UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁCENTRO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA DOMÉSTICACURSO DE ESTILISMO E MODA

SUMÁRIO

Pg.

CAPÍTULO 1- A INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES 05-29

CAPÍTULO 2 – ADMINISTRAÇÃO E AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 30-34

CAPÍTULO 3 –A ORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS DE CONFECÇÃO 35-50

CAPÍTUILO 4 –O PROCESSO DE TRABALHO NA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO 51- 93

CAPÍTULO 5 –CLASSIFICAÇÃO DE MÁQUINAS E DE AGULAS 94 -96

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Esta apostila foi elaborada exclusivamente para ser utilizada em sala de aula na Disciplina de

Tecnologia da Confecção do Curso de Estilismo e Moda, na Universidade Federal do Ceará – UFC.

A disciplina é ministrada pela Professora Dijane Maria Rocha Victor desde 1999-2, também autora

da apostila. A iniciativa de elaborar esta apostila surgiu da dificuldade em encontrar material

relacionado especificamente a confecção, e têm como base material científico, como tese,

dissertação e monografia, com temas relacionados ao Setor de Confecção e atividades correlatas. A

Professora aplicou também conhecimentos de experiências adquiridas ao longo da vida como

professora, como confeccionista e principalmente, como assessora e consultora no Setor de

Confecção, pelos órgãos SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio Pequena Empresa, IEL – Instituto

Euvaldo Lodi, SENAC – Serviço Nacional do Comércio e NUTEC – Fundação Núcleo de

Tecnologia do Ceará. Com os quais já trabalhou no Setor de Confecção em diversos segmentos de

produto, como jeans, moda praia, moda íntima, moda noite, moda feminina casual, moda surf wear

e modinha, somando um total de 68 empresas beneficiadas diretamente. Através de projetos

específicos a melhoria de tempos e métodos e de processos de trabalho, implantação de layout,

padronização, adequação de produtos para a exportação, modelagem, desenvolvimento de produto e

qualidade técnica do produto.

A reprodução de partes ou do todo deste material fica permitido somente seguindo as normas

da ABNT.

Síntese do Histórico

Graduada em Economia Doméstica – UFC, Especialista em Estratégia e Gestão Empresarial – UFC,

Especialista em Engenharia da Produção – UFC e Mestranda em Engenharia da Produção – UFPB.

Professora na Universidade Federal do Ceará desde 1999. Ministrou aulas na Faculdade Marista

Fortaleza em 2004, no Curso de Estilismo e Moda e foi professora extra-quadro no Curso Técnico

em Vestuário no SENAI – CE. Já prestou consultorias e assessorias no Setor de Confecções pelos

órgãos SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio a Pequena Empresa, IEL – Instituto Euvaldo Lodi,

SENAC – Serviço Nacional do Comércio e NUTEC – Fundação Núcleo de Tecnologia do Estado

do Ceará, abrangendo um total de 68 empresas de todos os segmentos de produtos, localizadas em

Fortaleza e região metropolitana, e cidades do interior do Estado do Ceará.

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CAPÍTULO 1 – A INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES

1.1 Breve Histórico: Evolução

A evolução da indústria de confecção é aqui representada pelo seu desenvolvimento em função de

três grandes fatos históricos: a Revolução Francesa, a Revolução Industrial e a II Guerra Mundial,

que significativamente influenciaram no progresso da cadeia têxtil e conseqüentemente nas

indústrias de confecção. A grande participação da Revolução Francesa para a construção deste

contexto, advém de uma estratégia que Napoleão Bonaparte usou para tirar a França de uma crise

econômica através do movimento da moda, contratando um famoso costureiro para difundir a moda

francesa para todas as mulheres do mundo e induzindo indiretamente o consumo de tecidos. A partir

de então, especificamente na França ficou entendido que repetir roupa seria o mesmo que estar “fora

da moda”. Desse modo, Napoleão Bonaparte influenciou diretamente a cadeia têxtil: acelerando a

produção de tecidos e a produção de roupas para a aristocracia francesa. O consumo era exclusivo a

quem detinha o poder e as roupas eram confeccionadas à mão, no sistema de produção totalmente

artesanal e sem nenhum processo industrial, no sistema de produção de peça completa. Com a

Revolução Industrial, também chamada de Revolução Tecnológica veio a invenção de grandes

máquinas que impulsionou tecnologicamente o setor têxtil e de confecção, e incrementou os

sistemas de produção.

Outro fato que ocorreu e que contribuiu para a evolução do setor têxtil e de confecção foi a

descoberta das tintas acrílicas que proporcionou uma segmentação de produtos segundo o sexo, em

função da produção de tintas com cores diferenciadas para os dois sexos: masculino e feminino.

Segundo Lever (1996), até então, o que diferenciava a roupa masculina da roupa feminina era

somente o modelo, pois não havia opções de cores para fazer esta segmentação, no entanto, ressalva

o mesmo autor, as crianças continuaram a vestirem-se como adultos em miniaturas, porque os

modelos eram iguais para todas as idades. Aliada a estes inventos surge em 1851 por Isaac Singer, a

máquina de costura, que, segundo Nunes (2001, p.17), “foi o ponto decisivo para o desenvolvimento

das confecções e a abertura de mais um espaço para as mulheres trabalharem em todo o mundo”. A

partir de então, as roupas passaram a ser confeccionada em processo semi-artesanal com mais opção

de cores e de estampas, despertando o interesse do consumidor e estimulando ainda mais o consumo

de tecidos.

A Revolução Industrial acelerou a produção favorecendo o desenvolvimento do modelo capitalista

e estimulando a concentração de riquezas, que ficou conhecida como acumulação primitiva de

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capital. O modelo capitalista continuou e tornou-se mais forte após a II Guerra Mundial, provocando

um consumo desenfreado de tudo e induzindo as empresas ao aumento de produção. Nesse

contexto, Silva (2002, p. 33), apresenta que as “fábricas brasileiras ampliaram o turno de trabalho

atendendo além do mercado interno, o mercado Europeu e dos Estados Unidos, triplicando o

número de empregados”. O momento levou a indústria de confecção a produzir de forma mais

organizada em relação aos métodos, fragmentando o produto em operações e distribuindo para os

operadores. Tem inicio a criação de oficinas de subcontratação. Concomitantemente, surgem outras

máquinas para dar suporte a esta demanda, proporcionando o aumento da produção, como as

máquinas de acabamento (overlock com três fios e overlock com cinco fios, comercialmente

identificada de interlock), a máquina de corte e a máquina de passar. As peças passaram a ser

cortadas em grande quantidade e divididas em lotes, e a produção passou a ter um considerável

aumento.

De acordo com Max (apud GOULARTI e JENOVEVA, 1997, p.104), “As manufaturas do ramo de

vestuário devem sua origem principalmente à necessidade do capitalista de ter à mão um exército de

trabalhadores, pronto a atender a qualquer flutuação da procura”.

Com o tempo o setor foi crescendo com indústrias mais dinâmicas e mais estruturadas. Esse

crescimento está atrelado a vários fatores, tais como: à facilidade com que se estrutura uma indústria

de confecção, a oferta de mão-de-obra, a simplicidade dos processos de trabalho e principalmente

aos incentivos governamentais.

Sobre essa questão Goularti e Jenoveva (1997, p. 104) argumentam:

A técnica de produção é amplamente conhecida, e o equipamento básico utilizado, a

máquina de costura, é de operação simples e custo reduzido, o que facilita a entrada

de produtores de porte heterogêneos (micro, pequenos, médios e grandes

empresários). Além disso, a indústria do vestuário é caracterizada pelo emprego

intensivo de mão-de-obra e baixo nível de concentração industrial por unidade.

A prática de abrir pequenas indústrias continuou, e o panorama atual, mostra que a grande maioria

destas indústrias tem inicio no seio familiar, organizadas em pequenos grupos, com as decisões

centradas na pessoa do proprietário. Do ponto de vista organizacional, precisam evoluir, pois

algumas ainda são administradas como nos séculos passados, onde os produtos eram produzidos no

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domicilio. No entanto, do ponto de vista tecnológico, evoluíram bem, saindo da máquina mecânica

para máquinas eletrônicas, acopladas a computadores e a mão-de-obra tornou-se mais qualificada,

atingindo nível de polivalência. Segundo Goularti e Jenoveva (1997), a indústria têxtil e de

confecção é um setor que propicia o desenvolvimento em conjunto de outras atividades, como

representação, vendas, bordados, pinturas e beneficiamento, pelo seu feito multiplicador,

especialmente para o comércio e serviços que se estruturam para atenderem dadas necessidades do

setor.

1.2 A Indústria de Confecção e a Moda

Para Goularti e Jenoveva (1997), a indústria de confecção constitui o produto final da cadeia

produtiva têxtil vestuário. É composta por um elevado número de empresas com fragmentação de

produtos, diversidade de escalas produtivas e uma grande heterogeneidade das suas unidades fabris,

na sua maioria micro e pequenas empresas. Ainda segundo os autores não existem barreiras que

impeçam o surgimento de novas empresas, porque o setor não apresenta problemas relativos à

escala de produção, à tecnologia de processo ou de produto, ao montante do volume dos recursos

necessários, ao seguimento de produto e nem à especialização de mão-de-obra, empregando

basicamente mão-de-obra feminina. Em relação ao sexo do trabalho na indústria de confecção, Rech

(2002), apresenta que no Brasil o setor de moda, no qual está inserida a indústria de confecção, é a

maior fonte de empregos para mão-de-obra feminina.

No contexto atual a indústria de confecção representa a principal produtora de bens finais do

complexo têxtil e se configura como a indústria da moda1, que segundo Nunes (2001, p.13) “é

influenciada pelos costumes, a cultura, as inovações tecnológicas, os eventos internacionais e locais

[...] e apresenta movimentos rápidos de variação dos padrões de vestir de determinadas classes

sociais”. O fato é que a moda é um indutor da socialização muito forte na história da humanidade,

que pode levar ou não a um novo comportamento. Segundo Caldas (2004), a moda é a fórmula

perfeita que o sistema capitalista encontrou para sobreviver, em função de ser efêmera e de

constituir um sistema que alimenta todos os outros setores da economia. Tendo ainda como forte

aliada à classe “A” do mercado consumidor, que detém maior concentração de renda e movimenta o

1 Larouse (apud Pearson), “Moda é o uso passageiro que rege de acordo com o gosto e o momento, a maneira de viver e de vestir-se”

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sistema. Para Nunes (2001), a moda constitui um movimento que é descendente na pirâmide de

distribuição de renda.

No Brasil, a moda chegou com a Família Imperial Portuguesa quando aqui desembarcou em 1808,

aos modos e moda francesa, pois na época o que não era francês, não era elegante (elegância era

estar na moda). Muito embora os trajes não fossem adequados ao nosso clima tropical, a moda já

mostrava o seu caráter de seleção através da hierarquia das classes sociais e o seu preço que era o

desconforto pela elegância. Assim, até os séculos XIX e XX foi o vestuário que mais

ostensivamente representou o processo de moda, tendo a indústria do vestuário como principal

agente nesta contextualização.

De acordo com Caldas (2004, p. 53), “A indústria de confecção, desde os seus primórdios, teve um

importante papel na difusão das tendências. Desenvolveu-se antes da alta-costura, em função dos

progressos tecnológicos que o setor têxtil conheceu no começo do século XIX”. O mesmo autor

define tendência como uma força que não se realiza inteiramente, por que ao mesmo tempo em que

dirige para um fim, não é 100% certo que atinja o seu objetivo. Neste contexto, “a indústria de

confecções opera em um ambiente de continua incerteza. O que se quer hoje pode não ser o mesmo

daqui a uma semana” (NUNES 2001, p.14). Contudo, somente através do estudo de tendências é

que pode prever o futuro e reduzir esta incerteza.

Segundo Caldas (2004), é através da observação e da análise do comportamento humano, que se

definem as tendências. Tendo como base o estudo do comportamento de consumo, que permite

estabelecer conceitos e prever a aceitação em relação ao que está se definindo como tendência,

servindo para nortear também as ações de marketing e diminuir os riscos de inversão de

investimentos ao longo da cadeia têxtil e de confecções, possibilitando acompanhar as novas trilhas

do consumo e as configurações ambientais do gasto do consumidor.

Nesse sentido, o estudo de tendência é a essência para a construção dos fluxos de orientação que

determina a moda, do que advém de pesquisas de comitês internacionais de cores, birôs de estilos e

salões profissionais, dando respaldo para os produtores estabelecerem um padrão para seguir à

produção. O sistema conta também com o apoio da mídia especializada e a adesão do varejo, o que

acaba permitindo a previsão do que será moda num determinado tempo, abrindo um espaço para as

indústrias de confecções desenvolverem produtos em forma de coleção, que normalmente

acontecem de uma a quatro, coincidindo com as estações do ano.

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Neste contexto, o mesmo autor considera imprescindível a difusão das tendências para a existência

da moda e deixa evidente a contribuição da indústria de confecção, que, com o advento da máquina

de costura em 1851, possibilitou a democratização da moda através da produção em grande escala,

posteriormente acelerando a difusão das tendências. Contudo, nem todos os produtos desenvolvidos

na indústria de confecção seguem as tendências da moda, como é o caso dos produtos que

constituem o seguimento do vestuário padrão, que será abordado ainda neste capitulo.

De acordo com os autores Goularti e Jenoveva (1997), as atividades desenvolvidas na indústria de

confecção envolvem a confecção de roupas elaboradas tanto com tecido natural, quanto artificial ou

ainda à mistura de ambos.

Abreu (apud GOULARTI e JENOVEVA,1997), destaca as características gerais das industrias de

confecção:

1. O baixo impacto das inovações técnicas, embora nos anos recentes muitos avanços tecnológi

cos tenham ocorrido nas áreas de modelagem, corte e costura, as suas aplicações, porém, se

restringem às grandes empresas, ou produção de vestuário padrão, cuja produção em escala

justifica os elevados custos com tais investimentos.

2. Estrutura industrial altamente heterogênea, muito influenciada pelo tipo de produto fabricado, na

qual predomina a existência de pequenas unidades de produção e a elevada competição devido às

mudanças da moda e ao ciclo sazonal de produção, principalmente no ramo do vestuário feminino,

cuja obsolescência programada do produto contribui para expandir ainda mais o mercado.

3. O processo de produção da indústria de confecções do vestuário é altamente divisível, ou seja,

pode ser paralisado em uma multiplicidade de pequenas tarefas, cujo sucesso dependerá do grau de

controle administrativo, embora tal diversidade seja mais difícil nas pequenas empresas.

4. O ciclo de vida dos produtos faz com que seja ressaltada a importância fundamental das formas

de comercialização ou marketing para alcançar o sucesso do empreendimento, particularmente nas

áreas em que a moda acaba diminuindo a vida comercial do produto.

Atualmente, com a inserção do designer de moda, a indústria de confecções mudou o seu

panorama e destaca-se como uma indústria empregadora, que proporciona desenvolvimento ao

setor têxtil. Estes profissionais proporcionam aos fabricantes, estilo ao produto, caracterizando a

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indústria de confecção como a indústria da moda, e na proporção em que produz moda, alimenta

simultaneamente a cadeia têxtil e outros setores da economia.

Nesse contexto, a moda representa um dos mercados mais importante para economia do país, e a

indústria de confecção é essencialmente necessária para a transformação de seus produtos.

1.3 A evolução da industrialização

1.3.1 Conceito de produção

Produção é o conjunto de atividades que transformam um bem em outro de maior utilidade, com o

auxílio das mãos, ferramentas ou máquinas. Ao polir uma pedra para transformá-la em uma faca

rudimentar, o homem primitivo realizava uma atividade de produção. Nessa fase inicial, as

ferramentas, utensílios e armas produzidos eram usados apenas por quem os produzia, pois

inexistia qualquer forma de troca ou comércio.

1.3.2 O artesanato

Os produtos manufaturados iniciam com o artesanato na Europa Medieval e permanecem como a

principal forma de produção até a chegada da Revolução Industrial, na segunda metade do século

XVIII.

As pessoas mais habilidosas na produção de determinados bens especializavam-se e passavam a

produzir para terceiros. Surgiam, então, os artesãos que produziam de acordo com as solicitações e

especificações dos “clientes”.

No artesanato, a primeira forma de produção organizada, o proprietário ou o mestre, junto de

alguns aprendizes, em sua própria oficina, especializava-se na produção de diversos tipos de

utensílios, sapatos, armas, carroças etc. Esse sistema produtivo caracterizava-se por utilizar mão-

de-obra qualificada, baixo volume de produção e qualidade variável, pois cada trabalhador

produzia o produto inteiro em processo manual.

A produção artesanal ainda persiste em alguns setores como roupas, calçados e móveis, podendo

incorporar novas tecnologias e equipamentos que a tornam competitiva.

1.3.3 A Revolução Industrial

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Inicia-se na segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, com a introdução da máquina a vapor e

de teares mecânicos, que dão origem à indústria têxtil. No entanto, é nos Estados Unidos, no início

do século XIX, que se acelera o desenvolvimento industrial.

As primeiras fábricas caracterizavam-se por agrupar um grande número de trabalhadores em um

único local, pela crescente divisão do trabalho e mecanização, substituindo as tarefas anteriormente

executadas de forma manual por um único trabalhador. Essa mudança exigiu a padronização dos

produtos e dos processos de fabricação, com a conseqüente habilitação da mão-de-obra e o

desenvolvimento de técnicas de planejamento, de supervisão e de controle. Neste contexto, o

empresário preocupava-se com o domínio da tecnologia e com o capital necessário para novos

investimentos; detinha o poder e o controle, e permanecia próximo das operações enquanto o

capataz cuidava da produção.

1.3.4 A Administração Científica

No final do século XIX e início do século XX, os Estados Unidos reuniram condições favoráveis

para a ampliação da produção industrial, através da expansão territorial, da implantação de grandes

ferrovias, da melhoria das comunicações (introdução do telégrafo e telefone), do desenvolvimento

de novos materiais (aços especiais), e do surgimento do conceito de componentes intercambiáveis

etc.

Esses e outros fatores propiciaram a criação de novos mercados, diminuíram as distâncias,

facilitaram a comunicação e ocasionaram uma demanda maior de pedidos.

Surge então a chamada Administração Científica, para atender a necessidade de sistematizar

métodos e processos industriais:

Projetar máquinas e equipamentos adequados aos volumes de produção crescentes;

Selecionar e treinar a mão de obra para operar processos cada vez mais complexos;

Estudar tempos e métodos, para descobrir “a melhor e a única maneira de realizar uma

tarefa”, e técnicas para aumentar a produtividade;

Planejar e controlar os estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos

acabados, bem como da armazenagem e distribuição;

Remunerar o trabalhador de acordo com a eficiência (diferença entre a produção padrão

e a produção alcançada);

Separar o planejamento do trabalho, que passa a ser de responsabilidade dos engenheiros

industriais, das operações, que é função de supervisores e operários.

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1.3.5 A Produção em Massa

A introdução da produção em série e da linha de montagem na indústria automobilística, em 1910,

revolucionou os métodos e processos industriais até então existentes dando origem à denominada

produção em massa, que se caracterizava por:

Alta divisão do trabalho;

Elevado grau de repetitividade;

Grandes volumes de produtos padronizados, que se deslocavam ao longo das instalações

enquanto os postos de trabalho permaneciam fixos;

Competição baseada na produção de baixo custo, explorando economias de escala.

Surgiram novos conceitos tais como posto de trabalho, produtos em processo, estoques

intermediários, balanceamento de linha, manutenção preventiva, controle estatístico de qualidade,

fluxogramas de processos, planejamento e controle de produção, monotonia do trabalho, motivação

etc.

1.3.6 O declínio da indústria americana e a entrada de novos concorrentes

A indústria americana mantém-se hegemônica durante todo o período da segunda guerra mundial e

do pós-guerra até a década de sessenta, quando começam a surgir novas técnicas produtivas com a

introdução da informática na produção e principalmente das técnicas industriais japonesas, como o

just in time (JIT).

1.3.7. A Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção

Dentre os fatores que induziram aos japoneses a desenvolver novas tecnologias de manufatura,

destacamos dois: o mercado japonês era limitado e muito segmentado, exigindo a produção de uma

grande variedade de produtos em baixa quantidade e a indústria japonesa não dispunha de recursos

financeiros para investir maciçamente em tecnologia de produção em massa como a americana.

Diante desse impasse, Toyoda e Ohno buscaram outra opção estratégica que se adequasse melhor às

circunstâncias: produzir veículos em lotes menores e desenvolver um processo que fosse mais

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produtivo e apresentasse produtos de melhor qualidade do que os métodos artesanais. Surgia então a

produção enxuta ou o Sistema Toyota de Produção.

A produção enxuta caracteriza-se por:

Melhor utilização de velhas e novas tecnologias, buscando um ritmo uniforme de produção, com

a redução do tempo de preparação e substituindo a produção “empurrada” pela produção

“puxada”;

Melhor comunicação interdepartamental com equipes treinadas para resolver problemas

em grupo;

Valorização dos empregados, criando um ambiente de contínua aprendizagem que

favorece a participação e o comprometimento, e buscando sempre novos padrões de desempenho

e de melhoria da qualidade;

Ampliação e disseminação por toda a fábrica de um novo conceito de qualidade

envolvendo a reorganização do ambiente de trabalho, a melhoria contínua do processo e a

redução ou eliminação de desperdícios: refugos e retrabalho; tempos de espera; processamento

inadequado; movimentos ou deslocamentos desnecessários ou muito longos; e estoques além dos

necessários;

Desdobramento da função qualidade – metodologia que visa incluir no projeto do

produto todas as principais exigências do mercado consumidor com o objetivo de satisfazê-las ou

superá-las;

Engenharia simultânea – participação de todas as áreas funcionais da empresa no

desenvolvimento do projeto do produto com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na

fabricação e comercialização;

Tecnologia de grupo – identificação de similaridades físicas de produtos ou

componentes (famílias de produtos ou componentes com roteiros de fabricação semelhantes),

agrupando-os em processos produtivos comuns, facilitando a definição de células de produção;

Células de produção – unidades de manufatura formadas pelos equipamentos necessários

para processar completamente os componentes de determinada família (por exemplo, preparação,

costura e montagem), dispostos segundo um roteiro de fabricação característico, com

mecanismos de transportes e de estoques intermediários entre os postos de trabalho; buscando

maior velocidade de produção e melhoria da qualidade; exigindo funcionários polivalentes e

integrados com a equipe de trabalho; e detectando e sanando os defeitos na própria estação de

trabalho.

Sistemas flexíveis de produção, possibilitando a passagem rápida da produção de um

produto para outro, com a rápida troca de leiautes, máquinas e ferramentas (aparelhos);

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Manufatura integrada por computador – integração total da organização da produção por

meio de sistemas informatizados;

Redução do tamanho dos lotes de produção e conseqüente aumento na variedade de

produtos oferecidos aos clientes;

Relação com fornecedores visando à uniformização dos padrões de qualidade e a

diminuição dos lotes e do tempo de entrega;

Ênfase na competição por baixos custos e alta qualidade.

A produção enxuta ideal teria como metas: zero defeitos, tempo zero de preparação (set up),

estoque zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário (uma peça).

1.3.8 Produção focada, customização em massa e empresa de classe mundial.

Atualmente surgem novos modelos de gestão de produção tais como:

Produção Focada – a fabricação concentra-se numa combinação reduzida de produtos destinada a

um nicho de mercado particular, obtendo assim um desempenho superior a uma empresa conven-

cional que tenha um objetivo de produção mais amplo;

Customização em massa ou Produção Customizada – fornecimento de produtos e serviços proje

tados individualmente para cada consumidor através de altíssima agilidade, flexibilidade e inte-

gração do processo produtivo e a um custo próximo dos itens fabricados pela manufatura de mas

sa;

Empresa de classe mundial – empresa voltada para o cliente, sem perder as características de em

presa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo da concorrência mundial.

1.4 Inovações Tecnológicas

Segundo Goularti e Jenoveva (1997), a fase da costura é a mais importante do processo produtivo,

concentrando a maior parte do valor agregado. A costura é realizada em uma unidade produtiva

básica, constituída por operadores de máquinas, por meio de operações, algumas simples e outras

complexas que em uma seqüência de fluxo vão construindo a peça até definir completamente o

modelo. Neste contexto, à máquina de costura representa participação efetiva no processo produtivo

da indústria de confecção, chegando a ser o principal equipamento para a produção.

Os mesmos autores afirmam que as máquinas de costura podem ser classificadas segundo o grau de

desenvolvimento tecnológico, em:

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1ª Geração: máquinas de costura simples, com motor acoplado e funcionamento por fricção

mecânica ou outro elemento similar.

2ª Geração: máquinas dotadas de acessórios para corte de linha, posicionamento de agulha e

arremates automáticos.

3ª Geração: máquinas semi-automatizadas em que a operação de costura é controlada por

microprocessador, requerendo a presença do operador para o manuseio do tecido.

4ª Geração: as operações são totalmente automáticas, dispensando o operador. Os equipamentos são

agrupados nas chamadas “Ilhas de automação”, mas as operações não estão ainda integradas entre

si.

5ª Geração: as operações são integradas entre si. O processo produtivo é executado por máquinas

automáticas e robôs. A presença do operador é praticamente dispensada, com exceção dos técnicos

especializados na operação do sistema.

Os primeiros indicadores de evolução tecnológica, de fato referem-se às propriedades da máquina

de costura. Primeiro, em relação à velocidade da operação, na medida em que a máquina evoluiu de

semi-industrial para industrial, com motor capaz de suportar longas jornadas de trabalho. Segundo,

em relação aos acessórios (aparelhos) que foram instalados para dar mais qualidade em operações

diferenciadas (Exemplo: aparelhos de fazer passante, viés, espaguete, entre outros) e em terceiro,

em relação às máquinas com aplicação específica, como é o caso da caseadeira, da travete e da

fechadeira.

Atualmente as indústrias de confecção contam com máquinas de velocidade que podem atingir de

seis a dez mil pontos por minutos, e, com especificidades diferentes que variam entre máquinas de

ponto fixo e máquinas de ponto corrente, para confeccionar roupas em tecidos plano ou com fio

elastano.

O avanço das máquinas em relação à tipologia de ponto e a especificidade de operação

possibilitaram ao setor de confecções abrirem novos mercados, como o de moda praia e de moda

íntima; e ampliou oportunidades de emprego, além de ter contribuído para o desenvolvimento da

polivalência de mão-de-obra, devido à diversificação de máquina e do número de indústrias que

aumentou consideravelmente. Pode-se dizer que atualmente há máquinas e mão-de-obra disponíveis

para trabalhar cada segmento de produto, de acordo com a necessidade de operação que cada

produto apresenta.

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Outra tecnologia muito importante para o setor de confecção foi à introdução dos Sistemas CAD

(Computer Aided Design) e CAM (Computer Aided Manufacturing) com programas interativos

computadorizados específicos para o vestuário. O CAD permite a graduação dos moldes e a

definição do risco marcador. Este sistema possibilita o encaixe dos moldes feito no programa

AUDACES (existem outros como o LECTRA e o INVESTRONICA ) e a reprodução em folha de

papel no tamanho e largura das folhas de tecidos que serão enfestados para o corte, proporcionando

melhor aproveitamento da área do tecido e maior quantidade de peças encaixadas, além de

minimizar consideravelmente o tempo gasto com o planejamento de risco.

Quanto ao uso dos Sistemas CAD/CAM na indústria de confecção, Silva (2002, p. 6) considera que

“estes são os responsáveis, a princípio, por diminuir o tempo de operação nas fases de criação, de

modelagem e de corte, reduzindo o tempo de operação e o desperdício de matéria-prima, além de

aumentar a flexibilidade produtiva nessas fases”. Para Slack (1997) a vantagem mais óbvia do

sistema CAD, especificamente, é justamente a capacidade que ele oferece para armazenar e

recuperar dados de projeto com maior rapidez, bem como a sua capacidade de manipulação dos

detalhes de projeto, possibilitando aumentar consideravelmente a produtividade na fase de

desenvolvimento do projeto do produto.

De acordo com Goularti e Jenoveva (1997), a introdução do CAD nas indústrias de confecção

causou alguns impactos como:

1. Na utilização do tecido: o custo do tecido representa em média de 40 a 60% do custo total de

uma roupa, tornando relevante qualquer redução no seu gasto.

2. Na mão-de-obra: embora considerando que o custo da mão-de-obra no planejamento de risco e

encaixe seja pequeno em relação ao custo total da produção, o sistema proporciona mais veloci

dade na execução da tarefa e requer pouco tempo de treinamento. Estes são alguns dos fatores

que têm levado os empresários a implantar o sistema automatizado.

3. Na redução de tempo e no aumento da flexibilidade: o sistema CAD apresenta grandes vanta

gens principalmente para as empresas que operam em mercados mais sujeitos às variações da

moda.

4. Na reorganização e no gerenciamento: a introdução do sistema CAD condiciona reorganização da

produção, com novas rotinas e novas tarefas.

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Outro impacto muito importante que deve ser considerado com a introdução do sistema CAD nas

indústrias de confecção, está relacionado ao aumento de produtividade no setor de montagem. O

sistema permite contornar os moldes com as linhas dos riscos na mesma espessura, possibilitando

corte mais definido e de melhor qualidade, principalmente quando o mesmo é realizado a laser. A

introdução deste tipo de corte surgiu no final da década de 70, apresentando vantagens tanto em

relação à qualidade do corte como em relação à velocidade e ao volume de peças cortadas. Nesse

caso o sistema garante melhor qualidade de encaixe na hora de unir as partes da peça para efetuar as

costuras, otimizando o tempo operacional e proporcionando ganho de até 5% na produção. Outro

avanço relacionado ao corte refere-se ao Sistema de Corte com Controle Numérico baseado em

tecnologia microeletrônica.

Para as indústrias de confecção que trabalham tipicamente com o produto de moda, os Sistemas

CAD/CAM oferecem uma ferramenta de competitividade, que está diretamente ligada à capacidade

de arquivar modelos com a possibilidade de criar modelos novos, introduzindo no modelo antigo as

alterações indicadas pelas tendências do mercado. O resultado desta operação dependerá

basicamente do grau de afinidade que o designer de moda tem com o sistema e principalmente do

conhecimento que terá sobre as tendências atuais. É importante salientar que apesar dos ganhos com

toda essa tecnologia, o setor de confecção, especificamente, enfrentou grandes problemas com a

falta de profissionais qualificados para trabalharem com essas novas ferramentas, principalmente,

em relação as atividades ligadas a modelagem.

1.5 A Cadeia Têxtil e a Indústria de Confecções

A origem da indústria têxtil confunde-se com a origem da Revolução Industrial, que tem como

marco a introdução do tear mecânico com propulsão a vapor, proporcionando aumento na produção

de tecidos.

Neste contexto, a indústria de confecções insere-se dentro da cadeia têxtil, cujas etapas operacionais

vão desde o beneficiamento das fibras, passando pela fiação, tecelagem, até a confecção e

comercialização de peças prontas. A distribuição das empresas dentro da cadeia têxtil vai das

fiações aos varejistas (Figura 2).

Poucas empresas

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FIAÇÕES

Muitas empresas

Figura 1 – Distribuição das empresas na cadeia têxtil.

Fonte: NUNES (2001)

Enquanto as fiações, as tecelagens, as malharias e os fabricantes de acessórios (linhas, zíperes etc.)

requerem grandes investimentos em instalações, máquinas, equipamentos, tecnologia e gestão

especializada, para produção em escala de produtos competitivos e de qualidade, as confecções

utilizam intensivamente mão de obra de pouca qualificação, não exigem grandes imobilizações

financeiras e a tecnologia é de domínio público. .As primeiras empresas formarem oligopólios

(poucos fornecedores) com grande poder de barganha sobre os preços dos produtos e condições de

fornecimento, enquanto as confecções proliferam, numa concorrência, às vezes, predatória, com

níveis de organização e de gestão precários, e com baixo nível de profissionalização.

O setor de confecções é intensivo em mão de obra (BNDES Setorial, 1997), e o investimento

necessário à geração de cada emprego na indústria de confecções, é um dos mais baixos de todas as

indústrias. A fraca imobilização financeira, a tecnologia de domínio popular e a pouca qualificação

requerida pela mão de obra, facilitam a proliferação de empresas neste setor. A sedução do mundo

da moda atrai empresários para gerir empresas de confecções, alguns sem nenhum conhecimento,

outros com pouco conhecimento. A concorrência, em conseqüência, é predatória. As empresas de

confecções de Fortaleza e região metropolitana, na grande maioria vendem uma imagem ao público

diferente de sua realidade. Mostram-se como empresas bem organizadas, fortes e conhecedoras dos

rumos da moda, quando na realidade podem estar completamente perdidas. Os clientes, sentindo a

situação, fazem circular somente as más informações a respeito do mercado e dos seus

fornecedores, e tiram proveito da confusão reinante.

18

CONFECÇÕES

DISTRIBUIDORES / ATACADISTAS

VAREJISTAS

TECELAGENS MALHARIAS

O processo de desenvolvimento de novos produtos na cadeia têxtil, que trabalha em função da moda

e necessita de constantes inovações, tem como fator restritivo o tempo. Segundo Pearson (1996), a

duração do tempo normal de planejamento, em todo o mundo, é a seguinte: (1) 36 meses para a

criação e desenvolvimento de novas fibras e filamentos têxteis, naturais, artificiais ou sintéticos, nas

associações e institutos industriais, químicos e petroquímicos; (2) 28 meses para a planificação dos

centros de moda; (3) 28 a 36 meses para a planificação dos bureaus de estilo; (4) 24 a 28 meses

para a planificação das fiações, tecelagens e malharias; (5) 12 meses para as confecções; (6) 3 a 4

meses para os retalhistas de moda; e (7) de imediato para o consumidor final. (Figura 3).

1.Desenvolvimento de Novas Fibras

2.Centro de Moda

3. Bureaus de Estilo

4. Fiações / Tecelagens / Malharias

5. Confecções

6. Distribuição

7. Consumidor Final

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

36 meses 28 meses 28 a 36 meses 24 a 28 meses 12 meses 3 a 4 meses imediatamente

Figura 3 - Tempos de planificação na cadeia têxtil

Fonte: PEARSON (1996)

As confecções estão situadas na posição final da parte industrial da cadeia têxtil, tem empresas

industriais a montante e empresas comerciais a jusante. Elas tratam com duas formas distintas de

organização. Os fornecedores são empresas industriais, que querem a continuidade dos negócios e

buscam a eficiência através da produção padronizada. Os clientes são empresas comerciais, que

buscam a variedade e são oportunistas para conseguir bons negócios, mesmo em prejuízo das

relações com as confecções que os suprem.

19

Seu mercado, à exceção de alguns monopólios técnicos, se constitui em um mercado de

concorrência perfeita e determina o preço que aceita pagar por cada produto (Rossetti, 1997).

Nenhuma empresa detém mais de 2% do mercado. A demanda de confecções é elástica ao preço,

mas, principalmente à situação da economia. Em tempos a demanda de vestuário é reprimida pelos

consumidores. A venda é sazonal, sendo mais importante no segundo semestre.

A mão de obra nas confecções é essencialmente feminina. A maioria das operárias começa a

trabalhar entre os 18 e os 35 anos de idade. A grande variedade de modelos requer um treinamento

contínuo. A moda exerce forte pressão sobre os prazos e, para evitar atrasos, que são inaceitáveis

em produtos de moda, se trabalha uma grande quantidade de horas extra. Tudo isto causa uma taxa

de rotação da mão de obra de valor bastante elevado, 34% na média entre janeiro de 1994 e

novembro de 1997 e 38,7% entre dezembro de 1997 e setembro de 2000, segundo dados oficiais do

Ministério do Trabalho.

As confecções trabalham abastecidas por oligopólios que fornecem as principais matérias primas,

tais como tecidos, malhas, linhas e zíperes. Seu produto é altamente elástico e volátil, uma vez que

acompanha os ditames da moda. Com tantos fornecedores, o planejamento das compras, a

estocagem e o transporte são pontos vitais para o bom funcionamento do setor. A competência

produtiva da empresa fica dependente da habilidade dos seus administradores em coordenar a

chegada dos materiais e serviços necessários à produção.

O processo de confecção compreende o corte e a transformação de tecidos planos e malhas em

peças prontas, que são confeccionadas com a utilização de máquinas, equipamentos e aviamentos

específicos, tais como: linhas, botões, zíperes, vieses, fitas, gregas, passamanarias, apliques e etc.

As confecções trabalham, portanto, com muitos fornecedores e com uma grande diversidade de

produtos, cuja demanda varia com a dinâmica da moda, com os preços e principalmente, com a

situação econômica no momento em que a empresa está desenvolvendo novos produtos. (Figura 4).

da moda atrai facilmente empresários para gerir empresas de confecções, alguns sem nenhum

conhecimento para administrar a empresa. A concorrência, em conseqüência, é predatória. As

empresas de confecções vendem uma imagem ao público diferente de sua realidade. Mostram-se

como empresas bem organizadas, fortes e conhecedoras dos rumos da moda, quando na realidade

podem estar completamente perdidas. Os clientes, sentindo a situação, fazem circular somente as

20

más informações a respeito do mercado e dos seus fornecedores, e tiram proveito da confusão

reinante. Neste caso, a empresa nem atingiu o seu êxito e em curto prazo é expurgada do mercado.

Figura 4 - Relações entre as confecções e seus fornecedores

Fonte: NUNES (2001)

O mercado de confecções caracteriza-se pela sazonalidade, prevalecendo às vendas no segundo

semestre. Portanto, precisam planejar e executar muito bem suas coleções e sua produção,

21

Etiquetas* Bordada* EstampadaBordados* Unicolor* Multi-colorido

Cartonagens* Caixa Papelão* Ondulados* Tubo papelão* Peitilho/Tira

Plásticos* Sacos* Filmes* Caixas rígidas

Gráficas* Tags* Etiqueta papel* Colantes* Fita gomada

Lavanderias* Envelhecimento* Amaciamento* Limpeza* Tingimento

Transportador de carga

Produtos Químicos* Óleos Lubrificantes* Tira ferrugem* Silicone

Passamanaria* Fitas* Cadarços* Elásticos* Rendas* VelcroAplicações* Estamparia* Silkscreen

Metalúrgicas* Boão/Ilhóis/Rebite* Fivela/Aplique* Estante metálica

Curtumes* Couro* Recouro

Botonifícios* Nylon* Poliester* MadrepérolaCom pé, 2 ou 4 furos

Vidros*Pedrarias

Zíper* Metálicos* Nylon

Equipamentos* Caldeira* Ar comprimido* Vácuo* Ar condicionado

F C Á OB NR D FÍ E EC CA ÇS Ã O

Máquinas* Corte* Costura* Passadoria

Aparelhospara

costura

Agulhas ePeças parareposição

Agências depublicidade

Publicações* Revistas* Jornais

sincronizando compras, recebimento das matérias primas e fabricação, bem como, reduzindo

desperdícios de materiais e de tempo, para que as entregas possam ocorrer dentro do programado e

favoreça também o desenvolvimento e crescimento da cadeia têxtil (Figura 5)

As confecções podem ter marca próprias e comercializarem seus produtos diretamente com os

varejistas, ou através de representações comerciais, distribuidores ou atacadistas. É muito comum

também empresas fabricarem para marcas de terceiros (private labels) de acordo com as

especificações e condições desses clientes, que podem ser lojas de departamentos, supermercados

etc.

No Brasil, a indústria têxtil, tem início com a chegada da família real ao Brasil em 1808, com a

importação dos primeiros teares mecânicos. Mas, durante muito tempo os melhores produtos têxteis

eram importados da Europa, principalmente, da Inglaterra. No Nordeste, a indústria têxtil foi

implantada pelos ingleses, aproveitando a existência do algodão arbóreo de fibra longa, uma espécie

nativa e encontrada em grande quantidade. Posteriormente, foi introduzido o algodão herbáceo, de

fibra curta, mas de grande produtividade.

A indústria têxtil no Brasil, sofreu com as políticas governamentais, ora de restrição, ora de

liberação às importações de máquinas industriais e de produtos manufaturados. Durante muitos

anos, as barreiras impostas criaram uma reserva de mercado para as empresas do setor, mas que, em

contrapartida, gerou uma acomodação, com a conseqüente desatualização tecnológica e do baixo

nível de produtividade. Com a abertura indiscriminada à importação, no início dos anos 90, ocorreu

à entrada em grande escala de manufaturados estrangeiros, o que provocou uma crise no setor.

Entretanto, a possibilidade de importar máquinas e equipamentos de ponta, atrelada a uma política

agressiva de incentivos fiscais dos estados nordestinos, atraiu capitais do centro do País, e

promoveu a relocalização de empreendimentos no Nordeste, que, gradativamente, vai se tornando o

maior pólo têxtil do Brasil.

A indústria de confecções ou de peças prontas tem cerca de duzentos anos e a invenção da máquina

de costura foi fundamental para seu desenvolvimento. Até então, a produção do vestuário tinha

caráter artesanal e dependia da habilidade de alfaiates e costureiras. Geralmente, as peças eram

cortadas e encaminhadas às casas onde as mulheres as costuravam.

Na América, as primeiras roupas foram camisas e calças produzidas nos Estados Unidos, no início

do século XIX, por pequenos comerciantes e vendidas a marinheiros em trânsito.

22

As primeiras fábricas de confecções caracterizavam-se pelos ambientes insalubres com más

condições de ventilação e temperatura, longas jornadas de trabalho (de 60 a 84 horas semanais),

baixos salários e nenhuma legislação que amparasse as trabalhadoras, pois eram em sua grande

maioria costureiras; aos homens, eram reservadas funções de corte e supervisão. Em muitas

fábricas, os operários cozinhavam e até dormiam no local, reproduzindo uma espécie de trabalho

semi-escravo. Essa prática tende a ressurgir nos dias de hoje, geralmente, com imigrantes ilegais.

No Ceará, existe uma prática bastante difundida que é a facção, que consiste em serviços industriais

prestados por terceiros, em pequenas fábricas ou casas de família, para indústrias de confecção ou

lojas. No interior do Estado, esse tipo de terceirização ocorre também sob a forma de cooperativa de

trabalhadores.

23

MATÉRIAS PRIMASFIBRAS

Naturais Químicas

Vegetais Animais Artificiais Sintéticas Minerais Algodão Seda Viscose Polietileno Vidro Linho Lã Acetato Acrílico Amianto Ramí Alpaca Caseína Nylon Metais Juta Mohair Poliester Cânhamo Angorá Lycra Sisal Vicunha Coco Cachemire

PREPARADORES (MAQUINISTAS)Preparam as fibras para as fiações

- Desfiar Caules - Separar sementes das fibras e Separar pelos

FIAÇÕES - Fibras transformadas em fios

TECELAGENS - Fios transformados em tecidos planos

MALHARIAS - Fios transformados em malhas elásticos

BENEFICIADORES Tingimento Acabamento Estamparia

CONFECÇÕES Vestuário Roupa Branca Decoração Acessórios Produtos Industriais

SERVIÇOS- Rádio e Televisão- Publicações comerciais- Agências de publicidade- Escritórios de compras- Consultores

ATACADISTAS

VAREJISTAS- Lojas de departamentos- Lojas de especialidades- Lojas de descontos- Supermercados- Reembolso postal- Venda porta-a-porta

CONSUMIDORES

Figura 5 - Cadeia Logística Têxtil.

Fonte: NUNES (2001).

1.4 Segmentação de Produto

Segmentar um mercado é o processo de dividi-lo em grupos de consumidores potenciais com

necessidades, características e/ou comportamentos de compra semelhantes.

A segmentação permite que as empresas conheçam melhor seus clientes e concentrem seus recursos

para atender suas necessidades específicas; quantifiquem seus mercados; posicionem seus

produtos; e direcionem seus esforços de marketing.

As principais formas de segmentação são:

Segmentação demográfica (gênero, faixa etária, ciclo de vida familiar) - agrega os adolescente,

jovem e adulto) e o ciclo de vida familiar do consumidor (jovem solteiro, jovem casado, etc.);

consumidores em função dos hábitos de vestir, que variam de acordo com o sexo, a mudança de

idade (criança, idosos e etc.)

Segmentação socioeconômica (classe social, renda, escolaridade, ocupação profissional, posse

de bens) – separa os consumidores de acordo com as características de consumo de cada classe

social (A, B, C, D e E);

Segmentação geográfica (países, regiões, estados, municípios) – divide o mercado com base na

localização, clima, densidade populacional etc. e o reflexo que isso traz nos hábitos de uso do

vestuário;

Segmentação psicográfica (estilo de vida, valores, atividades) – seleciona os consumidores

considerando como eles conduzem sua vida, incluindo suas atividades, interesses e opiniões.

Para Goularti e Jenoveva (1997, p.57), a indústria de confecção se caracteriza como a indústria de

produtos heterogêneos destinados a usos completamente diferenciados, podendo ser classificados

em quatro segmentos que são:

24

I) Vestuário Padrão: engloba a produção de artigos padronizados, não muito sujeitos a

oscilação da moda e se caracterizam pelo grande volume de vendas e tem seu conceito de qualidade

fortemente associado a sua durabilidade.

II) Vestuário da Moda: abrange artigos cuja produção é fortemente fragmentada em pequenos

lotes, obedecendo a desenhos, cores, formas, estruturas e detalhes, ditados pela tendência da moda.

Essas indústrias se caracterizam pela flexibilidade e enorme agilidade para que possam atender e

acompanhar os movimentos rápidos, fugazes, e não raro, erráticos da moda [...] O conceito de

qualidade nesses artigos está fortemente ligado a atualidade dos modelos.

III) Artigos para o Lar: abarcam a fabricação de produtos da linha cama, mesa e banho e da linha

de produtos decorativos. Nesses produtos, o sentido de qualidade está mais ligado à durabilidade

dos produtos, ao respeito às dimensões mínimas e ao bom gosto e criatividade na aplicação de

bordados ou composição da padronagem dos tecidos utilizados.

IV) Artigos Técnicos/Industriais: abrangem uma linha extremamente

diversificada de

produtos, muitos dos quais são produzidos sob padrões extremamente rígidos, que vão desde níveis

muito elevados de resistência a agentes agressivos, até a total assepsia. Nesses produtos, o conceito

de qualidade flui da obediência às rígidas especificações técnicas requeridas.

Na indústria de confecção os produtos estão também associados à segmentação do mercado

consumidor, que Nunes (2001, p.28), assim define:

a) Segmentação por idade: a segmentação por idade reflete a mudança do hábito e do gosto de

vestir que se processa conforme a idade dos consumidores.

O primeiro sub-segmento é o infantil. Nesta idade meninos e meninas têm o mesmo formato de

corpo. Este sub-segmento apresenta três subdivisões: (1) bebês de zero a 24 meses, onde as roupas

são largas para caber as fraldas; (2) crianças de 3 a 6 anos, onde as roupas são confortáveis e têm

possibilidades de aumentar conforme o crescimento; (3) infantis de 6 a 12 anos, onde as roupas são

resistentes e permitem liberdade de movimentos para suportar os exercícios e brincadeiras diárias.

O segundo sub-segmento é o dos adolescentes. Este sub-segmento apresenta duas subdivisões: (1)

infanto juvenil, de 12 a 15 anos, época em que o corpo feminino se forma; (2) juvenil, de 15 a 18

25

anos, época em que o corpo masculino toma forma. Esta é a época em que as “tribos” se formam e o

vestuário identifica os membros de cada grupo.

b) Segmentação por sexo: Esta é a segmentação mais evidente. A anatomia feminina é diferente da

masculina e necessita de produtos com ajustes diferentes. Os tecidos são mais macios, as cores mais

extravagantes, e têm menos resistência [...] as roupas masculinas são mais simples em geral,

enquanto as roupas femininas são mais detalhadas.

c) Segmentação por nível social: Esta é a segmentação mais seletiva. Ela separa os consumidores

segundo sua renda, sua educação e seu modo de vida. Ela classifica como “A” os consumidores que

buscam a exclusividade, como pertencentes à alta sociedade. A classe “B” classes média alta, é a

real formadora de opinião. A classe “C” é a classe média baixa, a classe “D” é o povo em geral e a

classe “E” são os operários.

A segmentação por produto apresenta uma propriedade que é inerente à segmentação de mercado.

Refere-se ao ciclo de vida dos produtos que se caracterizam como vestuário da moda.

De acordo com Kotler (apud RECH, 2002), existem três ciclos de vida especiais e que são perfeitos

para o ciclo de vida do produto de moda: Estilo, moda e modismo. Os produtos de ciclos longos,

denominados produtos de Estilo, permanecem durante gerações, estando ou não na moda. Os

produtos de ciclos médios, que são aceitos pelos consumidores no espaço de tempo de uma estação

a outra, seguindo o calendário de lançamento de coleção, denominados produtos de Moda. E os

produtos de ciclos curtos, que são os produtos que entram rapidamente no mercado, é adotado com

grande entusiasmo, atingem seu auge em pouco tempo e declina na mesma velocidade.

1.5 Produtos e Linhas de Produtos

Produto é um objeto tangível ou intangível que satisfaz necessidades e desejos dos consumidores.

Com a proliferação de produtos e de marcas de produtos, aumenta a concorrência entre as empresas

que precisam disputar os compradores.

Aqueles produtos que agregam mais valor (os benefícios auferidos são maiores que os custos

envolvidos no processo de aquisição) reúnem maiores possibilidades de serem os escolhidos.

Conforme o tipo de produtos fabricados, as empresas de confecções podem ser classificadas em

diferentes indústrias: vestuário, roupa branca, decoração, acessórios e produtos industriais.

26

Composto de produtos é o conjunto completo de produtos da empresa. O composto de produtos

pode ser dividido em linhas de produtos.

Linha de produtos são categorias de produtos que estão relacionados entre si e que são vendidos aos

mesmos grupos de clientes, comercializados pelos mesmos tipos de pontos de venda e/ou dentro de

uma mesma faixa de preço.

1.6 A Situação da Indústria de Confecções no Brasil e no Ceará

A indústria de confecções no Brasil caracteriza-se por:

Heterogeneidade de produtos,

Diversidade de processos industriais;

Diversidade de mercado consumidor;

Não exigência de grande aporte de capital para a entrada no setor;

Pouca automação, com baixa tecnologia de produção,baseada na relação máquina de costura /

operador;

Infinidade de pequenas e médias empresas;

Nítida separação do processo de criação/design, e mesmo de modelagem e corte, do processo de

produção;

Tendência à terceirização da produção, com fábricas de tamanhos variados, até pequenas

oficinas

de costura;

Mudanças permanentes ditadas pela moda e pelos ciclos sazonais;

Competitividade diferenciada segundo o mercado consumidor.

A indústria de confecções teve um papel de destaque no processo de industrialização do Brasil.

Segundo uma pesquisa do SEBRAE, de 1996, o estado de São Paulo concentrava o maior número

de empresas de confecções, cerca de 54,3% do setor, em sua maioria, pequenas e médias. Rio de

Janeiro detinha 12,8%, Minas Gerais, 6,0%, Ceará, 4,3% e o restante dos estados ficava com 23,0%

do mercado brasileiro.

Em 1999, segundo dados da SEFAZ-CE, o número de empresas de confecção no Estado era de

1520, menor do que em 1998, que era de 1555, e de 1997, que somava 1540. Isso mostra que o

surgimento de novas empresas do setor é inferior ao número das que deixam de operar. A

mortalidade acentuada de nossas empresas de confecção deriva de diversos fatores que acabam por

inviabilizar o negócio:

27

Distância dos principais mercados de insumos e de consumo: como esses mercados situam-se

principalmente no sudeste e sul do País, existe um custo suplementar de transportes para importar

insumos e exportar manufaturados, que se reflete nos custos e podendo tornar os preços não-

competitivos;

Administração não profissional: praticamente “qualquer um” pode montar uma pequena

indústria de confecção, já que a tecnologia é de domínio popular; é intensiva de mão-de-obra – que

é barata e pouco qualificada; e não se exige grande imobilização de capital; dessa forma surgem

aventureiros que desconhecem técnicas de produção e administração básicas: tempos e métodos,

programação e controle de produção, custos e formação de preços, marketing, fluxo de caixa etc;

Processo produtivo: realizado de forma empírica, com deficiência no planejamento (paradas

freqüentes na produção por falta de componentes, descumprimento de prazos, controles

inadequados etc.) pouca utilização de técnicas de racionalização industrial (estudo de tempos e

métodos, eficiência, produtividade) e de gestão da qualidade (redução de desperdícios, retrabalhos

etc.)

Falta de capital de giro: em função do descompasso entre os prazos de pagamento das compras

(entre 30 e 45 dias) e de recebimento das vendas (em torno de 75 e 90 dias);

Estruturas de comercialização deficientes: produzir é relativamente fácil, o problema é como

distribuir o produto de forma competitiva e lucrativa; essa deficiência propiciou o surgimento do

“corretor de confecções”, agente externo que promove o encontro entre o fabricante e o varejista,

sem maior comprometimento com os resultados e visando prioritariamente o recebimento de sua

comissão (pagos pelo fabricante, em torno de 10% e à vista).

CAPÍTULO 2 – A ADMINISTRAÇÃO E AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

2.1. Conceito de administração

Administração é uma função gerencial que advém do processo de trabalhar com pessoas e recursos

para realizar objetivos comuns. Bons administradores administram com eficácia (atingir os

28

objetivos organizacionais) e eficiência (atingir os objetivos com um mínimo de desperdício e

otimizando a utilização dos recursos disponíveis). (Fig. 6).

Para que a administração seja eficaz e eficiente, os administradores precisam desenvolver de forma

coordenada uma série de atividades: Planejar, Organizar, Liderar tais como planejar, Organizar,

dirigir e controlar.

Utilização de Recursos

Má Boa

Alcance de objetivos

Alto

Eficaz, mas não eficiente.

Atinge os objetivos, mas

com algum desperdício de

recursos.

Eficaz e eficiente.

Os objetivos são atingidos

e os recursos são bem

utilizados.

Alta produtividade e

elevado desempenho.

Baixo

Nem eficaz, nem eficiente.

Os objetivos não são

atingidos e os recursos são

desperdiçados no processo.

Desempenho precário.

Eficiente, mas não eficaz.

Os recursos são bem

aplicados, mas os objetivos

não alcançados.

Desempenho precário.

Figura . 6 – Eficácia x Eficiência

Fonte: Adaptada de CHIAVENATO (1999)

2.2. Planejamento

Planejamento é a função administrativa que define o que a organização pretende realizar no futuro e

como deverá fazê-lo. Planejar, portanto, significa especificar os objetivos ou metas a serem

atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas e os recursos necessários para alcançar

esses objetivos.

Em relação ao horizonte de tempo, o planejamento poderá ser de longo, médio e curto prazo.

Quanto a sua amplitude, pode ser classificado em:

29

Planejamento Estratégico – é orientado para o futuro, aborda a organização como um todo e

está relacionado com sua adaptação a um ambiente que está em constante mudança);

Planejamento Administrativo – transforma as decisões estratégicas em planos concretos a nível

departamental, abordando cada unidade organizacional em separado; exemplo: plano mestre de

produção;

Planejamento Operacional – desdobra os planos departamentais em planos para a execução de

atividades definidas, abordando cada operação em separado; exemplo: programa de produção.

O resultado do processo de planejamento é o plano de ação. Geralmente um bom plano de ação

deve responder as seguintes questões:

Onde? Define onde se quer chegar, os objetivos e as metas.

Para que? Explicita a finalidade ou a justificativa do plano, dos objetivos e das metas a alcançar.

Como? De que maneira atingir os objetivos: a seqüência de atividades, os métodos e os recursos

que serão necessários.

Quando? Estabelece a data limite para atingir os objetivos ou metas e o os períodos em que cada

atividade deverá ser realizada.

Quem? Define os responsáveis por cada atividade.

Quanto? Estima o custo de cada atividade e o total do plano.

2.3. Organização

Organização é a função administrativa que reúne e coordena os recursos humanos, financeiros,

físicos (prédios, equipamentos, materiais), de informação e outros necessários para que a

organização atinja os objetivos propostos.

Organizar é dividir e agrupar as atividades a realizar em unidades de trabalho (operacionais ou

administrativas), especificar as responsabilidades pelas atividades, definir as relações de autoridade

entre os responsáveis, alocar recursos e criar condições tais que as pessoas, máquinas e

equipamentos possam alcançar o máximo de eficiência e eficácia.

2.4. Gerenciamento

30

É uma função administrativa que exige muita habilidade e competência para unir todos os esforços

em favor da empresa. Exige sensibilidade e conhecimento para interpretar a necessidade do sistema

e das pessoas envolvidas direto e indiretamente com ele. Tendo de seguir os planos de crescimento

e de desenvolvimento de forma harmoniosa e satisfatória. É função de um gerente transmitir aos

subordinados o que deve ser feito para se atingir os objetivos propostos, bem como, proporcionar

condições para a realização plena de todas as atividades planejadas. As determinações ou instruções

advindas de um gerente devem possuir três características básicas: ser realizáveis, ser explícitas e

possuir procedimentos padronizados. Contudo, ainda convém explicar a razão e o por quê da

ordem, pois facilita a compreensão e a participação mais efetiva das pessoas

No contexto atual a figura do gerente está sendo substituída pela a figura do líder. Com um perfil

diferente de até então e com características de domínio pessoal e de confiança para orientar, ajudar,

apoiar e estimular as pessoas a atingirem os objetivos da empresa e a buscarem desafios na vida

profissional e na vida pessoal.

A liderança é uma característica essencial em um administrador, sem ela praticamente será

impossível conduzir a dinâmica de uma empresa, assim como atingir os objetivos. Depois de

traçados os planos, definida a estrutura organizacional, preenchidas as funções e alocados os demais

recursos é preciso fazer acontecer, passar à ação para que se alcancem os resultados esperados. Isso

ocorre através da função administração.

Nenhuma tarefa é bem realizada se não houver motivação por parte de quem a executa. Portanto,

ainda que uma pessoa seja qualificada e competente é essencialmente necessário que ela queira

realizar a tarefa, com um estímulo próprio e voluntário. Assim, entende-se que motivação é uma

força que energiza, dirige e sustenta os esforços de uma pessoa sobre algo que precisa ser realizado.

Os dirigentes devem então criar condições que estimulem a motivação de seus funcionários:

melhorando as relações de trabalho e a remuneração pelo trabalho executado, tornando o trabalho

interessante, oferecendo oportunidade de crescimento profissional e pessoal, tratando de forma

humana, ouvindo opiniões sobre a melhor forma de executar o trabalho, ou seja, proporcionar a

geração do conhecimento, sendo justo e, principalmente coerente na rotina do trabalho.

O processo de administrar pode ser simplificado quando se adotam procedimentos-padrões para

operações de rotina. No entanto, existe vários modelos de sistemas empresariais:

Autoritário-coercitivo – é o sistema mais fechado, duro e arbitrário. Baseia-se na

desconfiança em relação às pessoas; as decisões são monopolizadas na cúpula; impõe regras e

31

regulamentos e exige obediência cega; as comunicações são verticais e fluem num único sentido

– de cima para baixo; utiliza punições para gerar intimidação e medo e reforçar a submissão –

motivação negativa.

Autoritário-paternalista – é mais benevolente e menos fechado do que o anterior; permite

alguma decisão nos níveis mais baixos; utiliza também punições, mas jse preocupa com

recompensas, geralmente materiais e salariais.

Consultivo – é mais aberto do que os anteriores; deixa de ser impositivo e admite que as

pessoas contribuam no processo de tomada de decisão; as comunicações ocorrem tanto

verticalmente (em ambos os sentidos) como horizontalmente; utiliza mais recompensas e poucas

punições.

Participativo – é o sistema mais aberto e democrático de todos; apóia-se em total confiança

nas pessoas, estimulando a responsabilidade e o trabalho em equipe; incentiva a descentralização

das decisões e a delegação de autoridade, exigindo apenas o controle dos resultados; utiliza

amplamente as recompensas salariais pelo alcance de metas, bem como recompensas sociais e

simbólicas.

Geralmente, não há um só modelo dentro de uma empresa, em função das características e do nível

de maturidade das pessoas que formam a personalidade coletiva. O que exige dos novos gerentes

mais habilidade cognitiva para agir de forma centralizadora ou participativa, dependendo da

situação e da necessidade. Fato que evidencia a liderança como uma característica indispensável na

pessoa do gerente atual.

2.5. Controle

Controle é a função que assegura que os objetivos sejam atingidos. No entanto, depende de que as

outras funções da administração sejam implementadas. Quanto melhor executadas essas fases, mais

fácil será o controle. O processo de controle compreende três etapas essenciais

1. O estabelecimento de objetivos, metas, padrões e pontos de controle, definindo a

responsabilidade pela execução;

2. O acompanhamento da execução, comparando o desempenho efetivo com as metas e os padrões

estabelecidos, definindo quando proceder às verificações, quem deve realizá-las e como devem

ser registradas as ocorrências (fichas de ocorrência, relatórios de não-conformidades etc.);

3. A adoção de medidas corretivas, quando a comparação dos resultados obtidos está em

desacordo com as metas e os padrões estabelecidos. Deve-se também buscar as causas do

32

desempenho inferior, às expectativas para a adoção de medidas preventivas (processos,

métodos, materiais, treinamento entre outros).

O controle funciona através do acompanhamento de todas as atividades desenvolvidas na empresa.

Com o objetivo de informar através da retroação, se as atividades estão sendo desenvolvidas de

acordo ao planejamento e de identificar alguma possibilidade de falha, ou de defeito para a correção

imediata através do replanejamento, funciona portanto, como um feedback (Figura 7).

Figura 7 – Fluxograma da Função Controle

Fonte: Criação do autor.

CAPÍTULO 3 - ORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS DE CONFECÇÕES

A finalidade industrial de uma empresa de confecções é de transformar materiais (tecidos, malhas e

aviamentos) em peças de vestuário e colocá-las à disposição dos consumidores. A finalidade social

é de proporcionar empregos diretos e indiretos a milhares de pessoas, gerando crescimento e

desenvolvimento ao Setor Têxtil e de Confecção, bem como a economia do país.

3.1. As principais características das indústrias de confecções

A indústria de confecções, mais especificamente a do vestuário, caracteriza-se pela grande

variedade de produtos, de processos industriais e de mercado consumidor, que assim complementa

os setores de fiação e têxtil. Como não se exige grande aporte de capital para o ingresso,

encontramos empresas de confecções de todos os tamanhos e de produção variada, até pequenas

oficinas de costura com trabalho semi-artesanal.

33

Planejamento Execução

Controle Feedback Reajuste

A grande variedade de tecidos e as especificidades de manuseio dificultam a automação industrial

do setor e a base tecnológica fundamenta-se ainda na relação operador/máquina de costura. Existe

no setor uma separação nítida entre os processos produtivos típicos: criação, modelagem, corte,

montagem e comercialização. Enquanto algumas empresas realizam todas as atividades, outras

desvinculam totalmente o processo de criação de modelos, que acompanha as tendências da moda

em termos de comercialização, estilo, design, e mesmo modelagem e corte, outras realizam apenas a

montagem das peças de acordo com as especificações e prazos de entrega negociados (facções de

costura). Em alguns casos, o fornecimento de matérias primas pode ficar a cargo também do

subcontratado, que negocia com o contratante (geralmente, loja de departamentos) o preço final da

peça e não apenas as operações de corte e montagem; ficando com o contratante o processo de

criação de modelos e marketing da marca.

3.2. As Principais Funções nas Indústrias de Confecções

A função produção é uma das três funções-chave para uma indústria de confecções porque é

responsável pela produção de bens (peças de vestuário), que são a razão de sua existência. As

outras funções centrais são marketing e desenvolvimento de produto, enquanto recursos humanos,

administração e finanças são considerados funções de apoio.

Nas facções, a função de produção predomina devido às mesmas receberem por peças produzidas,

enquanto nos ateliês de costura de moda feminina, é a função de desenvolvimento de produtos que

apresenta maior destaque devido à diversidade de modelos que precisam ser desenvolvidos para

atender a demanda no estilo de roupa personalizada.

3.2.1. Função Marketing

É a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva

duradoura para a empresa por meio da administração do composto de marketing (variáveis

controláveis de marketing): produto, preço, comunicação e distribuição. Busca identificar

oportunidades lucrativas de negócios através da oferta de peças de vestuário que atendam as

necessidades e desejos não satisfeitos do mercado consumidor. Engloba uma série de atividades

logicamente encadeadas tais como: pesquisa de mercado, análise da concorrência, seleção de canais

de distribuição, definição de preços dos produtos, venda pessoal e comunicação com o mercado

(propaganda, merchandising, promoção).

34

Partindo-se do pressuposto que produzir roupas é relativamente fácil e que existe uma concorrência

bastante acirrada no setor, a comercialização dos produtos fabricados, diretamente nos pontos-de-

venda ou através de empresas de representação, distribuidores e atacadistas, torna-se bastante crítica

para a indústria do vestuário.

A montagem de uma estrutura de comercialização regionalizada exige o conhecimento do potencial

dos diversos mercados e dos canais de distribuição disponíveis, bem como de uma administração de

vendas que coordene todo o processo de vendas: recebimento e atendimento de pedidos, expedição

e transporte até o cliente, definição de cotas de vendas para os representantes, treinamento e

motivação da equipe de vendas etc.

No Estado do Ceará a função de comercialização é muitas vezes delegada ao “corretor de

confecções”, que concretiza a aproximação entre clientes em potencial e os fabricantes, mediante ao

pagamento de uma comissão quando a venda se concretiza. A comissão é determinada pelo

sindicato da categoria.

As pequenas empresas de confecções, geralmente, não possuem uma área especificamente

configurada para as atividades de marketing. Assim, a pesquisa de mercado pode ser realizada pela

área de desenvolvimento de produto; a de comunicação, que, na maior parte das vezes, se resume

em propaganda que geralmente é terceirizada; e a de seleção de canais de distribuição que é

executada pela gerência de vendas.

As empresas de confecções, que trabalham com marcas próprias e disputam um mercado mais

“elitizado”, investem mais na imagem da marca e na identificação do produto na mente do

consumidor, em função do próprio mercado ser mais seletivo e pagar pelo diferencial.

3.2.2. Função Desenvolvimento de Produto

É responsável pela criação de novos produtos ou de modificá-los a fim de gerar demanda para a

empresa. É uma atividade complexa que exige planejamento e controle.. Ttrata-se de uma

abordagem interdisciplinar, abrangendo ferramentas de marketing e de engenharia de produto, tais

como, pesquisa, geração e seleção de novas idéias, desenvolvimento e teste do conceito de produto

(definição de benefícios e características), desenvolvimento e teste de protótipo, desenvolvimento

das estratégias e programas de marketing, desenvolvimento final do produto, teste de mercado,

35

lançamento e monitoramento dos resultados. No entanto, envolve também diversos interesses e

habilidades:

Os consumidores - que desejam novidades e melhores produtos a preços razoáveis;

Os vendedores - que desejam produtos diferenciados da concorrência e vantagens

competitivas;

Os engenheiros de produção - que desejam simplicidade na fabricação e facilidade na

montagem;

Os estilistas - que desejam experimentar novos materiais e processos;

Os empresários - que desejam poucos investimentos e custos baixos.

3.2.3. Função Produção

Produzir peças do vestuário é a finalidade básica das empresas de confecções. Tem grande

responsabilidade por adicionar valor ao produto através da qualidade da execução, da produtividade

e da redução de quaisquer tipos de desperdícios no processo produtivo.

Os custos de fabricação diretos ou indiretos são significativos na formação do preço e precisam ser

monitorados constantemente para que os produtos sejam competitivos.

A função produção é de extrema importância para uma organização ou sistema produtivo em

virtude de afetar diretamente o nível pelo qual se pretende satisfazer o consumidor. No entanto, a

Função Produção deve ter como grande aliada às outras funções como: a Função de Marketing, a

Função Financeira e a Função Desenvolvimento de Produto, bem como, as funções administrativas,

mas diretamente a Função Recursos Humanos, a Função Compras e a Função Engenharia, que

representa o suporte técnico para a produção se desenvolver com maior desempenho e

lucratividade.

Alguns serviços industriais e a produção podem ser terceirizados, em parte ou em sua totalidade,

dependendo da estratégia de negócios da empresa.

Fatores que influenciam no desenvolvimento da produção:

Administração dos recursos

Distribuição dos produtos

Capacidade fabril

Layout

36

Estoque de produto acabado

Estoque de matéria-prima

Aprazamento dos pedidos

Tecnologia utilizada

Controle da qualidade

Capacitação de mão-de-obra

Classificação dos tipos de produção segundo o tipo de indústria:

a) Tipo Contínuo: Contínuo puro

Contínuo com montagem e desmontagem

Contínuo com diferenciação

b) Tipo Intermitente: Fabricação por encomenda de produtos diferentes (romaneio de pedidos)

Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos

3.2.4 Função Administrativa

Compreendem as atividades de compras, almoxarifado de matérias primas, serviços gerais (limpeza,

segurança, transportes), pessoal (recrutamento, seleção, folha de pagamento, assistência ao

empregado).

3.2.5. Função Financeira

Engloba uma série de atividades indispensáveis: controles financeiros, tesouraria/caixa/bancos,

crédito, contas a receber, contas a pagar e contabilidade.

3.3. Estrutura Organizacional das Empresas de Confecção

A indústria de confecções, como toda empresa, representa um organismo vivo, social e dinâmico,

que precisa está em constante adaptação às mudanças do mundo dos negócios, no qual está inserida.

Esta é a única estratégia que de fato garante a sua permanência no setor, e consequentemente a sua

sobrevivência. Esta mudança envolve mudança de cultura organizacional, mudança nas funções

gerenciais, mudança no sistema de produção e às vezes até mudança de produto e de mercado.

37

Tem estrutura tipicamente funcional, com características bem específicas, onde um dos modelos

mais rudimentar começa com o proprietário e algumas costureiras, contudo e apesar do porte ou

tamanho, têm presentes às funções básicas: produção, marketing/vendas e finanças, embora de

uma forma mais simples, diferentemente de uma empresa de médio ou de grande porte, onde estas

funções tornam-se muito complexas e bem definidas.

3.3.1. Origens e Cultura Organizacional

A maioria das empresas de confecção do Estado do Ceará tem origem familiar e nasceram de

pequenas facções ou ateliês de costura, mantendo um crescimento natural até atingirem maior porte,

que advém com o aumento da produção ou da linha de produtos. No entanto, o seu crescimento e

desenvolvimento ocorrem de forma desordenada e desorganizada. Em alguns casos, existe a

preocupação de melhorar o produto na sua estética, no seu valor e no seu posicionamento de

mercado. Geralmente isso ocorre quando a empresa preocupa-se com a concorrência ou pretende

abrir novos nichos de mercado No entanto, tudo isso é pensado de forma isolada do sistema como

um todo, e a produção, que representa uma função importante, porque garante a sobrevida da

empresa, não é contemplada com nenhum tipo de melhoria. Nesse modelo de administração a

situação se agrava e muitas vezes conduz a empresas a uma total exclusão do mercado, porque não

adianta ter produtos bom, bonito e “barato” se não chegam no cliente no prazo preciso e pré-

determinado. Esse prazo é determinado pela necessidade do mercado consumidor.

Em função de a cultura organizacional ser genuinamente familiar, as decisões são centralizadas na

pessoa do proprietário, e os estilos gerenciais que mais predominam são os do tipo autoritário.

Neste contexto, a relação de lealdade entre empregado-patrão talvez represente o requisito mais

importante para o preenchimento de um cargo em detrimento até mesmo da competência requerida.

Este quadro passa a mudar quando a empresa implanta novos modelos gerenciais, admite

profissionais mais qualificados, melhora a capacidade fabril e estende novas atividades no sistema.

Desta forma naturalmente a empresa se estende, tanto em seu espaço físico, como nas funções e

atividades. .As decisões se fragmentam pelos setores, os quais adquirem autonomia com a

permissão da gerência e da administração e o sistema torna-se mais complexo.

Esta cultura organizacional familiar que se apresenta imponente, principalmente nas pequenas

empresas de confecção, representa também um grande desafio para os profissionais que pretendem

se inserir no setor de confecções, principalmente para os estudantes de moda, pois exige dos

38

mesmos uma adequação momentânea e um esforço para tentar mudar o quadro,. Isso ocorre através

do desenvolvimento da confiança, da competência e da ética profissional.

A ampliação da capacidade produtiva pode ocorrer através da terceirização, isto é, transfere-se para

outras empresas a responsabilidade de algumas atividades-meio como: montagem, bordado,

estamparia, lavanderia etc. Essas atividades geralmente não constituem a parte principal do negócio,

passam a ser considerada de atividade-fim para o terceirizado e de atividades-meio para o

terceirizante. Dessa forma se estabelece uma rede de subcontratados que precisam ser

eficientemente administrados, principalmente em relação à montagem de peças terceirizadas, para

que as mesmas mantenham o mesmo nível de qualidade das peças produzidas dentro da própria

empresa, de tal modo, que o consumidor não perceba essa distribuição de produção e o produto não

tenha o seu valor comprometido. Outro ponto importante a ser considerado com o uso da

terceirização refere-se ao cumprimento das especificações técnicas do produto e ao cumprimento

dos prazos.

Com o crescimento, o empresário obriga-se a delegar algumas funções: se tem maior afinidade com

vendas, delega a um supervisor a função de produção; se a identificação é com produção, contrata

um vendedor. A última função a ser delegada é a financeira por ser mais difícil de transferir.

A estrutura organizacional de uma empresa de confecções de médio porte pode ser representada

pelo um modelo de organograma representado na figura 8.

Figura 8 - Exemplo de organograma funcional de uma empresa de confecções de porte médio.

Fonte: CAETANO DIAS (2006)

39

PRESIDENTE

Ger.Industrial Ger. Marketing Ger. Administrativo Ger. Financeiro

PCP

Risco

Corte

Qualidade

Engenharia

Produção

Manutenção

Des. Produtos

Vendas

Propaganda

Compras

Estoques MP

Serv. Gerais

Pessoal

Contas. a Pagar

Contas a Receber

Contabilidade

Caixa

A função de “pessoal” pode evoluir para “recursos humanos”, isto é, já existe uma preocupação da

empresa em definir o perfil do empregado para ocupar determinada função, assim, orienta o

processo de recrutamento, seleção e treinamento, e facilita a busca. Em algumas empresas há uma

preocupação em oferecer alguns benefícios ao trabalhador, esses benefícios são também

considerados de responsabilidade social por parte da empresa com os seus colaboradores, tais como

alimentação, transporte, cestas básicos e planos de saúde de subsidiados. Outras possuem lojas de

fábrica franqueadas aos empregados que compram peças a preço de custo.

3.3.2. Posição de Planejamento e Controle de Produção na Organização

A posição mais usualmente encontrada de PCP é como um setor de apoio da gerência industrial ou

de produção. Nas empresas que trabalham com uma área específica de logística, pode estar

subordinada a esse setor.

Em empresas que terceirizam totalmente seu processo de produção, já nos deparamos com PCP

sendo responsável pela administração dos serviços de facção e ligada diretamente à diretoria.

Encontramos também PCP como responsável por compras, almoxarifados de materiais e de

produtos acabados e até mesmo pelo risco e corte.

3.4. A Dinâmica da empresa de confecções

Toda a indústria de confecções desenvolve alguns processos-chave que podem ser executados em

sua totalidade por ela própria ou terceirizados: processo de desenvolvimento de

produto/elaboração de coleções, processo de fabricação do produto e dos métodos para

fabricá-lo (projeto do produto e de projeto do processo), processo de comercialização, processo

de planejamento e controle da produção, processo de compras, processo de corte e processo

de fabricação. Cada processo obedece a um ciclo determinado e deve estar em sincronia com os

demais (Figura 9)

D. Prod. D. Prod. D. Prod.

Compras Compras Compras Compras

Receb. Receb. Receb. Receb. Receb.

Produção Produção Produção Produção Produção

Vendas Vendas Vendas Vendas Vendas

40

Figura 9 - Representação esquemática dos ciclos dos processos empresariais e suas defasagens

Fonte: CAETANO DIAS (2006)

3.4.1. O processo de elaboração das coleções

Uma empresa de confecções gira em torno do ciclo das coleções. As coleções de modelos são

produzidas ao longo do ano em função das estações ou das datas consideradas significativas no

calendário comercial, seguindo um cronograma que deve ser cumprido rigorosamente. As coleções

são elaboradas no setor de desenvolvimento de produtos com a participação da área de vendas e de

engenharia.

Cada coleção tem duração definida e é produzida a partir de tendências da moda, pesquisadas em

publicações especializadas, via eletrônica, produtos concorrentes, cartelas de cores de tecidos,

fabricantes de aviamentos e acessórios, desfiles e feiras especializadas, análise de coleções

anteriores e etc. O resultado dessas pesquisas é utilizado para elaborar os temas das coleções e criar

os modelos básicos, que devem estar de acordo com os desejos e gostos do mercado em potencial.

Definidos os modelos básicos, são desenhados os detalhes de cada produto dentro de cada linha ou

família e elaborado o projeto e o cronograma da coleção, que, em algumas empresas é submetido à

aprovação de um comitê composto pelos proprietários e representantes das áreas de marketing,

vendas e desenvolvimento de produtos.

Em seguida, utilizando-se amostras de tecidos escolhidos, passa-se à elaboração da modelagem e da

fabricação de protótipos. Os protótipos representam à materialização das idéias e da criatividade dos

estilistas e resultam do trabalho interativo entre estilista, modelista, costureira de protótipos

(pilotista) e cronoanalista. Nessa fase, realizam-se as provas de roupa, analisam-se os aspectos

estéticos e funcionais do produto, o consumo de materiais, as dificuldades de corte e costura e são

efetivados os ajustes e as alterações necessários.

Feito os protótipos, os mesmos são submetidos à avaliação de um “comitê”, composto por

representantes de setores de produção, engenharia industrial, custos e marketing/vendas, que realiza

análises de viabilidade técnica, econômica e comercial. Alguns “comitês” reúnem-se

periodicamente, à medida que os protótipos vão se concluindo.

41

Os protótipos aprovados transformam-se em peças-piloto. A seguir, são elaboradas as fichas

técnicas de cada referência, calculados os consumos de materiais e aviamentos, estimados os

tempos das operações e os custos.

As peças-piloto reunidas por linhas e famílias são submetidas à área de marketing da empresa, que

estabelece alternativas de preços e elabora a previsão inicial de vendas. A partir dessas quantidades

previstas, é realizada, pelo PCP, a explosão de materiais e determinadas as quantidades de materiais

necessários a produção da coleção. São colocados os pedidos de compras e elaborada a

programação de recebimento dos materiais. À medida que chegam, inicia-se a confecção de

mostruários e, em seguida, passa-se à produção normal para o atendimento dos pedidos. (Fig. 15).

O setor de desenvolvimento de produtos compreende duas áreas básicas a de estilismo e a de

gerência.

a ) Estilismo – .Dentre as atribuições do setor de estilo da empresa destacam-se: pesquisar

tendências da moda e de novos materiais; elaborar os temas das coleções; pesquisar o mercado alvo;

analisar o desempenho de coleções passadas e de produtos concorrentes; participar da elaboração do

planejamento da coleção, dos catálogos e de material de propaganda e da organização de desfiles.

Como também desenvolver o desenho dos modelos, estampas, bordados, etiquetas, combinações de

aviamentos etc.; participar das provas de roupa e aprovar protótipos junto ao comitê de avaliação

de novos produtos.

c) Gerência de Produto – À gerência de produto ou de linha de produtos, compete a coordenação

do processo de desenvolvimento de produtos, ou seja, a execução da coleção. Suas principais

atribuições são: elaborar o cronograma anual das coleções (Anexo 1); elaborar a programação

detalhada de cada fase da coleção; solicitar compra de materiais para protótipos; coordenar os

setores de modelagem e prototipia (essa atribuição, em algumas empresas, é realizada pela

engenharia); programar e controlar a execução de moldes, protótipos, provas de roupa; solicitar

serviços industriais para protótipos; cadastrar referências; elaborar ficha técnica e de consumo

de materiais e aviamentos (essa atribuição, em algumas empresas, é realizada pela engenharia);

encaminhar protótipos aprovados ao PCP.

Ao gerente de produto compete o acompanhamento do desenvolvimento do produto em diversos

setores da empresa: i) A modelagem é o setor responsável pela elaboração dos moldes para o corte

de acordo com os materiais utilizados na confecção das peças e os processos de produção da

42

empresa. Atualmente, utiliza-se de recursos do CAD para a elaboração e ampliação de moldes; ii).A

prototipia reúne costureiras especializadas em diversas operações e que realizam a montagem dos

modelos experimentaise iii) A engenharia participa dessa fase realizando o levantamento prévio da

seqüência de operações de produção, a estimativa de tempos para fins de custos, a avaliação da

disponibilidade de máquinas e equipamentos de produção (próprias ou de terceirizados) e as

possíveis dificuldades e restrições de fabricação (Figura 10).

Figura 10 - Ciclo da coleção: Projeto – Produção – Venda – Entrega

Fonte: Nunes (2001) adaptada por CAETANO DIAS (2006)

3.4.2. Os Processos e os Métodos de Fabricação

Numa empresa de confecções, a engenharia realiza duas funções básicas: concretizar o

desenvolvimento do produto em termos físicos e operacionais (projeto do produto) e definir o

processo de fabricação de cada produto (projeto do processo).

A partir dos protótipos, desenvolve para cada modelo:

A seqüência de operações ou o fluxo de produção – a partir dos protótipos fabricados e do cadas

43

PESQUISA DE TENDÊNCIAS DA MODARevistas, sites, concorrência etc.

PESQUISA JUNTO A FORNECEDORES DE

MATERIAIS

PROJETO DA COLEÇÃO

VIABILIDADE TÉCNICA

VIABILIDADE FINANCEIRA

VIABILIDADE COMERCIAL

COMPRAS

VISITAS FEIRAS, DESFILES,

LANÇAMENTOSTecidos, acessórios, aviamentos

FABRICAÇÃO DOS PROTÓTIPOS

FABRICAÇÃO DE MOSTRUÁRIOS

PREVISÃO INICIAL DE VENDAS

VENDASBALANCEAMENTO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

RISCO E CORTE

ENTREGA

tro de operações padronizadas, define as operações necessárias e a seqüência operacional (Anexo

2);

Os métodos de trabalho para cada operação, os tempos de ciclo individuais e do ciclo completo

de produção; (Anexo 3).

A seleção de máquinas equipamentos apropriados e projetando, se for o caso, dispositivos e apa

relhos ;

As especificações de qualidade e as tolerâncias admitidas para os diversos tipos de operações;

O balanceamento de linhas de produção, que consiste na alocação dos elementos de trabalho às

operações necessárias a fabricação de um produto, de forma que todas tenham durações de uma

baseado na ocupação média de cada posto de trabalho (NUNES, 2001, p. 28); (ANEXOS 4 e 5).

A complementação da ficha técnica do produto; (ANEXO 6).

O cálculo da eficiência do trabalho;

A capacidade normal de cada dentro de produção no tempo disponível e corrigido pela eficiência

estimada;

A movimentação e transportes internos etc.

A organização das filas de espera de modelos para entrada em produção e as alternativas possi

veis.

O layout de acordo com cada seqüência de operações ou fluxo de produção; os leiautes podem

ser em linha, por célula ou por máquina; (ANEXO 9).

3.4.3 Terceirização

O panorama atual no mundo dos negócios aponta a terceirização como uma forte aliada para manter

as empresas em competitividade. Em geral, a terceirização se constitui de uma relação de trabalho

que se estabelece quando uma empresa recorre a “fontes externas” para atender à sua demanda com

serviços e responsabilidades estendidas as empresas especialistas e de menor porte. Independente

do nível de relação a terceirização apresenta-se como tendência mundial para toda e qualquer

atividade econômica, constituindo-se como o novo paradigma no universo das organizações. Apesar

de parecer uma relação fácil de concretizar requer cuidados por parte do terceirizado, bem como do

terceirizante.

Watanabe e Buiar (2004) consideram a terceirização uma relação delicada por envolver questões

legais, de segurança, de qualidade e de custos. Contudo, observa-se que atualmente é uma prática

comum nas relações inter-empresas, sendo a terceirização até considerada uma ferramenta de

inovação tecnológica. Para Franceschine et. al (2004 p.75) isso se deve a conveniência de que “ao

44

terceirizar as empresas podem concentrar seus esforços em seu negócio principal, nas metas de

médio e de longo prazo e na diversificação de oportunidade”.

O fato é que, atualmente a terceirização é uma estratégia de competitividade muito usada por

empresas de todos os setores da economia mundial, com mais intensidade e freqüência nas

empresas dos países economicamente desenvolvidos.

Para Martins (2005) nos anos 90 a terceirização virou uma “onda”, no entanto, a freqüência e as

formas de uso começaram a preocupar o Ministério do Trabalho – MT, porque a relação mostrou

fraudes, fato que estimulou o Ministério do Trabalho a editar uma Instrução Normativa de nº7/90,

que posteriormente foi revogada pela Instrução Normativa nº3, de 29/8/1997. A partir de então o

Ministério do Trabalho passou a fiscalizar o trabalho nas empresas de prestação de serviços a

terceiros e nas empresas de trabalho temporário.

Outro ganho para a terceirização com a implementação da Instrução Normativa de nº. 3/97 refere-se

à discriminação conceitual que a norma faz em relação à constituição da empresa contratante e da

empresa contratada, bem como das responsabilidades e do limite de ação do de cada uma e, assim

determina:

Empresa de prestação de serviços a terceiros como a pessoa jurídica de direito

privado, de natureza comercial legalmente constituída, que se destina a realizar

determinado e específico serviço a outra empresa fora do âmbito das atividades-fim

e normais para que se constitui esta última. Considera contratante a pessoa física ou

jurídica, de direito público ou privado, que celebrar contrato com empresas de

prestação de serviços a terceiros. (art. 2º da Instrução Normativa nº. 3/97) (ibdem,

p.1666)

.

Para Byron et. al (2004), o que mais avança na relação terceirizante-terceirizado não são

efetivamente os números ou o tamanho dos acordos estabelecidos entre empresas, mas sim, a

natureza desses acordos e a forma de utilização do serviço terceirizado.

Neste contexto, torna-se importante conhecer as características e os modelos desta relação, bem

como, os contratos e os valores que a transformam em uma parceria genuína.

Modelos de Terceirização:

Terceirização Tradicional – Consiste em uma prática simplista de transferir para outros, no caso

os terceirizados, as despesas relacionadas aos encargos sociais e as responsabilidades tributárias,

45

através da subcontratação de serviços ou de atividades consideradas “não-essenciais” para a

organização, mas integrantes de suas necessidades.

Características do modelo:

Objetivo: Repassar funções de apoio para um fornecedor especialista a fim de reduzir custos e

concentrar os executivos nas questões centrais.

Papel do Parceiro: Executar a função de apoio.

Abordagem: Serviços padronizados/ Taxa de serviços baseada em transações/ Escala e escopo de

serviços reduzidos.

Benefícios Típicos: 20% de redução de custos/ Acesso as melhores práticas/ Melhores

oportunidades de carreira/ Melhor enfoque gerencial/ Nível de serviços iguais, mas uniforme/ Risco

financeiro compartilhado.

Terceirização Estratégica – Nesse modelo a empresa terceiriza várias atividades, inclusive as

atividades consideradas essenciais e que exigem habilidades específicas como às atividades

relacionadas a processos administrativos (cálculo de salário, de imposto e gestão das reclamações

dos clientes) preservando apenas aquelas que de fato lhe podem gerar uma vantagem competitiva,

como forma de manter a parte fundamental do negócio.

Características do modelo:

Objetivo: Atualizar processos não-centrais com o objetivo de reduzir despesas e propiciar maior

flexibilidade para responder às constantes mudanças do negócio.

Papel do Parceiro: Responsabilizar-se pelo o redesenho e pelo gerenciamento dos processos não-

centrais.

Abordagem: Serviços flexíveis e personalizados / Preço baseado no valor obtido / Serviços

escalonáveis para atender as constantes mudanças do negócio.

Benefícios Típicos: 50% de redução de custos / Acesso a qualificações competitivas / Melhoria das

oportunidades de carreira / Melhoria do foco gerencial / Nível de serviço mais alto e uniforme /

Maior flexibilidade e velocidade/ Risco operacional compartilhado.

46

Terceirização Transformacional – Se constitui de uma empresa dentro de outra empresa

funcionando para atender os seus objetivos em função dos objetivos da empresa contratante. Esse

modelo de terceirização apresenta as características:

Características do modelo:

Objetivo: Transformar a maneira pela a qual a empresa funciona, de forma a alcançar uma melhoria

de desempenho drástica e sustentável por toda a empresa.

Papel do Parceiro: Colaborar para transformar o negócio.

Abordagem: Serviços integrados para mudar o negócio radicalmente / Estrutura financeira baseada

em resultados / Compartilhamento de riscos / Prestação de serviço acelerada.

Benefícios Típicos: 50% de redução de custos / Acesso a qualificações críticas / Melhores

oportunidades de carreira / Melhor enfoque gerencial / Nível de serviços superior e uniforme /

Maior flexibilidade e velocidade / Risco estratégico compartilhado /50% de aumento de

participação no mercado / Duplicação da receita / Mudança na base de concorrência.

3.4.4 O Processo de Comercialização

O processo de comercialização envolve duas atividades que se complementam: o atendimento ao

cliente (venda) e o atendimento do pedido (distribuição). A venda busca identificar os produtos ou

modelos que os clientes desejam e as quantidades demandadas, bem como negociar prazos de

entrega, preços e condições de pagamento. A atividade de distribuição complementa a venda no

sentido de fazer com que os produtos comprados cheguem até o cliente. Envolve a administração do

estoque de produtos acabados, o faturamento, emissão de notas fiscais e o embarque das

mercadorias através de empresas transportadoras selecionadas.

A área de vendas desenvolve estratégias, monitora constantemente o mercado-alvo e as ações da

concorrência e avalia o desempenho de sua força de vendas. Realiza também as previsões de

demanda e controla o giro dos estoques de produtos acabados, para evitar que determinados itens

encalhem nos depósitos.

A área de vendas gera as previsões de demanda que podem ser de longo, médio e curto prazo.

47

3.4.5 O Processo de Planejamento e Controle de Produção - PCP

O processo de planejamento e controle de produção visa administrar a capacidade de produção, em

termos de recursos, informações e prazos, a fim de atender às necessidades de produtos ou modelos

específicos solicitados pelos planos de vendas.

3.4.6 O Processo de Compras

O processo de compras tem por função negociar e adquirir matérias-primas, aviamentos, acessórios,

materiais indiretos e serviços necessários à produção, pelo melhor preço, no prazo definido e de

acordo com as quantidades e especificações pré-estabelecidas.

O processo de compras normalmente é desencadeado após a elaboração do plano de produção. A

partir da estrutura analítica de cada produto é realizada a explosão de materiais, isto é, relacionam-

se todos os componentes e partes de cada modelo e multiplicam-se pelas quantidades programadas.

Posteriormente, as quantidades demandadas de cada item são subtraídas dos estoques existentes e o

resultado são as necessidades a comprar.

O processo de compra envolve também a busca de novos materiais e novos fornecedores; a

negociação para obtenção de melhores preços e condições de pagamento; a colocação dos pedidos,

o acompanhamento e o recebimento das compras; a compra de serviços industriais e a venda de

resíduos.

CAPÍTULO 4 – O PROCESSO DE TRABALHO NA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO

Segundo Fleury e Vargas (1993), até 1981 o processo produtivo da indústria de confecção tinha

inicio com o desenvolvimento do molde, sendo até considerado como a “criação” dos modelos a

serem fabricados. Neste sentido a concepção do produto limitava-se a copiar e/ou alterar os

produtos já confeccionados. Em um contexto onde para a grande maioria das empresas não havia a

preocupação com o desenvolvimento de um estilo próprio, que personalizasse a marca do produto,

limitando-se apenas em reproduzir. O design de moda2 mudou esse panorama, proporcionando aos

fabricantes, estilo ao produto, e caracterizando a indústria de confecção como a indústria da moda,

com forte representação na cadeia têxtil, e na mesma proporção em que produz moda, alimenta

simultaneamente outros setores da economia. Isto se deu com a inserção do profissional de moda no 2 O design de moda é uma divisão do design industrial (RECH, 2002, p. 49)

48

setor de confecção. A partir de então o processo de trabalho neste tipo de indústria tornou-se mais

complexo, porém, mais definido em relação às etapas do processo de desenvolvimento, de execução

e de finalização do produto, proporcionando definir um fluxo de atividades em ordem de

necessidades, e de criar interdependência de processos entre os setores.

Independente do tipo de indústria, e do segmento de produto, o processo de trabalho na indústria de

confecção tem um só caminho a seguir, podendo ter maior grau de complexidade em função do

porte da empresa, se micro, pequena, média ou grande empresa. O fluxo do processo segue: (1)

Criação; (2) Modelagem; (03) Pilotagem; (4) Graduação; (5)Encaixe; (6)Risco; (7)Enfesto;

(8)Corte; (9)Separação; (10) Colecionamento; (11) Montagem; (12) Acabamento; (13) Expedição.

No entanto, no segmento do jeans, o beneficiamento de lavagem é incluído antes do processo de

acabamento, como uma operação característica na produção deste tipo de produto, e as etapas do

processo assim se definem:

CRIAÇÃO – MODELAGEM – PILOTAGEM – GRADUAÇÃO – ENCAIXE - RISCO-ENFESTO –

CORTE – SEPARAÇÃO – COLECIONAMENTO – SUB-MONTAGEM E MONTAGEM –

LAVANDERIA - ACABAMENTO E EXPEDIÇÃO.

4.1 Descrição do Processo de Trabalho na Indústria de Confecção

O processo de trabalho na indústria de confecção geralmente tem uma divisão em dez etapas com

atividades específicas e interdependentes, podendo ser acrescentado de outras atividades,

dependendo do produto, mas nunca reduzido, porque esse processo constitui o que é básico e

fundamental para a fabricação do produto na indústria de confecção do vestuário, e assim se

representa:

a) Criação: Processo de desenvolvimento do modelo ou design seguindo as últimas tendências da

moda, nas formas e nas cores do momento.

b) Modelagem: Consiste na interpretação do modelo e na transposição para o papel do tipo Kraft ou

semi-kraft em forma de representação plana.

49

c) Pilotagem: Consiste na confecção de uma peça teste, também chamada de piloto, para depois de

pronta ser analisada em relação à viabilidade de mercado, viabilidade de custos e viabilidade de

produção. Geralmente é produzida no tamanho médio da grade de tamanhos que a empresa trabalha

para atender o seu consumidor.

d) Graduação: É a ampliação e redução dos moldes a partir do tamanho médio, para a definir os

tamanhos em que será cortado o modelo.

e) Encaixe e Risco: É o processo de dispor e de encaixar os moldes sobre uma folha de papel na

largura e no comprimento do tecido que será cortado visando a redução do consumo e o seu melhor

aproveitamento. Em seguida são desenhados todos os moldes no papel formando o risco marcador

que servirá de guia para o corte em grande escala. Atualmente existem máquinas eletrônicas e

sistemas interativos computadorizados para fazer a graduação e o risco marcador, com mais

precisão e maior rendimento do tecido.

f) Enfesto: Consiste na superposição das folhas de tecidos sobre uma mesa plana, para o corte em

maior escala mantendo uma borda igualada.

g) Corte: É o corte do tecido já enfestado, feito através de tesoura elétrica de lâmina circular ou de

serra vertical.

h) Sub-montagem e Montagem: É a união das partes da peça e fechamento por meio de costuras.

i) Acabamento: Consiste nas operações finais da peça, como pregamento de botão, de ribites e de

etiquetas. Inclui também a limpeza e o corte de sobras de linha e o refilamento (aparas) de tecidos.

j) Expedição: É a operação em seguida ao acabamento, que consiste no dobramento da peça, no

empacotamento e na separação dos lotes via romaneio de pedido ou controle de DPA

(Departamento de Produto Acabado).

k) Beneficiamento de Lavagem: No segmento do jeans é um processo que se tornou obrigatório

em função do movimento da moda, que revitaliza os produtos com efeitos de beneficiamento,

seguindo as novas tendências do mercado. Este processo envolve: a) Desengomagem-que consiste

em tirar o excesso da goma para tornar o tecido flexível e pronto para o beneficiamento; b)

Desbotamento-que consiste no clareamento do tecido através da tirada do excesso do corante índigo

que permeia a superfície do jeans. Este processo é feito manualmente através do uso de lixas ou de

50

permanganato de potássio, para o desbotamento localizado, ou mecânico com o uso de produtos

químicos na máquina de lavar, para o desbotamento total; c) Apelo Visual-que consistem em

processos de lavagens com desenhos localizados (exemplo: “bigode de gato”).

Existem outros processos que atualmente são comuns nas indústrias que trabalham com produtos de

moda, tais como bordados, aplicações e pinturas, através dos processos de sublimação, policromia,

transfer e silks, feitos na grande maioria em peças ainda cortadas, ficando para o setor de corte e de

colecionamento a responsabilidade de separar estas peças para estes processos que geralmente são

desenvolvidos fora da empresa, serviços terceirizados, e depois de pronto, agrupá-las novamente aos

seus lotes de referência. Isto ocorre com freqüência nas indústrias que trabalham com o segmento

esportivo (Surf wear) e principalmente com segmento de moda feminina, com mais intensidade na

produção da modinha3, que representa o sub-segmento do segmento feminino com características de

produtos com ciclos de vida curta.

4..2 Desenho e Distribuição de Cargos e Funções na Indústria de Confecções

a) Estilista – Responsável pela criação das coleções. Profissional com grande criatividade e

sensibilidade e bem informado sobre assuntos relacionados à moda. Um artista por excelência. O

estilista deve conhecer bem as necessidades de consumo do mercado e as expectativas do

consumidor.

b) Modelista – Técnico responsável pela elaboração dos moldes para o corte e a fabricação das

pecas. Ele deve conhecer as proporções do corpo humano, ter grande capacidade de visualização

espacial e conhecer muito bem o processo de produção da empresa. Durante a fase de criação da

coleção assessora o estilista, adaptando os modelos aos métodos de fabricação e elaborando formas

que diminuam o consumo de tecido e o tempo de operação, adaptando a peça para uma produção

em grande escala.

c) Pilotista ou Piloteira – Operador responsável em confeccionar o protótipo, a peça que servirá de

referência para a produção em maior escala. Para tanto, faz-se necessário que o mesmo seja

polivalente para operar em todas as máquinas que envolve a confecção da peça e conhecedor de

processos para escolher o melhor fluxo de operações.

3 Modinha é um sub-segmento do segmento feminino, especificamente blusas, que seguem as tendências da mídia através de imagens reproduzidas pelos meios de comunicação, principalmente pela televisão.

51

d) Responsável pela Engenharia do Produto e do Processo – Técnico com experiência em

produto, para acompanhar o desenvolvimento de novos produtos, realizar estudos de tempos e

métodos, definir fluxo de produções e fazer o balanceamento das linhas de fabricação. Ele deve

conhecer o arranjo físico da fábrica, as máquinas disponíveis, a eficiência dos operários, os tempos

das operações de fabricação, o fluxograma (Figura 9) e a organização administrativa.

e) Responsável pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) – Técnico responsável pela

planificação das quantidades e prazos de entrega das matérias primas, da coordenação entre venda-

fabricação-entrega e o controle do nível de estocagem de matérias primas e produtos acabados. Ele

deve conhecer os estoques reais de matérias primas e produtos acabados, os pedidos de compra dos

clientes, os prazos de entrega dos fornecedores, as quantidades mínimas de compra e de fabricação,

a situação dos estoques em processamento e a previsão de vendas por modelo.

f) Responsável pelo Planejamento do Corte – Técnico com grande experiência no corte de

tecidos, excelente capacidade de memorização e visualização espacial. Ele deve conhecer a largura

e o comprimento das mesas de corte e dos rolos de tecido a cortar, o número máximo de folhas, por

tipo de tecido, as características dos tecidos (padronagem, a estrutura e direção das fibras que

constitui o tecido) e como eles se comportam durante o corte que é realizado pelo pessoal que

trabalha no setor de corte. Geralmente esse profissional representa a figura do líder do setor, porque

detem conhecimentos relacionados ao planejamento de corte, a enfesto, e a todas as atividades

desenvolvidas no setor, bem como os equipamentos e manuseios dos mesmos. Para o planejamento

de corte ser desenvolvido com mais desempenho e melhor aproveitamento do tecido, é fundamental

o conhecimento de modelagem, pois facilita o encaixe das peças durante a construção do risco

marcador, que representa um guia para o cortador.

g) Supervisor ou gerente de Produção – Técnico responsável em puxar à produção. Precisa ter

experiência em relação a tudo que envolve uma produção em grande escala, como: processos,

fluxos operacionais, tempos e métodos, polivalência operacional, estoques em processos,

distribuição de produtos, na sub-montagem e montagem, qualidade técnica do produto e capacidade

de produção do setor ou dos grupos, bem como conhecer os equipamentos e as máquinas envolvidas

na fabricação do produto e de preferência saber também realizar operações e fazer regulagem de

pontos, que se faz necessário a cada troca de tecido. Atrelado a estes conhecimentos, precisa ainda

ser dotado de conhecimentos sobre relacionamento inter e intra-pessoal e relacionamento inter-

grupal, para conduzir as pessoas a trabalharem motivadas e em prol do desenvolvimento pessoal e

52

do desenvolvimento da empresa, bem como saber administrar conflitos que ocasionalmente possam

ocorrer durante a rotina do trabalho.

h) Operários Polivalentes – São os operários que conhecem todas as operações do setor onde

trabalham. São fundamentais porque podem substituir os faltosos, mantendo as linhas balanceadas.

i) Operário Curinga – É um operário polivalente que substitui a falta de outro operário em

qualquer operação e máquina. O curinga contribui para a empresa não ter desequilíbrio no

balanceamento de máquinas e nas metas de produção.

j) Almoxarife – Pessoa responsável em receber e armazenar todos os materiais, bem como,

alimentar as ordens de fabricação (OF) com todos os materiais necessários a fabricação do produto.

Trabalha em sintonia com o PCP. Existe também o almoxarife de produtos acabados, que é

responsável em receber e organizar os produtos prontos para estoque.. Geralmente estes produtos

são encaminhados ao setor de expedição. Neste caso o almoxarifado passa a ser chamado de DPA

(Departamento de Produto Acabado).

k) Analista de Métodos – Técnico responsável em acompanhar o desenvolvimento do produto para

analisar o método no qual o produto será fabricado e a sua viabilidade de manufatura. Este

acompanhamento ocorre na fabricação da peça piloto, para definir padrões e prossegue na

fabricação em maior escala, para analisar e modificar os métodos, caso seja necessário. A mudança

de método tem que trazer benefícios para o operador, para o produto e para a empresa.

l) Inspetor de Qualidade – Técnico responsável pelo o acompanhamento do produto em todos os

setores da empresa, com o objetivo de identificar falhas que comprometam a qualidade do produto e

a padronização do mesmo. O inspetor de qualidade deve ter cochecimento de todo o fluxograma

operacional (Figura ll).

53

Figura 11 – Fluxograma operacional de uma empresa de confecções

Fonte:NUNES(2001)

CORTE

ACABAMENTO

CLIENTES REPRESENTANTE

ANALISTA DE CONTRATOS

COMPRADOR

FORNECEDORES

PCP

ALMOXARIFADO MAT.PRIMA

GERENTE DE PRODUÇÃO

CORTE

ENGENHARIA

CÉLULAS

ACABAMENTO

ALMOXARIFADO PROD.ACABADO

EXPEDIÇÃO

MODELAGEM

PROTÓTIPOS

INSTRUÇÃO

QUALIDADE

ESTILISTA

54

4.3 - Etapas que Constituem o Processo de Trabalho

O processo de trabalho na indústria de confecção pode ser dividido em duas etapas: (1)

Desenvolvimento do produto – que envolve as atividades do processo de criação de modelagem

e de pilotagem; (2) Produção – que tem inicio na graduação dos moldes, que corresponderão aos

tamanhos da grade a ser trabalhada e prossegue até o produto acabado. Consideram-se fases

distintas, uma vez que a primeira etapa trabalha com uma unidade de produto de cada modelo

para análise, e a segunda, trabalha com a multiplicidade dos modelos escolhidos para a

produção.

Na etapa de desenvolvimento de produto, a empresa concentra todos os seus esforços em prol de

uma definição do cronograma de produtos. “Cronograma é uma tabela que cruza atividades e

datas” (TREPTOW, 2003, p, 96). Constitui em uma ferramenta importante para o planejamento

das atividades a serem desenvolvidas dentro da indústria, e direciona para o cumprimento dos

prazos junto aos clientes. Este processo fica bem definido nas empresas que trabalham com

lançamentos de coleção4. No desenvolvimento de produto incluem-se os processos de

modelagem e de pilotagem, seguindo da aprovação de cada peça da coleção. Quando a empresa

não trabalha com coleção ela segue o processo de trabalho citado no item anterior.

a) Desenvolvimento de Produto

Nesta fase destaca-se o processo de criação, como o processo que dá início à concepção do

produto e a sua representação gráfica em forma de desenho. É de fundamental importância para

nortear a empresa, quanto às decisões técnicas e administrativas do produto, e geralmente é

desenvolvido por um estilista. É um processo individualizado que envolve conhecimentos

diversos sobre marketing, tecnologia e processos específicos do setor de confecção. Contudo, é

também muito subjetivo, pois o elemento que compõem o processo criativo advém da

experiência que cada ser acumula no seu dia-a-dia e principalmente de como percebem a

construção deste contexto em que viveu. Esta é a razão do estilo que cada profissional atribui ao

produto que, portanto, vêm dá singularidade de cada profissional.

No entanto, no desenvolvimento de produto, concentram-se as atividades relacionadas

diretamente a modelagem e a prototipagem, onde os esforços concentram-se em definir métodos

4 Coleção é a reunião ou conjunto de peças de roupas e/ou acessórios que possuam alguma relação entre si (GOMES apud TREPTOW 2003, p.43)

de trabalho, características de qualidade do produto, estudo da viabilidade da coleção,

elaboração da ficha técnica de produto e elaboração do mostruário.

Apostando no estilo como estratégia de marketing, as indústrias de confecção abrem as portas

para os estilistas criarem peças de modo a estabelecerem a familiaridade entre a empresa e o

consumidor através da imagem estética das peças, como uma espécie de afinidade à marca,

através do desenvolvimento de coleções. De acordo com Treptow (2003), a criação e o

desenvolvimento de uma coleção seguem uma seqüência lógica e necessária para atingir o seu

objetivo, podendo ser: (1) Pesquisa de Mercado; (2)Planejamento da coleção; (3) Apresentação

da coleção; (4) Modelagem e Prototipagem; (5) Viabilidade da coleção; (6) Ficha Técnica; (7)

Elaboração do mostruário; (8) Reunião com equipe de vendas; (9) Campanha publicitária; (10)

Lançamento da coleção; (11) Vendas; (12) Produção (Figura 9).

Modelagem e Prototipagem: Nesta fase a coleção começa a pegar forma. Cada peça é

modelada e confeccionada para corpo de prova que pode ser feito em manequim (forma) ou em

modelo vivo, para estudo de aspectos referentes à criação e matéria-prima como: caimento,

equilíbrio e harmonia da peça da peça, bem como aspectos referentes à viabilidade de

produção, de custo e de mercado. A peça piloto como assim é chamada, deve ser produzida em

tamanho intermediário da grade (Exemplo: Grade com tamanhos PP, P e M – o tamanho médio

da grade é o P).

A fase de desenvolvimento da peça piloto emana informações de grande importância para a

coleção, e para a empresa, tanto em relação à modelagem e aos processos de produção, quanto

em relação à estética do produto. É quando o design se ajusta para uma produção em grande

escala. Por isto cada peça é analisada separada em famílias entre si, para ter uma visão geral da

imagem e do espírito da coleção.

56

Figura 9 – Fluxo de desenvolvimento do produto

Fonte: VÌCTOR (2006)

Viabilidade da Coleção: Cada produto da coleção deve atender a três aspectos

fundamentais para a empresa: Aspectos mercadológicos, Aspectos financeiros e Aspectos de

produção. Neste contexto o estudo de viabilidade da coleção, é tão importante quanto o seu

planejamento, e deve ser analisado com conhecimento técnico e bastante responsabilidade, pois

envolve custos e esforços conjuntos. O estudo de viabilidade é feito na peça piloto, desde o

momento da sua confecção até a peça pronta e acabada. A análise da peça compete aos

“representantes da produção, vendas e finanças” (Nunes, 2001, p. 36) incluindo também o

profissional de estilo, quem desenvolveu a peça. O objetivo é de avaliar se o produto atende as

57

necessidades e expectativas do consumidor, se a empresa dispõe de verbas para a sua produção e

principalmente se a peça pode ser produzida em escala industrial. A quantidade de vezes que se

repete à pilotagem do mesmo modelo depende da política de cada empresa, normalmente as

empresas só aprovam fazer duas vezes a pilotagem da mesma peça. O processo é criterioso e

quando aprovado define e orienta a qualidade técnica do produto. Para Araújo (1996), o design

dá inicio ao ciclo de qualidade da peça de vestuário, pois trás em si os processos, a tecnologia e

a mão-de-obra necessária para torná-lo um produto.

Ficha Técnica: A ficha técnica de produto é um documento interno que registra as

informações do projeto do produto. Serve para direcionar o produto aos processos em um

fluxo progressivo. Deve ser preenchida com a terminologia conhecida para as pessoas que

irão desenvolver o produto, e funciona como uma receita para repetição do processo,

proporcionando a padronização. Portanto, as informações contidas devem ser precisas,

principalmente no que dizem respeito às quantidades da matéria-prima e dos aviamentos.

A ficha técnica de produto deverá ser composta do desenho plano representando a frente, as

costas e a lateral do produto, e ainda do desenho em destaque caso o modelo tenha algum

detalhe, e de todas as informações e especificações técnicas necessárias à sua produção, tais

como:

a) Quanto à identificação do produto

- Descrição do produto (exemplo: calça corsário);

- Desenho técnico (não estilizado) frente e costas;

- Grade Definitiva (tamanhos)

- Nome da coleção (ex. verão 2005)

b) Quanto ao Tecido

- Tipo de tecido e amostra (exemplo: sarja, chiffon, simplex e expandex)

- Composição do tecido;

- Fornecedor;

- Metragem e Quantidade (consumo)

- Variante de cores (amostras)

58

c) Quanto aos Aviamentos

- Tipo de aviamento e amostra (exemplo: renda, botões, ilhós);

- Quantidade e/ou Metragem;

- Localização na peça (visualização em destaque)

d) Quanto a Costura

- Fluxo operacional;

- Especificação de medidas (exemplo: barra/ 2,5 cm)

- Tipo de máquina (exemplo: galoneira, duas agulhas)

- Tipo de agulha (nº /ponta)

- Operação (exemplo: barra, braguilha e encaixe de pala)

- Tempo Padrão (estimativa)

e) Complemento (também chamado de apelo visual)

- Bordado: tipo e localização;

- Silk: tipo e localização;

- Aplicação: tipo e localização;

- Viés – localização, medida e processo (medida em centímetro da entrada e da saída do

aparelho)

f) Processo de Lavagem

- Caso ocorra é importante informar qual o processo escolhido para constar na ficha técnica..

g) Etiquetas

- Interna de Composição e de Tamanho (localização)

- Bandeirola (altura e lado da peça)

- Tag (localização)

- Fantasia (localização)

h) Assinatura de aprovação do estilista / modista / gerente de produção

i) Data de aprovação do modelo.

59

Elaboração do Mostruário: O mostruário é de fundamental importância para as empresas

que trabalham com representação, e se configura no elo de ligação entre o cliente e o

fornecedor. “É composto por réplicas dos protótipos aprovados e representa a coleção como

um todo” (TREPTOW, 2003, p. 188). Cada peça do mostruário deverá ser acompanhada de

um tag com informações sobre o modelo: referência da na coleção, tecido e composição,

variantes de cor, grade de tamanhos e preço (ibdem).

b) Produção

Segundo Russomano (1995), a produção de uma organização fabril é um processo organizado

que utiliza matérias primas e as transforma em bens tangíveis, sendo de importância central, pois

determina a razão de sua existência. Este processo envolve todas as atividades desenvolvidas na

organização, sejam relacionadas à manufatura ou aos serviços que alimentam o sistema. Neste

contexto é importante ressaltar que logo após o lançamento do mostruário, a empresa desenvolve

uma dinâmica de sobrevivência com o setor de produção, produzindo parte do que foi lançado.

Para Nunes (2001, p.31) “um terço da previsão de vendas é usualmente fabricado antes do início

das vendas aos retalhistas. Após os primeiros resultados das vendas se promove um ajuste nas

seqüências de fabricação para totalidade dos produtos que restam”.

Na indústria de confecção a produção tem início com o corte do tecido que será enviado para o

setor de manufatura. Seguindo uma seqüência de processos que envolvem: Corte, Sub-

montagem e Montagem, Acabamento, Expedição e Distribuição. Em alguns segmentos de

produtos o processo de produção é intercalo por outros processos de beneficiamento, como:

lavagem, bordados e pinturas, os quais geralmente são desenvolvidos por outra empresa

especialista. O corte do tecido exige um planejamento preciso de tal modo que atenda as

necessidades de produção da empresa, tanto do ponto de vista de manufatura, como de demanda.

Nunes (2001) descreve a atividade de corte em duas etapas: O plano de corte e o risco. Sendo

que o risco é também chamado de risco-marcador porque serve de guia para a operação de corte

do tecido. O plano de corte segundo o mesmo autor tem três funções importantes no processo de

produção:

1. O plano de corte consiste em dividir a Ordem de Fabricação em uma quantidade ótima de

lotes de corte. Esta divisão leva em conta o comprimento da mesa de corte, a largura e

comprimento dos rolos de tecido, a quantidade máxima de folhas de tecido que a máquina de

60

corte e/ou o operador pode cortar e a distribuição das quantidades por tamanho em cada corte, o

que pode levar a um consumo mínimo de tecido. Este trabalho se baseia no consumo do

tamanho médio de venda e visa obter, no menor número de lotes de corte possível, a combinação

de quantidades por tamanho que elimine o total de peças requerido na Ordem de Fabricação,

sem sobras de retalhos dos rolos de tecido usados (Anexo 7).

2. O risco consiste em distribuir sobre a área da folha de tecido determinada para cada lote de

corte, os moldes correspondentes às diversas partes da peça final, de forma a minimizar o

desperdício e ter o menor consumo possível. Calças, bermudas e saias têm partes simétricas e o

corte se faz em pares de folhas. Um par de folhas consiste em duas peças de tecido no tamanho

do risco, estendidas uma sobre a outra com a face direita de uma voltada para a face direita da

outra. Desta forma, a quantidade de partes riscadas é somente a metade da quantidade de corpos

do risco, pois a cada parte riscada em uma folha, sai o seu simétrico na folha que faz par com

ela. Blusas, jardineiras, salopetes e macacões têm partes assimétricas e o corte é feito em folhas

individuais (corte aberto). Tem-se que riscar tantas vezes uma mesma parte quantas sejam a

quantidade de corpos existentes no risco (Anexo 7).

3. O trabalho de fazer moldes para cada tamanho de peça se chama escalonamento e segue uma

proporção entre as diversas medidas. Este trabalho pode ser feito manualmente pelo modelista

ou automaticamente através dos sistemas especialistas de escalonamento e risco (sistemas

CAD). Cada tipo de peça tem uma medida principal, a partir da qual se faz a proporção das

outras medidas e o escalonamento.

Ao planejamento de corte e riscos, segue-se o processo de corte que tanto pode ser manual como

com equipamentos automáticos ou semi-automáticos de enfesto e de corte.

Após o corte, seguem a revisão do corte, a separação, o colecionamento e a etiquetagem com o

objetivo de:

Agrupar todas as partes das peças por tamanho, cor, referência (modelo), quantidade e

cliente;

Montar os lotes de referências em pacotes com identificação para ser encaminhadas ao

setor de montagem;

Separar as peças ou partes, que irão para pintura, bordados ou lavagem;

Colecionar os lotes de peças que irão para o setor de montagem.

61

4.4 O Processo de Fabricação

O processo de produção tem por função satisfazer às solicitações dos consumidores através da

transformação de matérias-primas em produtos, que devem ser entregues nas quantidades e nos

prazos determinados.

É, portanto, um processo planejado e controlado que recebe materiais, pessoal, capital,

informações e serviços, modifica-os e transforma-os em peças prontas, que são avaliadas em

termos de aceitabilidade, quantidade, custo e qualidade.

É o processo que concentra o maior número de recursos humanos, e portanto, mais predisposto a

falhas, em função do recurso humano ser uma variável difícil de controle dentro de um sistema

de manufatura, em função de problemas relacionados a motivação, ao absenteísmo e demandas

trabalhistas. Em muitas empresas, o processo de fabricação é terceirizado na sua totalidade nas

facções de costura - preparação, montagem e acabamento, ou em parte: costura e serviços de

serigrafia, lavanderia, bordada etc.

Segundo sistema de produção da empresa é definido o arranjo físico (layout) do setor de costura:

por célula, por ilha etc., e cada lote de peças é encaminhado a um determinado local onde se

realizam as operações específicas (preparação de dianteiros, preparação de traseiros, braguilhas,

etc.). Os lotes de peças se movimentam segundo a seqüência de operações estabelecida e são

montados casando as peças cuja numeração na ficha de identificação coincidem.

A montagem da peça pode ser executada por uma única costureira ou por diversas onde cada

realiza uma determinada operação conforme está definido na seqüência de produção da peça.

O acompanhamento dos lotes em processo pode ser realizado por operação ou por subsetor.

“O acompanhamento da posição das peças dentro dos subsetores pode ser feito por operação,

se a empresa utilizar etiquetas com códigos de barra e leitores óticos, ou por subsetor, se a

empresa faz uma inspeção de qualidade e quantidades ao final de cada um, registrando a

passagem na folha de romaneio que é preparada no setor de corte.” (NUNES, 2001).

62

O acabamento é a atividade que pode diferenciar o produto de uma empresa. As operações de

revisão, eliminação de pontas de linha, fixação de botões, passadoria, dobragem cuidadosa e

embalagem podem agregar um valor percebido pelo cliente que se traduz em satisfação e

acréscimo nas vendas.

O lead time ou o tempo de ciclo de fabricação é um ponto crítico e deve atender as necessidades

de rapidez de entrega requerida pelo mercado. É determinado pela soma dos tempos despendidos

em cada operação, a quantidade de peças por lote e das demoras na movimentação dos lotes

entre os postos de trabalho durante o processo de produção.

Existem dois tipos básicos de produção: a produção para estoque e a produção sob encomenda.

Produção para estoque. É a fabricação de produtos padronizados em lotes repetitivos de

acordo com as previsões de venda e que serão encaminhados aos clientes médiante pedidos e

colocados em pontos-de-venda à disposição dos consumidores.

Produção sob encomenda. É a fabricação de produtos de acordo com as especificações

do cliente e após sua aprovação e autorização. Conhecem-se as quantidades a serem

produzidas antes de se iniciar o processo de produção (demanda conhecida).

O processo de fabricação também exige que algumas funções de produção sejam

executadas sistematicamente tais como a manutenção e controle de qualidade.

O setor de manutenção deve cuidar de forma adequada tanto das máquinas,

equipamentos e instalações como dos edifícios e terrenos. Deverá atender aos pedidos de

regulagens e de consertos eventuais, bem como desenvolver planos de manutenção

preventiva para evitar possíveis interrupções da produção. A manutenção também pode

responsabilizar-se pela produção de aparelhos, principalmente os mais simples.

O setor de controle da qualidade, embora o conceito de trabalhar com qualidade

esteja disseminado pela fábrica inteira como filosofia de trabalho, pode ser encarregado tanto

de estabelecer padrões e normas de qualidade como de verificar se aqueles especificados

pela engenharia estão sendo acatados. O controle de qualidade é acionado na especificação e

na realização de testes e revisões na chegada dos materiais, liberando-os posteriormente para

63

a produção. O controle de qualidade realiza também inspeções de qualidade em produtos

acabados fabricados interna ou externamente.

4.5 Sistemas de Produção

Conforme Slack et al. (1997), a produção significa muito para a organização porque produz os

bens e serviços através do processo de transformação conforme o modelo, input-transformação-

output, com atividades correlatas de modo a tender e satisfazer plenamente os consumidores.

Constituindo-se como de vital importância para a sobrevivência do sistema organizacional. O

mesmo autor distingue o significado da produção sob dois aspectos:

I) Produção como Função: é a produção dos bens e serviços para os consumidores externos da

organização.

II) Produção como Atividade: é a produção de bens e serviços pela transformação de recursos

de input para atender clientes internos ou externos da organização.

Entretanto, neste trabalho aborda-se a produção sob o segundo significado, mais especificamente

sobre manufatura, como um sistema de produção. Nesse contexto, Gomes (2002) argumenta que

o layout é o principal foco, e acrescenta que o mesmo tem o poder de flexibilizar o sistema

através da localização física dos recursos de transformação. Podendo minimizar os custos de

processamento, de transporte e de armazenamento de materiais ao longo do sistema de

produção, quando projetado corretamente. Para Gaither & Fraizer (apud GOMES, 2002, P. 93),

“no sistema de manufatura o layout pode ser projetado segundo quatro modalidades: 1) Layout

Funcional por Processo (job shop); 2) Layout em Linha (flow shop); 3) Layout de Manufatura

Celular; 4) Layout de Posição Fixa (project shop)”. No entanto, Barreto (2002), considera que as

características dos três primeiros tipos de layout estão mais relacionados com o sistema de

produção da indústria do vestuário:

1) Layout Funcional: (job shop) “é um sistema projetado para acomodar uma variedade de

projeto e de processamento, sendo freqüentemente utilizado em plantas de manufatura de

baixos volumes que têm um processo intermitente” (GOMES, 2002, p. 93).

64

Na indústria do vestuário esse tipo de layout é bastante utilizado pelas empresas que trabalham

com o segmento feminino, mais especificamente com a modinha, que apresenta características

de uma produção intermitente.

O mesmo autor evidencia a utilização e difusão deste sistema de layout pelas empresas, devido a

facilidade de elaboração, a concentração de habilidade e ao conceito contábil de valor agregado

aceito pelas empresas convencionais. E apresenta duas características básicas que definem a sua

configuração, a saber:

Máquinas e equipamentos de uso genérico, mas que desempenham a mesma função e são

agrupadas em determinados locais da fábrica, formando os departamentos.

Máquinas e equipamentos fixos, enquanto o material se desloca buscando diferentes

processos.

Na indústria do vestuário esse tipo de layout é bastante utilizado pelas empresas que trabalham

com o segmento feminino, mais especificamente com a modinha, que apresenta características

de uma produção intermitente.

2) Layout Linear (flow shop): “é um sistema projetado, de modo que o processo de trabalho e

equipamentos são dispostos de acordo com as etapas progressivas pelas as quais o produto é

produzido” (GOMES, 2002, p.96).

De acordo com Ferreira (1996), na indústria do vestuário este sistema de fabricação de peças é

organizado em cadeia onde o trabalho é totalmente parcelado de modo que a operadora realiza o

menor número possível de operações. Segundo o mesmo autor este sistema de produção segue o

modelo Taylorista – Fordista, com adaptações.

Para Gomes (2002), a escolha por layout linear está diretamente relacionada à padronização dos

produtos que possibilitam “a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e

pouco flexível, onde os investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo”

(Tubino, apud GOMES, 2002, p. 96). Esta argumentação justifica a utilização do layout linear

na confecção de camisaria e de calça social, devido aos modelos se constituírem de operações

padronizadas e repetitivas, estabelecendo um processo contínuo de produção de grandes lotes de

produtos. Enfoca-se este segmento de produto, devido à variação das peças ocorrer mais

65

especificamente em relação às cores dos tecidos, que normalmente seguem as tendências da

moda, fato que não modifica os métodos de montagem das peças.

Gomes (2002) apresenta as vantagens e também as desvantagens para as empresas que utilizam

o sistema de linha de montagem, e abaixo transcreve-se:

Vantagens do Layout Linear

Tempo total de produção pequeno, devido à proximidade das máquinas e a rapidez em

realizar tarefas que compõem cada produto;

Facilidade em balancear a linha, uma vez que estes sistemas utilizam a linha de acionamento

contínuo;

Supervisão e mão-de-obra não especializada e com um mínimo de investimento em

treinamento;

Controle de produção simplificado, pois o fluxo de produtos e de informações é muito claro

e previsível, o que torna um sistema relativamente fácil de controlar.

Desvantagens do Layout Linear

Baixa flexibilidade, decorrente da especialização do equipamento de produção, sendo quase

impossível adaptar a linha para a produção de um componente daquele para o qual foi

projetado;

Alto custo de quebra de máquina e falhas de equipamento de linha, que podem produzir

grandes prejuízos, devido à interdependência existente;

Papel limitado do operário que executa repetidamente uma estreita variedade de atividades

em alguns projetos do produto;

Utilização de estoques amortecedores (buffers) de componentes para alimentar o processo.

Nesse contexto, Ferreira (1996), apresenta outra desvantagens do layout linear, que está

diretamente relacionada a fragmentação das operações e, argumenta que neste sistema de

produção a empresa precisa disponibilizar de maior número de máquinas e de operadores para

fazer o sistema funcionar, elevando assim o custo com equipamentos e com mão-de-obra. O

mesmo autor acrescenta que a produção em linha de montagem limita o operador à execução de

uma só operação durante toda a jornada de trabalho. Fato que interfere na aprendizagem de

outros processos operacionais e dificulta ou até mesmo impede o desenvolvimento da

polivalência.

66

Entretanto, nenhum dos autores nega a importância que esse tipo de layout tem para as indústrias

de transformação, principalmente para as indústrias que trabalham com processos contínuos de

produção. Contudo, segundo Gomes (2002, p. 97), “o layout linear vem passando por

modificações para se adequar à nova concepção de sistema flexível de produção”.

3) Layout de Manufatura Celular: “é o agrupamento de máquinas diferentes em um mesmo

local, focalizando a fabricação completa de um produto, ou famílias de produtos com roteiros de

fabricação semelhantes” (GOMES, 2002, p. 98).

O mesmo autor argumenta que o surgimento do layout celular advém da necessidade de

mudança frente ao avanço tecnológico e da intensificação da competição acompanhada do

aumento e variedade dos materiais e dos produtos, da proliferação de novos processos e da

demanda de consumidores mais exigentes em relação à qualidade dos produtos e ao prazo de

entrega. Neste contexto, Shafer et. al. ( apud GOMES, 2002, p. 98) defendo que “o objetivo da

manufatura celular é adquirir os benefícios comumente associados à produção em massa com

menos lotes repetitivos”.

Em relação à configuração do layout celular Heragu e Gupta (apud GOMES, 2002, p.100)

apresentam alguns elementos básicos e ressaltam a importância que cada um representa:

1. Dimensionamento da capacidade de máquinas, de modo que produtos ou peças de uma

mesma família possam ser processados na mesma célula de produção;

2. Definição do limite máximo para o tamanho da célula e, por conseguinte, para o número de

máquinas na célula, tendo em vista o número de operadores e sua multifuncionalidade

operacional;

3 .Determinação da quantidade máxima de células, considerando a disponibilidade de

operadores polivalentes, de modo que o sistema minimize os deslocamentos intercelulares;

4. Adequação do sistema celular às necessidades impostas pela tecnologia, segurança,

flexibilidade e movimentação do fluxo de materiais.

67

Após a organização e definição do layout celular, que normalmente tem forma de “U”, observa-

se que o sistema funciona como mine fábricas dentro de um mesmo setor fabril, formado por

grupos compactos de produção, nos quais a fabricação das peças percorre por um reduzido

número de operadores que têm conhecimento de toda a seqüência operacional e do ciclo de

produção de um determinado produto. Desse modo, “A célula em si pode ser arranjada segundo

um arranjo físico por processo ou por produto” (SLACK, 1997. p. 214). Nesse sentido, Elias e

Tubino (2003), ressaltam que para as indústrias de confecção, principalmente para as que

possuem um processo produtivo por lotes, caracterizando-se como uma produção intermitente,

esse tipo de layout proporciona aumento nos níveis de produtividade, frente às vantagens que o

sistema oferece, e assim as definem:

Flexibilidade quanto à variedade de produto e tamanho dos lotes;

Redução dos estoques intermediários;

Diminuição da movimentação de materiais;

Menor ciclo de produção;

Melhor aproveitamento de mão-de-obra (polivalência);

Menor supervisão.

É importante lembrar que ao organizar uma célula de produção, vários aspectos devem ser

considerados, não necessariamente restritos a uma boa distribuição dos equipamentos, mas

também, em relação à escolha dos operadores que irão compor o grupo. Neste sentido, deve-se

avaliar a polivalência de cada um, e considerar a afinidade e o relacionamento existente entre

eles. Pois é preciso que haja uma boa interação entre os operadores, para que o arranjo físico e a

polivalência proporcionem efeito favorável.

Aliado a esses Sistemas de Produção, Ferreira (1996), apresenta o Sistema de Produção Semi-

Artesanal que ainda é usado por algumas indústrias de confecção do vestuário, principalmente,

as que trabalham com exclusividade de modelos, mais restritamente as indústrias do segmento

feminino, que trabalham com lotes muito reduzidos, chegando a fazer uma unidade por modelo,

como é o caso das empresas que trabalham com roupas em estilo voltado para festas, também

chamado de esporte fino.

68

Nesse tipo de produção, o tempo operacional da peça não tem a mesma importância que tem em

uma produção em série, e a base do custo está diretamente relacionada à qualidade e a estética

da peça depois de pronta. Apresenta como desvantagens elevado tempo de fabricação, de

transporte de material e de setups. Além de máquinas ociosas, devido ao processo ser

desenvolvido apenas por um operador. Em contra partida apresenta como vantagem maior

flexibilidade da produção, polivalência de mão-de-obra, maior integração do grupo e funcionário

com conhecimento de todo o processo produtivo. No entanto, a automação dos processos é

menos aplicável e conseqüentemente não há padronização nos processos, devido ao fato do

sistema trabalhar com produtos que na grande maioria são sobre medida.

O mesmo autor acrescenta que o Sistema de Produção da Indústria do Vestuário encontrou uma

maneira de aumentar a sua produção através da transferência de algumas atividades produtivas,

principalmente em relação à montagem das peças, para outras unidades produtivas através da

subcontratação da mão-de-obra, também chamadas de facção.

Segundo Ferreira (1996), este sistema de produção consiste nos serviços que uma unidade

produtiva presta a outra empresa sem nenhum vinculo jurídico, sendo remunerada por peça

confeccionada, com preços diferenciados das peças confeccionadas na própria empresa. Para o

mesmo autor esta prática é usada como uma forma de ampliar a capacidade produtiva nos

períodos de “pico” de demanda e/ou para reduzir os custos de fabricação, através da redução de

encargos sociais com funcionários e de impostos. Ainda segundo o mesmo autor isto ocorre

devido ao fato de que a maioria das oficinas de facção não é cadastrada na Junta Comercial e por

isto não emitem Nota Fiscal. Neste contexto, no setor confeccionista há duas espécies de

Unidades Produtivas que prestam serviços de facção: A Unidade Produtiva Habitual e a

Unidade Produtiva Ocasional. A primeira é estruturada exclusivamente com esta finalidade,

dispondo apenas dos equipamentos e da mão-de-obra essenciais à atividade de confecção da

peça. A segunda normalmente é uma estrutura indústria de confecção de pequeno porte 5 que em

período de baixa demanda, presta este tipo de serviços para outras indústrias como uma

estratégia de manter o seu quadro de pessoal. De qualquer modo, a terceirização no setor de

confecção tem se estruturado no “Modelo de Terceirização Tradicional”, onde o terceirizante, ou

o contratente, tem interesse concentrado na redução dos custos fixos e na transferência de

encargos sociais.

5 De acordo com o SEBRAE as empresas podem ser classificadas pelo número de funcionários: Micro – de 1 a 19; Pequena – de 20 a 99; Média – de 100 a 499 e Grande – acima de 500 funcionários.

69

Goularti e Jenoveva (1997) referem-se à facção como um processo de subcontratação dividido

em “facção industrial” e “facção domiciliar” ou “costureiras domiciliares” e considera que se

tornou um mecanismo que visa principalmente contornar obrigações tributárias e trabalhistas,

sempre associada à idéia de corte de custos, possibilitada pela redução de encargos sociais, e não

por ganho de produtividade.

Segundo Souza (apud GOULARTI e JENOVEVA, 1997), a sub-contratação pode ser: 1) de

Economia: quando o seu objetivo maior é a redução de custos; (2) de Especialização: quando a

empresa contratante busca um “especialista” – empresa ou pessoa – o qual dispõe de

conhecimentos e equipamentos adequados para efetuar a produção ou serviço que ela própria

não pode ou não deseja executar; (3) de Capacidade: quando a empresa contratante embora

equipada para efetuar determinado trabalho, busca outra empresa, ocasional ou habitualmente,

para atender a sobrecarga de pedido ou algum incidente técnico.

A sub-contratação no setor de confecção tem ganhado grandes proporções sobre todos os

modelos de prestação de serviços. E em todos os segmentos de produtos, há sempre alguma

parte do processo que é terceirizado, incluindo entres estes serviços: bordados, pinturas, corte,

costura e/ou acabamento (limpeza da peça) e, outros que são semiterceirizados, como ocorre do

contratante enviar ao contratado os lotes de peças cortados com todos os aviamentos

acompanhados da ficha técnica do produto, da peça piloto e até de etiquetas referentes à marca

da empresa. Nesse caso a relação é contratual, como uma forma de garantir a entrega do

produto, o que proporciona segurança ao contratado, quanto à folha de pagamento do seu

pessoal. Na situação inversa, o contratado tem uma relação informal com o contratante, sem

nenhuma garantia de serviço, ficando a disposição do contratante, o que provoca insegurança, e

em alguns casos esta situação chega a desestruturar o contratado, que se vê obrigado a vender

equipamentos para saldar dívidas com funcionários, que na grande maioria acaba perdendo para

o mercado de trabalho. Neste sentido as facções funcionam como “escolinha” de treinamento

para as grandes empresas.

Independente do tipo de facção e do segmento de produto percebe-se que o grande problema

nesta relação reflete na qualidade técnica da peça terceirizada, que precisa manter o mesmo

padrão, de modo que os lotes de produtos acabados mantenham as mesmas especificações de

produção. Talvez esse problema esteja atrelado às relações contratuais e as relações de trabalho

entre as empresas que trabalham com terceirização.

70

4. 6 Planejamento e Controle de Produção

O planejamento e controle de produção – PCP - compreende um conjunto de funções inter-

relacionadas, que visam dirigir o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores da

empresa, a fim de atender as previsões de vendas ou as encomendas dos clientes.

É um setor eminentemente administrativo e de coordenação, que transforma informações de

vários setores em ordens de produção e requisições de materiais. Isso leva os diversos

departamentos da empresa a desenvolverem expectativas pelos resultados do trabalho de PCP:

Departamento de Vendas – deseja que PCP exerça pressão sobre a produção e que

“seja seu intérprete dentro da fábrica, tornando a produção tão flexível quanto possível, a fim de

atender as oscilações das vendas e mudanças de prioridade no atendimento dos clientes”.

(Russomano, 1986).

Departamento de Produção – deseja que os programas de produção solicitem grandes

quantidades dos mesmos modelos para aumentar a eficiência e diminuir os custos.

Departamento Financeiro – deseja que sejam cumpridos os planos de produção para que

possa se atingir o faturamento previsto e o conseqüente ingresso de recursos monetários na

empresa.

Fases do processo de PCP

a) Planejamento - No planejamento, procura-se responder as seguintes questões:

O que vai ser produzido?

Quanto vai ser produzido?

Como vai ser produzido?

Onde vai ser produzido?

Quem vai produzir e

Quando vai ser produzido?

Na fase de planejamento algumas informações são de extrema necessidade, como:

As informações sobre as necessidades a produzir, que é igual à demanda menos os estoques e

os produtos em processo;

As informações sobre as necessidades de materiais e serviços para produzir o plano de

produção, que é igual ao total de materiais necessários menos os estoques e os pedidos pendentes;

71

As informações sobre o número de máquinas e equipamentos necessários para fabricar os

produtos solicitados, ou seja, as capacidades, disponibilidades e eficiência de cada centro

produtivo;

As necessidades de pessoal para atender ao processo produtivo, considerando o número de

turnos, política de horas extras, banco de horas etc.

As informações sobre a prioridade de produção, se por cliente ou por data de romaneio.

b) Controle - No controle faz-se o acompanhamento e análise se do que foi feito e se de fato

está de acordo com o planejado e tomam-se as medidas corretivas caso seja necessário ( feedback).

Quando ocorrem resultados divergentes, verificar se as falhas estão nos planos ou na execução,

para que sejam aplicadas medidas preventivas que evitem ou reduzam a probabilidade de

acontecerem novamente. Neste contexto o controle é uma função administrativa que tem por

objetivo seguir de perto todas as etapas de execução de um plano de produção – fornecendo ao

administrador as informações sobre seu andamento e possibilitando as correções necessárias, para

que o cumprimento dos objetivos traçados sejam atingidos.

Características de um controle

Capacidade de adaptação

Flexibilidade

Possibilidade ajustes

Fatores que precisam ser considerados antes de se iplantar um sistema de controlelimitantes de

um controle

Tipo de indústria

Demanda

Disponibilidae de verbas para o controle

Tipo de produção

Arranjo físico de máquinas e de equipamentos

Relação entre conceitos fundamentais e elementos de controle

Conceito Fundamental Elemento de Controle Localização na Organização1. Trabalho a ser executado 1. a) Previsão

b) Planejamento c) Programação

1. Departamento de Controle da Produção

72

2. Fase de Execução 2. a) Execução b) Informação

2. Departamento de Produção e Departamento de Controle da Produção

3.Avaliação Retroativa 3.a) Acompanhamento 3. Direção Superior, Direção Intermediária e Departamento de Controle da Produção

4.7. As funções do Planejamento e Controle da Produção – PCP

O objetivo final de PCP, como órgão auxiliar da produção, é coordenar a organização e a

movimentação de recursos humanos, materiais, máquinas e equipamentos, de modo a atingir os

resultados previstos em termos de quantidade, qualidade, produtividade, prazos e lugar.

Para realizar esse objetivo, PCP precisa desempenhar as seguintes funções:

a) Planejamento e controle da produção

b) Planejamento e controle de estoque

4.8. Planejamento de Risco e Corte

O desperdício de matéria-prima em industrias de confecção é um fato comum e grave. Ele ocorre em

praticamente todas as etapas do processo de produção, e as operações de corte geralmente são

responsáveis por todo ele ou parte dele.

É ou pelo menos deveria ser, de conhecimento geral que maior consumo de matéria-prima, e falta de

racionalização acarretam incremento no preço de custo, compromete a competitividade do produto no

mercado. Como um bom planejamento evita ou reduz ao mínimo o desperdício de material e conduz á

maior eficiência e melhor qualidade do produto, muita atenção deve ser dada a esta etapa. Ela envolve

desde a criação do modelo até a sua aprovação, passando por uma análise de viabilidade técnica,

modelagem, análise de modelagem, encaixe racional e análise de viabilidade econômica.

O planejamento de risco e corte segue:

ENFESTAR ENCAIXAR RISCAR INSPECIONAR CORTAR

SEPARAR COLECIONAR LOTEAR

73

Para um bom planejamento de risco e corte faz-se necessário saber:

a) Tipos de moldes para guiar o corte

b) Tipos de tecidos que serão cortados

c) Tipos de enfesto para distribuir os moldes e fazer o planejamento de corte

d) Tipos de risco marcador que irá guiar o corte

e) Percentual de reajuste do corte

a) Tipos de Moldes

Os moldes são peças em papel, que procurando seguir as formas do corpo humano, servem de base

para corte de tecidos. Eles podem ser Simétricos e Assimétricos:

Simétricos – São aqueles que servem para cortar peças em pano que vestem de maneira igual

os dois lado do corpo humano (direito e esquerdo) porem separadamente.

Assimétricos – São aqueles que servem para cortar peças em panos que se prestam para vestir um

único lado do corpo (o direito ou o esquerdo), porem formando peça única ou que apresente

algum detalhe no lado direito que seja diferente do lado esquerdo ou vice-versa.

b) Tipo de Tecido

Para efeito de posicionamento dos moldes de uma peça sobre um pano que deva ser cortado com eles,

é necessário classificar esse pano quanto a sua aparência :

Se muda de cor quando examinado visualmente de ângulos diferentes;

Se mantém inalterada sua cor ou tonalidade independente do angulo de onde esteja sendo

analisado;

Se muda de tonalidade de acordo com o sentido para onde forem deslocados os seus pêlos;

Se tem direito e avesso;

Se não tem direito e avesso;

Se é estampado, observar se a estampa tem pé;

Se é estampado, observar se a estampa não tem pé.

c) Tipos de Enfesto

74

Para conhecermos os tipos de enfestos, primeiro faz-se necessário saber o que é enfesto ou

enfestamento. Chama-se enfestamento a operação manual ou mecânica, pela qual o pano é estendido e

sobreposto em camadas ou folhas completamente planas e alinhadas nas bordas.

O enfestamento mecânico é de qualidade e rendimento superior ao manual, porem exige um

investimento grande em equipamentos. A maior parte das indústrias brasileiras prefere o enfestamento

manual, em virtude da abundância de mão-de-obra e de seu baixo custo. Todavia, a seleção de mão-

de-obra deve ser criteriosa, uma vez que a qualidade do enfesto tem muita influência no corte.

Características de um enfesto ideal:

Bom alinhamento nas bordas laterais e nas extremidades do enfesto;

Pouca tensão: o pano deve ficar bem esticado, sem ser forçado, especialmente ser

for malha ou pano de lycra;

Ausência de bolhas, dobras e danos entre as camadas ou folhas do pano

enfestando;

Comprimento indicado pelo encaixe dos moldes;

Fio reto ou curso paralelos as laterais da mesa (na caso da malha);

Mesma tonalidade em toda a extensão do enfesto e em todas as camadas da mesma

cor.

Durante o enfestamento é comum os tecidos apresentarem defeitos, os quais podem ser eliminados, ou

desviados durante o encaixe dos moldes. O grau de aceitabilidade e de tolerância de defeitos nos

tecidos depende da política da qualidade que a empresa adota em relação aos tecidos que usa e do

relacionamento com o seu fornecedor. Geralmente, se estabelece uma tabela com critérios de valores

para se aceitar ou rejeitar uma peça de tecido, ou até mesmo, para devolver ao fornecedor. Os defeitos

mais comuns são:

Defeitos localizados num ponto do pano: buracos, fios grossos, sujeira, etc.

Defeitos no pano em toda a sua largura;

Defeitos no pano em todo o seu comprimento;

Zonas manchadas no pano.

Como Eliminar os Defeitos:

75

Por superposição: o defeito é cortado fora, e as extremidades do pano são sobrepostas;

Por reposição de partes: o defeito é localizado e marcado, o pano é cortado normalmente, e depois

repõem-se as partes que coincidiram com o defeito.

Para auxiliar no alinhamento das laterais do pano enfestado, existem grampos ou garras apropriadas

para firmar o pano na mesa, conservando as dimensões determinadas pelo encaixe, existem também

apropriados que são parafusados por um cabo, controlam o comprimento do pano.

No enfestamento manual a primeira camada ou folha do pano, deve ser estendida sobre um papel no

tamanho e largura do enfesto programado, o mesmo serve para dar deslocamento das partes do molde

a ser cortado.

Características de um bom enfesto:

Bom alinhamento nas bordas lateriais e nas extremidades do enfesto;

Pouca ou nenhuma tensão: o tecido deve ficar bem esticado de forma natural sem ser forçado

os seus fios de largura e de urdimento, ou mesmo alças e colunas, no caso de malhas;

Ausência de bolhas de ar, dobras e danos entre as camadas ou folhas do tecido enfestado;

Comprimento indicado pelo o risco marcador;

Fio reto ou curso (no caso de malhas) paralelos as laterais da mesa de corte;

Mesma tonalidade em toda

A extensão do enfesto e em todas as camadas da mesma cor;

Enfesto proporcional ao tamanho e largura da mesa de corte ou de preferência menor 10cm

para favorecer a mobilidade do mesmo.

Tipos de enfesto:

Enfesto único: é aquele em que todas as camadas ou folhas do tecido são superpostas com a

mesma face (direito ou avesso) voltada para o mesmo lado.

76

Enfesto par: é aquele em que as camadas ou folhas do tecido estão com essa mesma face para

baixo (lado direito voltado para o lado direito e lado avesso do pano, voltado para o lado avesso)

(Figura 10)

Figura 10 Enfesto par de tecidos (ideal para peças simétricas)

Fonte: NUNES (2001)

d) Tipos de Risco Marcador

É a maneira como os moldes são riscados sobre a área do pano enfestado ou sobre um papel na

largura e comprimento úteis do enfesto, sobre os quais são transportados os contornos e marcações de

diferente moldes correspondentes a tamanho e/ou modelos distintos.

Para definição de um risco marcador é preciso conhecer técnicas relacionadas aos moldes, ao pano a

ser cortado, ao tipo de modelagem e ao tipo de enfesto.

O risco marcador é, portanto, o traçado dos moldes com todas as indicações cabíveis, para guiar a

tesoura de corte.

e) Percentual de Reajuste do Corte

É o percentual de peças de qualidade inferior às demais peças. Por apresentarem diferentes defeitos de

fabricação e que portanto são separados das peças perfeitas.

DIREITO DO TECIDO

77

4.9 Enciaxe e Risco – Corte e Desperdício

O setor de risco e corte é considerado um setor estratégico na indústria de confecção, pois dele

depende o padrão técnico e o nível de qualidade do produto, sendo responsável por parte do

assentamento da peça, pois o encaixe deve ser feito obedecendo ao sentido do fio do pano

(especificamente tecidos planos) conforme indicação que devem fazer parte de cada molde.

Neste setor, todas as atividades desenvolvidas devem ser executadas com bastante critério, pois o

planejamento e execução de risco e corte é um processo complexo e cuidadoso e uma falha ainda que

milimétrica leva erros de encaixe para a preparação e de confecção na montagem das peças, causando

paradas no processo produtivo, retrabalho, baixa no nível da qualidade do produto, eleva o tempo

operacional, eleva o custo total da peça e consequentemente ocasiona perda de produtividade.

Existe também o sistema de corte computadorizado, onde o computador produz um disquete para

comandar o sistema de corte automático. Contudo a realidade das indústrias de confecção em

Fortaleza é outra, bem diferente e o planejamento de risco e corte segue as etapas já citadas

anteriormente pelo processo manual de:

Enfestar – sobrepor duas ou mais folhas de pano sobre a mesa de corte até a altura do enfesto

planejado. Quanto maior o comprimento do pano enfestado, tanto maior o aproveitamento e

rendimento em peças.

Encaixar – arranjar os moldes, misturando os diversos tamanhos de acordo com a ordem de

fabricação. Segundo todas as indicações dos moldes, procurando reduzir ao máximo o desperdício do

pano.

Riscar – reproduzir o melhor encaixe obtido, na ultima folha do enfesto ou em papel formando uma

espécie de gabarito.

Inspecionar – revisar o risco, conferindo todos os componentes da peça e todos os manequins da

grade. Verificar as indicações (furos e piques).

Cortar – guiar a máquina de corte seguindo os riscos do encaixe.

78

Etiquetar – identificar a referencia do modelo, manequim e o nome da parte da peça, com etiqueta

auto-adesiva.

Lotear – reunir todas as partes da peça em um pacote ou lote identificado. A quantidade de peças em

cada lote depende da especificidade do modelo e do sistema de produção utilizado.

A atividade de enfestar tecido requer do operador conhecimentos em relação à padronagem dos

tecidos, pois cada tecido tem comportamento diferente na hora do enfesto e principalmente, durante o

corte. Geralmente todos os tecidos precisam ser distencionados antes de serem enfestados, em alguns

casos têm tecidos que exige a distenção, o fraldamento e descanso a antes de serem cortados, como é

o caso dos tecidos em malhas, principalmente as malhas que contêm elastanos em sua composição. As

características dos tecidos têm forte influência na padronização dos moldes e principalmente no

encaixe das peças na hora da montagem. Portanto, um bom corte garante a qualidade técnica das

peças. É bom lembrar que na maioria das vezes a matéria-prima representa mais de 50% do custo do

produto. E um dos aspectos importantes a considerar para a redução de custos é o desperdício de

material causado principalmente no encaixe dos moldes.

4.10 Estudo de tempos – Cronometragem

Objetiva determinar os tempos padrão de operação para cada operação industrial. Eles servem como

base para determinar a meta das operações, o cálculo dos incentivos salariais, a eficiência das

operadoras, o balanceamento das células e o custo de fabricação.

Terminologia usada em cronometragem:

Ciclo: é a realização completa de uma operação.

Elementos: subdivisão dos ciclos (exemplo: pegar e posicionar, costurar, descartar)

Tipos de elementos: Constante – o tempo cronometrado é sempre o mesmo (exemplo: tempos de

máquinas semi-automáticas como travete, botão e caseado)

Variáveis – o tempo varia embora as condições de trabalho sejam as mesmas

(exemplo: elemento de trabalho feito em velocidade diferente dependendo da

operadora)

Cíclico – repetido toda vez que a operação é realizada (exemplo: pegar e

79

posicionar a peça)

Não cíclico – não ocorre a cada ciclo, mas é necessário à operação (exemplo:

troca de pacote)

Divisão da operação em elementos: A operação pode ser dividida em partes menores, chamadas

elementos. A razão para efetuar esta divisão é:

1. Separar o trabalho manual daquele feito pela máquina e determinar sua duração;

2. Separar os elementos cíclicos dos não cíclicos;

3. Separar os elementos variáveis dos constantes;

4. Determinar em qual elemento a operadora sente mais dificuldade, para retreina-la.

Avaliação do ritmo: Determinação a constância da velocidade com que a operadora realiza seus

movimentos ao executar a operação.

Tipo de cronômetro:

1. Sexagesimal – Dividido em 60 segundos, tal como um relógio;

2. Centesimal – Dividido em 100 partes. As operações centesimais são mais fáceis de realizar,

pois não precisão de conversão da base, tal como quando é sexagesimal.

Métodos de Cronometragem

a) Leitura contínua com cronômetro de 1 só coroa – O cronômetro não vai zerado a não ser no final

dos ciclos de observação da operação. O cronometrista anota o tempo referente ao final de cada

elemento e calcula por subtração o seu valor.

b) Leitura repetitiva com um só cronômetro de duas coroas (A e B) – O cronômetro vai

zerado a cada elemento observado. Há uma dificuldade para ler o valor, já que o cronometrista tem

que ser rápido ao zerar e reiniciar o cronômetro.

c) Leitura repetitiva com três cronômetros de uma só coroa – Posicionados em uma prancheta com

uma alavanca que aciona os três cronômetros ao mesmo tempo. Regula-se para o primeiro iniciar, o

segundo parar e o terceiro retornar a zero. A cada elemento se aciona a alavanca, o que possibilita

anotar o tempo com o cronômetro parado.

80

Para que serve a Cronometragem

1) Para calcular metas de produção de acordo com a sua capacidade produtiva;

2) Para fazer balanceamento de máquinas;

3) Para avaliar o tempo médio de produção de uma peça;

4) Para executar a venda de acordo com a sua capacidade fabril;

5) Para avaliar métodos de trabalho;

6) Para padronizar a produção;

7) Para fazer recrutamento de pessoal;

8) Para avaliar custo operacional de uma peça;

9) Para otmizar processos;

A cronometragem proporciona muitas informações que facilitarão na toma de decisões,

principalmente nas decisões relacionadas à engenharia de produto. No entanto, é também importante

para o setor de desenvolvimento de produto, pois o mesmo precisa saber o tempo de peças da coleção

para facilitar o equilíbrio de modelos. Para as indústrias de confecção é fundamental uma coleção

equilibrada, tanto do ponto de vista de manufatura, como de mercado. Uma coleção industrial deve

manter o sistema funcionado de forma sincronizada com todos os setores.

4.11. Qualidade na Indústria de Confecção

Segundo Araújo (1996), o design dá início ao ciclo de qualidade da peça do vestuário, pois trás em si

e de forma tridimensional todos os processos, a tecnologia e a mão-de-obra necessários para o seu

desenvolvimento e manufatura, e acrescenta ainda que o mesmo deve ser compatível à capacidade

fabril. Portanto, não pode conter traços ou linhas estilísticas com movimentos que impossibilitem ou

comprometam a sua interpretação durante o seu desenvolvimento, uma vez que entre o design e

produto pronto e acabado existe um longo caminho a ser seguido. Por isto deve ser expresso em forma

de desenho técnico com todas as especificações necessárias, para facilitar a elaboração dos

procedimentos de fabricação e estabelecer um padrão. Neste contexto torna-se imprescindível ao

designer de moda conhecer a estrutura da fábrica antes ou enquanto desenvolve o projeto da coleção.

Slack et.al. (1997) considera que o controle da qualidade partindo do projeto proporciona o

detalhamento de ações que são fundamentais para nortear a produção: (1) Definição das características

de qualidade do produto; (2) Definição da medida de cada característica; (3) Estabelecimento de

padrões de qualidade; (4) Controle da qualidade em relação aos padrões estabelecidos anteriormente;

(5) Detecção e correção das causas da baixa qualidade; (6) Continuação permanente de melhoria.

81

Estes são pontos fundamentais que contribuem decisivamente para a produção atender as

especificações da qualidade, e acrescenta que a garantia de que um produto ou serviço esteja conforme

as especificações é uma tarefa

chave da produção.

.

Rech (2002) defende que a qualidade no produto de moda deve atender a cinco fatores principais (com

valores distintos em um produto): (a) Qualidade Estética – envolve os aspectos das influências da

moda e a sua adequação às tendências do gosto do consumidor; (b) Qualidade Onerosa – envolve a

adequação da matéria-prima e o melhor aproveitamento dos recursos produtivos; (c) Qualidade

Conceitual – envolve a função específica da peça e a sua adaptação à solicitação para o uso final; (d)

Qualidade de Produção envolve as técnicas e os processos de produção usados na fabricação para

desenvolver um padrão; (e) Qualidade Comercial – envolve a apresentação do produto acabado, prazo

de garantia, lançamento do produto, serviço pós-venda (entrega e assistência ao consumidor) e o

preço.

4.12 Áreas de Controle da Qualidade

Lisboa (1987, p.23), afirma que “o Controle de Qualidade objetiva produzir itens de produção a níveis

satisfatórios, ao invés de apenas separá-los ao cabo de sua feitura. Pode-se afirmar, de modo simples e

resumido, que o Controle de Qualidade abrange quatro tarefas inter-relacionadas”:

1º As especificações iniciais do produto

Ela começa antes de ser dado início à produção, ou seja, quando do estudo do projeto do produto, na

fase do desenho (criação da peça).

2º Controle na compra e na recepção dos materiais a serem usados na produção

- Determinação das especificações para a compra;

- Confronto do material recebido com as especificações preestabelecidas no ato da compra;

- Aceitação ou rejeição dos materiais.

3º Controle durante o processo de fabricação

- Análise das possibilidades de fabricação com qualidade;

- Orientação quanto às técnicas de fabricação a serem usadas;

- Garantia da identificação e da correção das irregularidades tão logo ocorram.

82

4º Controle do produto acabado

- Garantir um nível de qualidade uniforme e satisfatório para cada artigo;

- Reduzir o percentual de defeitos que possam ocorrer ao sair da fábrica.

4.13. Especificações de Qualidade na Fabricação

De acordo com Lisboa (1987), para se formar uma base comum de inspeção, devem ser desenvolvidas

as Especificações de Qualidade, que fornecem condições para uma avaliação uniforme por todas as

pessoas envolvidas na inspeção. As mesmas devem ser estabelecidas antes da fabricação do produto,

tendo o cuidado com a linguagem para a comunicação e com os padrões determinados, que sejam

possíveis de serem atingidos.

Na fabricação de um produto, é comum existir operações mais complicadas que outras, as vezes, isto

está associado ao grau de risco que expõe à estética ou as medidas de tamanho da peça. Para estas

operações é importante uma descrição simples de todo o procedimento, e um parâmetro para a

tolerabilidade em relação aos níveis da qualidade. Para a construção deste parâmetro é importante a

empresa identificar os possíveis defeitos dentro de grupos que serão classificados como: (1) Defeitos

Críticos – qualquer defeito que põe em risco a venda do produto e que se mostre de natureza

irreparável; (2) Defeitos Grandes – qualquer defeito que põe em risco a venda do produto, mas que é

de natureza reparável, normalmente são defeitos percebidos pelo consumidor; (3) Defeitos Pequenos –

qualquer defeito que não põe em risco a venda do produto, que pode ou não exigir conserto e que só é

percebido pelo operador. Neste contexto, Nunes (2003) considera que a qualidade é fruto de

informação efetiva, do treinamento e da conscientização dos objetivos de quem produz. E evidencia

que esta comunicação deve ser formal por meio de especificações. Segundo o mesmo autor, somente

as especificações definem com clareza o que se espera como resultado final do processo produtivo.

Contudo, de acordo com a finalidade, a forma e o conteúdo, estas especificações variam, admitindo-se

três tipos: especificações de matérias primas, especificações de produtos acabados e especificações de

fabricação (ibdem).

a) Especificação de matéria-prima – Visa identificar tudo que está relacionado aos materiais, e tem

como elementos essenciais:

1. O tipo e a unidade do material

2. A identificação dos lotes

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3. As características do material

4. O plano de inspeção

5. Os métodos de ensaio

6. A embalagem, o manuseio e o armazenamento.

b) Especificação do produto final – Visa determinar as causas da falta de conformidade no produto

acabado e propiciar as possíveis correções.

O mesmo autor esclarece que a normalização é a única maneira de garantir o desenvolvimento do

produto com qualidade, porque generaliza os procedimentos para toda a empresa e estabelece as

rotinas de trabalho, ao mesmo tempo em que minimiza os riscos de não conformidade dos produtos e

dos processos. Nesse contexto as especificações assumem função importante dentro dos processos de

fabricação, a exemplo da questão segue um modelo de especificações de uma calça jeans (Tabela 2).

1) Medidas Finais

Medidas depois da lavagem 3 5 7 9 11 13

Entrepernas 31 31 31 31 31 31

Cintura (no topo) 26 27 28 29 30 31 1/2

Quadril ( 8” abaixo da borda da cintura) 36 1/4 37 1/4 39 1/4 39 1/4 40 1/4 41 3/4

Coxa (1” abaixo do cotovelo) 21 1/4 22 22 3/4 23 1/2 24 1/2 25 1/4

Joelho ( 13” abaixo do cavalo) 16 16 1/2 17 17 1/2 18 185/8

Boca 21 1/2 21 3/4 22 22 1/4 22 1/2 22 7/8

Gancho dianteiro 1 0 1/4 10 5/8 11 11 3/8 11 3/4 12 1/8

Gancho traseiro 13 1/4 13 5/8 14 14 3/4 14 3/4 15 1/8

Tabela 2 – Medidas Finais de uma calça jeans

Fonte: NUNES ( 2003)

2) Características Visuais

a) Costuras: Tolerância de ½” em todas as costuras do corpo, exceto 3/8” na borda do cós, centro do

dianteiro e abertura em V para os ilhoses e bocas de bolso dianteiro;

b) Pesponto: Na borda da abertura em V e nas quinas. A ¼ ” em 1 agulha ao redor da cintura e ao

redor e do zíper no centro do traseiro. A ¼ ” em dupla costura nas aberturas dos bolso dianteiro,

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gancho dianteiro e traseiro abaixo das aberturas, e nos laterais. A 1” com 1 agulha ao redor da

abertura em V dos ilhoses;

c) Bainha: ½ “ de tecido abaixo do pesponto duplo de ¼ “ para desfiar;

3) Folha de operações (Tabela 3)

Produto: Calça jeans masculina.

Referência: 5035

Especificações Técnicas Operacionais

Departamento Operação Nº

Descrição da Operação Material Máquina Tempo

Traseiros 001 Riscar aplique traseiro Traseiro Serviço Manual 0,31

” 002 Pregar aplique Aplique traseiro. 1ag.Cost. RT 1001 0,46

” 003 Fazer prega pala Traseiro 2 ag. c/ aparelho 2001

0,45

” 004 Bainha bolso traseiro Bolso traseiro 2 ag. c/ aparelho 2001

0,21

” 005 Pranchar bolso traseiro Bolso traseiro Serviço Manual 0,73

” 006 Fechar fundilho Traseiro Fechadeira 4001 0,30

” 007 Marcar altura bolso traseiro

Traseiro Serviço Manual 0,33

” 008 Pregar bolso traseiro Bolso e traseiro 2 Agulhas 2002 1,20

” 009 Pregar etiquetas Traseiro 1 Agulha 1002 0,88

Tabela 3 – Especificações de operações

Fonte: NUNES (2003)

4) Ensaios de Controle de Fabricação

a) Controle no Corte: 1. Checagem dos moldes

2. Recuperação de peças defeituosas / reposição

b) Controle na Preparação: Checagem da fixação dos bolsos dianteiros e braguilha nos piques.

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c) Controle na Montagem: Medição da cintura, quadril, coxa e entre-pernas antes da lavagem

d) Controle no Acabamento: 1. Medição da cintura, quadril coxa e entre-pernas após

lavagem

2. Controle da tonalidade da lavagem

e) Regulagem das máquinas: 1. Costuras - 3,5 pontos por cm

2. Botão metálico – 25 lbs/pol

3. Engomado – Vapor a 100ºC

4.14. Controle da Qualidade na Fabricação

No entendimento de Lisboa (1987), o Controle da Qualidade é a investigação e a análise das causas

dos efeitos e da reação do mercado. Procura proporcionar o êxito de um produto através da relação

custo/benefício, de forma a adequar os padrões de qualidade desse produto a esse mercado.

Considera o planejamento a base para se atingir em níveis mais econômicos a qualidade desejada do

ponto de vista da empresa e principalmente do consumidor.

O Controle da Qualidade na indústria de confecção é desenvolvido através da inspeção que pode ser:

(1) Com relação às características pesquisadas; (2) Com relação as quantidades inspecionadas

(ibdem).

1) Com relação às características pesquisadas

a) Por atributo: neste caso a unidade do produto é classificada como boa ou má, verificando a

presença ou a ausência de determinadas características qualitativas.

b) Por variáveis: é a inspeção onde se pesquisam às variáveis, isto é, a grandeza assumida por

determinados valores numa mesma escala continua.

2) Com relação às quantidades inspecionadas

a) Inspeção total (ou a 100%) consiste em inspecionar todas as peças do lote

b) Inspeção por amostragem: é a inspeção realizada sobre uma fração do lote

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Considerando que a inspeção é de muito uso nas indústrias de confecção, é bom lembrar que não

pode ser confundida com o controle da qualidade, porque se restringe à parte e não ao todo. Portanto,

caracteriza-se como uma das etapas do controle. Neste contexto, é importante ressaltar que a prática

mais usada nas indústrias de confecção é a de inspecionar o produto por atributo, de tal modo que

separa as peças boas no final da fabricação. Esta prática coloca em risco os resultados e a quantidade

de produtos que poderão competir no mercado. Contudo, se a inspeção ocorrer no recebimento da

matéria-prima, no processo de fabricação, no equipamento e na finalidade do produto, os resultados

serão favoráveis à qualidade. Neste sentido, o acompanhamento em todas as etapas do processo

corresponderá às atividades do controle, e proporcionará a garantia da qualidade.

A melhor forma de atingir os níveis de qualidade em produto ou serviço é de fato através do

comprometimento das pessoas envolvidas direta ou indiretamente, “Que ligadas por uma mesma

filosofia e treinadas nos mesmos moldes procuram atingir os objetivos predeterminados” (ibdem).

Isto é possível através de uma conscientização voltada para o autocontrole e para o respeito com o

cliente interno.

4.15. Ferramentas de Controle da Qualidade na Indústria de Confecção

O conceito de controle da qualidade está também diretamente associado ao conceito de

acompanhamento, portanto, controlar é acompanhar o processo durante todo o seu desenvolvimento,

com o objetivo de prevenir qualquer irregularidade e de impedir a produção de itens não conforme.

Na indústria de confecções a Inspeção por Amostragem e o Controle Estatístico da Qualidade (CEQ)

apresentam o diagnóstico de como o processo está se desenvolvendo e dá previsibilidade para

qualquer ocorrência não desejável. A inspeção pode ocorrer em período sistemático, retirando do

processo o mesmo número de amostra para análise e correções (caso seja necessário) ainda em

processo.

Quanto aos dados estatísticos para acompanhamento do comportamento do processo uma boa

ferramenta da qualidade é a Lista de Verificação (Tabela 4), que permite fazer uma planilha para

coleta de dados, de forma a facilitar a identificação de um problema, a freqüência em que ele ocorre e

o percentual em proporção ao lote em processo. O processo consiste em listar em forma de planilha

todas as operações que serão inspecionadas, o número de peças da amostra, o tipo e número de

defeitos, bem como o seu percentual em relação à amostra. Os dados coletados na Carta de

Verificação permitem um estudo quanto aos tipos de defeitos e a freqüência em que eles ocorrem,

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possibilitando identificar as causas e nortear ações para treinamento e qualificação. Deve ser aplicada

para coleta de dados das operações mais críticas do processo durante a fabricação e na inspeção final

do produto, para identificar a quantidade de peças não conforme e manter o processo sob controle.

Operação Verificação Total de Peças Nº de Defeitos % de Defeitos

Pregar zíper ok 10 1 10 %

Pregar cós ok 10 2 20 %

Fazer barra ok 10 3 30 %

Fechar gancho traseiro ok 10 2 20 %

Pregar pala ok 10 2 20 %

Total 50 10 20 %

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Tabela 4 – Lista de verificação

Fonte: Criação da autora

4.16. Máquinas e Equipamentos

Em função da tecnologia, existem atualmente máquinas de costuras para funções específicas, com

nomeclaturas diferentes, que variam de ponto fixo para ponto corrente e máquinas com circuito

programado como a máquina de casear, a máquina de travete e a máquina de lifigrana, máquinas

de base plana, de base elevada, máquinas de coluna, máquinas de base cilíndrica, máquina de

braço... È fundamental antes de desenvolver um produto conhecer a tecnologia que dispõe a

empresa para garantir a qualidade técnica do produto através da padronização das operações. A

adequação de máquinas, de agulhas e de linhas garante a qualidade da costura e o caimento da

peça ao corpo. Portanto, antes de começar a trabalhar em uma empresa é indispensável ao

profissional de moda conhecer toda estrutura da empresa, tanto em relação à tecnologia

disponível, como em relação à mão-de-obra e a sua capacidade fabril.

CAPÍTULO 5 – CLASSIFICAÇÃO DE MÁQUINAS E DE AGULHAS

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAETANO DIAS, Luiz Paulo. Planejamento e Controle da Produção. PRODIC _ Programa de

Desenvolvimento da Indústria de Confecção. Apoio CNPq – PROJETO RHAE INOVAÇÃO. 2006

CAVALCANTE, Sergio Lopes. Manual de Planejamento e Controle de Produção. Confederação

Nacional da Indústria. Departamento de Assistência à Média e Pequena Indústria.

GOMES, M. de L. B, Um modelo de nivelamento da produção à demanda para a indústria de

confecção do vestuário segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos. Tese

de Doutorado. UFSC, 2002.

NUNES, Fernando Ribeiro de Melo. Curso de Confecções. Apostila de sala de aula. Fortaleza.2001.

VÍCTOR, Dijane Maria Rocha. O processo de Trabalho na Indústria de Confecção do Jeans –

Uma proposta de procedimentos para a padronização. Monografia. de Especialização em Engenharia

de Produção Universidade Federal do Ceará.- Departamento de Engenharia Mecânica e de Produção.

CETREDE, 2006.

VICTOR, Dijane Maria Rocha.Relações de Trabalho e Produtividade em Empresas Terceirizadas Estudo de caso no setor de confecção de Fortaleza. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção –UFPB – João Pessoa; 2007. (in curso)

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