da empresa podemos usar as seguintes alternativas:

Quadros nos principais pontos da empresa, para informar a evolução do

5S, com fotos do antes e do depois.

Peça para a equipe selecionar o melhor trabalho de 5S do mês, dê um

prêmio ao funcionário, divulgue nos quadros.

Crie um grupo responsável pelo 5S na empresa, a diretoria deverá

participar nas idéias e apoiá-los no programas.

Crie programas de treinamentos que possam contribuir com o 5S.

Crie padrões de desempenho.

O 5S naturalmente leva ao processo de manutenção preventiva total

(TPM), aumentando a produtividade e desenvolvendo o padrão de

desempenho, com zero de interrupções na produção.

Objetivo no Shitsuke

Cumprimento rigoroso das normas estabelecidas.

Ter os funcionários comprometidos com o cumprimento dos padrões

éticos e morais estabelecidos pela companhia.

Buscar comunicação objetiva.

Buscar comprometimento com a qualidade.

Definição de normas e procedimentos.


Resultado Esperado no Shitsuke

Conscientização das responsabilidades.

Cumprimento de procedimentos.

Desenvolvimento Pessoal.

Busca do aperfeiçoamento dos funcionários.

Concretização da gestão participativa.

Melhor ambiente de trabalho.

Obediência às regras de segurança

Usar adequadamente, energia, luz, computador, telefone, papel.

Redução de desperdício

A disciplina é muito importante na área industrial. O funcionário que

não é disciplinado, não segue as normas e regras da empresa, tem uma grande

probabilidade de provocar ou ser um causador de acidente dentro do local de

trabalho. “Disciplina é praticar e praticar para que as pessoas façam a coisa

certa naturalmente”. Takashi Osada, 2004. Somente exercendo na prática e

repetindo o processo por várias vezes, é que iremos atingir a perfeição. O

treinamento é a melhor forma de assegurar que um funcionário terá condições

de executar uma tarefa dentro do padrão estipulado.

O comportamento, disciplina de uma pessoa em sua casa, reflete nas

atitudes que ele pratica na empresa que trabalha. O quadro abaixo compara as

atitudes, casa versus empresa.

Atitudes em casa Atitudes na empresa

Lavar os pratos e talheres após a

refeição.

Limpar a máquina após o uso.

Guardar o livro após a leitura. Guardar as ferramentas após o uso.

Fazer manutenção nos utensílios

quando apresentar defeito.

Fazer manutenção nas máquinas

quando apresentar defeito.

Descarte de material sem uso no lixo. Descarte de material sem uso no lixo.

Tirar pó dos armários constantemente Tirar pó dos armários periodicamente.

Fazer conservação predial,

periodicamente

Fazer conservação predial,

periodicamente.

Arrumar o quarto de dormir,

diariamente

Arrumar o escritório diariamente.

Implantação do programa 5S. Recomenda-se ao implantar o programa

5S que seja implantado um S de cada vez até que os 5S estejam implantados.

Após a análise das necessidades, treinamento de todos os funcionários, elogie


reconheça e motive o que alguém fez de bom, pois isto leva a repetição do ato,

e este quando repetido, cria o hábito, e este hábito contagia os demais

funcionários. Dê e seja exemplo para todos dentro da empresa. Na implantação

do programa 5 S deverá se ter uma comissão que será responsável pelo

planejamento, treinamento, implantação. Em conjunto com o gerente do

projeto do programa 5 S, a comissão deverá definir o cronograma de

implantação, cursos de treinamento e programas motivacionais, as métricas de

medição, o que se espera e quais os objetivos deste programa, bem como onde

estamos e para onde queremos ir, definição de números, o que é mensurado

pode ser comparado, e quais verbas disponíveis e quando.

Ao gerente do programa, compete a coordenação, motivação,

participação e principalmente, análise da evolução e a definição da introdução

do próximo passo SENSO ou não bem como a manutenção dos SENSO’s

anteriores. A avaliação de cada SENSO é constante, não poderá ser avaliado

somente no final de cada etapa. A implantação do programa 5 S, para nós

brasileiros, requer uma reeducação no ponto de vista de comportamento e

ideologia. Não podemos esquecer que o programa 5 S bem conduzido irá trazer

para a empresa maior produtividade, menor desperdício e maior lucratividade.

Devemos observar os seguintes pontos durante a implantação:

Participação de todos os níveis Hierárquicos.

Verificar se a essência do 5S foi entendida pela prática.

Respeito pelas pessoas, suas dificuldades, individualidades e valores.

Flexibilidade nos prazos.

Atividades inseridas nas rotinas.

Mensuração de resultados.

Para que o sistema do 5S seja introduzido com sucesso e com

credibilidade dentro de uma empresa, devemos seguir o roteiro abaixo.

1ª Etapa Deve-se definir critérios e formulários para avaliação.

2ª Etapa Desenvolver o diagnóstico que mostre a situação atual.

3ª Etapa Definir o dia do lançamento.

4ª Etapa Planejar os eventos que ocorrerá entre o lançamento e a

implantação.

5ª Etapa Definir a área de descarte de material.

6ª Etapa Desenvolver treinamento.

7ª Etapa Preparar as áreas, e definir o local de cada material.

8ª Etapa Definir os gráficos de acompanhamento com suas métricas.

9ª Etapa Concluir o programa de lançamento

10ª Etapa Acompanhar a evolução com reuniões periódicas com os


envolvidos.

A metodologia de implantação do programa 5 S deve ser modificada de

acordo com cada tipo de empresa. Cada empresa tem sua cultura, suas

particularidades. O tamanho da empresa, número de funcionários, nível de

comprometimento e cumplicidade dos funcionários são variáveis que deverão

ser consideradas. Exemplo de algumas empresas que usam o programa 5 S no

Brasil. VALE, CSN, FIAT, FORD, CEMAN, ACESITA, PETROBRÁS, e

outras.

O 5S’s é um programa para ser usado na fábrica e no escritório, já que o

escritório é uma fábrica de fazer documentos. “O escritório é o quartel-

general da gerência. Se você não consegue implementar os 5S’s no

escritório, como espera conseguí-lo na fábrica? Assim, como a iniciativa de

instituir os 5S’s, em toda empresa, deve partir da gerência, os esforços dos

5S’s devem partir do escritório”. Takashi Osada, 2004. Os principais pontos

do 5S’s no escritório são:

Melhoria nos processos administrativos.

Reduzir e limpar os arquivos com documentos antigos e sem uso.

Trabalhar em grupo e fazer várias funções, multifuncional.

Aplicar o Kaizen e a criatividade para melhorar e aperfeiçoar os

processos existentes.

Procurar ferramentas mais modernas para facilitar o trabalho.

Ter um local limpo, arrumado e agradável de trabalhar.

Consolidação do 5S. O programa de 5 S, só terá êxito se além dos

passos e orientações abordados acima atendermos os seguintes requisitos.

Os funcionários deverão criar hábitos de cumprir os procedimentos

operacionais, éticos e padrões estabelecidos pela empresa.

Os funcionários deverão criar o hábito de procurar a perfeição, melhoria

constante. Como no sistema Kaizen que iremos abordar no capítulo 14.

Se todos os funcionários da empresa entenderem e perceberem a

importância do programa 5 S na vida pessoal de cada participante.

Se todos os funcionários participarem no programa do 5 S, pois só existe

participação e comprometimento se as pessoas compreenderem a

importância do programa. Por esta razão o envolvimento de todos é de

suma importância.

As regras e procedimentos devem ser claras, objetivas e de fácil

entendimento. Toda regra antes de ser introduzida, deve ser apresentada

e posta para discussão. Tudo têm hora para discutir e para cumprir.


Quando uma pessoa falha, deve ser verificada a razão da falha se foi

falta de treinamento, falta de compreensão da norma ou procedimento,

falta de equipamento ou ferramenta adequada.

A forma mais eficaz de se ter disciplina é através de discussões das

normas e procedimentos, com a participação de todos, e total

entendimento da razão.

O programa de 5 S é um programa com data de início porém não existe

data para terminar, pois é um programa permanente, este é um programa de

melhoria constante. “Este programa tem começar através das ações e não das

palavras. Não importa o quanto se domine a teoria, ela não gera resultados.

Sá a ação. E essa ação tem o poder de mudar como as pessoas vêem as

coisas. Tem o poder de transformá-las”. Takashi Osada, 2004.

Manutenção do 5S. Com o passar do tempo, as pessoas deixam de

participarem no programa; isto acontece em qualquer programa, por esta razão

é que devemos ter um plano de longo prazo para mantê-los participantes na

atividade.

Desenvolver um plano de atividades que inclua.

Metas e planejamento da avaliação.

Critérios de Pontuação. Divulgação dos processos e resultados dando

feedback positivo e negativo a toda a empresa.

Criar campanhas, visitar e participar de eventos com concursos

freqüentemente, intuindo adquirir ou reciclar conhecimentos.

Executar os planos juntamente com a participação e o conhecimento dos

chefes imediatos.

Na minha visão existem diferenças fundamentais entre os dois

programas, Housekeeping e 5 S.

Housekeeping envolve mais o aspecto físico, limpeza e organização.

5 S envolve o aspecto físico, limpeza, organização, intelectual e social.

Vantagens do processo 5S

Redução dos custos de retrabalho e desperdícios

Aumento de produtividade

Redução de horas de máquinas paradas

Melhoria do Layout ou otimização dos espaços.

Redução dos acidentes na fábrica

Redução da área necessária na fábrica


Facilidade em encontrar as ferramentas

Áreas limpas

Melhoria do ambiente de trabalho

Participação de todos

Mudança na atitude e comportamento.

Racionalização do tempo

Autodisciplina

Incentivo a criatividade

Programa 8 S. De acordo com o livro Programa 8S do professor José

Abrantes, além dos 5S, ele acrescenta mais 3 S.

Shikari Yaro – Determinação, comprometimento da alta administração e

união de todos. A alta administração tem que estar comprometida e total

involvement, envolvimento total no processo de melhoria contínua. Não se

consegue sucesso se não houver comprometimento e envolvimento de todos no

programa. Objetivos

Buscar sempre a união.

Motivar os colaboradores e líderes para obter o comprometimento.

Fundamentar as decisões com fatos e dados.

Torne o funcionário parte da empresa.

Buscar a participação e a colaboração de todos.

Shido. Educação do cidadão, qualificação do profissional e treinamento dos

funcionários. Todo funcionário deverá ter treinamento contínuo, com o

objetivo de melhoria contínua na área em que atua. Objetivos:

Cobrar dos funcionários a participação ativa nos programas de

treinamento.

Cobrar do funcionário os resultados de melhoria após os cursos de

treinamento.

Solicitar sugestões de melhorias e novos cursos.

Setsuyaku – Economia e combate aos desperdícios, realizados por

todos. No programa Kaizen é usada a palavra japonesa MUDA, para expressar

desperdício. Em todas as empresas existem desperdícios, algumas mais, outras

menos, em todas elas existem gastos desnecessários e perdas financeiras. O

combate a estes desperdícios é o que se espera com Setsuyaku. Objetivos:

Obter melhor aproveitamento, na máquina, matéria prima, e tempos de

execução da tarefa.


Evitar gastos e perdas desnecessárias.

Aproveitar melhor os recursos.

Planejar melhor os recursos e despesas de cada setor.

O programa 8 S é um programa que tem como característica principal o

baixo investimento em máquinas e ferramentas, pois um dos objetivos deste

programa é o uso da capacidade criativa do ser humano.

Conforme Abrantes, “educar o cidadão, qualificar o profissional e treinar o

funcionário, são desafios que exigem muito mais boa vontade e

determinação da alta administração, do que investimento financeiro.”

Se analisarmos o volume de desperdício no Brasil divulgados por

televisão, e revistas, temos as seguintes porcentagens.

Alimento produzido 50%

Água tratada versus valor cobrado 30%

Energia elétrica gerada versus valor cobrado 25%

Construção civil 30%

Como o programa de 8 S é um programa de combate aos desperdícios,

ele emprega a mudança dos hábitos e comportamento das pessoas. O programa

8 S pode ser a base para a implantação de programas como:

Kanban.

Just in Time.

Kaizen.

Zero defeito.

Seis sigma.

Fábrica enxuta.

Conclusão. O maior patrimônio de uma empresa são seus recursos humanos.

São as pessoas que trabalham na empresa é que fazem a empresa. Cada vez

mais as empresas estão utilizando o programa de 5 S como ferramenta para

educar seus funcionários de uma forma prática, dentro de suas próprias

atividades, através do envolvimento e comprometimento de todos na

organização. Podemos afirmar que o programa 5 S é:

Um processo educacional

Um termômetro indicativo da forma como é administrada ou gerenciada

a empresa.

É o princípio na melhoria de qualidade dos produtos e serviços da

empresa.


É o primeiro passo do sistema de qualidade total.

É um programa de redução do desperdício com aumento da

competitividade da empresa no mercado onde atua.

CAPÍTULO 9

9 – Just In Time (JIT). Após a 2º Guerra mundial, o Japão estava arrasado e

sem dinheiro. A empresa Toyota não era diferente. Desde a visita de Eije

Toyoda, na Ford Nos Estados Unidos em 1950, o engenheiro Taiichi Ohno

estudava um sistema que pudesse produzir lotes pequenos, com máquinas

menos sofisticadas como as da Ford, porém com a mesma eficiência final.

Nesta época a Toyota enfrentava os seguintes problemas no mercado japonês:

Concorrência muito difícil.

Tecnologia em mudança constante.

Alto custo para investir em máquinas sofisticadas.

Mercado com vários tipos de carros, baixo volume.

Trabalhadores exigindo maior desenvolvimento.

Falta de capital para fazer os investimentos necessários.

No início da década de 50, a produtividade das empresas japonesas era

30% da produtividade das alemãs, e estas, 30% das empresas americanas, ou

seja, as empresas japonesas eram nove vezes inferiores às americanas. Ainda

na década de 50, quando a Toyota enfrentava grandes problemas financeiros e

de produtividade, o presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, teve que reduzir

dois terços dos funcionários da produção, e sem capital para fazer os

investimentos em máquinas que eram necessários, tiveram que usar as

máquinas existentes para produzir tudo que precisavam para montar o carro,

usaram as seguintes estratégias:

Produção com lotes pequenos.

Troca de ferramentas com sistema de troca rápida.

Estoques pequenos.

Alta produção.

Dá se início ao estudo sobre um novo sistema de produção. No início da

década de 70, a empresa Toyota Motor Company, desenvolve uma filosofia de

gestão da produção denominada Just In Time. Buscava um sistema que

pudesse coordenar a produção e atender os clientes com o mínimo de atraso.

Através do Engenheiro Taiichi Ohno, constantemente citado como pai do JIT.


A filosofia Just In Time, freqüentemente é associada a uma política de redução

de estoque de matéria prima através de entrega e intervalos em lotes pequenos.

Porém isto não é verdadeiro, JIT é muito mais do que isto, como iremos ver a

seguir. Conforme o livro Kaizen de Masaaki Ima, 2005, o conceito de just in

time tem as seguintes vantagens:

Menor lead time na fabricação de um produto.

Menor tempo gasto fora do processo de produção.

Menores estoques.

Melhor equilíbrio de processos diferentes.

Facilidade no surgimento de problemas da qualidade das peças.

Alguns escritores definem o Just In Time como uma filosofia de gestão e

não uma técnica, ou seja, uma filosofia de gestão japonesa. O JIT é mais do

que uma filosofia de gestão da produção, é um conjunto de técnicas de

administração, como:

Administração de materiais.

Layout ou arranjo físico.

Projeto do produto.

Gestão de recursos humanos

Melhoria contínua.

A melhoria contínua do processo de produção é o alicerce da filosofia

JIT. A perseguição deste objetivo está atrelada a os seguintes objetivos:

Produção sem estoque. Produzir somente o necessário, reduzir os

estoques.

Eliminação dos desperdícios. Reduzir as perdas, melhorar a qualidade.

Produção do fluxo contínuo. Menor Lead Time na fabricação.

Melhoria contínua nos processos, menor custos.

Zero defeito. Perda zero. Redução de custos.

Gerar espaço na fábrica.

As empresas criam estoques para esconderem várias falhas no processo

de fabricação. Tradicionalmente temos estoques pelos seguintes motivos:

Incerteza na obtenção da Matéria Prima.

Incerteza na obtenção da peça comprada ou importada.

Incerteza na produção contínua, problemas de possível quebra de

máquina, tempo de preparação da máquina.

Incerteza na qualidade das peças.

Incerteza na demanda uniforme.


O objetivo da filosofia do JIT é reduzir os estoques, evitando

investimento desnecessário para cobrir as falhas citadas acima e eliminando as

causas geradoras da necessidade de se manter estoques.

As técnica administrativa Kanban (vêm da palavra japonesa registro ou placa

móvel) e a filosofia Kaizen (que significa melhoria contínua) são largamente

empregadas no JIT. Podemos afirmar que JIT é produzir a peça necessária, na

qualidade estipulada e na quantidade vendida na hora necessária.

Filosofia da JIT. Uma das principais característica da filosofia JIT é de

puxar, como no Kanban, que iremos ver no capítulo 10. A produção no lugar

de empurrar que é o processo tradicional em uma produção, passa a puxar.

Outra característica principal é a redução dos estoques, seja matéria prima,

peça acabada ou produto final acabado. Pode-se dizer que os estoques são

mantidos por duas causas principais:

Dificuldade na coordenação de todo o processo.

Presença das incertezas.

Conforme Corrêa e Gianesi, “Alguns autores definem a filosofia JIT como

um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e

procedimentos através da redução contínua de desperdícios.”

De acordo com Masaaki Ima, 2005, “O conceito de just in time significa

que número exato de unidades necessárias é levado a cada estágio sucessivo

de produção no momento apropriado”.

A filosofia Just In Time, é usada na administração da produção para

evitar desperdício, seja no transporte de peças, seja no tamanho do lote a ser

fabricado ou seja, redução dos desperdícios. Ela surgiu na empresa Toyota

Motor Company, empresa Japonesa fabricante de carros, que fica na cidade de

Toyota na província de Aichi. Além da marca Toyota é proprietária das

marcas:

Lexus.

Scion.

Daihatsu.

A origem da Toyota é da empresa de nome Toyoda Automatic Loom

que fabricava teares, fundada em 1933. Em 2006 com 264.410 funcionários no

mundo todo, deu um lucro de US$ 13,815 bilhões. No mês de maio de 2007,

foi considerada a maior fabricante de carros do mundo, ultrapassando a

empresa americana G.M. O engenheiro mecânico que é considerado criador da

filosofia Just In Time foi Taiichi Ohno, nasceu em Dairen na China, em 29 de

fevereiro de 1912 e faleceu em 28 de maio de 1990. Formou-se engenheiro


mecânico na escola técnica de Nagaya em 1932 e foi trabalhar na Toyoda no

início dos anos 30. Durante sua brilhante carreira na Toyota com várias

promoções, chegou a ser presidente executivo da Toyota Motor em 1975.

Função dos estoques. Tradicionalmente, os estoques são criados para

garantir o suprimento de um determinado produto, e, principalmente para

garantir o abastecimento por erro de planejamento. Portanto, os estoques são

criados para proteger o sistema produtivo evitando a interrupção do fluxo de

produção. Temos estoque acima da necessidade pelas seguintes razões:

Sistema produtivo, evitando a interrupção do fluxo de produção. Seja

por falta de manutenção preventiva ou preditiva, seja pelo longo tempo

de preparação da máquina.

Erros de planejamento de vendas. Seja por causa das vendas sazonais,

incerteza do mercado ou erro no planejamento da quantidade.

Incerteza no fornecimento de Matéria Prima. Seja por falta de matéria

prima, pela demanda aquecida ou pelo longo lead time.

Possível problema de qualidade do equipamento ou peça.

Com a globalização dos mercados e a concorrência mais acirrada, as

empresas são obrigadas a cortar todo e qualquer desperdício, e um deles é o

estoque. Temos que ter o equipamento ou as peças no exato momento em que o

cliente necessita. Na filosofia do Just In Time, todo o estoque é considerado

desperdício pelos seguintes motivos:

Ocupa espaço, espaço é caro, necessita de manutenção e limpeza.

A peça poderá quebrar ou ficar obsoleto. Afeta resultado e lucratividade.

A peça deve ser analisada tanto na contabilidade como no planejamento.

Irá usar um espaço no computador.

Têm um custo, que deverá ser contabilizado e analisado mensalmente.

O valor da peça (R$) poderia estar aplicado em um banco e estar

gerando juros.

Quando as empresas trabalham com estoques acima da necessidade, a

gerência tem pouca preocupação no planejamento e no acompanhamento dos

prazos de entrega. Ele sabe que os estoque irão cobrir as falhas de

confiabilidade nos equipamentos de fabricação e nos fornecedores, porém a

filosofia do JIT é procurar corrigir estes desvios para garantir o cumprimento

dos prazos.

Tamanho dos lotes de produção. Dentro da filosofia do JIT, supõe-se que os

princípios da boa gestão de estoque, determinam o tamanho do lote a ser


fabricado, o qual é determinado pelo cálculo do balanço entre os custos de

preparação da máquina, versos, custos de matéria prima e custos fixos de

manter o estoque.

Temos várias fórmulas para definir o Lote Econômico (LE), iremos usar a

seguinte fórmula:

LE = 2 X Consumo anual X custo preparação da máquina

Custo unitário da peça x custo para manter no estoque

Exemplo.

Consumo anual de uma peça = 1.000

Custo de preparação de uma máquina para produzir um lote = R$ 150,00

Custo unitário da peça, custo que será contabilizado a peça = R$ 15,00

Custo para manter a peça no estoque = R$ 5,00

LE = 2 X 1.000 X 150,00

15,00 X 5,00

LE = 63 peças

O objetivo de qualquer gerente de planejamento é ter lotes pequenos porém

com periodicidade grande. Como exemplo, podemos usar a empresa montadora

de carros, que recebe o pneu montado na roda na parte da manhã, no horário

do almoço e à noite.

Estoque

Lote 1

Lote 2


Considerando o consumo constante, podemos observar que o lote 1 é o

dobro do lote 2, ou seja, com a fabricação / aquisição com o lote 2 teremos um

estoque menor do que no lote 1.

Objetivos. A filosofia do Just In Time não é somente a redução dos

estoques, ou ter a peças no momento correto da necessidade, têm outras

premissas que fazem parte desta filosofia, como:

Comprometimento dos funcionários no processo de fazer as coisas certas

desde a primeira vez

Organização e limpeza, sujeira, poeira, desorganização, são itens que

prejudicam os equipamentos, os estoques, o planejamento e a qualidade.

O sistema JIT, significa produzir o item necessário na hora certa na

quantidade necessária. Produzir a mais, significa desperdício, muda, palavra

em japonês que significa desperdício. A empresa japonesa Toyota, com o

engenheiro Taiichi Ohno, dá os primeiros passos na utilização do sistema JIT

no início dos anos 50, devido à necessidade de se ter em sua produção os

seguintes pontos:

Maior flexibilidade na produção.

Alto custo do capital, não tinha dinheiro para fazer grandes

investimentos.

Produção de vários tipos de carros com pequenas quantidades.

Alta concorrência, necessidades de redução de custos.

Na Europa e na América do Norte, o sistema JIT só foi ser usado no

início dos anos 80, em conjunto com alguns sistemas de qualidade. Conforme o

engenheiro Taiichi Ohno, Em um período de baixo crescimento econômico, a

superprodução é um crime. Dennis 2007. Ele não era contrário ao estoque, era

contra ao desperdício, excesso de estoque, seja matéria prima, seja peça

acabada, conjunto ou ainda produto final. Quando a fábrica está limpa,

qualquer desperdício fica visível imediatamente. Quando a fábrica está

organizada, todas as ferramentas e dispositivos são facilmente encontrados. A

limpeza e organização de uma fábrica atingem diretamente na qualidade. Para

ressaltar a limpeza e a organização, várias empresas pintam o piso da fábrica

com cores claras. As metas colocadas pelo Just In Time em relação aos

problemas da produção são:

Tempo


Zero Estoque.

Zero defeito.

Zero tempo de preparação de máquina, Setup.

Zero papel.

Zero movimentação.

Até o início dos anos 70, o cálculo das necessidades de produção eram

feitos manualmente. Nesta época surge um sistema de cálculo das

necessidades de materiais denominado Material Requirements Planning,

planejamento das necessidades de materiais. Um bom sistema MRP, depois

que alguém parametrizou o sistema, conseguimos ter bom resultados na

diminuição dos estoques. Anos depois, surge o MRP II, com a finalidade de

um sistema de administração de produção, Manufacturing Resources

Planning, planejamento dos recursos de fabricação, e no início dos anos 90

surgem os ERP Enterprise Resources Planning, Sistema Integrados de Gestão

Empresarial, que já são sistemas usados para empresa como um todo:

SAP.

Microsiga.

Dataflex.

Outros.

Características. As principais características do Just In Time são:

É normalmente usado para processos de produção contínua, não é muito

usado na produção de muitos produtos diferentes, criando dificuldades

para flexibilizar a produção.

O Layout na fábrica deve ser em U ou circular.

A produção deve-se basear em trabalhadores multifuncionais.

Responsabilidade da qualidade é de quem produz.

Os fornecimentos dos insumos para fábrica devem ser constantes, com

lotes pequenos e alto nível de qualidade.

O planejamento de produção, deve garantir uma carga de trabalho

constante e estável diariamente, em lotes pequenos, freqüentes e

confiáveis.

O uso do sistema de controle e programação da produção com sistema

de cartões, método Kanban.

O JIT dá muita ênfase ao fluxo de materiais. O objetivo é que o material

passe o mais rápido possível pela fábrica e para que isto possa ocorrer é

necessário que a especificação técnica do produto seja elaborada para a


filosofia JIT. Um grande exemplo sobre este aspecto, é a evolução da

fabricação e montagem dos carros no Brasil. No início dos anos 50, quando as

montadoras se instalaram no Brasil, elas fabricavam quase tudo o que

necessitava, no final dos anos 80 e início dos anos 90 surgem às empresas

fornecendo sistemas para as montadoras. Os fabricantes de pneu, não

forneciam mais o pneu, fornecia a roda montada com pneu e já balanceada. A

evolução foi tão grande que em 1996 a fábrica de caminhão da Volkswagen na

cidade de Resende, Rio de Janeiro, era composta por 5 fornecedores, e estes 5

fornecedores que fabricavam o caminhão, cabendo a Volkswagen o projeto do

caminhão, o local de montagem (fábrica), os testes e a distribuição. Outro

aspecto importante é que, desde o início do projeto de produto, seja verificado

pela engenharia da produção qual a forma mais prática de produzir uma peça

ou um produto, padronizando os componentes, reduzindo os investimentos, a

quantidade de itens em estoque, e adequando a peça ou o produto para uso da

automação.

O layout da fábrica é fundamental para o sucesso do JIT. Geralmente o

arranjo físico usado na fábrica é o celular, ou, célula de fabricação, onde dentro

da célula temos mais máquinas que funcionários. Uma célula é formada por

vários equipamentos necessários para a fabricação da peça ou conjunto. A

Mercedes Benz, utilizou esta filosofia na fabricação do conjunto de eixo

dianteiro e traseiro em sua fábrica de caminhões na cidade de São Bernardo do

Campo. O layout de forma em célula, apresenta as seguintes vantagens:

Menor custo no processo de qualidade, maior controle na qualidade.

Menor custo na manutenção dos equipamentos.

Menor custo no setup ou preparação da máquina.

Maior facilidade no planejamento da produção.

Menores custos na movimentação das peças e material.

Menores custos do material em processo de fabricação (WIP)

Menores estoques.

Menor tempo de fabricação (lead Time).

Menor quantidade de mão de obra direta.

Possibilidade de utilização de equipamentos mais simples e mais

flexíveis.

Por outro lado, temos também as desvantagens no layout em forma de

célula:

Redução na flexibilidade de fabricação.

Menor utilização das máquinas.

Maiores investimentos em equipamentos.


Prazo de fabricação, ou lead time. A redução do tempo de fabricação é uma

das grandes vantagens no sistema JIT. Podemos definir como tempo de

fabricação, desde o momento em que surge a necessidade da fabricação de uma

peça, conjunto ou produto até ele ficar pronto. Temos as seguintes fases a

serem consideradas no prazo de fabricação:

Tempo de processar a ordem de produção, verificar as necessidades de

compra de matéria prima, de peça comprada, importada ou fábricada.

Tempo de comprar a matéria prima ou importar a peça.

Tempo de chegar na empresa a matéria prima ou a peça importada.

Tempo de preparar a máquina.

Tempo de fabricar a peça ou o conjunto de peças.

Tempo de movimento da peça na fábrica.

Vantagem. No sistema de produção JIT, temos as seguintes vantagens,

no ponto de vista da produção:

Redução de custos de produção ou fabricação.

Aumento da qualidade do produto fabricado.

Maior velocidade, menor tempo de fabricação.

Maior confiabilidade no sistema produtivo.

Processo de implantação. Para a implantação do JIT na produção de

uma empresa é necessário se ter um enfoque sistemático. É um processo

contínuo não é apenas uma questão de aplicação das técnicas. Os principais

aspectos são:

Comprometimento de todos da empresa, desde da diretoria até o mais

simples funcionário. É necessária a mudança de atitude de todos na

empresa. Serão necessários investimentos em treinamento e máquinas.

Deverão ser criadas medidas de avaliação de desempenho, para

comparar a evolução do sistema e corrigir quando for necessário.

Estrutura organizacional voltada para a qualidade.

Flexibilização na organização do trabalho. O funcionário deverá

trabalhar em vários postos.

Conhecimento de todas nas etapas do processo de fabricação ou

montagem da peça ou equipamento.

Definição clara da responsabilidade de cada célula de fabricação.

Implantação do sistema Kanban.

Conforme Dennis 2007, a produção JIT, segue algumas regras simples:


Não produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.

Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranqüila

em toda a fábrica

Conecte todos os processos à demanda do cliente através de ferramentas

visuais simples, chamadas de Kanban.

Maximize a flexibilidade de pessoas e máquinas.

Para que o sistema JIT tenha êxito, devemos utilizar as seguintes

ferramentas:

Uso de instruções visuais simples. Kanba.

Nivelamento da produção. Just in Time.

Sistema de troca rápida de ferramentas eficiente, permitindo respostas

rápidas aos pedidos dos clientes.

Produção transparente, limpa e organizada. 5S.

Processos eficientes, máquinas e operadores.

Máquinas e dispositivos sempre em condição de uso, Manutenção

Preventiva Total (TPM).

CAPÍTULO 10

10 – Kanban

O kanban foi criado pelo Engenheiro Taiichi Ohno, em 1953 quando o

mesmo trabalhava na Toyota. Foram necessários quase 10 anos para a adoção

em todas as suas fábricas, conforme o livro Kaizen de Masaaki Ima. Portanto é

uma técnica japonesa integrada no conceito Just in Time, que é usada em

várias empresas no mundo todo. Kanban, palavra japonesa que significa

cartão, etiqueta, registro ou ainda placa visual. Este cartão pode ser substituído

por outro sistema de sinalização, como senso de nível alto e baixo em tanques

(produto líquido), com luzes usadas em máquinas automáticas informando que

acabou a matéria prima, caixas vazias, sacos plásticos, como descrevo no

exemplo de Kanban.

Kanban é uma ferramenta visual para auxiliar a produção, e é uma

forma de controlar e planejar a produção, bem como os materiais necessários

para se produzir um determinado equipamento ou um conjunto de

equipamentos.

Kanban é um sistema ou uma metodologia ou ainda uma filosofia, onde

temos um sincronismo entre a fabricação, a compra de matéria prima e a

montagem, utilizando-se cartões para ter uma visualização da situação da

fabricação de cada produto tendo como resultado a eliminação de estoques. É


uma atividade com processo contínuo e constante aperfeiçoamento da

produção. Esta técnica está baseada em manter o fluxo contínuo das peças que

estão em produção e eliminar estoques intermediários, tendo como objetivo o

estoque zero. A produção e a chegada da matéria prima, só ocorre quando o

produto é vendido ou quando o PCP dá o start-up. Isto significa produzir

somente as peças necessárias para fazer a montagem do produto final, obtendo-

se:

Aumento de produtividade.


Redução de estoque.

Redução de área na fábrica e no almoxarifado.

Redução do capital de giro necessário na fabricação.

Maior competitividade.

No processo de fabricação, temos duas técnicas: a técnica de empurrar e

a técnica de puxar. O sistema tradicional de produção emprega a técnica de

empurrar enquanto que no Kanban é usada a técnica de puxar as necessidades

de produtos acabados ou matéria prima, que é o oposto da técnica de empurrar,

onde ela é o tradicional conceito do Planejamento e controle da produção e dos

materiais, PCP, PPCP com ajuda do MRP. Na técnica de puxar, o ideal é ter

estoque zero entre cada estágio de fabricação ou no máximo uma peça. O

Kanban dá o input para as necessidades. O próximo processo é dos materiais

necessários. No Kanban procura-se buscar o ponto mais eficiente entre:

Estoque, o estoque intermediário é desperdício (muda), deve ser

eliminado.

Máquina, a máquina deve ser utilizada da forma mais eficiente usando o

máximo de sua capacidade.

Mão de obra, enquanto a máquina está operador, o operador deve fazer

outra atividade produtiva, e como por exemplo, estar rebarbando uma

peça, preparando outra máquina.

Temos várias formas de usar o Kanban na produção entre elas temos:

Para informar que a peça é urgente e está faltando na montagem da

máquina, podemos usar um cartão vermelho com um envelope de

plástico, informando a urgência.

Para informar a produção quantas máquinas devem ser produzidas por

dia, por semana e no mês, tipos quantidades e datas, podem ser usados

um quadro branco ou uma cartolina.


Para informar quais as prioridades da montagem das máquinas e quais as

faltas de materiais, podemos usar um quadro branco, informando quando

irão chegar.

Kanban também é um sistema de autorização para produzir ou parar, e

pode conter outras informações como:

Qual o fornecedor da peça ou produto.

Qual o cliente.

Quando o item irá chegar na fábrica.

Onde o item deve ser armazenado.

Como deve ser transportado.

Outras formas de Kanban são:

Um espaço em uma gaveta do almoxarifado, indicando a falta de uma

peça ou conjunto.

Um espaço em uma prateleira do almoxarifado indicando a falta de uma

caixa de peças.

Uma caixa vazia em uma prateleira do almoxarifado.

Um sinal eletrônico informando a falta de produto em um tanque.

Uma luz em um painel que acende informando que a máquina está

parada.

Uma luz em um painel que acende informando que falta matéria prima

na máquina.

Regras do Kanban. O Engenheiro Taiichi Ohno ao visitar a empresa Ford

nos E.U.A, verificou a alta produção do sistema Americano, porém em sua

análise este sistema não iria funcionar no Japão. A produção nos E.U.A era

muito maior do que no Japão, portanto ao seu ver, o sistema de produção em

massa da Ford, criava desperdício se fosse aplicado no Japão, pois iria criar

excesso de produção. Em sua teoria afirmava, que tudo que existir além da

mínima quantidade de matéria prima para produzir um equipamento ou peça,

usando o mínimo de mão de obra (operário), horas e equipamento, é perda e

conseqüentemente, aumenta os custos do produto. Entre várias regras

existentes no Kanban, temos as seis regras básicas:

Regra 1 - Não envie peças com defeito para montagem ou para o cliente, o

custo da substituição da peça com defeito é maior do que esperar e entregar

uma peça boa. Os defeitos prejudicam a capacidade da produção de reduzir os

custos.

Regra 2 - Fornecer ao cliente o produto, a quantidade e dentro do prazo

estabelecido.


Regra 3 - Produza apenas a quantidade vendida.

Regra 4 - Nivele a produção. Para permitir que o processo produza as peças

necessárias, dentro do prazo .

Regra 5 – Use o Kanban para ajuste fino na produção. O sistema não permite

grandes mudanças na produção.

Regra 6 – Estabilize o processo. Devemos aplicar sistemas para automação na

produção para aumentar a capacidade dos processos. As regras das

simplicidades do Kanban:

Nenhuma peça pode ser fabricada, sem ter um Kanban de produção.

No sistema deve haver dois tipos de Kanban, um para o transporte e

outro para a produção.

Para transporte das peças, os carrinhos terão que ser padrões para cada

tipo de peça e quantidade exata para o transporte.

Para cada tipo de peça existe um único tipo de carrinho.

A quantidade de carrinho para cada peça e cada processo é definido pela

quantidade a ser montada e pelo tempo de fabricação do produto final.

A quantidade de peças que cabe no carrinho é pequena para que não haja

estoques e os carrinhos fiquem constantemente em movimento.

Utilização do Kanban:

É possível introduzir o Kanban em qualquer nível de estoque e em

qualquer momento.

Quanto maior o estoque, maior é a incapacidade do grupo de resolver os

problemas na produção.

Devido à incapacidade de planejar e de administrar a produção, surgirão

problemas na montagem, os quais não serão problemas do Kanban.

Kanban significa flexibilidade na produção e estoques.

Kanban é simplicidade, controle visual.

Para o Kanban funcionar corretamente é necessário que todo o conjunto

do processo esteja funcionado como planejado.

Kanban mostra onde existe problema de set-up, gargalos, qualidade,

manutenção das máquinas e dispositivos, layout da fábrica.

Se os funcionários não usarem as regras acima o Kanban não irá

funcionar da forma esperada.

Funcionamento do Kanban de produção. O Kanban é um cartão, que

pode ser em plástico ou em papelão, são usados dois tipos de cartões:

Kanban de transporte. Dá a informação de onde devem vir o material ou

peças e a quantidade, e para onde devem ser entregues.


Kanban de produção. Dá a informação de quais e quantas peças devem

ser fabricadas, compradas ou importadas, e para onde devem seguir após

a fabricação.

Em um cartão Kanban encontramos várias informações importantes para

o processo produtivo do equipamento, como mostra a figura 7, onde temos:

Esta é a primeira placa, sinal verde placa A.

Tamanho do lote de fabricação.

Onde é fabricada esta peça.

Para onde deve ser enviada.

Descrição, código, matéria prima usada.

E outras informações.

Cartão Kanban

Peças H 43567

Eixo do pistãoMatéria prima- barra diâmetro

25 mm comprimento 150 mm

Tipo do material – Inox 304

Kanban

A

Usado na montagem

de válvulas

Departamento 23

Lote = 50 peças

Fabricado no

Departamento

17

Figura 7

Cada cartão Kanban está à disposição em um painel, conforme figura 8.

Quando durante o processo é necessária uma determinada peça, o cartão

Kanban da mesma é retirado do painel e enviado ao posto de trabalho onde

será fabricada a peça cartão A (cor verde). Na figura 7, usaremos como

exemplo a peça A. Se por alguma razão as peças do cartão A, não forem

entregues no prazo, e a montagem necessitar de mais um lote de peças, o

segundo cartão é utilizado, cartão B na cor amarela. A produção já sabe que

existe um atraso e um gargalo por causa do cartão amarelo que é sinal de

atenção. A quantidade de cartões para cada peça é definida pelo lead time total


da peça e o tamanho do lote de fabricação é definido pelo cálculo de

balanceamento da linha de fabricação e montagem.

O ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação de cartões

Kanban’s e o ritmo de uso de cartões é determinado pelo consumo de material

e o consumo de material é determinado pelos pedidos recebidos. Definição da

quantidade de cartões Kanban. A quantidade de cartões está diretamente ligada

ao processo de produção do produto final, entre eles temos:

Quantidade a produzir por dia.

Definição do layout da fábrica, célula de fabricação, fabricação em

linha.

Tempo de set-up ou preparação das máquinas e ferramentas.

Balanceamento da linha de fabricação e linha de montagem.

Necessidades de estoques intermediários ou não para o balanceamento

das linhas.

Análise dos diversos lead times das peças fabricadas, compradas ou

importadas.

Sistema Kanban de produção

CCC

DDDD

EEE

FF

Peça DPeça C Peça BPeça A

B

A

B

A A

B

C

A

B

Figura 8

Uso do Kanban. Para o bom funcionamento do Kanban, ele conta com

as seguintes ferramentas para auxiliar seu processo. Sistema Just In Time, se

as peças entrarem na linha de montagem de uma máquina ou de um carro, on-

time, não é necessário ter estoques intermediários. Exemplos, as grandes redes

de supermercados, evitam ter estoques para mais de um dia, principalmente os

produtos que ocupam grandes áreas, como os refrigerantes. Como visto no

capítulo 12 para obter-se um sistema de redução de tempo na preparação das

máquinas, temos o set up, não podemos esquecer que a redução dos set ups, foi

uma necessidade e não uma opção. Este sistema teve início em 1950 quando

após a II guerra mundial, os japoneses não tinham capital para investir em

grandes máquinas dedicadas a uma única operação. Era necessário se ter uma


flexibilização, e uma troca de ferramentas tinha que ser muito mais rápida do

que no sistema Ford. O objetivo era ter troca de ferramentas em 10 minutos no

lugar de 4 horas como no sistema Ford.

Tempo de fabricação de uma peça, lead time. Para que possamos

reduzir os tempos de fabricação de uma peça ou produto, é necessário que o

layout da fábrica esteja preparado para este processo. As máquinas e o

processo de fabricação devem estar sintonizados, como vimos no capítulo 3 no

estudo do layout.

Kanban significa disciplina, e todos que trabalham na fábrica não podem

quebrar as regras. Se ocorrer algum problema em qualquer fase do processo

(quebra da máquina, qualidade da peça, defeito da ferramenta) toda a linha de

fabricação desta peça deverá parar, até que o mesmo seja solucionado. Na linha

de fabricação, cada etapa do processo deverá seguir o Kanban, seja na

quantidade, na seqüência, seja no prazo.

Exemplo de Kanban para material de consumo. Quando eu trabalhei

na empresa Sueca de nome Alfa Laval, na montagem de equipamentos nós

tínhamos um sistema Kanban simples e eficiente, usado para material de

consumo como: porca, parafuso, arruela, cupilha, e outros materiais.

Funcionava o seguinte sistema Kanban: Tínhamos uma prateleira para

guardar estes materiais, onde tinha vários box’s, e um único box para cada tipo

de material. Cada box era identificado com a descrição do mesmo. Em cada

box tinha dois sacos plásticos, em cada saco plástico tinha uma determinada

quantidade de material e uma requisição de compras. A quantidade de material

era suficiente para montar os equipamentos para o período de reposição (lead

time) de um novo lote. Toda vez que fosse aberto um saco plástico para

utilização do material, a requisição de compras deveria ir para o departamento

de compras, para aquisição de um novo lote. Toda vez que o material chegava

na empresa, a pessoa do recebimento, inspecionava o lote de material e

colocava-os em um novo saco plástico, junto com uma nova requisição de

compras, a qual era enviada para a montagem. Compras tomava as medidas

necessárias para não faltar material na montagem. Se por qualquer motivo, o

segundo saco plástico do material fosse aberto, o chefe da montagem ia levar

pessoalmente a segunda requisição de compras para informar que a primeira

compra ainda não tinha sido concluída.

Sucesso no Kanban. O Kanban puro, ou seja, com todas as suas fases, é

empregado em produção em série, porém é possível usar a teoria do Kanban

para produção sob encomenda. Na produção sob encomenda, não existirá o

layout da fábrica com células de fabricação, porém terá as seguintes fases:

Sistema visão dos produtos a serem montados.


Sistema visual dos atrasos e da quantidade de horas disponíveis por

semana.

Sistema visual do material faltante, atrasos na fabricação de peças, atraso

na importação de peças, atraso na entrega de peças compradas.

Kanban – Maior Competitividade

Circulo

Kanban

Melhoria

ContinuaMaior

produtividade

Maior

competitividade

Localização

Dos

Problemas

Diminuição

Dos

Estoque

Kanban

Figura 9

O projeto Kanban, é um programa de melhoria de competitividade como

mostra na figura 9. É um projeto de longo prazo, como todos os outros

sistemas ou processos dos japoneses. É um sistema que:

Tem data de início, porém não tem data de término, é um processo

contínuo.

É um sistema que todos precisam estar envolvidos, procura-se o

comprometimento de todos.

É um sistema que exige a dedicação e participação de todos.

É um sistema que exige disciplina.

É um sistema que através da dedicação e participação busca sugestões

simples e baratas para melhoria na produtividade da produção.

Vários conceitos fazem parte do sistema Kanban, melhorando sua

performance. Entre eles temos:

O Kanban está integrado no sistema Just in Time.

O Kanban está integrado no sistema set-up, tempo de preparação da

máquina.

A produção deve ser sincronizada, normalmente não existe estoque

intermediário.

Nivelamento da produção, ou balanceamento das linhas. Para que isto

possa ocorrer é necessário o sincronismo de cada célula de fabricação.

Capacidade de acompanhar a variação da demanda do produto final.


O operário deverá ter multi-função, devido ao layout das máquinas,

célula de fabricação.

Preparação das máquinas, ter como objetivo menos que 3 minutos,

padronizando as ferramentas e tendo dispositivos para auxiliar a

preparação da máquina.

Os funcionários deverão melhorar as rotinas de trabalho. Terá aumento

da auto-estima dos funcionários e comprometimento.

Auto-controle, controle visual, todos os funcionários terão visão da

situação, e os problemas escondidos tornarão visíveis.

A utilização deste processo em qualquer empresa, irá ressaltar os

problemas existentes na fábrica e nos departamentos que dão suporte a mesma

como:

Suprimentos, compras e importação.

Planejamento, programação e controle da produção.

Manutenção.

Fabricação.

Outros.

Resultados esperados no Kanban são:

Redução significativa dos estoques.

Redução do lead time de fabricação dos produtos.

Redução da área do almoxarifado.

Aumento da capacidade de produção.

Aumento da qualidade.

Aumento da produtividade com a diminuição do fluxo da produção.

Redução dos custos da produção com a melhoria dos processos de

fabricação através das sugestões dos funcionários.

Aumento da competitividade da empresa.

Exemplo de um sistema Kanban. A empresa APV é uma multinacional

americana fabricante de equipamentos, ou seja, trabalha sob encomenda. Este

sistema foi batizado pela APV de War Room, ou seja, sala de guerra. Estas

salas estão localizadas no meio da fábrica ou logo no início da fábrica, porém

sempre na fábrica. Na figura 10, mostrada a sala de War Room em uma das

unidades APV.


Conceito do War Room

““Ferramenta Ferramenta simples simples porém eficienteporém eficiente””

Figura 10

Funcionamento do War Room, Sala de Guerra. A palavra em Inglês

que significa, War, guerra e Room, sala. Nesta sala é verificada e são definidas

ações da estratégia do negócio da empresa na parte operacional. É o local onde

será analisado o andamento de todos os pedidos existentes, prazos de entrega,

problemas com o pedido, falta de material comprado, fabricado ou importado,

etc. O War Room não é só o monitoramento e a definição das soluções dos

problemas encontrados, é também o melhoramento dos indicadores de

performance, é da comunicação efetiva do que está ocorrendo na operação da

empresa e em todas as áreas envolvidas.

Na figura 11 é mostrada uma típica sala War Room, onde temos vários

assuntos. Cada assunto abaixo, é colocado em um quadro onde podemos ver a

sua evolução. Só podemos apagá-lo do quadro após resolver suas pendências.

Visão geral do andamento de cada pedido.

Problemas na entrega dos materiais, comprados, fabricados e

importados.

Capacidade de entrega de equipamentos.

Nível de estoque.

Situação da capacidade de montagem para as próximas semanas.


Situação do sistema de qualidade, sucatas, retrabalho e reclamações dos

clientes.

Planejamento da manutenção dos equipamentos.

Necessidades de treinamento.

Acidentes, incidentes e absenteísmo.

Sala do War Roon

Figura 11

A reunião no War Room, é conduzida da seguinte forma:

A reunião é conduzida em pé.

A reunião será conduzida por um facilitador.

Não existe papel, não existirá ata de reunião, cada participante sabe o

que tem que ser feito.

As ações de cada assunto são anotadas no quadro.

Cada reunião não pode demorar mais que 30 minutos.

Cada assunto não poderá ultrapassar mais que 3 minutos.

Recomenda-se que o War Room seja colocado no centro da fábrica,

onde todos possam ver o que está acontecendo e que todos os funcionários da


fábrica possam ver o comprometimento de todos e para que cada assunto de

operação possa ser resolvido da forma mais eficiente, menor custo como

mostra a figura 12

War Room onde as decisões acontcem

Figura 12

Procedimentos básicos para que as reuniões na sala War Room tenha

sucesso.

Todos devem estar presentes no horário determinado. Disciplina.

Ninguém pode sair antes do término da reunião. Disciplina.

Cada participante deverá atualizar as informações antes de iniciar as

reuniões. Comprometimento.

Escuta atentamente o que cada apresentador está falando. Disciplina

Os telefones celulares devem estar desligados. Disciplina.

Um apresentador de cada vez. Disciplina.

O War Room não é local de argumentar ou debater o assunto. Respeito.

Resuma o assunto a ser apresentado. Se não estiver a par do assunto,

anote e apresente no próximo dia. Organização

As ações são baseadas em fatos, dados, datas, não com opinião ou

trabalhar na esfera do achômetro. Comprometimento.

Objetivos do War Room.

Aumentar a eficiência operacional da empresa.

Aumentar a comunicação entre as pessoas.

Aumentar o comprometimento entre os funcionários.

Aumentar a participação de todos.

Resolver os problemas operacionais de forma rápida e eficiente.

Divulgar a situação da situação dos pedidos para todos os envolvidos.


Alimentar o espírito de time, de grupo de trabalho.

Redução dos custos.

Aumento da competitividade da empresa.

CAPÍTULO 11

11 - Kaizen, melhoria contínua

Os auditores da Toyota, calcularam que através das sugestões de

mudança, Kaizen, trouxeram um ganho anual de mais de US$ 30 milhões para

Toyota, na década de 90. Na Fiat do Brasil em 1997, ela teve um ganho de

US$ 1,5 milhões com as melhorias no processo produtivo com o sistema

Kaizen. O estilo administrativo dos japoneses é muito diferente do estilo

administrativo dos ocidentais. Os japoneses preferem praticar a administração

participativa, trabalho em grupo, com divisão das tarefas e responsabilidades,

com melhoria contínua em tudo que fazem internamente ou externamente na

empresa. De acordo com o livro Kaizen de Imai Masaaki, 2005, temos. “O

Kaizen japonês e a sua maneira de pensar orientada para o processo versus o

pensamento ocidental orientado para a inovação e os resultados”. Podemos

afirmar que o Kaizen é um processo de melhoria contínua que a conseqüência

será o resultado no futuro e não imediato. Em 1986, Philip Crosby lança seu

livro denominado Qualidade é de graça, Quality is free onde ele aborda os

conceitos de qualidade total, Total Quality Management (TQM) o qual

provoca grande impacto na empresas.

Na maioria da empresas ocidentais, de grande porte, a diretoria, não tem

conhecimento dos problemas operacionais que afetam a produtividade da

empresa. Nas empresas japonesas temos quatro aspectos a serem destacados:

Nas empresas japonesas, predominam o sistema mais participativo das

pessoas em todos os níveis, com a sintonia na qualidade e produtividade.

Com a abordagem participativa, os problemas são resolvidos

rapidamente e poucos sobram para a produtividade e qualidade.

Normalmente, as empresas japonesas se preocupam com seus

funcionários e, reciprocamente, seus funcionários com a empresa e estão

comprometidas com a organização.

Existe comprometimento e apoio da alta direção na solução dos

problemas em todos os níveis hierárquicos. Como por exemplo a Toyota

Motors e a Fiat do Brasil.

Após muita disciplina e dedicação, as empresas japonesas, no início da

década de 70, começam a mostrar sua evolução na produtividade, qualidade e

eficiência, e vários estudiosos, empresários e jornalistas começam a


acompanhar esta evolução, onde conforme Masaaki Imai, 2005, “Eles

dedicaram muita atenção a algumas das práticas exclusivas de

administração do Japão, entre elas o sistema de emprego vitalício, os salários

baseados no tempo de serviço e os sindicatos nas empresas”.

Significado do Kaizen, significa melhoria contínua, ou seja, cada vez

que se repete uma tarefa, esta tarefa deverá ser feita com melhora de qualidade

e com menor tempo do que a vez anterior, pois estamos apreendendo com a

repetibilidade do processo. No Japão, a palavra Kaizen significa. Kai = mudar

e zen = o melhor, e ela é empregada para várias situações, não somente na

empresa, mas também na escola, na sociedade e na vida familiar. Por esta

razão que as principais empresas japonesas têm mudanças contínuas, as quais

são o oposto da maioria das empresas ocidentais como afirma Masaaki Imai,

2005. “...cheguei a conclusão de que este conceito de Kaizen, não existe ou

pelo menos é muito fraco, na maioria das empresas ocidentais” A principal

pessoa que divulgou a filosofia Kaizen no ocidente foi Professor Masaaki Imai,

e fundador do Instituto Kaizen. Além de ter escrito vários livros sobre o

assunto, entre eles, Kizen, the key to Japan’s Competitive Sucess, podemos

traduzir ao português como, Kaizen, a chave do sucesso das companhias

Japonesas. Masaaki Imai, nasceu no Japão, Tókio em 1930, e em 1955 se

formou na Universidade de Tokyo. No início dos anos 50, Masaaki Imai

trabalhou nos Estados Unidos no Japan Productivity Center, na cidade de

Washington onde acompanhava delegações de japoneses que visitavam as

principais empresas americanas para aprender o segredo da produtividade

americana. Em 1986 fundou o Instituto Kaizen e no mesmo ano publicou o

livro Kaizen, the key to Japan’s Competitive success. O sucesso na publicação

deste livro foi tão grande, que foi traduzido para 14 idiomas.


Professor Masaaki Imai

O colégio Kaizen foi fundado no início dos anos 90 e até abril de 2007 já

tinha treinado mais de 5.000 pessoas na filosofia Kaizen. Anualmente, através

do Instituto Kaizen várias empresas no mundo todo, enviam seus executivos

para participar do curso de Benchmarking tour passeio, nas principais

empresas japonesas. Em 2007 participaram executivos de 22 países. Do dia 15

a 22 de Junho de 2008, houve um novo curso de Benchmarking denominado de

7 word class Japanese companies, ou As 7 melhores classe de companhias

Japonesas, onde foram visitados as empresas, Toyota, Yamaha, Matsushita,

Yamazaki Mazak, NGK, Ishizuka glass, e Mori Seiki.

Kaizen tem como objetivo a melhoria contínua do processo, melhorando

constantemente o processo, a empresa terá menor custo e como conseqüência

maior lucro. O desperdício, muda, em todas as formas, é muito combatido pela

filosofia Kaizen. Kaizen. Não é uma reengenharia.

Kaizen significa melhorias contínuas, envolvendo todas as pessoas da

empresa, desde o presidente até o operário. A filosofia Kaizen afirma que

devemos fazer constantes melhorias seja em nossa vida, no trabalho, na

sociedade e em nosso próprio lar.

“Em japonês, Kaizen significa melhoria contínua. A palavra implica

melhoria que envolve todos – gerentes e trabalhadores – e envolve

relativamente poucas despesas”. Masaaki Imai 2007.

Kaizen, é um método de melhorias contínuas e graduais. É um processo

de origem japonesa, com sistema incremental, ou seja, contínua e gradual. Tem

como princípio que a vida merece uma constante melhoria, portanto, na vida

em geral (pessoal, familiar social e no trabalho). Podemos simplificar o


pensamento Kaizen como “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do

que hoje” autor desconhecido. Para Kaizen é sempre possível fazer melhor.

Como conceito dentro de uma empresa, deveríamos ter, no mínimo uma

melhoria implantada por dia. Os elementos chaves para que tenhamos um

sistema Kaizen eficientes são:

Qualidade em tudo que se faz.

Esforço e dedicação.

Envolvimento de todos os funcionários da empresa, desde o presidente

até o operador de máquinas.

Vontade de mudar e de vencer.

Comprometimento.

O programa 5 S é uma das metodologias que dão início ao sistema

Kaizen, e este é aplicado em todas as áreas da empresa, seja ela, de serviço ou

fabricante. Kaizen é muito mais que melhoria contínua, é uma crença na qual

as pessoas têm criatividade infinita e aplicando esta criatividade é que

melhoramos os processos, ou seja, significa ter como objetivo, a condição ideal

na fabricação, no processo e no serviço prestado. Temos 4 formas de Kaizen:

Kaizen como mentalidade. Kaizen não necessita seguir um determinado

formato, muito menos ter uma data para acabar, pelo contrário, por ser

uma melhoria contínua, nunca acaba. As mudanças devem ser feitas

baseadas nos seguintes princípios:

►Não aceite situação ideal, sempre um processo pode ser melhorado.

►Várias pequenas idéias são melhores do que uma grande idéia.

►O Kaizen deve tornar o trabalho mais fácial para as pessoas.

►Tente, não tenha medo de errar, try storming é melhor do que brain-

storming.

Kaizen como tecnologia. Não confundir Kaizen com Reengenharia,

Kaizen é uma série de pequenas mudanças e normalmente com pequena

tecnologia.

Kaizen como forma de vida. O ambiente onde vivemos e trabalhamos, e

a própria empresa em que nós trabalhamos, estão em constante mudança.

Por esta razão é, que podemos usar o Kaizen para melhorar a nossa vida.

Kaizen surgiu no início da década de 50 no Japão, por necessidade e não

por opção. As empresas japonesas necessitavam crescer, porém não tinham

dinheiro e tão pouco o governo japonês podia emprestar. Não podemos

esquecer que o Japão tinha perdido a II Guerra mundial, seu país estava

arruinado, as empresas japonesas tinham que ter produto com boa qualidade e


com preço competitivo, e o pior, não tinham máquinas sofisticadas ou

automáticas, como tinham os Americanos. Os japoneses para poder serem

competitivos tinham que ser mais criativos do que eles na área da produção. A

teoria clássica de administração de Taylor ajudou os japoneses a criarem o

Kaizen. Em julho de 1950, o governo japonês em conjunto com a organização

União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, JUSE Japanese Union of

Scientists and Engineers convidou o Americano W. E. Deming para fazer

várias palestras em 8 dias, sobre Controle Estatístico da Qualidade. Para

Willian Edwards Deming, (1900 a 1993) o objetivo do administrador é

otimizar o sistema como um todo. Deming sempre empregou a harmonia,

importância da constante pesquisa em projeto, produção e vendas para que a

empresa possa atender as necessidades do mercado e do cliente com produtos

de melhor qualidade. “Quando o dinheiro é um fator crítico, a inovação é

cara. Kaizen, por outro lado, enfatiza os esforços humanos, moral,

comunicação, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e

autodisciplina – uma abordagem de baixo custo à melhoria”. Masaaki Imai.

2007.

Em Julho de 1954, Joseph M. Juran (1904 a 2008) foi convidado para

fazer várias palestras sobre Administração do Controle da Qualidade. Para

Juran, qualidade é responsabilidade de todos da empresa. Conforme Masaaki

Imai, essa foi a primeira vez que o Controle de Qualidade foi abordado a

partir da perspectiva da administração total. Na visão de Juran, o

gerenciamento estratégico de qualidade é uma abordagem sistemática para o

estabelecimento e obtenção de objetivos e metas de qualidade da empresa. Na

figura 13 temos a casa Kaizen, onde temos as 5 colunas do sistema Kaizen. O

alicerce que sustenta as colunas são os três sistemas:

5 S.

Padronização.

Eliminação do desperdício.

O método Kaizen, é muito mais do que um processo de melhoria

contínua, é uma crença, onde a criatividade das pessoas para perseguir as

condições ideais de um processo. Mesmo que este objetivo nunca seja

alcançado, temos 5 elementos fundamentais:

Trabalhar em equipe.

Disciplina pessoal.

Constantes sugestões de melhorias.

Eliminação de desperdícios, Muda.

Kaizen deve tornar o trabalho mais fácil para as pessoas.


Com estas idéias , foi surgindo o conceito do sistema denominado,

Controle de Qualidade Total, Total Quality Control.

Kaizen

Padronização

Eliminação do desperdícios

5 S

Trabalho

Em

Equipe

Disciplina

Sistema

De

Sugestões

Suporte

Da Alta

Direção

Foco no Cliente

Maior qualidade, menor custo, maior lucro

Maior competitividade

Círculo

De

Qualidade

Figura 13

No sistema Kaizen, é tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto

obter o resultado certo (eficácia). Na empresa todos os funcionários devem

estar comprometidos nos objetivos e missão da empresa para que os resultados

possam surgir, bem como, todos os funcionários devem trabalhar e viver de

forma equilibrada e harmoniosa. Porque trabalhando de forma equilibrada e

harmoniosa, teremos um aumento de produtividade e melhoria da qualidade

do produto, conseqüentemente a empresa terá aumento de competitividade no

mercado. Para que isto possa acontecer, é necessário ocorrer os seguintes

elementos:

Estabilidade financeira e emocional ao funcionário. O empregado não

deverá ter preocupações com a sobrevivência e sustento da família.

Clima organizacional agradável. Todos devem trabalhar em harmonia,

cooperação e não individualismo, harmonia no lugar de discórdia,

ordem, eqüidade e união do pessoal.

Ambiente simples, funcional e agradável. Para que este elemento seja

atingido é necessário o uso do 5 S.


Kaizen é um sistema guarda-chuva onde, para obter a melhoria contínua,

é necessário o apoio dos seguintes sistemas de gestões:

Manutenção Produtiva Total. Total Productive Maintenance TPM.

Just In Time JIT.

Controle de Qualidade Total. Total Quality Control TQC.

Zero defeito.

Círculos de Controle de Qualidade.

Círculo Kaizen.

Kanban.

PDCA – Planejar, Fazer, verificar e agir.

Além dos sistemas de gestões acima descritos, os tópicos abaixo também

são usados na melhoria contínua dos processos de uma empresa:

Orientação ao consumidor.

Uso de automação, desde a simples ferramenta até o sistema de robótica.

Qualificação do pessoal de operação. Treinamento constante em

assuntos ligados ao processo produtivo.

Definição de metas, e posteriormente, seu desmembramento para todas

as áreas da empresa.

Feed back em todos os níveis, da diretoria para o Gerente, do Gerente

para o Supervisor, do Supervisor para o operador.

Melhoramento no processo de manutenção das máquinas e ferramentas

da produção, manutenção, preventiva, corretiva e preditiva.

Definição do Layout mais apropriado para fábrica.

Redução dos tempos de set-ups das ferramentas e preparação das

máquinas.

Redução dos tamanhos de lote de fabricação.

Redução do lead time de fabricação.

Disciplina no local de trabalho.

Sucesso do sistema Kaizen. É parte da estratégia do Kaizen, que

nenhum dia deve passar sem algum tipo de melhoria ter sido implantada dentro

da empresa. O melhor sistema do mundo só trará resultado, se as pessoas que

estão envolvidas tiverem interesse em que o mesmo tenha êxito. O

envolvimento total desde a diretoria até o operador de máquina é fundamental

para o êxito do Kaizen. Além do envolvimento total de todos os níveis da

empresa é necessário o comprometimento de todos para com o processo, com

as metas e com os resultados. Toda empresa busca aumento da lucratividade e

aumento da participação em seu mercado, Marketing Share, e para isso ela


deve ter missão, visão e objetivos, bem como prover aos funcionários, um

trabalho e uma convivência de forma equilibrada e prazerosa. Porque

trabalhando e vivendo de forma equilibrada e satisfeito é possível aumentar a

produtividade e melhorar a qualidade. Para que isto ocorra é necessário atender

3 quesitos:

Estabilidade financeira ao funcionário. A empresa deverá ter resultados

acima dos objetivos dos acionistas, para que a empresa possa dar salários

acima do mercado, oportunidades de crescimento e bônus pelo bom

desempenho da empresa. É por esta razão que no Japão tinha o emprego

vitalício.

Clima agradável de trabalhar é necessário que todos os funcionários

tenham bom relacionamento e harmonia entre eles, não é admissível a

diferença entre funcionários. De acordo com o artigo publicado em 15 de

Agosto de 2006 pelo Dr. Koiti Egushi, denominado, Os 5 S da

administração Japonesa, comenta com grande propriedade sobre a

filosofia japonesa da harmonia. Desde a remota era dos primeiros

samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os

japoneses pela forte influência da cultura Chinesa e principalmente,

Lao Tse e Confúcio, promovam o espírito, WA, a harmonia. Harmonia

em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrários.

Harmonia entre o bem e o mal. Harmonia entre o a alegrai e a tristeza.

Harmonia entre o bem-aventurado e o desgraçado. Sobretudo entre

pessoas.

Ambiente simples, funcional e agradável. Por esta razão que o 5 S é uma

das ferramentas muito importante no Kaizen. Eu diria que é a base do

Kaizen.

Partindo do objetivo que dentro da empresa devemos ter no mínimo uma

melhoria implantada por dia , podemos afirmar que esta metodologia traz

resultados qualitativamente e quantitativamente, com custo baixo e em prazo

de tempo curto, tendo como conseqüência, melhoria da qualidade do serviço ou

produto e aumento da lucratividade da empresa.

Tipos de segmento do Kaizen. Podemos segmentar o Kaizen em 3 níveis:

Kaizen orientado para administração. É a atividade onde toda gerência e

alta direção, deverão estar envolvidas para melhorem os processos

administrativos. Conforme pensamento japonês, o gerente deveria

dedicar no mínimo 50% do seu tempo nas atividades de melhoria e

apoiando os grupos de estudos.


Kaizen orientado para grupo. É o trabalho em pequenos grupos (círculo

de qualidade) que usam várias ferramentas inclusive gráficos estatísticos

para criar melhorias e definir novos padrões.

Kaizen orientado para pessoas. É a concordância e o aceite por parte do

operário, com uma atitude positiva na mudança do hábito ou maneira de

trabalhar.

Kaizen orientado para administração. Todos os funcionários de uma

empresa executam suas atividades baseando-se em um processo ou

procedimento operacional padrão (POP) bem como padrão de tempos e

qualidade, tendo como objetivo a padronização de cada processo. Se os

funcionários não têm condição de seguirem este padrão, a gerência deverá

analisar as razões dos desvios. Portanto ela deverá oferecer treinamento aos

funcionários ou mudar o processo ou padrão. O Kaizen orientado para

administração, tem como objetivo, a melhoria dos processos e padrões. Se

perguntarmos a um gerente de uma empresa japonesa bem-sucedida, o que a

diretoria está exigindo dos gerentes e funcionários, teremos a resposta, Kaizen.

As piores empresas são aquelas que não fazem nada a não ser manutenção,

significando que não há nenhuma direção interna para o Kaizen ou a

inovação, que à mudança é imposta a administração pelas condições do

mercado. Masaaki Imai, 2005 Na análise do processo devemos investigar os

seguintes pontos:

O processo usado, produz algo que agrega valor ao produto ou ao

cliente.

O processo executado não tem duplicidade.

Onde podemos simplificar o processo.

Podemos simplificar o processo com software, dispositivo ou máquina

mais automática.

Temos algum gargalo no processo.

O processo descrito é o processo executado.

Como as outras empresas fazem este processo.

Quais as oportunidades de melhorias que eu posso ter.

Sistemas de sugestões. Para o Kaizen, o sistema de sugestões é fundamental

para criar novas idéias. A alta direção da empresa deverá motivar e dar apoio

no sistema de sugestões. As sugestões deverão ser claras e objetivas, com o

propósito de redução de custos, enfatizar benéficos financeiros, ser em grupos

ou individuais. De acordo com Associação Japonesa de Relações Humanas, os

principais temas de sugestões no sistema Kaizen são:


Melhoria no processo de fabricação.

Melhoria na qualidade do produto.

Economia de matéria prima, energia.

Melhoria no próprio trabalho.

Melhoria de processos administrativos.

Melhoria nos dispositivos e ferramentas.

Melhoria no tempo de preparação, set-up.

Melhoria nas máquinas.

No processo Kaizen, devemos procurar a participação e o envolvimento

de todos os funcionários para obtermos a melhoria no processo. No quadro

abaixo é mostrado como deveria ser a distribuição de atividades em

porcentagem do tempo disponível, nos diversos níveis hierárquico na empresa

japonesa.

Inovação % Melhoramento % Operação %

Alta Gerência 25 45 30

Média Gerência 10 40 50

Supervisão 10 25 65

Operação 5 15 80

Infelizmente não é o que acontece na maioria das empresas instaladas no

Brasil como demonstrado no quadro abaixo.

Inovação % Melhoramento % Operação %

Alta Gerência 5 5 90

Média Gerência 0 5 95

Supervisão 0 5 95

Operação 0 0 100

Baseado no livro Kaizen de Masaaki Imai, 2005, as atividades de

Kaizen, deveriam ser distribuídas por nível hierárquico, na seguinte

composição.

Diretoria.

Estar determinada a introduzir a estratégia do Kaizen na empresa. Oferecer

recursos para que o Kaizen possa funcionar. Definir com as demais

gerências, metas e um plano de ação. Dar suporte para criação da estrutura

para o Kaizen.

Gerência.

Distribuir e implantar as metas do Kaizen. Estabelecer e melhorar os

padrões. Motivar e procurar o comprometimento dos funcionários, através


de programas de treinamento. Ajudar os funcionários a desenvolver

habilidades na melhoria do processo.

Supervisor.

Usar o Kaizen em todas as tarefas. Oferecer orientação no uso do Kaizen

aos funcionários. Melhorar a comunicação com os funcionários. Manter a

alta estima dos funcionários elevada. Incentivar as atividades de pequenos

grupos, Círculo Kaizen. Manter a disciplina na área de trabalho. Oferecer

sugestões de Kaizen.

Funcionários.

Participar do Kaizen através do sistema de sugestões. Praticar a disciplina

na área de trabalho. Envolver-se na melhoria contínua. Ressaltar a

habilidade e a experiência no desempenho de sua atividade, executando

várias atividades.

Uma vez identificado um problema, ele deve ser resolvido utilizando

toda a sistemática do Kaizen. O convívio com o problema ou a acomodação é o

maior inimigo da produtividade causando desperdícios econômicos para a

empresa. A administração japonesa faz um esforço combinado para envolver

os empregados no Kaizen através das sugestões. Dessa forma, o sistema de

sugestões é uma parte integrante do sistema estabelecido de administração e

o número de sugestões dos funcionários é considerado um critério

importante na revisão do desempenho do supervisor desses funcionários.

Masaaki Imai, 2005. No processo de sugestões, a diretoria da empresa, deverá

definir um sistema de recompensa ou de reconhecimento dos esforços dos

funcionários, para desenvolver sugestões com baixo custo, melhorando o

processo e reduzindo os desperdícios. Um bom plano de sugestões e suas

recompensas para os funcionários, deve ser elaborado pela diretoria da

empresa, procurando maximizar a motivação e a procura da participação e

envolvimento dos funcionários.

No final dos anos 80, o presidente da Toyota Motor, Eiji Toyda, em uma

entrevista disse.”Uma das características dos operários japoneses é que eles

usam o cérebro, bem como as mãos. Nossos funcionários oferecem 1,5

milhões de sugestões por ano, e 95% destas sugestões são implantadas pela

Toyota”. A empresa Toyota é famosa pelo seu sistema de sugestões dos

funcionários. Um bom exemplo de motivação no programa de sugestões é o

sistema de premiação dos funcionários na empresa Canon no Japão. O

presidente da empresa premia os 50 funcionários com a maior quantidade de

pontos (os funcionários recebem pontos por tipo de sugestão e pelo resultado

da economia) recebe uma medalha de ouro e US$ 1.350,00 e para os 30


funcionários seguintes em quantidade de pontos, recebe uma medalha de prata

e US$ 450,00.

Processo de melhoria. Como afirma o professor Masaaki Imai, a

estratégia do Kaizen é a melhoria contínua e a reavaliação de cada parte da

empresa. Em seu artigo publicado na revista Kaizen Forum, Global Edition 01

/ 2008, comenta que o sistema de produção Toyota, teve sucesso graças à

implantação e usa da filosofia Kaizen, sucesso duradouro por várias décadas. A

razão deste sucesso sustentável é que todos funcionários da companhia, desde

o presidente até o mais simples funcionário, estavam comprometidos com o

sistema Kaizen. Neste artigo, ele faz um conselho sobre Kaizen. Quando este

for aplicado com o comprometimento desde a diretoria, o Kaizen poderá ser

transformado como estratégia corporativa e transformar a organização,

empresa, mais competitiva e lucrativa, em um ambiente de negócio global. No

surgimento de um problema ou oportunidade de melhoria, se formos otimistas,

podemos usar os seguintes processos de melhoria:

Seis passos do processo de melhoria.

Sistema PDCA.

Sistema das cinco ferramentas.

Seis passos do processo de melhoria. Podemos seguir os 6 passos no

processo de melhoria conforme a figura 14

Processo de melhoria

1 passo

Escolher um processo

para melhoria

2 passo

Organizar equipe

para estudar o

processo

3 passo

Fazer

benchmarking

4 passo

Analisar o

desempenho do

método atual

5 passo

Desenvolver um

estudo piloto

6 passo

Administrar a

implementação

das melhorias

Figura 14

Sistema PDCA. Outra ferramenta muito empregada para resolução de

problemas é o PDCA, onde temos:

Planejar (Plan). O quê, Definir e equacionar o problema. Por quê,

Identificar as causas do problema. Como, definir como solucionar o

problema.


Executar (Do). Implantar o que foi planejado.

Verificar (Control). Após planejar, implantar, devemos verificar se o

resultado obtido com a mudança está atingindo os resultados esperados.

Agir (Action). Definir a padronização da nova mudança.

Sistema das cinco ferramentas Primeira ferramenta é uso dos 3

“MU”.

Muda, perda ou desperdício.

Deverá ser verificado onde a empresa está tendo desperdício, na mão de

obra, técnica, método, tempo, material, ferramenta, área, e outros.

Muri, restrição.

Deverá ser verificado onde a empresa está tendo restrição de qualidade,

capacidade ou tecnologia, na mão de obra, técnica, método, tempo,

material, ferramenta, área, e outros.

Mura, discrepância.

Deverá ser verificado onde a empresa está tendo discrepância entre o

resultado e o padrão, na mão de obra, técnica, método, tempo, material,

ferramenta, área, e outros.

Segunda ferramenta é o uso do 5S como vimos no capítulo 8.

Seiri, eliminar o desperdício.

Seiton, arrumação, colocar em ordem.

Seiso, limpar e manter limpo a empresa.

Seiketsu, tornar como hábito a limpeza e o asseio.

Shitsuke, disciplina, obedecer às normas da empresa.

Terceira ferramenta é o uso do 5W e 1 H, plano de ação.

Quem, who. Quem faz, quem irá fazer, quem deveria fazer.

O que, what. O que fazer, o que deveria ter feito.

Onde, where. Onde fazer, onde deveria ter sido feito.

Por que, why. Por que fazer, por que é feito desta forma.

Quando, when. Quando deverá ser feito.

Como, how. Como fazer, como é feito.

A quarta ferramenta é a análise dos quatro “M”.

Mão de obra, operador. Ele está atingindo os padrões de qualidade e

eficiência, é a pessoa certa para a atividade, foi treinada, conhece o

processo.


Máquina, instalação. A máquina atende as exigências dos padrões

estabelecidos de qualidade e produtividade.

Material. Estamos usando o material correto, temos materiais de mesma

qualidade com custo menor, temos outra forma de obter o material com

ganho de qualidade, produtividade e custos.

Método, processo operacional. O processo de trabalho está correto, os

padrões estão corretos, podemos melhorar o método e reduzir os tempos

sem alterar a qualidade.

A quinta ferramenta são as ferramentas de análise do processo.

Diagrama de pareto, curva ABC das possíveis causas.

Diagrama de causa e efeito, espinha de peixe.

Gráficos, análise quantitativa dos desvios.

Folhas de verificação, fluxograma do processo.

A administração japonesa geralmente acredita que o gerente deve

dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. Masaaki

Imai, 2005. O Sistema de produção Toyota, Toyota Prduction System (TPS) é

conhecido por usar a filosofia Kaizen. Podemos fazer analogia do sistema

Kaizen com a história chamada “O tesouro de Bresa”, onde um pobre

alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o

segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e

aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente,

de forma segura, começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos

matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo,

a sua prosperidade aumenta. No final do livro não existe tesouro algum, na

busca do segredo, a pessoa se desenvolve tanto que ela mesma passa a ser o

tesouro. Autor desconhecido.

Como Kaizen é melhoria contínua, o processo de melhoria em uma

empresa não deve acabar nunca, e o tesouro é conquistado com a melhoria

tanto na qualidade do produto ou serviço como na lucratividade da empresa. A

empresa Toyota no Japão é o exemplo clássico na demonstração da utilização

da filosofia Kaizen, que tendo usado desde os anos 80, para melhorar a

companhia. Várias companhias ao redor do mundo, têm usado a filosofia

Kaizen, algumas obtêm sucesso, porém a maioria abandona o processo.

Kaizen somente funciona se existir comprometimento e envolvimento da alta

direção da empresa. Competência na metodologia é o requisito fundamental

para o sucesso da implantação e o continuísmo do processo Kaizen. Claros


objetivos, prazos, monitoração e auditoria são fundamentais para sucesso do

processo do Kaizen.

Kaizen é um processo que têm data para início porém não tem data para

término, as pessoas que trabalham com Kaizen têm que ser, persistentes,

comprometidas, tem que haver continuidade, não podem desistir com os

obstáculos que irão encontrar. Um sistema básico usado no sistema de

produção Toyota (TPS) é o sistema em que a máquina é projetada para parar

automaticamente sempre que surge um problema. Para este sistema

“autonomação” em japonês, é usada a palavra jidoka. O sistema jidoka,

permite que um operador trabalhe em várias máquinas ao mesmo tempo,

melhorando em muito a produtividade. O pesquisador do sistema KAIZEN Sr.

Lothar Bildhäuser do Instituto Kaizen da Alemanha, desenvolveu um sistema

para reduzir o tempo de preparação das máquinas ou das ferramentas set-up

time, denominado SPEED, em português podemos velocidade, onde temos 5

passos.

S, Standardization, padronização das ferramentas, dos processos, e das

peças.

P, Process optimization, otimização dos processos de fabricação,

definição do processo mais simples de fabricar uma peça.

E, Elimination of waste, eliminação das perdas no processo de

fabricação.

E, Evolution in people and techniques, evolução das pessoas e das

técnicas

D, Durable training, treinamento constante dos funcionários

Para obtermos melhoria em produto ou serviço, devemos ter padrões de

comparação, para que possamos saber onde estamos e para onde devemos ir. É

necessário um sistema para mensuração e comparação dos resultados existentes

com o padrão pré-determinado. Temos que ter um padrão ou métrica para cada,

operário, máquina e processo. Sem mensuração não há comparação, portanto

iremos ficar na casa do achômetro. “O padrão deve ser extendido a todos e é

tarefa da administração observar se todos trabalham de acordo com os

padrões estabelecidos. Isto chama-se disciplina” Masaaki Ima, 2005.

Podemos analisar o sistema de melhoria em uma empresa com dois tipos de

processos:

Processo Kaizen, usado pelos orientais, que é voltado para melhoria

contínua do processo com o objetivo de resultado a médio e em longo

prazo, com investimentos pequenos e constantes, usados em economias

de crescimento lento, com recompensa aos funcionários pelo esforço da

melhoria.


Processo de inovação, usado pelos ocidentais, que é voltado para

melhoria de resultado em curto prazo com investimentos de grande

volume em determinado tempo, utilizado em economias de crescimento

rápido, sem sistema de recompensa aos funcionários.

De acordo com o livro Kaizen de Masaaki Imai, a Mitsubishi conseguiu

tornar a Chryser Company da Austrália rentável e eficiente, com o mínimo

investimento, através da introdução de uma série de melhoramentos, como a

redução dos investimentos e a mudança do layout da fábrica. Obtiveram 80 por

cento na redução dos estoques da empresa e aumento de 30 por cento na

eficiência na produção.

Kaizen na fábrica. Temos cinco objetivos principais do Kaizen na fábrica:

Obter o máximo de qualidade nos produtos e serviços com a máxima

eficiência.

Manter o mínimo investimento, usando ferramentas, dispositivos e

máquinas simples, porém eficientes.

Eliminar todo o trabalho pesado, usar sistemas de transporte e fixação

eliminando o desgaste do operador.

Usar processos e ferramentas simples para maximizar a qualidade e a

eficiência e reduzindo o esforço do operador.

Manter uma atitude de comprometimento, e questionamento procurando

melhorias constantes no trabalho.

GEMBA. É uma palavra em Japonês com o significado de, locais onde as

coisas acontecem. No Instituto Kaizen temos um local denominado

GEMBA, onde estão as principais experiências dos estudantes do mundo todo,

que lá passaram. De acordo com o Professor Masaaki Imai autor do livro

Gemba Kaizen, Gemba em Japonês significa “O local onde as coisas

acontecem, em outras palavras, onde o valor é adicionado”. No caso de

indústrias, é o chão de fábrica. Outra definição é, Gemba é o local aonde você

trabalha para criar valor, é aonde você vai diariamente para fazer as melhorias.

É o único local onde é possível verificar as melhorias através do Kaizen, onde

os alunos podem verificar na fábrica e no escritório a experiência da cultura do

Kaizen bem como o sucesso das mudanças. Os cinco princípios de Gemba são:

No caso de irregularidades ou desvios no processo, vá primeiro na

Gemba, o local onde os eventos acontecem.

Tome nota das coisas reais, como máquina, material, distúrbios,

vazamentos e riscos de segurança.

Primeiramente faça as medições no local.


Elimine as causas do problema.

Crie padronização para prevenir o problema.

CAPÍTULO 12

12 – Seis Sigma

Poucas empresas analisam corretamente a insatisfação do cliente. A

maioria das empresas estão mais preocupadas em atender as exigências dos

sistemas de qualidade “ISO 9000 versão 2.000” do que atender as necessidades

dos clientes. Quando analisamos a insatisfação dos clientes, temos muita

dificuldade em mensurar e mostrar aos funcionários e à diretoria e aos

acionistas o impacto da insatisfação do cliente Quando é necessário fazer um

investimento no sistema de qualidade, temos uma dificuldade muito grande em

calcular o retorno de um investimento para aumentar a satisfação do cliente.

Ao apresentar um investimento para melhoria de qualidade, a pergunta clássica

do diretor financeiro será:

Se fizermos este investimento,qual será o retorno do investimento, pay

back.

Se fizermos este investimento, qual será a porcentagem de aumento nas

vendas que teremos.

Muitas vezes o investimento em ferramenta, máquina ou treinamento é

necessário para manter a qualidade ou manter o cliente satisfeito, pois algumas

pesquisas mostram que para recuperar um cliente insatisfeito, custa 10 vezes

mais do que conquistar um novo cliente. Com a globalização, o ambiente está

cada vez mais complexo e competitivo, e as empresas estão cada vez mais à

procura de ferramentas para aumentar sua competitividade. As empresas que

têm mais competitividade, são aquelas que oferecem produtos e serviços de

melhor qualidade do que seus concorrentes, e uma das ferramentas em

administração que temos atualmente para aumentar a competitividade de uma

empresa é o sistema Seis Sigma. Na década de 80, as empresas americanas

estavam procurando imitar os resultados dos japoneses, e usavam todos os

sistemas que trouxessem retorno de competitividade. Iniciaram com a

utilização do sistema de controle estatístico seguido da Gestão de Qualidade

Total, posteriormente o sistema Just in Time, Kaizen. Ainda na década de 80 a

companhia Motorola, com o objetivo de reduzir o índice de problemas de

qualidade em seus produtos eletrônicos, elaborou um programa com o desafio

de obter “desempenho livre de defeitos”.

Mesmo nas empresas que já existem o processo de manufatura enxuta,

algumas vezes surgem problemas de qualidade com difícil solução, o sistema


seis sigma pode ser uma das ferramentas a ajudar a descobrir as possíveis

soluções. O engenheiro Mikel Harry iniciou suas pesquisas baseando-se no

conceito estatístico de William Edwards Deming (1900 a 1993) sobre a

variação de processo como uma forma de melhorar o desempenho dos

produtos. O sistema seis sigma tornou-se o foco principal de qualidade da

Motorola, através do engenheiro Bill Smith. Jack Welch em 1997, quando era

CEO da GE, atribuiu a melhor performance, faturamento, lucratividade e

rotatividade do estoque da GE nos últimos 105 anos devido ao sistema Seis

Sigma. A GE usou muito rigor e disciplina para obter o Seis Sigma.

Seis Sigma pode ser definido como uma metodologia de melhoria de

performance, onde é constante a procura do zero defeito nos processos de

fabricação de um produto ou de um processo administrativo. Significa a

perfeição na entrega do produto ao cliente de 99,99966%, ou seja 3,4 falhas

por milhão. Baseado na definição da empresa de consultoria Siqueira Campos

temos a seguinte definição. “É uma estratégia de negócios que busca

resultados ($) e satisfação do cliente pela redução drástica da variabilidade e

dos defeitos nos processos”.

Seis sigma é uma medição numérica de qualidade, precisamos obter uma

precisão de 99,99966%, ou seja, os produtos livres de defeito. Em outras

palavras, para ter seis sigma, o máximo permitido é 3,4 peças com defeito entre

1.000.000 de peças fabricadas, 10.000 peças com defeitos é 99% de acerto

como apresentado na tabela 14

Sigma Defeitos por milhão Rendimento %

6 3,4 99,9996

5,9 5 99,9995

5,8 8 99,9992

5,7 10 99,999

5,6 20 99,998

5,5 30 99,997

5,4 40 99,996

5,3 70 99,993

5,2 100 99,99

5,1 150 99,985

5,0 230 99,977

4,9 330 99,967

4,8 480 99,952

4,7 680 99,932

4,6 960 99,904

4,5 1.350 99,865


4,4 1.860 99,814

4,3 2.550 99,745

4,2 3.460 99,654

4,1 4.660 99,534

4,0 6.210 99,379

3,5 22,750 97,7

3,0 66.807 93,3

2,5 158.655 84,1

2,0 308.000 69,20

1,9 344.000 65,60

1,5 500.000 50,00

1,0 691.462 30,90

0,5 841.345 15,90

Tabela 14

As empresas Motorola, General Electric e AlliedSignal contribuíram

muito na década de 90, para tornar o sistema Seis Sigma mais popular,

proporcionando melhoria de produtividade, redução de custos e aumento da

vantagem competitiva, e, conseqüentemente, aumento da lucratividade. O

principal fator neste sistema, é o método de melhoria de qualidade nos

processos das empresas, usando táticas que melhoram o desempenho dos

processos já existentes, levando a melhoria da eficiência e a eficácia na

empresa. Podemos definir que Seis Sigma é:

Um sistema de melhoria nos processos, para obter maior

competitividade no mercado.

Um sistema de melhoria na qualidade dos processos na empresa.

Um sistema onde se tem como objetivo conseguir 3,4 defeitos por

milhão de oportunidades.

Um sistema de mensuração das variações de um processo, que determina

o quanto o mesmo está próximo da excelência.

A aplicação do sistema Seis Sigma dentro de uma empresa, envolve uma

transformação cultural com a participação desde a alta diretoria, e presidência,

até o executor do processo. Sem o total envolvimento e participação de todos

não é possível atingir o Seis Sigma. A metodologia do processo de melhoria é

o principal componente do sistema Seis Sigma, onde são aperfeiçoados os

processos existentes com o processo DMAMC, que significa:

Definir, os processos e a equipe que irá trabalhar na melhoria dos

mesmos.


Medir e identificar as medidas principais, antes e depois da mudança do

processo.

Análise, identificar onde está o problema no processo a ser melhorado.

Melhoria, identificar as possíveis soluções para eliminar o problema no

processo.

Controle, garantir que a melhoria tenha continuidade.

Seis passos para melhoria. Podemos dizer que uma empresa é bem

sucedida, quando seus líderes são vibrantes, participantes, bem-informados e

envolvidos na qualidade dos processos da organização. O problema é que a

maioria dos líderes não querem participar, relutam em se envolver diretamente

no programa de qualidade do processo. Conforme o escritor George Eckes, ele

recomenda o uso dos seis passos para a melhoria:

1º Passo – Definição dos objetivos estratégicos do negócio. Definição

da Missão, Visão e Valores da empresa. Definição da contribuição do lucro por

produto, por unidade de negócio, por divisão. Definição da contribuição do

lucro por departamento. Análise da satisfação dos empregados, a satisfação do

cliente costuma ser maior em empresas onde a satisfação dos empregados é

alta.

2º Passo – Definição dos processos principais e seus subprocesso. As

empresas são organizadas com o objetivo de gerar lucro, a finalidade do lucro é

remunerar o capital empregado na empresa aos investidores. Para que a

empresa com fins lucrativos possa funcionar é necessário que ela tenha

processos bem definidos, processo de vendas (qual o custo, lucro, prazo e

qualidade). Para que a empresa possa aumentar sua lucratividade ela deve ter

como foco, cliente. Processo e funcionário.

3º Passo – Deve-se identificar os responsáveis pelo processo. Cada

processo deve ter um responsável, ter uma pessoa que o conheça e qualquer

mudança no ambiente interno ou externo deve ajustar o processo ou

subprocesso, para que os mesmos tenham eficiência e eficácia. Os responsáveis

dos processos devem ter o seguinte perfil:

Conhecimento do processo e do seu subprocesso, ajustar ou mudar

quando necessário.

Habilidade e liderança, irão trabalhar com pessoas.

Responsável pelo sucesso ou fracasso do processo.

4º Passo – Definição e avaliação dos itens a serem mensurados.

O mercado (cliente) é que irá definir o que é importante para ele, e será

definido através de pesquisa ou entrevista com os clientes.


Além de descobrir quais itens a serem mensurados também é importante

definir, qual o valor que o mercado procura e qual o valor que a empresa está

conseguindo obter. Exemplos: O mercado necessita que o prazo de entrega de

um determinado produto seja 30 dias, porém a empresa só consegue atender

em 40 dias, temos uma diferença de 10 dias. Qual o plano a ser adotado para

atingir esta necessidade? Na área de suprimentos, podemos medir a eficiência

de um processo de compras baseado em uma requisição de compra. Se o

solicitante (cliente interno) necessita que o material seja entregue em 30 dias e

suprimento só consegue atender em 40 dias, temos novamente uma diferença

de 10 dias, o que fazer? Na definição dos itens a serem mensurados devemos

analisar os seguintes pontos:

Devemos medir somente o que é importante

Devemos medir somente os itens que podem contribuir no processo.

Devemos medir itens que tem histórico.

5º Passo – Coleta dos valores dos itens a serem mensurados. A Coleta

das informações e valores de cada item a ser mensurado, demanda tempo e

dinheiro, por esta razão é muito importante que seja definido corretamente os

itens a serem mensurados e que estes itens possam ser comparados com outros

itens ou ainda comparados com outras empresas (benchmarking). A história

do processo nos anos anteriores é uma boa base para construir um painel de

itens a serem mensurados. Na definição da meta a ser atingida devemos

analisar os recursos necessários para atingi-la.

6º Passo – Escolha dos projetos a serem trabalhados. Toda empresa

com fins lucrativos tem recursos financeiros escassos e analisa com muito

cuidado o retorno do investimento. O investimento é analisado nos seguintes

aspectos:

Melhoria da qualidade, redução dos custos de sucata, retrabalho,

durabilidade.

Aumento do volume de produção.

Substituir equipamento para manter o volume de produção.

Racionalização, ganho na eficiência.

É fundamental que os funcionários da empresa pratiquem os conceitos e

técnicas de qualidade e estejam comprometidos com o aumento da

competitividade da empresa e conseqüentemente aumentos do lucro. No

programa de melhoria da qualidade é necessário que a alta direção esteja

engajada no processo, não somente participar, deve estar comprometida com o

processo.


Aumento do lucro na empresa. Tradicionalmente dizemos que: Lucro

= Preço de vendas – Custo e no sistema Seis Sigma podemos considerar que:

Lucro = Cliente + Processos + funcionários.

A lei da oferta e procura é que irá definir o procedimento de uma

empresa. Um bom exemplo é a evolução das companhias de aviação no Brasil,

Varig, TAM, VASP e depois o surgimento da empresa GOL. A Varig no início

da década de 80, foi considerada a melhor companhia de aviação do mundo,

em pontualidade e qualidade de atendimento. Na década de 90, a concorrência

era muito grande e conseqüentemente os descontos também o foram. Em 2005

com o desaparecimento do mercado da VASP (problemas financeiros) e

posteriormente da Varig (problema financeiro), ficaram no mercado a TAM e a

GOL. Os preços das passagens aérea voltaram a subir e a qualidade dos

serviços caíram. Uma empresa, para que ela possa se tornar altamente eficiente

e eficaz por meio do Seis Sigma, é necessário que ela tenha uma abordagem

voltada ao cliente, ao processo e ao funcionário.

Um bom exemplo de empresa voltada às necessidades do cliente, é o

processo de automatização de pedidos, de uma padaria da Cidade de São

Bernardo do Campo, no início do ano 2007. Esta padaria servia almoço para

vários clientes. O pedido era tirado em um pedaço de papel e o cliente escolhia

se ele queria a salada com mais cebola ou menos cebola, se ele queria o bife

mais passado ou menos passado, ou seja, o cliente escolhia a forma que ele

queria. O proprietário resolveu automatizar o processo de cadastro do pedido

através de um palmtop para reduzir o prazo de espera do cliente. A redução do

prazo de espera foi considerável porém a flexibilidade foi a zero. O

descontentamento dos clientes era notório.

Melhoria do processo. Temos três possibilidades para mudar ou

melhorar um processo:

Quando é exigido um novo processo para atingir os objetivos da

empresa.

Quando existe um processo e existem falhas.

Quando existe um processo, porém ele não funciona.

Para que possamos melhorar ou mudar um processo, devemos seguir as

seguintes etapas:

Observar, analisar e acompanhar passa a passo um processo, verificando

onde seria possíveis mudanças para melhorá-lo.

Coletar. Registrar todas as etapas, coletar todas as informações e

verificar processos semelhantes na empresa.

Comparar. Fazer benchmarking com outras empresas.


Quantificar. Medir os desvios, resultado esperado com resultado obtido.

Definir. Com os dados coletados acima, propor novo processo.

Introduzir. Colocar em prática o novo processo.

Controlar. Acompanhar o novo processo e verificar se os resultados

obtidos atendem os objetivos. Caso não atendam, iniciar novamente o

processo corrigindo os desvios.

A GE usa a seguinte metodologia no processo Seis Sigma:

Definir.

Medir.

Analisar.

Melhorar.

Controlar.

Curva de distribuição normal, ou Curva Gaussiana, conforme figura 16.

Nome do matemático alemão, que determinou empiricamente esta curva. Ela

representa quase 100% daquilo que está sendo medido, onde o pico representa

o valor de maior freqüência ou a média, e é dividida em segmentos. Coloque-se

na situação onde o desempenho é medido em porcentagem, e o serviço que

você adquiriu está com 99% de eficácia.

Uma aterrissagem insegura por mês em um aeroporto de grande

movimento, onde você está a bordo.

Dez recém-nascidos derrubados por mês pelas enfermeiras, onde um

deles é seu filho.

50 Cheques descontados erroneamente no banco, onde um dos cheques é

seu.


Curva Gaussiana

34,13% 34,13%

13,06%13,06%

2,14% 2,14%

Figura 16

Se você não aceita as situações acima, por que seus clientes deverão

aceitar um desempenho pior de sua parte? Por esta razão que o Seis Sigma é

um sistema de mensuração das variações de um processo.

Quando uma empresa toma decisão em implantar o Seis Sigma,

freqüentemente ela fica desmotivada ao mensurar o desempenho de um

processo e perceber que este pode ser 1 ou menos de 1 Sigma. A busca da

melhoria por meio de redução contínua da variação, deve ser a principal meta

dos executivos da empresa.

Dando início ao Seis Sigma. As empresas bem-sucedidas, sempre

utilizam um sistema ou um modelo para melhorar sua performance e

conseqüentemente sua competitividade.

Em muitas empresas, algo que não está de acordo com os parâmetros

estabelecidos, é denominado de desvio. O desvio deve ser analisado,

mensurado e definido um plano de ação para corrigir o processo. Somente

desta forma é que iremos alcançar os objetivos da empresa.

Cada equipe será responsável por um ou mais processos e para cada

processo deverá ter um responsável, que será o dono do processo. Temos

vários nomes para esta pessoa:

Gerente do processo.

Key user.

Coordenador.

Líder.

Coach.


Esta pessoa irá selecionar os membros de sua equipe, onde ele deverá

gerar a orientação estratégica mostrando quais os objetivos do processo e da

equipe e quais os impactos se o projeto não for realizado com sucesso. Terá

também que estabelecer o escopo geral do projeto e ajudar a remover os

obstáculos que possam atrapalhar o sucesso do objetivo do grupo. A

responsabilidade mais importante do gerente do processo é tomar as decisões

para que as soluções geradas tenham êxito na melhoria do processo. Um bom

gerente deve assegurar que a equipe tenha os recursos necessários, dentro do

orçamento previsto, para que eles possam ter êxito nos objetivos traçados. O

gerente do processo deverá selecionar a equipe com base na competência

técnica em relação ao projeto.

Definição do problema. Em muitas empresas, ainda hoje, quando tem

se uma falha do processo e não se consegue atingir a meta estabelecida,

procuram-se um culpado, no lugar de verificar qual a razão do desvio e corrigi-

lo.

Em administração, existem várias técnicas para descobrir a falha no processo,

entre elas temos:

Teoria dos 5 Porquês.

Reunião de Análise do Relatório de Não Conformidade (RNC)

Círculo de Controle de Qualidade

Círculo Kaizen

Brainstorming.

Análise das necessidades e expectativas do cliente. Para que possamos

corrigir ou modificar o processo, é muito importante identificar o que o cliente

necessita e quais sua expectativas sobre o resultado do processo, (produto ou

serviço). Quais são os parâmetros do cliente para comparar o resultado do

processo. Qual a referência no mercado.

Podemos dividir em três tipos de clientes.

Cliente interno. Os clientes internos da empresa são os que solicitam

informação ou relatórios de outros departamentos. Exemplo: Recursos

Humanos em relação aos demais departamentos da empresa.

Clientes externos. São os clientes que adquirem produtos e serviços das

empresas. Os clientes externos que atuam somente no país, podem ser

subdivididos em, clientes de uma única planta, ou cliente com diversas

plantas e escritórios, em várias localidades.

Clientes Globais. São os clientes que atuam globalmente em vários

países, e que a decisão de um cliente em um país poderá afetar a decisão

das outras empresas, em outros países.


Uma das formas da empresa definir as necessidades do cliente é dedicar

algum tempo para observá-lo e ouvi-lo.

Definição dos conjuntos de requisitos das necessidades. Para

identificar quais as reais necessidades do cliente podemos usar a árvore de

análise das necessidades. Exemplo, Definição do conjunto de requisitos na

contratação de um funcionário usando a árvore das necessidades. De acordo

com a figura 17.

1º Nível é identificar a necessidade do cliente. Exemplo contratação de

um novo funcionário pelo departamento de RH, onde o fornecedor é RH e o

cliente é a fábrica.

2º Nível é identificar as de necessidades do primeiro.

Prazo – Rapidez na contratação.

Qualidade – Pessoa com o conhecimento solicitado.

Preço – Dentro do salário dos padrões da empresa.

3º Nível é identificar as necessidades do segundo nível.

Experiência na profissão.

Conhecimento de Línguas.

Curso superior.

Cursos de especialização.

Experiência em empresas do mesmo segmento.

4º Nível é identificar as necessidades do terceiro nível.

Personalidade.

Cooperação.

Auto-motivação.


Árvore das necessidades

1ª Nível

Contratação de

Um novo

funcionário

Prazo

Qualidade

Preço

2º Nível

3º Nível

Experiência profissional

Conhecimento de línguas

Curso superior

Personalidade

4º Nível

Figura 17

A interpretação correta das necessidades e expectativas do cliente é um

dos pontos fundamentais para o sucesso do resultado do processo. Algumas

empresas globalizadas têm programa de rotatividade de atividade (job

rotation) com seus funcionários, tendo como objetivo o aumento de

conhecimento global de vários processos onde aumenta o entendimento sobre

as necessidades e expectativas dos clientes. Exemplo, pessoa que trabalha em

cobrança, atua por um período em vendas, pessoa que trabalha em vendas atua

em cobrança, pessoa que trabalha em compras, atua em vendas. Com esta

rotatividade de funções, o funcionário irá entender as conseqüências para o

cliente, em uma decisão ou ação do funcionário para com o mesmo.

Reclamação do cliente. No sistema de qualidade é usada uma

ferramenta denominada Relatório de Não Conformidade, (RNC). Neste

relatório são registrados todas as reclamações dos clientes, prazo de entrega,

defeitos, atendimento, etc. O comitê da qualidade, normalmente composto pela

presidência e alta diretoria, reúne-se mensalmente, para a analisar as RNC’s e

cobrar do responsável do processo, uma ação para corrigi-las e corrigindo desta

forma o processo. Quando a ação não for eficaz, a anomalia irá aparecer e nova

RNC irá ser emitida e novamente o comitê irá analisar e nova sugestão de


mudança irá ocorrer. Esta é uma ferramenta muito usada em empresas para

obter uma melhoria contínua em seus processos e produtos.

Mensuração do processo Sigma. A principal diferença entre o sistema

Seis Sigma e outros sistemas de qualidade, é que no Seis Sigma tudo tem que

ser mensurado, e nos sistemas de qualidade, as decisões são baseadas em

experiências de fatos anteriores. A razão de medir no Seis Sigma é saber onde

está o processo e para onde desejamos ir. Como definir um plano de ação para

corrigir um desvio, se não se sabe onde está ou para onde se deseja ir.

Conforme o escritor George Eckes “Se você não possui dados, você é apenas

mais uma pessoa com uma opinião” Sem saber onde você está e qual sua

meta, não é possível acompanhá-lo durante o percurso. Se você estiver ou não

no caminho correto, qual o plano de ação a ser tomado para corrigir o desvio?

O sistema Balanced Scorecard é um bom exemplo da razão da mensuração.

Como iremos abordar no capítulo 17.

Plano de coleta de dados. A coleta de dados pode ser obtida de três

formas:

Questionário, onde temos as perguntas fechadas e as perguntas abertas.

Entrevista, onde o consultor entrevista pessoa por pessoa para obter os

dados.

Observação pessoal.

Uma das ferramentas para coletar dados é o gráfico abaixo. Quanto

maior a quantidade de amostras, menor será o erro ou desvio, ou seja, maior

será a probabilidade de acerto.

O que medir Tipo de

medida

Tipo de

dado

Procedimento Avaliação Amostragem

Volume de vendas Anual Mensal Pedidos

recebidos nos

últimos 4 anos

Análise do

crescimento

ou redução

das vendas

por ano

Tirar os picos fora da

curva

Reclamação do

cliente

Anual Mensal Reclamações

nos últimos 4

anos

Análise da

evolução das

reclamações

Avaliação das

reclamações totais em

relação ao produto

trocador

Na análise do gráfico deverão ser verificados os seguintes pontos:

Sazonalidade.

Evolução anual.

Picos.


Razões.

As metas ou objetivos, são definidos baseados na evolução histórica dos

últimos anos e ajustados baseados em premissas do cenário do futuro. O

cenário é influenciado por vários fatores, entre eles temos:

Eleição presidencial.

Meio ambiente.

Situação da economia do país.

Tecnologia.

Mudança de legislação.

Outras.

Variação das causas do desvio. São seis elementos que são causadores

dos desvios em um processo, os quais denominamos de 5M’s e 1 P.

Máquina.

Material.

Métodos.

Mensuração, ou sistema de mensuração.

Mãe natureza, ambiente.

Pessoas.

Ainda dentro das variações podemos ter:

Variação normal.

Variação anormal.

Variação esperada.

Variação inesperada.

Variação aleatória.

Variação não-aleatória.

Entender e saber lidar com cada tipo de variação é fundamental para

poder definir o plano de ação e para corrigir o desvio do processo.

Cálculo do sigma. Para calcular o Sigma do processo, você necessita dos

seguintes dados:

Número de defeitos.

Número total produzido.

Tabela de comparação.

Podemos usar a seguinte fórmula para o cálculo:


Número de defeitos

----------------------------------- x 1.000.000

Número de unidades entregue. Exemplo

Vamos supor que a empresa XYZ entregou 700 equipamentos, e 4 foram

entregues com atraso. O cálculo seria

4

--------- x 1.000.000 = 5.714 (defeitos por milhão) ou seja Sigma 4,05.

700

Conforme tabela 14.

Análise dos dados e melhoria do processo. Com a análise do processo,

é que descobrimos as falhas e os problemas e podemos obter a melhoria.

Conforme o escritor George Eckes, “A única coisa que me aborrece em

Denver é o novo aeroporto. Para alguém que viaja quase todo as semanas, o

tempo extra que levo até ele, depois de passar pelo aeroporto antigo, é

bastante irritante. Apesar de dizer que o novo aeroporto fica a apenas 26

quilômetros do antigo, gasto agora quase o triplo do tempo para ir de casa

até o portão de embarque. O que piora esta experiência com o aeroporto é

saber que ele foi criado devido à ignorância dos políticos de praticar a etapa

Análise da melhoria do processo” Podemos fazer a mesma comparação para

os aeroportos da cidade de São Paulo em relação às pessoas que moram na

zona sul dessa cidade. Durante o levantamento dos dados para a etapa de

mensuração de um processo encontraremos pistas que podem explicar a razão

dos desvios. Com isto poderemos definir um plano de ação para a melhoria do

processo.

A empresa que é voltada para o cliente, pensa e age nos seguintes

pensamentos:

Analisa, pensa no que está acontecendo no mercado e com os clientes.

Procura atender as necessidades do mercado e do cliente.

Procurar superar as expectativas dos clientes ajudando o melhorar a

lucratividade deles.

Reconhecer e corrigir voluntariamente os erros, processo, produto e

serviço.

Empregar a melhoria contínua nos processos, produtos e serviços.

Análise do problema. O objetivo é analisar a raiz do problema. Gerar o

máximo possível de causas com potencial de problema. Esta etapa da análise é

usada o processo de brainstorming conforme visto no capítulo 9. O objetivo é

assegurar que todas as idéias sejam apresentadas e estudadas. Para isto temos

que:


Procurar a participação de todo o grupo.

Provocar que o grupo gere boas idéias.

Documentar todas as idéias

Avaliar as idéias.

Diagrama de causa e efeito

Efeito

mensuraçãoPessoas

Métodos

MáquinasMateriais Meio ambiente

Figura 18

Uma das ferramentas que podemos usar para a análise é o diagrama de

causas e efeitos,também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou de

Ishakawa. Recebe este nome em homenagem ao engenheiro japonês que na

década de 60 e 70 popularizou esta ferramenta no sistema de qualidade. Figura

18. O grupo de pessoas que irá estudar o processo, deverá analisar

cuidadosamente o diagrama de causas e efeitos e sempre que possível usar a

teoria dos 5 porquês para obter as melhores soluções.

Análise do problema usando a teoria dos 5 porquês. O grupo de

trabalho deverá dar bastante atenção para identificar qual é o principal

problema do processo. Se a identificação não for correta, iremos definir uma

ação que não solucionará o problema no processo ou poderá causar mais

desvios no resultado esperado.

A grande diferença entre o Seis Sigma com os demais programas de

qualidade, embora exista muita semelhança, é que no Seis Sigma todas as

decisões são fundamentadas em dados e fatos. A responsabilidade principal e

final do grupo de trabalho é verificar as causas principais que causam o

problema ou o desvio do resultado esperado. Ao encontrar as causas principais


podemos traçar um plano para corrigir o desvio do resultado esperado pelo

processo.

Além do uso do diagrama causa e efeito, podemos usar o sistema

Brainstorming para encontrar qual ou as principais causas dos problemas. Para

depurar as causas dos problemas podemos usar a teoria dos 5 porquês. Esta

teoria consiste em perguntar 5 vezes porquê em uma solução ou ação.

Exemplo: No Brasil, quem produz chapa de aço inoxidável tipo 304 é a

empresa Acesita. Em 2007 a chapa deste material teve um aumento de 75%.

Vamos usar a teoria dos 5 porquês para descobrir a razão.

Porque teve aumento de 75% ?

Porque a Acesita acompanhou o aumento do material cromo no mundo.

Porquê o cromo teve este aumento?

Porque o consumo de chapa de inox foi maior do que a produção

mundial, lei de oferta e procura.

Porquê o consumo foi tão grande?

Porque a China estava construindo a hidroelétrica Garganta do Diabo e

necessitava de muito material.

Porquê o Brasil preferiu atender o mercado externo no lugar do mercado

interno?

Porque, (por causa) da lei da oferta e procura, o mercado exterior estava

pagando mais que o mercado interno.

Porquê faltou chapa de inox no mercado brasileiro?

Porque a Acesita é a única no Brasil que produz este tipo de material e

não tinha capacidade para atender a demanda interna e externa.

É muito comum em empresa que não tem conhecimento do processo de

melhoria, ficar procurando o culpado ao invés de procurar a solução. Por esta

razão, temos que tomar muito cuidado ao conduzir o processo e procura do

problema, para não haver distorções. A escolha da solução tem que estar

dentro do orçamento da empresa, bem como, coerente com a missão, visão,

valores e políticas da empresa.

Resistência das mudanças. Como vimos no capítulo 4, o ser humano

não gosta de mudanças. Para ele cria instabilidade emocional. No Seis Sigma

temos 4 tipos de resistências:

Resistência técnica, quando a pessoa irá trabalhar com outro

equipamento e não o conhece ou quando está tratando de um assunto

técnico, porém ele não o domina. A primeira reação é ser contra a

mudança. Exemplo, uso de um novo software, no lugar de um Microsiga


uso de um SAP, no lugar de uma máquina convencional, uso de uma

máquina CNC.

Resistência política, quando a pessoa associa as mudanças à perda de

poder ou de status, a pessoa só aceitará a mudança se duas coisas forem

negociados com ela. Primeiro, compensação da perda, segundo

demonstrar as vantagens para empresa e conseqüentemente para todos

que nela trabalham.

Resistência individual, quando a pessoa percebe a mudança como uma

perda real ou imaginária.

Resistência organizacional, quando a empresa está passando por uma

reorganização total, reengenharia ou venda. A mudança organizacional

provoca stress e sensação de insegurança.

De acordo com as informações da Lean Six Sigma Benchmark report,

setembro 2006, das empresas que se propõem a aderir o programa Seis Sigma

somente 16% das empresas têm sucesso na implantação e o restante não tem a

implantação por completo, pelas seguintes razões:

Faltam metas definidas.

Falta estruturação na resolução dos problemas.

Falta programa de treinamento com objetivos claros.

Faltam definições das prioridades nos projetos a serem executados.

CAPÍTULO 13

13 - Metodologia Lean. Fábrica enxuta. A teoria de Taylor teve grande

influência no pioneirismo na produção em massa. Entre elas, podemos citar:

Divisão das tarefas.

Trabalho padronizado.

Estudo dos movimentos e dos tempos de produção.

Análise e medição das mudanças de processos.

Novas idéias vêm em respostas a problemas concretos. Para

compreendermos a produção lean, precisamos compreender o sistema de

produção em massa em que lean está suplantando. Dennis 2007. Em 1908,

Henry Ford apresentava seu projeto do carro Modelo T, e com ele os tempos

do ciclo que eram medidos em horas. Em 1913, passou medir em minutos.

Conseqüentemente reduziu os tempos gastos para montar um carro, e resultou


em uma redução de custos de produção em 66%. As principais inovações de

Ford nesta época, foram:

Padronização das peças, e intercambiabilidade, aumentaram a facilidade

de montar os carros.

Linha de montagem em movimento.

Divisão das tarefas.

No início da década de 30, devido a produção em massa, principalmente

nas indústrias automobilísticas nos Estados Unidos, muitas obras de arte

satirizavam a produção em massa, incluindo Charlie Chaplin em seu filme

Tempos modernos. Em 1950, a Ford produzia 7.000 carros por dia, enquanto

que a Toyota Motor Company de 1937 até 1950 tinha produzido somente

2.685 carros. Neste mesmo ano, o Engenheiro japonês chamado Eije Toyoda,

visitou a fábrica da Ford em Detroit, a fábrica mais eficiente do mundo, Eije

Toyoda estudou cada processo que via. Eije Toyoda chegou a conclusão de que

a produção em massa não funcionava no Japão. Levou trinta anos para que o

engenheiro Taiichi Ohno aperfeiçoasse o sistema Lean, e conseguisse que

fosse usado na Toyota.

Em 1993, Hajime Ohba, protegido de Taiichi Ohno, começa a ensinar o

pensamento Lean para empresas americanas. A produção Lean, ou sistema

Toyota de produção, significa:

Fazer mais com menos.

Em menos tempo e menos espaço.

Menos esforço humano.

Menos máquinas.

Menos material.

Dar ao cliente o que ele quer.

Podemos traduzir do Inglês para o Português a palavra Lean, como

magra, porém no Brasil está usando o termo de ENXUTO, ou seja, o objetivo

é ter na produção de uma empresa, uma fábrica, limpa, organizada, sem

excesso de material e com as ferramentas em seu devido lugar. Portanto é a

somatória das metodologias ou sistemas.

5 S.

Just in Time.

Kanban.

Kaizen.

Seis Sigma.


Podemos definir como Metodologia Lean, um conjunto de metodologias

ou sistemas, técnicas e ferramentas, na busca da redução do desperdício e a

perseguição da perfeição, tornando a empresa mais competitiva em seu

mercado, com ganho de lucratividade através da redução dos desperdícios,

redução dos custos, estoque mínimo, satisfação dos clientes e

comprometimento dos funcionários da empresa. Conforme a definição da

empresa de consultoria Siqueira Campos, temos “O Lean, ou manufatura

enxuta, é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem

defeitos no menor tempo possível, com menos esforços, espaços e capital”.

Podemos afirmar também que o sistema Lean é um método de

eliminação de atividades dentro da empresa que não agregam valor ao cliente

final, ou ao produto, serviço e ou ainda ao processo. Em outras palavras, é

olhar constantemente e continuamente para reduzir desperdícios e melhorar o

processo. Para a metodologia Lean, desperdício é tudo aquilo que não agrega

valor ao processo ou ao cliente. Podemos citar como desperdício o excesso de

estoque em uma empresa. Dependendo do sistema da empresa, podemos ter

estoque para 4 horas de produção, produção em série ou 45 dias, em empresas

sob encomenda e fabricantes de máquinas.

A essência da metodologia Lean é reduzir ao máximo o tempo total entre o

recebimento do pedido do cliente e o recebimento do pagamento do cliente.

Com a globalização, o consumidor tem na sua mão, o mesmo produto

fabricado por dezenas de empresas, com uma enorme variedade de escolhas,

onde está exigindo excelente qualidade com um menor preço. Com a

concorrência, o lucro é reduzido e os acionistas cobram resultado. A Toyota

ataca com muito rigor o desperdício, através do envolvimento dos membros da

equipe em atividade de melhoria padronizada e compartilhada, onde temos a

seguinte equação: Preço de venda = Custo + lucro. Preço de venda é definido

pelo mercado e lucro é definido pelos acionistas. Não podemos esquecer, que a

finalidade do lucro é remunerar o capital investido pelos acionistas. Sobrou o

item custos. Portanto o segredo da lucratividade de uma empresa é como

administrar os custos.

O sucesso da implantação da metodologia Lean, depende do

comprometimento da direção das empresas e dos recursos necessários

aplicados. Como a metodologia Lean foi desenvolvida pela Toyota, ela é mais

empregada e se popularizou inicialmente na área industrial, produção desta

empresa. De acordo com Peter Hines e David Taylor, 2004, Durante 1997 e

2000 eles desenvolveram uma pesquisa sobre processo Lean, onde

participaram várias empresas no Reino Unido, entre elas: Corus, Thyssen

Krup, Tallent Engineering, Steel & Alloy, LDV LTDA e outras. Durante este

período de três anos, foram feitas mudanças radicais, entre elas:


Melhor compreensão das necessidades dos clientes.

Melhor desempenho nas entregas.

Redução do tempo no desenvolvimento dos novos produtos.

Melhoria da produtividade.

Aumento das oportunidades de negócio.

Analisando a maiorias das empresas instaladas no Brasil, sejam

brasileiras ou multinacionais, encontramos muito desperdício, processos que

não agregam nada à empresa ou ao cliente, reuniões sem objetividade e sem

resultados. Nos escritórios, tirar cópias sem necessidade, duplicidades de

arquivos, arquivos de documentos desnecessários, imprimir e-mail’s para ler e

jogar fora, e tantas outras. Na fábrica, layout e fluxo de material inadequado,

processo de fabricação antiquado, e tantos outros. No almoxarifado, uso de um

andar, box inadequado, falta de identificação nos boxes, e tantos outros. O

processo Lean tem como essência a abordagem enxuta, que são aplicados em

qualquer tipo de empresa.

Os cinco princípios do sistema Lean. O Japonês usa a palavra MUDA,

que significa desperdício ou qualquer atividade que o cliente não está disposto

a pagar. O cliente não está disposto a pagar por tempo de espera, correção da

peça, excesso de estoque, ou qualquer forma de muda. A aplicação dos cinco

princípios, ajuda a identificar onde podemos trabalhar para eliminar os

desperdícios.

Análise e especifique o que agrega valor ao cliente ou ao processo.

Identifique todos os principais processos, verifique os pontos que

repetem ou que nada agrega. Análise das alternativas de fabricação do

produto: o que é mais econômico, fabricar, comprar ou importar.

Realize as ações que criam valor ao processo ou ao cliente, e não

aumento de custos.

Verifique as necessidades do cliente, o que ele espera, qual a expectativa

de qualidade. Não podemos esquecer que o produto inquebrável, custa

muito, e nem sempre o cliente tem esta expectativa.

Procure a perfeição em cada processo, pense no sistema Kaizen.

Pensamento de uma empresa Lean. A maioria das empresas tem dificuldades

em entender a metodologia Lean, pois ela é sustentada pelos seguintes pilares:

Layout.

Sistema de Qualidade.

Terceirização.

Benchmarking.


Brainstorming.

Reengenharia.

Programa 5 S.

Just In Time.

Kamban.

Kaizen.

Total Preventive Maintenance (Manutenção Preventiva Total).

Seis Sigma.

Balance Scorecard.

Por tanto, a implantação de todos estes sistemas é necessária para o

sucesso da metodologia Lean. Dennis 2007, afirma que Taiichi Ohno concebeu

o sistema lean. Este sistema tem a participação direta de vários sistemas,

incluindo:

Hiroyuki Hirano – O sistema 5S.

Seiichi Nakajima – Total Preventive Maintenance TPM.

Keniche Sekine – Fluxo contínuo.

Shigeo Shingo – Troca de ferramenta em um dígito – Jidoka.

Para se ter uma empresa Lean, é necessário entender quanto o cliente

vale. Ninguém espera vender uma só vez, o que se procura é a repetibilidade

ou a fidelidade do cliente. Para satisfazer as necessidades do cliente, é

necessário eliminar ou no mínimo reduzir as perdas nos processos. É

necessário ter estrutura na empresa que entrega um produto com valor ao

cliente, e que ele possa reconhecer este valor, caso contrário não tem valor. As

empresas procuram aumentar a repetibilidade de um projeto, produto ou

processo. Com a repetibilidade, podemos aumenta a produtividade, corrigindo

os erros do processo anterior. Para atacar o desperdício ou perdas, é necessário

que as gerências e diretorias das empresas mudem a forma de pensar e ajam no

processo. Temos vários fatores de perdas, algumas das mais importantes, são:

Super produção.

Defeitos.

Estoques em grande quantidade.

Processos inadequados.

Ferramentas e máquinas com baixa produtividade.

Layout da fábrica inadequado.

Excesso de transporte interno.

Filas de produção, onde o material fica esperando, aumentando o lead

time de produção.


Processos desnecessários.

Uso da matéria prima inadequada, qualidade, dimensão, formato do

material e processo.

Ao definir as perdas, temos também que definir os três tipos de

atividades dentro de uma organização:

Atividades que agregam valor ao cliente, são aquelas percebidas que

tornam o produto, processo ou serviço com maior valor. Exemplo: 5

anos de garantia no carro.

Atividades que não agregam valor ao cliente, são aquelas que não são

percebidas pelo cliente e não tornam o produto, processo ou serviço,

com maior valor. Exemplo: transporte de material em container no lugar

de carga fracionada é muito mais barato no transporte internacional.

Atividades que são necessárias, porém não agregam valor ao cliente, são

aquelas necessárias para obter o produto final.

Conforme Hines e Taylor, 2004, temos as seguintes situações com

adição de valor para o cliente:

Atividade com

adição de valor

Atividade sem

adição de valor

Atividade

necessária sem

adição de valor

Ambiente de

produção

5% 60% 35%

Ambiente de

escritório

1% 49% 50%

Ao analisar o desperdício dentro da empresa, os seguintes pontos não

podem ser esquecidos:

Ergonomia no local de trabalho. Vários projetos ergonômicos dentro

da empresa, afetam a produtividade, qualidade do produto e a segurança

do trabalhador. Muitas vezes é um verdadeiro desperdício de

movimentos humano.

Espera. O trabalhador fica esperando o material ou a peça. A máquina

espera o material ou o conserto dela. Temos a conseqüência do aumento

do lead time, ou seja, aumento do tempo de fabricação,

conseqüentemente aumento do WIP (Work in Process).

Transporte. Dependendo do ano de fundação da empresa, do layout, de

lotes grandes de fabricação, e do transporte de material interno, na


fábrica há um desperdício muito grande. A empilhadeira fica

transportando peças o dia inteiro.

Correção das peças ou equipamentos. Quando um lote de peças é

produzido com defeito, teremos um desperdício muito grande em refazer

a peça ou substituí-la no equipamento já montado.

Excesso de processamento. A produção de lotes acima do que o cliente

quer, é um desperdício muito grande de material, de energia, e de horas

da fábrica.

Baixa rotatividade dos estoques. Ter alto volume de peças no estoque,

afeta diretamente o fluxo de caixa da empresa, pois você tem matéria-

prima, peças e WIP acima das necessidades, o qual é um grande

desperdício.

Comunicação. Quando não existe a comunicação entre os funcionários

de uma empresa, seja ela, na horizontal ou na vertical, ou ainda com o

cliente, constantemente temos perdas. Quando a empresa tem boa

comunicação com o cliente, ela cria produtos que atendem as

necessidades do cliente e não ficam paradas nas prateleiras.

Aprender a ver os desperdícios dentro da empresa é muito importante,

porém o sistema Lean não é só redução do desperdício, é também a exclusão

deles, para melhorar a lucratividade da empresa.

Usando a Manutenção preventiva total (TPM). A estabilidade dos

processos, métodos e máquinas, fazem parte importante no sistema Lean. O

sistemas 5S dão suporte para o trabalho de padronização. O sistema TPM

(manutenção preventiva total) que da produtividade nas máquinas. O sistema

just in time para reduzir os desperdícios. Para obter no processo Lean, a

máxima estabilidade tem se que considerar e analisar os 4 Ms:

Method – Método.

Material – Material.

Machine – Máquina.

Man – O funcionário que atua.

Os funcionários da produção usam o TPM (Manutenção Preventiva

Total) para fazer a manutenção básica nos equipamentos, como a inspeção, a

limpeza, a lubrificação e os pequenos ajustes. O objetivo do TPM a meta zero

de interrupções. No TPM temos os três grandes pontos de perdas:

Tempo de parada da máquina ou do operador por falta de manutenção,

peças ou ainda atrasos na montagem e nos ajustes das ferramentas.


Perda de velocidade ou produtividade, tempos ociosos, falta de

equilíbrio na produção, a velocidade da produção de um componente é

menor do que projetado

Defeitos no processo, baixo rendimento.

Para fazer a manutenção das máquinas, podemos usar o sistema de

manutenção dos aviões onde temos a combinação dos três tipos:

Manutenção preditiva, a manutenção ocorre através da análise das ondas

de vibração com o padrão do equipamento quando ele era novo, fazendo

a análise do espectro.

Manutenção preventiva determinada pelo fabricante, para cada tipo de

máquina, onde temos o intervalo de tempo de operação (horas de

operação ou Km percorridos). Quais as peças a serem substituídas.

Exemplo: a manutenção dos carros.

Manutenção corretiva, ou seja, só troca quando quebra, não existe um

planejamento, normalmente as conseqüências são desastrosas.

O TPM significa ouvir, observar as anomalias e tomar atitudes antes que

aconteça a quebra da máquina. No sistema Lean, é definido padrões na

produção, e estes são os seus alicerces. É aquilo que deve ocorrer. Portanto

padrão é:

Um padrão é à base de comparação. É uma imagem clara de uma

condição desejada.

Um padrão deve ser simples, objetivo e visual.

Um padrão é importante porque tornam os erros visíveis e comparáveis.

Existem vários tipos de padrão.

Calibrador passa não passa.

Tabela de cores.

Tabela simplificada de montagem de um conjunto.

O fluxograma de um processo.

Tabela de dimensão de chapas.

Outros.

“No sistema lean os padrões estão ligados à ação. Um livro grosso em uma

prateleira tem pouco sentido. Porém, uma imagem clara posta no ponto de

uso tem forte efeito.” Dennis 2007

O uso do trabalho padronizado. A busca do trabalho padronizado, leva

ao aumento da produtividade e da eficiência. A forma mais segura de um


trabalho é a padronização e a repetibilidade, onde temos que pensar nas

seguintes alternativas:

Não existe uma única maneira de executar uma tarefa.

Quem executa a tarefa deverá analisar e propor um padrão.

O objetivo do padrão é estabelecer uma referência para desenvolver a

melhoria contínua. Sistema Kaizen.

Não podemos deixar que um padrão seja uma camisa de força em um

processo e também não podemos acreditar que só existe uma única forma de

executar uma atividade. O objetivo é definir um padrão, onde se preencham as

seguintes expectativas:

Produtividade.

Qualidade.

Custos.

Tempo de entrega.

Segurança.

Moral.

A ferramenta principal é os 4 M’s

Man – homem ou mulher.

Machine – máquina

Material – material

Method – método.

O método é a mistura de operador (Man), com a máquina (Machine)

com o material (material), através de um método (Method). O método é o

processo e este diz para o operador o que deve fazer, quando deve fazer, e em

que ordem. O trabalho padronizado apresenta os seguintes benefícios:

Estabilidade no processo, possibilidade de repetibilidade, ter como

objetivo as metas de produtividade, qualidade, custos, tempo de

fabricação, segurança e meio ambiente.

Definição clara de início e fim do processo.

Treinamento; com a repetibilidade, o funcionário aprende a melhorar

seus padrões.

Análise dos problemas; com o trabalho padronizado, facilita a solução.

Desperdícios; com a padronização é facilitada a procura dos pontos de

desperdício.

Melhoria contínua Kaizen; com as tarefas padronizadas e a

repetibilidade, aprendemos a fazer cada vez melhor.


Para trabalhar dentro de um padrão é necessário que haja uma

estabilidade no processo. As principais causas de instabilidade são:

Problema na máquina, ferramenta, dispositivo.

Desequilíbrio no processo, máquina com baixa produtividade em relação

às demais.

Problema de qualidade, peças em estoque com desvio que durante a

montagem é percebido.

Parada no processo por falta de peça.

Problema de segurança, acidente no serviço, falta de ergonomia, material

em local impróprio, máquina com defeito.

A atividade Lean dá suporte à estabilidade do processo e da máquina. A

estabilidade da máquina exige, 5S, TPM e Just In Time. O trabalho

padronizado é composto de três elementos:

Ritmo de produção sincronizado com o ritmo de vendas.

Seqüência de trabalho, procurar a melhor forma de fazer o processo.

Estoque em processo, objetivo é minimizar os estoques, se possível ter

estoque zero.

Para obter o trabalho padronizado temos que definir a sua seqüência e

com ela definirmos como o trabalho deve ser feito. Sempre que possível

devemos usar imagens, desenhos e gráficos para mostrar a seqüência do

trabalho. No sistema Lean, é dado ênfase ao trabalho padronizado, bem como a

natureza visual do trabalho padronizado, pois a postura correta: a posição

correta das mãos, são advertências para posturas incorretas e para os riscos

ergonômicos. No trabalho padronizado, o operador repete a operação, e com a

repetibilidade, procura-se a forma mais eficiente e mais produtiva de fazer tal

tarefa assim, podemos desenvolver ferramentas, dispositivos e máquinas que

possam contribuir com a eficiência. Na padronização das tarefas: temos como

objetivo o Kaizen, ou seja, a procura de melhoria constante. Se não existir

melhoria, o processo está regredindo.

Estoque em processo de fabricação, Work in Process (WIP). Estoque

em processo é a quantidade de material em produção, portanto, não acabado. O

estoque em processo depende do tempo de fabricação do equipamento, do

conjunto ou da peça. Podemos definir também, como sendo a quantidade

mínima de peças de trabalho incompletas, necessárias para que o operador

complete o ciclo de fabricação, sem que a máquina ou o operador fique parado.

O objetivo do sistema lean é ter o mínimo de WIP, se possível ter zero.


Nivelamento da produção. A maiorias dos departamentos de PPCP

Planejamento Programação do Controle da Produção, prefere fazer

programação de grandes quantidades de um mesmo tipo de produto, evitando

assim as trocas de ferramentas, porém pagamos alto preço pelo desperdício e

excesso de material em estoque para a fabricação de grandes lotes, significa

que estamos consumindo também matéria prima em grandes quantidades e o

lead time deste lote será maior. Portanto o WIP e o estoque também serão

maiores, porém a rotatividade deste material menor e a obsolescência do

material em estoque será maior. O nivelamento da produção é importante para

evitar a ociosidade, e manter o mesmo equilíbrio entre as linhas. O

desequilíbrio na linha de produção cria tensões que desequilibra a segurança e

a moral dos funcionários. Nivelamento de produção significa ter um volume

uniforme e equilibrado através do tempo de produção. Quando atingimos o

ponto máximo de nivelamento teremos:

O lead time será minimizado, maior eficiência.

Os estoques dos produtos finais estarão no nível mais baixo, maior

eficiência.

Os estoque em processo WIP terão níveis baixos, maior eficiência.

Os funcionários da produção terão menor sobrecarga, e maior eficiência.

Para o nivelamento da produção temos duas situações:

Situação 1 - Quando tivermos volume de vendas maior que a capacidade de

produção.

Procurar parceiros para produzir fora da empresa, terceirização.

Trabalhar em horas extras durante a semana

Trabalhar aos sábados.

Criar novos turnos de trabalho.

Situação 2 – Quando tivermos menor volume de vendas que a capacidade de

produção:

Fazer promoção de vendas.

Procurar novos pontos de vendas.

Contratar novos representantes, agentes, distribuidores.

Vender com uma lucratividade menor.

Criar novos produtos.

Reduzir custos.

Desenvolver novo arranjo organizacional, demissão de pessoas.


Envolvimento. Não basta chefiar ou gerenciar, todos têm que estar

envolvidos e participar, estarem comprometidos com os resultados, desde o

presidente até o mais humilde funcionário da empresa. O envolvimento de se

ter uma administração tão intensa quanto a produção e a qualidade do produto.

As características dos grupos devem ser analisadas verificando-se:

Como envolver os grupos.

As habilidades das equipes.

A metodologia para manter a motivação.

Análise mensal da evolução dos grupos.

Como os supervisores e gerentes podem contribuir.

Os sistemas 5S, TPM e trabalho padronizado, são atividades que apóiam

o envolvimento dos funcionários da empresa. As definições de metas claras e

objetivas também ajudam no envolvimento e participação de todos da empresa.

As seguintes atividades contribuem para o entrosamento dos mesmos:

Atividades de círculo Kaizen.

Treinamento prático Kaizen.

Programas de sugestões.

Atividade de círculo Kaizen (KCA) ou Kaizen Circle Activity é uma

das atividades que mais contribui para o envolvimento dos grupos, pois cada

elemento dá sua idéia, faz proposta de melhoria e os demais contribuem para

que esta idéia se desenvolva. O Círculo Kaizen tem os seguintes benefícios:

Trabalhar em equipe

Liderar uma equipe

Pensar objetivamente.

Resolver desvios de qualidade nos processos.

O supervisor ou gerente age como mediador na cadeia do círculo

Kaizen, que é composto no mínimo de seis e no máximo oito pessoas, que

trabalham no assunto, por no máximo uma hora e se reúnem uma vez por

semana, podendo durar até oito semanas. O processo KCA termina quando o

grupo apresenta para o supervisor ou gerente, os resultados obtidos e proposta

da resolução de problema. Para que o KCA tenha sucesso é necessário que os

membros do grupo sejam treinados em:

Como conduzir uma reunião.

Como gerar idéias, Brainstorming.

Como identificar e resolver o problema.

Como fazer uma apresentação do KCA.


Para cada KCA, o grupo deverá definir as métricas da situação atual,

bem como as metas a serem alcançadas. Após a solução do problema o grupo

deverá divulgar em quadros espalhados na fábrica os resultados obtidos.

Treinamento prático Kaizen. O treinamento prático Kaizen é uma

atividade que ocorre durante a semana para os membros do KCA, e tem como

objetivos:

Treinar os membros e os supervisores de cada grupo.

Melhoria do processo.

O treinamento prático de Kaizen deverá tratar dos desperdícios (muda) e

trabalho padronizado. A comunicação dos grupos com outros funcionários é

fundamental no processo de treinamento. As discussões devem ser abertas,

bem como, a apresentação de novas idéias.

Os grupos, no processo de treinamento, devem agir como pesquisadores,

qualquer mudança deve ser baseada na observação e medição dos resultados.

Na proposta da solução do problema deve ser usada PDCA. O mediador é o

responsável pelo sucesso do grupo, pois ele irá ajudar a procura da melhor

solução para o momento, com as ferramentas existentes.

Programas e sugestão. Os programas de sugestão eficazes, são aqueles

onde os membros dos grupos são recompensados pelos gerentes e quantidade e

há qualidade de sugestões. Nestes programas encontramos as seguintes

características:

Processo Lean, simples fácil e eficiente.

Tomada de decisão rápida e rápido feedback para os grupos.

Imparcialidade nas recompensas.

Promover os programas às sugestões.

As regras de sugestões devem motivar os funcionários a participarem

dos programas. Para isso, as regras devem ser claras e simples. O sistema de

pontuação deve ser eficaz; cada grupo acumula pontuação e a partir de uma

determinada pontuação recebe como prêmio, em dinheiro. Os supervisores

devem ajudar os grupos a apresentarem sugestões e a quantificar a economia.

Temos dois tipos de sugestões:

Sugestão tangível. É aquela que é possível quantificar, economia em

matéria prima, mudança de processo de fabricação com menor

quantidade de mão de obra, mudança no processo que resulta economia

de energia, etc.


Sugestão intangível. É aquela sugestão com maior dificuldade de

calcular a economia, como eliminação de um potencial acidente,

correção de um equipamento com potencial vazamento.

Os programas de sugestões devem ser promovidos e divulgados dentro

da empresa. Podemos usar gráficos, tabelas e quadros de aviso para informar o

resultado de cada setor. Os seguintes assuntos devem ser divulgados:

Quantidades de sugestões e grupos participantes.

Reconhecimento e premiação das melhores sugestões.

Jantares de confraternização com os melhores grupos.

Relatórios informativos da situação de cada sugestão.

Existem várias formas de recompensar o grupo que apresentou boas

idéias:

Reconhecimento da gerência perante os colegas de trabalho.

Pagamento em dinheiro.

Brindes, camiseta, jogo de caneta, relógio.

Programa de cursos.

Programa de viagem de férias.

Programa de viagem no final de semana.

Conforme a Toyota, um bom programa de sugestões leva entre 3 a 5

anos para ser totalmente implantado.

Definição da alta direção. Uma das principais dificuldades no processo

Lean, é a falta de planejamento, falta de direção, falta da condução adequada

nos projetos ou processos. Em muitas empresas, a falta do conhecimento, falta

do envolvimento ou ainda o comprometimento da alta direção da empresa nos

processos, são os principais fatores. Para obter um processo Lean, a alta

diretoria da empresa deverá seguir os seguintes passos.

Analisar quais são os fatores críticos para o sucesso empresarial.

Exemplo, vendas, faturamento, estoque, lucratividade.

Quantificar os fatores críticos para o sucesso na situação atual.

Analisar e definir as metas necessárias para o alcance do sucesso

empresarial.

Cobrar o resultado mensal de cada área. Para as metas não atingidas

verificar a razão dos desvios e definir plano de ação para que em curto

prazo se possam alcançar os valores estabelecidos.

Verificar qual fator crítico necessita de maior atenção.


Produção Lean

Padronização

Estabilidade na produção

Trabalho Padronizado

Envolvimento de todos e comprometimento de todos

* 5S

* Just

In

Time

* Kanban * TPM

* Jidoka* Poka-yoke

* Ordem

* Visual

Foco no Cliente

Maior qualidade, menor custo, eliminação

constante de desperdícios

* Kaizen

Figura 19

A figura 19 mostra os pilares que sustentam o sistema Lean. Como é um

sistema onde todos da empresa têm que participar, em empresas onde o Lean

está funcionado corretamente, os resultados aparecem, temos os funcionários

motivados, comprometidos, e estão continuamente à procura de uma forma

para melhorar o processo. O coração do sistema Lean, é o envolvimento de

todos da empresa, tendo grupos de trabalho flexíveis, motivados e

constantemente a procura de melhorar o processo evitando desperdícios.

Analisando as atividades e processos na empresa. É necessário definir

quais as atividades e processos que são mais importantes dentro da empresa,

onde afetam diretamente o desperdício, ou o valor agregado para o cliente.

Podemos dividir nas seguintes áreas:

Vendas.

Fabricação.

Financeira.

Engenharia.

Fator principal Fator Chave específico Fatores críticos de

sucesso


Suprimentos Importação via aéreo em 80%

dos processos aumentando os

custos

Ter plano de vendas

Planejamento do volume de

importação.

Importação marítima.

Vendas Principal cliente em declínio.

Alta concorrência

Mudança de processo.

Procura de novos clientes.

Melhoria da competitividade.

Adequar aos novos processos

O termo processo refere-se à atividade executada por um grupo de

pessoas dentro da empresa com o objetivo de fazer uma tarefa necessária para a

organização. Este processo poderá gerar valor ao cliente ou não.

Processo Definição

Processo de compras Recebimento da Requisição de Compras.

Elaboração da cotação com 3 fornecedores.

Enviá-lo para aprovação

Elaboração do pedido de compras

Enviá-lo ao fornecedor

Acompanhamento do pedido até a entrega

Processo de vendas Elaboração da cotação

Negociação da cotação com o cliente

Recebimento do pedido do cliente

Cadastramento do pedido na empresa

Ao iniciar o mapeamento dos processos , devemos analisar os seguintes

pontos:

visualizar o fluxo do processo.

Verificar onde está o desperdício.

Verificar se é possível melhorar o processo. Ter como pensamento o

sistema Lean.

Criar equipes que estejam comprometidas no sucesso da melhoria do

processo.

No sistema de qualidade de uma empresa onde este é levado a sério,

temos um relatório de falhas, denominado Relatório de Não Conformidade

(RNC). Neste relatório são descritas todas as falhas ou não conformidades que

ocorrem na empresa. Com ele, um comitê propõe mudanças no processo para

corrigi-lo procurando a melhoria constante.

Definição de metas para as medidas propostas. Após definir onde

devemos atuar, e analisar quais são os valores obtidos atualmente, ou seja onde

estamos, temos que definir para onde iremos, as metas. As metas devem ser


definidas para um período igual ao Budget (orçamento anual). Hines e Taylor

2004, recomendam definir as metas para 5 anos. Para defini-las é necessário

conhecer bem os processos envolvidos e almejar coisas que sejam possíveis de

alcançar. Não podem ser nem fáceis e nem impossíveis de atingir. Planejar é

responder duas perguntas.

Onde estamos e para onde iremos.

Como iremos até lá.

Quais meios a serem usados.

Para planejar as atividades de uma empresa devemos fazer uma análise

SWOT.

Pontos fortes. Strengths.

Pontos fracos. Weaknesses

Oportunidades. Opportunities.

Ameaças. Threats.

As empresas procuram atuar em áreas que aumentem a produtividade, ou

a qualidade, ou a segurança. Para que isso ocorra é necessário que vários

grupos atuem simultaneamente.

Reduzindo os estoques. Em todas as empresas, é feita uma análise da

curva de demanda e volume de vendas do produto fabricado pela empresa.

Cada categoria de produto tem uma curva de demanda, como:

O refrigerante é mais consumido no verão e em épocas de baixa umidade

relativa do ar.

A geladeira é mais vendida no dia das mães, e no Natal.

Por esta razão é muito importante o contrato de fornecimento com o

fornecedor, para que a empresa receba o produto na data correta, com a

quantidade correta e a qualidade definida no preço pactuado. Imagine uma

empresa automobilística que monta 7.000 carros por dia, e tem que estocar

rodas com os pneus para 10 dias, teríamos que ter uma área para estocar 35.000

rodas com pneus. Porém, normalmente é feito um contrato de fornecimento,

onde o fornecedor garante o abastecimento de rodas com pneu a cada intervalo

de 4 horas. Para a empresa que atua com produtos como bebidas ou de varejo,

é possível conhecer sua curva de consumo através das pesquisas realizadas pela

empresa ACNielsen.

As empresas multinacionais que atuam em vários países e usam o

sistema de informação SAP, normalmente criam um centro de distribuição para

todos eles. Com o sistema integrado SAP é possível verificar o estoque de cada


país. Pode-se criar um estoque central para a América Latina localizado na

cidade de Guarulhos no estado de São Paulo, onde as subsidiárias localizadas

na Argentina, no Chile, na Venezuela, solicitam material deste estoque, no

lugar de ter estoque em cada país. Este processo é muito comum na Europa,

mercado comum europeu.

Cultura Lean. A cultura Lean tem que abranger as seguintes

experiências:

Experiência dos membros do grupo.

Cultura dos membros do grupo.

O comportamento, experiência e cultura de cada grupo, abrangem os

seguintes pontos:

Sistema PDCA.

Padronização.

Gerência visual – Kanban.

Trabalho em equipe.

Conceito de fazer.

O sistema PDCA foi introduzido por Deming em 1954 em palestra na

Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros. PDCA significa:

P – Planing, planejar.

D – Do, Fazer.

C – Control, controlar, verificar.

A - Action, agir.

Um bom plano de ação deverá contemplar os o cinco Ws e um H

Who ,Quem. What, O que. When, Quando. Where, Onde. Why, Porquê. How,

Como

A cultura Lean irá dar para o grupo as seguintes situações:

Disciplina.

Persistência.

Comprometimento com o resultado.

Visão de fazer diferente, quebra de paradigmas.

Participação.

Respeitar as idéias das pessoas, membros de um grupo interagem como

iguais, nós versus eles, não existe.


Implantação da metodologia Lean. Para implantar a metodologia

Lean, é necessário mudar a cultura da empresa, quebrar determinados

paradigmas, não funcionar como um decreto lei do presidente ou um conjunto

de medidas. A mudança de pensar, a persistência, o continuísmo, o treinamento

contínuo dos colaboradores e o apoio da alta direção são que levarão a empresa

conseguir o processo Lean. Temos 5 princípios básicos que devemos entender

antes de implantar o Lean:

Qual o valor que o cliente busca nos produtos de sua empresa.

Como funcionam os processos dentro da empresa.

Em quais processos posso reduzir o desperdício para ganhar

competitividade.

O que os concorrentes estão fazendo e onde posso ser melhor do que

eles.

Busca constante para melhorar os processos, reduzir os desperdícios e

treinar os funcionários.

Na implantação da metodologia Lean, a empresa busca obter maior

competitividade, para manter os lucros definidos pelos acionistas, e que a

empresa possa remunerar o capital empregado pelos acionistas. Temos seis

pontos que devemos atuar na implantação do Lean e analisar em cada ponto

o que agrega valor ao cliente ou ao processo e os que agregam somente

custos:

Procurar ter o cliente satisfeito.

Reduzir os retrabalho. Tudo que é feito duas vez é retrabalho e

desperdício. Problema de qualidade aumenta o lead time.

Reduzir os estoques, ter estoques enxutos. Estoques elevados encobrem

problemas de qualidade, capacidade e obsolescência.

Reduzir os custos. Aumenta a competitividade.

Reduzir a complexidade nos processos, atividades que não agregam

valor.

Reduzir o tempo de processamento, aprimorar os fluxos dos processos,

tempo de entrega demorado reduz as vendas.

Apesar da metodologia Lean ter sido desenvolvida para a produção

contínua, para melhorar o desempenho através da eliminação do desperdício, é

também usado na área administrativa para melhorar os processos e reduzir os

defeitos no processo. Na figura 20 temos a seqüência de correção do desvio de

um processo.


Correção dos desvios em processo

Mensuração

De resultados

Acompanha

mento

Aplicação

Da solução

Escolha da

solução

Análise das

alternativas

Definir o

problema

Correção dos

desvio

Figura 20

Na implantação do sistema Lean, temos que procurar a eficiência nos

seguintes sistemas:

Padronização das operações.

Layout da fábrica eficiente.

Constante redução do WIP.

Constante redução dos estoques.

Constante redução no prazo de entrega desde o pedido até o pagamento

do cliente.

Vantagens na implantação da metodologia Lean. A utilização dos

sistemas 5S e do TPM, é fundamenta no sistema Lean. Para obter a

organização e a padronização, devemos usar o 5S e para reduzir as paradas e

aumentar a produtividade devemos usar o TPM. Desta forma temos as

seguintes vantagens:

Melhoria no atendimento ao cliente.

Aumento da qualidade e redução dos custos da qualidade.

Geração resultados mais rápidos.

Menor estoque.

Maior eficiência e produtividade.

Maior limpeza, organização e comprometimento dos funcionários.

Maior competitividade.

Masaaki Ima em seu livro Kaizen, ressalta a importância de uma fábrica

enxuta. “Os esforços de Kaizen por parte da Toyota nessas áreas vitais

resultou na sua realização de um giro de capital de 10 vezes maior do que o


dos fabricantes americanos de automóveis. Zenzaburo Katayama, subgerente

do departamento de promoção de CQ da Toyta Motor diz: O sistema de

produção da Toyota é, em poucas palavras, um sistema que assegura que o

número necessário de peças e componentes sejam fabricados e levado para

linha de montagem final para que ela não pare. Ele é um sistema que ainda

está sendo submetido a mudanças e melhoramentos todos os dias”.

Capítulo 14

14 – Balanced Scorecard

Para medir o desempenho de uma empresa ou organização, é a área

financeira que verifica a lucratividade dela, e usa principalmente os seguintes

indicadores:

Retorno sobre vendas (ROS) Return on Sales.

Retorno sobre capital (ROC) Return on Capital.

Faturamento por cabeça (SPH) Sales per Head.

Lucro Bruto (GM) Gross Margen.

Lucro antes do imposto de renda (OPBIT) Operation before Incame

Tax.

No início da década de 80, Robert S. Kaplan e David P. Norton

começam a estudar uma nova forma de medir o desempenho de uma

organização e vários artigos são escritos sugerindo novos sistemas de controle,

porém continuavam faltando a interligação entre os sistemas de controles

tradicionais e o plano estratégico da empresa e a operação, bem como as

descentralizações das decisões existentes em vários sistemas tradicionais as

maiorias. Em 1992, Robert S Kaplan e David P. Norton, professores da

Universidade de Harvard Nos Estados Unidos, lançam o sistema gerencial

denominado ABC (Activity Based Cost) criado como alternativa dos sistemas

tradicionais de avaliação da eficiência de uma empresa. Continuava faltando a

interligação entre o planejado com o realizado, sua análise e um plano de

correção, onde poderíamos procurar o comprometimento e participação de

todos os envolvidos da empresa. Ainda em 1992, Kaplan e Cooper lançam a

teoria do sistema de gerenciamento denominado Balanced Scorecad.

Em 1996, Kaplan e Norton, lançam o livro. The Balanced Scorecard ,

editado Nos Estados Unidos da América, onde eles escrevem porque as

empresas necessitam do Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecard é

um sistema de avaliação de desempenho da empresa com a monitoração dos

indicadores, com o objetivo de uma melhoria contínua da empresa. Os


primeiros testes no uso do Balanced Scorecard foram feitos pelos executivos

da Rockwater e da FMC Corporation. Tinham como objetivo central a

organização focada na estratégia. O BSC tem como objetivo, substituir o

sistema financeiro convencional de verificar a performance de uma companhia,

por este novo que mede e acompanha os seguintes pontos:

Financeiro da empresa, entrada de pedido, faturamento, lucratividade.

Performance da empresa, estoque, rotatividade do estoque.

Cliente, performance de atendimento, garantia, devoluções.

Produtividade, lucratividade por pessoa, treinamento, faturamento por

pessoa.

Segurança e meio ambiente, dias sem acidentes, limpeza.

O novo sistema de medir eficiência na empresa o Balanced Scorecard,

reunia novidades, pois em apenas um relatório, podíamos ter metas aliadas ao

planejamento estratégico da empresa, a sua avaliação mensal à análise dos

resultados, o desvio com seu plano de ação. Como a elaboração do Balanced

Scorecard está ligado ao planejamento estratégico, as empresas são obrigadas a

se orientar em 5 itens:

Orientação aos seus clientes.

Respostas rápidas.

Treinar as equipes.

Reduzir tempo dos projetos.

Planejar em longo prazo

Na elaboração do BSC, os indicadores devem ser construídos, baseados

na Missão, Visão e Valores da empresa, bem como suas estratégia a médio e

longo prazo. O BSC tem mostrado que é uma ferramenta administrativa eficaz,

para traduzir a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis. Os

gestores do BSC mensalmente verificam e analisam se sua estratégia planejada

está sendo executada de acordo com plano estabelecido. Todos os desvios

negativos são analisados pelos gestores surgindo à análise de reflexão e o plano

de ação para correção do desvio. Conforme os escritores Kaplan e Norton, o

Balanced Scorecard é uma consolidação das metas onde temos uma

organização focada na estratégia. A empresa focada na estratégia, que usa a

ferramenta BSC para medir seu desempenho, não incorre em dois possíveis

erros.

Delegar decisões estratégicas para níveis operacionais.

Reduzir o tempo do gestor com assuntos operacionais.


A implantação do BSC em uma empresa, provoca uma profunda

mudança cultural e organizacional em sua estrutura. O Novo sistema proposto

por Kaplan e Norton, tem como objetivo não somente o acompanhamento dos

resultados do ano fiscal, mas também ter um planejamento em médio prazo. Os

gerentes das empresas que usam o BSC, o usam não somente para acompanhar

os resultados financeiros da empresa, mas para acompanhar também os

indicadores de performance da empresa. O sistema de comunicação usado pelo

BSC tem como objetivo a divulgação dos resultados para todos da companhia.

Elaboração do BSC. O comprometimento dos gestores do BSC é

fundamental para o sucesso deste processo. Quanto maior o envolvimento

desde o início das definições, objetivos, metas e plano de ação, maior será a

possibilidade de êxito no resultado. Os processos de planejamento e de

orçamento anual de uma empresa tradicional, freqüentemente são conduzidos

de forma errada. Neste processo, para se ter sucesso, é necessário o

envolvimento de toda a direção da empresa; e o BSC não foge da regra.

Para formular o plano estratégico de uma empresa, é comum que os

principais executivos passem alguns dias fora da organização em discussões. O

resultado desse exercício é um plano estratégico contemplando onde a empresa

quer estar entre três, quatro ou cinco anos, o qual é denominado de Marketing

Plan. O surgimento das metas não financeiras, são reflexos de decisões

operacionais, baseadas no planejamento estratégico em longo prazo, que

levarão ao resultado financeiro pretendido. O BSC ajuda a definir o foco

correto, ajudando a empresa a alcançar os objetivos estratégicos de longo

prazo. Permite focar as questões que promovem o crescimento da empresa e

não apenas aqueles que aumentam a eficiência e reduzem os custos.

A avaliação do BSC por sua vez, requer uma boa comunicação com os

envolvidos no processo. Os funcionários devem ser regularmente informados

sobre os resultados alcançados, e os não alcançados. O controle deve ser

compartilhado com todos.


Elaboração do Balanced Scorecard

Balanced

Scorecard

Participação

Comprometimento

Budget

Plano estratégico

Métricas

Disciplina

Avaliação

Análise dos desvios

Plano de ação

Metas

Comunicação

Envolvimento

Figura 21

A figura 21 mostra os quatro conjuntos de pontos importantes, na

elaboração e acompanhamento do BSC que será discorrido neste item.

Desenhar o mapa estratégico é um dos primeiros passos para a elaboração do

BSC. A função do mapa estratégico é entender o processo da empresa bem

como escolher as pessoas que irão gerir, acompanhar, buscar informações para

atualizar o mapa mensalmente.

Para cada métrica deverá ter um plano de ação. Para cada item da

métrica que não atingido no final do mês, deverá ter uma análise de reflexão, e

propor um novo plano de ações. Para expressar o nível de desempenho

esperado, usamos a meta que é considerada com o valor de referência. O valor

conseguido no final do mês é comparado com a meta. O BSC é uma das

ferramentas em administração, que as empresas tem para obter a vantagem

competitiva no mercado em que atuam em relação aos seus concorrentes, bem

como nele, a empresa expressa também seus objetivos estratégicos. A

distribuição estratégica no BSC poderá ser em quatro tipos de métricas:

Métricas financeiras, vendas, faturamento, lucro bruto, lucratividade.

Métricas de produtividade, máquinas por hora, faturamento por pessoas,

rotatividade do estoque, valor do estoque.

Métricas de segurança, acidentes, ausência.

Métricas de treinamento, horas de treinamento por pessoa.

É considerado métrica, o conjunto de itens a serem comparados

mensalmente, entre as metas que estão no BSC e o resultado alcançado no mês.


As metas devem expressar a declaração da missão e da visão da empresa, ou

seja, ao construir o BSC, as métricas (valor) devem expressar as metas, as

estratégias da companhia, bem como, estar em sintonia com o plano de

marketing, com a declaração da missão e com a declaração da visão. “Tentar

resolver um problema sem dados é como recorrer a palpites e sentimentos –

uma abordagem muito pouco científica ou objetiva”. Masaaki Imai, 2007.

Com a globalização, e a constante evolução do mercado afetando a

maioria das empresas, é necessário a freqüente adaptação, para poder manter-

se no mercado. Os programas de mudanças nas empresas devem ser contínuos.

Os mais comuns são:


Aumento de produtividade.

Melhoria de qualidade.

Para estes programas de mudanças, são usadas todas as ferramentas

disponíveis na administração:

Análise organizacional, otimização de custos, ter uma organização mais

enxuta, mais horizontal e menos vertical.

Estudo do layout da fábrica, do escritório, otimizando custos de

produção, motivando os funcionários.

Análise dos processos, otimizando os custos e evitando retrabalho ou

execução da atividade em duplicidade.

Análise da distribuição do trabalho.

Kanban, comunicação com facilidade.

Melhoria contínua, sistema Kaizen.

Círculo de qualidade.

Benchmarking.

Terceirização, ter como foco o Core Business, foco no negócio principal

da empresa.

Programa 5 S, limpeza, organização, redução da perda de tempo,

satisfação do funcionário, na empresa.

Brainstorming, criar novas idéias, mudar para melhor.

Balanced Scorecard, perseguição das metas com análise dos desvios.

Reengenharia.

Just in Time, redução dos estoques, melhoria no capital aplicado.

Seis Sigma.

As metas e programas podem melhorar o desempenho da empresa, mas

também podem falhar na ligação com o desempenho financeiro do futuro. O


resultado financeiro é a reflexão do desempenho de várias atividades na

empresa, vendas, lucratividade, produtividade, qualidade, estoques, etc.

Ao analisar o processo de trabalho de uma empresa, é normal

encontrarmos desperdícios em empresas que tiveram um programa de

treinamento e foram obrigadas a repeti-los, porque o objetivo não estava bem

definido e o resultado não foi alcançado. Para que a empresa possa alcançar os

objetivos financeiros planejados, é fundamental a definição clara de o que

fazer, como fazer, quem fazer e com quais recursos. O uso do BSC previne o

desvio das metas. Ao tratar as variáveis-chaves para a gestão de forma

integrada, permite que os administradores da empresa, analisem as alternativas,

propostas e faça uma reflexão. O principal executivo poderá usar o BSC para

atingir as metas de redução de custos e aumentar as receitas, que é uma

preocupação em toda empresa. No processo de implantação e construção do

BSC, é exigido que o gestor do BSC, que deve ser o principal executivo da

empresa, reflita sobre cada meta de cada métrica.

Conforme a escritora, Costa, Ana Paulo, em seu livro Balanced

Scorecard, 2006, ela cita, O caso de EuroDisney, aberto nos arredores de

Paris, em 1992, ilustra os problemas de desdobramento inadequado

decorrente da falta de entendimento do mercado, e principalmente, dos

atributos do produto que importam para os consumidores desse mercado. O

resultado foi à demora nos ajustes necessários e, conseqüentemente, U$ 1

bilhão de prejuízo em dois anos.

Métricas, metas e ações. As métricas e as metas têm que estar em

consonância com a missão, visão e valores da empresa, para cada métrica

considerada importante, é preciso definir metas de desempenho necessário para

o cumprimento dos objetivos estratégicos e, conseqüentemente, da estratégia. É

fundamental iniciar pelo estabelecimento de metas de longo prazo. As metas de

prazos menores devem ser estabelecidas depois das de longo prazo. A lógica é

que as metas de longo prazo determinam as de curto prazo, ou seja, as de curto

prazo é uma imposição das de longo prazo. Ao definir as metas de longo prazo,

o gestor deverá verificar os recursos necessários, tanto a curto como em longo

prazo. Mão de obra, máquinas, investimentos, treinamento, tecnologia,

desenvolvimento, aquisição, etc.

Plano de ação. Uma vez definido as metas a serem alcançadas, para que

o objetivo estratégico seja atingido, devem-se planejar as ações a serem

executadas. As ações devem ser identificadas para que as metas de curto e

longo prazo sejam atingidas. Algumas ações podem ser importantes para a

operação, mas podem ceder lugar na lista de prioridades. Deve-se definir

aquilo que é fundamental para cumprir com o planejado. A definição das

prioridades é fundamental para alcançar os resultados esperados. Para garantir


que as metas sejam alcançadas, cujas ações requerem recursos, estas devem

estar planejados no orçamento (Budget) e disponível no momento certo. No

quadro abaixo temos um exemplo de um plano de ação, exemplo de como

melhorar o fluxo de caixa da empresa usando, o método 5W e 1 H.

What

O que

Who

Quem

When

Quando

Where

Onde

Whay

Porquê

How

Como

Cobrar os

clientes

devedores

Carlos Todos os

dias das

13:00 às

16:00 horas

No local de

trabalho

Trazer o

dinheiro

para dentro

da empresa

no máximo

2 dias após

vencimento

Por

telefone

BSC como um sistema de gestão estratégica A gestão por resultados

pressupõe que a empresa não padeça de problemas como falta de direção,

motivação, comprometimento ou competência. É importante que todos os

envolvidos no processo de BSC da empresa, entendam qual o desempenho

esperado. Elas devem estar comprometidas com estas metas, ou seja, por falta

de envolvimento ou por falta de clareza das metas o resultado pode não ser

atingido. O processo de elaboração do BSC é formado por quatro processos.

Na figura 22 temos um exemplo de um BSC onde temos os seguintes dados:

Métricas. As métricas estabelecidas nesta parte do BSC são métricas da

área financeira, onde temos, pedidos recebidos, faturamento, GM, lucro,

e outros.

Metas. As metas foram definidas durante a elaboração do BSC, baseado

na missão, visão, plano estratégico e o Budget.

Atual. São os resultados obtidos mensalmente em cada métrica, que são

comparados com as metas e caso não tenham sido alcançados, será feita

uma análise de reflexão e definido um plano de ação.


Balance Scorecard

Actual

Metricas Target Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar

Pedidos Recebidos Atual 651 334 520 278 0 0 0 0 0 0 0 0

Meta 448 429 348 279 399 486 605 574 354 306 447 343

Faturamento Atual 452 321 515 318 0 0 0 0 0 0 0 0

Meta 294 291 442 424 342 273 393 480 599 568 349 300

Gross Margin (%) Atual 43% 38% 37% 36% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Meta 37% 37% 35% 36% 35% 38% 34% 36% 34% 33% 37% 37%

OPBIT (%) Atual 24% 12% 20% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Meta -4% 2% 14% 18% 20% 21% 17% 20% 19% 18% 15% 10%

Estoque Atual 707 844 837 985 0 0 0 0 0 0 0 0

Meta 1099 1111 1052 1051 1130 1086 1089 1045 1085 1118 1082 1028

Rotatividade Atual 17 13 13 11 0 0 0 0 0 0 0 0

Meta 6 6 7 8 9 10 10 11 11 11 11 11

Dias de atraso no recebimento Atual 182 27 26 22 0 0 0 0 0 0 0 0

Meta 31 45 59 59 59 59 55 54 61 62 61 62

Fluxo de caixa Atual -670 205 -60 -984 0 0 0 0 0 0 0 0

Meta -1276 -154 -17 94 7 188 319 469 267 446 310 -56

Atual

Figura 22

A grande vantagem deste sistema, é reunir em um único documento,

todos os principais pontos de análise da empresa e mensalmente comparar o

realizado com o planejado (meta) e caso tenha ocorrido algum desvio, fazer

análise de reflexão e definir um plano de ação para corrigir os desvios.

Acompanhamento da evolução do BSC. As barreiras mais freqüentes é

o sistema de mensuração inadequado. O BSC é fruto do esforço de repensar e

integrar conhecimentos, decodificando temas complexos e enfatizando

determinadas perspectivas de análise, com o objetivo de permitir que as

empresas enfrentem o aumento no grau de competitividade. O BSC é um

conceito apropriado para empresas cujo foco está no aumento de

competitividade, melhoria nos resultados e para atingir a estratégia de

crescimento em longo prazo. Uma estratégia bem definida deve dizer o que a

empresa pretende fazer, como, quando, onde e quanto irá investir.


P e riodo Apr M a y Jun Jul Aug S e p Oct Nov De c Ja n Fe b M a r

ATUAL 707 844 837 985

M e ta 1099 1111 1052 1051 1130 1086 1089 1045 1085 1118 1082 1028

Que m Qua ndo

P areto R az ão da redução om base no p lano

1 P eças 80% 1 P eças 51%

2 E quipamento 2% 2 B ombas 49%3 B omba 7% 3

4 valvulas 6% 4

5 Tanques 5% 5

E s to q u e to ta l

Açã o

Are a de P roble m a

0 %

1 0 %

2 0 %

3 0 %

4 0 %

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

1 2 3 4 5

Estoque

0

2 0 0

4 0 0

6 0 0

8 0 0

1 0 0 0

1 2 0 0

Ap r Ma y Ju n Ju l Au g Se p Oct N o v D e c Ja n Fe b Ma r

£ 0

00 ATU AL

Me ta

4 8 %

4 9 %

4 9 %

5 0 %

5 0 %

5 1 %

5 1 %

1 2 3 4 5

Figura 23

Na métrica apresentada na figura 23, mostra a evolução do estoque,

resultado obtido mensalmente em comparação com as metas. Nesta métrica,

temos que analisar os seguintes pontos:

Resultado obtido versus meta. Se o resultado obtido for igual ou superior

(melhor) à meta, não teremos nada a fazer. Porém se ele for inferior,

teremos que fazer uma reflexão, Pareto.

Pareto. Será analisado somente o resultado inferior às metas. Porque deu

menor,qual a razão, onde deu menor. Com estes dados devemos fazer

um plano de ação para corrigir, de tal forma, que no mês seguinte esta

métrica deva alcançar ou superar as metas.

Plano de ação. Com a análise do Pareto, será feito um plano de ação

para corrigir o desvio, definindo a área do problema, qual ação, quem irá

executar, quando e o resultado esperado.

Não se dever implantar o BSC como um projeto padronizado, cada

empresa, cada organização tem suas características próprias, sua cultura e seus


paradigmas. Não basta que a alta direção da empresa esteja motivada, é

preciso que todos que estão envolvidos no BSC vejam a necessidade de

implantá-lo. Mensalmente é verificado, se as metas do BSC foram alcançadas,

e se o resultado realizado está refletindo no que foi planejado. Com o

comprometimento, participação, disciplina e criatividade dos funcionários,

ficará muito mais fácil, a empresa alcançar os resultados esperados pelos

acionistas. Na figura 23, apresenta um dos Card, uma das métricas do BSC.

Considerações finais


O objetivo que foi apresentado neste quatorze capítulos é tornar claro

para o leitor o fato que a obtenção do lucro em uma empresa é a conseqüência

de um conjunto de fatores e ferramentas administrativas. Com os temas

apresentados o leitor terá maior facilidade em entender como alcançar os

objetivos de uma empresa, bem como melhorar a lucratividade, para que com

ele, possamos remunerar os investidores, fazer investimentos na empresa e nos

funcionários, para que a empresa possa ser competitiva e ter perpetuação longa.

A seqüência apresentada nos capítulos, é um conjunto de ferramentas

que deverão estar interligadas para obtenção do objetivo maior. É como se cada

capítulo fosse um elo de corrente, e o entrelaçamento dos elos fosse uma

corrente forte e rígida. Para que uma empresa consiga ser uma Manufatura

Enxuta, a qual é o objetivo de muitas empresas, só será possível com muita

disciplina, dedicação, programas de treinamentos eficientes para todos os

funcionários e constante investimento. Manufatura Enxuta corresponde a um

sistema de desempenho da empresa onde iremos perseguir as seguintes

estratégias:

1 – Zero defeito.

2 – Foco no core business.

3 – Zero estoque.

4 – Satisfação total do cliente.

5 – Prazo de entrega curtos.

Enfim, as empresas só serão lucrativas, através das pessoas treinadas,

motivadas e usando as ferramentas corretas, muito disciplina, dedicação e

comprometimento dos funcionários.

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