APOSTILA DO CURSO

Curso: FORMACOOP – Módulo I - Educação Cooperativista

Instrutor: José Horta Valadares, PhD.

Entidade: SESCOOP-GO

2

O CONCEITO DE COOPERATIVA 6

A PRÁTICA DA EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA 32

MECANISMOS INSTITUCIONAIS DA PARTICIPAÇÃO E CONTROLE DEMOCRÁTICO 39

METODOLOGIAS E TÉCNICAS EM EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA 47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63

3

1. PROGRAMA DO CURSO

1.1 Ementa

Fundamentação teórica da Educação Cooperativista. A importância da educação

nos empreendimentos cooperativos. A participação dos cooperados na direção e

gestão das cooperativas. O processo de comunicação entre cooperados e

cooperativas. Mecanismos institucionais de participação e controle democrático.

O Planejamento e a prática da Educação Cooperativista. A Organização do quadro

social como instrumento garantidor da gestão democrática nas cooperativas.

1.2 Carga horária total

16 horas aula

1.3 Objetivos

Discutir o papel da Educação e Comunicação Cooperativista no

desenvolvimento do negócio cooperativo.

Apresentar conceitos gerais relacionados Cooperativa, Administração de

Cooperativas, Educação Cooperativista e Organização do Quadro Social de

Cooperativas.

Identificar e reconhecer a necessidade e aplicabilidade das diversas

ferramentas de planejamento da Educação Cooperativista para a

organização do quadro social, considerando as necessidades da cooperativa.

Discutir a aplicabilidade dos conceitos à realidade do cooperativismo goiano.

1.4 Conteúdo programático

Moderna Administração de

Cooperativas

Conceito de Cooperação. Conceito de Cooperativa.

Moderna Administração de Cooperativas.

Fundamentação teórica da

educação cooperativista

Participação nas organizações cooperativas. Atualidade

da educação cooperativa. Desenvolvimento histórico

da teoria e da prática educacional no cooperativismo

brasileiro. A prática da Educação Cooperativista.

Planejamento da Educação e da

Comunicação em Cooperativas

O planejamento da educação como processos técnico,

administrativo e político.

Estratégias e metodologias

educacionais no cooperativismo

Metodologias e técnicas participativas. Processo

pedagógico da educação cooperativista. Organização

do quadro social, treinamento e capacitação.

4

INTRODUÇÃO

A questão central de um plano de trabalho na área da educação cooperativa não são

as técnicas didáticas a serem empregadas, embora sejam de vital importância no dia-

a-dia do trabalho do educador, mas a questão central é a percepção do sentido da

produção, isto é, da economia, e da cooperação, sob o ponto de vista dos interesses

das forças sociais envolvidas no processo produtivo e cooperativo. Essa clareza permite

definir as técnicas de ação e permite entender a função social e econômica da

educação e definir os seus conteúdos, segundo os interesses das partes envolvidas

(Walter Frantz).

As atividades de comunicação e educação cooperativista devem ser a base da

prática administrativa de uma cooperativa, com vistas a promover a identificação e o

comprometimento dos associados com sua organização.

Na cooperativa a participação não pode ser imposta. Esta deve resultar de um

movimento espontâneo de adesão que se origina no indivíduo e que se expressa em

atividades solidárias que o levam a compartilhar direitos e deveres com os demais

membros do grupo.

Este movimento espontâneo de adesão é a materialização de certos valores que

o indivíduo adota como seus, incorporados à sua consciência e que o levam a se

manifestar sem necessidade de coerção externa para apoiar sua empresa, porque ele a

sente como sua propriedade, valoriza-a e deseja que prospere.

Para provocar essa interiorização de valores a educação e a comunicação são os

mecanismos privilegiados. Logo, educação, comunicação, participação e cooperativa

são realidades inseparáveis.

O desenvolvimento da cooperativa é diretamente proporcional ao

desenvolvimento da educação e comunicação cooperativista. Falar de avanço,

estancamento ou retrocesso do processo cooperativo, é falar do acerto ou desacerto do

trabalho de educação e comunicação cooperativa.

A inexistência de um bom e eficiente sistema de educação e comunicação entre

associados, dirigentes e funcionários, voltado aos interesses da comunidade

cooperativa, prejudica o associado na sua função de dono e usuário da cooperativa, que

passa a distanciar-se progressivamente de sua função primordial, que é a prestação de

serviços aos associados. Transforma-se numa empresa ineficiente, por não conseguir o

suficiente grau de adesão dos associados, carentes das informações necessárias para se

comprometerem mais com sua organização; ou transforma-se numa empresa eficiente,

progressista, mas apenas uma empresa como outra qualquer, valorizando apenas a

dimensão econômica e relegando a dimensão social a segundo plano.

Por outro lado, a educação cooperativista sendo desenvolvida no âmbito da

empresa, faz ver aos associados os problemas, as realizações e os projetos de sua

organização, permitindo-lhes, também, de maneira constante, fazerem-se ouvir junto à

5

direção da cooperativa, na medida em que houver reciprocidade no fluxo de informação

entre a cúpula e a base.

Nos novos modelos de gestão e direção a Educação e Comunicação em

cooperativas não se limita à pregação da doutrina e à defesa dos princípios

cooperativistas. Ela vai ao fundo da questão relacionada com a capacitação do associado

para interagir na vida da instituição e busca a participação do quadro social de modo a

viabilizá-la como empresa dando-lhe condições objetivas de competir no mercado e de

promover seu desenvolvimento organizacional, estrutural e econômico. Não se pode

desvincular a evolução do processo de participação social da eficiência empresarial

cooperativa.

O momento atual da prática educacional nas cooperativas, caracteriza-se pela

retomada das atividades educativas como estratégia genérica de modernização das

relações entre a cooperativa e o quadro social. O interesse pela Educação Cooperativista

aparece em quase todos os segmentos cooperativos. O conteúdo doutrinário neste

momento histórico da prática educacional cooperativista privilegia a visão da

cooperativa-empresa e suas necessidades para atuar num mercado globalizado e

competitivo.

A organização do quadro social ressurge como estratégia de comunicação

estreitamente vinculada aos esquemas de assistência técnica e prestação de serviços, e

voltada a agilizar e modernizar o processo de produção das economias associadas e a

sua adaptação às perspectivas da estratégia de desenvolvimento do empreendimento

cooperativo.

A Educação Cooperativista, hoje, cumpre papel relevante na moderna

administração de cooperativas caracterizando-se como processo de aprendizagem de

tecnologias de produção e de gerenciamento dos negócios do cooperado, contribuindo

para a formação e consolidação de mentalidade empreendedora nos quadros diretivo e

associativo das cooperativas.

6

O CONCEITO DE COOPERATIVA

1. Conceito de cooperativa

A lógica da ação coletiva: a estratégia da cooperação

Cooperação é uma das palavras mais utilizadas na atualidade. Fala-se de

cooperação entre países, entre empresas, entre instituições de ensino e pesquisa, e

entre todo tipo de organizações. Acredita-se que é possível alcançar melhores

resultados atuando por meio de parcerias, acordos e ações conjuntas do que atuando

isoladamente.

A Cooperação não é nova. Em todas as sociedades, das mais primitivas às mais

modernas, a cooperação aparece ao lado de dois outros processos sociais em que os

indivíduos e grupos são envolvidos simultaneamente: o conflito e a competição. A

organização social de qualquer comunidade ou sociedade reflete o equilíbrio que se

processa entre essas forças. Mas a forma pela qual esses processos sociais se

apresentam em diferentes sociedades é afetada pela cultura e pelo tipo de organização

econômica dominante. À medida que uma sociedade se diferencia, e é aprofundada a

divisão do trabalho, torna-se cada vez mais necessário o desenvolvimento de formas

mais avançadas de trabalho associado.

Quando os indivíduos trabalham juntos, tendo em vista um objetivo comum, seu

comportamento é chamado cooperação. Quando lutam um contra o outro, temos o

conflito; algumas vezes essa disputa se caracteriza como competição. A acomodação,

por sua vez, é uma forma de ajustamento decorrente de situações de conflitos não

resolvidos.

Os dicionários definem a Cooperação como “a associação de um determinado

número de pessoas que visam um benefício comum por meio de uma ação coletiva,

ação essa que ocorre em alguns processos empresariais, industriais ou comunitários

objetivando a produção de bens ou de serviços”.

De acordo com Rolf Eschenburg1, e no contexto da Teoria da Cooperação, o

conceito de cooperação é utilizado como conceito de ação, e também como conceito

institucional.

Como conceito de ação, a “Cooperação (= trabalho conjunto) é a ação consciente

de unidades econômicas (pessoas físicas ou pessoas jurídicas) para uma finalidade

comum, sendo as atividades individuais dos participantes coordenadas através de

negociação e acordo”.

Neste conceito, a Cooperação implica a interação consciente de várias pessoas,

uma vez que o estabelecimento da finalidade comum exigirá uma conduta individual

interdependente. Alcançar o resultado individual só é possível se houver um

comportamento mutuamente adaptado e consciente de várias pessoas.

Quando dois ou mais indivíduos cooperam entre si, significa que, geralmente,

eles adaptam mutuamente o seu comportamento em pelo menos um campo de

1 Eschenburg, R. Cooperação e organização da suprema vontade. In: Boettcher, E. (Org.) Problemas de direção em cooperativas. Florianópolis: UFSC/Assocene, 1983.

7

atividade e que, pelo menos em um campo de atividade, eles não competem entre si.

Ou seja, suas motivações e ações consequentes são paralelas e mutualísticas.

Como conceito institucional, cooperação se refere a uma instituição ou

organização, que é denominada cooperativista. Essa organização se baseia

essencialmente no livre acordo de vontades individuais para alcançar objetivos de

emancipação e de expansão econômica e social. O alcance desses objetivos se dá pela

imposição de uma organização relativamente complexa de gestão e de planejamento

voltada, por um lado, para as questões econômicas da produção e de mercado, e por

outro, para a melhoria das condições de vida e, sobretudo, para a educação e a

solidariedade. O próprio grupo de membros da organização tem ou delega a um órgão

decisório subordinado a seu controle a competência de decidir sobre a finalidade da

ação comum e sobre a sua realização.

Como conceito institucional, e concretizada na forma organizacional

cooperativa, a cooperação não é somente um grupamento humano formado a partir de

boas intenções e vontades. A cooperação é, também, dependente do conjunto de meios

materiais e financeiros em torno dos quais se dará a reorganização das relações de

produção.

Em sentido lato, cooperar quer dizer unir e coordenar os meios e os esforços de

cada um para a realização de uma atividade comum, visando a alcançar um resultado

procurado por todos. É um comportamento que se observa ao longo de toda a história

da humanidade.

A despeito do sentido próprio que cooperação adquiriu nos tempos modernos,

é conveniente ressaltar que esse termo, no cooperativismo, assume uma aplicação

particular de uma noção mais geral.

Os povos antigos já praticavam a cooperação na sua luta pela sobrevivência. A

caça e a pesca em comum, a construção de habitações e a defesa da comunidade eram

realizadas em conjunto pelos membros dos grupos. Além dessas atividades, nas

sociedades mais primitivas a cooperação aparecia nas manifestações religiosas,

componentes da vida social, mantendo-se pelo costume ou pela autoridade dos chefes

tradicionais. Em qualquer caso, a cooperação exprime a solidariedade instintiva do

grupo. Em todos os povos, encontramos vestígios e instituições baseadas na cooperação

sem prévias formulações jurídicas ou normatizações escritas. Constituem espontâneos

movimentos de mutualidade, benefício comum, solidariedade e ajuda mútua.

A antiguidade vária vez secular e a persistência desses costumes e instituições

trazem um conhecimento de ordem mais geral e evidenciam o instinto e a tradição de

ajuda mútua para a ação, a posse e a gestão em comum, que se manifestam na

consciência e na vida comunitária de todos os tempos e em todos os povos.

Esse instinto e essa tradição são relevantes para explicar as regras e os costumes

cooperativos, possibilitando perceber a origem e a impulsão autenticamente populares

do movimento cooperativo moderno. Na afirmação de Charles Gide, “o cooperativismo

é um movimento radicalmente popular, originado diretamente do povo e para seu

próprio benefício”.

Algumas das regras que regem essas instituições tradicionais são simples; outras,

complexas; raramente são susceptíveis de serem formuladas em termos contratuais,

mas se incorporam de uma maneira natural ao comportamento dos indivíduos. Possuem

8

capacidade de se adaptar às novas circunstâncias e de evoluir juntamente com o grupo

social que as produziu. Se na origem essas regras correspondem às necessidades da

convivência comunitária primitiva, historicamente evoluem para expressar o livre

acordo das vontades individuais estruturadas em torno de um empreendimento

econômico coletivo.

Em todos os povos, sempre existiram sólidas tradições de solidariedade social,

com primitivas significações rituais. Esses costumes tradicionais revelam que a

cooperação responde a uma necessidade profunda da Humanidade.

As diferenças essenciais entre essas associações baseadas na tradição e a

organização associativa moderna consistem em que as primeiras respondem, mediante

uma organização interna espontânea, às condições externas originadas localmente:

necessidade de proteção do grupo e de centralização do mando; imperativos de divisão

da produção e das terras; satisfação de necessidades coletivas, etc. e se baseiam em

regras rituais ou culturais. Este tipo de organização não comporta nenhuma noção de

planejamento, de crescimento ou de promoção, não indo além da satisfação imediata

de necessidades fragmentadas do grupo originadas da própria coletividade, em um

quadro de economia de subsistência.

A associação cooperativa moderna, por outro lado, baseia-se essencialmente no

livre acordo de vontades individuais para alcançar objetivos de emancipação e de

desenvolvimento econômico e social, estabelecendo formas de articulação dos grupos

cooperados com o mercado, por meio de um empreendimento econômico complexo2.

O Conceito de Cooperativa

Discutindo as tentativas teóricas de definir um conceito de cooperativa, diversos

autores3 concluem que a busca de uma definição concisa do termo “cooperativa” é

improdutiva em virtude da multiplicidade de aspectos que tal definição deve incorporar.

Em outras palavras, existe um número excessivo de aspectos que devem ser

considerados e que não caberiam em uma única frase. Além disso, não existe acordo

entre os teóricos sobre todos os aspectos relevantes que caracterizam uma cooperativa.

Os conceitos acabam reforçando simplesmente o ponto de vista subjacente em suas

definições particulares.

Uma revisão da literatura cooperativa possibilita discernir inúmeras definições

de cooperativa, muitas das quais formuladas com relação a um específico setor

cooperativo, ou baseada na cultura e na história específica daquele setor ou de um país

ou região em particular. O ponto de partida para tais definições é outro ponto de

controvérsia: ideologia, valores, princípios, tipos de atividades são utilizados para elaborar tais definições. As perspectivas econômicas versus sociológicas também

divergem nessas tentativas de conceituação.

2 OIT. Características y funciones de la empresa cooperativa. Buenos Aires: Intercoop, 1974. Série Manuales, n. 4. 3 Zwanenberg, A. C. M. European Dairy Cooperatives Developing new Strategies. Utrecht, Holanda: Rabobank, 1997.

9

Nilsson4 relaciona três elementos encontrados na maioria das definições de

cooperativa: (i) a cooperação é uma atividade econômica, que é (ii) conduzida na direção

da satisfação de necessidades comuns das pessoas (associados) envolvidas, e que (iii) é

propriedade e é controlada pelos membros associados. Algumas definições importantes

de cooperativa, em ordem cronológica5 de seu surgimento, atestando a diversidade de

enfoques:

Mariani 1906: “Uma associação cooperativa é a associação voluntária de

compradores ou vendedores de trabalho ou de outros produtos com o objetivo de

melhorar os preços pagos ao trabalho ou aos produtos, por meio da organização de um

empreendimento comercial que se responsabiliza pelas operações de compra e de

venda”.

Emelianoff 1942: “A cooperativa (cooperation, no original) é um conjunto de

unidades econômicas cujas atividades são autogestionadas, mantendo cada uma das

unidades a sua independência e individualidade econômica”.

Ohm 1955: “A cooperativa forma uma economia auxiliar comum às economias

de seus membros”.

Kaarlehto 1956: “A cooperativa é uma entidade formada por certo número de

firmas ou unidades domésticas – os membros da cooperativa – que tem por objetivo

atuar como uma empresa de propriedade dos seus membros conduzindo atividades

econômicas e prestando serviços diretamente às atividades dos associados da forma

mais vantajosa para todos”.

Robotka 1959: “A organização empresarial cooperativa é uma associação de

duas ou mais unidades de produção (ou unidades domésticas) que voluntariamente

estabeleceram um acordo entre si com a finalidade de coordenar e conduzir em comum

determinadas atividades negociais das suas unidades econômicas individuais, e

juntamente fornecer, controlar e operar quaisquer serviços necessários ao alcance dos

objetivos”.

Barton 1989: “A cooperativa é um empreendimento de propriedade de seus

donos-usuários que distribui benefícios com base na utilização dos serviços prestados”.

Cosgrave 1994: “A cooperativa de produtores rurais é uma organização

empresarial de propriedade de seus controladores – os associados, consistindo de uma

forma especial de integração vertical de produtores nos mercados”.

A despeito da multiplicidade de definições, das diferentes interpretações do que

sejam os “princípios cooperativos”, da infinidade de características e orientações na

teoria cooperativista, alguns aspectos da realidade cooperativa são motivos de

concordância entre os estudiosos:

(i) Na sua essência, a cooperativa é uma empresa econômica;

(ii) A empresa cooperativa deve servir aos interesses dos seus membros;

(iii) Por extensão, a cooperativa beneficia a comunidade de um modo geral;

4 Zwanenberg, op. cit. 5 Zwanenberg, A. C. M. op. cit.

10

(iv) Como empreendimento econômico, a cooperativa realiza a

intermediação dos interesses dos seus membros com o mercado; e

(v) Nesse caso, prevalecem as questões imperativas de eficiência,

produtividade e competitividade econômica, tanto no que se refere às

relações internas da cooperativa com seus cooperados, quanto no que se

refere às relações externas com o mercado.

A definição sugerida para esta disciplina será:

Cooperativa é o empreendimento econômico de propriedade e sob controle dos

seus usuários, que realiza a intermediação dos interesses econômicos desses

com o mercado, e que distribui benefícios e custos na razão da utilização que

esses usuários-proprietários fazem dos serviços a eles disponibilizados.

Nessa definição, são distinguidos os seguintes elementos:

- Princípio do usuário-proprietário: os indivíduos que são donos e que

financiam a cooperativa são os mesmos que utilizam seus serviços;

- Princípio do usuário-controlador: os indivíduos que são usuários da

cooperativa são os mesmos que a controlam;

- Princípio do usuário-beneficiário: os benefícios, e os decorrentes custos, da

cooperativa são distribuídos aos seus proprietários proporcionalmente ao

uso que fazem da sua estrutura de prestação de serviços;

- Princípio da racionalidade das transações cooperativa-mercado: o aspecto da

produtividade ou êxito externo da cooperativa implica a utilização das mais

modernas técnicas de organização empresarial de mercado e a utilização de

inovações tecnológicas para a atividade cooperativista ser competitiva.

Os três primeiros princípios estão referenciados diretamente à concepção

clássica de cooperativa, relacionada exclusivamente à dimensão associativa do negócio

cooperativo. O quarto princípio está referenciado à dimensão empresarial desse

negócio, dimensão que vincula a associação de pessoas ao mercado.

A definição está de acordo com a definição preconizada pela Aliança Cooperativa

Internacional (ACI), mas possibilita um entendimento mais claro das dimensões

econômicas associação e empresa, das características empresariais do negócio

cooperativo e das relações econômicas entre estas empresas e seus proprietários.

Uma organização cooperativa surge de um acordo voluntário de colaboração

empresarial – cooperação entre vários indivíduos, com a finalidade principal de

solucionar problemas ou satisfazer às necessidades comuns que excedem a capacidade

individual. A intenção é melhorar a situação econômica individual por meio de tal

colaboração.

Os indivíduos buscam satisfazer a seus interesses econômicos por meio de

cooperativas, quando verificam que a ação solidária é mais vantajosa do que a ação

individual (é a capacidade equilibradora da cooperativa). Embora se considere o

interesse individual dos associados como o objetivo da entreajuda cooperativa, não se

prioriza o indivíduo em detrimento do coletivo: ambos são importantes na cooperativa.

11

Assim, as cooperativas não estão em contradição com a economia competitiva,

quer se trate de cooperativas que trabalham apenas para cobrir os custos, quer se trate

de empresas que devem gerar benefícios, tal como as demais empresas voltadas para o

mercado.

A organização cooperativa é um sistema impulsionado por metas individuais,

metas organizacionais e metas do marco institucional da sociedade em geral. As

negociações econômicas que a cooperativa realiza internamente com seus membros,

para incrementar-lhes a situação econômica, regem-se pelo princípio de identidade: os

usuários dos serviços são os mesmos proprietários. O interesse do cooperado e o da

cooperativa, nessas negociações ou operações, obedece à mesma causa final: a

cooperativa visa a servir o associado, para melhorar sua atividade econômica, e o

associado serve-se da cooperativa para o mesmo fim. O interesse em ser comum o fim

faz ser comum o interesse.

Como afirmam Jank e Bialoskorski Neto (1994, p. 4), adaptando uma afirmação

de Franke (1982):

Assim, as cooperativas estão situadas entre as economias particulares dos

cooperados, de um lado, e o mercado, de outro lado, aparecendo como estruturas

intermediárias que congregam interesses comuns. Elas não possuem, assim, do

ponto de vista econômico, uma existência autônoma e independente dos seus

membros, como ocorre nas sociedades de capital, mas surgem como organizações

intermediárias postas a serviço da satisfação das necessidades das economias

particulares dos cooperados.

Distingue-se, portanto, dupla natureza orgânica na cooperativa: de um lado, o

grupo cooperativo (a associação) e, de outro, a atividade cooperativa (a empresa),

destinada ao serviço das economias individuais associadas.

A natureza dúplice constitui uma das características fundamentais desse tipo

societário. A associação é a entidade formada pelo agrupamento de pessoas com

interesses semelhantes, enquanto a empresa cooperativa é a unidade econômica criada

pela associação para produzir bens e/ou serviços requeridos pelos indivíduos

cooperados. Gierke, em uma citação de Walmor Franke6, já advertia que “a cooperativa

(...) é uma associação econômica, de natureza mutualística, cuja missão fundamental se

concentra na efetivação de relações negociais dirigidas para a sua esfera interna”.

É preciso ressaltar que esses negócios internos, em que o interesse das partes –

cooperativa e cooperado – é idêntico, constituem o “ato cooperativo”, só podendo ser

realizado, com benefício do cooperado, se precedido ou sucedido de um negócio

externo ou de mercado.

Enquanto associação econômica, a cooperativa consiste no acordo multilateral

entre as unidades de produção ou de consumo dos indivíduos cooperados e, como

empresa, é o empreendimento econômico que, como parte integrante das unidades

econômicas individuais associadas, encontra-se na propriedade e exploração comuns.

6 FRANKE, W. Aspectos jurídicos decorrentes da conceituação da Cooperativa como expansão das economias cooperativadas. In: Perspectiva Econômica. São Leopoldo, UNISINOS, 1982.

12

Na realidade, ocorre a transferência de parte da atividade econômica das

unidades de produção ou de consumo individuais para o empreendimento comum,

quando essas unidades econômicas individuais, nas suas relações com o mercado, não

querem ou não podem exercer, isoladamente, as funções de relacionamento com o

mercado.

As concepções de associação e de empresa se interpenetram de maneira

indissolúvel e não devem simplesmente se justapor. Raymond Louis7 observa que a

cooperativa é um conjunto de estruturas de trabalho ou produção e de prestação ou

utilização de serviços, que surge sob a forma de um organismo econômico que tem por

base a associação dos membros, e no qual cada um tem a qualidade de proprietário,

usuário, trabalhador e empresário.

Dessa afirmação, deduz-se a dupla condição ou posição da pessoa associada:

coproprietários da empresa e usuários de seus serviços. São, portanto, idênticos os que

possuem a empresa (donos) e os que fazem uso dos seus serviços ou de suas instalações

(usuários). De acordo com Benecke8, essa identidade é intencional, quer dizer, os

associados (donos) da cooperativa põem seu capital à disposição da empresa

cooperativa, com o objetivo de produzir um serviço que eles, donos, necessitam,

assumindo, então, a função de usuários.

Ao se analisar a motivação fundamental dos indivíduos para a criação de uma

organização societária sob a forma de empreendimento coletivo, observa-se que os

empreendimentos econômicos cooperativos surgem em virtude da posição que tomam

entre as economias dos sócios, de um lado, e o mercado, de outro. Os empreendimentos

7 LOUIS, R. Organización y funcionamiento administrativo de las cooperativas. Buenos Aires: Intercoop/OIT, 1974. 8 Benecke, D. Cooperação e desenvolvimento. Porto Alegre: FDRH, 1977.

13

econômicos cooperativos constituem-se em economias comuns intermediárias, que,

incumbidas pelos sócios, obtêm ou colocam determinados serviços, executando,

mediante essa obtenção ou colocação, uma atividade própria9.

Essas economias cooperativas intermediárias constituem, de conformidade com

sua missão e sua atividade, órgãos de interesse comum das economias cooperadas.

Estas, quando e à medida que se servem do empreendimento cooperativo, não mais

realizam, por si próprias, o contato com o mercado.

Nessa posição intermediária, por meio de um empreendimento negocial comum,

reside a causa das peculiaridades que distinguem, na sua essência, o empreendimento

negocial cooperativo dos demais tipos de organizações empresariais. Daí se considerar

a cooperativa como empreendimento integrante das economias associadas, como

prolongamento ou extensão dessas economias10.

2. A moderna administração de cooperativas

As teorias cooperativas na atualidade11 distinguem a cooperativa como unidade

econômica (ou associação de cooperados-usuários que visa apenas a cobrir os custos

operacionais) da empresa cooperativa (que deve gerar benefícios), considerando a

utilização dos instrumentos de controle do êxito cooperativo no mercado

(produtividade) e de controle do êxito dos cooperados (efetividade). De modo

resumido, pode-se dizer que:

9 Franke, W. Direito das sociedades cooperativas. São Paulo: Saraiva/Edusp, 1973. 10 FRANKE, W. op. cit. 11 PINHO, D. B. O pensamento cooperativo e o cooperativismo brasileiro. Brasília, CNPq, 1982.

14

para controlar a produtividade da cooperativa ou seu êxito externo ou no mercado,

os instrumentos são semelhantes aos das empresas econômicas em geral;

para controlar a efetividade da cooperativa ou o êxito interno ou voltado para os

membros, há indicadores especiais para apurar as vantagens de custos, as vantagens

comparativas das economias dos membros, etc.

Em outros termos: o aspecto da produtividade ou êxito externo da cooperativa

implica a utilização das mais modernas técnicas de organização empresarial de mercado

pela qualidade de seus êxitos; utilização de inovações tecnológicas e outras para a

atividade cooperativista ser competitiva; enfim, apresentação de vantagens típicas das

empresas econômicas – assunto que constitui objeto de outras ciências, especialmente

a administração de empresas.

Por sua vez, o aspecto da efetividade ou êxito interno voltado para os membros

refere-se às condições de funcionamento de cada tipo de cooperativa, de modo que as

vantagens produzidas pela sociedade retornem aos associados, sem discriminações. Daí

a ênfase na necessidade de participação de todos no processo de tomada de decisões

do grupo, bem como a necessidade de os associados controlarem a cúpula dirigente12.

A consideração desses dois aspectos nos leva a admitir que, para fora, em sua

relação com o mercado, a cooperativa deve ser economicamente viável e competitiva;

para dentro, em sua relação com o cooperado, a cooperativa deve possuir capacidade

técnica para atender a todos os membros associados, de forma a viabilizar suas

atividades econômicas e torná-las competitivas.

Nessa perspectiva, o grande desafio para a cooperativa passa a ser encontrar o

“ponto de equilíbrio” entre os interesses de cada membro da sociedade e os objetivos

coletivos simbolizados nas necessidades da cooperativa em permanecer ativa e

dinâmica. Tal equilíbrio se dá em relação a um tamanho empresarial ideal, qual seja,

aquele tamanho em que a cooperativa se torna economicamente viável e competitiva,

possuindo capacidade técnica para atender a todos os cooperados, de forma que estes

possam participar da sociedade sem constrangimentos.

Da concentração nos membros associados da condição de proprietários dos

meios de produção, de trabalhadores, produtores e usuários e de beneficiários da ação

econômica cooperativa – aos quais corresponde assumir as decisões coletivas bem

como verificar a sua execução –, deriva o fato de que a participação e o controle

democrático da gestão são elementos constitutivos do modelo econômico empresarial

cooperativo, cuja própria natureza conformam.

12 ESCHENBURG, R. Cooperativas en economias de mercado. In: . (Org.) Problemas actuales del

cooperativismo. Munster, Alemanha: Universidad Munster, 1988, 165p. (p. 43-50). WAGNER, H. Planejamento e

decisão. In: BOETTCHER, E. (Org.) Problemas de direção em cooperativas. Florianópolis: UFSC/Assocene, 1983, 100p.

p. 43-54.

15

O Princípio da Transparência e da Identidade

Cooperativa se Realiza neste Espaço da

Prática Cooperativa

A fundamentação política da participação dos cooperados na decisão e na gestão

do negócio cooperativo está expressa no princípio da gestão democrática, e representa,

portanto, uma extensão dos argumentos de ordem doutrinária. O direito de participar

na gestão empresarial cooperativa aparece como decorrência do direito de

propriedade, que constitui a base legal do poder. A relação patrimonial estabelecida

entre os cooperados donos/usuários do empreendimento cooperativo constitui a base

legal do poder decisório na estrutura organizacional da empresa cooperativa.

A fundamentação administrativa da participação dos cooperados na decisão e na

gestão do negócio cooperativo se expressa no fato de que as cooperativas não podem

descartar a necessidade de desenvolver estruturas organizacionais eficazes, nem de

estabelecer um projeto coletivo de ação econômica que integre os associados, satisfaça

seus interesses e promova a integração da cooperativa na sociedade.

As estratégias econômicas das cooperativas, suas estruturas organizacionais, a

cultura dos associados e os processos decisórios representam diferentes dimensões que

deverão estar integradas em uma totalidade coerente em toda decisão que envolve uma

ação empresarial. Esse é o problema central da gestão estratégica nas empresas

cooperativas.

Figura 1: Modelo teórico das relações econômicas entre cooperativa, cooperados e

mercado.

DUPLA

DIMENSÃO DA

COOPERATIVA

COMUNICAÇÃO

INFORMAÇÃO

EMPRESA INSTRUMENTO

Relações Societárias

Participação Política

Educação e Desenvolvimento

Relações Operacionais e

Funcionais

Participação Econômica

CANAIS DO

PODER

ESTRUTURA Conselhos,

Assembléias,

DE PODER Diretoria,

Gerência, Núcleos

Comunitários,

Comitês de

Cooperados

AÇÃO DO

PODER

Planejamento,

Organização,

Direção, Controle

e Avaliação

ASSOCIAÇÃO

16

Prestação de

Serviços

Informação

CENÁRIO 2 - Relação Cooperativa/Mercado

Resposta do

Mercado ao

Insumo

Processado pela

Cooperativa

Resultado

Líquido da Ação

Cooperativa

para os

Cooperados

COOPERATIVA

Agregação de valor ao insumo cooperado

Aumento da capacidade de barganha do cooperado

Saída do Insumo

Processado pela

Cooperativa para o

Mercado

Co

erca

Insumo Associado

para a Cooperativa

CENÁRIO 1 - Relação Cooperativa/Cooperados

3. Dilemas do cooperativismo na economia de mercado

As evidências nos mostram que a sobrevivência das cooperativas no sistema

econômico concorrencial capitalista requer a sua integração às regras impostas pelo

sistema. Essa integração provoca um conjunto de modificações na forma organizacional

das cooperativas pela incessante busca da racionalidade e da eficiência econômica.

As cooperativas defrontam-se, portanto, com uma situação em que têm de

conciliar sua atividade econômica empresarial com a concretização de formas mais

participativas e controladoras da parte de seus cooperados. Essa é a contradição

fundamental da ação cooperativa em uma economia de mercado, expressa no conflito

entre direção e gestão empresarial do negócio cooperativo.

A organização cooperativa é uma resposta sincrética a essa contradição,

permitindo atenuar e mediar a transformação das “relações” do econômico, do político

e do ideológico. O poder de seus dirigentes eleitos e de seu quadro gerencial e técnico

reside na capacidade de “criar” soluções mediadoras para as contradições sociais e que

articulem interesses representativos e objetivos dos atores sociais, por meio de

mecanismos e arranjos organizacionais estruturados para viabilizar a inserção

econômica dos associados no mercado e a sua participação no processo de controle e

decisão empresarial.

Esses mecanismos de inserção econômica e de participação organizacional estão

direcionados para a renovação do sentido da ação cooperativa moderna. Em face dos

COOPERADOS

MERCADO

17

imperativos da tendência globalizante da economia baseada no conhecimento

(JOHNSON e LUNDVAL, 2000)13, entendido também como modificação dos padrões de

intercâmbio comercial e de geração e difusão de conhecimento e tecnologia, muitos

desafios se apresentam para o cooperativismo. Entre os desafios notáveis, ressaltamos:

a profissionalização da gestão e da direção do negócio cooperativo, o relacionamento

interno cooperativa/cooperado, a incipiente orientação para o mercado e a

descapitalização.

A questão da profissionalização da gestão e da direção passa por mecanismos de

controle, independentemente das questões de propriedade. A estabilidade do controle

da direção adquire relevância quando se constata que, nos empreendimentos

modernos, é necessário que haja continuidade do comando. Não existe competitividade

sem um mínimo de continuidade nas atividades diretivas e gerenciais.

Na questão do relacionamento, observa-se frequentemente que cooperados e

cooperativa buscam o benefício próprio e imediato. O cooperado usa os benefícios

oferecidos pela cooperativa, mas não estabelece com a empresa uma relação de

exclusividade na sua atividade produtiva e na demanda por serviços, motivo da

cooperação. A cooperativa, por sua vez, na preocupação de resolver os problemas do

cooperado, gerencia mal os recursos próprios e, consequentemente, por exemplo,

aumenta seus custos operacionais.

A demanda pela utilização de técnicas e modelos gerenciais modernos nas

organizações empresariais cooperativas tem crescido ultimamente em virtude dos

seguintes aspectos:

1) Aumento do grau de risco que a organização cooperativa vem assumindo,

resultante das incertezas que o meio ambiente lhe apresenta. A velocidade e a

dinâmica das mudanças nos mercados, no setor tecnológico e no campo social,

têm sido consideráveis. Essas mudanças, por sua vez, têm influenciado, de forma

complexa, as atividades e o êxito empresarial. Soma-se a isso o fato de que o

mercado financeiro em que atuam as cooperativas de crédito se caracteriza pela

hipercompetitividade, na forma caracterizada por Mintzberg e Quinn (1996)14,

e, consequentemente, intensifica-se a pressão competitiva entre empresas do

setor que oferecem serviços e produtos bancários;

2) Aumento dos obstáculos e das incertezas na adaptação de medidas no curto

prazo. O crescimento da complexidade da tecnologia e dos processos

empresariais, bem como o aumento das restrições legais e sociais no campo do

processo decisório, tem contribuído para que as decisões, no curto prazo,

tenham um raio limitado de ação;

3) Disponibilidade cada vez maior de conhecimento sobre o planejamento e sobre

as áreas específicas das empresas (marketing, produção, finanças, por exemplo),

e uma crescente disponibilidade de recursos materiais que possibilitam a

obtenção de informações em curtos espaços de tempo por meio da

13 Johnson, B.; Lundval, B-A. Promoting Innovation Systems as a Response to the Globalising Learning Economy. Rio de Janeiro: BNDES/FINEP/IE-UFRJ, 2000. (Nota Técnica 4, Projeto de Pesquisa Arranjos e Sistemas Produtivos Locais e as Novas Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico). 14 Mintzberg, H.; Quinn, J. B. Readings in the Strategy Process. 3. ed. New Jersey: Prentice- Hall, 1996.

18

informatização (JOHNSON e LUNDVAL, 2000; TEECE, 1998). Na visão desses

autores, e em uma clara referência ao desenvolvimento de capacidades

dinâmicas das organizações (dinamic capabilities), o futuro de uma organização

empresarial, em tal situação, somente pode ser assegurado por meio do

desenvolvimento de concepções e modelos gerenciais em referência aos quais

devem ser definidas e conduzidas as suas metas.

O desenvolvimento das cooperativas, em face das exigências econômicas e

sociais do mundo moderno, passa necessariamente pela busca de novos modelos de

gestão, na tentativa de ajustar suas estruturas à realidade. As empresas cooperativas se

veem forçadas à evolução, assim como as demais organizações, no que diz respeito às

suas atividades, à interface tecnológica, às formas de gestão, à complexidade da

estrutura organizacional e aos relacionamentos com pessoas e instituições.

No que toca às atividades, pode-se dizer que as cooperativas estão migrando de

um comportamento defensivo, característico do cooperativismo das três últimas

décadas, para uma atuação mais agressiva nos mercados finais, por força dos altos níveis

de competitividade exigidos pelo mercado.

No que diz respeito à gestão, nas cooperativas mais simples prevalece o

princípio da autogestão, em que os próprios cooperados eleitos como dirigentes

exercem a administração. Nesse caso, o poder dirigente, diretamente derivado de uma

condição patrimonial – o poder dos donos, sobrepõe-se ao poder técnico dos

administradores-gerentes, derivado de uma condição de conhecimento. No modelo de

direção e gestão estruturado na linha tradicional, os negócios da empresa são

conduzidos pelos cooperados dirigentes eleitos, assistidos por alguns profissionais

contratados sem nenhuma liberdade decisória nas áreas técnicas da empresa que

requerem conhecimento especializado, principalmente as áreas financeiras, comercial,

produção industrial e informática.

Nas cooperativas com maior complexidade administrativa, e que atuam em

mercados mais dinâmicos, tanto a direção quanto a gestão passou a requerer um maior

grau de profissionalização e, portanto, investimento na qualificação de seus associados-

administradores, na contratação de profissionais no mercado de trabalho e na absorção

de tecnologias e conhecimentos administrativos diferenciados.

Nesse caso, a contradição assinalada anteriormente torna-se mais acentuada. Para

as cooperativas, profissionalizar a direção e a gestão implica deflagrar um processo de

mudanças planejadas capaz de alterar conceitos, estratégias e ações em paradigmas de

direção e gestão estruturados para enfrentar os novos desafios. A intenção é dotar as

cooperativas de grande capacidade de gestão e interação com o ambiente por meio de

novas formas de organizar (o polimorfismo preconizado por QUINN, ANDERSON e

FINKELSTEIN, 1996)15 e de processos de gestão estratégica.

15 QUINN, B.; ANDERSON, P.; FINKELSTEIN, S. New forms of organizing. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. Readings in the strategy process. 3. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1996, p. 173.

19

4. A Organização Formal do Poder nas Cooperativas

4.1. Estrutura Organizacional das Cooperativas

Dois elementos definem o caráter de uma organização: os fins para os quais foi

criada e os meios para alcançá-los. Os meios são constituídos pela estrutura da

organização e pelas normas ou regras de conduta que determinam o processo

administrativo. A estrutura estabelece a hierarquia e o papel de cada membro no

interior da organização. As normas ou regras de conduta são derivadas: (a) da tecnologia

utilizada pela organização; (b) do tamanho da organização; (c) dos valores, e, no caso

das cooperativas, dos princípios em que se fundamenta a organização.

O modelo weberiano, utilizado como fundamento das teorias modernas de

administração, considera a organização formal como o principal instrumento para

mobilizar as energias necessárias para alcançar os fins das sociedades modernas. Esse

modelo estabelece três critérios básicos que determinam a estrutura da organização: a

divisão do trabalho, a coordenação entre as diversas funções, e a autoridade ou as

hierarquias de autoridade.

Do ponto de vista funcional e com base na ideia de que a organização, como

qualquer sistema social, deve resolver quatro problemas básicos, quais sejam: a

adaptação ao meio ambiente, o alcance dos objetivos explicitamente estabelecidos, a

integração de seus componentes em uma única entidade, e assegurar a permanência de

sua motivação, podem ser identificados três níveis administrativos que definem a

estrutura da organização16:

nível técnico, no qual se processa o produto ou os serviços prestados pela

organização, caracterizado por trabalhadores, técnicos, etc.

o nível diretivo, dedicado a mobilizar recursos e a coordenar as atividades

das diversas partes que compõem a organização.

o nível institucional, que conecta a organização com o sistema social

circundante.

Tendo por base essas proposições podemos distinguir três instâncias na estrutura

organizacional da empresa cooperativa, com os seguintes órgãos sociais:

A instância deliberativa que governa a organização, formada pela ASSEMBLÉIA GERAL,

cuja função é deliberar e definir sobre assuntos importantes que servirão de orientação

para o funcionamento da cooperativa; e o CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ou

DIRETORIA que delibera sobre questões de ordem político-administrativa da empresa;

A instância de controle e de fiscalização representada pelo CONSELHO FISCAL, cuja

função é fiscalizar a gestão da empresa e certificar-se de que a decisão dos associados e

seus interesses estão sendo cumpridos e atendidos.

A instância administrativa e executiva, formada pela GERÊNCIA e pelo quadro de

funcionários encarregados de executar as diversas atividades operacionais da empresa.

16 GAL, N. La organización cooperativa y el desarrollo rural. Jerusalem, Israel: Centro de Estudios Cooperativos y

Laborales, 1980.

20

Instância Deliberativa Assembleia

Geral Poder derivado da relação

Patrimonial

Conselho

Fiscal

Decisões Conservadoras

Conselho de

Administ.

DIREÇÃO

Diretoria

Executiva

GESTÃO

Superint.

Executiva Instância Executiva

Poder derivado do Conhecimento

Técnico

Gerências Gerências Gerências

Decisões Dinâmicas em torno do

Risco Empresarial

Pode-se analisar, também, a estrutura organizacional formal da cooperativa

enfatizando o processo de tomada de decisões (o exercício do princípio da

administração democrática). Nesse caso, o modelo desenvolvido por Raymond Louis 17

identifica cinco instâncias na estrutura organizacional cooperativa:

1. Patrimônio (decorrente do direito de propriedade), que constitui a base legal do

poder.

2. Controle, que inclui as funções de avaliação e supervisão.

3. Direção ou Governo, identificada pela função de exercício do poder atribuído pelo

patrimônio ou direito de propriedade.

4. Administração, constituída pela implementação das decisões e pela direção das

operações e atividades.

5. Operacionalização, trabalho ou execução das atividades.

Essas cinco instâncias se relacionam da seguinte forma:

A. Ao âmbito deliberativo correspondem as instâncias: Patrimônio, Controle, Direção

e Governo

B. Ao âmbito administrativo correspondem as instâncias: Administração e

Operacionalização

A fonte do poder soberano na organização cooperativa reside em seus

associados, e esse poder é o atributo primordial de sua condição de proprietários da

17 GAL, N. op. cit.

21

empresa, respaldado pela parcela de responsabilidade assumida por cada um dos

associados para com o destino da organização.

Portanto, o patrimônio constitui a base legal do poder na cooperativa. O poder

de decisão e de controle democrático que têm os associados sobre a cooperativa deriva

de dois aspectos principais: da qualidade de proprietários e da condição de usuários. O

poder de mando, entendido como o poder de decisão coletiva, e o poder de controle,

entendido como a vigilância sobre o cumprimento de tais decisões, são elementos

característicos inerentes ao modelo cooperativo.

4.2 Organização Formal do Poder

Como qualquer tipo de entidade, a cooperativa não pode prescindir de uma

organização formal que regule a sua estrutura de poder.

Essa organização formal deve prever um órgão máximo na hierarquia

institucional no qual o associado participe manifestando suas aspirações ou julgando as

questões que lhe são apresentadas pela administração da cooperativa: a Assembleia

Geral.

Deve, igualmente, prever um órgão encarregado de dar continuidade às decisões

da Assembleia Geral, informando-a sobre as propostas e as limitações existentes e

zelando pelo equilíbrio da cooperativa: esse será o órgão de gestão, normalmente o

Conselho de Administração ou Diretoria, em suas diversas formas.

Para execução dos negócios da cooperativa, deverá ser prevista uma estrutura

adequada ao seu tipo de atividade e ao seu porte econômico-financeiro: será a estrutura

gerencial criada de acordo com os preceitos administrativos de estruturação

empresarial.

Por fim, deve prever alguma forma de avaliação e controle regular das atividades

da cooperativa, de modo a subsidiar a Assembleia Geral, o Conselho de Administração

ou Diretoria, e as gerências no aperfeiçoamento do desempenho da organização: será a

estrutura de avaliação, revisão ou fiscalização constituída pelo Conselho Fiscal e por

serviços de Auditoria interna ou externa.

De modo geral, as novas estruturas organizacionais das cooperativas tenderam

a se caracterizar pela existência de quatro níveis decisórios. O primeiro nível decisório é

formado pela Assembleia Geral, Conselho Fiscal e Conselho de Administração, o qual,

internamente, possui uma Diretoria Executiva formada pelo Diretor Presidente e um

número variável de Diretores com funções executivas. Este nível decisório corresponde

ao âmbito deliberativo, na interpretação de Raymond Louis, citado por GAL (1980)18,

enfatizando o processo de tomada de decisões (o exercício do princípio da

administração democrática), e que corresponde às instâncias patrimonial, controle,

direção e governo da organização.

O segundo nível decisório é formado pela Superintendência Executiva ou

Gerência Geral, com um Diretor-Superintendente ou Gerente Geral que, efetivamente,

responde pelas atividades de gestão interna da organização. O terceiro e quarto níveis

18 Gal, N. La organización cooperativa y el desarrollo rural. Jerusalem, Israel: Centro de Estudios Cooperativos y

Laborales, 1980.

22

decisórios, formados especificamente por Gerências e subgerências técnicas,

respondem pela operacionalização das atividades administrativas. Os três últimos níveis

representam o âmbito administrativo/operacional da organização.

As práticas modernas de gestão de sistemas cooperativistas apontam para a

necessidade de uma perfeita distinção entre DIREÇÃO (Gestão Estatutária) e GESTÃO

(Gestão Operacional) nos empreendimentos cooperativistas.

Segundo esta visão, o estabelecimento dos interesses sociais e as resoluções

convenientes ao seu desenvolvimento e defesa devem ser estabelecidos pela Gestão

Estatutária, cabendo a Gestão Operacional implementar estas resoluções e cuidar das

questões operacionais propriamente do negócio, em destaque aquelas que requerem

conhecimentos técnicos específicos.

Desta forma, utilizando estes conceitos, a administração da cooperativa é

dividida em Gestão Estatutária e Gestão Operacional.

Direção, ou Gestão Estatutária

A cooperativa entende que cabe a Gestão Estatutária estabelecer os “nortes”

que guiam as ações da sociedade e zelar para que os objetivos estabelecidos sejam

alcançados com segurança e competitividade.

23

Deve-se destacar que se entende por segurança o fato que nenhuma ação

estabelecida pode comprometer a viabilidade econômica do negócio e que os produtos

e serviços prestados devem ser competitivos em relação aos concorrentes de mercado.

Normalmente, o Estatuto Social de cooperativas estabelece que a Gestão

Estatutária da cooperativa seja exercida pelos seguintes Órgãos Sociais:

I - Assembleia Geral dos Associados;

II – Conselho de Administração;

III – Diretoria Executiva;

III - Conselho Fiscal.

É comum encontrarmos textualmente a definição de que “a Assembleia Geral

dos Associados é o órgão supremo da Cooperativa, dentro dos limites legais e

estatutários, tendo poderes para decidir os negócios relativos ao objetivo da sociedade

e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa desta”.

Por sua vez, estabelece-se também que “compete ao Conselho de Administração,

respeitada as deliberações da Assembleia Geral, determinar anualmente as diretrizes

políticas que nortearão a atuação da Cooperativa, tanto em relação ao quadro

associativo como em suas relações com a sociedade. Elas deverão estar em

conformidade com os objetivos definidos pelo Estatuto Social, fazendo-o cumprir

integralmente, bem como aprovar os Regimentos Internos das diversas categorias de

associados”.

Em alguns casos o Estatuto Social estabelece que “A Cooperativa será

administrada por uma Diretoria composta de 9 (nove) membros, todos associados,

eleitos pela Assembleia Geral com mandato de 4 (quatro) anos, podendo ser reeleitos no

máximo 2/3 (dois terços) de seus componentes, sendo 1 (um) Diretor Presidente, 1 (um)

Diretor Administrativo, 1(um) Diretor-Operacional/financeiro e mais 6(seis) Diretores

conselheiros, sendo 4 (quatro) efetivos e 2 (dois) suplentes”. É este colegiado de

diretores forma o Conselho de Administração da Cooperativa.

Para a Diretoria Executiva são estabelecidos os poderes de aplicar as

deliberações da Assembleia Geral e do Conselho de Administração, além de conduzir a

operacionalização dos setores administrativos internos da cooperativa.

Finalmente, as atividades de fiscalização dos negócios são afirmados como de competência do Conselho Fiscal: “compete ao Conselho Fiscal exercer assídua

fiscalização sobre as operações, atividades e serviços da Cooperativa”.

A figura abaixo apresenta o organograma administrativo da Cooperativa, em que

a área verde compreende a Gestão Estatutária e a amarela a Gestão Operacional.

Em resumo, a Gestão Estatutária tem na Assembleia Geral seu órgão deliberativo

supremo, estando diretamente subordinados o Conselho Fiscal e o Conselho de

Administração.

No organograma administrativo, é possível observar um círculo de qualidade

formando o Conselho de Administração. Neste princípio de gestão, o sistema

hierárquico é substituído pelo círculo de qualidade, cujo centro é ocupado pelo relator

e responsável pelo assunto em discussão naquele momento.

24

Desta forma, conforme o assunto a ser tratado, também pode ocupar o círculo

de qualidade do Conselho de Administração os Gerentes Operacionais.

Um assunto operacional que queira ser discutido pela Diretoria Estatutária é

feito em colegiado, ocupando o centro do círculo de qualidade o respectivo Gerente

Operacional. Da mesma forma, as Decisões Estatutárias, que irão implicar em ações

operacionais, também são tratadas dentro deste círculo de qualidade, em conjunto com

os Gerentes Operacionais.

Neste sistema, fica evidenciada a importância e a separação atribuída a questões

estatuárias e operacionais, assegurando que questões operacionais, que requerem

conhecimentos técnicos, sempre serão tratadas por técnicos, e que estes

conhecimentos e ponderações técnicas possuem um canal de comunicação livre dentro

da empresa.

Gestão, ou Gestão Operacional

Compete a Gestão Operacional implementar as resoluções estabelecidas por

meio da Gestão Estatutária e cuidar das questões operacionais propriamente ditas do

negócio.

Dentro da Gestão Operacional, os cargos hierarquicamente mais relevantes são

ocupados pelos Gerentes Operacionais, conforme parte amarela da figura anterior. Por

sua vez, estes gerentes são responsáveis por administrar os demais níveis operacionais

da empresa.

Este nível de gestão requer, portanto, a contratação de profissionais com

elevados conhecimentos técnicos, para poder atuar em áreas específicas e estratégicas

da empresa.

25

Figura 2 – Organograma administrativo

Esses aspectos são caracterizados como tendências do cooperativismo mundial

na reestruturação organizacional das cooperativas.

4.3 Participação e Controle Democrático

As organizações formais que têm no trabalho associado e na autogestão

democrática seus principais pontos de identificação, apresentam em seu processo

organizacional interno um problema crucial, qual seja o de encontrar soluções para seu

desenvolvimento e crescimento empresarial por meio de procedimentos diferentes

daqueles usualmente utilizados pelas organizações empresariais não cooperativas.

Isto se deve à sua característica básica que é a reunião de pessoas para, através

de processos decisórios coletivos, fundamentados na autogestão, definir sua política

empresarial.

Numa organização totalmente participativa, como as organizações voluntárias,

o traço característico central é que todo membro tem total e igual direito de participar

em todas as decisões. Em virtude dessa particularidade, uma análise do poder nessas

organizações, deve ressaltar determinados processos genéricos da democracia

organizacional.

O problema crucial nesse tipo de organização formal é o de manter os processos

democráticos internos, permitindo participação e controle por parte dos seus membros.

ASSEMBLÉIA

GERAL DOS

ASSOCIADOS

DIR. OPERAC.

FINANCEIRO

GESTÃO

ESTATUTÁRIA

‘ DIR.

CONSELHO

FISCAL CONSELHEIRO

CONSELHO DE

ADMINIS-

TRAÇÃO

DIR.

ADMINIS-

TRATIVO

DIR.

PRESIDENTE GERENTES

OPERACIONAIS

GESTÃO

OPERACIONAL

26

Essa forma de determinação do poder possibilita à organização enfrentar dois

problemas principais: a apatia dos seus membros e a tendência à oligarquia19.

Dessa forma, assume especial significado a discussão da participação e do

controle democrático quando se analisa o poder nas organizações voluntárias,

especialmente nas organizações cooperativas. Nestas organizações, a participação dos

membros é necessária para que a organização permaneça viável.

Portanto, é crucial para o pleno desenvolvimento das organizações voluntárias a

expansão do poder internamente entre os membros da organização. A esse respeito

Tannenbaum20 observa que a expansão do poder "pode ocorrer sob duas classes de

condições. A primeira é a de uma expansão externa de poder para o ambiente

organizacional. A segunda diz respeito a várias condições internas que incluem:

(1) condições estruturais que aceleram a interação e a influência entre os membros

e

(2) condições motivacionais que implicam o interesse aumentado por parte dos

membros em exercer o controle e uma maior possibilidade de os membros serem

controlados.

Com relação às organizações cooperativas, é relevante discutir as condições internas

estruturais e motivacionais que permitem aos cooperados participarem da tomada

de decisões e exercerem o controle da gestão cooperativa.

4.4 A Gestão Democrática

As cooperativas são organizações empresariais que têm no trabalho associativo

e na gestão democrática seus principais pontos de identificação.

Sua característica central é que todo associado tem total e igual direito de

participar em todas as decisões. Em virtude dessa particularidade, a estrutura de poder

nas cooperativas baseia-se em procedimentos democráticos.

Esses procedimentos reúnem, sempre, a combinação de três elementos. O

primeiro, é a idéia de autogoverno com a participação de todos, conforme o modelo

clássico de democracia. O segundo, diz respeito à idéia de salvaguarda dos direitos

individuais, tanto contra as pressões do grupo dirigente quanto contra as pressões dos

demais indivíduos envolvidos na ação coletiva. E o terceiro, finalmente, se refere à idéia

de representação.

Dos princípios em que se baseia a cooperação econômica, bem como do caráter

da sua natureza, derivam-se alguns elementos distintivos que permitem uma

configuração mais precisa do modelo de estrutura de poder em cooperativas. De acordo

com Schneider, podem ser assinalados os seguintes:

a) a cooperativa se constitui como uma sociedade de pessoas,

consequentemente, todos os seus membros se encontram em posição de

igualdade, uns em relação aos outros. Na vida institucional da organização

19 Valadares, J.H. op. cit. 20 Hall, R. H. op. cit.

27

isto se traduz no voto unitário de cada membro associado no processo de

tomada de decisão.

b) essa igualdade entre os associados determina que a definição e fixação de

objetivos e das políticas empresariais da cooperativa sejam estabelecidas

por decisões coletivas e em função das necessidades e interesses de seus

membros, os quais podem delegar a um grupo de associados eleitos a

direção das atividades administrativas, mas mantêm seu poder de controle

relativamente à gestão desses dirigentes. Os membros associados da

organização concentram o poder de decisão e de controle sobre a empresa.

c) a propriedade e o controle dos meios de produção da unidade produtiva é

prerrogativa dos associados, os quais, por sua vez, são os trabalhadores,

produtores e usuários e os únicos beneficiários das atividades desenvolvidas

pela empresa.

d) os resultados econômicos das operações realizadas, remuneração prévia

dos fatores de produção a preços de mercado, corresponde aos associados

na medida proporcional em que concorrem para a sua geração. Neste

sentido, o capital concorre apenas como um fator de produção remunerado

com juros fixo, independentemente do volume dos resultados das

operações.

Da concentração nos membros associados da condição de proprietários dos

meios de produção, de trabalhadores, produtores e usuários e de beneficiários da ação

econômica cooperativa – aos quais corresponde assumir as decisões coletivas bem

como verificar a sua execução – deriva o fato de que a participação e o controle

democrático da gestão são elementos constitutivos do modelo econômico empresarial

cooperativo.

À medida que o conjunto dos associados delega a alguns de seus membros as

responsabilidades da execução das decisões tomadas, mantêm para si a faculdade

equivalente de controle sobre esses seus representantes. A participação dos indivíduos

organizados em cooperativas implica no exercício do controle permanente da atuação

de seus representantes de modo a evitar que as decisões coletivas sejam alteradas.

A sobrevivência das cooperativas no sistema capitalista requer a sua integração

às regras por ele impostas. Essa integração provoca um conjunto de modificações na sua

forma organizacional. As decisões passam a ser tomadas sem o envolvimento daqueles

que participaram diretamente do processo, despersonalizando a filosofia básica do

cooperativismo e privilegiando determinados grupos.

As cooperativas defrontam-se, portanto, com uma situação em que é necessário

conciliar sua atividade econômica empresarial com a concretização de formas

institucionais mais participativas e controladoras por parte de seus associados.

Organizar as relações de poder é organizar as bases, organizar o quadro social,

de onde se origina o poder da organização. Organizar as relações de poder é dotar a

estrutura organizacional de mecanismos e arranjos organizacionais que viabilizem o

processo decisório coletivo, possibilitando a participação do associado na definição da

política da empresa.

28

A fundamentação administrativa da participação dos cooperados na decisão e na

gestão do negócio cooperativo se expressa no fato de que as cooperativas não podem

descartar a necessidade de desenvolver estruturas organizacionais eficazes, nem de

estabelecer um projeto coletivo de ação econômica que integre os associados, satisfaça

seus interesses e promova a integração da cooperativa na sociedade.

4.5 Participação e Estratégia Empresarial

As estratégias econômicas das cooperativas, suas estruturas organizacionais, a

cultura dos associados e os processos decisórios representam diferentes dimensões que

deverão estar integradas numa totalidade coerente em toda decisão que envolve uma

ação empresarial. Esse é o problema central da gestão estratégica nas empresas

cooperativas.

Portanto, a estrutura de poder nas cooperativas exerce grande influência em sua

administração. Além de seguir todos os ditames da ciência da administração moderna,

como em qualquer outra empresa, a cooperativa necessita, no mínimo:

criar transparência entre a empresa e o quadro social, pois é condição necessária

para que haja plena confiança, ajuda mútua e participação;

servir da melhor forma possível ao seu quadro social, formado pelos donos e

usuários;

viabilizar a maior participação possível dos associados nos negócios da cooperativa,

pois disso depende sua eficiência e eficácia empresarial.

Sintetizando, a estrutura de poder deve possibilitar a transparência, comunicação,

confiança, participação e ajuda mútua como condição para a própria existência da

cooperativa.

As empresas cooperativistas possuem algumas peculiaridades que as

diferenciam das empresas de capital aberto, mas, em geral, estão sujeitas a uma

permanente avaliação por parte de seus públicos relevantes (internos e externos) por

padrões que não respeitam a sua diferenciação.

Para compreendermos e analisarmos a eficiência empresarial de uma

cooperativa devemos, primeiramente, tentar conhecer seus aspectos diferenciadores e,

a partir daí, enxergar, de forma correta, o papel do associado no seu quadro social.

Em primeiro lugar, as cooperativas são sociedades de pessoas e não sociedades

de capital. O capital é meio e não finalidade. Apesar de necessitar deste fator econômico

como qualquer outra empresa, as cooperativas não se estruturam estrategicamente

somente na base de sua acumulação.

Avaliar uma cooperativa somente através da rentabilidade e produtividade de

capital não é suficiente para definir sua eficiência empresarial. A avaliação econômico-

financeira está atrelada à sua capacidade de prestar os serviços necessários e solicitados

pelo quadro social.

Em segundo lugar, as cooperativas são empresas onde o dono não deve ter um

comportamento capitalista puro, visando tão somente a remuneração de seu

29

investimento. Na qualidade de dono e usuário, ele demanda da cooperativa um

processo econômico mais complexo.

Assim é que os investimentos, estratégias e táticas empresariais de cooperativas

têm como referencial sua clientela primária e fundamental que é o associado.

Na mesma linha de raciocínio de diferenciação entre uma cooperativa e demais

empresas podemos citar a sua estrutura decisória. Deve-se sempre lembrar que os

donos da cooperativa necessitam dela como clientes e fornecedores e dela dependem

para o sucesso de suas atividades individuais.

Portanto, as estratégias de investimento e crescimento da cooperativa não se

norteiam somente pelo determinismo de mercado e de sua performance como empresa

econômica individual. Há também que se nortear pela necessidade de sobrevivência e

crescimento das unidades produtivas de seus associados.

O que está em jogo não é somente a capacidade de acumulação, crescimento da

empresa e conseqüente remuneração do capital investido mas sim, a capacidade de

acumulação e crescimento dos associados enquanto unidades produtivas e, a

remuneração de seu trabalho.

A falta de conhecimento das peculiaridades de uma cooperativa que tem sido

um grande entrave para a conscientização de seus associados. Estes, sujeitos à

influência da economia, tendem a avaliar o desempenho da empresa cooperativa à luz

de parâmetros equivocados.

4.6 Atividades dos Dirigentes

A atividade mais importante dos dirigentes/conselheiros refere-se à escolha do

melhor gerente que puderem encontrar no mercado de trabalho e acompanhar, de

forma sistemática, a sua administração na empresa cooperativa. Neste sentido os

dirigentes têm por incumbência a definição das atividades, metas e prioridades da

cooperativa em relação às quais o gerente e seus colaboradores deverão se orientar.

Os dirigentes acompanham e avaliam os resultados administrativos da gestão,

examinando mensalmente os pontos fortes e os pontos fracos, os desafios e as

oportunidades dos negócios conduzidos pelo quadro gerencial.

Os dirigentes devem avaliar, com regularidade, e rever, quando for

recomendável, as definições em torno da missão da cooperativa, os objetivos e metas,

e devem implementar um plano estratégico viável no sentido de alcançar seus objetivos.

A visão dos associados devem sempre ser consideradas nesse processo.

A terceira atividade fundamental dos dirigentes é o estabelecimento das políticas

empresariais. Essas políticas devem ser úteis tanto para garantir o sucesso dos negócios

empresariais quanto para garantir o alcance dos objetivos dos associados.

Os dirigentes/conselheiros estabelecem as políticas ( as finalidades ) e o grupo

de colaboradores - gerente e funcionários - conduzem a sua execução ( os meios). Esta

divisão de tarefas - tomar decisões políticas e executar a decisão tomada - é muito pouco

30

compreendida entre os dirigentes de cooperativas pelo fato de que, em nossos negócios

particulares, somos os decisores e executores da ação, simultaneamente.

Entender a distinção entre a tomada de decisão política (direção) e a execução

das atividades necessárias ao atendimento da política definida ( gestão) constitui o

ponto de partida para o sucesso administrativo da empresa cooperativa.

Uma preocupação fundamental dos membros dirigentes de uma cooperativa é

salvaguardar os interesses dos membros. Um dirigente precisa:

a) entender o significado de relatórios financeiros, por exemplo, e tomar os

devidos cuidados em situações de perigo ou instabilidade.

b) analisar todos os relatórios de avaliação financeira e econômica e atentar para

as necessidades de alteração do rumo dos negócios.

Esses procedimentos auxiliam na manutenção da ordem diretiva da cooperativa.

Se a empresa vai bem e a ordem diretiva, ou seja, as políticas definidas estão sendo

viabilizadas, será possível determinar o volume e as formas de distribuição de benefícios

aos associados ( distribuição de serviços e de sobras).

Um membro diretivo de cooperativa entende que não possui nenhum privilégio

em relação aos demais associados, exceto no que se refere à sua participação como

membro de um conselho diretivo ( o conselho de administração). Nas reuniões de

conselho diretivo os associados-dirigentes tomam decisões e agem como grupo de

dirigentes.

É importante para o dirigente concentrar-se em torno de resultados das políticas

empresariais. Resultados operacionais constituem responsabilidade dos

administradores da empresa cooperativa.

A responsabilidade primordial de um dirigente durante a reunião do grupo

dirigente é fazer os questionamentos ou perguntas pertinentes, corretas. Um dirigente

deve conhecer suficientemente a cooperativa e os negócios aos quais ela se dedica para

que seja possível a identificação das questões relevantes em uma decisão a ser tomada.

Esse conhecimento é propiciado fundamentalmente pelo estudo cuidadoso dos

relatórios, avaliações e outros subsídios informativos preparados pelos administradores

da empresa e oferecidos aos dirigentes.

Uma vez tomada a decisão o grupo dirigente deve relacionar-se com o grupo

administrador num trabalho de equipe, de modo a propiciar a unidade de entendimento

necessário à condução dos negócios empresariais, ou seja, a necessária ligação entre o

corpo de decisão política e o corpo de operacionalização administrativa da decisão.

O grupo dirigente se envolve primordialmente com decisões em torno da idéia

central do negócio empresarial, enquanto o grupo gerencial/administrativo se envolve

primordialmente com decisões em torno da ação administrativa.

31

Responsabilidade do

Grupo Dirigente

Responsabilidade do

Grupo Gerencial

1. Decisões relacionadas aos objetivos gerais,

às políticas empresariais, às metas

1. Decisões relacionadas a QUANDO e

COMO os objetivos, metas e políticas

podem ser alcançados

2. Decisões que envolvam comprometimento

patrimonial ou de recursos a longo prazo

2. Decisões que envolvam

comprometimento de recursos no

curto e médio prazos, e a organização

e controle desses recursos

3. Decisões que especifiquem o padrão ideal

de produtividade dos trabalhos do grupo

dirigente, que promovam sua revisão quando

necessário, e decisões sobre a capacitação

técnica e doutrinária dos membros dirigentes

3. Decisões relacionadas à elaboração

e execução de programas e projetos

de capacitação técnica, formação e

educação cooperativista dos

membros da cooperativa.

4. Controle sobre o comprometimento de

recursos financeiros no longo prazo,

estrutura financeira, objetivos, políticas,

relações públicas e com os associados, e

sobre os resultados da administração geral

4. Controle sobre as operações, sobre

os demais gerentes e funcionários,

sobre os relatórios de prestação de

contas e avaliações, sobre a

produção, planos comerciais, relações

industriais e relações humanas

5. Controla o mundo empresarial cooperativo

nos aspectos financeiros, relações com

associados e resultados da administração

5. O Gerente controla as operações

diárias, a ação dos colaboradores, os

sistemas operacionais de produção,

comercialização, etc.

32

A PRÁTICA DA EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA21

Define-se a educação cooperativista como um processo e um método para

formular e executar políticas de educação cujas características se referem a aspectos

essenciais à prática da cooperação: a gestão e direção democrática.

Compreende o processo propriamente dito de:

1. Preparação e adoção de planos e estratégias por decisões das bases

cooperativistas e dos dirigentes

2. E sua execução por parte do órgão responsável pela administração do serviço

educacional e pelo esquema de organização comunitária adotado pela

cooperativa.

Aqui nos interessa, de modo mais explícito, o planejamento da educação

cooperativista como instrumento a serviço do processo mais amplo do sistema de

finalidades da sociedade e da empresa cooperativa, distinguindo e correlacionando seus

aspectos técnicos, políticos e administrativos.

1. O Planejamento da Educação Cooperativista como Processo Técnico

Em seus aspectos técnicos, o planejamento da educação cooperativista é um

processo metódico, interdisciplinar e permanente de diagnóstico da realidade e

previsão das necessidades das comunidades associadas e da cooperativa em matéria

educacional, técnica e social, assim como de determinação das ações e meios

alternativos necessários para satisfazê-los;

Em síntese, é uma metodologia de análise, previsão, programação e avaliação do

desenvolvimento educacional cooperativo.

Perseguindo este fim, utiliza, adapta e combinam conceitos e técnicas de

pedagogia, educação comparada, economia, sociologia, antropologia cultural,

demografia, estatística, administração e de outras disciplinas auxiliares relacionadas

com a quantificação e explicitação dos fatos sociais.

Neste sentido, é indispensável a presença de pessoal técnico especializado capaz

de aplicar esses conceitos e técnicas à solução dos problemas de desenvolvimento

educacional cooperativo, ou seja, de desenvolvimento da capacidade de participação

dos cooperados, dirigentes e funcionários da cooperativa.

Assim como ocorre em outros campos de planificação, o processo de

planejamento educacional cooperativo, em seus aspectos técnicos, exige a aplicação de

conceitos e procedimentos específicos que contribuam para realizar suas tarefas de

diagnósticos, prognósticos e programação.

Tais conceitos e métodos se referem a três aspectos principais:

21 Texto de José Horta Valadares, PhD., Fundação Getulio Vargas, RJ.

33

1. A interdependência dos fatos educacionais com os culturais, econômicos e

sociais, e suas relações em contextos históricos e sociais determinados;

2. A compreensão do que se passa ao nível da realidade social na qual se vive e

da correlação de forças sociais;

3. Metodologias gerais e técnicas específicas aplicáveis para efetuar as diversas

análises, previsões e projeções, do plano educacional: fixação de objetivos e

metas, elaboração de programas e projetos de atividade, determinação de

recursos disponíveis, etc.

2. O Planejamento da Educação Cooperativista como Processo Político

Em seu aspecto político, o planejamento se identifica com o processo de tomada

de decisão da cooperativa através de seus órgãos de gestão e de direção, bem como da

base de associados organizados.

Em outras palavras, é o processo pelo qual as alternativas e os planos preparados

pelas comunidades, pelos técnicos e pelos dirigentes se convertem em política,

orientação e norma das atividades da cooperativa.

Em geral, as decisões se referem a assuntos da maior importância como os

seguintes:

- Objetivos e metas por alcançar,

- Prioridades da ação educativa,

-Modificações ou reformas substanciais a introduzir na comunidade associada

ou contratada pela cooperativa,

-nível e composição dos recursos financeiros destinados à educação,

-distribuição de responsabilidades e cooperação no esforço educacional;

Para estabelecer uma relação funcional entre os aspectos técnicos e políticos do

planejamento da educação cooperativista parecem necessárias certas condições:

Em primeiro lugar, a situação adequada do órgão de educação, na estrutura

organizacional da cooperativa, a clara definição de suas funções e sua

articulação institucional e operacional com os órgãos que dividem a

responsabilidade das decisões;

Em segundo lugar, é necessário que exista uma “atividade favorável ao

desenvolvimento” das relações associado/empresa cooperativa entre os

encarregados da tomada de decisões.

Ou seja, que estes sejam dotados de uma visão de longo alcance, de uma

motivação social, de uma firme vontade de acelerar o desenvolvimento da

educação cooperativista e de efetuar as modificações que isto supõe;

Em terceiro lugar, é necessário que o planejamento da educação

cooperativista se faça respeitável, demonstrando efetivamente sua utilidade e

eficácia.

34

Não cabe esperar que o órgão de educação que funciona mal, com resultados

excessivamente lentos, difusos e pouco fundamentados, possam ser

considerados seriamente por aqueles que adotam decisões;

Pelo contrário, trabalhos bem realizados, oportunos e bem apresentados, são,

muitas vezes, suficientes para que os associados e os dirigentes apreciem o

valor da educação cooperativista e utilizem suas contribuições.

3. O Planejamento da Educação Cooperativista como Processo Administrativo

O planejamento educacional da cooperativa é um processo de atividade

administrativa programada.

Em seus aspectos administrativos, o planejamento educacional da cooperativa

consiste na série coordenada de atividades que realizam os diversos órgãos executivos

da administração destes serviços (Departamento de Educação, por exemplo) e os órgãos

de representação comunitária organizados (Conselho de Representantes, por exemplo),

em função e em cumprimento das políticas e dos planos adotados neste sentido;

O planejamento da educação cooperativista persegue um fim eminentemente

prático: que as iniciativas, decisões e atividades adotadas ao nível dos órgãos

operacionais, dos órgãos de gestão, e dos órgãos de representação comunitária, insiram

ordenamentos, os executem e avaliem dentro do marco e da perspectiva de um plano

de educação preciso e compreensível.

A educação cooperativista coloca as cooperativas diante de imperativos de

organização, procedimento de trabalho, pessoal técnico especializado, para cuja

satisfação não estão capacitadas na maioria dos casos.

Isto implica que, ao lado do esforço para desenvolver os mecanismos e trabalhos

técnicos de educação, é indispensável criar e assegurar as condições mínimas de

funcionamento quanto a uma ação decidida em favor da sua estruturação e

tecnificação.

Para se evitar o divórcio entre administração e educação cooperativista, e criar

perspectivas favoráveis a essa última, algumas condições e medidas parecem

indispensáveis.

1. Não se deve separar o órgão responsável pela administração da educação

cooperativista e as comunidades associadas organizadas, atribuindo aos primeiros a

função de conceber e elaborar os planos educacionais e, aos segundos, a tarefa de

colocá-los em prática.

2. A criação de órgãos específicos para educação cooperativista responde à necessidade

de:

a) institucionalizar a função educacional;

b) contar com um mecanismo que:

1- Coordene o processo de planejamento educacional, assegurando seu caráter

integral e coerente;

2- Articule o planejamento educacional cooperativo com o processo de

planificação geral do desenvolvimento e de outros serviços da cooperativa;

35

3- Realize estudos e previsões referentes ao conjunto da cooperativa e não só

aos aspectos parciais da mesma;

4- Esteja dotado de recursos técnicos e humanos para realizar a função de

educação cooperativista de forma contínua e não somente ocasional.

3. Por outro lado, é necessário um esforço sistemático, encaminhado no sentido de:

a) familiarizar os dirigentes com os conceitos, objetivos e técnicas da ação

pedagógica cooperativa, de tal sorte que esta não apareça como uma

atividade esotérica e estranha;

b) familiarizar os dirigentes com os conceitos e problemas de desenvolvimento e

com as consequências econômicas e sociais da educação cooperativa;

c) tecnificar certos organismos administrativos sem cujo funcionamento eficaz e

ordenado não se pode assegurar uma ação educacional efetiva.

4. A Organização da Comunidade Cooperativa

Para que as cooperativas promovam o desenvolvimento da educação

cooperativista, entendida esta como a preparação para a gestão democrática, é

necessário tomar certas medidas para viabilizar a participação dos associados na gestão

ou direção das atividades sociais da empresa.

Dentre as medidas a serem tomadas, a mobilização e a organização da

comunidade associada são fundamentais para o desencadeamento e desenvolvimento

de um processo educativo.

1. A mobilização do quadro social acontece a partir da autoeducação dos

associados por meio dos grupos de base e de ações cooperativas consequentes,

criando-se o hábito de reunião e debate em torno de problemas reais

transformados em temas educativos.

2. O processo educativo da mobilização implica em fazer com os associados uma

reflexão procurando, a partir de sua percepção, detectar as causas que

determinam a existência dos problemas.

3. Da análise destes, surgem alternativas de solução que, estando os associados

suficientemente motivados, levarão ao planejamento de ações, à sua execução

e posterior avaliação.

4. A mobilização da comunidade associada deve ser entendida como um

processo constituído das seguintes etapas ou níveis:

1. O Quadro Associativo atende ao chamado do agente em Educação e se

dispõe a discutir os problemas sentidos. É o primeiro nível.

2. Os associados não esperam pelos agentes, mas eles mesmos convidam os

responsáveis. Isto já supõe certo nível de consciência e compromisso. É o

segundo nível.

3. Um terceiro nível se atinge quando os associados resistem às decisões que

emanam da cúpula dirigente e eles mesmos, conjuntamente, propõem

políticas que mais lhe convêm.

36

4. Um quarto nível acontece quando o Quadro Associativo, a partir da

mobilização de uma série de lutas concretas, cria os instrumentos que lhe

possibilitam participar e decidir efetivamente nos negócios de sua

Empresa-Cooperativa, de sorte que os dirigentes passam a ser os

executores das propostas vindas do Quadro Associativo.

A cada um destes níveis de mobilização corresponde um estágio de organização

da comunidade associada:

. Um estágio de pré-organização dos associados de determinada comunidade,

correspondendo ao primeiro nível;

. Um estágio de organização primária dos associados em comunidades de base,

correspondendo ao segundo nível;

. Um estágio de organização secundária dos associados, pós-organização das

comunidades de base, que dá origem a formas complexas de organização de

associados visando sua atuação de forma permanentemente organizada e

efetiva na gestão ou direção do empreendimento cooperativo.

De modo geral, as práticas da organização da comunidade cooperativa mais

comumente observada nas diversas regiões brasileiras são as seguintes.

1. Existe, em razoável número de cooperativas, um departamento, serviço, ou setor, ou

alguma pessoa que se ocupa com a chamada “Comunicação e Educação

Cooperativa”.

2. Uma das formas básicas mais difundidas é denominada núcleos cooperativos de base

ou núcleos de cooperados. São formados pelos moradores de pequenas

comunidades rurais, associados à cooperativa, que, esporadicamente, ou de forma

sistemática, se reúnem. Ali, em seu núcleo:

Recebem as informações emanadas da Administração da cooperativa;

Discutem as propostas feitas pela Direção;

Levantam os problemas referentes à cooperativa;

São colhidas as sugestões e reivindicações dos associados e também se

apresentam orientações de caráter técnico.

Contudo, raramente se criam condições para que os associados tomem decisões

com ampla visão dos problemas.

As principais características dos Núcleos de Cooperados são:

a) os núcleos são constituídos pelos cooperados residentes na mesma comunidade,

ou próximos a ela;

b) são eleitos representantes dos cooperados junto à direção da empresa;

c) todos os cooperados participam das reuniões e assembleias comunitárias.

Esta é a forma de organização para pequenas cooperativas que trabalham com um

produto ou prestam só um tipo de serviço.

37

3. Existe ainda o Conselho de Representantes. Este é formado pelos representantes de

núcleos comunitários e são eleitos democraticamente, em época determinada, com

mandato de um ou dois anos. Todos os problemas são discutidos e as decisões de

maior importância tomadas com a Direção. Aos representantes cabe consultar,

ouvir, debates com os associados de sua área de ação, as questões de maior peso e

fazer chegar à Direção a tomada de posição dos associados. O Conselho de

Representantes constitui um avanço da proposta de Comitês Educativos, pela

capacidade de influenciar o processo decisório e o estabelecimento das políticas

empresariais da cooperativa. Essa forma derivada dos Comitês Educativos,

combinada com as Comissões, é bastante adequada para viabilizar a democracia

cooperativa.

4. A organização de seminários regionais, seminários centrais, encontros de

representantes para definir as metas, as políticas globais da Empresa-Cooperativa.

Esses seminários e encontros quase sempre são precedidos de reuniões de núcleos

cooperativos que elaboram os temas dos seminários e planejam sua execução.

Também são incluídos temas sugeridos pela Direção da cooperativa.

5. Em diversos Estados, a Comunicação e Educação Cooperativa é operacionalizada

através dos Comitês Educativos. Possuem as seguintes características gerais, que

apresentam variações dependendo da região em que se localiza a cooperativa:

a) os cooperados residentes na mesma comunidade (rural) ou na mesma localidade

(urbana) ou possuindo qualquer outro elo de afinidade como critério de organização

espacial, elegem seu representante para discutir assuntos da cooperativa e da

comunidade;

b) os representantes eleitos formam o comitê municipal, ou comitê regional, no qual

se discutem os assuntos da comunidade ou suas reivindicações. Cada comitê

municipal ou regional elege seu representante para o comitê central;

c) o comitê central reúne-se isoladamente, ou com o Conselho de Administração ou

com a Direção da cooperativa, para resolver as questões mais relevantes levantadas

pelas bases comunitárias da cooperativa;

d) o comitê central reúne-se para indicar candidatos a cargos eletivos na cooperativa;

e) o comitê central tem participação relevante na realização das Assembleias Gerais.

Essa é a forma de organização para cooperativas que têm área de ação em

muitos municípios e trabalham com poucos produtos ou prestam somente um tipo de

serviço. Porém, existem dúvidas se, mediante os Comitês Educativos, são estabelecidas

a discussão, o debate, a análise ampla dos problemas, das necessidades e dos interesses

dos associados, para que estes cheguem a decisões coletivas que mais efetivamente

respondam ao quadro associativo como um todo. No caso do cooperativismo de crédito

utiliza-se esta forma adaptada para o formado de Núcleo de Cooperados.

6. As Comissões são formadas por cooperados que trabalham com um mesmo produto.

Os representantes de cada comunidade formam uma comissão específica na

cooperativa para tratar de assuntos relacionados a um produto ou serviço junto ao

Conselho de Administração. Podem ser constituídas comissões para diversos

assuntos, conforme interesse do quadro social. Geralmente, as comissões apenas

38

complementam e não substituem os comitês educativos. Essa forma, combinada com

a dos comitês educativos, é a mais adequada para grandes cooperativas que

trabalham com muitos produtos e têm área de ação em mais municípios ou Estados.

5. Considerações Finais

a) A educação quase sempre está mais direcionada aos diretores e não se preocupa pelo

sócio. Neste sentido, se devem desenvolver ações que são orientadas a capacitar os

pre-associados, os associados e a comunidade em geral, preparar folhetos ilustrativos

e ativar círculos de estudo.

b) Há uma maior preocupação para capacitação técnica-operativa, descuidando os

aspectos sociais e de participação.

c) Faz-se necessária a elaboração de uma diretriz ou guia básico para efetivar a formação

cooperativa em distintos níveis, mantendo uma sequência lógica: pré-associados,

associados, diretores, funcionários e comunidade.

d) Através do processo educativo, a cooperativa deve assumir um papel mais

protagonista na transformação e desenvolvimento na comunidade.

e) sugere-se profissionalizar pessoas que se dediquem em cada cooperativa na área

educativa, informativa e promocional.

f) Procurar que as cooperativas tenham suas próprias estruturas educativas formais, que

contribuam para a preparação de um homem novo.

g) Criar mediante o processo educativo os elementos motivacionais que conduzam os

associados a uma maior participação.

39

MECANISMOS INSTITUCIONAIS DE PARTICIPAÇÃO E

CONTROLE DEMOCRÁTICO22

1. A Atualidade da Educação Cooperativista

A partir da década de 1980 a Educação Cooperativista se inscreve no rol das

atividades administrativas do moderno cooperativismo brasileiro, com a mesma

importância dada às atividades financeiras, contábeis, comerciais, etc.

A evolução histórica do conceito e das práticas da Educação Cooperativista pode

ser visualizada em três momentos distintos.

1. O primeiro, coincidente com o início dessas atividades ao final da década de

1970, caracteriza-se pela disseminação de conteúdos doutrinários marcadamente

rochdaleanos no ambiente das cooperativas agropecuárias. Preocupação fundamental

neste período é a organização do quadro social em bases comunitárias, gerando os

modelos básicos dos Comitês Educativos e Conselhos de Representantes como “ponte

de ligação” entre o quadro social e o quadro dirigente da empresa. Ao final desta fase

histórica, dirigentes questionam os mecanismos de participação que, supostamente,

perturbam o funcionamento da empresa e interferem no seu papel de dirigentes.

2. O segundo momento, final da década de 1980 e início dos anos 90, caracteriza-

se pela interrupção das atividades educativas em algumas cooperativas e pela revisão

dos métodos de trabalho utilizados, em outras. O esgotamento das estratégias de

organização do quadro social da primeira fase leva as cooperativas a repensarem a

finalidade, os propósitos e os meios para desenvolver a Educação Cooperativista no

ambiente empresarial cooperativo, em face de nova realidade da atuação das

cooperativas em um mercado cada vez mais competitivo.

3. O momento atual da prática educacional nas cooperativas caracteriza-se pela

retomada das atividades educativas como estratégia genérica de modernização das

relações entre a cooperativa e o quadro social e como esforço orientado ao

desenvolvimento do conceito da cooperação como estratégia de competição. O

interesse pela Educação Cooperativista aparece em outros segmentos cooperativos,

além das agropecuárias, que continuam sendo as que mais dedicam atenção a esta

atividade. O conteúdo doutrinário neste terceiro momento privilegia a visão da

cooperativa-empresa e suas necessidades para atuar num mercado globalizado e

competitivo.

22 Texto adaptado de VALADARES, J. H. Participação e poder: o comitê educativo na cooperativa

agropecuária. Lavras: UFLA, 1995. 96 p. ( Tese - Mestrado em Administração Rural).

40

A organização do quadro social ressurge como estratégia de comunicação,

estreitamente vinculada aos esquemas de assistência técnica, e voltada a agilizar e

modernizar o processo de produção das economias associadas e a sua adaptação às

perspectivas da estratégia de desenvolvimento do empreendimento cooperativo.

Preconiza-se o papel do cooperado como co-gestor do empreendimento

cooperativo em uma das suas dimensões: a base produtiva da cooperativa representada

pelo conjunto dos cooperados. Na outra dimensão do empreendimento, a “empresa-

propriamente-dita”, a gestão fica a cargo de um grupo profissional cujo papel é garantir

condições de viabilidade das relações da cooperativa com o mercado e,

consequentemente, garantir a viabilidade das unidades de produção associadas.

A Educação Cooperativista, hoje, cumpre papel relevante na moderna

administração de cooperativas caracterizando-se como processo de aprendizagem de

tecnologias de produção e de gerenciamento dos negócios do produtor rural,

contribuindo para a formação e consolidação de mentalidade empreendedora nos

quadros diretivo e associativo das cooperativas.

2. A Educação Cooperativista em questão

As atividades de comunicação e educação cooperativista devem constituir a base

da prática administrativa de uma cooperativa, com vistas a promover a identificação dos

associados com sua organização.

Na perspectiva da Teoria da Cooperação desenvolvida pela Escola de Münster e,

particularmente, na visão de Benecke23, as empresas cooperativas são interpretadas de

duas maneiras distintas, mas complementares: por um lado, a cooperativa pode ser

considerada do ponto de vista econômico; e, por outro, pode ser encarada apenas do

ponto de vista sócio-político e ideológico.

A primeira interpretação, própria dos países industrializados, coloca em

relevância a estabilidade e o poder competitivo das cooperativas, em detrimento de

suas bases doutrinárias. A segunda interpretação, manifestada em grande parte pelas

nações subdesenvolvidas, atribui primordial importância à ideologia cooperativa

deixando, frequentemente, em segundo plano, sua relação com o desenvolvimento

econômico.

Para Benecke, a dupla natureza da cooperativa, como empresa e como

comunidade de pessoas, pode ser considerada uma tentativa de unificar essas duas

interpretações contrárias: a cooperativa pode ser concebida como um "instrumento

23 Benecke, D. BENECKE, Dieter W. Cooperação e desenvolvimento. Porto Alegre, Coojornal; Recife, Assocene, 1980. p. 81-82. (Col. Cooperativismo, Debate, 2).

41

econômico com consequências sociais" por um lado, e, por outro, como "instrumento

social com consequências econômicas".

Ao se considerar esta dupla natureza, ter-se-ia que atribuir à cooperativa funções

econômicas e também sócio-políticas.24

Essa característica diferenciada da cooperativa - como empresa e como

comunidade de pessoas - traz as seguintes implicações: primeiro, da natureza

associativa (comunidade de pessoas) decorre a necessidade de participação política dos

associados na condução do empreendimento e, segundo, da natureza empresarial

decorre a necessidade da participação econômica dos associados na cooperativa. A

cooperativa só consegue ser eficiente, em longo prazo, mediante o cumprimento desses

dois aspectos25. Portanto, viabilizar a participação política e econômica dos associados

é uma questão central na administração do empreendimento cooperativo, devendo ser

procuradas as melhores formas administrativas para operacionalizá-la.

Nesse sentido, a gestão democrática, alicerçada na participação do corpo

associativo, é fundamental para o sucesso da empresa cooperativa, visando atender

seus interesses e necessidades econômicas individuais.

Desses aspectos decorre a necessidade de que as atividades de comunicação e

educação sejam elementos básicos da prática de administração de uma cooperativa26,

com vistas à participação e ao controle democrático promovendo a identificação dos

associados com sua organização.

Na cooperativa a participação não pode ser imposta. Esta deve resultar de um

movimento espontâneo de adesão que se origina no indivíduo e que se expressa em

atividades solidárias que o levam a compartilhar direitos e deveres com os demais

membros do grupo.

Este movimento espontâneo de adesão é a materialização de certos valores que

o indivíduo adota como seus, incorporados à sua consciência e que o levam a se

manifestar sem necessidade de coerção externa para apoiar sua empresa, porque ele a

sente como sua propriedade, valoriza-a e deseja que prospere.

Para provocar essa interiorização de valores, a educação e a comunicação são os

mecanismos privilegiados. Logo, educação, comunicação, participação e cooperativa

são realidades inseparáveis. Isto nos leva a duas afirmações importantes:

1. A cooperação deve ser ensinada por meio da correspondente prática;

2. A empresa cooperativa necessita da educação e da comunicação de forma

mais intensa do que outros tipos de organizações sociais.

24 BENECKE, Dieter W. op. cit. 25 FRANTZ, Walter. O cooperativismo e a prática cooperativa. In: . Perspectiva Econômica, São Leopoldo, UNISINOS, Ano XIX, nº 51, 1985. p. 57-58. 26 FRANTZ, Walter. op. cit. p. 68-69.

42

O desenvolvimento da cooperativa é diretamente proporcional ao

desenvolvimento da educação e comunicação cooperativista. Falar de avanço,

estancamento ou retrocesso do processo cooperativo, é falar do acerto ou desacerto do

trabalho de educação e comunicação cooperativa.

A inexistência de um bom e eficiente sistema de educação e comunicação entre

associados, dirigentes e funcionários, voltado aos interesses da comunidade

cooperativa, prejudica o associado na sua função de dono e usuário da cooperativa, que

passa a distanciar-se progressivamente de sua função primordial, que é a prestação de

serviços aos associados. Transforma-se numa empresa ineficiente, por não conseguir o

suficiente grau de adesão dos associados, carentes das informações necessárias para se

comprometerem mais com sua organização; ou transforma-se numa empresa eficiente,

progressista, mas apenas uma empresa como outra qualquer, valorizando apenas a

dimensão econômica e relegando a dimensão social a segundo ou terceiro plano.

Por outro lado, a educação cooperativista sendo desenvolvida no âmbito da

empresa, faz ver aos associados os problemas, as realizações e os projetos de sua

organização, permitindo-lhes, também, de maneira constante, fazerem-se ouvir junto à

direção da cooperativa, na medida em que houver reciprocidade no fluxo de informação

entre a cúpula e a base.

Depoimentos de lideranças cooperativistas apontam que a baixa participação

dos associados, o imediatismo e o distanciamento entre dirigentes e corpo associativo,

aliada à centralização do poder e ao lento poder decisório, têm gerado consequências

desastrosas para todo o sistema cooperativista, marcando, ao longo do tempo,

insucessos que prejudicam não só sua eficiência, bem como sua imagem perante o

público.

Por tudo isso é necessário sensibilizar administradores de cooperativas da

influência e da importância da integração do associado à cooperativa. É preciso também

deixar claro que esse trabalho quase sempre se apresenta com resultados a médio e

longo prazo e que nem sempre pode ser avaliado de forma quantitativa, mas sim

qualitativamente.

A Educação e Comunicação em cooperativas não se limitam à pregação da

doutrina e à defesa dos princípios cooperativistas. Ela vai ao fundo da questão

relacionada com a capacitação do associado para interagir na vida da entidade e busca

a participação do quadro social de modo a viabilizá-la como empresa, dando-lhe

condições objetivas de competir no mercado e de promover seu desenvolvimento

organizacional, estrutural e econômico. Não se pode desvincular a evolução do processo

de participação social da eficiência empresarial cooperativa.

Para alcançar uma participação efetiva e racional, a diretoria representativa deve

abrir-se ao diálogo, na crença de que, sem associados participantes, dificilmente

teremos cooperativas sólidas.

43

3. As Instâncias de Participação e de Controle Democrático em Cooperativas

Os mecanismos institucionais por meio dos quais se canalizam a participação e o

controle democrático representam um conjunto variável de instâncias, com suas

próprias peculiaridades, de acordo com as características das organizações

cooperativas.

A Assembleia Geral, onde o poder de cada associado é igual, constitui-se na

instância privilegiada da concentração do poder organizacional, locus preferencial para

as grandes decisões de política empresarial, decisões essas relacionadas à definição dos

objetivos, das políticas, dos planos, enfim, a tudo que concerne ao funcionamento da

organização.

Da Assembleia Geral se origina o Conselho de Administração como um órgão de

direção e representação da cooperativa, incumbido da implementação das decisões

tomadas. Deste Conselho, por sua vez, depende uma instância administrativa que, sob

a coordenação da Gerência, se encarrega de executar as atividades acordadas pelo

Conselho em cumprimento das decisões emanadas da Assembleia Geral.

A Assembleia também elege um Conselho Fiscal, geralmente como um órgão

independente do Conselho de Administração, como representação dos associados para

exercer a fiscalização da atuação dos administradores eleitos e contratados, como uma

forma de controle da adequação de suas atividades aos acordos e decisões adotadas

pela Assembleia, bem como para defender os interesses da organização e dos

associados.

Vinculado ao Conselho de Administração, em alguns casos, ou presente na

estrutura gerencial, na maioria dos casos, tem sido criado nas cooperativas um

Departamento ou Comitê Educativo, o qual assume as atividades vinculadas ao

desenvolvimento social e político dos associados, preparando-os, por meio de

capacitação, para atuarem decisivamente como donos e usuários da organização

cooperativa.

Com o crescimento do número de associados das cooperativas agrárias,

provocando o distanciamento dos associados e impossibilitando sua maior participação,

muitas cooperativas têm procurado estabelecer, com caráter institucional, um conjunto

de subgrupos que se formam a partir de diversos critérios de organização espacial, e

cujo propósito é possibilitar melhores condições de participação dos associados. Este

mecanismo possibilita aos associados enfrentar, em grupo, a burocracia cooperativa,

constituindo-se em um canal através do qual os associados podem expressar sua

necessidades, desejos e inquietudes, além de constituir um meio de comunicação e

informação importante entre os dirigentes e as bases sociais.

44

Outras cooperativas, para atender interesses diferentes e em parte opostos de

associados, organizam o quadro social por grupos de produção ou serviços, que se

operacionalizam diferentemente dentro da organização, com comissões deliberativas

ou assessorias próprias, com capitalização diferenciada, sobras e perdas por atividade,

etc. (ALCECOOP, 1985).

Os processos de participação e controle democrático nas cooperativas se

produzem em contextos localizados e a partir de vinculações diretas entre os membros

de um grupo. Se bem que as cooperativas buscam criar espaços através de seus

mecanismos institucionais, muitas vezes eles se mostram insuficientes ou inadequados

dada a formalidade que geralmente reveste a participação nessas instâncias,

notadamente a participação na Assembleia Geral, Conselho de Administração e

Conselho Fiscal. Restam, entretanto, possibilidades de comunicação e intercâmbios

mais fluidos nos quais cada associado pode sentir-se pessoalmente envolvido. Daí, a

importância para as cooperativas criarem espaços novos como ponto de encontro de

associados, onde espontaneamente sejam intercambiadas as inquietudes em relação à

vida institucional da organização, e a partir dos quais, possam participar

democraticamente na gestão empresarial.

Os novos mecanismos institucionais emergentes no cooperativismo brasileiro,

que podem conduzir, com o tempo, a reformas das estruturas tradicionais de gestão

empresarial cooperativa, têm sido definidos a partir de uma estratégia geral

denominada Organização do Quadro Social (OQS). Esta estratégia, que visa a

estruturação e organização espacial dos associados em Núcleos ou Comunidades, tem

gerado instâncias alternativas para o exercício do poder na organização, conduzindo a

novas formas de participação e de controle democrático. Nesta estratégia, a educação

permanente e a informação permanente dos associados desempenham um papel de

fundamental importância.

4. A Organização do Quadro Social como Prática Institucional da Participação

Sob a denominação Organização do Quadro Social (OQS) se incluem diversas

práticas que têm por objetivo a formação de uma nova instância de exercício de poder

nas cooperativas, além das instâncias usualmente encontradas. Estas práticas conduzem

à formação de Comitês Educativos, ou Conselhos de Representantes, que, a despeito de

diferentes formas organizacionais e particularidades no seu funcionamento, estão

orientadas pelos mesmos objetivos: estruturar um espaço de poder na cooperativa,

viabilizando a participação democrática do maior número de associados na gestão do

empreendimento cooperativo. Através da participação política, os associados reduzem

o espaço da burocracia, entendida como o local onde se reproduzem determinadas

relações de poder. A despeito de suas limitações e contradições, discutidas no próximo

item, as práticas de OQS, fundamentadas no trabalho educativo de capacitação e

45

formação dos associados, contribuem, dentro da estrutura social existente, para o

avanço do comportamento participativo na organização.

A prática comumente observada em OQS apresenta um conjunto de ações que

poderiam ser assim resumidas.

Em primeiro lugar, o estabelecimento de uma instância de poder local, na menor

unidade territorial da área de ação da cooperativa - uma comunidade local de

associados, formada por "vizinhos", ou por pessoas com específicas características

profissionais.

Em segundo lugar, a aglutinação dessas instâncias de poder local (denominados

Núcleos, ou Comunidades Associadas), numa instância superior, centralizadora, de

forma a permitir uma dominação mais direta sobre os espaços de poder local,

modificando o significado das coletividades territoriais. Neste caso, a nova estrutura

criada é denominada Comitê Educativo, ou Conselho de Representantes, sendo

constituída pelos associados-representantes eleitos nas comunidades de base. Esta

estrutura assim implantada se ocupa de parte da administração local (ou de todo o

conjunto de comunidades), e estabelece um relacionamento direto entre a cúpula

dirigente da cooperativa e as unidades locais. O pano de fundo destas ações de

articulação seria, portanto, a necessidade de controle político do espaço pelas diversas

instâncias de poder.

De certo modo, a comunidade de base e a sua organização central (o Comitê

Educativo ou de Representantes), mesmo com seu aspecto de subordinação ao poder

central da cooperativa, significa um encurtamento da distância dos direitos, e uma

ampliação da representação dos interesses a nível local baseada no estabelecimento de

um canal de comunicação mais direto com o poder político central, "modernizando" as

formas tradicionais de mediação de interesses dos associados.

5. As Contradições da Prática de OQS nas Cooperativas

A participação política proposta pelos programas de organização do quadro

social de cooperativas tem implicações sócio-políticas à medida que afeta as posições

relativas dos grupos sociais no âmbito regional da área de ação da empresa cooperativa.

Para os pequenos cooperados, ela pode significar um acesso maior a bens e serviços

prestados pela cooperativa enquanto, para os grandes cooperados, que

tradicionalmente ocupam os postos centrais da estrutura de poder das cooperativas, a

participação pode significar uma ameaça, pela introdução de novos atores sociais,

participando do processo decisório da cooperativa.

As práticas de organização do quadro social, viabilizadas por intermédio de

arranjos institucionais como Comitês Educativos ou Conselhos de Representantes, e

direcionadas para ampliar as possibilidades de envolvimento direto de diferentes grupos

de cooperados no processo de tomada de decisão e controle da gestão empresarial de

46

cooperativas, traz implicações políticas significativas na conformação do conflito entre

grupos dominantes e dominados em espaços regionais da área de ação da cooperativa.

Nessa perspectiva, a organização dos cooperados em bases comunitárias, ou

pelo critério de organização por características profissionais (como ocorre no caso de

cooperativas de trabalho e de prestação de serviços profissionais) seria um momento

do processo de extensão a um grande número de cooperados do exercício do poder

decisório da cooperativa, no sentido de ampliar os níveis de integração social do

sistema, e de aumentar a margem de consentimento em torno de valores, normas e

padrões necessários ao funcionamento de uma organização empresarial cooperativa.

As práticas usuais de organização do quadro social de cooperativas, ao cumprir

suas atribuições de promotora da democratização do processo decisório e de controle

da gestão, desempenham um papel de mediação e articulação política entre cooperados

e dirigentes da cooperativa. Também, de certo modo, a organização do quadro social

contribui para administrar as contradições engendradas pelo desenvolvimento

capitalista, atenuando seus efeitos, evitando a emergência de conflitos sociais no

âmbito político-administrativo da empresa cooperativa.

A aceitação acrítica pelos cooperados de uma concepção de estrutura

organizacional cooperativa de características marcadamente autocrática e

concentradora das decisões leva o Comitê Educativo a desempenhar o tradicional papel

de "ponte de ligação" entre a administração central e o quadro social, repassando

informações e decisões tomadas pela administração e recolhendo sugestões e

"pedidos" dos cooperados, desde que não interfiram significativamente no poder

central.

Assim, a participação democrática no processo decisório e no controle da gestão

está condicionada pelo caráter conservador ou reprodutor da sociedade, e a

participação cooperativa, por sua vez, está limitada aos espaços que lhe são abertos no

jogo de forças e interesses de uma sociedade heterogênea.

A institucionalização da participação cooperativa por meio dos arranjos

organizacionais possibilita o exercício de dupla função dentro desta sociedade: função

reprodutora e função inovadora. A cooperativa oferece tanto um espaço para a

reprodução das contradições da sociedade que a encerra quanto um espaço para

operacionalizar mudanças. Porém, na prática do dia-a-dia não se pode desconhecer a

relação de forças que se estabelece dentro dela. Essa relação de forças está diretamente

relacionada com a reprodução das forças sociais, através do seu quadro social.

A dimensão dos espaços para a reprodução ou para a inovação é determinada

pelo jogo das forças sociais que agem entre si, através desses espaços. Ao reproduzirem,

também, situações de conflitos, as cooperativas correm o risco do discurso da

cooperação assumir um caráter ideológico, ao desconhecer a diversidade e a

heterogeneidade do quadro social.

47

METODOLOGIAS E TÉCNICAS EM EDUCAÇÃO

COOPERATIVISTA

Slide 1

Slide 2

METODOLOGIAS E TÉCNICAS

EM EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA

Processo participativo

► As atividades de planejamento, avaliação, monitoramento, decisão, aprendizagem, etc. nas cooperativas são sempre participativas.

► A cooperação exige participação.

► Os moderadores promovem a participação e

devem utilizar técnicas adequadas para isso.

48

Slide 3

Processos participativos

► Um processo participativo visa não somente à elaboração de propostas mais ajustadas à realidade.

► Pretende mudar comportamentos e atitudes, onde os indivíduos passam a ser sujeitos ativos no processo e não objetos do trabalho dos outros.

Slide 4

Processos participativos

► Implica em uma aprendizagem mútua, envolvendo todos os que possam contribuir, seja conceitualmente, seja pela sua experiência, assim como os que irão estar à frente da colocação em prática das ideias geradas.

49

Slide 5

Processo participativo

► Procura obter maior quantidade de ideias, experiências, opiniões que permitam melhores soluções

► Permite superar os conflitos

► Possibilita maior eficácia da ação educacional

► Propicia maior estímulo, confiança, segurança,

interação e desenvolvimento afetivo provocados pelo trabalho em grupo

Slide 6

Mapas Mentais no Processo Participativo

50

Slide 7

Slide 8

Processo participativo

► Participar significa tomar parte no processo, emitir opinião, concordar/discordar.

► A participação é um processo, requer treino e, fundamentalmente, mudança de comportamento e de atitude.

► Importante existirem atitudes e posturas

adequadas, com muita transparência e total acesso a todas as informações.

Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões

51

Slide 9

Slide 10

Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões – Zona Divergente

Fases do Processo

Participativo e Tomada de Decisões

► Na Zona Divergente deve-se buscar ampliar os elementos com os

quais se trabalha, sem a preocupação em avaliar se são pertinentes ou não, nem de estruturar as informações para melhorar o entendimento.

► Essa etapa constitui-se de três atividades principais:

reconhecer o território, na qual os diferentes pontos de vista são coletados;

buscar alternativas, na qual possíveis soluções não usuais são procuradas;

e coletar pontos problemáticos, na qual deve ser estimulada a opinião acerca dos

pontos mais ameaçadores com relação ao assunto que está sendo discutido.

► É uma etapa em que deve-se estimular o livre pensamento sobre o assunto, na forma de brainstorm, sem atitude crítica sobre o que está sendo dito. A intenção é ampliar as alternativas e trazer a possibilidade de idéias criativas.

52

Slide 11

Slide 12

Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões – Zona de Discussão

Fases do Processo

Participativo e Tomada de Decisões

► Na Zona de Discussão, o esforço deve ser no sentido de construir

um entendimento compartilhado por todos, de forma que os diferentes pontos de vista possam ser entendidos, ainda que não haja concordância com relação a eles.

► Ela compõe-se de duas atividades: criação de um contexto compartilhado, na qual devem ser utilizadas dinâmicas que

promovam o entendimento mútuo dos pontos de vistas dos participantes;

e reforço dos relacionamentos, com vistas a fazer com que os participantes se

conheçam melhor, facilitando assim a comunicação.

► Muitas vezes, o nível de consenso sobre assuntos considerados potencialmente polêmicos é muito maior do que o esperado. Descobre- se que existem mais pontos em comum entre atores aparentemente antagônicos do que supúnhamos a princípio.

► Em outros momentos, percebemos que a simples “circulação” de informações sobre o problema já traz avanços significativos.

53

Slide 13

Slide 14

Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões – Zona Convergente

Fases do Processo

Participativo e Tomada de Decisões

► Na Zona Convergente deve-se discutir as alternativas de forma que

estas contemplem todos os interesses e preocupações envolvidos.

► As atividades que a compõem são: exploração de princípios inclusivos, em que alguns artifícios para incorporar os

interesses nas alternativas são trabalhados;

reenquadramento criativo, na qual deve ser feito um esforço para ver o problema

sob um ponto de vista diferente;

e reforço das boas idéias, na qual as soluções devem ser avaliadas e refinadas aos

poucos para alcançar o melhor resultado possível.

► Nesse modelo de participação a etapa do conflito não é negada. Mas reconhecida como fundamental para o processo participativo, devendo inclusive ser sustentada pelo facilitador enquanto não houver entendimento mútuo sobre os diversos pontos de vista.

► Normalmente, a atitude do facilitador é exatamento o contrário, tentando “abafar” os conflitos e as discussões em nome de uma suposta “objetividade”.

54

Slide 15

Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão

►Moderação

►Visualização móvel

►Problematização

►Trabalho em Grupo

►Sessões Plenárias

►Debate ativo

►Condução compartilhada

Slide 16

Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão

►O Moderador é o elemento neutro, de

equilíbrio, o catalisador para as diversas ideias que aparecerão decorrentes do

processo grupal.

►Ele não interfere no conteúdo das discussões, tendo somente a

responsabilidade de facilitar o processo metodológico.

55

Slide 17

Slide 18

Moderador

► O termo “moderar” significa estabelecer equilíbrio, acordar regras de convivência, orientar e ordenar uma reunião, debate, treinamento, etc.

► O moderador é o responsável por estabelecer esse

equilíbrio, direcionando o grupo para o desenvolvimento harmônico do processo.

► Assegura o apoio metodológico, instrumental e

afetivo para o grupo, orientando o desenvolvimento do trabalho.

Moderador

► Auxilia metodologicamente o grupo, orientando e sintetizando os seus objetivos, debates, propostas e decisões, não interferindo no conteúdo das discussões.

► Cabe a ele criar um ambiente propício que

estimule o debate e o intercâmbio de experiências entre os diversos membros do grupo, evitando a dominação de alguns sobre os demais.

56

Slide 19

Slide 20

Moderador X Especialista

► O especialista tem como função assessorar, aconselhar, transferir conhecimentos e informações úteis ao grupo, que possam melhor estruturar suas alternativas e com isso facilitar uma tomada de decisão.

► O especialista é essencialmente um orientador técnico,

um agente que irá transferir conhecimentos para facilitar a análise e tomada de decisão pelo grupo, sem decidir por ele.

► O moderador é mais um facilitador, catalizador,

orientador metodológico para o processo.

57

Slide 21

Slide 22

Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão

► A Visualização consiste no registro visual contínuo de todo o processo, mantendo as ideias sempre acessíveis

para todos.

► Desse modo, as contribuições não se perdem, sendo mais objetivas e mais transparentes para todo o grupo.

Visualização móvel

► Torna visível o debate/apresentação do tema

► Coleta e estruturação flexível das idéias

► Obriga a objetivar pensamentos em tarjetas possibilitando construção coletiva de raciocínio lógico

► Registro de idéias permanentemente acessível

► Pode facilitar o anonimato e reduz repetição de debates já acordados

► Estabelece identificação e compromisso do grupo com resultado

► Controla ‘oradores natos’ e discursos sem conteúdo

► Aumenta auto-estima do grupo

58

Slide 23

Slide 24

Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão

► A Problematização é o mecanismo que adotamos para evitar a

dominação e ativar o intercâmbio de idéias entre os participantes.

Trata-se de mobilizar as informações e conhecimentos dos envolvidos no processo.

► Para isso, adota-se a técnica de formulação de perguntas orientadoras

por parte do moderador de forma a direcionar o desenvolvimento do trabalho. Fazer uma pergunta é uma forma eficiente de provocar a

discussão.

Problematização

► Provoca a reflexão, facilitar a interação e a mobilização de experiências e ideias de todos os participantes. Obriga à analise.

► Permite identificar principais aspectos a serem discutidos

► Permite enxergar a complexidade dos problemas, assim

como a capacidade do grupo para encontrar as possíveis soluções.

► A problematização é um dos principais instrumentos

metodológicos da moderação.

59

Slide 25

Problematização

Uma pergunta bem elaborada não deve:

► Produzir respostas ‘sim’/’não’ (se não queremos isso)

► Provocar discussões que desviem dos objetivos do debate

► Criar situações desagradáveis ou incomodas para alguns

participantes

► Motivar sentimentos de culpa

► Privilegiar uns e excluir outros da análise

► Permitir dupla interpretação

Slide 26

Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão

► O Trabalho em Grupo é adotado para aumentar a eficácia da

comunicação e garantir um momento intensivo de criação, gerando

ideias que possam ser o ponto de partida para a discussão em

plenária.

► É nos pequenos grupos que se estabelece o contato face-a-face e se

criam ideias de forma intensiva.

60

Slide 27

Trabalho em Pequenos Grupos

► Permite uma discussão mais ampliada e consistente das ideias

► Permite criação intensiva de ideias que serão socializadas e aperfeiçoadas em plenário

► Devem ter caráter informal e temporário, com a tarefa de analisar, debater, estudar, planejar ou refletir sobre algum tema.

► Permite participação dos mais tímidos

► Permite debater um leque maior de temas distribuídos nos grupos e socializados nos plenários

► As perguntas devem estar sempre visualizadas

Slide 28

Instrumentos que facilitam a

Participação e a Decisão

► As Sessões Plenárias são utilizadas para o aperfeiçoamento e lapidação das ideias geradas nos grupos.

► São os momentos de socialização dos resultados, das tomadas de decisão e de se estabelecer a responsabilidade e cumplicidade pelo resultado alcançado.

61

Slide 29

Slide 30

Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão

► O Debate Ativo deve ser provocado continuamente, sendo à base de um processo grupal participativo, onde todos devem ter os mesmos direitos e tratamentos, independente de posição ou cargo que exerçam.

► É na troca de ideias e experiências que está a riqueza desse processo. Não há espaço para o consumo passivo, quando algumas pessoas depositam a sua verdade sobre os demais.

Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão

► A Condução Compartilhada, avaliando a ação passo a passo, é o mecanismo que permite aos participantes determinarem o desenvolvimento do processo e, com isso, tornarem-se cúmplices do resultado obtido.

► Assim, dividem-se as responsabilidades com todos sobre os passos que se queira dar, submetendo qualquer decisão à plenária.

62

Slide 31

Técnicas/métodos distintos

► Metaplan

► Mapp – Método Altadir de Planificação Popular

► Zopp – Planejamento e avaliação de projetos por objetivos (Ziel-Orientierte Projekt Planung)

► Enfoque participativo

► Marco lógico – Logical Framework, LogFrame, MPP - Matriz

de Planejamento de Projetos

► DRP – DRPE – DRPU

Combinam técnicas de moderação com técnicas de

visualização

Slide 32

63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARRUDA, A. G. S. Estruturas de governança em redes de cooperativas de crédito. Brasília,

CONFEBRAS, 2014.

BENECKE, D. Cooperação e desenvolvimento. Porto Alegre: FDRH, Coojornal. 1978.

KLAUSMEYER,A. RAMALHO, L. (org.) Introdução às Metodologias Participativas: Um

Guia Prático. Recife: SACTES – DED, 1995.

LOPES, J.A.V. Cooperativismo contemporâneo: caminho para a sustentabilidade.

Brasília: Stilo Gráfica e Editora, 2012.

LOREDO DE SOUZA, J. B., MEINEN, E. Cooperativas de crédito: gestão eficaz. Conceitos

e práticas para uma administração de sucesso. Brasília, Coronário, 2010.

MEINEN, E., PORT, M. Cooperativismo financeiro. Brasília, CONFEBRAS, 2014.

MÉNARD, Claude. Economía de las organizaciones. Bogota, Colombia: Editora

Universidade Nacional, 1997. 160 p.

PRESOTTO, D. Fatores associados ao nível de satisfação do cooperativado na

organização cooperativa de produção agrícola. Porto Alegre: UFRGS/IEPE, 1982. 144 p.

(Tese - Mestrado em Sociologia Rural).

SCHNEIDER, J.O. Democracia, participação e autonomia cooperativa. São Leopoldo,

UNISINOS, 1991. 417 p. (Série Cooperativismo, 29-30).

VALADARES, J. H. Participação e poder: o comitê educativo na cooperativa agropecuária.

Lavras: UFLA, 1995. 96 p. (Tese - Mestrado em Administração Rural).

VALADARES, J.H. Cooperativismo no mundo em transformação. Brasília: Sebrae, 1998.

120 p.

VALADARES, J. H. Estrutura e estratégia institucional: formação de campo organizacional

e isomorfismo no cooperativismo de crédito rural de Minas Gerais. Rio de Janeiro:

UFRRJ-CPDA, 2003. 126 p. (Tese de Doutorado)

VALADARES, J.H. Lições para nossa prática. Brasília: OCB/SESCOOP, 2012.

VILA, M., FALCÃO, P. Focalização de jogos em T&D. Rio de Janeiro: Qualimark, 2002.

Nome do Instrutor: José Horta Valadares

Formação profissional: Administrador, Tecnólogo em Cooperativismo, M.S. em

Administração, PhD. em Agricultura e Desenvolvimento.

jvaladares@uol.com.br

(31) 3892-4145