FACULDADE DE TIMBABA

LIDERANA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Administrao

Prof. Roosevelt Suna

Um exrcito vitorioso vence primeiro e busca a batalha depois; um exrcito derrotado luta antes e busca a vitria depois.. Sun Tzu, a Arte da Guerra

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO

Sumrio Sumrio..............................................................................................................................2 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIO E JUSTIFICATIVAS. .5 1.1. Organizaes e administradores.............................................................................5 1.2. Funes dos Administradores.................................................................................5 1.3. Papis dos Administradores....................................................................................5 1.4. Habilidades dos Administradores...........................................................................6 1.5. Definindo Comportamento Organizacional............................................................6 1.6. Intuio x Mtodo...................................................................................................6 1.7. Disciplinas do CO...................................................................................................7 1.8. Desafios e Oportunidades.......................................................................................8 1.8.1. Respondendo Globalizao...............................................................................8 1.8.2. Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho...........................................8 1.8.3. Fortalecendo as pessoas ......................................................................................9 1.8.4. Lidando com a temporariedade.........................................................................9 1.9. Modelo de Comportamento Organizacional...........................................................9 1.10. Desenvolvimento Histrico do Comportamento Organizacional.......................10 1.10.1. Os clssicos: Taylor e Fayol............................................................................11 1.10.2. Os pr-humanistas........................................................................................11 1.10.3. A Era do Comportamento................................................................................12 1.10.4. Os tericos modernos......................................................................................12 1.10.5. Tendncias contemporneas............................................................................13 2. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL..................................13 2.1. Trabalho e Participao........................................................................................14 2.2. Caractersticas Biogrficas...................................................................................14 2.3. Habilidades (*).....................................................................................................15 2.4. Aprendizagem.......................................................................................................16 2.5. Personalidade........................................................................................................17 2.6. Emoes................................................................................................................18 2.6.1. Conceito.............................................................................................................19 2.6.2. Esforo emocional ............................................................................................20 3. VALORES, ATITUDES E SATISFAO COM O TRABALHO...........................20 3.1. Valores..................................................................................................................21 3.2. Atitudes.................................................................................................................21 3.3. Satisfao..............................................................................................................22 3.4. Insatisfao...........................................................................................................23 3.5. Influenciando o Comportamento .........................................................................23 4. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAO PROFISSIONAL.....................24 4.1 Algumas Reflexes Sobre a Teoria Motivacional.................................................25 4.1.1 Fatores que afetam as orientaes motivacionais...............................................25 4.1.1.1 Internalizao...................................................................................................26 4.1.2 A classificao das teorias..................................................................................27 4.2 Teorias Contedo...................................................................................................29 4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow...............................................29 4.2.2 Motivao com sistema orgnico.......................................................................30 4.2.2.1 Estilo de liderana e motivao.......................................................................30 4.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg...................................................................31 4.2.3.1 Estratgias organizacionais..............................................................................32 4.2.4 A teoria ERC......................................................................................................33

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.2.5 Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland.......................34 4.3 Teorias Processo....................................................................................................34 4.3.1 Teoria do estabelecimento de metas...................................................................34 4.3.2. Teoria da Avaliao Cognitiva..........................................................................36 4.3.3 A teoria da equidade de Adams..........................................................................36 4.3.4 Fundamentos da teoria da expectncia...............................................................37 4.4. O que significa realmente a motivao?...............................................................39 5. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO......................................41 5.1. Definio e classificao dos grupos....................................................................41 5.2. Caractersticas dos grupos....................................................................................42 5.3. Dinmica do grupo...............................................................................................43 5.4. Desempenho do grupo..........................................................................................43 5.5. Atmosfera e conflitos nos grupos.........................................................................44 5.6. Sociometria...........................................................................................................45 6. COMUNICAO.......................................................................................................45 6.1. Definio e importncia da comunicao.............................................................46 6.2. Fatores que influenciam a comunicao...............................................................46 6.3. Tipologia das comunicaes.................................................................................47 6.4. Canais formais......................................................................................................47 6.5. Canais informais...................................................................................................48 6.6. Barreiras comunicao.......................................................................................49 6.7. Tornando a comunicao mais eficaz ..................................................................49 7. ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................51 7.1. Definio da Estrutura Organizacional ................................................................51 7.2. Estrutura formal e informal..................................................................................52 7.3. A organizao como sistema cultural...................................................................52 7.4. Estratgia, Estrutura e Cultura..............................................................................53 7.5. Renovao estrutural e cultural............................................................................54 8. LIDERANA..............................................................................................................55 8.1. Liderana: conceitos e processos..............................................................................55 8.2. Teorias Clssicas..................................................................................................56 8.2.1. Teoria dos Traos de Liderana.........................................................................56 8.2.1.1 Lder: atributos e habilidades..........................................................................57 8.2.2 Abordagem Comportamental.............................................................................58 8.2.2.1 Teoria comportamental: Kurt Lewin...............................................................58 8.2.2.2 O comportamento do lder: a tica do liderado...............................................59 8.2.3 Abordagem Situacional......................................................................................60 8.3 Abordagens contemporneas.................................................................................62 8.3.1 O lder e os stakeholders.....................................................................................62 8.3.2 Liderana Transformacional...............................................................................63 8.3.3 Liderana Carismtica........................................................................................64 8.3.4 Liderana Visionria...........................................................................................65 8.3.5 Coaching ............................................................................................................66 8.3.5.1 O que o coaching no ....................................................................................67 8.3.5.2 Diferenas do Coaching e Outros Processos...................................................68 8.3.5.3 Quando se Deve Utilizar o Coaching..............................................................69 8.3.5.4 Habilidades Requeridas do Coach...................................................................70 8.3.5.5 Desenvolvimento do Coaching........................................................................70 8.3.6 Mentoria..............................................................................................................72 8.3.6.1 Processo de Aconselhamento e Mentoria........................................................74

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 3. Referncias:.................................................................................................................76

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: DEFINIO E JUSTIFICATIVAS 1.1. Organizaes e administradores Comearemos definindo sucintamente os termos organizao e administrador. Empresas so organizaes, bem como escolas, hospitais, igrejas, clubes e todos os rgos pblicos. Uma organizao uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, para atingir um objetivo comum. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que so responsveis pelo alcance dos objetivos nessas organizaes so os administradores. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma organizao. O trabalho dos administradores pode ser examinado a partir das funes que desempenham, dos papis que assumem ou das habilidades que demonstram. Independentemente das condies das condies do mercado de trabalho, funcionrios que se destacam esto sempre em falta. 1.2. Funes dos Administradores Henri Fayol escreveu que todos os administradores realizam cinco funes gerenciais: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle. A funo de planejamento engloba a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. A elaborao da estrutura da empresa chamada de organizao; quais tarefas devem ser realizadas, por quem, quem se reporta a quem e quais as decises a serem tomadas. Faz tambm parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar pessoas. Esta a funo da liderana; motivar os funcionrios, dirigir as atividades e resolver os conflitos entre as pessoas. Para garantir que as coisas caminhem como devem, o administrador precisa monitorar o desempenho da organizao; o controle. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente e se houver quaisquer desvios significativos, responsabilidade do administrador trazer a organizao de volta aos trilhos. 1.3. Papis dos Administradores No final da dcada de 60, Mintzberg concluiu que os administradores desempenham 10 papis, altamente interligados, ou conjuntos de comportamentos atribuveis s suas funes, que podem ser assim agrupados: - Papis de Relacionamento Interpessoal: figura de proa, liderana e ligao; - Papis de Informao: monitor, disseminador e porta-voz; - Papis de Deciso: empreendedor, gerenciador de turbulncia, alocador de recursos, negociador.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 1.4. Habilidades dos Administradores Outra forma de considerar o que fazem os administradores examinar as habilidades ou competncias de que precisam para atingirem seus objetivos. Robert Katz identifica trs competncias essenciais: tcnica, humana e conceitual. - Habilidades Tcnicas: englobam a capacidade de aplicao de conhecimentos ou especialidades especificas. Ex.: engenheiros, mdicos, etc. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exerccio de suas funes. - Habilidades Humanas: a capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Como os executivos realizam coisas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar. - Habilidades Conceituais: a capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes complexas. O processo de tomada de deciso, por ex., exige que o executivo seja capaz de identificar problemas, desenvolver solues alternativas para corrigi-los, avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. Um executivo pode possuir competncia tcnica e humana, mas fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informaes. Todas as abordagens sobre as funes, papis e habilidades de administrao reconhecem a importncia da gesto de pessoas; o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas. 1.5. Definindo Comportamento Organizacional Falamos at aqui da importncia das habilidades humanas; o termo mais utilizado para denominar o seu estudo Comportamento Organizacional. Comportamento Organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O comportamento organizacional estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho destas organizaes. Como de forma geral estas questes envolvem as relaes de trabalho, os estudos tm enfocado os comportamentos relativos a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, o comportamento organizacional inclui tpicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, administrao de conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. De forma geral, estes sero os tpicos abordados durante o nosso curso. 1.6. Intuio x Mtodo Todos ns somos estudantes de comportamento. Voc observa o que as outras pessoas fazem, tenta compreender o porqu de seu comportamento e prever o que 6

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO fariam sob determinadas circunstncias e... freqentemente erra! Para aprimorar sua capacidade de previso, preciso uma abordagem sistemtica. O conceito central dessa abordagem que o comportamento no aleatrio. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o indivduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu interesse. O comportamento previsvel quando sabemos como a pessoa percebe uma situao e qual a sua importncia para ela. O comportamento das pessoas no parece racional, porm sua inteno o , ou assim parece para elas. As pessoas no reagem da mesma maneira a uma dada situao, contudo, existem algumas consistncias fundamentais que podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenas individuais. Essas consistncias fundamentais so muito importantes porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, por exemplo, voc faz algumas previses sobre como os outros motoristas vo se comportar e que normalmente se confirmam; so as leis de trnsito que tornam essas previses possveis. Existem leis (escritas ou no) em praticamente todos os ambientes. Por isso, possvel prever o comportamento (dentro de uma certa faixa, por assim dizer) na maioria das situaes. Por exemplo, ao entrar no elevador, a maioria das pessoas se vira de frente para a porta. Onde est escrito que isso deveria ser feito? No est; da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas), tambm podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Esses exemplos servem para ressaltar o principal contedo deste texto: o comportamento geralmente previsvel, e o seu estudo sistemtico uma forma de realizar previses. Estudo sistemtico se refere ao exame dos relacionamentos e das relaes de causas e efeitos, baseando nossas concluses em evidncias cientficas dados coletados sob condies controladas e interpretados de maneira rigorosa. Algumas das concluses que apresentamos apenas corroboram o senso comum; mas voc tambm ir deparar-se com resultados de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos nossos objetivos deste texto permitir que V. v alm de suas vises intuitivas sobre comportamento, esperando que isso pode melhore a sua habilidade na explicao e previso do comportamento. 1.7. Disciplinas do CO O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as cincias polticas. a. Psicologia: A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento. Os psiclogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO b. Sociologia: Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, sociologia estuda as pessoas em relao umas s outras. Assim, a contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente aquelas formais e complexas. Psicologia social: A psicologia social uma rea dentro da psicologia que combina conceitos desta cincia e da sociologia. Seu foco a influncia de um indivduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social a mudana como implement-la e como reduzir as barreiras de sua aceitao. Antropologia: A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenas nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizaes. Cincias polticas: As cincias polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especficos dessa rea so a estruturao de conflitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses.

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1.8. Desafios e Oportunidades A compreenso do comportamento organizacional nunca foi to importante para os administradores. Um rpido exame das enormes mudanas que esto ocorrendo nas organizaes confirma essa idia. Cada vez mais mulheres e membros de minorias esto entrando para o mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporrios esto minando os laos de lealdade, que historicamente prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a globalizao est exigindo que os funcionrios se tornem mais flexveis para adaptarem-se rpida mudana. 1.8.1. Respondendo Globalizao As organizaes no se limitam mais s fronteiras dos pases; o mundo virou uma aldeia global. A globalizao afeta as habilidades humanas dos administradores em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro lugar, como administrador, crescem as chances de voc ser transferido para uma unidade de sua organizao em outro pas. E mesmo ficando em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar com chefes e colegas que nasceram e foram criados em culturas diferentes. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, voc precisa compreender sua cultura, e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas. 1.8.2. Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a diversidade da fora de trabalho; as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. O termo se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional: deficientes fsicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 1.8.3. Fortalecendo as pessoas Se voc pegar qualquer publicao sobre negcios, encontrar matrias sobre a mudana no relacionamento entre os administradores e aqueles que, supostamente, so por eles gerenciados. O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel operacional, em que os empregados esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Um crescente nmero de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. 1.8.4. Lidando com a temporariedade Antigamente, os administradores s tinham de introduzir programas importantes de mudana uma ou duas vezes a cada dcada. Hoje, a mudana uma atividade contnua para a maioria deles. Administrar, hoje em dia, poderia ser definido como longos perodos de mudanas constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores hoje de permanente temporariedade. Todas as atividades realizadas pelos trabalhadores esto em permanente mudana e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender as novas exigncias do trabalho. As prprias organizaes esto constantemente reorganizando suas divises, desfazendo-se de negcios que no tm bom desempenho, fazendo operaes de downsizing, subcontratando servios e substituindo os funcionrios permanentes por temporrios. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contnua mudana, a aprender a superar as resistncias mudana e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela. 1.9. Modelo de Comportamento Organizacional Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada de um fenmeno real. No nosso modelo de Comportamento Organizacional, h trs nveis de anlise: do nvel individual para o sistema organizacional. Cada nvel construdo sobre o nvel anterior. O conceito de grupo sai do nvel bsico do indivduo; vamos sobrepondo limitaes estruturais sobre os nveis do indivduo e do grupo para chegarmos ao nvel do comportamento organizacional. As variveis dependentes As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. a. Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possvel (eficincia e eficcia). Precisamos descobrir quais so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. b. Absentesmo: O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho. obviamente difcil para uma organizao atingir seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis de absentesmo acima

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficincia e a eficcia da organizao. c. Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e treinamento. Quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar seriamente a eficincia da organizao. d. Satisfao com o Trabalho: A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com o trabalho, que podemos definir neste momento como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. As variveis independentes Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. a. Variveis no Nvel do Indivduo: As pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: caractersticas biogrficas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. b. Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo. c. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveis dependentes. 1.10. Desenvolvimento Histrico do Comportamento Organizacional As origens A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento Organizacional teve origem durante a evoluo da sociedade industrial, notadamente a partir do incio do sculo XX. medida que as atividades humanas envolvem mais indivduos e maiores volumes de recursos, a sua organizao oferece novos e crescentes desafios. Assim nas grandes corporaes industriais que se tornou patente a necessidade de compreender o comportamento humano no mbito das organizaes. A publicao em 1776 de A Riqueza das Naes, de Adam Smith, marca para muitos autores o incio da Revoluo Industrial; de fato, neste livro surgem pela primeira vez o princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho, que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por vrias dcadas. Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de especializao. Em seu livro On the Economy of Machinery and Manufactures, de 1832, Babbage afirmou

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO que os princpios de especializao seriam aplicveis tambm ao trabalho intelectual, conceito desconhecido na poca. Finalmente, Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar, no incio do sculo XIX, as necessidades humanas dos empregados. Suas propostas estavam um sculo frente dos seus contemporneos: regulamentao dos horrios e condies de trabalho, educao pblica para todos, refeitrios nas fbricas e envolvimento das empresas em projetos para o bem-estar da coletividade. Estes autores lanaram as bases dos estudos organizacionais, que experimentariam enorme evoluo a partir do incio do sculo XX, com o advento da chamada Escola Cientfica de Administrao. 1.10.1. Os clssicos: Taylor e Fayol O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor; enfocou a estrutura organizacional da empresa, comeando pela cpula desta. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao. As concepes tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples, no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina - requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel - necessrio dar-lhe um incentivo, mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada. 1.10.2. Os pr-humanistas A Administrao Cientfica, a Escola Clssica e a Escola da Burocracia simplesmente desconsideravam o fato dos seres humanos serem animais sociais. Apenas por volta dos anos de 1930 este conceito seria plenamente incorporado teoria das organizaes, porm j no incio do sculo XX alguns tericos chamavam a ateno para a influncia das dinmicas sociais sobre o desempenho das organizaes. Esses escritores discutiram um amplo espectro de tpicos de administrao, incluindo as responsabilidades sociais da administrao, a filosofia de administrao, a clarificao de termos e conceitos de negcios e princpios organizacionais. As contribuies de Chester Barnard e Mary Parker Follet tornaram-se trabalhos clssicos nessa rea.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Chester Barnard, o ltimo presidente da New Jersey Bell Telephone Company, publicou seu livro-referncia The Functions of the Executive em 1938. Ele delineou o papel de um alto executivo: formular o propsito de uma organizao, contratar pessoas-chave e manter as comunicaes organizacionais. Mary Parker Follet no seu Dynamic Organization, de 1942, estendeu o trabalho de Barnard por enfatizar as situaes continuamente modificadas que os administradores enfrentam. Duas de suas contribuies-chave, a noo de que os administradores desejam flexibilidade e as diferenas entre motivar grupos e indivduos, assentaram os fundamentos para a moderna abordagem da contingncia. 1.10.3. A Era do Comportamento Os fundamentos psicolgicos da Administrao Cientfica s foram realmente questionados a partir das experincias de Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Mayo e seus colaboradores demonstraram que a produtividade no se devia a causas materiais, mas sim s relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em conseqncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: - o comportamento do trabalhador no simplesmente individual; - h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; - alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal - redes de amizade, liderana pessoal, etc. que afeta o funcionamento do grupo. A Teoria de Motivao, de Abrahan Maslow (1943), sugeriu que os seres humanos so motivados por uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos, a saber, fisiolgicas, sociais e psicolgicas. Assim, as organizaes burocrticas que procuravam motivar os empregados por meio do dinheiro ou segurana no emprego, confinariam o desenvolvimento humano ao nvel mais baixo da hierarquia de necessidades. Douglas McGregor (1946), preocupou-se em comparar dois estilos antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de teoria X) e, de outro, um estilo baseado na concepo mais integral do ser humano (a que denominou Teoria Y). A teoria Y considera que o trabalhado um fato natural, e que as pessoas podem ser motivadas por meio de tarefas interessantes e desafiadoras. 1.10.4. Os tericos modernos A partir dos anos 50, surgiu um movimento no sentido de empregar mtodos cientficos para estudar o comportamento humano nas organizaes. Vamos resumir rapidamente as principais contribuies de alguns dos nomes mais destacados deste perodo. Jacob Moreno foi o criador da sociometria uma tcnica analtica para estudar o comportamento dos grupos. A partir de dados colhidos em entrevistas e tabulados segundo a tcnica do sociograma, possvel identificar os padres de relacionamento dentro de um grupo.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO B.F. Skinner realizou pesquisas que demonstraram que o comportamento funo das conseqncias; as pessoas adotam preferencialmente comportamentos recompensados e evitam comportamentos passveis de punio. David McClelland criou os testes de projeo, com o intuito de avaliar a necessidade de realizao das pessoas. Seu tabalho forneceu as bases para mtodos empregados em programas de adequao das tarefas s pessoas e maximizar o seu potencial de realizao. Fred Fiedler estudou a liderana a partir de um enfoque situacional, tendo desenvolvido uma teoria abrangente sobre o comportamento de liderana. Seu modelo de contingncia dominou a pesquisa sobre liderana ao longo dos anos 60 e 70. Frederick Herzberg enfocou a questo de o que as pessoas querem do seu trabalho? Concluiu que a maioria das pessoas deseja trabalhos que ofeream reconhecimento, realizao, responsabilidade e crescimento e s assim se sentem motivadas. Boa parte do interesse atual em enriquecimento de tarefas e qualidade de vida no trabalho se deve s pesquisas de Herzberg. J.R. Hackman e Greg Oldham desenvolveram durante os anos 70 uma metodologia para a anlise de fatores de trabalho e motivao, fornecendo as bases para o planejamento do trabalho. 1.10.5. Tendncias contemporneas Como vimos, o atual estado da arte do Comportamento Organizacional engloba idias introduzidas ao longo de mais de 100 anos. Cada poca ou escola uma extenso ou modificao da anterior. E nem todas as idias funcionam sempre; ao contrrio, nenhum conceito, por atraente que seja, pode ser aplicado a qualquer organizao. isso que entendemos como abordagem contingencial; no existe uma nica melhor maneira de administrar pessoas em uma organizao, nem um conjunto de princpios que possam ser aplicados universalmente. As organizaes so muito diferentes entre si, bem como os seus colaboradores. Seria bem estranho se houvesse uma teoria universal do Comportamento Organizacional! As dcadas de 60 e 70 assistiram ao surgimento de vrias novas teorias, que tiveram grande impacto sobre as prticas de gesto de pessoas neste perodo. J nos ltimos anos, os pesquisadores tm se dedicado ao aperfeioamento das teorias existentes e do refinamento das tcnicas para sua aplicao nas empresas. 2. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL At aqui, fizemos um sobrevo do Comportamento Organizacional: sua conceituao, origens, evoluo. Refletimos tambm sobre o atual contexto do trabalho e dos negcios e seus impactos sobre a dinmica do trabalho nas organizaes. Vamos agora iniciar um estudo mais micro, procurando analisar os elementos do Comportamento Organizacional. Parece bastante intuitivo que o primeiro fator que influencia o comportamento das pessoas no trabalho seja... a prpria pessoa! As pessoas entram para as organizaes portando uma srie de caractersticas prprias e no h dvidas de que estas caractersticas influenciam o desempenho da pessoa na organizao. A partir deste ponto, procuraremos identificar as caractersticas pessoais que parecem exercer maior influncia no trabalho e apresentar resumidamente os resultados de algumas pesquisas sobre o tema. Estas pesquisas tm sido desenvolvidas principalmente nos EUA e sua aplicao realidade brasileira exige alguma cautela. 13

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 2.1. Trabalho e Participao O comportamento humano caracterizado por um conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interaes sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As experincias fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, fornecem dados comportamentais para a ao do indivduo. Um dos grandes desafios do administrador contemporneo obter a participao de seus colaboradores no trabalho. Cada uma das diversas escolas de administrao abordou a questo de um ponto de vista especfico (que tal recordar alguns conceitos do curso de EPA?), considerando um aspecto especfico da questo. Ao administrador de hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepo e uma abordagem integrativa, que lhe permita obter resultados lidando com equipes constitudas de pessoas muito diversas. Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional, preciso que o trabalho lhe proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. Alm do aspecto profissional, preciso levar em conta a personalidade e as aspiraes do colaborador. As pessoas levam para as organizaes as suas caractersticas. Algumas podem ser aproveitadas, com outras preciso lidar. Todas devem ser conhecidas e respeitadas pelo administrador, no sentido de obter resultados positivos de forma consistente. No nosso curso, procuraremos comear pela anlise dos aspectos mais simples do comportamento individual e ir progredindo para questes mais complexas. O administrador deve ter em mente que trabalho e existncia humana so noes correlatas. O ser humano produz o mundo e a si mesmo. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade, criao e realizao. Isto conduz naturalmente participao.

2.2. Caractersticas Biogrficas As caractersticas biogrficas esto prontamente disponveis para os administradores e constituem o primeiro conjunto de caractersticas pessoais relevantes a ser analisado. Diversas pesquisas tm sido desenvolvidas no sentido de buscar relaes entre as caractersticas biogrficas e as variveis dependentes: desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao. Vamos analisar as principais: Idade: embora haja um certo consenso que o desempenho tende a decrescer com a idade, as pesquisas no mostram esta relao. De forma geral, parece que trabalhadores mais velhos tm menos ausncias evitveis, embora tendam a faltar mais por razes de sade. A rotatividade tende a decrescer com a idade. Sexo: a questo de se existem diferenas mensurveis de desempenho profissional ente homens e mulheres polmica. De forma geral, as pesquisas tm mostrado que estas diferenas no existem. A possvel exceo est no quesito absentesmo: de forma geral, o papel de me pode levar a mulher a ausentar-se do trabalho com maior freqncia. Estado civil: no parece haver correlaes importantes, embora faltem estudos mais conclusivos. Aparentemente, os casados tendem a ser mais estveis do que os solteiros. Estabilidade: pode-se analisar o tempo de casa no emprego atual e nos anteriores. De forma geral, um comportamento de maior estabilidade no emprego mostra relao negativa consistente com absentesmo e rotatividade e uma relao positiva com a satisfao.

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As concluses mais importantes parecem ser que a idade parece ter pouca relao com a produtividade; os trabalhadores mais velhos ou com mais tempo de casa apresentam menor probabilidade de se demitir, bem com os funcionrios casados. O valor dessas informaes para os executivos que elas podem ajudar em uma melhor seleo entre os candidatos a emprego.

2.3. Habilidades (*) Habilidade se refere capacidade de um indivduo de desempenhar certas tarefas dentro de uma funo. As habilidades podem ser intelectuais ou fsicas; estas podem ser importantes para tarefas padronizadas. Nem todas as habilidades so importantes para todas as funes; porm, habilidades verbais, numricas, espaciais e de percepo parecem estar relacionadas ao desempenho em geral. As habilidades influenciam diretamente o nvel de desempenho e de satisfao do funcionrio. importante buscar uma correta adequao entre habilidades e as demandas da funo. Um processo eficaz de seleo pode melhorar a adequao. Uma anlise das tarefas pode fornecer as informaes sobre as habilidades requeridas para seu melhor desempenho. Os candidatos podem ento ser testados, entrevistados e avaliados em relao ao grau das habilidades necessrias que possuem. As promoes ou transferncias que afetam os funcionrios que j trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma forma que com os novos funcionrios, preciso ter cuidado de avaliar as habilidades crticas que quem for realizar as tarefas precisa ter na nova funo e de adequar essas exigncias aos recursos humanos da empresa. A adequao pode ser aprimorada por meio de modificaes nas tarefas, para que melhor se adaptem s habilidades do executor. Freqentemente possvel modificar alguns aspectos que, no tendo grande impacto sobre as atividades bsicas da funo podem tirar proveito dos talentos especficos de um funcionrio. Os exemplos seriam a mudana dos equipamentos utilizados no trabalho ou a reorganizao das tarefas dentro de um grupo. Uma alternativa final oferecer treinamento aos trabalhadores. Isso se aplica tanto aos funcionrios novos como aos antigos. O treinamento pode manter atualizadas as habilidade dos funcionrios ou ensinar novas prticas quando houver necessidade, em vista de mudanas nas condies de trabalho. (*) Habilidades Intelectuais bsicas Dimenso Aptido para nmeros Compreenso verbal Percepo visual Raciocnio indutivo

Descrio da habilidade intelectual Clculos rpidos e precisos Entender conceitos e relaes Identificar padres visuais Identificar a lgica de um problema e resolv-lo

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Raciocnio dedutivo Viso espacial Memria Empregar a lgica para identificar implicaes Visualizar objetos tridimensionais Reter e lembrar experincias

(*) Habilidades Fsicas bsicas Dimenso Fora Flexibilidade Coordenao Equilbrio Resistncia

Descrio da habilidade fsica Empregar fora muscular Fazer movimentos com agilidade Coordenar movimentos simutneos Manter o equilbrio em condies desfavorveis Manter esforo por perodos prolongados

2.4. Aprendizagem Aprendizagem qualquer mudana permanente no comportamento em funo de uma experincia. A evidncia de que ocorreu um aprendizado uma mudana observvel no comportamento. Existem trs grandes teorias sobre aprendizagem: condicionamento simples (Pavlov), condicionamento operante (Skinner) e seu desenvolvimento, a teoria da aprendizagem social. Para as nossas finalidades, vamos nos deter nas duas ltimas e no seu conceito fundamental: o comportamento resultado de suas conseqncias, ou melhor, as pessoas tendem a se comportar em funo da sua percepo das conseqncias dos seus comportamentos. O reforo positivo uma ferramenta poderosa para a modificao do comportamento. Por meio da identificao e da recompensa de comportamentos que melhorem o desempenho, os executivos podem aumentar a probabilidade de que eles sejam repetidos. Nosso conhecimento sobre o processo de aprendizagem nos indica que o reforo mais eficaz que a punio. Embora a punio seja capaz de eliminar mais rapidamente o comportamento indesejado do que o reforo negativo, o comportamento punido costuma ser suprimido apenas por um tempo, sem significar uma mudana permanente. O uso das punies tambm pode causar efeitos colaterais desagradveis, como baixo moral, absentesmo e aumento na rotatividade. Alm disso, os funcionrios punidos podem ficar ressentidos com seus superiores. Recomenda-se aos chefes, portanto, que prefiram utilizar o reforo punio. 16

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Finalmente, os administradores devem esperar que os trabalhadores os vejam como modelo. Chefes que esto sempre atrasados, demoram muito em suas sadas para o almoo ou servem-se do material da empresa para seu uso prprio devem saber que seus subordinados vo ler a mensagem e modelar seus prprios comportamentos de acordo com esse exemplo. 2.5. Personalidade Podemos considerar a personalidade como a soma total das maneiras como s pessoas reagem e interagem com as demais. Sendo a organizao dinmica interna daqueles sistemas psicolgicos do indivduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente. Assim, personalidade abrangeria, de forma unvoca, todos os elementos de comportamento social do ser humano, que seria afetado no tempo e no espao diante da sua interao nos ambientes fsicos, psquicos, morais e culturais. De modo geral, personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivduo. A definio tende a ser ampla e acaba por incluir habilidades, atitudes, crenas, emoes, desejos, o modo de comportar-se e, inclusive, os aspectos fsicos do indivduo. A definio de personalidade engloba tambm o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam, conferindo peculiaridade e singularidade ao indivduo. A personalidade existe em funo de um meio, no qual procura adaptar-se e, pertencendo a um ser vivo, sofre um processo de desenvolvimento, e ajuste, por isso se diz que as pessoas se modificam ao longo do tempo. Cada indivduo tem sua histria pessoal que se baseia tanto nos dados biopsicolgicos herdados; quanto no meio em que o indivduo se desenvolve, ou seja, as condies ambientais, sociais e culturais. O temperamento deve ser entendido como uma aluso aos aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivduos. J carter comumente, empregado para designar aquilo que diferencia um indivduo do outro, a marca pessoal de algum. Sendo essencialmente formado pelas experincias das pessoas, pelos insights e experincias vividas. Por outro lado, tem o carter social que representa a essncia de uma estrutura comum maior parte das pessoas de uma dada cultura. O sujeito, comumente, adquire o carter que o far querer fazer aquilo que tem que fazer, e cuja essncia por ele compartilhado com a maior parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura. Desta forma, a personalidade no uma conseqncia apenas do que as pessoas gostariam de fazer, mas tambm influenciado pelo que estas pensam que devem fazer, reflexo este da sua interpretao do meio em que vive e do seu espao social. Estes formam seus hbitos e costumes para tentar se enquadrar e ajustar em seu ambiente pessoal e de trabalho. Assim surgem as regras, os hbitos e os costumes individuais e de grupo, gerando normas sociais, e delineando os papis de cada qual dentro de sua realidade. Alguns atributos especficos so considerados importantes para a previso do comportamento do indivduo na organizao. O importante no buscar personalidades ideais, mas sim buscar a melhor adequao dos traos de personalidade do indivduo s suas funes.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Centro de controle: a pessoa que acredita que dona do seu destino interna; que cr que o que lhe acontece obra do acaso externa. Maquiavelismo: a pessoa acredita que os fins justificam os meios, emocionalmente distante e tendencialmente manipuladora. Auto-estima: a medida de quanto a pessoa gosta de si mesma. Auto-monitoramento: capacidade da pessoa de adaptar seu comportamento a fatores situacionais. Disposio ao risco: gosto e habilidade de lidar com situaes indefinidas e altamente imprevisveis. 2.6. Emoes Embora seja bvio que cada pessoa traz para a organizao uma certa carga emocional, estabeleceu-se um certo consenso de que as emoes constituiriam influncias negativas sobre o desempenho das organizaes e deveriam ser tanto quanto possvel eliminadas. Apenas muito recentemente o estudo dos estados emocionais passou a ser considerado em Administrao. Na medida em que se enfraquece a crena de que a racionalidade antagnica emoo, e que, ao contrrio, h uma relao de interdependncia entre emoo e razo, surge um interesse crescente por este tema de pesquisa. Desde a dcada e 70, a crena subjacente que sustentou grande parte dos estudos nesta rea foi de que as emoes e os sentimentos desorganizam o pensamento e as aes planejadas, o que colocava em risco a racionalidade. As emoes nos ajudam a identificar o perigo, a expressar e informar estados internos, a comunicar o impacto verbal, no verbal e comportamental dos eventos nas pessoas, bem como, orientar as aes em relao aos outros, a ns mesmos e ao ambiente circundante. Hoje, se admite com mais clareza que as emoes so adaptaes bemprojetadas, ou seja, passveis de auto e heterogerenciamento, que atuam em harmonia com o intelecto, sendo indispensveis ao funcionamento da mente (PINKER, 199). Rpidas e personalizadas, as emoes representam a primeira opinio do crebro sobre qualquer assunto e, desde o comeo, direcionam comportamentos, fazendo-nos preferir um ou outro curso de ao, mesmo que ainda no saibamos explicar por qu. Mesmo reconhecendo que as emoes so processados em nvel inconsciente, no plano da conscincia e no das interaes sociais que elas adquirem significado. Isso ocorre, porque as emoes no so entidades com significado prprio. Em vez disso, elas adquirem seu significado do contexto de sua utilizao. Assim, o amor tem significado em um lugar e em um determinado tempo, dentro de uma dada cultura. Desta forma, a nossa racionalidade que nos permite avaliar o estmulo desencadeador de emoes, sejam elas negativas ou positivas, e preparar um repertrio individual e flexvel que faa com que possamos evit-lo ou ativ-lo, influenciando fortemente o nosso comportamento, evitando simples reaes automticas aos estmulos recebidos. A rigor, os contextos scias tentam normalizar a expresso de emoes, tornando-as previsveis e ajustadas s situaes ambientais diversificadas. Alguns exemplos tornam isso bastante claro: ante uma ofensa, determinada pessoa opta por conspirar contra o ofensor, eventualmente, encontrando instrumentos que possibilitem denegrir sua honra; outra, preferir agredi-lo e, assim, lavar a honra ante seus pares e, eventualmente, mat-lo, em uma inequvoca demonstrao de fora e poder. O meio social influncia decisivamente na escolha da opo, ainda que a emoo desencadeadora do comportamento seja a mesma.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Existem, certamente, reaes emocionais pouco influenciveis pelo pensamento consciente, como por exemplo, determinados medos (do escuro, de rpteis, etc.). Diariamente experimentamos estados emocionais diversificados: dio, amor, raiva, tristeza, asco, medo, ansiedade, surpresa, cime, inveja, culpa, etc. sendo seis delas identificveis em todas as culturas: felicidade, raiva, surpresa, tristeza, medo e repugnncia. Porm, existe uma certa confuso a cerca da nomenclatura empregada para definir os diferentes tipos emoes e suas eventuais nuanas. 2.6.1. Conceito Emoo, no uso corriqueiro, significa sentimentos. No entanto os psiclogos definem e estudam as emoes como referncia seus trs componentes bsicos: cognitivo, fisiolgico e comportamental. (HUFFMAN; VERNOY; VERNOY, 2003). A palavra emoo descreve movimento para, em direo a algo. Uma emoo o movimento de resposta a um estado de excitao de prazer ou de desprazer. A raiva considerada como uma emoo simples, assim como o medo, que leva a uma resposta direta. Por outro lado, tanto o medo quanto raiva so emoes de emergncia que mobilizam a musculatura do corpo. Quando estamos com raiva, a energia se move dos ps para o topo da cabea. Quando estamos com medo energia vai para baixo. A cabea vai para trs e os ombros se encolhem. A relao entre as duas emoes tal, que se a direo dos movimentos for invertida uma se torna a outra. Isto , se uma pessoa que est com medo ataca, ela vai ficar com raiva e sem medo. Se no ataque a pessoa se retrai, ela vai sentir medo e desiste do ataque. Vemos ento que energeticamente essas emoes so polares. As Emoes so sentimentos intensos direcionados a algum ou a alguma coisa, consistindo de alteraes fisiolgicas e corporais desencadeados por estmulos internos ou externos que parecem no estar sob total controle consciente da pessoa. O que sentimos, portanto, o resultado da capacidade do crebro de alterar a si mesmo e ao corpo em resposta s mais variadas situaes ou, s vezes, simples viso ou memria de uma pessoa animal ou objeto. A primeira conseqncia dessa transformao (de expresso, comportamento, temperatura, etc.) que ficamos mais aptos a lidar com as variadas situaes. Outra conseqncia que as mudanas corporais nos permitem reconhecer emoes, como se fossem assinaturas. O Sentimento a interpretao subjetiva do que est acontecendo internamente, construda por meio do processamento cognitivo das reaes fisiolgicas e dos contedos da memria, cujo conjunto repercute nas expresses faciais, gestuais e verbais de uma pessoa. A diferena estaria no fato de que as emoes desencadeiam sentimentos, ao passo que nem todo sentimento provm das emoes. O Temperamento deve ser entendido como uma aluso aos aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivduos. Finalmente, os Humores so sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoes e no possuem um estimulo contextual. Ex. Senti irritado de maneira geral, voc no consegue atribuir essa sensao a nenhum episodio especifico; apenas se sente esquisito, diferente. Este estado de animo descreve o humor. Quanto ao tempo de durao, a emoo seria uma manifestao reativa, com vida curta de apenas alguns segundos, o humor se estenderia por um perodo de minutos a dias, enquanto o temperamento seria um estado bem mais duradouro. No que tange ao objeto a que se dirige, a emoo teria um foco bem definido, ao contrrio do humor e do temperamento, o primeiro difuso e o segundo ajustado a um contexto especfico. Por ltimo, quando ao estado, a emoo seria breve, o humor um pouco mais longo e o

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO temperamento estvel no tempo. A ttulo de exemplificao podemos que ao ser acordado durante a madrugada pelo som estridente do telefone, o susto ativaria na pessoa reaes emocionais imediatas de natureza fisiolgica, que seriam amenizadas ao constatar que foi um engano e nada de grave aconteceu com algum ente querido. A impacincia e a indelicadeza para com as pessoas quando se est aborrecido por ter batido o carro e o seguro no ter sido renovado a tempo, denuncia um estado de humor que poder durar alguns dias at que se encontre uma soluo para o problema ou a pessoa se conforme com o prejuzo. Por fim, mostrar-se tmido e envergonhado nas interaes com outros fora do crculo familiar e de amigos faz parte do temperamento da pessoa. A expresso das emoes limitada por fatores culturais e organizacionais. Determinados sinais podem ser considerados proibidos ou obrigatrios em determinados contextos. A atitude corporal e a forma de falar ou movimentar-se so sinais que podem indicar estados emocionais reprimidos. 2.6.2. Esforo emocional Caso voc j tenha trabalhado como atendendo diretamente ao pblico, como balconista ou vendedor, por exemplo, sabe a importncia de se projetar uma imagem amigvel, sempre sorrindo. Mesmo que isso no reflita necessariamente o que voc esteja sentindo no momento. isso que esperam de voc. Dessa maneira, ao fingir estar feliz, se faz um esforo emocional. Todos os trabalhos despendem esforo tanto fsico, quanto mental, quando se coloca corpo e mente na realizao de uma tarefa. Mas muitos trabalhos requerem esforo emocional. Isso acontece quando um funcionrio expressa emoes desejveis pela organizao durante transaes interpessoais. Espera-se que os funcionrios sejam sempre corteses e no hostis em suas interaes com os colegas. O verdadeiro desafio surge quando as pessoas precisam projetar uma emoo enquanto esto sentindo outra. Criando assim, uma dissociao emocional, que representa um grande desgaste para o sujeito. Se no forem trabalhados, os sentimentos reprimidos de frustrao, raiva e ressentimento podem levar a serias crises emocionais. Para uma melhor compreenso das emoes, podemos separ-las em sentidas e demonstradas (ROBBINS, 2005). As emoes sentidas so aquelas genunas para o indivduo. Em contraste, as emoes demonstradas so as requeridas pela sociedade, ou organizao, e consideradas apropriadas para um determinado cargo ou situao. Elas no so inatas, mas aprendidas. A maioria das pessoas sabe que se espera que nos mostremos tristes em funerais, mesmo que nossa opinio sobre o falecido seja pssima; e que de bom-tom nos mostremos felizes em aniversrios, mesmo que no tenhamos nenhuma disposio para celebrar. Os vendedores devem ser sempre sorridentes e simpticos e os executivos eficientes controlados. 3. VALORES, ATITUDES E SATISFAO COM O TRABALHO A partir das primeiras constataes sobre caractersticas individuais bsicas (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado), vamos prosseguir considerando caractersticas pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com nfase na questo a satisfao com o trabalho (que uma atitude). De forma muito geral, poderamos afirmar que os valores de um indivduo decorrem de sua personalidade em interao com as suas experincias. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO organizacional (no nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas s circunstncias. Por exemplo: Preciso fazer algo resolver mais problemas do que Algo precisa ser feito(Glenn Van Ekeren) indica uma diferena de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ao de algum). Na verdade, a relao entre valores, atitudes e comportamentos mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo, abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso esforo de compreender como as aes das pessoas influem nas organizaes... e como podem ser influenciadas! 3.1. Valores Valores representam convices bsicas de que um modo especfico de conduta pessoal ou socialmente prefervel a um modo de conduta contrrio. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a partir das crenas (o que verdadeiro para algum). Os valores contm um elemento julgador que conduz as idias de um indivduo ao que certo, bom ou desejvel. So caracterizados por dois atributos bsicos: seu contedo classifica algo como importante; sua intensidade classifica o quanto aquilo importante. Ao classificarmos os valores de uma pessoa em relao sua intensidade, teremos o seu sistema de valores. O sistema de valores de uma pessoa normalmente formado durante sua infncia e juventude. Uma poro significativa determinada geneticamente, porm as influncias da cultura nacional, imposies familiares, influncias ambientais, professores e amigos so muito importantes. Os valores de um indivduo tendem a ser estveis e duradouros; pouco provvel que esforos gerenciais obtenham alteraes significativas. Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) tm mostrado que existem dois grandes tipos de valores: valores terminais representam as metas ltimas do indivduo; valores instrumentais so as atitudes que o indivduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importncia a uma vida confortvel e estabilidade material um valor terminal; a ambio e a dedicao ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes. Os valores tm importncia para o Comportamento Organizacional porque influenciam a percepo dos indivduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organizao com noes preconcebidas de certo e errado, do que devem ou no devem ser. A partir da concepo individual de que determinados resultados so mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade. 3.2. Atitudes Atitudes so constataes avaliadoras - favorveis ou desfavorveis - em relao a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem trs componentes: componente cognitivo: constatao de valor que diz o que certo e errado. componente afetivo: o segmento emocional ou sentimental de uma atitude. componente comportamental: refere-se a uma inteno de comportar-se de uma certa maneira com algum ou alguma coisa.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Por exemplo: uma pessoa cr na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poder no gostar de algum que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitar relacionar-se com esta pessoa (comportamental). As atitudes esto relacionadas aos valores, porm so menos estveis. Atitudes podem ser eficientemente influenciadas e alteradas. As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porm o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes: Satisfao no trabalho: atitude geral do indivduo em relao a seu emprego. Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho. Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identifica-se com uma organizao e deseja manter-se ligado a esta organizao. muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditrias, ou inconsistentes com seus comportamentos; a chamada dissonncia cognitiva, que cria um estado de tenso, impelindo o indivduo a buscar reduo ou compensao/justificativa para a dissonncia. Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previso dos seus comportamentos. As enquetes constituem uma tcnica simples e eficaz para obter informaes sobre as atitudes.

3.3. Satisfao Satisfao a atitude geral de um indivduo em relao ao seu trabalho. Uma pessoa que tem um alto nvel de satisfao com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas. A estimativa de um empregado de quo satisfeito ou insatisfeito ele est com seu trabalho um somatrio complexo de vrios de elementos do seu trabalho. H duas abordagens para se medir a satisfao no trabalho: Classificao global nica: consiste em simplesmente perguntar ao funcionrio quanto V. est satisfeito com o seu trabalho?, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito). Soma de pontuao: uma sofisticao do mtodo anterior, identifica elementoschave (natureza do trabalho, remunerao, relacionamento com a chefia, etc), avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada. Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfao das pessoas no trabalho so: Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas. Recompensas justas: sistemas de pagamento e polticas de promoo justos, sem ambigidade e alinhados com as expectativas dos funcionrios. Boas condies de trabalho: ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realizao de um bom trabalho. Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigveis e lhes dem apoio. Ajuste personalidade-cargo: pessoas que tm os talentos e habilidades compatveis com seus cargos tm maior probabilidade de sucesso e maior satisfao no trabalho.

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3.4. Insatisfao A maior ou menor satisfao com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variveis dependentes: Produtividade: a crena de que o trabalhador feliz mais produtivo falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar satisfao. Dessa forma, embora no possamos dizer que um funcionrio feliz mais produtivo, podemos afirmar que as organizaes felizes so mais produtivas. Absentesmo: h evidncias de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porm outros fatores podem ter influncia. Rotatividade: como esperado, h correlao entre a satisfao e a permanncia de uma pessoa no emprego. Qualquer que seja o nvel de satisfao, os funcionrios de melhor desempenho tem maior tendncia a permanecer nas organizaes porque recebem reconhecimento, elogios e outras recompensas que os convencem a ficar no emprego. E ainda, pesquisas confirmam que funcionrios satisfeitos faltam menos, pois esto mais comprometido com as organizaes. Diante da insatisfao no trabalho, os funcionrios podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: Atitude ativa-destrutiva / Sada: buscar sair da organizao; procurar uma nova posio ou pedir demisso. Atitude ativa-construtiva / Comunicao: Sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais. Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, confiar na organizao e em sua administrao. Atitude passiva/destrutiva / Negligncia: Permitir que as coisas piorem, incluindo absentesmo ou atrasos crnicos, esforo reduzido e erros no trabalho. A questo de quanto os executivos influem na satisfao com o trabalho dos colaboradores polmica. Alguns estudos tm mostrado que h fatores (ver o item Satisfao) controlveis pelos administradores e que mostram relaes positivas com os ndices de satisfao. H tambm pesquisas que indicam que a nica forma de obter funcionrios satisfeitos seria aperfeioar o processo de seleo, identificando e evitando indivduos potencialmente desajustados. 3.5. Influenciando o Comportamento O individualismo um trao marcante em nossa formao cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competio, valorizando o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classificao por notas; na empresa, as campanhas por metas de produo. Em ambas, as vitrias e as glrias individualistas. Ao invs da competio cooperativa, pratica-se competio predatria. Esta concepo tende a gerar o egocentrismo nas organizaes. Pessoas se posicionam como ilhas de poder e interesses e fecham-se em suas ambies. Assim, surgem as lideranas do tipo carismtico, impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padres de conduta frutos da manipulao.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO Uma caracterstica deste tipo de liderana o paternalismo. O estilo caracterstico de uma liderana paternalista a sua ndole manipuladora, onde a preocupao do gerente apresentar-se como grande benfeitor. Outra marca forte a centralizao, onde pessoas ou grupos apresentam-se como donos da verdade, ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrtico. A experincia recente tem mostrado que as organizaes que cultivam estas caractersticas apresentam desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores tero que buscar formas novas de influenciar o comportamento de seus colaboradores, evitando os atalhos da manipulao e do autoritarismo. As organizaes clssicas se apresentavam como exrcitos; o comando baseado na hierarquia e nos privilgios. As novas organizaes devero parecer-se mais com orquestras: os administradores agiro como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em vrias reas. O comando precisar ser baseado no absoluto respeito s caractersticas e competncias individuais. Os colaboradores no podero ser mandados; tero que ser motivados a dirigir seus esforos para os objetivos da organizao, que eles devero inclusive ajudar a estabelecer. 4. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ATUAO PROFISSIONAL A motivao serve como um propulsor de determinados comportamentos humanos, seja ele pessoal ou profissional. Soto (2002, p.118) explica que a motivao a presso interna surgida de uma necessidade tambm interna que exercitando (via eletroqumica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona o organismo atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta at que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada. As organizaes que desejam obter xito tem que levar em considerao os desejos humanos, ou seja, no somente pagar os salrios aos subordinados, mas valoriz-los, visto que ela parte do indivduo e no de algo externo, no caso as organizaes, proporcionando-lhes a sensao de sentirem-se teis, conseqentemente elas recebero em troca significativas redues nos ndices de absentesmo, nos atrasos, na satisfao do trabalho dentre outros, aumentando assim o seu nvel de produtividade. Segundo Bergamini (1994, p.78) seria, portanto, apenas a partir do fato de compreender a dinmica da motivao intrnseca que o lder tem possibilidade de conseguir, talvez, maior eficcia no processo de interao com seus subordinados. Sendo a motivao uma forma de estimular o indivduo com intuito de que ele aja de modo a alcanar um objetivo, e liderana a capacidade que uma pessoa tem de influenciar as outras, comea surgir, ento, a relao entre motivao e liderana. Liderana est associada a estmulos, incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, viso, e dos objetivos empresariais. Dessa forma, entende-se que o verdadeiro sentido de liderar est em conhecer a motivao humana, sabendo guiar os indivduos, estando presente em todas as funes da administrao. Para Bergamini (1994, p.57) [...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderana e da motivao humana relacionada com o trabalho, mais se percebe que esses dois temas se cruzam com freqncia cada vez maior. J se est chegando a um momento no qual falar de um assunto implica necessariamente abordar tambm o outro. A seguir veremos alguns conceitos sobre a motivao, bem como as principais teorias desenvolvidas ao longo dos anos na tentativa de se compreender este fenmeno.

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO 4.1 Algumas Reflexes Sobre a Teoria Motivacional Gondim e Silva (2004) argumentam que poucos colocam em dvida a afirmativa de que a motivao seja um dos mais importantes processos que explicam a conduta humana, especialmente no ambiente de trabalho. Foi a partir do incio do sculo XX que o estudo da motivao ganhou uma abordagem psicolgica-gerencial, em grande parte por causa dos esforos de Willian McDougall, um cientista britnico do comportamento (DAVIDOFF, 1983). Desde ento, por meio do estudo de variveis que focalizam no s o indivduo, mas tambm a situao contingencial com as quais interagem, vrias pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos (RGIS, 2000). O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das competncias exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho depender dos ambientes propcios criatividade e inovao. O diferencial competitivo depender da imaginao, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Por essa razo, nos ltimos trinta anos, inmeros foram os conceitos introduzidos com o objetivo de explicar a motivao, associando-a a vrios outros conceitos, sendo muitas vezes empregado-a no sentido de impulso, necessidade, instinto, vontade, entre outros (BERGAMINI, 1982). Todos esses termos tm, em comum, a conotao de movimento ou ao. Entretanto, ao pesquisar o tema, percebe-se a existncia de muita confuso e desconhecimento sobre o que e o que no motivao. No obstante, cabe apresentar alguns conceitos que servem de alicerce para um melhor entendimento do constructo. A motivao pode ser entendida como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta (ROBBINS, 2005). Neste contexto, a intensidade refere-se a quanto esforo um indivduo despende, sendo este o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivao. Contudo, a intensidade no capaz de levar a resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. Finalmente, a motivao tem uma dimenso de persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Salanova, Hontangas e Peir (2002) acrescentam que a motivao pode ser vista como uma ao dirigida a objetivos, auto-regulada, no nvel automtico e cognitivo, persistente durante um perodo de tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoes, valores, metas e expectativas. Outra questo importante para motivao a possibilidade de se motivar algum. Aos poucos, se vai entendendo com mais clareza que no possvel motivar o outro, pois so as expectativas pessoais que ativam a busca de objetivos. Neste sentido, a tarefa da administrao no a de motivar seus empregados, mas, sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER, 1997). A alternativa criar um ambiente de trabalho que estimule a ao, onde os indivduos percebam uma ligao entre desempenhar bem e receber as recompensas que valorizam (BERGAMINI, 1997). 4.1.1 Fatores que afetam as orientaes motivacionais Lawler (1968), tendo como base a teoria motivacional de Victor Vroom (1964), props um modelo de trabalho em que a motivao pode ser dividida em intrnseca e extrnseca. Essa conceitualizao de intrnseco vs. extrnseco refere-se aos valores laborais, baseando-se em critrios tais como o locus de casualidade dos reforos, 25

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO recompensas e incentivos; compromisso com a ao e a satisfao de necessidades; persistncia na ao; instrumentalidade ou expressividade da ao. Estes critrios tem se revelado de grande utilidade para distinguir entre a motivao laboral intrnseca e a motivao laboral extrnseca (SALANOVA; HONTANGAS; PEIR, 2002). No primeiro caso, o comportamento motivado pela atividade em si, pela simples satisfao ou prazer de realiz-la, sendo algo inerente a mesa (DECI, 1972). Onde a motivao intrnseca corresponde ao grau em que o sujeito motivado a desempenhar bem por causa de recompensas subjetivas ou sentimentos que ele espera receber ou experienciar como resultado do bom desempenho". Corresponde, portanto, ao envolvimento das pessoas em razo do interesse pessoal e da satisfao espontnea derivada da prpria atividade, no sendo necessrias presses externas ou prmios pelo cumprimento do trabalho, uma vez que a participao nessa tarefa a recompensa principal. Motivao extrnseca, em contrapartida, exige um comportamento instrumental entre a atividade e alguma conseqncia tangvel exterior a tarefa, como recompensas materiais ou sociais. Dessa maneira, a satisfao no provm apenas da prpria atividade, mas de conseqncias extrnsecas a atividade (DECI; RYAN, 1985; WALTON; BEER, 1997; RYAN; DECI, 2000). A atividade laboral, neste caso, no o fim em si mesmo, mas apenas um meio para um fim. O engajamento ocorre em resposta a algo externo tarefa ou atividade, objetivando atender aos comandos ou presses de outras pessoas ou para demonstrar competncias e habilidades (FORTIER; VALLERAND; GUAY, 1995; AMABILE; HILL; HENNESSEY; TIGH, 1994; HARACKIEWICZ; ELLIOT, 1993). 4.1.1.1 Internalizao Segundo Vansteenkiste, Lens e Deci (2006), a dicotomia entre os tipos de motivao intrnseca e extrnseca apenas limita a compreenso do problema, pois, grande parte das atividades que realizamos so reguladas por razes extrnsecas e, mesmo assim, pode haver grande envolvimento e resultados semelhantes aos obtidos com atividades motivadas intrinsecamente. Walton (1997) afirma que de modo geral a satisfao resulta de um conjunto de recompensas e no de uma nica recompensa. Na maioria das vezes a motivao seria intermediria, como no caso em que a pessoa internaliza uma causa externa, ou seja, quando toma como seus motivos, as razes que inicialmente eram externas. Desta maneira, tanto as recompensas intrnsecas quanto as extrnsecas so importantes e uma no pode ser diretamente substituda pela outra. De acordo com Vallerand et al. (1991), a internalizao o processo pelo qual o indivduo primeiramente adquire crenas, comportamentos ou atitudes regulados de origem externa, e progressivamente transforma essas regulaes em atributos pessoais, valores ou estilos. Esse processo de internalizao advm no momento em que o sujeito aceita e transforma a regulao por fatores externos em processos de regulao internos. Desta forma, pode-se entender que motivao internalizada consiste na incorporao de mecanismos externos de controle. De acordo com os referidos autores, quando o valor de uma atividade internalizado, as pessoas no se tornam mais interessados pela atividade ou mais intrinsecamente motivados para a realizao desta, mas tornam-se mais dispostos a realizar devido a seus valores. Norbert (1994) afirma que a internalizao um processo no planejado, contnuo e sistemtico, desta maneira, no se pode identificar o local exato de causalidade. O indivduo interioriza os controles e representaes produzidas nas relaes sociais e em suas atividades mentais, e depois ele exterioriza suas 26

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO representaes atravs de comportamentos e relaes de poder. Desta maneira, pensamento e ao esto interligados no plano individual em funo do social, que dirige o individual (e vice-versa) para certo limiar de controle exigido e aceito pelos demais indivduos em sociedade. 4.1.2 A classificao das teorias Conforme consideram Gondim e Silva (2004), atualmente as teorias da motivao podem ser classificadas em trs grandes modelos de classificao, conforme pode ser visto na figura 1.Modelo 1 Contedo necessidade Versus Processo tomada de deciso

Modelo 2

Reforo fator externo Distncia da ao

Versus

Cognio fator interno

Proximidade da ao Reorientao da ao mais fcil de ter xito

Modelo 3

Reorientao da ao mais difcil de ter xito

Figura 1 - Modelos de classificao das teorias de motivao Fonte: Adaptado de Gondim e Silva (2004, p. 149). As teorias de contedo focalizam as necessidades do indivduo, afirmando que a conduta orientada para a sua satisfao, enquanto as de processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decises quanto ao comportamento no trabalho. No caso das primeiras, as teorias tratam das variveis individuais ou situacionais que se supe sejam responsveis pela conduta, privilegiando aspectos como as necessidades humanas. Essas teorias, de certo modo, estariam buscando desvendar os aspectos individuais biolgicos e psicolgicos que desencadeariam a falta ou carncia de algo a ser suprido. Desta forma, focam os fatores que provocam, estimulam ou atiam a busca ou a escolha de estratgias que satisfaam certas necessidades procura do estado de equilbrio. Segundo Arajo (2001), as teorias de contedo so aquelas que se prendem descrio do contedo esttico, que focam o que energiza o comportamento humano. Nesta categoria est a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow (1943). Outras que merecem destaque so: as teorias X e Y de McGregor (1969), a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959), a teoria ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953). Staw (1991) explica que a maior parte das teorias sobre motivao tem oferecido uma nica explicao generalista a respeito de por que diferentes pessoas se predispem a buscar metas pessoais. Os postulados bsicos dessas teorias apresentam-se como um conjunto abstrato de conceitos com o objetivo de explicar o comportamento de todas as pessoas, porm falham em explicar indivduos particulares. De modo geral, esses conceitos so racionalmente bem aceitos e compreendidos, sendo aparentemente irrefutveis primeira vista. Contudo, na medida em que se procura aplicar esses 27

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO conceitos realidade prtica, em busca do entendimento de diferentes sujeitos, essas teorias acabam por no se confirmar. A teoria proposta por Maslow (TODOROV; MOREIRA, 2005), por exemplo, prope um sistema hierrquico de necessidades bsicas que tem influenciado especialmente o trabalho na psicologia organizacional e na psicologia do desenvolvimento. Maslow se utiliza de uma suposta ordem de prioridade para classificar as necessidades humanas, em fisiolgicas, de segurana, de amor e ateno, de estima, e de auto-realizao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Dessa forma, podemos perceber que a hierarquizao faz uso de dois sistemas de categorias, das necessidades mais puramente biolgicas s mais socializadas e das mais simples s mais complexas. Os problemas com a hierarquia comeam por a. Apesar da hierarquia das necessidades de Maslow ter recebido muita ateno dos administradores, por sua lgica e convenincia, o modelo desenvolvido por Maslow precisa ser complementado com outras explicaes tericas, alm de no informar como se produz a motivao (STONER, 1999; RGIS, 2000). Deixando de lado o fato das hierarquias no terem sido validadas experimentalmente, vemos que a lista de necessidades obedece seqncia temporal de desenvolvimento do indivduo e refere-se a tipos de interao organismo-ambiente que podem ser observados em diferentes tempos de seu desenvolvimento. Da constatao de que certos tipos de interao surgem antes que outros na histria do indivduo, no decorre necessariamente a concluso de que h necessidades hierarquicamente superiores ou inferiores. Alm desses fatores, Robbins (2005), bem como Salanova, Hontangas e Peir (2002), afirmam que as pesquisas, em geral, no validam a teoria. Em algumas ocasies no foi possvel constatar empiricamente que a satisfao das necessidades as tornariam menos importantes do que aquelas insatisfeitas, e que a satisfao das necessidades inferiores eleva a importncia das de nvel superior. Assim, as necessidades destacadas por Maslow limitam-se apenas a explicar o porqu uma pessoa realiza uma ao, mas so insuficientes para explicar as aes humanas. O segundo modelo de classificao aceita a diviso das teorias em contedo e processos, mas acrescenta uma outra dimenso representada pelo conjunto de teorias que enfocam o reforo da conduta e um outro conjunto que tem seu enfoque nos processos cognitivos da motivao. Estes modelos vo incorporando variveis diferentes a fim de explicar, de forma mais adequada, a influncia de diferentes determinantes cognitivo-motivacionais sobre a conduta do trabalhador (SALANOVA; HONTANGAS; PEIR, 2002). Dentro das chamadas tericas de processo, entram para influenciar a motivao, fatores cognitivos e de percepo individual sobre as relaes entre seu objetivo, seu desempenho, a situao externa e a tarefa, ou seja, elaboram os constructos do processo que possibilita direcionar e manter de uma conduta ou padro de comportamento. Sendo assim, a motivao seria decorrente no do que acontece depois que a pessoa age (recompensas), mas sim pelo que ocorre na sua mente (desejos, intenes e metas) e orienta o que ela ir fazer no futuro. Segundo Arajo (2001), estas teorias tm como objetivo explicar o processo pelo qual a conduta se inicia, se mantm e termina. Neste segundo grupo se enquadram a teoria da expectncia de Victor H. Vroom de 1964, a teoria do estabelecimento de metas de Locke, a teoria da equidade de Adams e a teoria da avaliao cognitiva. O terceiro e ltimo modelo foi proposto por Kanfer (1992 apud GONDIM; SILVA, 2004, p.149). Tem como caracterstica enfatizar a ao como fator central de

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LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO diferenciao das teorias da motivao. Nesse sentido uma teoria da motivao aumenta sua importncia na proporo que oferece perspectivas concretas de interveno para reorientao da ao individual. Dentro deste arcabouo terico, as teorias motivacionais que levam em considerao os aspectos cognitivos, passaram a ter destaque por que oferecem a possibilidade de um melhor entendimento das foras que mobilizam o indivduo para a ao. Podem ser includas nesta linha a teoria da Expectncia de Vroom (1964), a teoria do Estabelecimento de Metas (LOCKE E LATHAN, 1990), a teoria da Avaliao Cognitiva de Deci (1971), a teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (1996), a teoria da Aprendizagem Social de Bandura (1971) e a teoria da Auto-Regulao (1997), conforme registrado por Gondim e Silva (2004). 4.2 Teorias Contedo A seguir sero abordadas as seguintes teorias de contedo: a hierarquia de necessidades de Maslow (1943), as teorias X e Y de McGregor (1969), a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959), a teoria ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento) de Alderfer (1969) e a teoria das necessidades de McClelland (1953). 4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow Abraham Maslow (1908-1970) defende que as pessoas possuem determinadas necessidades que pedem satisfao e que todas elas, umas mais que outras, dependem da interao das relaes humanas para serem satisfeitas. O referido autor apresentou as necessidades na forma de uma pirmide e partir da base, classificou-as das mais bsicas at as mais avanadas. As modernas concepes de motivao esto de acordo no ponto em que o processo de motivao est relacionado com a sucessiva satisfao dessas necessidades. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do homem enquanto entidade fsica, isto , referem-se aos itens de manuteno do corpo e ao nvel de conforto que este experimenta no seu ambiente, tais como: alimento, roupa, abrigo, remdios, etc. Tais necessidades, como fcil perceber, esto diretamente relacionadas com a remunerao que o indivduo recebe pelo seu trabalho, posto que o dinheiro que possibilita a aquisio desses elementos bsicos sobrevivncia. A necessidade de segurana est ligada fundamentalmente ao desejo do indivduo de sentir-se o mais distante possvel dos riscos de ter suas necessidades bsicas no satisfeitas hoje ou no futuro, isto , alm de satisfazer as suas necessidades bsicas, o homem precisa de garantias de que elas estaro sempre satisfeitas. Nesse item, pode-se incluir as necessidades de estabilidade, ordem, leis, que garantam a segurana fsica. As necessidades sociais de participao surge quando as necessidades fisiolgicas e de segurana esto, segundo critrios individuais, razoavelmente atendidas. A participao compreende a aceitao ou integrao em grupos sociais, tais como: famlia, igreja, trabalho. o estgio em que o indivduo est preocupado em ser aceito e amado por aqueles que o cercam. Depois do atendimento das necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de participao, aparece a necessidade de estima/ego que caracterizada pela vontade do indivduo de destacar-se dentro de um grupo social, sendo alvo de respeito e considerao. Dentro da escala de Maslow, a ltima necessidade a de auto-realizao, sendo aquela que mais caracteriza o ser humano. Nela podem ser enquadradas: busca de autosatisfao, conhecimento, compreenso acerca da vida e de si prprio, crescimento 29

LIDERANA E COMPORTAMENTO HUMANO pessoal no no sentido material, mas nos sentidos intelectual, moral e psicolgico. Essa caracterstica do ser humano j foi muito estudada pelos filsofos, mas os cientistas sociais e de comportamento, apesar de reconhecerem sua existncia e predominncia na escala de necessidades a serem satisfeitas, somente nos ltimos ano