apostila gestÃo de custos.pdf

1Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15

MBA em Gesto de Projetos em Engenharias

e Arquitetura

Mdulo 5Gerenciamento de Custos

Lus C. Sohler Abr/2015

Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 2

AGENDA 1 Mdulo

Introduo GeralOs 4 Elementos Fundamentais da AprendizagemO Ciclo da AprendizagemA Dinmica dos ProjetosOs Projetos Bem SucedidosAs Funes Principais do Gerente de ProjetosObjetivos e Importncia do Mdulo de

Gerenciamento de Custos e Capacitao Esperada

2Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 3

AGENDA 1 Mdulo

Conceito Geral de CustosReflexes Iniciais Definio Formal de CustosDefinio de Custos na tica Contbil

Principais Classificaes e Tipos de CustosCustos Fixos, Variveis e Custo Total

Custos Fixos e a GlobalizaoCustos Fixos e a Terceirizao

Custos Diretos e Indiretos


Principais Classificaes e Tipos de Custos (cont.)Custo de OportunidadeCusto de CapitalCusto Afundado ou Incorrido DepreciaoImpostos

Diferenas entre Preo e Custo Total e Conceito de BDI

Custos do Ciclo de Vida do Projeto

AGENDA 1 Mdulo


AGENDA 2 Mdulo

Processos da Gerncia de Custos do Projeto (PMI)

Planejamento do Gerenciamento de CustosEntradas, Ferramentas & Tcnicas e Sadas

Estimar Custos do ProjetoViso PMI e Viso ClssicaA Dinmica da Estimativa PrecisaErros Clssicos no Processo de EstimativaBoas Prticas na Realizao de Estimativas


AGENDA 2 Mdulo

Estimar Custos do Projeto (cont.)Estimativa de Custos em Funo da Fase do

ProjetoAcurcia das Estimativa de Custos em Funo da

Fase do ProjetoEntradas, Ferramentas & Tcnicas e Sadas

Determinar o Oramento do ProjetoEntradas, Ferramentas & Tcnicas e SadasOramento e Linha de Base do Custo


AGENDA 3 Mdulo

Controlar Custos do Projeto Entradas, Ferramentas & Tcnicas e SadasMedio de Desempenho do Projeto

Tcnica do Valor Agregado (TVA)Cuidados na Medio do Progresso do Projeto


AGENDA 4 Mdulo

Seleo de Projetos Conceitos BsicosA Razo do Investimento e o Retorno FinanceiroTcnicas de Anlise Financeira

Fluxo de Caixa do ProjetoValor do Dinheiro no TempoValor Presente Lquido (VPL)Taxa Interna de Retorno (TIR)Perodo de PayBack (PP)Relao Custo-Benefcio (RCB)


Os 4 Elementos Fundamentais da Aprendizagem

1. Repetio (criar associaes neurolgicas)2. Prtica (criar msculos e tambm uma forma de

repetio)3. Estado Emocional Favorvel (acuidade sensorial -

estar com os sentidos presentes)4. Ensinar (engloba os 3 itens anteriores)

Estejam abertos a novos conhecimentos! Mestre no aquele que sempre ensina, mas aquele quede repente aprende Guimares Rosa


O Ciclo da Aprendizagem

1

Competncia

Incompetncia

Inconsciente Consciente

2

34


A Dinmica dos Projetos

ESCOPO

CUSTO

OBJETIVOS

PRAZO

PESSOAS


Os Projetos Bem Sucedidos Possuem OBJETIVOS claros e bem definidos O ESCOPO bem elaborado e testado, visando garantir que

os OBJETIVOS do projeto sejam alcanados O PRAZO definido de forma realista considerando os

recursos e verba disponveis Os CUSTOS so minimizados e definidos atravs de uma

anlise de valor das atividades, considerando todo o ciclo de vida do produto ou servio escopo do projeto

As PESSOAS devem ser colocadas no centro de tudo, pois elas so as responsveis pelo aprovao e execuo do projeto dentro da qualidade, prazo e custos aprovados, bem como pela utilizao dos benefcios gerados pelo projeto


As Funes Principais doGerente do Projeto

LIDERAR a equipe e demais stakeholders: Agir segundo os valores da organizao e sempre

de forma ticaEstabelecer as metas e prioridades do projetoManter a equipe motivada, bem treinada e

informadaGarantir os recursos humanos e materiais

necessrios para a execuo do projeto


GERENCIAR o projeto:Garantir que os objetivos do projeto sejam alcanadosDefinir, testar e executar o escopo aprovadoGarantir que o prazo aprovado ser respeitadoGarantir que o custo aprovado no ser ultrapassadoControlar e aprovar as mudanas no projeto e manter todos

os participantes do projeto bem informados sobre seu andamentoGERENCIAR as interfaces com os aprovadores e financiadores do

projeto, com os demais departamentos da empresa que do apoio a execuo do projeto (Ex: RH, CTA, JUR, etc) e com as empresas contratadas

As Funes Principais doGerente do Projeto


Objetivos do Mdulo de Gerenciamento de Custos

Apresentar os processos, ferramentas e tcnicas utilizadas para gerenciar os custos de projetos na viso do PMI

Garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto


Importncia do Mdulo de Gerenciamento de Custos

Os projetos so sempre executados seguindo um oramento aprovado e limitado

A utilizao eficiente dos recursosconstri valor para a empresa


Capacitao Esperada

Compreender os processos necessrios para gerenciar os custos dos projetos (Entradas+Ferramentas&Tcnicas+Sadas)

Planejar adequadamente os custos dos projetos de modo a possibilitar diagnsticos precisos de varincias na fase de execuo

Controlar adequadamente os custos dos projetos de modo a no ultrapassar o valor aprovado, agindo proativamente na deteco de varincias e proposio de aes corretivas eficientes e eficazes


Conceito Geral de Custos

Reflexes IniciaisNo existe almoo grtis Conceito de custos introduzido e

aprendido j na nossa infnciaEm todas as atividades pode-se

associar um custo - at mesmo nas tarefas de definir e controlar os custos

10


Custos so medidas monetrias dos sacrifcios financeiros com os quais uma pessoa, uma organizao ou um governo tem de arcar a fim de atingir seus objetivosEsses objetivos consideram a utilizao

de um produto ou servio qualquer na obteno de outros bens ou servios

Conceito Geral de Custos-Definio Formal-


Conceito Geral de Custos-tica Contbil-

Custos so medidas monetrias resultantes da aplicao de bens e servios na produo de outros bens e servios durante o processo de fabricao

Custo a expresso monetria dos insumos e consumos ocorridos para a produo e venda de um determinado produto ou servio

11


As Principais Classificaes e Tipos de Custos

Custos Fixos, Variveis e TotalCustos Diretos e IndiretosCustos de OportunidadeCustos de CapitalCustos Incorridos ou

AfundadosDepreciaoImpostos

Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15

Classificao e Tipos de CustosCustos Fixos e Variveis

Projeto - Construo de um Condomnio com 4 casas similares com os seguintes custos:

22

Custo Terreno do Condomnio: R$ 1.000000 Custo de Material : R$ 250.000/casa Custo de Mo de Obra: R$ 150.000/casa

Avaliar:1. Os custos fixos totais e unitrios2. Os custos variveis totais e unitrios

1 2

3 4

12


Custos fixos so a soma de todos os fatores fixos de produo

Custos fixos existiro e sero os mesmos independente do nvel de atividade da empresa, ou seja , produzindo-se ou vendendo-se em qualquer quantidade

O custo fixo total (CFT) constante, no se altera com a variao da quantidade de bens ou servios produzidos

O custo fixo unitrio (CFU) se altera de forma inversamente proporcional alterao da quantidade produzidaEx.: Locao de prdios, mquinas e equipamentos,

seguros, despesas de pessoal alocados na folha de pagamentos regular da empresa, custos de limpeza, jardinagem, depreciao etc

Classificao e Tipos de CustosCustos Fixos


Custos variveis so a soma dos fatores variveis de produo

Custos variveis mudam de acordo com a quantidade produzida

O custo varivel total (CVT) varia em relao direta com a variao das quantidades de bens e servios produzidos

O custo varivel unitrio (CVU) constante, no se altera em relao as quantidades produzidas Ex.: Matria prima e insumos, despesas de pessoal

alocados fora da folha regular da empresa, impostos diretos de venda (ICMS / ISS / PIS / CONFINS / IPI / ) etc

Classificao e Tipos de CustosCustos Variveis

13


Custo Total (CT) a soma do custo fixo total (CFT) com o custo varivel total (CVT) CT = CFT + CVT, onde:

CVT = CVU x qq = quantidade produzida

CT = CFT + CVU x q

Classificao e Tipos de CustosCusto Total

Pergunta: O custo depende ou no daquantidade produzida?


Custos Fixos,Variveis e TotalRepresentao Grfica

Efeito de Diluio dos Custos Fixos

14


Custos Fixos e a Globalizao

Com a globalizao as empresas ficaram cada vez maiores atravs de expanses da prpria empresa ou de unies (ou aquisies) com empresas afins

Empresas maiores tornaram-se mais competitivas no mercado atravs da otimizao de sua estrutura de custos obtida devido a:Reduo dos custos fixos totaisReduo dos custos fixos unitrios (economia de

escala ou efeito de diluio dos custos fixos) 27


Custos Fixos e a Globalizao

28

P1

DA1 DB1 DC1A1

P2

DA2 DB2 DC2

A2

P3

DA3 DB3 DC3A3

C1:1000 C2:500

C3:1500

15


Custos Fixos e a Terceirizao

Reflexes sobre o Processo de TerceirizaoComo recursos so escassos faz-se necessrio utiliz-

los de modo a gerar o mximo valor para a empresaAo se terceirizar atividades transforma-se o custo

dessas atividades de fixo para varivel o que contribui para a criao de valor

lcito terceirizar atividades que no so estratgicas para a empresa, mas isso s ser possvel se o mercado mantiver as empresas terceiras vivas

29


Custos Fixos e Variveis-Exerccio de Fixao-

A empresa MX quer produzir 27 peas especiais numa mquina multipropsito. Cada pea especial consome R$ 10,00 de material e requer 0,5h de trabalho de 1 operador que custa R$ 10,00/h. A preparao da mquina para essa produo de peas especiais custa R$ 1.000. Pergunta-se:

A) Qual o custo fixo total para fabricar as 27 peas especiais?B) Qual o custo varivel unitrio e total para fabricar as 27

peas especiais?

16


A) Qual o custo fixo total para fabricar as 27 peas especiais?

B) Qual o custo varivel unitrio e total para fabricar as 27 peas especiais?

Custos Fixos e Variveis-Exerccio de Fixao-


Custos diretos esto diretamente relacionados e atribudos aos produtos sendo fabricados ou aos servios sendo executados

Custos diretos s existem devido a se estar produzindo um determinado produto ou um servio e tambm podem ser chamados de custos primrios Ex (1): Numa obra so os custos de mo de obra, equipamentos e materiais

para escavaes, armao, concretagem, alm de elevadores, quadros eltricos etc

Ex (2): Na elaborao de um programa temos a mo de obra de analistas e programadores diretamente envolvidos no projeto

Ex (3): Num projeto qualquer so as viagens do time de projetos, salrios da equipe de projetos etc

Ex (4): Numa fbrica de bens de consumo so os custos da mo de obra direta na produo do bem, matria-prima e insumos, impostos diretos etc

Classificao e Tipos de CustosCustos Diretos

17


Custos indiretos so importantes e necessrios a produo, mas noesto diretamente relacionados com o produto sendo fabricado ou com o servio sendo executado. Eles so alocados nos diversos bens e servios produzidos atravs de um Critrio de Rateio pr-estabelecido.

Custos indiretos existem mesmo que no exista a produo de bens e servios num determinado momento e tambm podem ser chamadas de custos secundriosEx (1): Custos de alojamento e refeitrio dos funcionrios dedicados a vrias obras, o

gerador provisrio de energia eltrica, impostos etcEx (2): Custos do board da empresa, dos departamentos jurdico, contabilidade, finanas,

RH, segurana patrimonial, manuteno de escritrio, alimentao dos funcionrios etcEx (3): Depreciao, locao de prdios administrativos, seguros indiretos, material de

limpeza, impostos indiretos etc

Classificao e Tipos de CustosCustos Indiretos

Pergunta: O custo est diretamente ligado ou no ao que se est produzindo?


O conceito de Custo de Oportunidade s faz sentido se houverem no mnimo 2 alternativas de investimento

Custo de Oportunidade: o valor do benefcio que se deixa de receber quando em um processo de deciso se opta por determinado investimento em detrimento de outro, sendo o benefcio da melhor alternativa rejeitada o custo oportunidade da alternativa escolhida

Classificao e Tipos de CustosCusto de Oportunidade

18


O Projeto A tem rentabilidade de R$ 45.000, o Projeto B de R$ 85.000 e o projeto C de R$ 100.000. Ao se escolher o Projeto C em detrimento aos Projetos A e B, qual o custo de oportunidade?

Custo de Oportunidade-Exerccio de Fixao-


um conceito bastante amplo e diversificado e sua interpretao depende das polticas econmico e financeiras das organizaes

a taxa de retorno exigida pelo detentor do capital a partir do qual o investimento torna-se atrativo/vivel

Normalmente composta pelo custo de oportunidade mais uma taxa que remunera o risco do negcio ou do investimento

Classificao e Tipos de CustosCusto de Capital

19


Classificao e Tipos de CustosCusto de Oportunidade e Custo de Capital

Tipo de Aplicao Rendimento(% aa)

Custo de Oportunidade

(% aa)

Capital inicial: R$ 10.000


So custos j incorridos no passado e que no afetam nem so afetados pela deciso de aceitar ou rejeitar um projeto no presente

Devem ser excludos das anlises comparativas na seleo de projetos, o que no significa que esses custos no tenham produzidos resultados no passado, apenas que no so relevantes nesse momento de tomada de deciso Ex (1): Pesquisa de mercado ou anlise de viabilidade um custo

incorrido que j deixou resultados e apoiou decises tomadas no passado (no momento, um dos custos incorridos no projeto)

Ex (2): Projeto tem oramento inicial de R$ 1 MM. Estamos a 50% de andamento e o custo real gasto at agora de R$ 2 MM. Ao avaliarmos nesse momento outras alternativas de investimento o custo adicional de R$ 1 MM desse projeto no deve ser considerado, pois ele j foi gasto e no alterar a deciso futura

Classificao e Tipos de CustosCusto Afundado ou Incorrido

20


Os ativos adquiridos perdem valor aps a sua compra e a medida que so utilizados. A depreciao um custo contbil que visa a recuperao do valor dos ativos, no representando sada de caixa (desembolso)

As regras e critrios para o clculo da depreciao so objetos de leis que podem ser alteradas pelo poder legislativo quando se pretende fomentar uma determinada atividade econmica numa regio especfica do pas

Classificao e Tipos de CustosDepreciao



DRE Simplificado (R$) Com Depreciao Sem DepreciaoReceita Bruta (P X q) 1.100 1.100(-) Descontos de Vendas 100 100(=) Receita Lquida 1.000 1.000(-) Custos Variveis Totais 250 250(-) Custos Fixos Totais 550 250

DepreciaoOutros Custos Fixos

300250

0250

(-) Custos MKT/Vendas 90 90(-) Custos Overheads 10 10(=) Lucro/Prejuzo Bruto 100 400(-) IR (35%) 35 140(=) Lucro/Prejuzo Lquido 65 260

21



Depreciao Linear: considera a perda de valor de forma linear em funo do tempo

Depreciao Acelerada: considera a perda de valor de forma acelerada em funo do tempo, sendo mais rpida no incio

41

Tempo

DepreciaoAnual

(Milhes R$)


Impostos so valores legais cobrados pelos governos municipal, estadual e federal

Eles devem ser considerados na estimativa de custos dos projetosEx: ICMS / SIMPLES / ISS /

PIS / CONFINS / IPI / etc

Classificao e Tipos de CustosImpostos

22


Diferenas entre Preo e Custo Totale Conceito de BDI

Preo (P): o valor total a ser cobrado do cliente pelos servios do empreendimento, ou P = CT + LL

Custo Total (CT): a soma de todos os custos do empreendimento, ou CT = CD + CI +IMP P = CD + CI + IMP + LL, onde:

CD = Custo DiretoCI = Custo Indireto IMP = ImpostosLL = Lucro Lquido

BDI = Budget Difference Income = CI + IMP + LL = % CD


Custos do Ciclo de Vida do ProjetoConceitos Bsicos

O ciclo de vida de um projeto o perodo que se inicia no projeto conceitual, passa pelos projetos bsico, detalhado e executivo, pelo perodo de operao ou uso fruto dos que foi gerado e vai at o final da vida til do bem ou servio objeto do projeto

Projeto Conceitual

Projeto Bsico

Projeto Detalhado

Projeto Executivo

Operao e Manuteno

44

23


Custos do Ciclo de Vida do ProjetoConceitos Bsicos

Ao se avaliar o investimento num projeto normalmente existem alternativas possveis de execuo. Deve-se escolher a alternativa que cria o maior valor considerando todo o ciclo de vida do objeto escopo do projeto e no apenas o valor da fase de projeto propriamente dita

Pergunta: Seria inteligente desenvolver um projeto de baixo custo, mas que gerar custos de manuteno maiores que as receitas ou economias geradas pelo projeto? Ex: Reduzo o investimento no projeto em R$ 9 mil pela excluso da reviso

final dos documentos, mas aumento o custo de manuteno em R$ 80 mil durante o seu ciclo de vida. Na realidade a reduo de custos de R$ 9 mil na fase de projeto aumentar o custo total em R$ 71 mil ao longo do ciclo de vida do produto


Processos da Gerncia de Custos

1. Planejamento do Gerenciamento

de Custos

2. Estimar Custos

3. Determinar o Oramento

4. Controlar Custos

46

Planejamentode Recursos

Fase dePlanejamento

Fase de Monitorao e

Controle

24


O Gerenciamento de Custos inclui e trata os processos necessrios para assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado, a saber:

1. Planejamento do Gerenciamento de Custos: estabelecer as polticas, procedimentos e documentao necessrios para o planejamento, gerenciamento, gastos e controle de custos do projeto

2. Estimar Custos: elaborar uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para a concluso das atividades individuais do projeto

3. Determinar o Oramento: agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho e estabelecer uma linha de base de custos

4. Controlar Custos: controlar as mudanas do oramento do projeto e dos fatores que criam as variaes de custos em relao a LBC

Processos da Gerncia de Custos


Processos da Gerncia de CustosCiclo PDCA

Ferramentas &

Tcnicas

Plan

Do

Check

Act

ENTR

AD

AS

SAD

AS

25


Planejamento do Gerenciamento de Custos

O principal benefcio e importncia do processo que ele determina o direcionamento de como os custos do projeto sero gerenciados ao longo de sua execuo

49

EntradasPlano de Gerenciamento do

ProjetoTermo de Abertura do

ProjetoFatores Ambientais da

Empresa

Ativos dos Processos Organizacionais

Ferramentas & Tcnicas

Julgamento de Especialistas

Tcnicas Analticas

Reunies de Projeto

Sadas

Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto


Planejamento do Gerenciamento de Custos Entradas

50

Plano de Gerenciamento do ProjetoDefine como executar, monitorar e controlar o projetoFornece a declarao do escopo do projeto que inclui as

bases para a oramentao (EAP detalhada), bem como a lista de entregas e critrios de aceitao para a estimativa e gerenciamento de custos

Cronograma e Plano de Gerenciamento de Cronograma que define quando os custos acontecero

Plano de Gerenciamento de PessoalRegistro de Riscos e Plano de Gerenciamento de Riscos

26



51

Termo de Abertura do ProjetoDocumento que formaliza a existncia do Projeto e autoriza o

GEPRO a iniciar a locao de recursos para o ProjetoDefine os requerimentos para a provao do Projeto que

influenciaro no gerenciamento de custos do Projeto Fatores Ambientais da Empresa

Estrutura e cultura organizacional da empresaCondies do mercado informando que produtos, servios e

resultados esto disponveis nos mercados regional e globalTaxas de converso de moedas para custos de projetos com

suprimentos de pases de moedas diferentes



52

Fatores Ambientais da Empresa (cont.)Bancos de dados comerciais Sistemas de informao para o gerenciamento de projetos, que

pode prever formas alternativa para o gerenciamento de custos Ativos de Processos Organizacionais

Procedimentos de controle financeiro (previses de desembolso, necessidades de financiamento etc)

Informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores

Banco de dados financeirosPolticas e modelos de estimativa de custos e oramentao

27


Planejamento do Gerenciamento de Custos Ferramentas & Tcnicas

53

Julgamento de Especialistas: Especialistas guiados por informaes histricas

fornecem uma percepo valorosa sobre o ambiente e informaes de projetos similares anteriores

Anlises baseadas no conhecimento na rea de aplicao, na rea de conhecimento, nas disciplinas e nas indstrias apropriadas ao projeto em questo devem ser usadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento de custos



54

Tcnicas Analticas:O desenvolvimento do plano de gerenciamento de

custos pode envolver a escolha de opes estratgicas para financiar o projeto como um financiamento prprio, reinvestindo parte do lucro prprio ou com captao externa de recursos

Os procedimentos e polticas organizacionais podem influenciar a tcnica de anlise financeira a ser escolhida na avaliao do investimento (VPL, TIR, PP etc)

28



55

Reunies de Projeto:O time de projetos pode realizar reunies

planejadas para o desenvolvimento do plano de gerenciamento de custos

Os participantes devem ser o GEPRO, financiador do projeto, membros principais da equipe de projetos, stakeholders principais e responsvel pelos custos do projeto entre outros


Planejamento do Gerenciamento de Custos Sadas

56

Plano de Gerenciamento de Custos:Faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve

como os custos do projeto sero estimados, estruturados e controlados e define como as alteraes de custo sero gerenciadas

Pode estabelecer: Nvel de preciso e unidades de medidaLigaes com procedimentos organizacionaisLimites de controle e escalonamentoRegras de medio de eficincia (Valor Agregado) Formatos dos relatrios e descrio dos processosValores para reservas de contingncia e gerenciamento

29


Plano de Gerenciamento de CustosLimites de Escalonamento

Abaixo do Oramento

Acima do Oramento

Cronograma atrasado Cronograma adiantado

5-5

5

-5

10

-10

10

-10

Limite GEPRO

Limite ComissoProjeto

Os limites devem ser estabelecidos no plano de gerenciamento de custos do projeto e aprovados pela Gerncia Snior

Cronograma

Custo


Estimar Custos do ProjetoViso PMI

Consiste em elaborar uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para a concluso das atividades individuais do projeto

58

EntradasPlano de Gerenciamento de Custos do

ProjetoPlano de Gerenciamento de Recursos

Humanos

Escopo do Projeto

Cronograma do Projeto

Registro de Riscos do Projeto

Fatores Ambientais da Empresa


Ferramentas & TcnicasJulgamento de Especialistas

Estimativa Anloga

Estimativa Paramtrica

Estimativa Botton-up

Estimativa de 3 pontos

Anlise de Reservas

Custo da QualidadeSoftware para Gerenciamento de Projetos

Anlise de Proposta de Fornecedores

Tcnicas de Deciso em Grupo

Sadas

Estimativa de Custos das Atividades

Bases das Estimativas de Custos das Atividades

Revises dos Documentos do Projeto

30


Estimar os custos de um projeto levantar o custo total do projeto, tambm chamado de investimento em capital no projeto

A estimativa de custos do projeto na viso clssica corresponde a oramentao do projeto na viso PMI

Estimar Custos do ProjetoViso Clssica


A Dinmica da Estimativa Precisa

Estimar um projeto tentar predizer o tempo e dinheiro necessrios para realiz-lo!

Fazer uma estimativa prever o futuro!Como o futuro cheio de incertezas no

deveria ser surpresa quando uma estimativa der errado!

Estimativas ruins no so boas para as partes interessadas no projeto, pois elas orientam decises de investimentos!

31


Projetos so nicos e quanto mais nicos mais difcil fica estim-los!

Outros Fatores nicos e Imprevisveis: Desconhecimento da equipe de projeto pelo

GEPRO (curva de aprendizagem: conhecimento X produtividade = ???)

Desconhecimento de tecnologias novas que possam impactar o projeto

Foras de escopo do projeto (quantidade e tamanho)

A Dinmica da Estimativa Precisa


Tempo de Durao

Durao Fixa

DuraoOrientada a RecursosLimite de validade

da orientao de recursos

Quantidade de Recursos

Erros Clssicos no Processo de Estimativa

Dar Chutes no Elevador: dar valores (= palpites) sem o detalhamentos mnimo necessrio, que podero ser usados para tomadas de deciso (o primeiro valor o que fica gravado!)Ex: Instalao de Planta de Cloro-Soda

Avaliao das ineficincias dos contratados

32


Escolha as pessoas certas para realiz-las:Conhecimento e experincia na atividadeNoo das prprias limitaesQuem faz a estimativa deve se comprometer com

ela e acompanhar o trabalho na equipe de projetoCaso quem fez a estimativa no faa mais parte da

equipe de projeto: o seu substituto deve validar o trabalho anterior, solicitar as revises necessrias e assumir o valor final como seu

Boas Prticas na Realizao de Estimativas


Use a Experincia como Base da Estimativa:No existem projetos idnticos, mas existem semelhanas

suficientes nos projetos realizados que podem ser usadas nos projetos futuros

No Negocie com a Estimativa - Negocie com o EquilbrioAs estimativas so avaliadas e surgem idias de reduzi-las,

na tentativa de encurtar prazos e diminuir custos As estimativas baseadas no equilbrio custo-prazo-

qualidade: a reduo da estimativa passa pela alterao do escopo que vlido se o objetivo continuar a sendo atendido e se previamente negociado

Boas Prticas na Realizao de Estimativas

33


Estimativa de Custosem Funo da Fase do Projeto

Considera a evoluo dos projetos dentro de seu ciclo de vida:1. Estimativa de custo inicial com baixo nvel de

preciso2.Oramentao detalhada: aps finalizados a

especificao do escopo e do detalhamento do projeto O risco do projeto inversamente

proporcional sua preciso!


ICEC (International Cost Engineering Council):Classe Fase Fase (Ingls) % Erro

I Projeto Executivo (Detalhado) Definitive +- 5%

II Projeto Bsico Capital Cost +- 10 a 15%III Anteprojeto (Preliminar) Appropriation +- 15 a 20%IV Projeto Esquemtico Schematic +- 20 a 25%V Viabilidade (Conceitual) Feasibility +- 25 a 30%VI Ordem de Grandeza Order of

Magnitude> +- 35%

Acurcia na Estimativa de Custos em Funo da Fase do Projeto

34


Associao Americana de Engenharia de Custos:Classe Fase Fase (Ingls) % Erro

I Projeto Executivo (Detalhado) Definitive - 5% a +15%

II Projeto Bsico Budget - 15% a +30%III Ordem de Grandeza Order of Magnitude - 30% a +50%


Tcnicas de Estimativa de Custos (Kerzner - 2001):Nvel da

EAPClasse de Estimativa Tipo de estimativa % de erro

1 Ordem de grandeza Paramtrica -25% a +75%2, 3 Estimativa oramentria Analogia (Top-down) -10% a +25%

4, 5, 6 Definitiva, detalhada Bottom-up -5% a +10%


O erro das estimativas depende da fase de desenvolvimento do projeto: nas fases iniciais ele ser maior que nas fases mais tardias

Estimativa por ordem de magnitude: Erro entre -50% e +100%

Estimativa definitiva: Erro entre -10% e +15%


Viso PMI

35


Estimar CustosEntradas

Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto (*)Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos:

Define as caractersticas de cada funo bem como os salrios e demais despesas de pessoal alm da previses de reajuste salarial

Escopo do Projeto (*)Declarao de EscopoEstrutura Analtica do Projeto e seu Dicionrio

Cronograma do Projeto (*)

(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados


Estimar CustosEntradas

Registro de Riscos:Riscos podem trazer ameaas ou oportunidades em relao

aos custos e cronograma do projetoDevem ser valorizados e inclusos no oramento as reservas

para riscos visveis (reserva de contingncia) e invisveis (reserva de gerenciamento) do projeto

Fatores Ambientais da Empresa (*)Ativos de Processos Organizacionais (*)


36


Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas

Julgamento de Especialistas (*)Estimativa Anloga ou Top Down:

Usa-se estimativas de projetos anteriores similares como base para a estimativa de custo do projeto corrente

bastante usada quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o projeto, como em suas fases iniciais

So menos dispendiosas porm mais imprecisas!So mais confiveis quando Os projetos anteriores so

realmente similaresOs estimadores devem ser especialistas em oramentao e ter

conhecimento de projetos similares(*) Ferramentas & Tcnicas de Processos anteriores j mencionados



Estimativa Paramtrica ou Ordem de Magnitude:Utiliza-se as caractersticas (parmetros) do projeto

em modelos matemticos para prever os custos do projeto

So mais confiveis quando:As informaes histricas usadas no desenvolvimento do

modelo forem precisasOs parmetros do modelo forem facilmente quantificveisO modelo for escalonvel e funcionar bem tanto para

projetos grandes quanto para os menores

37



Estimativa Paramtrica ou Ordem de Magnitude (cont.): tambm uma estimativa top-donw e mais exata

quando so usadas informaes histricas na construo do modelo e quando os parmetros so facilmente quantificados Ex (1): Construo de 200 m2 de piso industrial

Valor Unitrio: R$ 2.000/m2 usado como parmetro! Ex (2): Construo de uma Planta Qumica

Valor dos Equipamentos ca. de 30% do Valor Total!



Estimativa Bottom Up ou Composio: oposta a Top-down: bem mais precisa porm requer

mais recursos e tempo, sendo bem mais lenta de ser realizada

Envolve quantificar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho e depois agreg-los para obter a estimativa total do custo do projeto

A preciso influenciada pelo tamanho e complexidade das atividades individuais dos pacotes de trabalho: atividades menores aumentam o custo da estimativa, bem como sua preciso

38



Estimativa Bottom Up ou Composio (cont.): Toma como base todas as etapas do projeto Inclui todo o cronograma, informaes de recursos, oramento e

fluxo de caixaSo usadas para gerenciar o projeto e para avaliar o seu

desempenhoExige grandes gastos de tempo e dinheiro!


$16,00 ($6,00 + $10,00) $24,00 ($7,00 + $ 17,00)

$40,00 ($16,00 + $ 24,00)

$6,00 ($4,00 + $2,00) $17,00 ($9,00 + $8,00)$10,00 ($3,00 + $7,00) $7,00 ($4,00 + $3,00)

$2,00 $4,00 $3,00 $3,00$4,00$7,00 $8,00$9,00


Estimativa Bottom Up ou Composio (cont.):

39



Estimativa de 3 pontos: Usa uma mdia ponderada das estimativas otimista,

pessimista e mais provvel da atividade Anlise de Reservas:

Devem ser levantados e includos no oramento os custos para os riscos visveis chamado de reserva de contingncia que fazem parte da linha base de custos

Devem ser levantados e includos no oramento os custos para os riscos invisveis chamado de reserva de gerenciamento que no fazem parte da linha base de custos, mas so considerados para fins de avaliao do investimento e necessidades de financiamento



Custos da Qualidade:Custos da qualidade devem ser levantados e includos no

oramento do projetoUtilizao de Ferramentas Computadorizadas:

SWs de gerncia de projetos e planilhas eletrnicas Ex: MS-Project

Anlise de proposta de fornecedores externosTcnicas de Deciso em Grupo

Envolve fazer brainstormings com pessoas com experincia em custos e oramentao visando fazer avaliaes de alto nvel

40


Estimativa de Custos do ProjetoExerccio de Fixao

Como se faz uma estimativa de custos de um projeto que se encontra na fase de estudo de viabilidade tcnica e econmica, quando no se tem informaes precisas e detalhadas sobre os recursos necessrios, os materiais e equipamentos a serem instalados, as especificaes tcnicas a serem usadas, o tamanho e layout das instalaes, os custos de engenharia etc


Resposta:

Estimativa de Custos do Projeto Exerccio de Fixao

41


Estimativa de Custos das AtividadesCusto de cada atividade do projeto, no se detendo aos

custos de mo de obra, equipamentos e materiais, mas tambm a:Custos da qualidadeCustos para reservas de contingncia e gerenciamentoCustos para as previses para inflaoCustos da equipe de gerenciamento do projetoCustos com treinamentosCustos com OverheadsCustos de financiamento Lucro (quando aplicvel)

Estimar Custos do ProjetoSadas


Bases que Suportam a Estimativa de CustosDescrio do escopo da atividadeBases, premissas, restries e memria de clculo

para a estimativa de custos da atividadeIndicao do erro esperado para a estimativa de

custosRevises dos Documentos do Projeto

Estimar Custos do ProjetoSadas

42


Determinar o Oramento

o processo agregao de todas as estimativas de custos das atividades individuais e pacotes de trabalho obtendo-se a linha base de custo do projeto, que ser usada na avaliao de performance do projeto

83

Entradas (*)Plano de Gerenciamento de Custos

Escopo do ProjetoEstimativa de Custos das Atividades

Bases da Estimativa de Custos

Cronograma do ProjetoCalendrio de Recursos

Registro de Riscos

Acordos de Fornecimento



Agregao de Custos

Anlise de Reservas

Julgamento de Especialista

Uso de Informaes Histricos

Reconciliao de Limites de Financiamento

Sadas

Linha Base de Custos

Necessidades de Financiamento do Projeto




Determinar o OramentoEntradas

Plano de Gerenciamento de Custos (*)Escopo do Projeto (*)Estimativas de Custos das Atividades (*)Bases da Estimativa de Custos (*)Cronograma do Projeto (*)Calendrio de Recursos (*)Registros de Riscos (*) Acordos de Fornecimento: em geral so ContratosAtivos dos Processos Organizacionais (*)

84(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados

43


Determinar o OramentoFerramentas & Tcnicas

85(*) Ferramentas & Tcnicas de Processos anteriores j mencionados

Agregao de Custos: por pacotes de trabalho de acordo com a EAP dos nveis mais baixos para os mais altos

Anlise de Reservas (*): incluir no oramentoOs custos para os riscos visveis chamado de reserva de

contingncia que fazem parte da linha base de custos Os custos para os riscos invisveis chamado de reserva de

gerenciamento que no fazem parte da linha base de custos, mas so considerados para fins de avaliao do investimento e necessidades de financiamento

Julgamento de Especialistas (*)


Determinar o OramentoFerramentas & Tcnicas

86

Uso de Informaes Histricas: O oramento total do projeto obtido por uma estimativa

detalhada (Bottom-Up) deve ser confrontado com estimativas de alto nvel (analogia, paramtrica, etc), visando se fazer uma verificao de conformidade Ex: Para algumas indstrias o valor gasto no projeto (bsico e

detalhamento) fica em torno de 15% do valor total do investimentoReconciliao de Limites de Financiamento

Os gastos reais devem ser reconciliados com os fundos existentes, visando avaliar as necessidades de alterao de cronograma ou a busca de novos financiamentos

44


Oramento e Linha Base de Custos

R$ 10 R$ 10 R$ 10Atividades

R$ 30 R$ 20Pacotes de Trabalho

Contas de Controle R$ 50

Projeto R$ 100R$ 50

Reserva de Contingencia

R$ 110R$ 10

Linha Base de CustosR$ 5

R$ 115

Reserva de Gerenciamento

Oramento Projeto


Determinar o OramentoSadas

Linha Base de Custos: Curva S (Curva de Desembolso Acumulado)


Revises dos Documentos do Projeto (Plano de Gerenciamento de Custos, Cronograma, Escopo etc) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Valor

Tempo

Curva de Desembolso ou Curva S

Tempo

Des

embo

lso A

cum

ula

do

45


Fluxo de Caixa do Projeto (fluxo de desembolso): associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto

AtividadeCusto por Semana

TotalSemana 01

Semana 02

Semana03

Semana 04

A $ 2,00 $ 3,00 $ 2,00 $ 8,00 $ 15,00B $ 4,00 $ 2,00 $ 9,00 $ 4,00 $ 19,00C $ 1,00 $ 1,00 $ 1,00 $ 2,00 $ 5,00D $ 3,00 $ 8,00 $ 3,00 $ 5,00 $ 19,00

Total $10,00 $ 14,00 $ 15,00 $ 19,00 $ 58,00

Oramento do ProjetoSadas


Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais

Exerccio de Fixao

O projeto Z possui 3 atividades que consomem os seguintes recursos:

AtividadeRecursos Humanos

Especialidade Tempo (hs) Custo (R$/h)A Pedreiro 24 R$ 10,00

BPedreiro 40 R$ 10,00 Servente 40 R$ 5,00

CEletricista 24 R$ 12,00 Encanador 24 R$ 10,00

46



AtividadeEquipamentos

Equipamento Tempo (hs) Aluguel (R$/h)A

B Escavadeira 100 R$ 1.500,00 C Betoneira 100 R$ 70,00


Exerccio de Fixao



Calcular a estimativa de custos de cada atividade e o oramento do projeto.

AtividadeMateriais

Material Quantidade Unidade Custo (R$/Unid)AB

CCimento 1.000 sacos R$ 10,00

Ferro 100 Kg R$ 15,00


Exerccio de Fixao

47


Resultados:Atividade

Recursos HumanosCusto Total (R$)

Especialidade Tempo (hs) Custo (R$/h)

A Pedreiro 24 R$ 10,00

BPedreiro 40 R$ 10,00

Servente 40 R$ 5,00

CEletricista 24 R$ 12,00

Encanador 24 R$ 10,00

Total


Exerccio de Fixao


Resultados:Atividade

EquipamentosCusto Total (R$)

Equipamento Tempo (hs) Aluguel (R$/h)

A

B Escavadeira 100 R$ 1.500,00 C Betoneira 100 R$ 70,00

Total


Exerccio de Fixao

48


Resultados:Atividad

e

Materiais Custo Total (R$)Material Quantidade Unidade Custo (R$/Unid)

A

B

CCimento 1.000 sacos R$ 10,00

Ferro 100 Kg R$ 15,00

Total


Exerccio de Fixao


Resultados: Estimativa de Custos das Atividades e Oramento do Projeto

AtividadeOramento do Projeto

Custo Total (R$)Mo de Obra Equipamentos Materiais

A

B

C

Total (R$)


Exerccio de Fixao

49


Controlar Custos

Consiste em medir se existem varincias de custo em relao ao plano original (linha base de custos) e se essas varincias requerem aes corretivas, visando garantir que estouros nos custos de atividades ou pacotes de atividades no ultrapassam o oramento total do projeto, nem o financiamento aprovado

97

Entradas (*)Plano de Gerenciamento do Projeto


Relatrio de Performance das Atividades



Gerenciamento do Valor Agregado

Medies de Performance do Projeto

Previses ao Final do Projeto

ndice de Performance para Completar o Projeto

Software de Gerenciamento de Projeto

Anlise de Reservas

SadasInformaes de Performance do Projeto

Previses de Custo do Projeto

Mudanas Requeridas

Revises do Plano de Gerenciamento do Projeto


Previses dos Ativos dos Processos Organizacionais



Controlar CustosEntradas

Plano de Gerenciamento do Projeto (*)Linha Base de Custos (Curva S ou Curva de Desembolso

Acumulado)Plano de Gerenciamento de Custos

Necessidades de Financiamento do Projeto (*)Relatrio de Performance das Atividades:

Relatrio de Progresso Fsico das AtividadesRelatrio de Custo Real incorrido e contabilizado em cada

atividade Ativos dos Processos Organizacionais (*)


50


Controlar CustosFerramentas & Tcnicas

Gerenciamento do Valor AgregadoMuitos GEPROs gerenciam os custos atravs da

comparao dos valores planejados e reais e tendem a tirar concluses imprecisas em relao ao andamento do cronograma. Entretanto tal comparao nada evidenciar em relao aos custos

Faz-se necessrio introduzir uma nova varivel chamada de Valor Agregado que representa o trabalho realmente executado no campo expresso em termos de valor planejado

99



Gerenciamento do Valor AgregadoA Tcnica do Valor Agregado (TVA) utiliza a linha base de

custos e integra custos, cronograma (tempo) e escopo (trabalho executado) e pode ser usada para prever a performance ou o desempenho do projeto em relao a custos e prazos

Medio do Desempenho do Projeto:Anlises de Variao de Custo e Prazo no momento de

controleAnlises das Tendncias de Custo e Prazo ao final do

Projeto

100

51



A Importncia da Tcnica do Valor Agregado Fundamentos histricosNecessidade de padronizao de linguagem sobre evoluo e

desempenho dos Projetos para fins de pagamento de contratosFacilidade de entendimento e implementao da TVA:

Com apenas 4 variveis pode-se controlar o desempenho atual do projeto e prever a evoluo de custos e prazos ao final do projeto

2 variveis vem ao se finalizar os processos de Planejamento quando se gera o oramento do projeto (Valor Planejado e Oramento no Trmino)

2 variveis vem no momento de controle do projeto: Custo Reais acumulados contabilizados at aquela data (relatrio da Contabilidade) Valor Agregado acumulado at aquela data (relatrio de Progresso Fsico no campo)

101


Medio de Desempenho do ProjetoTcnica do Valor Agregado

Glossrio de Termos:

Sigla e Nome InterpretaoVP: Valor Planejado Valor planejado acumulado das atividades e

pacotes de trabalho at a data de controleVA: Valor Agregado Valor planejado acumulado das atividades e

pacotes de trabalho realmente executados no campo at a data de controle

CR: Custos Reais Custo real acumulado contabilizado no projeto para realizao das atividades e pacotes de trabalho at a data de controle

ONT: Oramento no Trmino Valor da Linha Base de Custos do projeto

52


Medio de Desempenho do ProjetoInterpretao Grfica da TVA

CR

VP

VA

Linha de BaseONT



Glossrio de Termos:

Sigla e Nome InterpretaoENT: Estimativa no Trmino Valor total esperado do Projeto na sua conclusoEPT: Estimativa para Trmino Valor a ser ainda gasto necessrio para finalizar

o projeto a partir de uma determinada data de controle

VNT: Varincia no Trmino Quanto acima ou abaixo do oramento se espera atingir no encerramento do projeto

53



CR

VP

VA

Linha de BaseONTVariao de Custo Projetado (VNT)

ENT

EPT



Frmulas e Interpretaes:Nome e Sigla Frmula Interpretao

Varincia de Custo (VC) VC = VA - CR VC > 0: Custo real menor que o oradoVC < 0: Custo real maior que o orado

Varincia de Prazo (VDP)

VDP = VA - VP VDP > 0: Cronograma adiantadoVDP < 0: Cronograma atrasado

ndice de Desempenho de Custo (IDC)

IDC = VA/CR IDC > 1: agrega-se mais do que custa (fundos suficientes)IDC < 1: agrega-se menos do que custa (fundos insuficientes)

ndice de Desempenho de Prazos (IDP)

IDP = VA/VP IDP > 1: progresso maior do que se espera (projeto adiantado)IDP < 1: progresso menor do que se espera (projeto atrasado)

54



CR

VP

VAVariao de Prazo

Variao de Custo

Variao de Tempo

Linha de BaseONT

ENT

EPT



Previses ao Final do ProjetoNome e Sigla Frmula Interpretao

Estimativa no Trmino (ENT) Existem vrias formas

de estimativa da ENT

ENT = ONT/IDC

ENT = CR + EPT

ENT = CR + (ONT VA)

o oramento corrigido pela taxa de gastos. Usada se nenhuma varincia de custos aconteceu ou se continuaremos na mesma taxa de gastos o custo real mais uma nova estimativa do trabalho que ainda falta. Usada quando no mais se acredita no oramento inicial o custo real mais o oramento remanescente. Usada quando as varincias ocorridas so atpicas

55



Nome e Sigla Frmula InterpretaoEstimativa no Trmino (ENT) Existem vrias formas

de estimativa da ENT

ENT = CR + (ONT VA)/IDC o custo real mais o oramento remanescente corrigido pela performance. Usada quando as varincias ocorridas so tpicas

Estimativa para o Trmino (EPT)

EPT = ENT - CR quanto mais o projeto custar a partir de uma data

Varincia no Trmino (VNT)

VNT = ONT - ENT Quanto acima ou abaixo do oramento o projeto finalizar

Previses ao Final do Projeto



CR

VP

VAVariao de Prazo

Variao de Custo

Variao de Tempo

Linha de BaseONT

Variao de Prazo Projetado

Variao de Custo Projetado (VNT)

ENT

EPT

56


Tcnica do Valor AgregadoExerccio de Fixao

1) Avaliando-se um determinado projeto pela tcnica do valor agregado, obteve-se os seguintes dados ao final do 3 ms: Valor planejado (VP): R$ 2.200 Valor agregado (VA): R$ 2.000 Custo Real (CR) : R$ 2.500 Oramento ao trmino (ONT): R$ 10.000

Pergunta-se:


A. Qual a variao de prazo (VDP) do projeto? O projeto est adiantado ou atrasado? Porqu?

B. Qual o ndice de Desempenho de Custos (IDC) do projeto e como est a performance de custo at agora?

C. Qual a Variao de Custos (VC)?D. Qual a Estimativa no Trmino (ENT) para o

projeto e o que ele representa?

Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao

57


A. Qual a variao de prazo (VDP) do projeto? O projeto est adiantado ou atrasado? Porqu?

B. Qual o ndice de Desempenho de Custos (IDC) do projeto e como est a performance de custo at agora?

Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao - Resultados


C. Qual a Variao de Custos (VC)?

D. Qual a Estimativa no Trmino (ENT) para o projeto e o que ele representa?

Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao - Resultados

58


2) Construo de muro ao redor de um terreno Terreno quadrado com oramento de R$ 1.000 por

lado, a ser realizado um de cada vez, com durao planejada de 1 dia por lado

Hoje o final do terceiro dia e o andamento do projeto :

Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Posio ao Final do 3o. dia Lado 1 I------F Finalizado; Gasto: R$ 1.000Lado 2 I------- ---F Finalizado; Gasto: R$ 1.200Lado 3 I--- 50% finalizado; Gasto: R$ 600Lado 4 No iniciado



2) Construo de muro ao redor de um terreno Calcular as variveis e interpretar os resultados (1/2):VAR Clculo Interpretao

VP

VA

CRONTVCIDC


59


VAR Clculo Interpretao

VDP

IDP

ENT

EPT

VNT


2) Construo de muro ao redor de um terreno Calcular as variveis e interpretar os resultados (2/2):


3) Construo de muro ao redor de um terreno Terreno quadrado com oramento de R$ 1.000 por

lado, a ser realizado um de cada vez, com durao planejada de 1 dia por lado

Hoje o final do terceiro dia e o andamento do projeto :

Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Posio ao Final do 3o. dia Lado 1 I------F Finalizado; Gasto: R$ 1.000Lado 2 I---F Finalizado; Gasto: R$ 900Lado 3 I--- 50% finalizado; Gasto: R$ 1.000Lado 4 I--- 75% finalizado; Gasto: R$ 300


60



VP

VA

CR

ONT

VC

IDC





VDP

IDP

ENT

EPT

VNT



61



ndice de Performance para Completar o Projeto o trabalho que falta ou oramento remanescente dividido

pelos fundos remanescentes IPCP = (ONT VA) / (ONT CR)Caso no seja mais vivel atingir o ONT pode-se trabalhar com

o ENT para o clculo do IPCP: IPCP = (ONT VA) / (ENT CR) IPCP = 1 trabalho que falta igual ao dinheiro remanescente IPCP > 1 trabalho que falta maior que o dinheiro

remanescente (fundos insuficientes) IPCP < 1 trabalho que falta menor que o dinheiro

remanescente (fundos suficientes)121



Software de Gerenciamento de Projetos (*)Anlise de Reservas (*):

Durante a execuo do projeto os riscos visveis e invisveis vo acontecendo (ou no). Deve-se revisar a EAP e os custos totais incluindo-os (ou retirando-os) e caso necessrio buscar aprovao de budget adicional para o projeto (ou liberando fundos disponveis para outro projeto)

Portanto o ciclo PDCA acontece ao longo de toda a execuo do projeto que faz com que novas previses de custo e prazo sejam realizadas a cada momento de controle


62


Cuidados na Medio do Progresso do Projeto

Premissa bsica: O projeto est dividido em pacotes pequenos de atividades fceis de medir e controlar

Uma atividade s est 100% concluda se obedecer aos critrios de aceitao da mesma

Erros de avaliao do andamento de tarefas similares: avaliar bem se realmente exigem o mesmo esforoEx: Gerao de 100 desenhos, onde 70% so de complexidade baixa e 30% so bastante complexos. Elaborar 30 desenhos no complexos no representa 30% de andamento fsico


Gerenciamento por Exceo: Concentra-se na manuteno das tarefas do

caminho crtico do projeto dentro do prazo, ignorando as tarefas no crticas

Atrasos de tarefas no crticas podem levar a uma concentrao de recursos ao final do projeto de profissionais com pouca ou nenhuma experincia no projeto, gerando consequencias danosas ao cronograma e ao custo do projeto

Cuidados na Medio do Progresso do Projeto

63


Controlar CustosSadas

Informaes da Performance do ProjetoPrevises de CustoMudanas Requeridas

A anlise da performance do Projeto pode resultar em necessidade de solicitar mudanas na linha base de custos ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto

Revises do Plano de Gerenciamento do ProjetoRevises de Documentos do ProjetoRevises dos Ativos dos Processos Organizacionais

125


Seleo de ProjetosConceitos Bsicos

Como os recursos so limitados, faz-se necessrio verificar a viabilidade tcnica e econmica dos projetos, visando garantir que eles atendem condies de mercado e tecnolgicas, requisitos tcnicos e de segurana e finalmente iro criar valor para a empresa ou para o investidor

Algumas empresas tm critrios de seleo bem definidos, sejam objetivos, subjetivos, quantitativos, qualitativos

64


Seleo de ProjetosConceitos Bsicos

Os mtodos de seleo de projetos podem ser numricos e no-numricos

Mtodos no-numricos: Ex (1): necessidade imperiosa de realizar um

projeto, como reduzir o consumo de eletricidade em 20% para evitar o apago

Ex (2): necessidade competitiva de realizar um projeto para enfrentar um competidor

Mtodos numricos: consistem em elaborar e comparar indicadores financeiros


Seleo de ProjetosA Razo do Investimento

Um investidor (pessoa ou empresa) arrisca o seu dinheiro num projeto caso ele tenha uma boa expectativa de aumentar o valor do seu dinheiro com o tempo, ou ter retorno (rentabilidade) Investimento: uma taxa de retorno comprada Financiamento: uma taxa de retorno vendida

128

65


Seleo de ProjetosO Retorno Financeiro

O retorno como o dinheiro se valoriza no tempo e a principal varivel estudada em Finanas

Ao retono sempre est associado um sacrifcio da liquidez ou do tempo e o risco da oportunidade Anagrama Chins: Risco e Oportunidade Dito popular: quem no arrisca no petisca

129


Seleo entre Alternativasde Investimento

130

Data(dias

aps a compra)

Saldo Devedor

(R$)

Pagamento(R$)

Saldo Restante

(R$)

Rendimento da Aplicao

10% am(R$)

Saldo ao Final do

ms(R$)

0 (Hoje)30 d60 d90 d120 d

Projeto: Compra de Sapato Alt 1: R$ 100,00 vista Alt 2: Entrada + 4 vezes mensais de R$ 20,00

66


Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira

As tcnicas que utilizam o conceito do Fluxo de Caixa Descontado (Discounted Cash Flow) so as mais utilizadas:Consiste no fluxo de caixa descontado pela taxa

de juros do mercado financeiro O fluxo de caixa descontado porque todos

os valores, desde os investimentos iniciais at os custos, despesas e receitas operacionais, que ocorrem em datas diferentes, devem ser referidos a uma mesma data


Seleo de ProjetosFluxo de Caixa do Projeto

Representao Grfica

132

0 1 2 3 n

Pres

ente

I1

R2R3 Rn

VP = Valor PresenteVF = Valor Futuron = Nmero de Perodosi = Taxa de Juros

I = Investimento (gasto = negativo)R = Retornos (recebimento = positivo)

67


Seleo de ProjetosValor do Dinheiro no Tempo

Ao se tomar a deciso de investir todos os ganhos previstos (receitas) e todos os custos a serem incorridos (gastos) devem ser expressos em dinheiro no tempo

A Matemtica Financeira nos ajuda a entender a valor do dinheiro no tempo ao propor as equaes que levam os fluxos em diversas datas para uma mesma data no tempo

133


Valor Presente (VP): representa o valor atual na data de hoje de recebimentos e desembolsos futuros

Valor Futuro (VF): representa o valor de recebimentos e desembolsos num momento futuro (aps a data de hoje)

Para se transformar valores futuros em valores presentes utiliza-se a frmula: VP = VF / (1 + i ) ^ n , onde:

VP: Valor PresenteVF: Valor Futuro i: taxa de jurosn: perodo de tempo

Ex: Calcular o valor presente de R$ 100 que ser recebido daqui a 1 ano com o juros de 10% a.a.

Seleo de ProjetosValor do Dinheiro no Tempo

68


Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL): representa o valor atual do total de benefcios (recebimentos) menos o total de custos em vrios perodos (inclui o investimento no projeto) Considera o fluxo de caixa do projeto descontado pelo custo de

capital da empresa ou do investidor a tcnica mais importante pois:

Informa ao investidor quanto valor ser agregado ou destrudo de seu capital/empresa ao se realizar o investimento proposto, considerando-se que os fluxos futuros iro se realizar

Elimina o efeito do nmero de fluxos: o projeto que apresentar o maior VPL ser o que mais agregar valor para o investidor

Convencionou-se trazer os fluxos para presente, pois temos mais sensibilidade pelo valor do dinheiro agora que no futuro



Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL):VPL > 0 => investimento vivel (ser recuperado)VPL < 0 => investimento invivel (no ser

recuperado)Ex: Escolha entre 2 projetos:

A: VPL de R$ 45.000 com 3 fluxos anuaisB: VPL de R$ 85.000 com 6 fluxos anuais


69


Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR): representa a taxa de juros onde as entradas de caixa sero iguais as sadas de caixa a taxa de desconto que torna o VPL = 0 a taxa de desconto que iguala o valor presente das

receitas com o investimento inicial no projetoSe TIR > custo de capital do investidor o projeto

atrativo do ponto de vista do retorno financeiroQuanto maior o TIR maior o retorno do projeto em

relao ao investimento realizado



Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR): TIR > 0 no significa que o investimento vivel!

Ex (1): Escolha entre 2 projetos: A: TIR de 21%B: TIR de 15%

Ex (2): Projeto da compra do sapato vista ou a prazo. Calcular o valor que as 2 alternativas se equivalem financeiramente.


70


Tcnica do Perodo de Payback (PP): uma aproximao do tempo necessrio para se retornar o investimento inicial sem considerar o valor do dinheiro no tempo normalmente expresso em anos e calculado de

maneira muito simples Desvantagem: no informa quanto o investidor

agregar ou destruir de valor nem a rentabilidade do projeto em questo, pois no considera os fluxos posteriores ao momento que houve retorno



Tcnica do Perodo de Payback (PP):Perodo de retorno uma maneira de calcular o

risco de um projeto, principalmente num ambiente de incerteza (inflao elevada, problemas macroeconmicos regionais e globais etc)

Quanto mais rpido o retorno, menor o risco que o projeto ter em relao ao retorno do investimento realizado

Ex: Escolha entre 2 projetos: A: PP de 6 mesesB: PP de 18 meses


71


Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB): representa a relao benefcios/custos para cada projeto Benefcios: receitas financeiras do projetoCustos: investimento no projeto e operaoBenefcios/Custos > 1: benefcios maiores que

custos projeto vivelBenefcios/Custos < 1: benefcios menores que

custos projeto invivel



Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB): Ex (1): Escolha entre 2 projetos:

A: RCB de 2,3B: RCB de 1,7

Ex (2): Um RCB de 1,7 significa: A: Os custos so maiores que os benefciosB: O retorno de 1,7 vezes o investimentoC: O lucro de 1,7 vezes o investimentoD: Os custos so 1,7 vezes os benefcios


72


Clculo do VPL, TIR e PaybackExerccio de Fixao

1) O projeto X ter investimento total estimado de R$ 1.000 e ser realizado em 1 ano. Seus benefcios de R$ 500/ano perduraro por 3 anos consecutivos aps sua implantao. Considerando o custo de capital da empresa de 10% a.a. e que o investimento e os recebimentos so consolidados ao final de cada ano, pede-se:

O fluxo de caixa do projeto X e o clculo do VPL Provar que o TIR prximo de 23% aa O clculo do perodo de payback Avaliar se o projeto vivel do ponto de vista financeiro



Resultado: Fluxo de Caixa do ProjetoAno Hoje 1 2 3 4

Investimento (R$)

Recebimentos (R$)

Fluxo de Caixa do Projeto (R$)Legenda

Pagamentos e investimento: negativo

Recebimentos: positivo

73



Resultado: Clculo do VPL (R$)VP de -1.000 no Ano 1

VP de 500 no Ano 2

VP de 500 no Ano 3

VP de 500 no Ano 4

VPL Resultante



Resultados: Teste do TIR de 23% a.a.

VP de -1000 no Ano 1 descontado a 23% aa

VP de 500 no Ano 2 descontado a 23% aa



VPL Resultante

74


Resultados:Clculo do perodo de payback:

Viabilidade do Projeto:



2) Selecione o melhor projeto em funo do resultado de cada tcnica de seleo a seguir:

Tcnica Projeto A Projeto B SeleoVPL R$ 95.000 R$ 75.000

TIR 13% 17%

Perodo Payback 16 meses 21 meses

RCB 2,8 1,3

Seleo de ProjetosExerccio de Fixao

75


Seleo de ProjetosExerccio de Fixao

3) Considerando os indicadores de viabilidade de projetos abaixo, defina o melhor projeto

Projeto VPL (TR$)TIR

(% a.a.)Payback(anos)

A 1.000 20 8B 300 20 5C 300 45 10D 300 18 1

OBS: VPL e TIR descontados em 15 anos e custo de capital de 12 % a.a.


CONTATOS

Lus Carlos SohlerE-mail: [email protected]: (21) 8292-2323

(11) 5694-2512

76


BIBLIOGRAFIAGuia PMBOK 5. Edio (2013), 4a. Edio (2008) e

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