apostila da disciplina de comunicação interpessoal

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS LD 1/11.

PROFESSOR: PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO RIBEIRO

DISCIPLINA: COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS LD 1/11.

Profº. PEDRO HENRIQUE A. DO C. RIBEIRO

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 11.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 11.3 OBJETIVOS 11.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 21.5 METODOLOGIA 21.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 21.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

2.1 TEXTOS DIDÁTICOS 42.2 EXERCÍCIOS 13

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 16

Comunicação Interpessoal

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1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa O processo da comunicação – Comunicação verbal e não verbal. Comunicação interpessoal e intrapessoal. Barreiras à comunicação eficaz. O valor da palavra.

1.2 Carga Horária Total 12 horas / aula

1.3 Objetivos

Entender o processo comunicacional e identificar suas principais barreiras. Enfatizar a necessidade de um bom processo comunicacional na Gerência de Projetos . Analisar as causas de deficiências na comunicação interpessoal Conscientizar os participantes de que Comunicação é fator crítico para o sucesso da

Gerência de Projetos.


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1.4 Conteúdo Programático

Conscientizar os participantes da importância do processo comunicacional dentro da Gerência de Projetos e analisar as causas de deficiências na comunicação interpessoal

Comunicação verbal e não verbal Principais barreiras à comunicação Autoconhecimento – Conceito de inteligência

emocional A importância da comunicação no processo de

desenvolvimento pessoal e profissional O processo comunicacional A importância do receptor Valor e uso do feedback Limitações perceptivas

1.5 Metodologia

Exposição e discussão dos conceitos. Debate sobre os filmes apresentados. Jogos e exercícios.

1.6 Critérios de Avaliação

Avaliação escrita no último dia de aula, em escala de 0 (zero) a 10 (dez).

1.7 Bibliografia Recomendada

Comunicação Interpessoal BERLO, K. David, O processo da comunicação: introdução à teoria e à prática, SP: Martins Fontes, 1999 ARGYRIS, Chris et alii. Comunicação eficaz na empresa. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1999 WEIL, Pierre e Tompakow. O corpo fala, Petrópolis, Editora Vozes, 1996 GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard e MCKEE, Annie. O poder da inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus, 2002 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995WRIGHT, C.W, Aprenda a falar em público, Rio de Janeiro: Editora Record, 1995


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ROBBINS, A Harvey. Como ouvir e falar com eficácia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994 Voz e Fala - Edmée Brandi de Souza Mello SITES RECOMENDADOS www.institutomvc.com.br www.intermanagers.com.br www.bizrevolution.com.br www.arcaoportal.com www.mindquest.com.br www.vencer.com.br http://periodicos.capes.gov.br/

Currículo Resumido do Professor Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro é consultor de empresas, sócio-gerente da P.H. Assessoria Empresarial Ltda , com especialização em Planejamento Estratégico, Treinamento Gerencial e Desenvolvimento Executivo. Já assistiu a mais de 200 organizações, públicas e privadas, das mais diversas indústrias e dos mais diferentes portes, tais como: Petrobrás, IBM, Bradesco, PRODEMGE, Banco Sudaméris, GIFE, PRODESP, Armazéns Martins, Grupo ALGAR, Grupo Othon, Ideal Standard, PRODASEN, Gessy-Lever, Datasys, White Martins, Seculus, Finincard, CCO, Fundação Visconde de Cabo Frio, FUNSEP, Casa Civil da Presidência da República, GSI, Secretaria da Fazenda de São Paulo, Polícia Federal, ABRH Rio, Ministério do Trabalho, Secretaria de Segurança do Rio de Janeiro etc. Pedro Henrique é ainda professor dos MBA’s de Gerência de Projetos e de Energia da Fundação Getúlio Vargas – RJ, dos cursos de pós-graduação em Gestão Empresarial e Gestão de RH da Universidade Gama Filho e do MBKM da COPPE - UFRJ. É professor convidado da ESI-International. É formado em Direito pela UFRJ e em Ciências Sociais pela UERJ.


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2. Texto para Estudo Os textos a seguir serão utilizados como material de apoio às aulas. Estão divididos em textos didáticos e exercícios

2.1 Textos Didáticos “A JANELA JOHARI”

Profª Fela Moscovici - FGV

É difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente em suas relações com os outros. Os quatro retângulos abaixo poderão ajudar-nos a conceituar o processo da percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Esta representação de áreas da personalidade é chamada “JANELA DE JOHARI”, idealizada por Joseph Luft e Herry Ingham para ilustrar as relações interpessoais, e os processos de aprendizagem em grupo.

Área de

Atividade Livre

Área

C e g a

Área

Secreta

Área

Desconhecida

I II

III IV

Conhecido pelo “eu”

Não conhecido pelo “eu”

Conhecido pelos outros

Não conhecido pelos outros


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I. A área I (o “eu aberto) constitui o nosso comportamento em muitas atividades, conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Este comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que é correto em um ambiente específico e com diferentes grupos de pessoas. Compare-se nosso comportamento manifesto num funeral e no casamento de um amigo. Esta área limita-se àquilo de que nossos parentes e amigos estão cônscios e ao que nos consideramos óbvio, tais como nossas características, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades etc. II. A área II (o “eu cego”) representa nossas características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais geralmente não estamos cientes. Por exemplo, alguma manifestação nervosa, nosso comportamento sob tensão, nossas relações agressivas em relação a subordinados, nosso desprezo por aqueles que discordam de nós etc. Podemos especular porque estes padrões de comportamento permanecem desconhecidos para nós e, no entanto, são óbvios aos outros. Há evidências de que é nessa área que freqüentemente, somos mais críticos com o comportamento dos outros sem percebermos que estamos nos comportando da mesma forma. III. A área III (o “eu secreto”) representa as coisas sobre nós mesmos que conhecemos mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos inconseqüentes até os de grande importância. Numa situação fechada, ou relativamente autoritária, é provável que haja muito mais deste aspecto do que numa situação aberta. A pessoa que conta tudo sobre si mesma a alguém totalmente estranho, ou a um vizinho, pode estar agindo assim por incapacidade de comunicação satisfatória com pessoas que significam, afetivamente, muito para ela. É nesta área e na área II que algumas modificações podem ser conseguidas entre indivíduos trabalhando juntos, experimentalmente, com espírito de cooperação e compreensão, em treinamento de sensibilidade. IV. A área IV pouco ou nada muda durante o laboratório. A área IV (o “eu desconhecido”) inclui coisas das quais não estamos cônscios e das quais nem os outros estão cônscios. Esta área desconhecida não é geralmente suscetível de modificação através das técnicas de sensibilidade em laboratório.

Objetivos de Treinamento em Laboratório de Sensibilidade: Mudança nos Quadrantes

Primordialmente, deseja-se aumentar a extensão da área I, reduzindo-se, ao mesmo tempo, as áreas II, III e IV. A redução mais forte afetará em primeiro lugar a área III e em seguida a área II. Num grupo novo, a área I é muito pequena, há pouca interação livre e espontânea. Com o desenvolvimento dos processos de grupo ela cresce, pois os membros se sentem mais livres para agir autenticamente. A área III decresce proporcionalmente ao crescimento da área I, pois num clima decrescente confiança recíproca há menos necessidade de esconder ou negar pensamentos e sentimentos.


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Uma área maior de atividade livre nos membros do grupo provavelmente diminuirá receios e tensões e propiciará possibilidade de orientar os recursos do grupo para a tarefa propriamente dita. Isto significa maior receptividade a informações, opiniões e idéias novas, em si mesmo ou em referência aos processos específicos de grupo. A redução da área III (secreta) implica em menor mobilização de energia para a defesa deste território. Assim, um número maior de necessidades do indivíduo pode encontrar expressão e maiores serão as possibilidades de ficar satisfeito com seu trabalho e de participar plenamente nas atividades do grupo. A área IV (o “eu cego”) leva mais tempo a reduzir-se porque, usualmente, há fortes razões de ordem psicológica para a recusa em ver o que se faz ou sente.

O DIFÍCIL FACILITÁRIO DO VERBO OUVIR Artur da Távola Um dos maiores problemas de comunicação, tanto a de massas como a interpessoal, é o de como o receptor, ou seja, o outro, ouve o que o emissor, ou seja, a pessoa, falou. Numa simples cena de telenovela, notícia de telejornal ou num simples papo ou discussão, observo que a mesma frase permite diferentes níveis de entendimento. Na conversação dá-se o mesmo. Raras, raríssimas, são as pessoas que procuram ouvir exatamente o que a outra está dizendo. Diante desse quadro venho desenvolvendo uma série de observações e, como ando bastante entusiasmado com a formulação delas, divido-as com o competente leitorado que, por certo, me ajudará, passando-me as pesquisas que tenha a respeito. Observe que: 1. Em geral o receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que o outro não está

dizendo. 2. O receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que quer ouvir. 3. O receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que já escutara antes e coloca o que o

outro está falando naquilo que se acostumou a ouvir. 4. O receptor não ouve o que o outro fala. Ele ouve o que imagina que o outro ia falar. 5. Numa discussão, em geral, os discutidores não ouvem o que o outro está falando. Eles

ouvem quase que só o que estão pensando para dizer em seguida. 6. O receptor não ouve o que o outro fala. Ele ouve o que gostaria de ouvir ou que o outro

dissesse. 7. A pessoa não ouve o que a outra fala. Ela apenas ouve o que está sentindo.


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8. A pessoa não ouve o que a outra fala. Ela ouve o que já pensava a respeito daquilo que a outra está falando.

9. A pessoa não ouve o que a outra está falando. Ela retira da fala da outra apenas as partes que tenham a ver com ela e a emocionem, agradem ou molestem.

10. A pessoa não ouve o que a outra está falando. Ouve o que confirme ou rejeite o seu próprio pensamento. Vale dizer, ela transforma o que a outra está falando em objeto de concordância ou discordância.

11. A pessoa não ouve o que a oura está falando: Ouve o que possa se adaptar ao impulso de amor, raiva ou ódio que já sentia pela outra.

12. A pessoa não ouve o que a outra fala. Ouve a fala dela apenas aquelas pontos que possam fazer sentido para as idéias e pontos de vistas que, no momento, a estejam influenciando ou tocando mais diretamente.

Esses doze pontos mostram como é raro e difícil conversar. Como é raro e difícil se comunicar; O que há, em geral, ou são monólogos simultâneos trocados à guisa de conversa, ou são monólogos paralelos, à guisa de diálogo. O próprio diálogo pode haver sem que, necessariamente, haja comunicação. Pode haver até um conhecimento a dois, sem que, necessariamente, haja comunicação. Esta só se dá quando ambos os pólos ouvem-se, não, é claro, no sentido material de “escutar”, mas no sentido de procurar compreender, em sua extensão e profundidade, o que o outro esta dizendo. Ouvir, portanto, é muito raro. É necessário limpar a mente de todos os ruídos e interferências do próprio pensamento durante. Ouvir implica uma entrega ao outro, uma diluição nele. Daí a dificuldade de as pessoas inteligentes efetivamente ouvirem. A sua inteligência em funcionamento permanente, o seu hábito de pensar, avaliar, julgar e analisar tudo, interferem como um ruído na plena recepção daquilo que o outro está falando. Não é só a inteligência a atrapalhar a plena audiência. Outros elementos perturbam o ato de ouvir. Um deles é o mecanismo de defesa. Há pessoas que se defendem de ouvir o que as outras estão dizendo, por verdadeiro pavor inconsciente de se perderem a si mesmas. Elas precisam “não ouvir” porque “não ouvindo” livram-se da ratificação dos próprios pontos de vista, da aceitação de realidades diferentes das próprias, de verdades idem e assim por diante. Livra-se do novo, que é saúde, mas apavora. Não ouvir é, pois, um sólido mecanismo de defesa. Ouvir é um grande desafio. Desafio de abertura interior; de impulso na direção do próximo, de comunhão com ele, de aceitação dele como é e como pensa. Ouvir é proeza. Ouvir é raridade. Ouvir é ato de sabedoria. Depois que a pessoa aprende a ouvir ela passa a fazer descobertas incríveis escondidas ou patentes em tudo aquilo que os outros estão dizendo a propósito de falar.


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Percepção na leitura De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignlsea, não ipomtra em qaul odrem as lrteas de uma plravaa etãso, a úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia lrteas etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma ttaol bçguana que vcoê pdoe anida ler sem pobrlmea. Itso é poqrue nós não lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo. Vdaerde!

IMPORTÂNCIA DO “FEEDBACK”

Feedback efetivo é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. FEEDBACK INDIVIDUAL Por que queremos dar feedback a outra pessoa?

1. Para puni-la; 2. Para desabafar e sentirmo-nos aliviados; 3. Para demonstrar nossa inteligência e habilidade 4. Para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva

E quanto à pessoa que recebe feedback? 1. É difícil dar feedback a uma pessoa que não esteja preparada para recebê-lo ou não sinta sua necessidade 2. A pessoa poderá estar solicitando feedback porém não lhe dão por diversas razões:

a) Sentem não ter nada de útil para lhe dar; b) Sentem que ela ainda não está preparada ou que as condições não são

propícias; c) Sentem que o feedback não lhe será útil nessa oportunidade; d) Sentem que a pessoa deseja feedback para reforçar sua própria imagem,

isto é, que ela realmente é uma boa pessoa, ou que é tão ineficiente quanto se imagina

3. As pessoas necessitam de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Precisam saber não apenas o que estão fazendo ineficientemente mas também aquilo que realizam com eficiência, de modo a poderem corrigir-se por um lado e manter- se no caminho certo pelo outro.


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Por que certas pessoas acham difícil dar feedback aos outros?

1. Nossa cultura tem certas normas contrárias à expressão de sentimentos pessoais aos outros;

2. Têm medo de que, se derem feedback, a pessoa fique “chocada”, e com isso perca um amigo;

3. Receiam que ao derem feedback, a outra pessoa os ataque ou os puna; 4. Temem que seu feedback seja mal interpretado; 5. Não sabem como tratar o assunto.

Por que as pessoas comumente reagem ao feedback? Como feedback é freqüentemente interpretado como criticismo, as pessoas muitas vezes reagem tentando defender-se, de uma das seguintes maneiras:

1. Preferem não ouvir o que lhes é dito – recepção seletiva; 2. Duvidam dos motivos da pessoa que lhe dá o feedback, por exemplo, “ele está

me dizendo isso só por dizer, na verdade, ele é um amargurado”; 3. Negam a validade dos dados do feedback; 4. Racionalizam-se procurando justificar seu comportamento; 5. Atacam as pessoas que lhes dão feedback, apontando-lhes também alguns dos

seus erros. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras, entre aqueles que o fornece e aquele que o recebe, devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança. Que tipos de dados de feedback são úteis?

1. Dados Objetivos – observação de ações, passíveis de constatação, e que constituem exteriorização, como por exemplo, “Vi-o falar durante cinco minutos seguidos. Você falou apenas com uma pessoa”;

2. Dados Subjetivos – como a ação da outra pessoa o fez sentir-se “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”.

Isso não tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa. Não sabemos por que agiu daquela maneira. Sabemos, isso sim, como o seu comportamento nos fez sentir. Quando recebemos feedback de uma pessoa precisamos confrontá-la com relações de terceiros a fim de verificar se precisamos alterar nosso comportamento de uma maneira geral ou somente em relação àquela pessoa. Ocasião e Método


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O feedback é geralmente mais útil quando relacionado com um incidente específico. Uma pessoa a quem somente se diz ser “dominante”, tem menos oportunidade de saber exatamente o que isso significa, em termos do que fez, do que se lhe tivéssemos dito: “ontem, quando estávamos decidindo o assunto, você

não ouviu a opinião dos demais, e fomos forçados a aceitar os seus argumentos para não receber suas críticas vigorosas”.

Apesar de existirem bons argumentos no sentido de que o feedback deve ser dado tão próximo de incidente quanto possível (permitindo que os sentimentos hostis e defensivos sejam mais facilmente eliminados) a experiência indica que os adultos podem lembrar e tirar proveito de feedback relacionado com incidentes ocorridos há algum tempo, desde que a lembrança seja correta. FEEDBACK DE GRUPO A. O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu desempenho. Ele

pode precisar saber se a atmosfera é defensiva; se existe muita rigidez nos procedimentos; se existe sub-utilização de pessoas e de recursos; se existe bastante confiança no líder (e outras informações sobre seu nível de maturidade)

1. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de

grupo, em maior ou menor grau; 2. O grupo pode receber feedback de:

a) Membros atuando como participantes-observadores b) Membros selecionados para desempenhar uma função específica de

observador para o grupo; c) “Consultores” externos ou especialistas que vêm para fazer observações,

valendo-se de perspectivas mais objetivas; d) Formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.


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QUALIDADE DAS EMOÇÕES E VIDA PROFISSIONAL

* Flávio Montmartre Na virada do século XXI muita coisa mudou, na teoria, pois na prática, ainda vivemos os mesmos papéis que nos ensinaram a viver naquele século XX, que terminou há apenas alguns anos. Apesar de muitos discursos sobre Inteligência Emocional, às vezes, com excelentes intenções, as empresas não conseguem deixar que as pessoas vivam suas verdadeiras emoções na prática. Sim, ainda vale o velho discurso de que os seus problemas devem ficar do lado de fora da empresa e que a partir do momento em que você bate o seu cartão, ou cruza a porta de entrada do escritório, você passe a ser um indivíduo "padrão", que deve passar 8 horas do seu dia (30% do seu tempo diário) vivendo um ser que simplesmente não existe e, que desaparece quando finda o turno. Infelizmente, apesar de não falarem claramente, é isto que a maioria das empresas (ou das chefias) espera de seus funcionários no ambiente de trabalho. E coitado daquele que resolve demonstrar suas emoções de uma forma mais intensa. Pode, e será, taxado de desequilibrado, louco, infeliz... Afinal, quem está certo? Para falarmos um pouco sobre emoções, relembro aqui uma frase de Eric Berne: "As crianças nascem verdadeiros príncipes e princesas e são transformadas em sapos, com o decorrer do tempo". Quanto mais trabalho e lido com pessoas, vejo que Berne estava coberto de razão. Em outras palavras, nascemos todos puros, e somos contaminados no decorrer do tempo com as falsas emoções e papéis que simplesmente nos ensinam a viver. Sim, sim, estou falando dos nossos pais. É claro que aprendemos e recebemos muitas coisas boas, mas infelizmente, também recebemos as ruins, os papéis que não queremos viver, mas vivemos, como se estivéssemos constantemente num mesmo script de vida. Daí, precisamos falar sobre as emoções autênticas e sua importância para o ser humano: a alegria, o afeto, o medo, a tristeza e a raiva. Estas fazem parte do nosso ser biológico e são universais. Acontece que daí para a frente, nos são ensinadas tantas outras emoções não autênticas, os chamados "disfarces", que acabamos usando para justificar os papéis vividos no nosso dia-a-dia, entre eles a ansiedade, a irritação, os ciúmes, o desespero, a depressão e a insegurança. O grande problema é que no ambiente de trabalho usamos os disfarces para não sentirmos as nossas emoções autênticas, e como não as sentimos, acabamos em contato com poderosos mecanismos de criação e desencadeamento do estresse. É claro que existem autores que dizem que o estresse é necessário, pois acaba levando o indivíduo a uma busca por fazer as coisas darem certo, de trazer resultados (para a empresa), sempre mais rápidos. Com todo o respeito, eu me pergunto: Será que estas pessoas já viveram o estresse? Sabem que o próximo passo é a depressão, sem falar em tantas outras doenças psicossomáticas, inclusive o câncer? Eu acho que definitivamente não, ou se viveram, não o viveram por muito tempo. Outro problema que decorre dos disfarces é quando saímos do ambiente de trabalho e chegamos em casa. Como estamos acostumados a viver papéis diferentes, acabamos


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criando então, outros papéis dentro do próprio lar. Aí começa um novo problema, criamos jogos psicológicos onde envolvemos todos no ambiente familiar, pais, mães, irmãos, maridos, esposas, num jogo de papéis contínuo, que sempre fortalecem os nossos disfarces. Cada vez mais vejo a necessidade das empresas levarem este tom de discussão aos seus funcionários. Algumas já estão se dando conta e montando grupo de apoio para indivíduos "problema" (aqueles que não conseguem viver com suas emoções no lugar certo, digamos o "chefe irritadinho", que nunca consegue ser agradado). Mas acho ainda que existe um grande trabalho de prevenção, que precisa ser feito. Tenho observado no mercado a falta de cuidado e ética na preparação das atividades de "Qualidade de Vida" e melhora do humor no ambiente de trabalho. Muitas empresas adoram fazer apenas um "oba-oba": colocam, às vezes, um andar inteiro dançando e saltitando a "macarena" como se isso simplesmente agradasse a todos, sem respeitar os sentimentos e a condição de cada indivíduo. É claro que todo mundo participa, mais uma vez com aquele sorriso velado no rosto, afinal, quem se arrisca a desagradar o "chefe"? Depois que a atividade finda, os comentários de quem não gostou são ouvidos nos corredores e nas conversas veladas no banheiro. Com tudo isto, aí vão algumas dicas para quem quer discutir e melhorar suas emoções no ambiente de trabalho : Lembre-se que você é um ser único, indivisível, então, procure viver um papel só na sua vida, e não criar estereótipos para cada ambiente que você passa no decorrer dos dias. Afinal, à noite, você vai dormir e agüentar a si mesmo. Procure atividades que lhe dêem prazer e viva um pouquinho delas a cada dia. Por exemplo, se ler me agrada, passo a ler pelo menos uma hora por dia, sistematicamente, e não somente nos finais de semana. Saia da desculpa que você não tem tempo de viver por causa da correria. Lembre-se, o dia tem 24 horas e muitas vezes dissimulamos com desculpas superficiais e desonestas e com aqueles que nos cercam. Pergunte a si mesmo há quanto tempo você não visita seus pais, ou quanto tempo por dia dedica a seus filhos. Monte grupos para discutir sentimentos e suas relações. Se não for possível conversar sobre isto 15 minutos por semana no seu ambiente de trabalho, converse com sua família, entre amigos...Você se surpreenderá em quanto os seus laços de afeto irão se reforçar com as pessoas. Cuidado com o excesso de atividades. Certo que a ociosidade não é o caminho, também tratar de muitos assuntos ao mesmo tempo causa estresse e irritabilidade entre as pessoas. Não se exponha a situações que você não queira viver realmente. Por exemplo, se aquele programa de bom humor que a empresa bolou não lhe agrada, informe a sua chefia e


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discretamente não participe. Procure meios objetivos de levar a empresa a repensar o assunto. Tire ao menos duas horas por semana para conviver consigo mesmo. Vá a um parque, shopping, cabeleireiro, clube, fazer uma massagem relaxante. Enfim, cuidar do seu corpo e da sua mente. Controlar o disfarce das emoções e, viver adequadamente e intensamente as emoções autênticas de forma equilibrada, é o melhor caminho para a prevenção e alívio do estresse no trabalho e na vida das pessoas. *Flavio Montmartre é formado em Administração de Empresas pela UNIFEI, com MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo.

2.2 Exercícios

SEU PAPEL COMO COMUNICADOR Lista de Verificações Eis aqui uma lista de perguntas que você deve fazer a si mesmo, de vez em quando, para certificar-se de que existe uma boa comunicação entre você e seus funcionários: - Quando foi a última vez que você teve uma reunião com o seu pessoal? - Você organiza reuniões com a freqüência necessária? - Que tipo de reuniões você conduz? Informais, solução de problemas, avaliação de

resultados? - Nos intervalos entre reuniões você procura manter suma comunicação recíproca,

regular, com cada um de seus funcionários? - Você encoraja seus funcionários a apresentar-lhe suas idéias, deixando-os que o ajudem

na solução de problemas? - Quando políticas ou procedimentos são alterados, você procura esclarecer a razão de

tais mudanças, durante uma reunião ou individualmente?


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- Seus funcionários, geralmente, o procuram quando desejam obter informações ou buscam-nas em outros lugares?

- Você procura fazer com que seus funcionários ajam através de uma informação claro

sobre aquilo que você deseja que seja feito, por que eles deverão fazê-lo e quando você deseja que esteja pronto?

- Quando um funcionário solicita uma entrevista, coloca-se a sua disposição e, realmente,

ouve e trata de seus problemas?

A ESTÓRIA DE JOÃO DIAS

Situação de Comunicação Instruções: Leia a estória e faça de conta de que tudo é verdadeiro. Não é preciso decorá-la pois você poderá voltar a ela a qualquer tempo. Feito isso, leia as afirmações numeradas abaixo, sobre a estória e decida se cada uma é verdadeira ou falsa, ou ainda, questionável. Se estiver seguro de que a afirmação é definitivamente verdadeira, faça um círculo em volta do “V”. Se convencer de que é falsa, circule o “F”. Se não puder dizer se é falsa ou verdadeira, faça um círculo em torno da “?”. se sentir dúvida sobre qualquer parte de uma afirmação circule ainda, o ponto de interrogação. Analise cada informação separadamente e depois não volte atrás para mudar qualquer resposta. Não releia qualquer das afirmações depois de tê-las respondido. Tais alterações ou novas leituras distorcerão o teste. Estória: João Dias, gerente da Cia XYZ em Fortaleza, Ceará, telefonou para o gerente de Distrito da XYZ, César Barros. No correr desse telefonema, Dias discutiu a possibilidade de Barros admitir um cidadão de nome Arnaldo como estudante de vendas. Ele informou a Barros que lhe haviam dito que Arnaldo tinha-se formado recentemente. Barros garantiu a Dias que Arnaldo seria entrevistado.


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AFIRMAÇÕES SOBRE A ESTÓRIA 1. João Dias telefonou para César Barros. (V) (F) (?) 2. Dias e Barros estavam em cidades diferentes. (V) (F) (?) 3. Barros iniciou a conversa sobre Arnaldo na sua discussão telefônica com Dias

(V) (F) (?)

4. A estória não afirma se Arnaldo foi qualificado como estudante de vendas. (V) (F) (?) 5. Arnaldo é recém-formado (V) (F) (?) 6. Barros prometeu entrevistar Arnaldo. (V) (F) (?) 7. Barros é responsável pela venda de equipamentos XYZ no seu Distrito. (V) (F) (?) 8. João Dias é um gerente de Filial XYZ da divisão Branca. (V) (F) (?) 9. Na sua conversa, Dias e Barros discutiram sobre um jovem de nome Arnaldo. (V) (F) (?) 10. Dias não disse nada a Barros que ele entrevistaria Arnaldo (V) (F) (?) 11. Dias assegurou a Barros que Arnaldo se formara recentemente. (V) (F) (?) 12. O teor da estória é que um homem telefonou para outro para recomendar um terceiro. (V)

(F) (?) 13. Barros e Dias discutiram sobre um recém-graduado da Universidade chamado Arnaldo.

(V) (F) (?) 14. Embora Dias tenha recomendado Arnaldo, a estória não diz claramente se Dias tinha

reservas sobre as qualificações de Arnaldo como estudante de vendas. (V) (F) (?) 15. João Dias é um gerente da XYZ. (V) (F) (?) 16. O propósito do telefonema de Dias era discutir a possibilidade de Barros admitir Arnaldo

como estudante de Vendas. (V) (F) (?) 17. Barros e Dias não discutiram a possibilidade de admitir Arnold como trainee de Gerência.

(V) (F) (?) 18. Dias acabou de ser informado que Arnaldo formou-se recentemente. (V) (F) (?) 19. A estória não afirma que Barros vai admitir Arnaldo. (V) (F) (?) 20. No curso de sua ligação telefônica, ao seu superior, Dias não discutiu a possibilidade de

Barros admitir Arnaldo. (V) (F) (?)


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3. Material Complementar

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COMUNICAÇÃOINTERPESSOALINTERPESSOAL

Pedro Henrique A. do Couto [email protected]

Etimologia

= =COMUNICAÇÃO COMUNICARE COMPARTILHAR

EtimologiaEtimologiaEtimologia

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Comunhão

“Por via de um ato de comunicação,experimentamos o sentido de uma comunhão com aquele a quem nos dirigimosquem nos dirigimos,porque com ele passamos a ter algo em comum.”

Percepção

... e quando casualmente lhe perguntaram do que mais gostava na sua escolha maternal, Miguel, de quatro anos de idade, respondeu: “O melhor de tudo é estar uns com osmelhor de tudo é estar uns com osoutros”

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Nossos Objetivos

Troca de experiênciasTroca de experiênciasObservação de fatosObservação do ProcessoDiscussãoDesenvolver percepção doprocesso comunicacionalpIdentificar barreiras às comunicaçõesMelhorar nossa habilidade de comunicação

Competência em Comunicação

C CConhecimento do Campo

Observação do Outro

Auto-ObservaçãoAuto Observação

Diagnose e Prescrição

20


Mapacomunicação

Contexto ConceitosProcesso - Feedback - Compreensão

Certeza

Verdade

Inferência

Risco

R h i t

Interdepartamental

Interpessoal

Intrapessoal

Auto-Conhecimento Preconceitos

Incoerência

Palavras

Cuidados

Sinergia

Interpretação

Reconhecimento

Hábito Condicionamento Ignorância

InterorganizacionalSentido Poder

Intermediários

encadeamento perdas distorções mudanças

Incoerência

“Isso vai ensinar-te a não bateres nos

outros”

21


Processo Comunicacional

Feedback - Critica

22


Canais de Comunicação

JornalCinemaCinemaRádioCircularesProjeçãoQuadro de avisosInternet / IntranetReuniõesEntrevistasMuraisVideoconferênciasPesquisa de opiniãoCaixa de sugestão

Ruídos na Comunicação

Sobrecarga de InformaçõesSobrecarga de Informações

Tipos de Informações

Fontes de Informações

Localização física

Distrações

Defensiva

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Sinais de Alerta

Declínio do Fluxo de InformaçõesDeclínio do Fluxo de Informações

Deterioração do Estado de Espírito

Ambiguidade nas Mensagens Verbais

Sinais Não-verbais

Linguagem Corporal

Sinais Externos

Janela de Johari

Conhecidopelo eu

Não conhecido pelo eu

II“EU CEGO”

III IV“EU

Conhecidopelo outro

Não conhecido

I“EU ABERTO”

“EU SECRETO”EU

DESCONHECIDO”pelo outro

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Janela de Johari

Conhecidopelo eu

Não conhecido pelo eu

II“EU CEGO”

III IV“EU

Conhecidopelo outro

Não conhecido

I“EU ABERTO”

“EU SECRETO”EU

DESCONHECIDO”pelo outro

Ouvir

“Ouvir é um grande desafio,g ,desafio de abertura interior; de impulso na direção do próximo, de comunhão com ele, de aceitação dele como é e como pensa.

Ouvir é proeza.

Ouvir é raridade.

Ouvir é ato de sabedoria.

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O FEEDBACKO FEEDBACK

A CRÍTICAA CRÍTICAA CRÍTICAA CRÍTICA

Barreiras / Ruídos

Falta de atençãoFalta de atençãoNegativismoCriação da força de resistênciaPreconceito / FavoritismoLinguagem inadequadaProlixidadeMonopólio da palavraIrritabilidade / ImpaciênciaIrritabilidade / ImpaciênciaDescontrole emocionalFalta de senso de humor

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Compreender Primeiro

Paradigmas

Crenças

Atenção Empática

ç

Preconceitos

Valores

Percepção

Filtro

Formas de Comunicação

VERBALVERBALVERBAL-ORALVERBAL-ESCRITA

JARGÃO

NÃO-VERBAL

SIMBÓLICA

PARALINGUÍSTICA

SINAIS ESPACIAIS

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Interpretações

InterpretaçõesInterpretações

Você vai deskate aoMcDonalds?

Você fez isto?

Você fez isto?

Você fez isto?

Você vai de skate ao Você vai de skate aoskate ao

McDonalds?Você vai de skate aoMcDonalds?

Preconceito

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Preconceito/Sensatez

De todos os homens que conheço o mais sensato é oconheço o mais sensato é omeu alfaiate. Cada vez que vou a ele toma novamente minhas medidas. Quanto aos outros, tomam a medidas apenas uma vez e pensam que seu julgamento é sempre o meu tamanho.

(George Bernard Shaw)

INTERMEDIÁRIOS

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Intermediários

IntermediáriosIntermediários

Mensagem original

Perdas

Mudanças

1. Tome nota2. Dê detalhes em ordem3. Repita a informação4. Faça perguntas5. Vá devagar6 Use esboços e diagramas

Dez meios para evitar perda de informação

Mensagem recebida

Distorções

6. Use esboços e diagramas7. Use destaque8. Faça uma revisão rápida9. Reduza o número de níveis10. Use dois meios se possível.

FATOFATOEE

INFERÊNCIAINFERÊNCIAINFERÊNCIAINFERÊNCIA

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Fato e Inferência

1) A prataria foi roubada.2) Mineirinho levou a prataria.3) Mineirinho esteve na sala ou perto

dela.4) Mineirinho deixou suas impressões na

janela.

Fato e Inferência

A. J. Costa

R. Soares

1) Há alguém doente na casa dos Soares2) O Dr. Costa estacionou seu carro em frente à casa dos Soares3) O filho do Dr. Costa está visitando outra vez a filha dos Soares4) O carro do Dr. Costa está estacionado em frente à casa dos Soares

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Interpretações

Filtro mental

Impressões Interpretações

Verdade/Certeza

Verdade - CertezaVerdade - Certeza

A verdade é conhecida por evidência;

A evidência pode ser obtida por intuição, d d ã i d ãdedução ou indução.

A verdade ocorre quando a idéia está em conformidade com o ser das coisas ou com os fatos.

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PercepçãoPercepção

Fato e InferênciaFato e Inferência

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Fatos e Inferências

São definidas após observação ou experiência

São feitas em qualquer ocasião antes, durante ou após observaçãoexperiência.

São limitadas ao que a pessoa observou.

Só podemos definir um número limitado.

P d f h tã

ou após observação.

Vão além do que a pessoa observou.

Podem ser feitas em número ilimitado em qualquer situação.

RepresentamPodem fazer chegar tãoperto da certeza quanto alguém jamais chegou

Tendem a conseguir acordo. Quando isto é possível.

psomente algum grau de probabilidade.

Provocam desacordos.

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Reconhecendo Inferência

InferênciaAfirmativa sobre futuro –esperança, predição, profecia.

Algo além dos limites do que você observou – atitudes e motivos de outras pessoas.

FatoFato

Uma afirmativa baseada no que você vê ou observa com os seus sentidos

O que aconteceria se eu reconhecesse minhas Inferências?

Faria mais perguntas.Mudaria de idéias mais cortesmente.Não ficaria tão amolado quando minhas expectativas falhassem.Não ficaria tentado a insistir numa posição apesar de novas evidências.Seria mais flexívelSeria mais flexível.Estaria em melhor condição de fazer novos ajustes.Teria removido uma barreira às boas comunicações.

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Inteligência Emocional

O coeficiente de inteligência (QI) e osconhecimentos teóricos são importantes,mas a inteligência emocional é condiçãoprimordial para a liderança eficaz.

Os cinco componentes da Inteligência Emocional

Definição Características

AUTOCONHECIMENTOCapacidade de reconhecer ecompreender estados de espírito, AutoconfiançaAUTOCONHECIMENTO emoções, impulsos, bem como oefeito desses aspectos sobre outraspessoas.

Auto-avaliação realistaCapacidade de rir de si mesmo

AUTOCONTROLECapacidade de se controlar ouredirecionar impulsos e estados deespírito perturbadores. Propensão anão julgar e a pensar antes de agir.

Confiança e integridadeBem-estar na ambiguidadeAbertura para mudanças

AUTOMOTIVAÇÃOPaixão pelo trabalho por motivos quenão dinheiro ou status. Propensão aperseguir objetivos com energia epersistência.

Forte impulso para alcançar o objetivoOtimismo, mesmo diante do fracassoComprometimento com a Empresa

Capacidade de compreender a Habilidade para formar e reter talentos

EMPATIA constituição emocional dos outros.Habilidade para tratar as pessoas deacordo com suas reaçõesemocionais.

Sensibilidade interculturalAtendimento a clientes

SOCIABILIDADECompetência para administrar e criarredes. Capacidade de encontrarnovos pontos em comum e cultivarafinidades.

Eficácia para liderar a mudançaPersuasãoExperiência em construir equipes e liderá-las.

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Sentido das Palavras

IndicativoÉ o que está no dicionário.

EstruturalDepende da estrutura

ContextualDepende do contexto.

ConotativoDepende de experiênciasestrutura

(sintaxe) da língua.

experiênciasprévias e do ambientecultural.

Saber ouvir

A B

A diz palavras a B B ouve

Projeta seu próprio sentido

Rejeita a mensagem de AManeiras de “ver” as palavras:

Causando Dificuldades

•As palavras têm significadointrínseco.

As palavras são repositórios

Evitando Dificuldades

•As pessoas dão significadoàs palavras.

O repositório está em você•As palavras são repositórios.

•O apresentador está usandopalavras da mesma maneiraque eu usaria se eu estivessefalando.

•O repositório está em você.

•As palavras são exatamente “indicadores” usados pelos indivíduos.

Olhe para as pessoas – não para as palavras – como fonte de significado ou entendimento

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Exemplos

“... muitas vezes, eu pedi a paz e sempretive problemas com seus intermediáriostive problemas com seus intermediáriose seus intérpretes...

Eis porque já estou farto das frases quedizem ser de minha autoria, mesmo queisto seja uma brincadeira de sua parte.Todas as minhas cóleras nasceramdestas más palavras. Eu só quero averdade, eu só quero o bem. Nãoacredite nos maus artigos queescreveram sobre mim...

Por que você não fala? Fale-me e olhe-me. Tudo poderia mudar entre nós. Porque você não me olha e por que vocênão me sorri? Eu sou um homem comovocê, eu tenho pés, pernas e mãoscomo você. Olhe-me e sorria-me”. Gerônimo (1829-1909)

Exemplos

“Mire, veja: o mais importantee bonito do mundo é isto: Queas pessoas não estão sempreiguais, ainda não foramterminadas, mas que elas vãosempre mudando. Afinam oudesafinam.”(João Guimarães Rosa – “Grande Sertão

e Veredas)

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Como melhorar a comunicação

HABILIDADEDE

TRANSMITIR

. Linguagem apropriada

. Informações claras

. Ambiente adequadoAtençãoTRANSMITIR

HABILIDADEDE

ESCUTAR

HABILIDADE

. Escuta ativa

. Empatia

. Reflexão

. Feedback

. Atenção

. Canais múltiplos

. Face a Face

FORMA REAÇÃO RESULTADOVerdadecom ódio

AgressividadeDescrédito

Revide / Raiva /ConflitoHABILIDADE

DEESCUTAR

com ódio

Mentiracom amor

Mentiracom ódio

Verdadecom amor

esc éd o

AprovaçãoDesconfiança

AgressividadeFuga

AceitaçãoSurpresa

Estagnação / Permanência / Reforço

do comportamento

MágoaInimizade

MudançaCrescimento

Conflito

Habilidades em comunicação

QUAL O MEU OBJETIVO?ÊQUAL A MINHA AUDIÊNCIA?

QUAL O CANAL ADEQUADO?QUE MENSAGEM?COMO CODIFICÁ-LA?COMO MINIMIZAR AS BARREIRAS?COMO ME ASSEGURAR QUE O OBJETIVO FOI ALCANÇADO?O COMPORTAMENTO DE QUEM FOI AFETADO?QUANDO?ONDE?

“OUVIR E A HABILIDADE MAISNEGLIGENCIADA EM COMUNICAÇÕES”

MBA: __________________________________________________________________________ Disciplina: ____________________________________________________________________ Docente: ______________________________________________________________________ Período de realização da disciplina: __________________________________________ 1. Portfólio de desempenho acadêmico 1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que dão suporte ao conteúdo desta disciplina: 1.2 Registre abaixo as principais idéias (frases curtas) que formam o conteúdo fundamental desta disciplina: 1.3 Comparando o conteúdo aprendido com a realidade empresarial que você conhece, registre abaixo os principais problemas científicos e/ou empresariais (questões significativas, exatas, curtas) que você percebe:

Digite seu texto aqui

2. Portfólio de desempenho pessoal/profissional Considerando os conteúdos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo destes conteúdos, destaque: 2.1 O que você pode fazer a partir de amanhã para melhorar seu desempenho pessoal/ profissional: 2.2 O que você deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/ profissional: 2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeiçoar sua prática profissional:

apostila da disciplina de comunicação interpessoal

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