apostila de gestÃo de serviÇos

Valria Gonalves GESTO DE SERVIO

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APOSTILA DE GESTO DE SERVIOS 7 PERIODO FACULDADE ESTCIO DE S VILA VELHA

NOME DO ALUNO._______________________________________________________ TELEFONE ______________________________DATA___________________________

ANOTAES____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________EMENTA DA DISCIPLINA

APRESENTAO: A disciplina Gesto de Servios se constitui de elementos tericos capazes de fundamentar a interpretao da prestao de servios, na condio de operaes capazes de materializar a subjetividade de um servio em resultados operacionais para as


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organizaes, considerando em sua abrangncia, a necessidade do estabelecimento de controles regulares e efetivos.

COMPETNCIAS: 1. Relacionar as principais categorias de servios, seus contextos operacionais e mtodos gerenciais 2. Identificar processos e fluxos de operaes genricas para a prestao de servios em seu ambiente natural, bem como capacitar na busca da sua racionalizao 3. Estabelecer relao cognitiva entre estratgias de qualidade em servios e os impactos nos desempenhos das organizaes. 4. Conhecer os pressupostos avaliativos sobre a qualidade dos servios e as alternativas conceituais para a sua implementao. CONTEDO: Unidade 1 Introduo Gesto de Servios - Evoluo e a importncia dos servios - Conceitos de servios - Diferenas entre bens e servios - Componentes da gesto integrada de servios Unidade 2 Classificao dos Servios - Classificao trissetorial clssica - Tipologia dos servios - Servio como processo Unidade 3 rea de Frente e rea de Apoio - rea de frente - rea de apoio - O Tringulo de servios - Intensidade de interao prestador de servios e cliente

Unidade 4 Operaes de Servios - Projeto de servio - Relao entre a oferta e a demanda - Processo de prestao de servio

Unidade 5 Qualidade em Servios - Momentos de verdade percepo do cliente - Lacunas de qualidade


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ESTRATGIAS DE ENSINO: individuais e em grupo. BIBLIOGRAFIA BSICA:

Aulas expositivas, estudos de caso, dinmica, trabalhos

FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia da informao. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. TEBOU, James. Servios em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negcio. Braslia: IEL/NC, 2008. GEORGE, Michael L. Lean seis sigmas para servios. Trad. Carlos Henrique Trieschmiann rev. tc. Marco Siqueira Campos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. Princpios de marketing de servios: conceitos, estratgias e casos. trad. Ramos Fernandes rev. tc. Tania Maria Vidigal Limeira. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Professora: Mrcia Valria Gonalves, formada administrao de empresas com nfase comrcio exterior, ps-graduao logstica, ps-graduao gesto estratgica recursos humanos, ps-graduao gerenciamento de projetos, mestrado em economia empresarial. e-mail : [email protected]

Forma de avaliao da Disciplina

2,0 pontos ( trabalhos sala de aula ) 8,0 pontos ( prova )

NOTA: Esta apostila desenvolvida pela professora Mrcia Valria Gonalves atravs das informaes retirada de artigos, livros, e site acerca do tema. A professora no d nenhum tipo de garantia, implcita ou explcita sobre todo o material, incluindo os textos, exemplos, os procedimentos e as documentaes contidas nesta apostila, nem se responsabiliza por qualquer evento de incidentes ou de danos decorrentes da performance dos exemplos e dos textos.


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PLANO DE AULAAULA 1 AULA CONTEDO Apresentao do contedo, forma de avaliao, falta, critrio dos exerccios, ementa da disciplina Inicio do contedo, conceito gesto de servio, foco de estudo, importncia da disciplina dinmica de gesto de servio Introduo a gesto de servio Evoluo e a importncia dos servios - conceitos de servios diferena entre bens e servios Continuao contedo Atividade em Grupo Analise da gesto de servios ( valendo nota) Correo e debate da atividade em grupo. Componentes da gesto integrada de servios Questionrio reviso da disciplina ministrada. Exerccio Valendo nota. Correo da atividade. Classificao dos Servios Classificao trissetorial Clssica Tipologia dos servios Servio como processo / Exerccio da atividade ministrada Atividade valendo nota Fechamento da disciplina Unidade (1) e (2) PROVA AVI Unidade (1) e Unidade (2) Entrega da prova, correo e reviso de notas Atividade dinmica rea de frente e rea de apoio Introduo Unidade (3) rea de frente e rea de apoio Questionrio contedo estudado O tringulo de servios - Questionrio contedo estudado Atividade valendo nota Correo atividade Intensidade de interao prestador servio e cliente Operaes de servios e projeto de servios Questionrio contedo estudado atividade valendo Nota Relao entre a oferta e a demanda / Processo de prestao servio - Questionrio contedo estudado - Qualidade em servio Momento de verdade percepo do cliente lacunas de qualidade Questionrio contedo estudado. Atividade valendo Nota fechamento do contedo ministrado Unidade ( 3) (4) (5) Prova - AVII Entrega das provas, correo Prova AVIII Estudar todos os questionrios da apostila. Unidade 1, 2, 3, 4,5.

2 AULA 3 AULA 4 AULA 5 AULA 6 AULA 7 AULA 8 AULA 9 AULA 10 AULA 11 AULA 12 AULA 13 AULA 14 AULA 15 AULA 16 AULA 17 AULA 18 AULA 19 AULA 20 AULA 21 AULA

ATENO: Sero desenvolvidas (3) atividades valendo nota para AVI e (3) atividades valendo nota para AVII

Critrios:

Cada atividade ir valer 0,5 pontos e sero feitas dentro de sala de aula; Estas atividade no sero reposta. O aluno que perder a atividade do dia perdeu o ponto da atividade. ( * Casos especiais * apresentao atestado mdico ou solicitao da coordenao); 0,5 pontos sero atribudos a presena e participao em sala de aula; Todas estas medidas vo ao encontro da valorizao do aluno dentro de sala de aula. Agradeo a compreenso.


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1. INTRODUO

Com a evoluo da sociedade ps-industrial, a administrao de servios ganhou ateno das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade total e eficincia operacional, nota-se uma semelhana muito grande entre os produtos, todos com certificado de qualidade padronizado, se os produtos so to semelhantes, onde estar a vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dvida est na administrao de servios.

Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por servios:

1- Desejo de melhor qualidade de vida; 2- mais tempo de lazer; 3- a urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana, por exemplo); 4- mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de servios; 5- mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal; 6- aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de servios; 7- mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17)

Os servios possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os servios hoje so considerados os maiores responsveis pela conquista e fidelizao dos clientes.

Gianesi (1994) destaca trs papis dos servios na indstria: Diferencial competitivo; suporte s atividades de manufatura; e geradores de lucro. O servio agregado ao produto adiciona valor oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produo existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vrios desses subsistemas so compostos por servios que do suporte atividade de manufatura da empresa (administrao financeira, administrao de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco est nos servios, essas empresas usam de produtos para vender seus servios que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de telefonia mvel.


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A gesto de servios poder ser caracterizada pela presena e participao do cliente, produo e consumo simultneos (impossibilidade de estocar servios) e intangibilidade. Gianesi (1994) classifica os processos de servio como servios profissionais (consultorias especializadas, consultrios mdicos, escritrios de advocacia), loja de servios (restaurantes, agncias de viagens, postos de gasolina) e servios de massa (estdios de futebol, grandes hipermercados).

O papel da administrao de servios em uma empresa de manufatura de planejar propostas de servios de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de servios, seu papel passa a tomar parte na estratgia da empresa, na produo e controle da qualidade, satisfao e fidelizao de seus servios, garantindo o crescimento sustentando atravs da comercializao constante dos servios.

EVOLUO E A IMPORTNCIA DOS SERVIOS

Nas ltimas dcadas, indicadores como o PIB e o uso da fora de trabalho reforaram a tendncia de crescimento dos servios na economia mundial. Ambos indicadores tm apresentado incrementos significativos, tanto em pases desenvolvidos como nos Estados Unidos, quanto em pases em desenvolvimento como o Brasil. Alguns pases como Estados Unidos, Indonsia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de servios, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de manufatura, para incrementar o valor dos seus produtos fsicos, como em empresas dedicadas a produzir servios, como os servios de sade, hotelaria, financeiros, de distribuio de servios bsicos entre outros (HIDAKA, 2006). Paralelamente a esse cenrio, seguido da constante busca por produtividade e acirrada concorrncia dos mercados, acentuou-se a importncia dos ativos intangveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo, as tendncias em gesto de servios. As definies sobre servio evoluram e, atualmente, vem sendo considerado um sistema de redes de criao de valor composto de pessoas, tecnologias e processos. um sistema complexo, interligado por fluxos de informao e de conhecimento, que depende da quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizaes envolvidas nesta rede de criao (MAGLIO et al., 2006).

Historicamente, os servios passaram a ganhar importncia no meio acadmico na dcada de 1950, quando j representavam nos Estados Unidos aproximadamente 50% da economia deste pas (HEINEKE E DAVIS apud URIONA MALDONADO, 2008). O quadro 1 apresenta um levantamento das definies que foram propostas desde os primeiros anos de estudo sobre servios. Nas definies apresentadas, o servio entendido como uma atividade terciria, que


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unicamente pode adicionar benefcios a um produto manufaturado. Algumas destas definies mencionam a importncia do cliente como parte essencial na produo e consumo do servio, assim como as caractersticas e os benefcios intangveis dos mesmos.


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Publicaes mais recentes relatam fala do sistema de servio como um termo relacionado com a importncia dos elementos constitutivos do servio e com a inter-relao entre eles. Por exemplo, Maglio et al. (2006) descrevem os sistemas de servios como redes de criao de valor compostas de pessoas, tecnologias e organizaes. Para estes autores, estes tipos de sistemas so complexos e essa complexidade depende da quantidade e qualidade das pessoas, tecnologias e organizaes elencadas com a rede de criao de valor, considerando os fluxos de informao e conhecimento que so necessrios para a produo do servio. Caractersticas segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007), as caractersticas dos servios podem ser classificadas em: intangibilidade, simultaneidade e no-estocabilidade. Para Gianesi e Correa (1994), a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos servios serem experincias que o cliente vivencia na hora da prestao do servio. Esta caracterstica dificulta as


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operaes do sistema porque o produto oferecido pela organizao no fsico. A simultaneidade, por sua vez, refere-se ao fato da produo e do consumo do servio, em geral, serem simultneos. Alm disso, Gianesi e Correa (1994) sustentam que a participao do cliente neste tipo de produo necessrio para que ocorra a prestao do mesmo, muitas vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se.

Esta caracterstica tambm salienta que as decises do sistema de operaes devem considerar aspectos como localizao, o tempo que o cliente est disposto a esperar e a necessidade de exercer o controle das operaes de forma descentralizada para facilitar o processo. Como conseqncia da caracterstica anterior, os servios so considerados noestocveis; ou seja, a presena do cliente como parte fundamental do processo de prestao de servio faz com que o servio no possa ser estocado. Neste sentido, a capacidade ociosa do sistema de operaes de servio no pode ser eficientemente realocada, em relao a operaes de manufatura.

Existe uma quarta caracterstica denominada heterogeneidade, considerada por alguns autores como Gronroos (1993), que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente entre a prestao/produo de um servio e a prestao do seguinte, considerando que a simultaneidade, produto da presena do cliente, obriga o sistema de operaes de servios a customizar o servio para cada cliente. As caractersticas descritas anteriormente precisam ser levadas em considerao para se chegar a um entendimento pleno da qualidade de servios, j que envolvem o desempenho dos prestadores de servios (GIANESI; CORRA, 1994; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2007). Sistema de Operaes de servios - alguns autores como Chase et al. (2004) e Slack (2005) reforam que a diviso entre servios e manufatura dificilmente identificada. Entretanto, o sistema de operaes de servios apresenta algumas diferenas dos sistemas de manufatura. A figura 1 apresenta um sistema de servios composto por processo e resultado:


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Conforme a Figura 1, o resultado do servio se refere ao benefcio obtido pelo cliente no final do processo. O processo de produo do servio se refere a como o cliente recebe o servio. A participao do cliente pode ser claramente percebida na Figura 1, tanto no processo quanto no resultado do servio. Por outro lado, segundo Gianesi e Correa (1994), o sistema de operaes de servio est separado em: linha de frente (palco ou front-office) e retaguarda (back-office), ambos separados pela chamada linha de visibilidade que representa as atividades que so visveis para o cliente e as que no so. J na figura 2, ilustrando um sistema de operaes de servios genrico, as atividades no palco ou linha de frente (front-office) tm alto contato com o cliente, alto grau de incerteza e variabilidade e so de difcil controle. Na linha de frente ocorrem as interaes entre os clientes e a empresa, podendo ser de tipo pessoal ou no-pessoal. O contato pessoal pode ser face-aface, como por exemplo na recepo da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto (como por exemplo, no atendimento por telefone). O contato no-pessoal se d quando o cliente interage com equipamentos ou ambientes fsicos, como nos caixas automticos dos bancos de varejo.

Pode-se observar nesta mesma figura que as atividades na retaguarda (ou back office) geralmente tm baixo contato com o cliente, pouca incerteza e pouca variabilidade. As atividades de retaguarda servem de suporte para as atividades do servio que ocorrem na linha de frente. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior facilidade de controle e padronizao. Para Chase e Stewart (1994), o sistema de operaes deve contar com mecanismos de preveno de erros ou falhas humanas na execuo do servio, em especial na linha frente, onde a interao com o cliente eleva a probabilidade de cometimento de erros. Os mesmos autores sustentam que existem falhas tanto dos prestadores de servio quanto dos prprios clientes. De acordo com Chase e Stewart (1994) as falhas no prestador de servio ocorrem de trs formas diferentes.


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A primeira, denominada falha de tarefa, ocorre quando o servio no atende as expectativas e necessidades do cliente, incluindo problemas como a entrega de um servio errado, de forma incorreta, com demoras, etc. A segunda, falhas no relacionamento com o cliente, ocorre no contato prestador-cliente, incluindo problemas como falta de cortesia, profissionalismo e etc. A terceira so as falhas com elementos tangveis, que compem problemas de limpeza das instalaes, controle de temperatura, iluminao e Rudos entre outros. Para os mesmos autores, as falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparao, no encontro com o prestador e na finalizao do servio. Em relao a falhas na preparao do servio, a rea de operaes deve criar mecanismos de preveno de falhas relacionadas com o cliente por meio de comunicaes prvias informando sobre os elementos necessrios do cliente para a efetiva prestao do servio. Para prevenir falhas durante a prestao de servio, a empresa deve comunicar periodicamente aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros requerimentos do mesmo. Em relao as falhas na finalizao do servio, os feedbacks dos clientes so perdidos e mal-codificados; sendo assim, a empresa deve assegurar que ao final do servio o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da forma menos ambgua possvel, evitando rudos no fluxo de comunicao. Para Chase e Apte (2007), tanto nas falhas produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes, observa-se que a comunicao possui um papel importante, facilitando a transmisso de mensagens verbais e no-verbais, alm de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado. E ainda, a empresa pode se aproveitar dos mecanismos de preveno de falhas para elevar a imagem da mesma ao apresentar por adiantado os requerimentos necessrios do cliente, como por exemplo, entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do servio. Classificao dos Servios - para Gianesi e Correa (1994) a classificao dos servios depende de vrios fatores que afetam o sistema de operaes do servio, como: a) nfase dada as pessoas ou a equipamentos no processo; b) grau de contato com o cliente; c) grau de participao do cliente no processo; d) grau de personalizao do servio; e) grau de julgamento pessoal dos funcionrios; e f) grau de tangibilidade do servio. Estas caractersticas, segundo Silvestro et al. (1992), apontam para trs categorias de servios: Servios Profissionais, Loja de Servios e Servios de Massa. Conforme a figura 3, os servios profissionais so considerados de alto contato (presena fsica) com cliente, conforme Chase (1978). Nos servios profissionais, o cliente busca no prestador de servio uma capacitao que no dispe, como no caso dos servios jurdicos e mdicos. O nmero de clientes que este sistema de operaes processa pequeno e o servio personalizado.


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A loja de servios na figura 3 o sistema de operaes intermedirio entre os servios de alto grau de contato com o cliente, os profissionais, e os servios de massa. Nesta classificao, encontram-se os servios de alimentao e hotelaria, onde o valor do servio agregado tanto no front-office quanto no back-room. J os servios de massa so servios pouco personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operaes so realizadas praticamente no back-room, conforme relatam Youngdahl e Ramaswami (2008).

Nestes tipos de servios, existe um alto grau de padronizao, o que Chase (1978) salienta como uma vantagem para se aproximar de um sistema de operaes de manufatura. Vale ressaltar que estas trs categorias no so delimitadas claramente, existindo servios que podem ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em alguns casos para que tipo de servio uma determinada operao deve ser projetada. O Pacote de servios - toda organizao produz um composto de bens e servios que resulta num pacote oferecido ao cliente. Em organizaes de servios, a identificao do pacote oferecido dificultada pelas caractersticas de intangibilidade das mesmas.

Segundo autores como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007) e Gianesi e Corra (1994), o pacote de servios de uma empresa esta constitudo por todos os elementos que compem o servio, que podem ser classificados em: instalaes de apoio, bens facilitadores, servios implcitos e os servios explcitos. As instalaes de apoio, em geral, suportam a prestao do servio e podem ser instalaes, infra-estrutura, equipamentos, e etc. Na prtica so evidncias fsicas do servio e tem uma alta influncia na percepo de qualidade do servio pelo cliente.

Os bens facilitadores so elementos fsicos que brindam uma evidncia explcita do servio e que so consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestao do mesmo. As evidncias fsicas tm por objetivo a tentativa de tangibilizar o servio e, dessa forma, influir positivamente


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na avaliao final feita pelo cliente. Os bens facilitadores tambm possibilitam comunicar a marca da organizao, pois por meio dos elementos fsicos levados pelo cliente, cria-se um entendimento comum sobre o que oferecido pela empresa e sobre o que o cliente espera obter de benefcio do servio. No caso dos servios explcitos, destaca-se os benefcios obtidos pela prestao do servio. Os benefcios explcitos so claramente percebidos pelo cliente, como por exemplo, a energia eltrica fornecida pela empresa distribuidora de energia e o seu uso em diferentes aparelhos eltricos. J os servios implcitos referem-se aos benefcios psicolgicos que o cliente pode obter com a prestao do servio, relacionados com as experincias vividas; esto fortemente relacionados com o posicionamento da marca, uma vez que em operaes de servio a intangibilidade do pacote oferecido obriga o cliente a criar associaes psicolgicas com benefcios tambm intangveis. Conforme Santos e Varvakis (2000), os servios implcitos so freqentemente negligenciados em favor dos servios explcitos.

Tendncias da Engenharia e Gesto de Servios Conforme relatado anteriormente, a gesto dos servios tem evoludo principalmente nos ltimos cinqenta anos, e a importncia do setor de servios nas economias do mundo fazem com que esta tendncia de crescimento acentuese nos prximos anos. Nesse sentido, novas linhas de pesquisa e de interesse empresarial que envolvem a gesto de servios esto sendo desenvolvidas e analisadas. Essas linhas servem para nortear o caminho que o estudo dos servios dever tomar nas prximas dcadas. Uma das principais evolues o estudo dos servios como cincia e como linha da engenharia, denominada de Engenharia e Gesto de Servios (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006). Portanto, a Engenharia e Gesto de Servios apresenta-se como uma nova disciplina tericaprtica e pode ser o caminho que indica uma evoluo melhor direcionada em relao aos servios. Entre as tendncias observadas na reviso bibliogrfica e posicionadas como relevantes, destacam-se:

A gesto da inovao em servios: segundo Hidaka (2006), a gesto da inovao em servios destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de mtodos para criar sistematicamente inovaes em operaes de servio, assim como em processos de negcio relacionados com a prestao de servios. Quando o sistema de servios envolve atividades intensivas em conhecimento, cresce a importncia da qualificao do capital humano empregado.

Consequentemente cresce tambm a necessidade de se administrar estrategicamente o grande volume de informaes e conhecimentos que permeiam a operao desses sistemas (COSER ET AL, 2008). A Criao de Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a principal fonte de inovao nas empresas da atualidade, considerando que o conhecimento embutido em atores - prestadores de servio - um fator chave na gesto da intangibilidade do


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servio, que compem uma das linhas de pesquisa da chamada Gesto do Conhecimento. Para Storey e Kelly (2002), a inovao tambm se produz quando a Gesto do Conhecimento aplicada no desenvolvimento de novos servios; Melhoramento de eficincia por meio de melhores tecnologias: Hidaka (2006) destaca que a clarificao do papel das tecnologias de informao e comunicao nos servios, ainda um desafio de pesquisa relevante, relacionado tanto com o aproveitamento das mesmas quanto com a seleo e escolha das mais adequadas.Durante o projeto de produtos de manufatura comum a avaliao de cenrios at o produto final. Porm, a natureza intangvel dos servios torna mais difcil avaliar e justificar as possibilidades de implementao do projeto. Enquanto no projeto de bens comum a construo de modelos fsicos que materializam as idias concebidas, o projeto de servios pode contar com as tcnicas de simulao (COSER et al., 2008).

Estabelecimento do preo do servio: historicamente, a determinao do preo de venda em servios tem requerido um nvel de dificuldade maior do que em bens de manufatura. Como justificativa, destaca-se o grau de intangibilidade presente na produo de servios, assim como os custos relacionados com a sua prestao. Portanto, outra rea de pesquisa importante para os prximos anos, segundo Hidaka (2006), a avaliao de custos e estabelecimento de preos para as operaes de servios. Para isto, devem-se pesquisar novas formas de avaliao que obedeam a realidades do mercado, da concorrncia e das percepes dos prprios clientes, como avaliadores finais da qualidade dos servios. Nos ltimos anos, tem se estudado novos mecanismos de avaliao de custos, relacionados principalmente com a mensurao dos chamados ativos intangveis, entre eles, o chamado Monitor de Ativos Intangveis descritos em Sveiby (1997). A mensurao dos ativos intangveis tem se mostrado um caminho vivel para a avaliao dos custos e para o estabelecimento de preos para servios, considerando a forte influncia do conhecimento organizacional nos mesmos (GRUTTNER ET AL., 2007). Avaliao da produtividade em servios: de acordo com Hidaka (2006), a pesquisa deve focar em quantificar os resultados obtidos nos servios assim como os investimentos realizados, uma vez que a avaliao da produtividade dos servios tem se mostrado de difcil tarefa. Algumas tcnicas, como a simulao, apresentam-se como uma alternativa interessante para avaliar resultados e produtividade em servios, em especial as tcnicas desenvolvidas para representar elementos intangveis (URIONA MALDONADO ET AL., 2007).

Projeto de servios e testes de avaliao: o fato da produo e do consumo do servio serem simultneos dificulta a capacidade de realizar testes de avaliao antes da produo do servio. Dessa forma, o uso de tcnicas de simulao para realizar estas avaliaes crescer


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nos prximos anos, revelando-se como uma evoluo natural das tcnicas usadas atualmente (HIDAKA, 2006). Alguns autores como Pidd (1999), Robinson (2004) e Giaglis et al. (2005), reforam que a simulao pode ser definida como um processo para construo de um sistema real, com a possibilidade de conduzir experimentos dinmicos, seja com o propsito de compreender o comportamento do sistema ou com o propsito de avaliar diferentes estratgias de operao do sistema, suportando a tomada de deciso. Neste sentido, os testes prvios de avaliao podem ajudar no s a determinar as caractersticas mais relevantes de um servio, em termos do projeto do mesmo, mas tambm a entregar pacotes de servio de melhor qualidade, ao simular aspectos que incrementam a complexidade das operaes, como os intangveis e sua quantificao (OLIVA E STERMAN, 2001).

- Gesto de Riscos em projetos de servio: da mesma forma que a avaliao, a gesto de riscos tm ganhado um espao importante dentro das disciplinas de servios. Para Hidaka (2006) a complexidade incremental das novas tecnologias, aliada com as novas demandas de uso e o ambiente complexo de concorrentes, faz com que a gesto de riscos em projetos de servio seja uma rea de pesquisa promissora e multidisciplinar. Metodologias e ferramentas para melhorar a qualidade e eficincia dos processos de servio: a capacidade de avaliar os servios do ponto de vista dos processos implica no uso de novas ferramentas e tcnicas apoiadas nas tecnologias de informao e comunicao. Para Hidaka (2006) a importncia da Modelagem de Processos (Business Process Modeling) nesse sentido cresce e continuar em crescimento nos prximos anos. O uso da modelagem, assim como da simulao, permitem uma melhor compreenso do funcionamento dos servios e de sua gesto. Por outro lado, os processos considerados intensivos em conhecimento, com base na economia do conhecimento, tambm precisam de novas abordagens de estudo e anlise. Os servios, considerados em sua maior parte intensivos em conhecimento, contm uma grande quantidade desses processos, requerendo abordagens que possibilitem a modelagem de intangveis. A nova pesquisa operacional e a otimizao: a pesquisa operacional, historicamente marcada pela utilizao de mtodos matemticos rgidos, com solues timas, problemas bem definidos e identificados, tem ultimamente se deparado com um cenrio caracterizado por operaes de produo que exigem um alto grau de intangibilidade e interatividade com o usurio ou cliente. Dessa forma, uma nova pesquisa operacional foi proposta, denominada de Pesquisa Operacional Soft. Os mtodos de modelagem soft, segundo Forrester (1994), foram uma reao inabilidade dos mtodos tradicionais hard de resolverem problemas complexos em sistemas sociais, utilizando mtodos matemticos inapropriados como a programao linear, a teoria das filas, a anlise de regresso e a simulao Monte Carlo, todos


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essencialmente lineares e estticos, perdendo a riqueza dinmica inerente a vrios sistemas, dentre ele,s os de operaes de servio.

Assim, a nova fronteira do conhecimento relacionado com os servios apresenta um espao vago para pesquisas na linha soft, considerando no somente a criao de modelos matemticos e o uso deles, mas tambm a relevncia de aspectos no quantificveis, como aqueles encontrados em sistemas sociais e humanos (HIDAKA, 2006). Para Uriona Maldonado (2008) e Forrester (1994), os servios so fundamentalmente produzidos e consumidos na presena de pessoas e, como foi visto anteriormente, a heterogeneidade e a variabilidade dos servios dificultam o uso de tcnicas tradicionais de pesquisa operacional, abrindo espao para ferramentas como a Soft Systems Methodology, os Mapeamentos Cognitivos e a Dinmica de Sistemas. A teoria de organizao computacional: segundo Hidaka (2006), os servios so altamente dependentes das pessoas para a agregao de valor. Para este autor, as disciplinas de comportamento organizacional devem focar tanto nos prestadores de servio quanto nos clientes ou consumidores do mesmo. A gesto de filas, por exemplo, requer uma anlise mais cuidadosa, considerando os efeitos psicolgicos ocasionados no cliente quando a fila no respeitada ou realocada (CHASE E APTE, 2007).

Nesse sentido, Uriona Maldonado (2008) descreve que teoria da organizao computacional utiliza ferramentas de simulao para representar o comportamento de sistemas

organizacionais complexos e examin-lo, a partir de diferentes cenrios e alternativas de produo. Assim, algumas opes so apresentadas para representao de sistemas organizacionais, como a simulao por eventos discretos (Discrete-event Simulation DES), a simulao contnua ou dinmica, e a simulao baseada em agentes (Agent-based Simulation ABS). O servio como uma experincia: atualmente, os clientes procuram servios que atendam necessidades alm daquelas relacionadas com o prprio servio. De acordo com Heineke e Davis (apud URIONA MALDONADO, 2008), esta tendncia se relaciona ao fato de que os clientes tambm querem levar experincias agradveis e memorveis dos servios alm da sua funo bsica. Entre exemplos deste tipo de servio, pode-se citar parques temticos ou cafeterias ambientalizadas, onde os fornecedores destes servios comeam a perceber que existem vantagens competitivas ao oferecerem experincias junto com as funes bsicas dos seus servios. Um dos fatores relevantes, como j foi mencionado anteriormente, so as novas tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos.


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O servio como um sistema de redes de criao de valor: conforme a definio de Maglio et al. (2006), o servio considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e organizaes. Essas organizaes criam redes de colaborao, criando valor sobre as operaes de servio. Uma das tendncias mais desenvolvidas foi denominada de terceirizao - termo ingls outsourcing formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa. Segundo Souza et. al. (2008), a terceirizao de servios por toda a cadeia de valor est vinculada efetivao de parcerias slidas, legtimas sem abdicao de

responsabilidades e priorizando o equilbrio de foras. Isso implica novas abordagens colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponveis, os agentes e as novas relaes de trabalho. A terceirizao tambm representa um ganho de qualidade, onde os clientes aproveitam dos benefcios das solues desenvolvidas pelo servio de forma conjunta e a organizao aproveita os benefcios de se apoiar no conhecimento especializado do parceiro (BERNARDES et al., 2007; POWER et al., 2007). Por fim, estudos mais recentes, como Souza et. al. (2008) e Youngdahl e Ramaswami (2008), reforam que a terceirizao de servios depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organizao quanto na terceirizada, e a criao de valor para oferecer ao cliente final depende da ao conjunta desta relao de parceria.( Fonte: Um Estudo sobre a Evoluo e as Tendncias da Gesto de Servios. Artigo de Maldonato et all encontro nacional engenharia da produo)

RESPONDA:

1) Dentro de nossos estudos foram citados alguns fatores que propiciaram no aumento da demanda por servios cite pelo menos 3 destes fatores descritos acima. 2) Qual o papel da administrao de servios em uma empresa de manufatura? 3) E em uma empresa de servios? 4) Qual a importncia da gesto de servios dentro da empresa? 5) O que so ativos intangveis dentro da gesto de servio? 6) Quais so as caractersticas dos servios? 7) Quando podemos dizer que o servio veio a falhar? 8) Como podemos definir o pacote de servio? 9) Pode-se afirma que o cliente cria expectativa quanto aos servios oferecidos pelas empresas? A empresa pode criar vantagem competitiva atravs dos servios ?

CONCEITO DE SERVIO


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a) Depois da analise da evoluo da gesto de servio apresentado por Madonato et al (2011) , sobre e evoluo do conceito de servio. Como voc poderia definir servio? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ b) E a importncia do servio para economia Brasileira? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ c) Qual a finalidade da gesto de servio? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ d) Podemos afirma que; economia? ( ) Sim ( A excelncia na gesto de servio pode impulsionar a ) No

Justifique sua resposta ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Leia o artigo abaixo:

A excelncia na gesto de servio pode impulsionar a economia*Professor Cludio J. Carvajal Jnior Coordenador dos Cursos de Administrao da Faculdade Mdulo e Pesquisador do Laboratrio de Pesquisa em Cincia de Servios do Centro Paula Souza.

O setor de servios, historicamente, no foi priorizado nos estudos econmicos. Suas atividades j foram consideradas como "no produtivas". O setor, ainda hoje, definido em termos residuais, ou seja, tudo aquilo que no pertence s atividades agropecurias ou indstria. Entretanto, o crescimento da participao do setor na gerao de emprego e de valor agregado no setor de servios associado emergncia das tecnologias de informao,


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como um fator de inovao em outros setores da economia, fez com que as atividades de servios ganhassem cada vez mais prestgio. A evoluo da tecnologia da informao, desenvolvida em setores classificados como de servios, um inegvel vetor de inovao para as outras atividades da economia.

O setor de servios o que mais cresce no Brasil e no mundo. Em 2009, ele foi responsvel por 68,5% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais no pas. Foi tambm a atividade que mais recebeu investimentos estrangeiros: 45% dos investimentos realizados no setor produtivo. Em pases desenvolvidos como Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha o setor de servios responde por mais de 80% do PIB. Foi ainda o que mais contratou no ano de 2009, com o total de 500 mil novos empregos, de acordo com dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados). Ele gerou empregos acima da mdia principalmente no setor de comrcio, administrao de imveis e sade (mdicos e odontolgicos). Inclusive, ressaltase que o crescimento dos servios mdicos e odontolgicos (6,04%) foi o maior de toda a srie histrica do Caged.

No a toa que, com a evoluo da sociedade ps-industrial, a gesto de servios ganhou a ateno das grandes empresas por se apresentar como uma grande possibilidade de diferencial competitivo. Em tempos de hipercompetio entre empresas, os produtos so muito semelhantes. Se os produtos so to semelhantes, preciso se diferenciar na gesto de servios. E este ponto vem sendo cada vez mais relevante com o crescimento no setor de servios. Assim, para serem realmente competitivas na atualidade, as empresas necessitam gestores de servios capacitados para criar valor s organizaes. preciso desenvolver, na educao dos futuros executivos, habilidades, competncias e atitudes que faam com que os profissionais de servios encantem os seus clientes e proporcionem uma excelncia em servios para as organizaes, quer sejam pblicas, privadas ou do terceiro setor.e) Quais so as fragilidades encontradas na gesto de servio no Brasil?

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f)

Assinale a (s) alternativa (s) abaixo que enfatiza um dos trade off da gesto de servio no Brasil. Justifique sua resposta.

( ) Muitos funcionrios ( ) Poucos funcionrios ( ) Investimentos em tecnologia e automao ( ) Terceirizao ( ) Reduo de custos


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( ) Capacitao ( ) Clima organizacional ( ) Gesto participativa _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ g) Explique a prtica da gesto de servio na empresa atravs dos quadros desenhados abaixo:

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DIFERENA ENTRE BENS E SERVIOS

Em Economia comum se dizer que o produto econmico dividido em bens fsicos e servios intangveis. Esta uma viso bastante simplificada dos fatos, j que no d conta de uma srie de caractersticas que so intrnsecas aos bens, e outras que lhe so incorporadas, levando possibilidade de tambm existirem bens intangveis, ou imateriais. Neste sentido, fao sempre uma ampla discusso sobre a natureza dos bens e sobre a natureza dos servios. Se fosse possvel falar mais sobre estes ltimos, eu teria uma grata satisfao, mas pela ementa sou forado a tratar ambos. Sendo assim, costumo perguntar aos estudantes quais so as principais caractersticas que contribuem para a diferena entre bens e servios. Enquanto queimam seus neurnios, vou estabelecendo de imediato alguns diferenas bsicas: BEM => um objeto BEM => acumulvel SERVIO => um desempenho SERVIO => no-acumulvel

Caractersticas dos Bens: -Tangibilidade: algo que se pode tocar, sentir; em contraposio, temos a Intangibilidade (reputao e credibilidade, por exemplo, so bens que tm grande valor nos dias de hoje, fundamentalmente em polticas monetrias); -Fungibilidade: algo que se consome aps o uso; -Perecibilidade: algo que est sujeito a deteriorar-se, a extinguir-se; -Durabilidade: bens que tm longa durao (construes civis); -Divisibilidade: existem bens que so divisveis e outros no (uma ponte, uma iluminao pblica); -Complementaridade: bens que se complementam (harware e software); -Substitutabilidade: bens que so substitutos entre si (caneta e lpis; transporte areo o u terrestre); -Reusabilidade: bens que podem ser reusados (software); -Compatibilidade: bens que para serem usados necessitam ter funcionalidade de desempenho compatvel com outros; -Apropriabilidade: bens que podem ser apropriados ou no. Alm destas caractersticas, existe um elenco de bens que tm uma natureza especial, tais como: -Bens Culturais (existe uma srie de formas em que os bens culturais se manifestam, tais como a aqueles que so incorporados ao ser humano, como educao domstica ou escolar, os ttulos acadmicos adquiridos ao longo de uma vida, ou aqueles em forma substantiva, como obras de arte, ou mesmo em monumentos histricos); -Bens Simblicos (a bandeira de um pas, seu hino, suas tradies);


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-Bens de Informao (tudo aquilo que pode ser transformado em bits, ); -Bens de Experincia (ver quadro abaixo); -Bens em Rede (ver discusso frente); -Bens Pblicos e Bens Privados: A matriz representativa dos conceitos que definem se um bem pblico ou privado. Este conceitos so a RIVALIDADE e a EXCLUSO. Um bem privado se ele rival (rivaliza no seu consumo) e se ele excludente (quando consumido priva outra pessoa do seu acesso ao consumo). Um bem pblico se ele no-rival e noexcludente (o exemplo mais comum o do ar que respiramos). A matriz citada a seguinte:

O exemplo do refrigerante tpico de um bem tanto rival quanto excludente. rival porque se algum tomar este refrigerante, ningum mais pode tom-lo no mesmo momento. Ele excludente porque o dono do refrigerante pode nos rivar de consumi-lo, a no ser que se pague por ele. O caso do Peixe no mar; nele os peixes so rivais porque se algum pesca um peixe, ningum mais pode pesc-lo. O peixe no-excludente porque virtualmente impossvel privar as pessoas de irem ao mar para pescar. Os bens rivais e no-excludentes so famosos. Eles so bens sujeitos Tragdia dos Comuns. Este nome vem das cidades medievais: a terra que circundava as cidades era terra comum para pastagem, o que significava que a vaca de qualquer um podia ir e pastar naquela terra. O capim que a vaca de uma pessoa comia no podia ser comido pelas outras vacas ou seja, era rival. Ainda, a lei da terra permitia a vaca de qualquer um pastor, de modo que o capim era no-excludente. O resultado foi, claro, que a cidade superexplorou a terra e todo mundo acabou sem capim, o que constituiu uma tragdia.

O Sinal de TV a Cabo no rival no sentido de que muitas pessoas podem assisti-lo simultaneamente. No entanto, excludente porque os proprietrios podem nos privar de assistir se ns no pagarmos uma taxa mensal. Quanto ao Teorema de Pitgoras (conhecimento bsico), muitas pessoas podem us-lo e, ao mesmo tempo, tambm uma parcela de conhecimento no-rival. Esta frmula tambm no-excludente desde que impossvel para algum privar o seu uso. O conhecimento ainda no tornado pblico (ou que ainda no tenha se tornado de domnio pblico) um bem privado.


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Software se enquadra na categoria de bens tecnolgicos que so no-rivais e parcialmente excludentes. Muitas pessoas podem usar o Word da Microsoft simultaneamente, de modo que os cdigos que tornaram este programa popular so claramente no-rivais. Em princpio as pessoas no podem usar este programa sem que elas paguem uma taxa Microsoft. Na prtica, as pessoas instalam o programa que um amigo ou parente compraram, e muito difcil privar isto de acontecer. Ou seja, ele no totalmente excludente. Por isto est na linha intermediria. Deve-se, finalmente, apontar que se um bem mais ou menos excludente depende no somente de sua natureza fsica, mas tambm do sistema legal. Uma vez que a diferena conceitual entre um bem pblico e um bem privado est estabelecida, pergunto: afinal, a educao superior um bem pblico ou um bem privado? Para uma aprofundamento no tratamento dos bens em rede, avano aqui alguns linhas de algo que tenho escrito para alguns documentos de minha autoria. Bens em Rede

Os mercados que incluem bens e servios tais como telefones, e-mail, Internet, hardware de computadores, software de computadores (e de celulares, palms, PDAs-personal digital assistants), tocadores de msica, vdeo players, vdeo movies, servios bancrios, servios de aerolinhas, servios legais, e muitos mais, so denominados de bens e servios em rede. As principais caractersticas destes mercados, que os distinguem dos mercados de bens agrcolas, de bens divisveis da indstria (como bebidas, carros, etc.) e de ttulos do Tesouro Nacional so: Complementaridade, compatibilidade e padres, Externalidades de consumo; Custos de mudana e aprisionamento; e, Significativas economias de escala na produo (veremos estas propriedades ao longo do curso). Bens de Experincia Esta uma denominao que vem sendo dada a alguns bens, principalmente depois do sucesso do livro The Experience Economy. Abaixo segue uma tabela extrada deste livro.


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Caractersticas dos Servios: Para um tratamento sobre as caractersticas dos Servios, recomendo uma consulta ao livro Economia de Servios: Teoria e Evoluo no Brasil, da Professora Anita Kon, lanado pela editora Campus, em 2004. Exemplos de bens e servios modernos:


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Responda:

1) Como podemos definir bens e servios? 2) Quais so as caractersticas dos bens? 3) Quais so as caractersticas dos servios? Pesquise e traga para dentro de sala de aula: *COMPONENTES DA GESTO INTEGRADA DE SERVIOS*

ATIVIDADE EM GRUPO:


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UNIDADE 2

CLASSIFICAO DOS SERVIOS

Cliente oculto: Seu grupo vai se passar pelo cliente Fantasma.

Defina 2 (duas) empresas prestadoras de servios (posto de servios, escola, lavanderia, banco, seguradora, oficina mecnica, locadora de vdeo, dentista, mdico, hospital, laboratrio de anlises clnica, manuteno de computadores, etc). 1) Analise as condies em que os servios so oferecidos: as instalaes, o preo, o atendimento, a presteza, a agilidade, a organizao dos procedimentos, a comunicao (propaganda), etc. 2) Elabore um relatrio sobre essa pesquisa e faa alguns comentrios sobre as empresas pesquisadas.


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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE SERVIOS Os servios so normalmente compostos de caractersticas distintas dos produtos. Como observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), geralmente:

Servios no podem ser tocados ou manuseados; Servios no podem ser estocados ou armazenados;

O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do servio; difcil avaliar a qualidade antes do fornecimento do servio.

A satisfao do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do servio. O local de interao entre o cliente e o fornecedor de servio se caracteriza tanto pela presena fsica do cliente, bem como pela ocorrncia simultnea da produo (fornecimento do servio) e o consumo. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as conseqncias dessa situao.

Primeiramente em relao simultaneidade entre produo e consumo:

O produto se confundir com o prprio processo, sendo difcil distinguir as dimenses do produto e do processo, no mbito dos servios. O servio no ser estocvel, ou seja, um servio no consumido ser irrecupervel. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas, poderia-se encontrar respectivamente situaes como a de um txi em horrio de trabalho sem passageiros, e uma bilheteria de cinema antes do incio de uma sesso de um filme consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os pesares de tal circunstncia). O servio ser relativamente intangvel ou imaterial, afinal como patentear um servio? Tal tarefa parece ser complexa, portanto torna-se interessante dar forma ao servio sempre que possvel, para transform-lo em algo acessvel.

O momento da verdade definir uma enormidade de interaes que podem ser encontradas nas mais diversas manifestaes externas de um servio. Importncia da experincia vivida em


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relao aos outros modos de comunicao, onde se observam os melhores resultados referidos percepo direta ou ao boca-a-boca, equivalendo dizer, por exemplo, que a procura pelas boas escolas fortemente influenciada pelo testemunho dos que ali passaram e puderam transmitir s outras pessoas. E em segundo lugar, o fato de o cliente estar fisicamente presente traz como conseqncias: Uma maior variedade e volatilidade das expectativas, dando um aspecto dinmico ao processo, onde ocorre a influncia do ambiente em questo. o caso de um contribuinte da previdncia, obtendo uma senha para esperar sua vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser diagnosticado pelo mdico. Com certeza suas expectativas so diferentes em cada um desses trs estgios.

A qualidade recebida ser global, similarmente como enfocado no momento da verdade, a satisfao ou no do cliente poder se revelar de maneira generalizada, podendo um pequeno detalhe comprometer o todo. O cliente poder participar do processo. Sempre que possvel, o prestador poder aproveitar as experincias desta oportunidade para retroalimentar o processo e favorecer sua evoluo. Existir a necessidade de uma rede, pois os servios podem, ao contrrio de bens manufaturados, suprir com relativa facilidade obstculos como a distncia entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o servio. Ocorre por exemplo com as caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os servios postais serem executados. Com alguma similaridade, BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os servios como: Sendo produtos intangveis, diferente dos bens manufaturados, com dificuldade de serem estocados, analisados em amostras ou mensurados atravs de dimenses padres. A produo e o consumo ocorrerem simultaneamente, pois os servios so consumidos na medida em que so produzidos, dificultando a separao dos maus servios nesse processo. O fornecedor de servios ser o grande influenciador do resultado, principalmente nos casos onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores. A necessidade de geralmente o cliente se fazer presente na prestao do servio, o que no o caso de bens manufaturados, onde h possibilidade de esses bens existirem independentemente da presena do cliente.

Esquema para descrever a separao entre interface e suporte (TEBOUL, 1991).


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No entanto, essas variadas caractersticas e definies se complementam e promovem conceituaes que enriquecero as compreenses que cercam o ambiente que venha a ser tratado a aplicao deste trabalho de dissertao. SERVIOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS A ttulo de ilustrao, esto exemplificadas algumas empresas caracterizadas

predominantemente como sendo de servios e de produtos manufaturados, embora no se despreze a dose em que uma empresa de servios possa ser acompanhada de um suporte fsico, produzido em local diferente. Nem to pouco, a dose de servios em que uma empresa de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situaes de interface (na presena do cliente). Essa classificao sem dvida generalizada, pois em casos como o dos

restaurantes, embora havendo tendncia destes s empresas de servios pela influncia tradicionalista, percebe-se um novo grau em sua caracterizao dado aos estabelecimentos designados por "fast food" (McDonald, Bobs, entre outros). Esse raciocnio poder ser melhor entendido a seguir.

Observa-se a transferncia da lgica de gesto de restaurantes clssicos enfocando a interface ou um atendimento mais personalizado, para os "fast food" gerindo fundamentalmente a produo com a padronizao dos produtos e a relativa simplificao no atendimento. Na viso de BERRY e PARASURAMAN (1992), a diferenciao entre servio e produto manufaturado no se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam servio.

Afirmam os autores serem os servios o principal fator de diferenciao para as empresas de manufatura, haja vista a facilidade com que produtos so copiados ou lhes so acrescentados


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pontos inovadores. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN, 1992) justifica a dependncia dos servios pelos que manufaturam, vindo a confirmar a dificuldade de os suportes fsicos poderem proporcionar uma competitividade sustentvel, e, portanto equivalendo dizer que a vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas, capacidades logsticas, fontes de conhecimento entre outras foras de servio, as quais nem sempre se consegue reproduzir, e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente. Portanto, para esses autores, a designao de uma empresa em servios ou produto, se restringe na avaliao do benefcio essencial ser mais ou menos tangvel, e considerando a raridade da ocorrncia de os eventos (servios ou produtos) ocorrerem exclusivamente. de se esperar que na, compra de um carro, o cliente se interesse tambm pelos servios ps-venda, o fcil acesso s redes de manuteno e reposio de peas, a cortesia dos vendedores, a reputao da marca escolhida, etc.

As empresas, na sua maioria, trabalham oportunamente dentro da regio demarcada pela linha trao-ponto indicado na figura 4, podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos possam proporcionar servios que os diferenciem de outros similares de concorrentes, tais como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do prprio produto, receitas que o envolvam, etc. Da mesma forma, com servios se d esse enfoque, ou seja, permitir que um servio de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de entretenimento criana, como joguinhos eletrnicos, elementos teatrais (fantasias), brinquedos dos mais variados, etc.

Caracterizao de produtos e servios est atrelada, conforme acrescenta NBREGA (1994), a uma abordagem quanto ao potencial de modificao de forma ou estado daquilo que se est


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adquirindo. Diante deste fato, possvel prever se o que est sendo negociado servio ou produto, pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultrio, envolve maiores caractersticas de servio que produto ao contribuir com uma modificao do estado (psquico) em que se encontra esse paciente. Todavia, o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em uma das pernas desse mesmo paciente, mostrar tendncias a caracterizao de produtos ao envolver uma modificao da forma em que se encontrava a perna do paciente. A CLASSIFICAO DOS SERVIOS A princpio, o que h em comum entre servios de hospitais, bancos, seguros, hotis, linhas areas e mais uma infinidade deles? o fato de constatar nessas empresas, conforme LOVELOCK (1983), um enfoque dado predominantemente s operaes, que necessariamente no so as mesmas entre si. Porm o que pode vir a ser interessante, que grupos de servios possam possuir caractersticas comuns de grande relevncia e propor situaes de intercmbio envolvendo conceitos e estratgias desse setor.

Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de servios, contribuem enormemente para a inrcia de vises estratgicas de seus dirigentes. So casos de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negcio, ou hoteleiros que cresceram na hotelaria e os homens da educao que permaneceram a maior parte de seus tempos nas escolas. Da mesma forma, existem as pessoas que ocupam posies em negcios de servio nas empresas de manufatura, e cujas prerrogativas no lhe confiam a transposio de problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK ,1983).

Sendo assim, este autor elaborou a diviso dos servios em cinco sistemas de classificao que compartilham certas caractersticas relevantes de uma melhor compreenso da abordagem conceitual e gera subsdios para uma viso estratgica no contexto de servios. Cada grupo de classificao representa uma tentativa de elucidar a cada uma das seguintes questes: Qual a natureza do ato do servio? Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes? Qual o espao existente para clientelizao e julgamento, por parte do prestador de servio? Qual a natureza da oferta e procura quanto aos servios? Como o servio prestado?


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Sendo assim, a seguir ser mostrado o contedo pertinente a cada um destes pontos, procurando simplificar seu entendimento. Primeiramente, qual a natureza do ato do servio? QUEM OU O QUE O RECEBEDOR DO SERVIO? QUAL A NATUREZA DO ATO PESSOAS DE SERVIO? Servios dirigidos aos corpos das pessoas: cuidados com sade AES TANGVEIS transporte de passageiros sales de beleza Servios dirigidos mente: educao AES INTANGVEIS teatros museus COISAS Servios dirigidos a bens e outras propriedades materiais: assistncia tcnica de equipamento industrial lavanderia cuidados veterinrios Servios dirigidos a bens intangveis: servios legais contabilidade

No se exclui a possibilidade de um servio poder pertencer a duas ou mais categorias. No entanto, importa a essncia do desempenho do servio para situ-lo em uma s categoria sem considerar seus desempenhos secundrios. Poderia-se afirmar veementemente que servios educacionais so dirigidos essencialmente mente das pessoas, embora acarretem aes tangveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedaggicos. Nessa classificao possvel estabelecer se a necessidade da presena fsica do cliente : Imprescindvel durante todo o desempenho do servio. til para o incio e trmino da transao, como levar um eletrodomstico para reviso numa oficina de assistncia tcnica. Dispensvel, ou seja, a transao possvel atravs de veculos de comunicao (correios e outros aparatos eletrnicos). Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. H de se considerar quando o acompanhamento mental no for dispensvel. Importante para se poder alterar o objetivo do servio conforme as convenincias do cliente ( e a capacidade do prestador ), e avaliar que benefcios resultam dessa alterao. Um corte de cabelo, por exemplo, pode abranger algumas interaes quanto ao comprimento, estilo, etc. Em segundo lugar, que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes?


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TIPO DE RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA DE SERVIO E O CLIENTE? QUAL A NATUREZA DA RELACIONAMENTO DE PRESTAO DO SERVIO? "ASSOCIAO" assinatura de telefone SERVIO DE PRESTAO CONTNUA matrcula escolar seguro bilhete do metr telefone pblico telefonema longa distncia cinema Nas relaes de associao entre prestador e cliente, observa-se algum tipo de vantagem por fazer com que o cliente mantenha informaes teis ao prestador de servio como seja conhecer sua identidade e endereo, atualizando seus sistemas de comunicao para uso de mala direta, negcio por telefone, visita at a casa do cliente. Adicionalmente, isso gera um carcter de lealdade por parte do cliente. As situaes de fornecimento contnuo possibilitam a previso de preos sobre um conjunto de servios prestados, acarretando provveis descontos para o cliente. Mas tambm pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o desperdcio dos servios no utilizados. Em terceiro, qual o espao existente para clientelizao e julgamento, por parte do prestador de servio? GRAU DE CLIENTELIZAO DAS CARACTERSTICAS DO SERVIO? GRAU EM QUE O PESSOAL DE CONTATO COM O CLIENTE EXERCE JULGAMENTO AO ENCONTRO DE NECESSIDADES DO CLIENTE NENHUM RELACIONAMENTO proteo policial farol rodovia pblica aluguel de carro TRANSAES DESCONTNUAS

ALTO

BAIXO

servios jurdicos cuidados mdicos ALTO agncia imobiliria desenho arquitetnico servios hoteleiros BAIXO servios bancrios restaurantes "classe A" transporte pblico restaurantes "fast-food" espetculos esportivos grandes salas de cursos prvestibulares programas de sade preventivos


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Flexibilidade no setor de servio pode ser melhor aproveitada, em comparao manufatura, em detrimento simultaneidade entre produo do servio e o consumo, resultando em uma melhor adaptao dos servios s necessidades do cliente. O papel do pessoal de contacto com o cliente pode ser restrito, reservando-se a receber e operar pedidos, mas em alguns casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade no trato com o cliente.

Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerncia de marketing e de operaes. O de marketing colocando o enfoque de soma de valor ao servio, enquanto a preocupao do gerente de operaes seja de reduzir custos atravs de padronizao. LEVITT (apud LOVELOCK, 1983) considera a importncia de um ponto de equilbrio ao exposto acima. Garante o mesmo, que nem sempre a personalizao possa ser importante para o sucesso de uma empresa, ocorrendo vezes em que o padronizao de muitos servios acarretam vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez, regularidade, reduo de preo, entre outras. Em quarto lugar, qual a natureza da oferta e procura quanto aos servios? GRAU DE FLUTUAO DA DEMANDA QUANTO AO TEMPO GRAU DE RESTRIO DO SUPRIMENTO AMPLO ESTREITO seguro servio jurdico servio bancrio similares ao acima, mas com capacidade insuficiente para seu nvel bsico de negociao

eletricidade O PICO DA DEMANDA PODE USUALMENTE SER telefone ENFRENTADO SEM ATRASO gs natural contabilidade O PICO DA DEMANDA REGULARMENTE EXCEDE A teatro CAPACIDADE hotel

Como equacionar a questo das variaes das procuras e a capacidade de atendimento para um servio? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilizao de recursos estocados. Mas para servios isso no cabvel. Esse setor sofre por seus produtos serem perecveis, pois quando no aproveitados so simplesmente desperdiados, como a poltrona vazia de um avio que levanta vo. Situaes contornveis podem, no entanto, suavizar tais flutuaes. quando se oferecem preos reduzidos, em perodos de pequena procura. H tambm a possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas, inventariando no os servios mas sim os clientes. Finalmente, como o servio prestado?


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DISPONIBILIDADE DOS LOCAIS DO SERVIO? NATUREZA DA INTERAO ENTRE O CLIENTE E A EMPRESA DE SERVIO O CLIENTE VAI EMPRESA DE SERVIO LOCAL NICO teatro barbearia servio de jardinagem A EMPRESA VAI AO CLIENTE entrega postal servio de imunizao servios de reboque servio de txi O CLIENTE E A EMPRESA TRANSACIONAM A DISTNCIA (correios ou comunicaes eletrn.) carto de crdito estao de TV local rede radiofnica companhia telefnica LOCAIS MLTIPLOS servio de nibus rede de refeies rpidas

Fornecer servios atravs de vrios distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade ou facilidade de acesso do cliente ao servio, mas por outro lado pode comprometer a qualidade quanto variabilidade do servio prestado. Portanto a compreenso dos resultados de prestao de servio no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o prestador se relaciona com o cliente, e segundo como dispor logisticamente os locais de servio nesse mercado considerando aspectos demogrficos, por exemplo.

Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prtica de duas formas: a primeira propondo-se alta gerncia das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos, ou seja, como pode-se obter uma melhor compreenso da natureza de seus servios, como sua organizao se relaciona com seus clientes, dos fatores fundamentais de quaisquer variaes crticas na demanda e das caractersticas de seus sistemas de entrega de servios. O domnio destes aspectos permitiria identificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar oportunidades de marketing. Em segundo lugar, superando paradigmas ao reconhecer similaridades de seus prprios servios com dos outros, mesmo originariamente diferentes ou de empresas aparentemente sem relao.

* CLASSIFICAO TRISSETORIAL CLSSICA * TIPOLOGIA DOS SERVIOS * SERVIOS COMO PROCESSOS

Responda: 1) Descreva as principais caractersticas dos servios? 2) Como podemos classificar os servios? 3) O que so aes tangveis?


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4) O que so aes intangveis? 5) O que so servios de prestao continua e descontnuas

UNIDADE 3 AREA DE FRENTE E REA DE APOIO

Vrias atuaes, vrias vises As indstrias de bens de capital ou consumo podem ver os servios sob trs aspectos: Diferencial competitivo; Suporte s atividades de manufaturas; Centro de lucros;


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Do ponto de vista do tecnlogo so possveis vrias atuaes, porm as mais comuns so: Indstria de equipamentos de telecomunicaes; Operadoras de telecomunicaes; Assistncias tcnicas E quem trabalhar com o servio mais conhecido: a manuteno lembre-se:

Diviso das atividades em servio As atividades envolvidas em um servio so classificadas em: Linha de frente: contato com o cliente e ocorre maior variabilidade; Linha de retaguarda: sem contato com o cliente e mais prxima de um trabalho de fbrica;


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Responda:

1) Defina linha de frente e linha de retaguarda? 2) As indstrias de bens de capital ou consumo podem ver os servios sobre trs aspectos descreva abaixo quais so eles e explique cada um deles?

O TRINGULO DE SERVIOS


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O ciclo do servio pode ser definido como uma seqncia de eventos na qual vrias pessoas tentam ir ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato cliente/empresa. O ponto inicial de contato, ou seja, o incio do ciclo, pode ser o momento que o cliente v a propaganda de sua empresa, faz uma chamada para o pessoal de vendas da empresa ou mesmo inicia uma srie de perguntas por telefone.

Para que o ciclo de servio seja completo: o Tringulo do Servio 1) Estratgia de servios bem concebida permitindo que todos estejam envolvidos e unificados com a idia sobre o que fazer, dirigindo as atenes de todos na organizao para as reais prioridades dos clientes; 2) Sistemas amigveis para os clientes significando que os sistemas so desenhados e desenvolvidos para a convenincia do cliente mais do que a convenincia da organizao; 3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente fazendo com que as pessoas da linha de frente sejam as reais responsveis pela qualidade superior dos servios prestados pela organizao.

As pesquisas de mercado so cruciais para o desenvolvimento destas trs caractersticas de servios de uma empresa. Algumas organizaes investem fortemente em pesquisa de mercado, enquanto outras investem timidamente. Obviamente no existe nvel correto de investimento, mas faz sentido tomarmos todas as informaes possveis respeito da estrutura motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa, e quais as possibilidades de melhorias nos nveis atuais de servios.


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A estratgia de servio particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere. O mercado para muitos servios segmentado dentro de no mnimo trs nveis: 1 ) Orientado por preo onde o cliente possui poucos recursos, mas nem por isso deixa de possuir necessidades e expectativas de qualidade em relao empresa; face a estes clientes uma corporao de hotis pode possuir uma rede especfica para tal atendimento; 2) Orientado por valor onde o cliente possui mais recursos e maior flexibilidade de compra, mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balano entre custo e valor; 3) Orientado por qualidade onde o cliente ocupa um nicho scio-econmico que lhe confere liberdade para escolher entre os melhores servios; sem ser, necessariamente, extravagante, este cliente quer qualidade mxima, e estar disposto a pagar por ela.

Os sistemas devem ser construdos a partir da estratgia de servio. Um conceito auxiliar para o gerenciamento dos servios o que os autores chamam de pacote de servio, definido como a soma de todos os bens, servios e experincias oferecidos aos clientes. A estratgia, o pacote e o sistema de servio esto relacionados como demonstrado a seguir:

No desenho do sistema, chamam a ateno para o fato de que a lgica da empresa no necessariamente a mesma lgica do cliente. O cliente possui uma percepo especial e nica de suas necessidades em situaes especficas. Passando atravs do ciclo de servios, o cliente v o servio em termos de uma experincia total, no uma srie de atividades isoladas. O servio no pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no valor provido ao cliente Fator humano Pessoas fazem a diferena. Pessoas so o nosso mais importante recurso. As pessoas da linha de frente so as que realmente nos fazem ou nos quebram. Slogans como estes so to comuns na indstria de servios que as pessoas tendem a assumir que as companhias que os usam precisam viver por eles, a maior parte do tempo. Ao contrrio, muito comum encontrar


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uma ntida disparidade entre os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de frente de contato do cliente... ...Na viso inconsciente de muitos gerentes, as pessoas da linha de frente so as menos importantes na organizao. Os empregos na linha de frente tipicamente ganham os menores salrios, ganham mnimo treinamento e desenvolvimento, tm o menor potencial para crescimento e avano, e tm o maior turnover. Se as pessoas da linha de frente contam, certamente no se pode provar isso pelo exame do sistema de recompensas em muitas organizaes.

Estratgia de Reteno de Clientes. Sugere-se que custa at CINCO vezes mais conquistar um cliente novo do que reter um j conquistado; Por que manter um cliente seria mais lucrativo que conquistar um novo ?custos de conseguir um novo negcio; cliente mais satisfeito: mais ele compra; vender para eles fcil: custos mais baixos; clientes fiis so menos sensveis aos preos: menor troca de fornecedor; Uma estatstica importante o valor do tempo de vida de um cliente; Isto : (para nvel mdio de fidelidade)estimar o fluxo de caixa deste cliente; ou seja : calcular o valor lquido dos lucros que fluiriam deste cliente; Assim : calcula-se o impacto do cliente sobre a rentabilidade e tambm o efeito do aumento do tempo de vida de um cliente. Ao considerar que a reteno de clientes um fator determinante da rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do relacionamento com o cliente est claramente relacionada reteno,o que determina a qualidade do relacionamento com este cliente ? O principal fator o grau de satisfao do cliente em relao ao servio que ele recebe. O desempenho da LOGSTICA fundamental para se alcanar esta satisfao; A grande questo saber de maneira detalhada e objetiva como os clientes definem SERVIO Sabendo disso a estratgia pode ser traada para atender ou mesmo superar as expectativas do cliente. Estudos realizados pela TARP (Technical Assistance Research Programs) para entender alguns componentes do comportamento do consumidor. Alguns resultados so apresentados a seguir: 1) As empresas no escutam 96 por cento de seus clientes insatisfeitos. Para cada reclamao recebida, na verdade existem 26 clientes com problemas, 6 dos quais com srios problemas; 2) Comparando reclamantes e no reclamantes, existe uma probabilidade maior de reclamantes fazerem negcios novamente com a empresa que os decepcionou, mesmo que o problema no seja satisfatoriamente resolvido.


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3) Dos clientes que registram uma reclamao, entre 54 e 70 porcento iro novamente fazer negcios com a empresa se a reclamao for resolvida. Este ndice se eleva para 95 porcento se o cliente sente que a reclamao foi resolvida rapidamente. 4) Na mdia, os clientes que tiveram um problema com uma empresa contam a 9 ou 10 outras pessoas sobre o seu problema. Treze porcento das pessoas que tiveram um problema com uma empresa contam o incidente para mais de 20 pessoas. 5) Clientes que fizeram uma reclamao para uma empresa e tiveram sua reclamao satisfatoriamente resolvida contam para uma mdia de 5 pessoas o tratamento recebido. Sugere-se como meta para qualquer organizao: Cumprir a promessa de servio

Promessa de servio o PACOTE DE SERVIO negociados por meio do qual clientes e fornecedores combinam a base de seus negcios.Organizao flexvel busca diferenciar o pacote para atender s exigncias especficas de cada cliente.O cumprimento da promessa de servio denomina-se o pedido perfeito.Chegar ao pedido perfeito :entrega pontual,completa sem erros. Criando um ndice de servio

Gerenciando Pedidos Perfeitos


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Responda: 1) O que o tringulo de servio? 2) O que ciclo de servio? 3) Detalhe o tringulo do servio 4) Como podemos definir a estratgia de servio. 5) O mercado para muitos servios segmentado dentro de trs nveis, descreva quais so eles. 6) Como devem ser constitudos os sistemas de servios?Dentro deste sistema tem o pacote de servio que podem ser subdivididos em trs etapas. Descreva abaixo quais so eles. 7) Podemos afirmar que: As pessoas so o nosso mais importante recurso. ( ) sim ( ) no. Justifique sua resposta.

UNIDADE 4

OPERAES DE SERVIOS

Os servios possuem algumas caractersticas especficas que os diferenciam dos bens manufaturados. Essas caractersticas devem ser levadas em considerao, pois esclarecem melhor a definio do que seja um servio, trazendo implicaes para sua gesto. A comparao entre os servios e a manufatura particularmente importante para a rea de gesto de operaes, devido tradio existente na gesto de operaes de manufatura. As diferenas entre os bens e os servios so amplamente conhecidas na literatura, dando origem s caractersticas distintivas dos servios apresentadas pela maioria dos autores renomados da rea, dentre eles, Zeithaml e Bitner (2003) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998). Sintetizando as caractersticas encontradas na literatura, que muitas vezes se sobrepem e outras vezes se complementam, pode-se considerar que os servios possuem as seguintes especificidades: Intangibilidade. Os servios so intangveis por natureza, ou seja, eles no podem ser tocados ou possudos pelo cliente como os bens manufaturados. Produo e consumo simultneos. A produo do servio acontece ao mesmo tempo em que ocorre o consumo. Participao do cliente. Pode-se afirmar que nos servios o cliente quem inicia o processo de produo, sendo que a participao do cliente o que faz disparar o processo.


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Alm de conhecer as caractersticas dos servios, importante entender como essas caractersticas trazem implicaes tanto para pesquisa quanto para a gesto de servios.

Assim, o quadro 1 relaciona as caractersticas dos servios com algumas de suas implicaes para a gesto de operaes.

importante ressaltar que as operaes de servios no se restringem somente ao setor de servios, pois as caractersticas dos servios tambm podem ser identificadas em atividades de empresas do setor de manufatura. Na verdade, quase todas as empresas produzem ou fornecem um composto de bens e servios, resultando num pacote oferecido ao cliente.Obviamente, as empresas do setor de servios tm um maior grau de participao do cliente nos seus processos de produo e uma maior parcela intangvel em suas ofertas. Porm, as operaes de servios podem ser parte essencial tanto do setor de servios quanto do setor manufatureiro. As distines entre manufatura e servios tambm so refletidas nos sistemas de produo. O sistema de operaes de servios pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que no tem (JOHNSTON e CLARK, 2002). A parte que tem contato com o cliente comumente denominada na literatura de servios como linha de frente. Nessa parte onde ocorrem as interaes cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no contato no-pessoal. Na linha de frente onde acontece o encontro de servio, que o perodo de tempo em que um cliente interage diretamente com um servio. A parte que no


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tem contato com o cliente chamada de retaguarda. Essas atividades servem para apoiar a processo de prestao do servio, sendo que h pouco ou nenhum contato entre a organizao e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante). importante observar que na linha de frente as caractersticas especficas dos servios so mais evidentes. Embora seja reconhecida a importncia da retaguarda por desempenhar um servio interno essencial para o encontro de servio, as maiores complexidades associadas gesto de servios esto na linha de frente.O resultado do sistema de operaes pode ser denominado de pacote de servios, definido por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) como um composto de servios explcitos e implcitos, bens facilitadores e instalaes de apoio. Entretanto, o cliente avalia no s o resultado como tambm o processo, isto , a maneira pela qual o servio executado. Por isso, pode-se afirmar que um servio composto de processo e resultado, ou como diriam Johnston e Clark (2002), experincia e resultado.

Outra peculiaridade dos servios o escopo da funo produo. Devido simultaneidade entre produo e consumo, os gerentes e funcionrios de linha de frente podem desempenhar atividades de operaes e marketing ao mesmo tempo. Como existe uma grande interface entre essas duas funes, freqentemente a funo operaes no reconhecida em servios. Porm, como afirmam Slack e Lewis (2003), toda organizao possui uma funo operaes, mesmo que em uma determinada empresa ela no seja denominada dessa forma. O reconhecimento das atividades relacionadas com a funo operaes fundamental para a melhoria dos processos de servios. No entanto, necessrio considerar a interface entre as funes organizacionais, possibilitando uma estratgia integrada de operaes de servios.

A estratgia de operaes e suas razes na manufatura No existe um consenso na literatura quanto definio da estratgia de operaes. No entanto, a maioria dos autores da rea a descrevem por meio de dois conceitos interrelacionados: Contedo e processo. Enquanto o contedo est relacionado aos elementos que constituem a estratgia de operaes (resultando da interao entre prioridades competitivas e reas de deciso), o processo est relacionado ao modo que esses elementos so formados. A definio dos objetivos de desempenho das operaes uma das principais questes relacionadas ao contedo. Os objetivos de desempenho priorizados traduzem a estratgia competitiva da organizao para a tarefa que as operaes so responsveis por desempenhar (ex.: qualidade, rapidez, flexibilidade e custo). A priorizao dos objetivos de desempenho, por sua vez, est relacionada com o polmico conceito de trade-off. O conceito de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poder ser excelente em todos os objetivos de desempenho.


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Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro, como pode acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e custo. Em conseqncia disso, os gerentes de produo podem ser impelidos a assumir compromissos que os levam a trocar uma prioridade por outra, possibilitando a focalizao do sistema de operaes em objetivos restritos e no conflitantes. Os objetivos de desempenho priorizados para as operaes so de fato realizados por meio do padro de decises estratgicas que so tomadas. As decises estratgicas podem ser categorizadas por reas, como sugere a literatura tradicional de estratgia de operaes (HILL, 1994; HAYES e HEELWRIGHT, 1984). Essas reas ainda podem ser agrupadas em reas de deciso estruturais e reas de deciso infra-estruturais. As decises de carter estrutural normalmente causam um impacto de longo prazo, so difceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital (como por exemplo: planejamento de capacidade, projeto de instalaes, tecnologia de processo, etc.). As decises de infra-estrutura, por sua vez, esto relacionadas com procedimentos, controles e sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experincias e habilidades das pessoas envolvidas (como por exemplo: PCP, desenvolvimento de fornecedores, controle da qualidade, controle de estoques, etc.). Enquanto o contedo pode ser representado pela expresso o que, o processo da estratgia de operaes pode ser representado pela expresso como, ou seja, o processo refere-se maneira pela qual a estratgia de operaes formada. O processo da estratgia de operaes tradicionalmente tratado na literatura segundo os aspectos de formulao e implementao. A formulao responsvel por estabelecer a estratgia futura da organizao, ao passo que a implementao coloca em prtica a estratgia previamente planejada. Com todo o desenvolvimento da rea de estratgia de operaes, pode-se perceber que a literatura atual ainda est muito vinculada ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), que focalizava prioritariamente a manufatura. De fato, o termo utilizado na poca era estratgia de manufatura, devido forte orientao dos profissionais da rea para as operaes de manufatura. Atualmente, existe uma tendncia no uso do termo estratgia de operaes, que incluiria tambm as operaes de servios. Contudo, mesmo com a adequao do termo na literatura, pode-se afirmar que a nfase predominante da maioria dos estudos em estratgia de operaes ainda est na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001). O modelo tradicional da estratgia de manufatura pode ser descrito como mostra a figura 1. Devido a suas fortes razes nas operaes de manufatura, esse modelo no inclui as caractersticas especficas das operaes de servios, o que suscita o questionamento de sua adequao.

Alguns desenvolvimentos recentes em estratgia de operaes demonstram que at mesmo os profissionais da rea de manufatura tm questionado esse modelo tradicional. Uma tendncia moderna a viso baseada em recursos (do ingls resource-based view - RBV), que defende que o papel principal das operaes desenvolver competncias ou recursos que so difceis


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para os concorrentes imitarem e que garantem uma vantagemcompetitiva sustentvel. Uma das conseqncias da RBV a reviso do conceito de trade-off, considerando que os

objetivos de desempenho, ao invs de serem conflitantes, podem muitas vezes reforar-se mutuamente (GAGNON, 1999).

Outra tendncia atual da estratgia de operaes sofre influncia da literatura sobre gesto de processos empresarias. Com uma viso alternativa, Mills, Platts e Gregory (1995) sugerem que as decises estratgicas poderiam ser organizadas horizontalmente de acordo com os processos empresarias, ao invs de uma lista de reas de deciso organizadas por subfunes da rea de operaes. Assim, a interdependncia entre as diferentes decises em operaes (e tambm entre as diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por meio da visualizao dos processos-chave das operaes. importante ressaltar que as estratgias funcionais no excluem a viso dos processos empresariais. Como exemplo, podese citar a pesquisa de Acur e Bititci (2003), que coloca em prtica a integrao entre estratgia de operaes e gesto por processos. Tambm possvel observar que a idia de separao entre formulao e implementao estratgica j evoluiu h bastante tempo na literatura de estratgia empresarial.

Segundo Mintzberg (1978), quando a formulao e a implementao so vistas como elementos interrelacionados em um processo contnuo de aprendizagem, pode-se considerar que existe um processo de formao da estratgia. Ao analisar as estratgias de operaes que so realizadas na prtica, possvel perceber que muitas decises estratgicas so tomadas com base na experincia diria e nas competncias que so desenvolvidas ao longo do tempo, sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. Por isso, possvel afirmar que existe uma interao dinmica entre formulao e implementao, em que a formao da estratgia abrangeria os dois. Uma pequena minoria de trabalhos na rea de estratgia de operaes aborda o processo de formao da estratgia, tendo como destaque as pesquisas de Nielsen-Englyst (2003) e Barnes (2002).Ao analisar o processo de formao da estratgia de operaes importante levar em considerao um outro elemento que exerce influncia tanto no contedo quanto no processo da estratgia:

O contexto. Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudana estratgica, Mills, Platts e Gregory (1995) inseriram o contexto como um terceiro elemento da estratgia de operaes, sendo sub-dividido em contexto externo (ambiente em que a organizao est inserida) e contexto interno (ex.: estrutura, poltica e cultura organizacional). Enquanto o contedo procura responder a questo o que e o processo a questo como, o contexto representado pela expresso por que.


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Na realidade, o contexto justifica o fato de empresas similares freqentemente terem contedo e processo da estratgia de operaes to diferentes, reforando a idia de que a estratgia dependente do contexto. Embora a estratgia de operaes seja mais comumente representada na literatura em termos de seu contedo e processo, a insero da dimenso contextual complementa a anlise estratgica das operaes, quer seja para fins de formulao ou para fins de descrio. Um modelo conceitual para a estratgia de operaes de servios Embora o modelo tradicional da estratgia de manufatura seja revisado continuamente,

apostila de gestÃo de serviÇos

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