apostila 5s senai

7/23/2019 Apostila 5S Senai

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Departamento Regional de So Paulo

FERRAMENTAS

DA QUALIDADE

5 S

SENAI-SP, 2005


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Material elaborado pela WMA BRASIL CONSULTORIA E TREINAMENTOS

Equipe responsvelCoordenao Geral Daniel Loureno

Coordenao Tcnica Daniel Loureno / Amarildo NascimentoContedos Amarildo Nascimento

Digitao e Reviso Amarildo NascimentoCapa e diagramao Amarildo Nascimento

Coorden. WMA Amarildo Nascimento

SENAI- UNIDADE VILA LEOPOLDINARua Jaguar Mirim,71 Vila Leopoldina - So Paulo/SPCep: 05311 - 020 Tel: (11) 3641-0024Fax: (11) 3641-0024 ...http://www.sp.senai.br


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Sumrio

Pgina 04 IntroduoPgina 07 A Origem dos 5 SPgina 08 Tabela 1 Os Cinco SensosPgina 09 Tabela 2 Os Quatro Sensos AdicionaisPgina 10 Os Efeitos dos 5 SPgina 11 Plano de ImplantaoPgina 13 Voc pratica os 5 S? (25 pontos para auto-reflexo)Pgina 15 1. S SEIRI Organizao / UtilizaoPgina 18 2. S SEITO Ordenao / ClassificaoPgina 20 3. S SEISO Limpeza / ZeloPgina 22 4. S SEIKETSU - Asseio / SadePgina 24 5. S SHITSUKE Disciplina / AutodisciplinaPgina 26 PDCA dos 5 S

Pgina 28 Implantao do 5 S segundo I. MiyauchiPgina 30 Fluxos importantes para o Senso de UtilizaoPgina 33 Como manter e melhorar o 5 S?Pgina 39 Fluxo para Soluo de ProblemasPgina 40 Guia do DesperdcioPgina 47 Exemplo de Ata de ReunioPgina 48 Fontes diretas sobre o 5 SPgina 50 Vdeos de apoio para sensibilizaoPgina 51 Fontes complementaresPgina 52 Referncias Bibliogrficas


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Ferramentas da Qualidade

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial 4

Introduo

No podemos controlar otempo, que escorre

inexoravelmente, maspodemos controlar os

processos.


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Introduo

Enquanto o conceito clssico de administrao, enfatiza as etapas deorganizao, planejamento e controle, o conceito moderno enfoca a motivaocomo meio eficaz de assegurar a qualidade e alcanarprodutividade ecompetitividade.

A sobrevivncia dos negcios, procurando competitividade atravs da melhoriadaprodutividade e qualidade, est pautada numa mudana profunda decomportamento, seja do empregado, seja dos empresrios e dosadministradores envolvidos em toda e qualquer atividade econmica.

O novo conceito, baseado no comportamental, o que conhecemos comoGesto da Qualidade Total.

A mudana de comportamento est baseada em trs fatores-base:

Conhecimento; Habilidade; Atitude.

O conhecimento, adquirimos com treinamento. Contudo, o conhecimento por sis ser perdido caso no haja assimilao, isto significa que necessriopraticar o conhecimento e, assim, ganhar habilidade. Isto requer, prticaconstante.

O terceiro elo da mudana, atitude, vem em momentos de crise, de formainstintiva. Em outras situaes necessrio induzir.

A propagao de qualquer mudana comportamental,deve-se dar nummovimento radial, como se uma pequena pedra fosse atirada numa superfcie degua parada. A onda provocada pela pedra alcanar todo o crculo ao redor doponto de origem.

A quebra da inrcia, para a implantao da qualidade nas organizaes, aquebra da resistncia das pessoas s mudanas deve comear de um pontobase, com simplicidade, da a importncia do 5 S.

O 5 S o alavancador da implantao de sistemas de Gesto da Qualidade.


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A origem dos 5 S5 S uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais ensinam a seus filhos

princpios educacionais que os acompanham at a fase adulta. Depois deocidentalizada, f icou conhecida tambm como Housekeeping.

A denominao 5 S devida s cinco atividades seqenciais iniciadas pela letraS, quando nomeadas em japons. So elas: SEIRI, SEITON, SEISO,SEIKETSU E SHITSUKE.

Algumas empresas no Japo utilizam o 5 S como uma ferramenta indispensvelpara a implementao e a consolidao da GQT. Os efeitos do 5 S so toabrangentes que o tornam uma prtica fundamental para a obteno e

consolidao do processo educacional de quaisquer atividades.

Apesar do 5 S ser reconhecido mundialmente como originrio do Japo, a suaessncia est presente em qualquer populao, nao, sociedade, famlia oupessoa que pratique bons hbitos, que zele pela higiene, segurana, bem-estar,sensatez e respeito ao prximo.

O termo 5 S derivado de cinco palavras em japons, todas iniciadas com aletra S. Na traduo destes termos do japons para o ingls, conseguiu-seencontrar palavras que iniciassem com a letra S e que tinham o significadoaproximado da palavra original. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo

para o portugus.

A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade dosignificado destes termos foi acrescentar o termo Senso de antes de cadapalavra em portugus que se aproximasse do termo original. O termo senso designificaexercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Significaainda a aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada casoparticular.

Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porqu do usodeste termo auxiliar. Alm disto, o seu uso permite manter o nome original domtodo, conhecido como Programa 5 S, cuja terminologia mostrada na Tabela1.


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Tabela 1 Os cinco sensos

S JAPONS INGLS PORTUGUS1

Seiri Sorting Senso deUtilizaoArrumao

Organizao

Seleo2

Seiton Systematyzing Senso deOrdenaoSistematizaoClassificao

3 Seisou Sweeping Senso de LimpezaZelo

4Seiketsu Sanitizing Senso de

AsseioHigieneSadeIntegridade

5Shitsuke Self-disciplining Senso de

AutodisciplinaEducaoCompromisso

No incio de sua aplicao no Brasil, apenas os trs primeiros S eram

abordados, tendo sido incorporados depois o quarto e o quinto.

Atualmente, outros quatro conceitos j foram acrescidos, tendo-seportanto conhecimento da existncia de 9Ss, conforme mostra a Tabela2, embora o nome do mtodo permanea o mesmo.


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Tabela 2 Os quatro sensosadicionais

S JAPONS INGLS PORTUGUS

6 Shikaki Steadily Senso de Firmeza

7 Shitsukoku Stickingly Senso de Dedicao

8 Seisho Stating Sonourously Senso deRelatocom nfase

9 Seido Simultaneous Action Senso de Ao Simultnea


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Os efeitos dos 5 S

EFEITOS POSITIVOS 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S

OTIMIZAO DE ESPAOS

MINIMIZAO DE EXCESSOS

CONSCINCIA DO DESPERDCIO

REDUO DO TEMPO IMPRODUTIVO

CONSCINCIA DA IMPORTNCIA DO CONTROLE

AUMENTO DA VIDA TIL DE FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS

PROPICIA A DETECO DE DEFEITOS E FALHAS

MELHORIA DO ASPECTO VISUAL DO AMBIENTE

MELHORIA DAS RELAES INTERPESSOAIS

MELHORIA NA COMUNICAO

EVIDENCIA A IMPORTNCIA DO PADRO

DESENVOLVE O ESPRITO DE EQUIPE

MELHORIA DO CONTROLE SOBRE ITENS DE CONSUMO

ESTIMULA A CRIATIVIDADE

REDUZ O RISCO DE ACIDENTES

REDUZ O RISCO DE DOENAS FUNCIONAIS

REDUZ OS EFEITOS DE AGENTES POLUENTES

PROMOVE A REDUO DE CUSTOS

Legenda: = Relao Forte = Relao Mdia = Relao Fraca


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Plano de Implantao

Plano de Implantao

O Plano de Implantao constitui o guia das aes a serem executadas visandoa implantao dos conceitos 5 S. Elaborar um plano definiro que deve serfeito, quem deve fazer, quando ser feito, onde ser feito e comodever ser feito.

Em organizaes de maior porte, o Plano de Implantao costuma ser maisabrangente. Isto significa que as aes definidas no so executivas masdesdobrveis, assumindo a forma de um plano diretor.

Nestes casos, cada fase do plano deve ser desdobrada em aes executveis,pelos respectivos responsveis por cada uma delas.

Em organizaes de menor porte, o plano pode ser mais simplificado,especificando diretamente as aes ditas executivas. Por aes executivasentende-se aquelas que possam ser associadas a uma tarefa especfica e quepossa ser executada por uma nica pessoa.

O QUE QUEM QUANDO

IMPLANTAR

5 S

IMPLANTAR5 S

NAS REAS

PROMOVER/DIVULGAR

O 5 S

TREINAR PARAO 5 S

ESCOLHERIMPLANTAR

REA-PILOTOCoordenao

FacilitadoresGerentes

Supervisores

Gerentede

Comunicao

Gerentese

Supervisores

JAN A DEZ/2002

FEV A ABR/2002

MAR A JUN/2002

NOV A DEZ/2002

? ? ?


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Sistematizando a Implantao

O mais difcil na implantao do 5 S, no comear. O mais difcil manter oque foi conseguido, fomentar a melhoria contnua at que os hbitos e atitudesnovas sejam incorporados rotina. A figura a seguir mostra as definiesessenciais que devem ser feitas na fase inicial e a importncia de cada umadelas.

SISTEMATIZANDO A IMPLANTAO

DEFINIR LIMITES DAIMPLANTAO

DEFINIRABRANGNCIA

DEFINIR A FORMADE IMPLANTAO

DEFINIR A FORMADE VERIFICAO

Onde, em quais reas ou locais sero aplicadosos conceitos dos 5 Sensos? Como estas reas sero delimitadas?

O que ser submetido aos critrios dos 5 Sensos?

Como sero definidos de maneira que hajauniformidade na abordagem de cada Senso?

Quais so as etapas a serem cumpridas no processode implantao de cada Senso? Como sero caracterizadas estas etapas?

De que maneira ser avaliada a implantaoem cada rea e para cada Senso?


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Voc pratica os 5 S?

(25 pontos para auto-reflexo)

01) Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critrio depriorizao...............02) Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado e planejo o diaseguinte...................03) Estou consciente dos hbitos pessoais que gostaria de mudar.....................04) Utilizo plenamente todos os recursos minha disposio antes de solicitarnovos...................05) Tenho hbito de anotar todas as boas idias que tenho.............................06) Procuro identificar e padronizar todas as atividades repetitivas...................07) Uso rotineiramente boas tcnicas de planejamento...................................08) No mantenho coisas em excesso no meu local de trabalho.......................09) Meu sistema de arquivo permite agilidade de armazenamento e recuperaodas informaes..........................................................................10) Trabalho com o conceito de gerenciamento visual.....................................

11) Periodicamente avalio se atingi os meus objetivos e tomo aescorretivas....................................12) Mantenho-me informado sobre hbitos saudveis para manter a minhasade fsica e mental....................13) Pratico, rotineiramente, hbitos saudveis para manter a minha sade fsicae mental..............................14) Questiono se a tarefa que estou realizando agrega valor ao produto ouservio......................15) Sou um indivduo paciente e persistente em tudo que fao.........................16) Sou praticante da melhoria contnua.........................................................17) Gosto de trabalhar em equipe..................................................................

18) Mantenho minha mesa limpa e organizada................................................19) Procuro convencer pelo bom exemplo.......................................................20) Sou capaz de ensinar assuntos complexos de maneira mais simples............21) Sou bom ouvinte.....................................................................................

22) Sou capaz de perdoar um erro.................................................................23) Critico em particular e elogio publicamente................................................

24) Coloco-me no lugar do outro.....................................................................25) Sou, em fim, um criador de qualidade de vida............................................


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Significado

Voc vai conhecer agora os conceitos de cada S e alguns comentrios sobrecada um deles, de modo que voc possa perceber e avaliar a abrangncia eaplicao prtica de cada conceito.

Senso, segundo o Dicionrio Aurlio, a faculdade de apreciar, de julgar.Significa, tambm, entendimento; juzo, tino. Portanto, rigorosamente falando,nunca se implanta um senso, mas se planta e se cultiva, num processoeducacional que exige lideranas competentes, pacientes e persistentes, querealmente gostem de pessoas.

Quando queremos destacar boa qualidade em algum, normalmente utilizamosa palavra senso. Por exemplo: senso de responsabilidade, senso de moral, etc...

A prtica sem senso transforma os homens em robs e torna o trabalho castigo.Ento, necessrio desenvolver corretamente os sensos para se criar oambiente da qualidade.

comum entender o 5 S apenas como uma ferramenta do Housekeeping(manuteno da casa), num sentido muito fsico. O que importa na verdade, no o sentido restrito da arrumao e limpeza e sim a construo do ambiente daqualidade. Deve-se, ento, abandonar o apego dogmtico ao 5 S e focar oambiente no qual se trabalhe e se produza qualidade.


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1. S - SEIRI

1 S - SEIRI ORGANIZAO / UTILIZAO

Organizar separar as coisas necessrias das que so desnecessrias, dandoum destino para aquelas coisas que deixaram de ser teis para aquele ambiente.

Outras tradues: Utilizao, seleo.

Observe que guardar constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Sensode Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios,estejamos tambm preocupados em identificaro porqu do excesso, demodo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulodestes excessos volte a ocorrer. Na terminologia da qualidade, denominamosesta ao de bloqueio das causas.

Sentido amplo: Utilizar os recursos disponveis com equilbrio, evitandoociosidades e carncias.

Sentido restrito para ao imediata: Manter no ambiente focado somente osrecursos necessrios.

Frases para cartazes:

1) Mantenha somente o necessrio no local de trabalho.

2) Selecione somente o que voc precisa.

3) Combata o desperdcio.

Benefcios:

Liberao de espaos para diversos fins;

Reciclagem de recursos escassos;

Re-alocao de pessoas que no estejam sendo bem utilizadas;


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Combate ao excesso de burocracia;

Diminuio de custos, etc.

Fluxograma para o Senso de Utilizao

Complementos ao fluxograma, especialmente para grandes organizaes.

Algumas instrues complementares ao fluxograma, no caso de grandesorganizaes:

Consultar o tempo mnimo de guarda dos documentos legais da organizao.Por exemplo, alguns documentos devem ser guardados durante 30 anos.

Promover uma faxina geral inicial, aproveitando a ocasio para listar osequipamentos e materiais que precisaro ser removidos ou consertados.

Fazer uma amostragem prvia do grau de dificuldade envolvida na

mobilizao geral, praticando-o num local restrito. Selecionar e organizar, previamente, as reas de destino provisrio dos

diversos materiais a serem movimentados.

CLASSIFICAO

OBJETOS EDADOS

NECESSRIOS

USADOSCONSTANTEMENTE

USADOSOCASIONALMENTE

USADOSRARAMENTE, MAS

NECESSRIOS

OBJETOS EDADOS

DESNECESSRIOS

SEM USOPOTENCIAL

POTENCIALMENTETEIS OUVALIOSOS

VENDER OUDISPOR

IMEDIATAMENTE

TRANSFERIRPARA ONDE

FOREM TEIS

COLOCAR MAISPRXIMO

POSSVEL DOLOCAL DE

TRABALHO

COLOCAR UMPOUCO

AFASTADO DOLOCAL DE

TRABALHO

COLOCARSEPARADOSNUM LOCAL

DETERMINADO


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Importante

Ao diminuir os diversos itens em estoque, caminha-se, naturalmente, para osistema JIT just-in-time, ou simplesmente a tempo, muito famoso nomundo inteiro.

Aplique o princpio um o melhor. Uma ferramenta; uma cpia; um dia

definido para providncias; uma hora de reunio etc.


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2. S - SEITO

2 S - SEITON ORDENAO / CLASSIFICAO

Ordenar guardar as coisas necessrias, de acordo com a facilidade de acess-las, levando em conta a freqncia de utilizao, o tipo e o peso do objeto, comotambm uma seqncia lgica j praticada, ou de fcil assimilao. Quando setenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, maisagradvel para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo.

bom refletir que a prtica da organizao e do ordenamento, forneceextraordinrios subsdios para melhorar qualquer processo.

Outras tradues: Sistematizao, arrumao.

Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar,guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaese dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizaoe guarda de qualquer item. Popularmente significa cada coisa no seu devidolugar.

Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade paraestocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem apsuso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

Um bom exemplo desse senso pode ser encontrado nos manuais de instruosobre segurana de avies. Toda a comunicao feita com o mximo dedesenhos e o mnimo de palavras, para permitir uma compreenso instantneadas informaes, em casos de emergncia.


1) Mantenha cada coisa no seu lugar.2) Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar.3) Deixe tudo vista.4) Encontre em 30 segundos.


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Benefcios

Economia de tempo;

Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria;

Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;

Rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia;

Diminuio do stress por buscas mal sucedidas etc.

Pratique

Colocar ao alcance da mo o que se usa toda hora; Colocar prximo ao local de trabalho o que se usa todo dia; Colocar no almoxarifado o que se usa toda semana; Colocar disposio o que no tem uso previsvel.


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3. S - SEITO

3 S - SEISO LIMPEZA / ZELO

Limpeza eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes deproblemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo ede reconhecimento do ambiente. Para tanto, de fundamental importncia que alimpeza seja feita pelo prprio usurio do ambiente, ou pelo operador damquina ou equipamento.

A limpeza o monitoramento do ambiente, dos equipamentos e das pessoas.

Outras tradues: inspeo, zelo.

Guarde isto: O mais importante neste conceito no o ato de limpar mas o atode no sujar. primordial alm de limpar, identificar a fonte de sujeira ebloquear a causa.

O estado dos banheiros deve merecer especial ateno, pois impactadiretamente sobre os colaboradores e, em especial, o cliente.

No 3 S, alm do sentido especfico deste senso, vai-se alm, estendendo-o manuteno dos equipamentos.

Frases para cartazes:1) Jogue limpo;

2) Mais importante do que limpar no sujar;

3) Ser limpo estar limpo;

4) Limpeza educao.


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Benefcios

Sentimento de bem-estar nos empregados;

Preveno de acidentes;

Manuteno dos equipamentos.

Um toque de humor

Cliente 1 Por favor, me d um caf.Cliente 2 Para mim tambm, mas num copo bem limpo.

Atendente ao trazer os copos Estou com a memria ruim. Qual de vocsqueria o copo limpo?


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4. S - SEIKETSU4 S - SEIKETSU ASSEIO / SADE

Manter o asseio conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios deorganizao, ordem e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isto executadoatravs da padronizao de hbitos, normas e procedimentos.

Outras tradues: Padronizao, sade, aperfeioamento.

Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nasrelaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando umclima de respeito mtuo nas diversas relaes.


1) Mantenha um ambiente agradvel e seguro;

2) Trabalhe seguro;

3) Mantenha-se saudvel.

Check-list da sade

Como est o senso de sade na sua organizao? Considere, entre outros, osseguintes itens:

Situao atual em relao aos sensos de utilizao, ordenao e limpeza;

Condies de iluminao;

Rudo e vibrao;

Temperatura;

Cuidado com materiais txicos, volteis e/ou explosivos;

Outras fontes de perigo para a sade;

Promoo de atividades prticas e educacionais em relao sade;

Comportamento das pessoas em relao prpria sade.


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5. S - SHITSUKE

5 S - SHITSUKE DISCIPLINA / AUTODISCIPLINA

Ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo o que forestabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo.

Outras tradues: Autocontrole, educao.

No se trata pura e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, atitude decordeiro, como pode parecer. importante que seu desenvolvimento sejaresultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao derespeito a si prprio e aos outros.

O Dicionrio Aurlio no registra a palavra autodisciplina, mas ela pode serencontrada em dicionrios da lngua inglesa com o significado de autodomnio,controle sobre si mesmo. Portanto, ela pode ser associada ao mais alto grau edesenvolvimento atingido pelo ser humano, capacitando-o a comunicar-seconsigo mesmo e com o semelhante, de forma cooperativa.


1) Tome a iniciativa;

2) Cumpra os padres tcnicos e ticos da organizao;

3) Pense por si mesmo;

4) Pratique os 5 Ss;

5) Melhore sempre, etc.


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Como monitorar este senso nas auditorias

Em sentido restrito, ele poderia ser monitorado, nas auditorias 5 S, com itenscomo:

Absentesmo (faltas ou ausncias);

Cumprimento de acordos;

Iniciativa de autodesenvolvimento;

Iniciativa para identificar e resolver problemas;

ndice de participao espontnea em equipes de trabalho etc.

Um exemploEste exemplo foi extrado do livro de auditoria de Murata e Harrison (Como fazercom que mtodos japoneses funcionem no ocidente. Makron Books, 1992).

A Yusa Batery, multinacional japonesa abriu, em 1981, uma f ilial na Inglaterra.Os empregados ingleses no eram rigorosos no cumprimento dos padres, nemgostavam de exercer atividades de limpeza ou desenvolver outras atividades queno constassem no contrato de trabalho.

O diretor-presidente tomou, entre outras, as seguintes providncias paraestimular a autodisciplina dos empregados:

Limpou pessoalmente, com uma equipe de gerentes e supervisores, ovestirio dos operadores todos os dias, mesma hora, durante seis anos;

Percorreu a fbrica todos os dias, mesma hora e ajudou os operrios emsuas atividades quando os via com excesso de trabalho;

Uma vez por semana, mesma hora da manh, proferiu palestras sobre afilosofia da empresa;

Manteve reunies dirias onde todas as pessoas, de todos os setores da

empresa, discutiam problemas e aes;

No incio de cada turno, por 30 minutos, discutiam-se os resultados do diaanterior, comparando-os com os padres japoneses.

Ao final de seis anos, a filial tornou-se mais competitiva, na Inglaterra e em todaa Europa, do que a matriz japonesa.


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PDCA dos 5 S

VERIFICAR NO-CONFORMIDADES

P

PR

EPARAO

VERIFICAR NO-

CONFORMIDADES

PRIORIZAR PROBLEMAS

IDENTIFICAR CAUSAS DOSPROBLEMAS

PLANEJAR AES DEBLO UEIO

EXECUTAR AES DEBLOQUEIO

VERIFICAR A EFETIVIDADE DOBLOQUEIO

ELIMINOUPROBLEMA?

PADRONIZAR

NO

P

D

C

A

IMPLAN

TAO

MANUTENO

Planejamento

Ao

Verificao

Execuo


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Aes para a Implantao dos 5 Sensos no PDCA

FASESSENSOS P D C A

Utilizao

identificar o que

necessrio paraexecuo da tarefa epor quenecessitamos daquilo.

Prover o que necessrio

para execuo da tarefa edescartar aquilo julgadodesnecessrio ou em excesso.

Estabelecer procedimentos

para incluso / excluso

Ordenao

Definir onde ecomo dispor os itensnecessrios para aexecuo das tarefas.

Guardar, acondicionar esinalizar de acordo com asdefinies feitas na fase anterior.

Consolidar os ganhosobtidos na fase deimplantao de forma agarantir que os avanos eganhos sejam mantidos. Estabelecer plano deverificao peridico.

Limpeza

Identificar as fontesde sujeira.Identificarcausas, limpar eplanejar a eliminao

das fontes de sujeira.

Eliminar as fontes de sujeira. Padronizar as aes debloqueio que se mostrarameficazes na eliminao dascausas.

Asseio

Identificar fatoreshiginicos de risco noslocais de trabalho eplanejar aes paraelimin-los.

Eliminar os riscos do ambientede trabalho ou atenuar seusefeitos.

Promover aes debloqueio contra reincidncia(mecanismo prova debobeiras).

Autodisciplina

Identificar no-conformidades nospadres existentes e asoportunidades demelhorias para os 4outros sensos. Planejar asmelhorias.

Eliminar as no-conformidadesencontradas na fase anterior. Promover as melhorias.

Rever os padres. Elaborar padresreferentes s melhoriasimplementadas.


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Implantao do 5 S segundo

I. Miyauchi

Exemplo de Plano de Implantao

Fluxo detalhado para implantar o 5 S segundo I. Myiauchi

PASSO FLUXOSUMRIO DAS AES

NECESSRIAS

PRINCIPAIS RECURSOS UTILIZADOS DURAO

1.1COMPROMETIMENTO COM5S PELA ALTAADMINISTRAO

PRIORIDADE COM ASEGURANAPOR QUE NECESSRIOIMPLANTAR O 5SNECESSIDADE DEPARTICIPAO DE TODOS OSEMPREGADOSNECESSIDADE DE TRABALHOEM EQUIPECRIAR ESCRITRIOS DO 5SCRIAO DE CONCURSO PARAPOSTER, SLOGAN E EMBLEMA 5S

INFORMAES SOBRE O 5S COM OCOMPROMISSO DA ALTA ADMINISTRAO

1.2CONCURSO PARA POSTER,SLOGAN E EMBLEMA DOPROGRAMA 5S

REGULAMENTOPREMIAODESIGNAO DA COMISSODIVULGADORADIVULGAO DOSGANHADORES

INFORMAES SOBRE 5S

(DIVULGAO DO CONCURSO)6 MESES

1.3EDUCAO ETREINAMENTO NO 5S PARATODOS OS EMPREGADOS

DEFINIO DOS 5SNECESSIDADE DO 5SOBJETIVO DO 5SESTUDO DE CASOS DO 5SPROCEDIMENTO PARABRAINSTORMINGMTODOS ESTATSTICOSELEMENTARES

APOSTILA 5SCERTIFICADO DE CONCLUSO DO CURSO

TRMINODAEDUCAO

1.4EVENTO PARALANAMENTO DOPROGRAMA 5S COMPARTICIPAO DE TODOSOS EMPREGADOS

METAS A ATINGIR COM O 5SEXPLANAO SOBRE O SISTEMA5SDESIGNAO DAS PESSOASRESPONSVEIS PELO PROGRAMA5S

DIRETRIZES E POLTICAS DO PROGRAMA 5SREGULAMENTOS DO PROGRAMA 5SESCRITRIO DO 5S

1 MSINCIODAIMPLANTAO

1.5BRAINSTORMING PARAIDENTIFICAR OSPROBLEMAS RELATIVOSAOS 3S INICIAIS

ORGANIZAR REUNIES PARATODAS AS REAS DE TRABALHOBRAINSTORMING PARAESCOLHER PROBLEMASRELATIVOS AOS 3S INICIAISESCOLHER O PROBLEMA MAIS

CRTICO E DEFINIR UM PROJETO

APOSTILA 5SMETODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMASSETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DEQUALIDADE

1.6ESTABELECIMENTO DEMETAS E CRONOGRAMAS

ESTABELECER CRONOGRAMAPARA TERMINAR O PROJETO EMSEIS MESESESTABELECER METAS PARASEREM ATINGIDAS EM SEISMESESOBTER CONSENSO DE TODO OPESSOAL PARA O CRONOGRAMADO PROJETO


1.7ANLISE DAS AESCORRETIVAS

COLETAR DADOS QUEESCLAREAM OS FATOSANALISAR DADOS PARAREVELAR CAUSASFUNDAMENTAISCONSENSAR AESCORRETIVAS



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1.8ADOO DAS AESCORRETIVAS DEFINIDAS

ENTENDER AS AESCORRETIVASEXECUTAR COMO FOI INDICADOFAZER HISTRICO DO QUE FOIFEITO


1.9AVALIAO DOSRESULTADOS OBTIDOS

COMPARAR RESULTADOS COMA SITUAO ANTERIORCOMPARAR RESULTADOS COMAS METAS ESTABELECIDASMEDIR DIFERENAS ENTREMETAS E RESULTADOS

APOSTILA 5SMETAS DO PROJETOMETODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMASSETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DEQUALIDADE

9 MESES

1.10PREPARAO E

APRESENTAO DORELATRIO PARA AGERNCIA

DESCREVER OS PASSOS

CONFORME INSTRUDO PELOSUPERVISORSUBMETER O RELATRIO AOESCRITRIO 5S

APOSTILA 5SMETAS DO PROJETOSETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DEQUALIDADE

1.11APRESENTAO DOSRELATRIOS EMSEMINRIOS PARAMOTIVAO

ORGANIZAO DO SEMINRIOPELO ESCRITRIO 5SCONVIDAR PESSOAS QUETERMINARAM OS PROJETOS 5SPARA RELATAR A OUTROSEMPREGADOS


1.12SELEO DE OUTROPROBLEMA PARAMELHORIA

REPETIR OS PASSOS 1.1 A 1.11RESOLVER TODOS OSPROBLEMAS QUE PUDER


2AMPLIAO DOSBRAINSTORMING DOS 3SPARA OS 5S

REPETIR OS PASSOS 1.5 A 1.11ATACAR PREFERENCIALMENTEOS PROBLEMAS MAIS DIFCEIS


3ESTABELECIMENTO DE SUAPRPRIA FOLHA DEVERIFICAO DO 5SDENTRO DO CONCEITO DEAUTODISCIPLINA

ESTABELECER FOLHA DEVERIFICAO DO 5SAPROPRIADA A CADA LOCAL DETRABALHO

AUDITORIAS DO 5S FORMADASPOR PESSOAS DA GERNCIA, DOSINDICATO E SUPERVISORES

APOSTILAS 5SMETAS DO PROJETOSETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DEQUALIDADE


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Fluxos importantes para o

senso de utilizao

1 Senso SEIRI

Fluxo para Manuteno de Estoques - 1

Incio

Retirar paraConsumo

Registrara Retirada

Verificar oSaldo

EstoqueMnimo?

No

Sim

Providenciara Reposio

Fim


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Existem vrias maneiras prticas de estabelecer o controle dos estoques.A seguir algumas sugestes:

Para Formulrios: No local de guarda, colocar uma tarja separando asquantidades de acordo com as cores verde (estoque mximo), amarelo (estoquemdio) e vermelho (estoque mnimo). A tarja vermelha indica o estoque mnimoe portanto determina a ao de reposio de estoque daquele material.

Para Miudezas: Colocar a quantidade mnima dentro de um saco plstico edeix-lo junto ao restante do material. Quando houver sido retirados todos ositens fora do saquinho e s restar ele, significa que atingimos o estoque mnimoe est na hora de providenciar a reposio de estoque.

Fluxo para Manuteno de Estoques - 2

Definiro Tempo

Anotar DataDe Retirada

Afixar noQuadro

Fim

Incio

Receber / gerarDocumentos

AnalisarDocumento

PrecisaGuardar?

SimDefinir

o Tempo

No

No Anotar Datade Descarte

Arquivar

TomarConhecimento

PrecisaDivulgar?

Divulgarem Reunio Quadro de

Avisos?

Descartar

Sim


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Fase Preparao: Os documentos foram analisados e sua necessidadeavaliada.

Fase Implantao: Aqueles julgados desnecessrios foram descartados, os

necessrios foram atualizados e os duplicados foram descartados.

Fase Manuteno: Foi definido um procedimento padro para evitar o acmulode documentos desnecessrios.


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Como manter e melhorar o 5 S

A resposta mais comum : monte um sistema de auditoria. Chame-o, talvez, desistema de verificao ou d-lhe um nome simptico. Ao fazer isso, observa-seum novo impulso no movimento por algum tempo; entretanto, se no for feito umesforo especial para compreender o que est acontecendo, novas decepesocorrero.

Alguns artifcios para manter e melhorar o 5 S

Visitas em geral (fornecedores, clientes, colaboradores de outras plantas), e defamiliares em particular, so promovidas por vrias organizaes com objetivode valorizar os esforos para a criao de um local digno de se viver e trabalhar.Os gerentes deveriam circular com mais freqncia pelas reas, prestandoateno ao ambiente e conversando com as pessoas sobre como melhor-lo.Membros da Diretoria poderiam, igualmente, visitar as reas mais difceis,incentivando os esforos de melhoria das condies de trabalho.

Encontro 5 S poderiam ser promovidos, anualmente, por toda a organizao, deforma que os diversos setores pudessem expor as suas conquistas. Neste caso,no haveriam prmios, mas a simples confraternizao. Diversas atividadesartsticas e culturais poderiam ser incentivadas simultaneamente.

Reunies rpidas no incio do dia, durante a troca de turnos e reunies-relmpago durante o expediente poderiam ser promovidas no esprito do 5 S.

A formao de equipes poderia ser incentivada, no esprito de se promover acooperao, a aprendizagem ou a simples soluo de problemas nos locais detrabalho.

Campanhas em ondas, sempre destacando um tema relevante para a ocasio,poderiam ser institudas para manter o 5 S ativo.

Promoverconcursos, pesquisas e consultas internas para obter idias criativaspara a manuteno e melhoria do 5 S talvez seja a forma mais correta para


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decidir sobre o que deve ser feito. As pessoas se comprometem mais quandoparticipam efetivamente na gerao das idias a serem implementadas.

Planos de Auditoria e Verificao

1) Preparao para a Certificao

2) Passos para a Certificao

QUEM?O QU? COMO?

VERIFICAO DENO-

CONFORMIDADE

CONVOCARAUDITORES

AVALIAR

A REA

RELATAR AS NO-CONFORMIDADES

ANALISAR OSPROBLEMAS

IDENTIFICAR ASAES

CORRETIVAS

ELABORAR UMPLANO DE AO

IMPLEMENTARAS AES

Lder da rea

Grupo auditor

Grupo auditor

Lder da reae sua equipe




Convidar mnimo de trspessoas para compor o grupo.

Utilizar as folhas de verificao

da Auditoria de Certificao.

Utilizar o relatrio de relatode no-conformidades.

Utilizar a tcnica dos 5 porqusou, se necessrio, o PDCA para asoluo de problemas.

Estabelecer as aes baseadasna experincia do grupo oude outras reas.

Defina o que deve ser feito, quemfaz, quando e como. Estabelea adata da Auditoria de Certificaobaseado no plano de ao.


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Implantar o Sensode Utilizao

Fazer a verificao deno-conformidades

Problemas?

Solicitar a AuditoriaDe Certificao no 1 S

No

CertificaoObtida?

Implantar o Sensode Ordenao

Sim

Sim

No


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Exemplos de Listas de VerificaoFolha de Verificao 5 S para Escritrio (Proposta de I. Miyauchi)

AVALIAO PONTUAO5 S N ASSUNTO LEMBRETES 0 1 2 3 4

1 DESCARTE DE OBJETOS SEMSERVENTIA.

PASTAS, PAPIS,FOLHETOS, QUADROS,CANETAS, DESENHOS,ETC.

2PORTE DE OBJETOS DE USOPESSOAL PERMITIDOS NOLOCAL

DE ACORDO COM ORGO RESPONSVELPELO ASSUNTO

3 GUARDA DE OBJETOS NOUTILIZADOS PARADETERMINADO TRABALHO

OBSERVAR SE EXISTEMOBJETOS NOUTILIZADOS NO LOCALDE TRABALHO

4 INFORMAES E DADOSATUALIZADOS

VERIFICAR ARQUIVOS,PASTAS, DELIBERAES,DESENHOS, ETC.S

ENSODEUTILIZA

O

5 SOMENTE OBJETOS PARA USOIMEDIATO ESTO SOBRE ASMESAS E EM QUANTIDADEMNIMA

1 EXISTNCIA DE LOCALDETERMINADO PARA CADAOBJETO OU DOCUMENTO

2 EXISTNCIA DE CRITRIOSDE CLASSIFICAO PARAGUARDA DE OBJETOS EDOCUMENTOS

PODE-SE ENCONTRARQUALQUER OBJETO OUINFORMAORAPIDAMENTE

3 IDENTIFICAO DOSCORREDORES, PASSAGENS EREAS

UTILIZAO DE FAIXAS EPLACAS INDICATIVAS

SENSODE

ORDENAO

4 AS MESAS, ARQUIVOS EPRATELEIRAS ESTOORDENADOS

CONTROLE VISUAL

1 MESAS E CADEIRAS SOLIMPAS DIARIAMENTE

2 OBJETOS, MQUINAS DEESCREVER E DEMAISEQUIPAMENTOS SO LIMPOSAO INCIO E AO TRMINO DOTRABALHO

MARCAR OS HORRIOSDE LIMPEZA

3 AS TAREFAS DE LIMPEZA SODISTRIBUDAS PARA CADAEMPREGADO

VERIFICAR LISTAS DEDISTRIBUIO DETAREFAS

4 AO FINAL DO EXPEDIENTE OSCINZEIROS SO DEIXADOSLIMPOS

SENSODELIMPEZA

5 A LIMPEZA DO CHO FEITA

DIARIAMENTE

1 A VENTILAO NAS SALAS ADEQUADA

2 NO EXISTE P E SUJEIRANAS SALAS

VERIFICAR ATRS DASMESAS E ARMRIOS

3 AS REAS COMUNS SOLIMPAS

VERIFICAR BANHEIROS

4 AS SALAS OU LOCAIS DERECEPO SO ADEQUADOS

5 OS FUNCIONRIOSPREOCUPAM-SE COM APRPRIA SADE (FSICA,MENTAL E EMOCIONAL)

SENSODESADE

6 O ASPECTO GERAL DOESCRITRIO AGRADVEL

1 TODOS OS EMPREGADOSUSAM UNIFORME

2 TODOS CUMPREM HORRIOSESTABELECIDOS PARA

REUNIES

3 O TELEFONE UTILIZADOADEQUADAMENTE

4 TODOS SE PREPARAMADEQUADAMENTE ANTES DESAIR DO ESCRITRIO

VERIFICAR SE ALGO ESTFORA DO LUGAR

5 OS DOCUMENTOSCONFIDENCIAIS SOUTILIZADOS SOMENTE PELOSEMPREGADOS AUTORIZADOS

SENSODEAUTODISCIPLINA

6 TODOS ESTO MOTIVADOS EPREOCUPAM-SE COM AMELHORIA CONTNUA DOLOCAL DE TRABALHO


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Folha de Verificao 5 S p/ Produo (Proposta de I. Miyauchi)AVALIAO PONTUAO

5 S NASSUNTO LEMBRETES 0 1 2 3 4

1 DESCARTE DE OBJETOS SEMSERVENTIA

PASTAS, PAPIS,FOLHETOS, QUADROS,CANETAS, DESENHOS,ETC.

2 PORTE DE OBJETOS DE USOPESSOAL PERMITIDOS NOLOCAL

DE ACORDO COM ORGO RESPONSVELPELO ASSUNTO

3 GUARDA DE OBJETOS NOUTILIZADOS PARADETERMINADO TRABALHO

OBSERVAR SE EXISTEMOBJETOS NOUTILIZADOS NO LOCALDE TRABALHO

4 INFORMAES E DADOSATUALIZADOS

VERIFICAR ARQUIVOS,PASTAS, DELIBERAES,DESENHOS, ETC.S

ENSODEUTILIZAO

5 SOMENTE OBJETOS PARA USOIMEDIATO ESTO SOBRE ASMESAS E EM QUANTIDADEMNIMA

1 EXISTNCIA DE LOCALDETERMINADO PARA CADAOBJETO OU DOCUMENTO

2 EXISTNCIA DE CRITRIOS DECLASSIFICAO PARA GUARDADE OBJETOS E DOCUMENTOS

PODE-SE ENCONTRARQUALQUER OBJETO OUINFORMAORAPIDAMENTE

3 IDENTIFICAO DOS

CORREDORES, PASSAGENS EREAS

UTILIZAO DE FAIXAS

E PLACAS INDICATIVAS

SENSO

DEORDENAO

4 AS MESAS, ARQUIVOS EPRATELEIRAS ESTOORDENADOS

CONTROLE VISUAL

1 NO EXISTE POEIRA, SUJEIRA,LEO OU VAZAMENTOS DEGASES E LQUIDOS

2 OS EQUIPAMENTOS SOMANTIDOS ADEQUADAMENTE

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A REA DE TRABALHO VARRIDA AO FINAL DOEXPEDIENTE

VERIFICAR LISTAS DEDISTRIBUIO DETAREFAS

4 EXISTEM RESPONSVEIS PELASTAREFAS DE LIMPEZA

SENSODELIMPEZA

5 AS LATAS DE LIXO SOESVAZIADAS AO FINAL DOEXPEDIENTE

1 AS BANCADAS DE FERRAMETASSO SEMPRE CONSERVADAS

PELO USURIO

2 O LOCAL EST LIMPO EAGRADVEL

VENTILAO,TEMPERATURA,LUMINOSIDADE EBARULHO

3 OS EQUIPAMENTOS EMQUINAS ESTOCONSERVADOS E LIMPOS

VERIFICAR ATRS DOSEQUIPAMENTOS

4 AS ROUPAS ESTO LIMPAS EASSEADAS, SEM MANCHAS

5 OS EQUIPAMENTOS SOCHECADOS PERIODICAMENTE

SENSODESADE

6 OS FUNCIONRIOSPREOCUPAM-SE COM APRPRIA SADE (FSICA,MENTAL E EMOCIONAL)

1 TODOS OS EMPREGADOS USAMUNIFORME

2 TODOS CUMPREM HORRIOS

ESTABELECIDOS PARAREUNIES

3 O TELEFONE UTILIZADOADEQUADAMENTE

4 TODOS SE PREPARAMADEQUADAMENTE ANTES DESAIR DO ESCRITRIO

VERIFICAR SE ALGOEST FORA DO LUGAR

5 OS DOCUMENTOSCONFIDENCIAIS SOUTILIZADOS SOMENTE PELOSEMPREGADOS AUTORIZADOS

SENSODEAUTODISCIPLINA

6 TODOS ESTO MOTIVADOS EPREOCUPAM-SE COM AMELHORIA CONTNUA DOLOCAL DE TRABALHO


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Exemplo de Critrios de Avaliao para Senso de Utilizao

PROGRAMA CRITRIOS DE AVALIAO PARA O SENSO DE UTILIZAO5 S

NOTA

LOCAL 0 1 2 3 4

OBJETOSNO

CORREDOR

SIM. MUITO P,TRASTES,ENTULHOS,ETC.

PODE SER ATRA_VESSADO MASNECESSITA DECORRIMO.O TRNSITO RUIM.

OBJETOSEMPILHADOSNO CORREDOR

OBJETOSEMPILHADOSNO CORREDORMAS COMAVISO

NO H OBJETOSNO CORREDOR

REA DETRABALHO

OUESCRITRIO

OBJETOS SOLAR_

GADOS PORMAIS DE UMMS MAS NOINCOMODAM

OBJETOS SO LAR_GADOS POR MAIS

DE UM MS MASNO INCOMODAM

ARTIGOS DEUSO PARA UM

MS SOLARGADOSMAS NOINCOMODAM

INCIO DECONTROLE DE

MATERIALUSANDOCONCEITOJUST IN TIME

O CONCEITOJUST IN TIME

ESTPLENAMENTEIMPLANTADO

MESA DEESCRITRIO

OU DETRABALHO

OBJETOSINSERV_ VEISSO ENCON_TRADOS SOBREA MESA OUGAVETAS

SO ENCONTRADASFERRAMENTASQUEBRADAS,PARTES, ETC

NO TEMIDENTIFI_CAO PARAUSO IMEDIATO,OU NO ESTPRONTO PARAUSO

OS MESMOSOBJETOS SOEN_CONTRADOSPOR SEMANASSOBRE A MESA

SOMENTEOBJETOS PARAUSO IMEDIA_TO ESTO SOBREA MESA E EMQUANTIDADEMNIMA

PRATELEIRAS

VRIOSMATERIAISESPALHADOS

DESORDENADAMENTE

SO ENCONTRADOSPAPIS, DESENHOS,OU PARTES INSER_

VVEIS

OS LOCAISPARAESTOCAR SO

DEFINIDOSMAS NADA SEGUIDO

OS LOCAISPARA ESTOCARSO DEFINIDOS

MAS SOINCOVENIEN-TES PARA OSAIR EENTRAR

FCIL DERETIRAR ERECOLOCAR POR

QUALQUERPESSOA

DEPSITO

NO TEMLUGAR NEMPARACOLOCAR O P

TUDO ESTOCADODESORDENADAMEN-TE

OS LOCAISPARA ESTOCARSO DEFINIDOSMAS NADA SEGUIDO

OS LOCAISPARA ESTOCARSO DEFINIDOSMAS SOINCOVENIENTES PARA O SAIRE ENTRAR

O CONCEITOJUST IN TIMEESTCOMPLETAMEN-TE IMPLANTADO


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Fluxo para Soluo de

Problemas

LEVANTAR PROBLEMASE DEFINIR

RESPONSABILIDADES

CLASSIFICAR POR GRAUDE DIFICULDADE

NVEL 1 ? AGIRIMEDIATAMENTE

NVEL 2 ?PRIORIZAR(se necessrio)

USAR MTODOADEQUADO PRIORIZAR

(se necessrio)

PDCA em 8PASSOS

FIM

SIM

SIM

NO

NO


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Guia do Desperdcio

DESEMPENHO DA INDSTRIA BRASILEIRA

INDICADORES BRASILMDIA

MUNDIALJAPO

ndice de Rejeio( Quantidade de peas /produtos defeituosos na

fabricao / milho )

11 a 15 mil 200 peas 10 peas

Retrabalho( % de peas / produtos que

so corrigidos )12 a 20 % 2 % 0,001 %

Gastos da Empresa comAssistncia Tcnica

( % do valor bruto de vendasdurante a garantia do produto)

2 % 0,1%Menos de

0,05%

Tempo mdio de entrega( Entre a chegada do pedido

na fbrica e a entrega doproduto no cliente)

20 dias 2 a 4 dias 2 dias

Rotatividade de estoque( N de vezes em que o

estoque renovado por ano )8 a 14 vezes

60 a 70vezes

150 a 200vezes

Setup de fbrica( Tempo em minutos,

decorrido para mudana deprocesso, passando a fabricar

outro tipo de pea)

30 a 40minutos

10 minutos 5 minutos

Quebra de mquina( % de tempo parado ) 21 % 15 a 20 % 5 a 8 %

Melhorias KAIZEN( % dos operrios que

apresentam melhoria por ano )1 a 2 % 50 a 70% 95 %

Fonte: IMAN Consultoria Ltda.Mdia Mundial : EUROPA e ESTADOS UNIDOS


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D e s p e r d c i o s q u e p o d e m o c o r r e r n u m a e m p r e s a , e l i m i n e - o s !

Desperdcios de Mo-de-obra

Algumas causas do desperdcio de mo-de-obra

1) Duplicidade de servios ( Est algum executando servios iguais ousimilares ? Esta duplicidade necessria ?).

2) Superestimar os padres de qualidade (Est o padro de qualidade mais altodo que o uso justifica? O alto padro de qualidade exigido realmentenecessrio?).

3) Aproveitamento melhor da mo-de-obra (H algum trabalho feitomanualmente que seria melhor realizado com mquinas ?).

4) Burocracia exagerada (Os relatrios, cartas, memorandos poderiam serreduzidos ou substitudos ? So realmente necessrios ?).

5) Salrio mais alto do que o servio exige (Deveria parte do servio ser feito poralgum empregado e nvel salarial mais baixo? O trabalho no poderia ser feitopor um empregado menos categorizado?).

6) Delegao inexistente ou ineficiente (Que decises poderiam ser delegadas asubordinados ?).

Desperdcio de Equipamentos

Algumas causas do desperdcio de equipamentos

1) Os empregados no tm a mnima noo do valor dos maquinrios eequipamentos que usam.

2) Empregados no so orientados quanto ao uso correto das mquinas eequipamentos.

3) Os empregados no informam imediatamente os defeitos das mquinas.4) Permitir que os maquinrios continuem em uso quando no esto

funcionando bem.5) Uso de mquinas e equipamentos para realizar trabalhos que fogem a sua

especificao, uso errneo do ferramental.6) Mquinas e equipamentos funcionando quando no esto em uso.

7) Permitir que os empregados no autorizados faam reparos em mquinas eequipamentos.8) No proteger mquinas e equipamentos contra sujeira, ferrugem e corroso.9) Falta de lubrificao adequada e regular.10) Falhas de programao, gerando necessidade de ligar e desligar o

maquinrio, extremando-se a carga mxima e tempo improdutivo.11) Desconhecimento (superviso e empregados) do potencial das mquinas.


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12) Empregados que ajustam a velocidade e alimentao das mquinas,conforme critrios prprios.

13) No analisar as causas dos danos nas mquinas a fim de elimina-las e evitarnovas ocorrncias.

14) Falta de entrosamento com o departamento de Manuteno.15) Substituir as mquinas ou equipamentos que poderiam ser vantajosamente

reparados e reparar mquinas ou equipamentos que poderiam servantajosamente substitudos.

16) Indiferena de chefia nas opinies dos empregados a respeito das condiesdas mquinas e equipamentos.

17) O excessivo tempo gasto pela Manuteno em reparos.18) Uso de mquinas com material defeituoso ou fora do especificado.19) Falta de contato com os fabricantes das mquinas e equipamentos para

orientar-se quanto ao uso efetivo destes.20) No proteger o maquinrio em uso e o desativado contra intempries.

Desperdcio de UtilidadesAlgumas causas dos desperdcios de utilidades

1) Os empregados desconhecem o valor real dos servios (utilidades).2) Falta de bom exemplo por parte da superviso.3) Desconsiderao para com a cooperao dos subordinados.4) Falta de cooperao com a manuteno.5) No usar a utilidade mais econmica quando e possvel a escolha.6) Manter vistas grossas aos gastos deliberados de utilidades por parte dos

subordinados. No disciplin-los.

7) Excessos de ciclos no produtivos em operaes consumidoras de utilidades.8) Deixar de solicitar colaborao e orientao dos fornecedores de utilidades,sobre a melhor maneira de us-las.

9) Permitir que o maquinrio fique funcionando quando no esta em uso.10) Deixar de informar imediatamente as falhas nas vlvulas ou linhas de ar,

gua, gs, etc.11) Falta de anlise quanto a melhor utilidade a ser usada para cada caso (ex.:

fazer chamadas telefnicas distantes quando uma carta pode atender aopropsito);

12) Permitir que o uso das utilidades seja desviado daquele a que se presta,realmente (ex.: brincadeiras com ar comprimido, etc.)

13) Nmero excessivo de ligaes telefnicas nos escritrio.14) Permitir que luzes permaneam acesas quando no necessrio.


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Desperdcio de Materiais

Algumas causas do desperdcio de materiais

1) Desconhecimento dos empregados do valor do material com o qual trabalha.2) Uso incorreto de mquinas e equipamentos;3) Falha em analisar perdas de material para determinar a causa e fazer as

correes para prevenir reincidncias.4) No prestigiar idias dos subordinados para reduzir o desperdcio.5) Desfazer-se (ficar livre) dos materiais que poderiam ser retrabalhados.6) Falta de controle de perdas, roubos e uso inadequado de materiais;7) Usar material imprprio ou imperfeito, permitindo que sejam rejeitados

durante ou aps as operaes de produo.8) Inspeo incorreta das peas em processo.9) Falta de instruo ou orientaes aos empregados para o uso apropriado de

materiais e suprimentos.

10) Separao (rejeio) imprpria de materiais, diminuindo seu valor derevenda (sucata).11) Prateleiras, canaletas, transportadores inadequados, resultando em gastos,

quebras, danificaes, escassez e perda de material.12) Permitir que materiais fora de uso se acumulem na seo.13) No manter estoque mnimo necessrio.14) No controlar os materiais e ferramentas de uso coletivo.15) Usar mais material que o necessrio.16) Pouca disciplina, resultante do descuido ou negligncia no trabalho, por

parte da chefia.17) Uso de materiais, ferramentas e equipamentos de empresa para fins

particulares.18) Falha em receber e em inspecionar remessas de fornecedores a fim deverificar se a qualidade esta dentro do especificado.

19) Deixar material exposto ao tempo (sem proteo).20) Usar material caro, quando um mais barato poderia servir sem diminuir a

qualidade.

Ordem e Limpeza

Algumas causas dos desperdcios de espao e desorganizao

1) Deixar acumular estoque retrabalhado, rejeitado ou fora de uso.2) Falta de orientao dos empregados quanto cooperao no uso adequado

do espao e na arrumao ordeira do ambiente de trabalho.3) Falta de um estudo, visando dar boa disposio aos materiais, diminuindo as

distncias que os mesmos devem percorrer.4) No conservar limpos os assoalhos, corredores e caminhos.5) Pouco entrosamento e cooperao com outros departamentos.


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6) Falta de planejamento na disposio de maquinaria e outros equipamentosfixos (permanentes).

7) Empregados sem o correto treinamento quanto s tcnicas de empilhamentoe estocagem de materiais.

8) Permitir que os empregados ajeitem os equipamentos mveis, de acordocom sua convivncia particular.

9) No conseguir a melhor seqncia de operao, para reduzir manuseio,transporte e estoque.

10) Manter na seo: recipientes, estrados, cavaletes, carrinhos, etc... j usados.11) Requisitar quantidades excessivas de materiais.12) No encorajar os empregados a darem sugestes de como o espao da

seo pode ser melhor utilizado.13) No acompanhar e no analisar todas as prticas de perda de espao,

permitindo que as ineficincias no uso da rea se torne uma constante.14) Manuteno de excessiva quantidade de material no local de trabalho e no

retirada de peas no trabalhadas.

15) Falta de recipientes adequados (estrados, prateleiras, lixeiras, caambas,etc.), permitindo que o material fique espalhado pelo cho.16) reas impossveis de serem utilizadas por insuficiente iluminao, piso

necessitando reparos, etc.17) Vcios dos empregados em no devolverem as ferramentas manuais, ao

estoque, imediatamente aps o uso.18) Permitir que pertences particulares dos empregados sejam guardados na

rea, quando no se tem ali lugar apropriado a esse fim.19) Mau exemplo da chefia, no assumindo a responsabilidade da boa limpeza e

organizao de seu prprio local de trabalho.20) A chefia no entendeu que o uso racional de espao facilita muito o seu

trabalho.

Excesso de Produo

Algumas causas dos desperdcios de excesso de produo

1) Elevado tempo de processo.2) Estoques desnecessrios.3) Produto acabado fora de especificao.

Tempo Ocioso

Algumas causas dos desperdcios de tempo.

1) Falta de energia.2) Quebra de mquinas.3) Problemas de Qualidade.4) Falta de matria prima.


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Fabricao Indevida

Algumas causas da fabricao indevida.

1) Antecipao ou retardamento da produo.2) Falhas de comunicao entre setores e entre as pessoas.3) Descoordenao na programao de produo, ( PCP )

Transporte

Algumas causas dos desperdcios de transporte

1) Inexistncia de sistemas de movimentao interna.2) Obstruo das vias de circulao .3) Meios de transporte inadequados.4) Condies imprprias dos pisos.

Produo Rejeitada

Algumas causas da produo rejeitada

1) Rejeies acumuladas ao longo do processo, ( risco de misturar peas boascom peas no conforme).

2) Produtos fora de especificao .3) Devolues de clientes.

Atividades Improdutivas

Atividades que no agregam valor ao produto.

1) Retrabalho.2) Reparos.3) Reviso.4) Conserto.5) Reinspeo.6) Rebarbao;

Estoques

Algumas causas da origem dos estoques

1) Mtodo de esconder um conjunto de FALHAS e INEFICINCIAS.2) Encobrir e ampliar as diferentes configuraes de desperdcios .3) Esgotar a disponibilidade de mquinas e mo de obra.


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Problemas Mais Constantes

1) Comunicao pobre;2) Altos Inventrios;3) Constantes quebras de mquinas;

4) Refugos e Retrabalhos;5) Fluxo confuso de materiais;6) Problemas por falta de espao;7) Peas esquecidas ou perdidas na produo;8) Almoxarifados de peas, ferramentas, etc.;9) Burocracia excessiva;10) Controle e Administrao de Obsoletos;11) Consumo Antecipado de matria prima;12) Inventrios Desnecessrios;13) Muito Estoque de Produtos, mas no o que est vendendo;14) Concentrao de Faturamento no Final do ms;

15) Produo em grandes lotes;16) Extenso tempo de espera;17) Transportes desnecessrios;18) Atendimentos a pequenas encomendas;19) Falta de Matria prima para produzir;20) Produtos no-conforme;21) No entregar o pedido em dia;22) Falta de componente para dar a continuidade produo ou para enviar ao

cliente;23) Falta de espao;24) Devoluo de cliente;

25) Acmulo de produtos que no esto acabados ou que no seroproduzidos.


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Exemplo de Ata de Reunio


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Fontes Diretas sobre o 5 S1. 5 S: Five Steps to Shaping Up the Shop Floor(videotape em 3 volumes)

Productive Press, Inc.,Dept. 200, P.O. Box 3007, Cambrige, MA 02140Fone: 1-800-394-6868

O vdeo apresenta vrios conceitos do 5 S e a sua ilustrao, tomando comoreferncia vrias empresas japonesas que o aplicaram com sucesso.

2. OSADA, Takashi. 5 Ss Cinco PontosChave para o Ambiente da QualidadeTotal, IMAM, So Paulo SP, 1992.

O autor deste livro o mesmo autor do vdeo anterior. A viso apresentada profunda mas, aparentemente, pouco operacional. Vrios exemplos de detalhesda aplicao do 5 S so mostrados.

3. HANYU, Naoyuki. Implementao do 5 S na Prtica. Traduzido do japonspela equipe da CEMAN Central de Manuteno Ltda, at a presente data, nodisponvel no mercado.

O livro apresenta o estudo do caso de uma empresa japonesa que aplicou o 5 Scom sucesso, aps ter encontrado algumas dificuldades na sua compreenso e

interpretao. O objetivo inicial da empresa era implantar o TPM TotalProductive Maintenance, mas concluiu-se que o 5 S aborda cerca de 70% oumais daquilo que se convenciona chamar TPM.

4. 5 S: The First Priority. In: SUGIYAMA, Tom. The Improvement Book: creatinga problemfree wokplace, Cap. 3. Productivity Press, 1989.Captulo de livro que apresenta o 5 S de forma sinttica e destaca a suaimportncia fundamental como base de todos os outros programas de qualidadee produtividade.5. MIYAUCHI, Ichiro. 5 S Concept (Revolutionary Managemant). JUSE, 1991.Apostila contendo uma sntese do 5 S na viso do experiente consultor, Sr. Ichiro

Miyauchi.

6. Empresas que se preocupam com o ambiente da qualidade

Devem ser buscadas no s entre as japonesas, ou aquelas que tem umprograma formal de implementao do 5 S, mas entre aquelas que tem,reconhecidamente, um ambiente propcio qualidade.


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Vdeos de apoio para

sensibilizao

1. T LIMPODistribudo pelo Instituto Superior de Estudos Religiosos ISER. (Tel:(21) 265-5747). Desenho animado que trata do processo de mudana comportamental em

relao higiene e reciclagem numa comunidade carente. Tem sido usado commuito sucesso por vrias empresas.

2. O Pas do DesperdcioPrograma produzido pela TV Cultura de So Paulo (R. Cenno Sbrighi, 378 gua Branca Tel. (11) 874-3122. muito til para criar um clima deconscientizao para o combate do disperdcio.

3. Saber Escutar: voc sabe escutar?Filme da Encyclopedia Britannica do Brasil. 15 minutos em cores.

Este filme ensina como operar mudanas em pessoas e grupos por meio daescuta ativa. Ouvir no apenas as palavras, mas tambm os sentimentos eatitudes dos empregados fundamental para criar um bom ambiente social nasorganizaes.


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Fontes complementares

Compreenso do comportamento humano, liderana, trabalho e equipe,motivao e apoio pedaggico.

1. FADIMAN, James & FRAEGER, Robert. Teorias da Personalidade. Harba,1979.

2. HERSEY, Paul & BLANCHARD, K. H.. Psicologia para Administradores: asteorias e as tcnicas da liderana situacional. EPU, 1986.

3. DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator Humano e Desempenho: o melhor dePeter Ducker sobre administrao. Pioneira, 1981.

4. BENNIS, Warren & NANUS, Burt. Lderes: estratgias para assumir averdadeira liderana. Harbra, 1988.

5. SHOLTES, Peter R.. Times da Qualidade: como usar equipes para melhorar aqualidade. Qualitymark, 1992.

6. ROBBINS, Anthony. Poder Sem Limites: o sucesso pessoal pela programao

neurolingstica. Best Seller, 1987.

7. SOUZA CAMPOS, Dinah Martins. Psicologia da Aprendizagem. Vozes, 1987.

8. MARTINS, P.L. Oliver. Didtica Terica: para alm do confronto. EdiesLoyola, 1991.

9. Manual do Instrutor de TWI, Fases 1, 2 e 3. SENAI/CNI.

10. MIRANDA, C. Feldiman & MIRANDA, M. Lcio. Construindo a Relao deAjuda. Crescer, 1991.

11. DEJOURS, Chistophe. A Loucura do Trabalho: estudo de psicopatologia dotrabalho. Cortez-Obor, 1992.

12. PIETRONI, Patrick. Viver Holstico. Summus, 1988.

13. Joo Martins da Silva. O Ambiente da Qualidade. QFCO.


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apostila 5s senai

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