Liderança e Gestão de Pessoas

Prof.ª Maria Lúcia da Silva

PÓS-GRADUAÇÃO

MBAs

Liderança e

Gestão de Pessoas

Ana Lúcia da Rocha

LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

Ensino a Distância — EaD

SUMÁRIO

Introdução..................................................................................................................... 1 1 Gestão de pessoas Estratégias e Integração Organizacional....................................... 6 1.1 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas.............................................. 7 1.2 Eficiência e Eficácia da Organização para Gestão de Pessoas.................................... 9 2 A Moderna Gestão de Pessoas.................................................................................... 10 2.1 Conceitos de Gestão de Pessoas ................................................................................. 12 2.2 As pessoas como parceiras da Organização ............................................................... 13 2.3 As pessoas são Recursos ou Parceira da Organização. ............................................. 14 2.4 AGestão de Pessoas e seus Desafios. ........................................................................ 15 3 Gerenciamento das Mudanças. ................................................................................... 18 3.1 Novos Paradigmas ..................................................................................................... 19 3.2 Mudanças de Paradigmas na Gestão de Pessoas ....................................................... 18 4 Estilo de Gerência ...................................................................................................... 22 4.1 Liderança – Teoria X................................................................................................. 24 4.2 Liderança – Teoria Y................................................................................................. 25 4.2.1 Liderança - Teoria Z ..................................................................................................27 4.3 Motivação – Teoria de Maslow................................................................................. 29 4.4 Motivação – Teoria de Herzberg ............................................................................... 31 4.5 Remuneração X Motivação ....................................................................................... 35 5. Gestão de Pessoas – Agregar ...... .............................................................................38 5.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .................................................................. 39 5.2 Novo Perfil do Emprego X Mercado de Trabalho .................................................... 42 5.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas ...................................................................... 43 5.4 Conceito de Seleção de Pessoal ................................................................................ 46 6 Gestão de Pessoas – Aplicar Pessoas ........................................................................ 48 6.1 Modelagem de Cargos............................................................................................... 48 6.2 Avaliação do Desempenho Humano ......................................................................... 49 7 Gestão de Pessoas – Recompensando Pessoas .......................................................... 51 7.1 Remuneração ............................................................................................................ 51 7.2 Programas de Incentivos............................................................................................ 52 7.3 Benefícios e Serviços ............................................................................................... 52 8 Gestão de Pessoas – Desenvolvimento de Pessoas ................................................... 54 8.1 Processo de T&D....................................................................................................... 54 8.2 Desafios no Processo de T&D................................................................................... 58 9 Gestão de Pessoas – Mantendo Pessoas .............................................................. 59 9.1 Relações com os Empregados ................................................................................... 59 9.2 Higiêne, Segurança e Qualidade de vida ................................................................... 59 10 Gestão de Pessoas – Monitorando Pessoas................................................................ 61 10.1 Banco de Dados e Sistemas de Informações ............................................................. 61 11 Liderança ................................................................................................................... 62 11.1 Liderança e Conceitos de Tomada de Decisões na Administração ........................... 6711.2 Liderança Participativa...............................................................................................70 11.2.1 Como Liderar o grupo de trabalho num ambiente Participativo.............................. 77 11.2.2 Técnicas de Gestão e Liderança Participativa ...........................................................79 11.3 Diferenças entre líder e chefe ................................................................................... 83 11.4 Competências dos Líderes ........................................................................................ 86 12 A Liderança e a Gestão de Pessoas .......................................................................... 91 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 94

1

INTRODUÇÃO As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da

gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das

pessoas. Tanto as organizações quanto as pessoas variam intensamente. O relacionamento

entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha.

Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO, 2004)

E qual é a atuação da gestão de pessoas nas organizações e como ela atinge resultados

de forma inovadora?

Para agregar pessoas na organização, o pensar deve ser orientado para o seu

planejamento estratégico, de forma que identifique o sentido e o rumo de atuação para o seu

negócio.

O mercado de trabalho na área de recursos humanos e Liderança busca profissionais

qualificados com potenciais para manter-se atualizados nos processos de Gestão de Pessoas.

Hoje se identifica um número grande de empresas, tanto de pequena, média e grande

porte que buscam reter talentos humanos através de benefícios e de desafios profissionais.

Os itens da apostila apresentam alguns pontos relevantes do porquê as pessoas deixam as

empresas, ainda outros pontos do por que elas ficam nas empresas. Assim, qual é a visão

das empresas modernas para novos modelos de Gestão / Liderança?

Toda empresa adota seus procedimentos para atuação na Gestão de Pessoas, assim a

apostila tem por objetivo apresentar os conceitos e as práticas na realidade empresarial, de

forma que você tenha oportunidades de autodesenvolver nos seguintes processos de Gestão

de Pessoas – GP como:

• Identificar a complexidade das estratégias e interação com os negócios empresariais

e competências que requer do gestor de pessoas;

• Entender os conceitos relativos ao histórico de recursos humanos para gestão de

pessoas, até às abordagens dos desafios em GP;

• Compreender os conceitos de gerenciamento de mudanças de paradigmas, para

atuação em Liderança e GP, de forma que identifique um perfil de profissional

inovador;

2

• Identificar à motivação, liderança, trabalho em equipe como questões essenciais à

compreensão das pessoas e sua gestão;

• Obter informações e conceitos associados à prática empresarial, relacionados com o

mercado de trabalho e as oportunidades de recrutamento e seleção de pessoas para os

talentos nas organizações;

• Estabelecer a ponte entre as contribuições dos conceitos dos processos de gestão de

pessoas para a prática empresarial;

• Desenvolver a consciência de si e do mundo empresarial, visando a adquirir

conhecimento, habilidades e atitudes através dos conceitos de treinamento e

desenvolvimento de pessoas nas empresas;

• Desenvolver competências para atuação na Liderança e gestão de pessoas.

Warren Bennis, um estudioso de Liderança, diz que ela é como a beleza: difícil de

definir, mas fácil de reconhecer. De todo Modo, se você respondeu que Liderança é a

capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, estamos de acordo. Essa

resposta já nos suscita outras perguntas: todo chefe é Líder? Todo líder é chefe? Que você

acha? (VERGARA , 1999)

Neste processo de entendimento e definições de Liderança, apresentamos nos

capítulos a seguir: modelos e caminhos importantes sobre as características e

comportamentos fundamentais para o perfil de um Líder empresarial.

3

1. GESTÃO DE PESSOAS – ESTRATÉGIAS E INTEGRAÇÃO

ORGANIZACIONAL

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre! (ARAUJO, 2006)

O ´capo del personale`; ´personal chief´; ou ´chefe de pessoal` do início do século

XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas

características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e

dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao

departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o

bilhete azul. Por muitos anos, os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas

empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( MARRAS – 2000)

Com base nessa visão de Marras, as empresas de grande porte que ao longo do

período, trabalharam no investimento para pesquisas e estudos acadêmicos, o que se resultou

em mudanças produtivas das organizações e ainda estudos observados no campo da

psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que

possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial.

As três etapas importantes servem como uma base histórica para o melhor

entendimento entre as eras e períodos, quanto a: estrutura organizacional; cultura

organizacional predominante; ambiente organizacional; modos de lidar com as pessoas; e

administração de pessoas. Segue abaixo definições apresentada na figura 1 (CHIAVENATO -

2004, 40):

4

Figura 1:

Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da

Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos e

também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica das melhores

ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a

curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história

das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado.

A Administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas as áreas e

setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividades existentes, uma vez que

Estrutura organizacional predominante

Cultura organizacional predominante

Ambiente organizacional

Mista, matricial, com ênfase na

departamentalização por produtos e

serviços ou unidades estratégicas de

negócios Transição. Foco no presente e no atual.

Ênfase na adaptação ao ambiente. Valorização

da renovação e da revitalização

PPeerrííooddooss::

EErraa ddaa iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo

cclláássssiiccaa

Fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada.

Ênfase nas redes de equipes multifuncionais

Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança

e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e

intensas mudanças

11990000 -- 11995500

Burocracia, funcional, piramidal,

centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos

11995500 -- 11999900 AAppóóss 11999900

Modos de lidar com as pessoas

Administração de pessoas

Administração de Recursos

Humanos

GESTÃO DE PESSOAS

Teoria X, ênfase no passado, nas

tradições e nos valores

conservadores.

Estático, previsível,e gradativas

mudanças. Poucos desafios

ambientais.

Pessoas como fatores de produtos inertes e

estático. Ênfase nas regras e

controles Relações

industriais

Intensificação e aceleração das

mudanças ambientais

Pessoas como recursos

organizacionais que devem ser administrados.

Ênfase nos objetivos

Pessoas como seres humanos proativos e

inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na

liberdade e no comprometimento para

motivar as pessoas

EErraa ddaa iinnffoorrmmaaççããoo EErraass::

EErraa ddaa iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo

nneeoocclláássssiiccaa

EErraa ddaa iinndduussttrriiaalliizzaaççããoo

cclláássssiiccaa

Figura 1 - As três etapas das organizações no decorrer do século XX (CHIAVENATO – 2004, 40)

5

todas elas devem ser administradas, em especial a gestão de pessoas que atua em todas as

áreas da empresa.

Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere:

A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais eficazes?”

Os administradores de hoje devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com

os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e

que teriam que enfrentar.

Esses desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo

desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem

como uma pressão diária da necessidade de mudança.

Segundo CHIAVENATO (1983, p.545):

Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do

conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber

lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na

qualidade de tudo o que fazem.

E para um melhor entendimento, segue quadro que identifica as principais teorias

administrativas e seus principais enfoques:

6

Figura 2 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.

Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Nas TAREFAS Administração Científica Racionalização do trabalho no nível

operacional

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Na ESTRUTURA

Teoria Estruturalista

Múltipla abordagem: - Organização formal e informal; - Análise intraorganizacional e

interorganizacional.

Teoria das Relações Humanas

Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Nas PESSOAS

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

Teoria Estruturalista

Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto.

No AMBIENTE

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

Na TECNOLOGIA Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo

tecnológico).

No CLIENTE Modelo da GQT Foco no cliente, melhoria contínua, trabalho em equipe, ênfase na prevenção.

Fonte: (CHIAVENATTO, 1983, p.7).

Essa teoria, conforme apresentada na figura, tem grandes contribuições nos dias de

hoje, levando em consideração fortemente o equilíbrio das ênfases para atingir o

desenvolvimento organizacional.

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1.1 A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

Desde que a Administração foi considerada como ciência, foram explanadas várias

definições, que podem ser encontradas nos livros de administração, através dos anos, mas

existem algumas palavras-chave na definição do conceito de administração, são elas:

objetivos, decisões e recursos.

Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):

A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação.

Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização

para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de

acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada.

Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas

com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a

discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. De forma

que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. Como:

• Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum

tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo);

• Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou

resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras

disponíveis;

• Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais,

posses, riquezas, aptidões naturais.

Administração é o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos

e utilização de recursos.

Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância,

são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como:

a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de

médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo;

8

b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais

produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena

a execução das tarefas de todo o pessoal operacional;

c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial.

Esses se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela

execução das tarefas básicas.

Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito das

habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da

administração empresarial.

Como as Habilidades Administrativas:

Figura 3:

Níveis Administrativos Habilidades necessárias

a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de

maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as

complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-

relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização.

b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou

trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento,

métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve

sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do

conhecimento e domínio das técnicas;

ALTA ADMINISTRAÇÃO

MÉDIA ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO OPERACIONAL

CONCEITUAIS

HUMANAS

TTÉÉCCNNIICCAASS

9

c) Habilidades Humanas – são aquelas ligadas ao relacionamento interpessoal, com a

flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com

pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,

compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança.

Dessa forma, podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ter de

forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade humana deve

estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que

apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIADA ORGANIZAÇÃO PARA A GESTÃO DE

PESSOAS

Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Além

da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexíveis, que saibam tomar

decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, eles deverão

sempre ser eficientes e eficazes.

Maximiano (2006) comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas

duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de

acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos:

eficiência e eficácia.

• EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo

que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

• EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no

tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia:

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Realização de tarefas Consecução dos objetivos

Resolução de Problemas Acerto na solução proposta

Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente.

Dessa forma, podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser

eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es” manter a

efetividade ou seja ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas.

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2. MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e

transformações nesses últimos anos, que provocou nova orientação do foco de ação para as

pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas, devido a alguns

acontecimentos que podemos citar: (CHIAVENATO, 2000)

• A Globalização e o foco nos negócios empresariais;

• O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e

diversificado;

• O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa;

• O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.

Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje:

O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas

que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram.

São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões,

lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e iniciativas, utilizam

as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente

os seres humanos estão aptos a executar. (CHIAVENATO, 1999)

Assim sendo, podemos afirmar que:

As organizações são conjuntos de pessoas, dessa forma, sem as pessoas não existem

as organizações.

Nesse contexto, de acordo com a visão de Chiavenato, passamos por um histórico

considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como:

• Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial

década de 1950;

• Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até 1990;

• Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte no início

de 2000;

• Administração com as pessoas , tocar a organização junto com os colaboradores e

parceiros, atual nos dias de hoje;

• Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

11

E de acordo com o autor David Ulrich, um dos gurus de Recursos humanos, a

visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos,

novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado

aos negócios empresariais visando a resultados constantes.

De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo

papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados e não as atividades

tradicionais de “RH”, como “Administração de pessoal” (departamento pessoal),

contratação de pessoal e remuneração. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz,

mas sim pelo que deve apresentar, como. (ULRICH, 2000)

• Resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e

colaboradores;

• Excelência organizacional através das pessoas;

• Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento

apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho;

• Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência,

eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a

produtividade;

• Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupação

com os gestores, aumentando a capacidade competências dos colaboradores e

gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente;

• Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os processos e

uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento

organizacional.

Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas

empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área de Recursos Humanos

tem sido mudado em muitas organizações, têm sido substituídas por:

12

Figura 4: Configuração da área de Gestão de Pessoas

Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de

Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as

mais novas posturas de “RH”.

2.1 CONCEITO DA GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas

organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a

cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, às características do

contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e

uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato, 1999). Nesse contexto, se

entendem alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial. Talvez você como

profissional já tenha se deparado com esta famosa frase: “A teoria não se aplica à prática”,

GESTÃO DO CAPITAL HUMANO

ADM. DO CAPITAL

INTELECTUAL

GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS

GESTÃO DE PARCEIROS

GESTÃO DE PESSOAS

13

caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura, negócio,

processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de

atrelar os objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não

enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados

empresariais”.

Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os

aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, a saber:

(CHIAVENATO, 1999)

a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas;

b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho;

c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços;

d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação;

e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações

com sindicatos;

f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais.

Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão

de Pessoas.

De acordo com Fisher e Fleury (1989), o conceito da gestão de pessoas, pode ser

descrita como Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o

comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

2.2 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica.

Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos

parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. “Acontece que o parceiro mais íntimo

da organização é o colaborador, pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e

dinamismo.” (CHIAVENATO, 2004, P. 7)

14

Parceiros da Organização Contribuem com Esperam Retornos de

Acionistas e Investidores Capital de Risco,

investimentos.

Lucros e dividendos, valor

agregado.

Empregados Trabalho, Esforço,

Conhecimentos e

Habilidades.

Salários, Benefícios,

Retribuições e Satisfações.

Fornecedores Matérias-prima, serviços,

insumos básicos,

tecnologias.

Lucros e novos negócios

Clientes e Consumidores Compras e Aquisição dos

Bens e Serviços

Qualidade, Preço,

Satisfação, Valor Agregado.Figura 5 - Os parceiros da organização (CHIAVENATO, 2004, P. 7)

Essa visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito para a visão

estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no

investimento empresarial.

2.3 AS PESSOAS COMO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam nesse

caso a ser consideradas sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio

físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são

fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais

importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo

aos objetivos globais da organização.

15

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados Isolados nos cargos. Colaboradores agrupados em Equipes.

Horário rigidamente estabelecido. Metas negociadas e compartilhadas.

Preocupação com normas e regras. Preocupação com resultados

Subordinação ao chefe Atendimento e Satisfação do Cliente

Fidelidade à Organização Vinculação à missão e ã visão

Dependência da Chefia Interdependência entre colegas e

equipes

Alienação em relação à organização Participação e comprometimento

Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade

Executoras de tarefas Fornecedores de atividades

Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no Conhecimento

Mão-de-Obra Inteligência e Talento Figura 6 – Pessoas como Recursos e Parceiros (CHIAVENATO, 2004, P. 8)

Então o parceiro da organização que deve ser privilegiado está dentro do

entendimento das parcerias que entende o negócio da empresa e que domina o grupo de

interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do

conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas,

resultados com inteligências e talentos.

2.4 A GESTÃO DE PESSOAS E OS SEUS DESAFIOS

Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes

substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas

operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização, enquanto

as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização, os quais

passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna

para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro

e ao destino da organização e seus membros. (CHIAVENATO, 1999, P. 34)

Com base nesSe contexto, podemos definir o quanto a gestão de pessoas tornou-se

importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como

responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com

todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como:

16

• Contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas;

• Aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;

• Atuar como consultores internos;

• Identificação de necessidades de mudanças;

• Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega

valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da

organização através de atuações estratégicas:

• Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;

• Focalização global e estratégica no negócio;

• Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;

• Consultoria interna;

• Descentralização e compartilhamento;

• Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e

recompensar os seus participantes;

• Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico,

mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio

e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e

suporte de “RH”. (CHIAVENATO, 2004, P. 42)

Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais

certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma engrenagem no

funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes

parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e estratégicos atrelados ao

negócio, desde o planejamento estratégico na organização.

Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresentam-se os papéis de

RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva:

a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a

impulsionar a estratégia organizacional.

b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base

de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

17

c) Administração da contri buição dos funcionários: como RH pode ajudar no

envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação

de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova

mentalidade dos profissionais de RH, visando a atuar conforme figura abaixo:

Contudo essa definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que realmente o

RH se apresente adequadamente na realidade empresarial.

PPaappeell ddee RRHH RReessuullttaaddoo CCaarraacctteerrííssttiiccaa pprriinncciippaall

AAttiivviiddaaddee

Administração de estratégias

de RH

Administração da infra-estrutura

da empresa

Administração da contribuição

dos funcionários

Administração da transformação e

da mudança

Execução da

Estratégia

Construção Da

infra-estrutura eficiente

Aumento do envolvimento e capacidade

dos funcionários

Criação de uma

organização renovada

Parceiro Estratégico para Ajudar a alcançar

objetivo organizacionais

Especialista administrativo para reduzir

custos e aumentar valor

Defensor dos funcionários para

treinar e incentivar as pessoas

Agente de mudança e

inovação para melhorar a

capacidade de mudar

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial:

diagnóstico organizacional para detectar forças e

fraquezas da organização

Reengenharia dos processos da organização: serviço em

comum para a melhoria contínua

Ouvir e responder aos funcionários: prover

recursos aos funcionários para incentivar contribuições

Gerir a transformação e a mudança: assegurar

capacidade para mudança e identificação e solução de

problemas

Figura 7 - Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004, 47)

18

3 Gerenciamento das Mudanças

“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.”

Henry David Thoreau

Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos

de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o surgimento de

novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma

comparação entre as tradições e as inovações impostas por essas mudanças de paradigmas.

Novos PARADIGMAS: De que se trata? Paradigmas são modelos ou padrões, que

servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações.

Os paradigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de

velocidade, permanência e magnitude.

A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande

magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade

atual.

Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes,

profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela

Revolução Industrial.

A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande

magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e

substituíram o trabalho humano.

No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a

sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados

do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades

intelectuais por computadores.

As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança

de muitas concepções tradicionais:

19

Resumo do contraste entre as duas situações:

CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI

Revolução Industrial: substituição e

potencialização do trabalho humano por

meio de máquinas.

Revolução Digital: substituição e

potencialização das funções humanas de

decisão, comunicação e processamento de

informações por computadores.

Classe operária numerosa, em conflito com

uma classe de patrões e gerentes.

Trabalhadores em serviços, profissionais

liberais e trabalhadores do conhecimento

mais numerosos que os operários clássicos.

Trabalhador especializado; operador de

máquinas qualificado apenas para a

realização de uma pequena parte da tarefa

total.

Grupo de trabalhadores autogeridos e

polivalentes. Em certos casos, o trabalho na

linha de produção requer educação

universitária.

Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade,

terceirização, economia informal,

administração empreendedora.

Figura 8 – Características tradicionais e do século XXI

3.1 NOVOS PARADIGMAS

Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para

ter idéias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as

fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos.

Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e

precisa cuidar dele da melhor forma possível.

Ao lado deles está o líder, aquele que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas

que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização.

Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é

que a empresa produza produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo; dessa forma,

ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais desse

20

candidato; é necessário saber se esse líder conhece seus limites e saber trabalhar com

pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente.

O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes.

3.2 MUDANÇA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS

Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, não

há administração sem chefes. Dessa forma, as organizações que cresceram durante o século

XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.

O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no

mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na

utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia,

simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e

diminuíram seus quadros de chefes.

Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que podem ser

resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar

em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem

controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental”.

A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos

paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes continuem

desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo

administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura.

Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em

equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e

os chefes são coordenadores ou Líderes do processo.

21

Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: MODELO DE ADMINIST RAÇÃO

CENTRALIZADO NO CHEFE:

NOVAS IDÉIAS DA GEST ÃO DE

PESSOAS:

O gerente é o personagem principal do

processo administrativo. Somente os gerentes

administram.

Todos são gerentes. A Administração do

grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.

Gerentes são chefes de subordinados que

obedecem.

Gerentes coordenam o processo decisório e

fornecem as condições para a realização das

tarefas dos grupos.

Administração e gerentes são sinônimos.

(Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).

Administração está sempre no trabalho de

pessoas e grupos que tomam decisões e

assumem responsabilidades, com ou sem

gerentes.

Figura 9 – Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP

Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos

de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas

favoráveis e principalmente saudáveis.

Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está

apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-

los satisfeito por um longo período.

Esse trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se

sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores.

Todos os processos visam a proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de

trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e

cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na

organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos

objetivos organizacionais.

22

4. ESTILO DE GERÊNCIA E LIDERANÇA

As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que

prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas

quais as organizações e seus recursos são geridos.

Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia

de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid),

pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as

pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos:

(CHIAVENATO, 2000)

• O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série

contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a

produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção;

• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série

contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de

preocupação com as pessoas.

Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial:

23

Figura 10 – Grid Gerencial:

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento

organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a

produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco

gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empres

De acordo com Vergara (1999, 77):

Empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre.

E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.9,

que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as

pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. Dessa forma,

Estilo 1.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação Com a produção

Estilo 9.9 Preocupação com as pessoas e com com a produção. Excelência

Estilo 9.1 Preocupação Com a produção e despreocupação Com as pessoas

Estilo 1.1 Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação Com a produção

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa

Alta

Baixa AltaPreocupação com a produção

Preocupação

com

as

pessoas

Estilo 5.5Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e com as pessoas

24

é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que

balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. Como a Teoria

X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são marcantes na nossa história, foi

um dos autores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu

em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou

Psicologia Social, e foi professor de Psicologia.

Teoria X, Y: Douglas McGregor

4.1 LIDERANÇA - TEORIA X

Um trabalhador visto por um gerente de visão X parte do pressuposto de que o

trabalhador é preguiçoso e que necessita de motivação, pois seu entendimento referente ao

trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. Não

gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. (MARRAS , p. 2000) O homem é

visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos funcionários e não se

importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, sendo

o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para

garantir a direção e controle dos funcionários.

Representação do ser humano com características da Teoria X

25

A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle.

Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, devem

observar as seguintes características:

a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;

b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas,

sem sonhos ou realizações algumas;

d) Não tem condições de assumir responsabilidades;

e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por

recompensas básicas e imediatas;

f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.

4.2 LIDERANÇA – TEORIA Y

Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e

necessitam trabalhar.

A integração é à base dessa teoria, pois parte do pressuposto da integração, que

assegura e valida a autoridade.

Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando às

necessidades da empresa estiverem em cheque. Porém essa integração e sinergia entre os

interesses pessoais e organizacionais, não tendem a ser uma tarefa fácil.

Segundo Chiavenato (1983, p. 377):

(...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...);

- Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...);

- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...);

- Auto-avaliação do desempenho (...).

26

Representação do ser humano com características da Teoria Y

A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais.

A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar

algumas características:

a) Os Seres Humanos Y vêem o esforço físico e mental no trabalho de forma tão

natural quanto o de querer descansar;

b) Com incentivo procuram se autocorrigir, para atingirem os objetivos que se propõem

alcançar;

c) Têm um compromisso com o objetivo, dependem das recompensas que se esperam

receber com sua execução;

d) O Ser Humano Y não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a

procurá-las;

e) A participação desses é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais;

f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo.

27

4.2.1 Liderança - Teoria Z

William Ouchi relata: “Até agora os gerentes americanos têm considerado o que a

tecnologia faz para aumentar a produtividade.

O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as

relações humanas no mundo empresarial.” (HAMPTON – 1990, p. 68)

Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as

idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês

Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos

psicológicos das pessoas nas modernas sociedades ocidentais.

William Ouchi, professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos

aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial”, o que vem a ser

mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z,

deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou.

A figura a seguir é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões

lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON, 1990)

28

Figura 11 - Fluxograma representativo da teoria Z

(HAMPTON, 1990, p. 69)

Imperativo Cultural Decisão Gerencial

Filosofia Corporativa Criando o clã industrial

Incentivos Empregados antigos,

Hierarquia achatada etc. Incentivos

Tempo de vida útil etc.

Intimidade Envolvimento Cooperação

Solidez

Confiança Grupos de trabalho

Satisfação do empregado e senso de autonomia

Produtividade aumentada

29

MOTIVAÇÃO – TEORIA DE MASLOW

ABRAHAM MASLOW (1908-1970): Para Maslow existe uma hierarquia natural

entre a natureza das necessidades; nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é

preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide

das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da

alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas

de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos:

Hierarquia das necessidades.

ABRAHAM MASLOW

Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma

é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas

têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.

Figura 12 - Representação Gráfica da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975)

30

a) Necessidades Fisiológicas : constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível, estão as necessidades de

alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo

sexual e etc.

b) Necessidades de Segurança : constituem o segundo nível das necessidades

humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a

ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades

fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

c) Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais

baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as

necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por

parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.

d) Necessidade de Estima : são as necessidades relacionadas com a maneira pela

qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a

necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem

ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, dependência e

autonomia.

e) Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e

que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e

do auto-desenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso que uma

pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações

motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua

consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg

que veremos a seguir:

[…] Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às

31

necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização…

Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de

necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades

de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as

necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim nem sempre conseguem uma

satisfação adequadamente.

4.4 MOTIVAÇÃO – TEORIA DE HERZBERG

Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter,

quando presentes, não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as

deixam desmotivadas. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente

motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de

ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar.

Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da

Universidade da Utah) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das

pessoas em situação de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o

comportamento das pessoas:

• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições

dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas

e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas.

Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou

supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de

trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os

funcionários, regulamentos internos, dentre outros.

Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos

empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que

as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos

salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos

situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.

32

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos,

eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação

por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação

dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg

chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a

insatisfação, mas não provocam a satisfação.

• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos:

Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a

pessoa executa.

Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados

com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,

reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo

realiza no seu trabalho.

Com isso, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e

criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido

psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém,

quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação

dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes:

• Delegação de responsabilidade;

• Liberdade de decidir como executar o trabalho;

• Promoção;

• Uso pleno das habilidades pessoais;

• Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

• Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);

• Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

• Satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes

do cargo: são os chamados fatores motivadores.

• Insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto

geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.

33

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação

profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação

profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma

satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria

nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". Na prática, a abordagem de Herzberg

enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas

organizações em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho

e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a

teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente

pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow

e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração

mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante,

apresentam também importantes diferenças.

Figura 13 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow

Maslow Herzberg

Auto-Realização

• O trabalho em si

• Responsabilidade

• Progresso

• Crescimento

Auto-Estima

• Realização

• Reconhecimento

• Status

Segurança

• Políticas Administrativas e

• Empresariais

• Segurança no cargo

Fisiológicas

• Condições físicas do Trabalho

• Salário

• Vida pessoal

34

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o

"enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas

simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento

individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação

profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada

indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O

enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples

acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com

certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de

dificuldade). O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados,

envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de

tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade,

redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal

(demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de

ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas

primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do

trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não

acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das

relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.

35

Figura 14: Representação Gráfica das Teorias da Motivação – Maslow e Herzberg

4.5 REMUNERAÇÃOX MOTIVAÇÃO

Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da

organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e

esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição

adequada.

As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu interesse em

investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca

contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos.

Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o funcionário

entende como um fator de motivação.

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã OU s a r o p o te n c ia l c ria tiv o

e m tra b a lh o s e s itu a ç õ e s d e s a fia d o ra s .

A U T O -E S T IM A S e r re c o n h e c id o e

re s p e ita d o p e lo o q u e c o n s e g u iu n a v id a .

A S S O C IA Ç Ã OF a ze r p a rte d e u m g ru p o

e p rin c ip a lm e n te s e r a c e ito p o r e le .

S E G U R A N Ç AS e g u ra n ç a n o e m p re g o ,

a s s is tê n c ia m é d ic a , s e g u ro d e v id a ,

B Á S IC A S F is io ló g ic a s : c o m id a , a b rig o , re m u n e ra ç ã o ,

s e xo ...

T E R

S E R

36

Dessa forma, surge o conceito de remuneração total:

Figura 15 – Remuneração total

Figura 16 - Os tipos de Recompensas:

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração. Dessa forma,

a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em conseqüência do trabalho

que realiza em uma organização. Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas

Remuneração Total

Remuneração Básica

Incentivos Salariais

Benefícios

Salário Mensal ou Salário por hora

Bônus Participação nos Resultados etc.

Seguro de Vida Seguro Saúde Refeições etc.

Recompensas Financeiras

Recompensas Diretas

Recompensas Indiretas

Recompensas Não Financeiras

Não Financeiras

Salário Direto Prêmios Comissões

Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º Salário Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos

Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e Auto-Estima Segurança no emprego Qualidade de Vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho

37

organizações afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração; dessa forma,

podemos afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na

empresa. No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que observarmos como

fica claro comprovar esse tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que

lhe permite auto-realização proporcionando, dessa forma, a elevação de sua auto-estima.

Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam a

expectativa da empresa. Ninguém motiva ninguém. A competência gerencial está em criar

condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possível

um ambiente motivador, pessoas integradas e prudutivas nas organizações, é imprescindível

um plano com critérios adequados de Gestão de Pessoas.

38

5. GESTÃO DE PESSOAS – AGREGAR PESSOAS Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características predominantes na organização. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98)

Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas

e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das empresas ainda utilizam

processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas

avançadas e de últimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de

colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa.

Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é microorientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2004, p. 98)

Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos

procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado exclusivamente na gestão de

pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos

gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas.

Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o

processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um

longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização

pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual.

Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e inovação dos

profissionais que visam a introduzir na organização novos valores humanos, de forma, a

gerar resultados eficazes, através do processo de agregar pessoas, com novas habilidades e

capacidades, permitindo a organização de cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos

globais em um mundo de transformação.

39

Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 99)

5.1 AGREGAR PESSOAS X MERCADO DE TRABALHO

Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. (CHIAVENATO, 2004, p. 102)

Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta: abundância de oportunidades de

emprego, por outro lado à procura: escassez de oportunidade de emprego.

A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica,

uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas.

A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de

emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.

O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e

conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre

atentas às necessidades e oportunidades do MT:

a) O impacto do MT sobre as práticas de RH:

• Quanto à oferta: investimentos em recrutamento para atrair candidatos; critérios de

seleção mais flexível e menos rigorosos; investimento em treinamento para

compensar a inadequação de candidatos; ofertas salariais estimulantes para atrair

candidatos; investimentos e benefícios sociais para atrair candidatos e reter

funcionários; ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionários

atuais e dinamizar os planos de carreiras.

• Quanto à procura: baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de

candidatos; critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a

abundância de candidatos; poucos investimentos em treinamento para aproveitar

40

candidatos já treinados; ofertar salariais mais baixas para aproveitar a competição

entre candidatos; poucos investimentos em benefícios sociais; ênfase no

recrutamento externo.

O MT é condicionado por inúmeros fatores como:

[...] o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transações. Na era industrial, a composição do emprego era estável e permanente. (CHIAVENATO, 2004, p.103)

Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores demonstrou

números que cresceram com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços, do

assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não-

metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a

exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese, aumentou a

mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar

rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os

trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente.

Contudo, muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com

maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. “Por

isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais.”

(CHIAVENATO, 2008, p. 106)

Com base nesse contexto, reflete e se entende uma forte mudança no Mercado de

Trabalho no Mundo:

a) Redução do nível de emprego industrial • Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias

e processos.

• Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.

• Migração do emprego industrial para o emprego terciário.

b) Gradativa sofisticação do emprego

• Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal.

41

• Aporte da tecnologia da informação na indústria.

• Maior automatização e robotização dos processas industriais.

c) Conhecimento como o recurso mais importante

• Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o

conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo.

• Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da

mudança.

d) Tendência à globalização:

• Globalização da economia e criação de uma aldeia global.

• Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos

local.

Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego? A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107)

O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, época em

que se inventou a máquina a vapor, houve ganhos de produtividade na mecanização da

agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria.

Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá um

movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e

pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na

criação e destruição de empregos.

A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte das

empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos.

A IBM, há algum tempo, dominava o mercado de mainframes, mas, em razão de

uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz mover-se com

rapidez para o mercado de microcomputadores.

Por isso, ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande destruição de

empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve uma brutal criação de

42

postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis.

Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a

educação é pior. O problema educacional é um dos principais responsáveis pela

concentração de renda.

Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas

mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de

emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Sem dúvida alguma, a

educação melhora a empregabilidade.

5.2 NOVO PERFIL DO EMPREGO E MERCADO DE RH Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas

pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do

setor industrial para a economia de serviços.

A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez

mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade

das pessoas. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos,

ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo

ou global.

A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de

empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está inventando empregos

novos com a mesma velocidade com que elimina empregos.

Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre

estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar,

pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e

serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego.

As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se

tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível. A legislação

trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego.

Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O

novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação

diversificada e atitudes de resultados empresariais. Não bastará ter formação. É preciso ter

boa formação. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O

desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito

43

mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é

também da escola e não apenas da empresa.

E o Mercado de Recursos Humanos- MRH?

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes

nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere

ao conjunto de candidatos ao emprego. O MRH e o de candidatos se referem ao contingente

de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar

um outro emprego. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades,

conhecimentos, habilidades e aptidão.

5.3 CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008 p. 114)

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece

ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O

recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto

pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado

por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego.

O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Nesse contexto, o

recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos

qualificados para uma organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele

qual for o mais importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou

pelo site. O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos, sendo

ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características pessoais, as atividades e

as competências de forma clara objetiva e concisa. Quando da elaboração do CV, o mais

importante é o bom senso. A tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e

optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas, conforme modelo de CV:

44

Figura 16 – Modelo de CV

Nome................. Brasileira, Solteira, ... anos

RRuuaa.......................................................... --SSPP

Fones ................ E-Mail ....................

Objetivo: ................ Qualificação Profissional Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado ............................. (Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação, Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....) Formação Acadêmica Cursando 2º ano de Graduação em ....... Universidade................. - SP Histórico Profissional - Empresa.................. Cargo.......... - mês/ano - ............... ..................... - ................... .................... Cursos ................. ....................

45

Nesse contexto, vamos definir recrutamento interno e externo, de forma que torne

possível identificar suas principais diferenças:

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Os cargos vagos são preenchidos por

funcionários que são selecionados e

promovidos dentro da organização.

Os cargos vagos são preenchidos por

candidatos externos que são selecionados e

ingressam na organização.

Os candidatos são recrutador internamente

dentro dos quadros da própria empresa.

Os candidatos são recrutados externamente no

mercado de recursos humanos.

Os candidatos já são conhecidos pela

organização, passaram por testes de

seleção, passaram por programa de

treinamento e foram avaliados quanto ao

seu desempenho.

Os candidatos são desconhecidos pela

organização e precisam ser testados e

avaliados pelo processo seletivo.

As oportunidades de emprego melhor são

oferecidas aos próprios funcionários, que

podem subir a postos melhores e

desenvolver sua carreira profissional dentro

da organização.

As oportunidades de emprego são oferecidas

ao mercado, cujos candidatos podem disputá-

las.

Figura 17 – Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO, 2008, p. 118)

Referente aos meios de recrutamento de pessoas, seguem técnicas para recrutar

pessoas:

• No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos, intranet,

jornais ou revistas internas.

• No recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em jornais e

revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades,

cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados de candidatos,

apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet.

46

5.4 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se

possam escolher os melhores candidatos para a organização. Seleção é ainda um processo de

comparação e decisão na escolha, classificação de candidatos.

A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo, através da

descrição e análise do cargo. Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como:

Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de

personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo. “O processo seletivo funciona

como uma seqüência de etapas com várias alternativas.

A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo

operacional e benefícios oferecidos.” (CHIAVENATO, 2008, p.165)

As atividades de recrutamento e seleção de pessoal têm como base um

funcionamento prático, tais como:

• Gerar e d esenvolver requisições de co laboradores – abrir e desenvolver

requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os

resultados da web interna e externa, atualizar a requisição, notificar e prepor o

gestor da área, administrar os dados da requisição de vagas;

• Localizar e recruta r candidatos – definir as técnicas de recrutamento,

desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de

recrutamento;

• Triar e selecionar can didatos – identificar e aplicar as ferramentas de seleção,

entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos;

• Testar e avaliar cand idatos – completar as informações sobre os candidatos,

conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar

candidatos;

• Gerenciar as admissõ es – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de

trabalho, admitir o candidato escolhido.

• Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador,

encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos

não escolhidos.

47

Nesse contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das

atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas

expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio. Podemos destacar

algumas modalidades como:

Procedimentos múltiplos de seleção;

Seleção por competências;

Talentos humanos;

Outros que de fato estejam de acordo com a cultura organizacional da

empresa.

48

6. GESTÃO DE PESSOAS – POCESSO DE APLICAR PESSOAS

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas,

modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro

passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o

entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria

cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade

estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os

membros da organização. No entanto, alguns aspectos da cultura são formais e abertos,

enquanto outros são informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008) Assim, é importante que

as empresas desenvolvam sua missão, visão, os objetivos adequado a sua cultura, pois em

alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto à distância entre o planejamento

estratégico e as ações dos colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos

casos de empresa, é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional para tingir

resultados e ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais, benefícios

oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração.

6.1 MODELAGEM DE CARGOS

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual está

contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Cargo é a

composição de todas atividades desempenhadas por uma pessoa, que são englobadas em um

todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. O desenho do cargo

envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações com os demais

cargos. O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, apregoado

pela administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema

fechado e atende à teoria da máquina, pois dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às

máquinas e recursos físicos. O desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens. O

segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. Na

verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. O terceiro

modelo é o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas

49

cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e

retroação. Essas cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas:

percepção do significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento

dos resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos,

seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento

pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional intrínseco. Os métodos de análise de

cargos são: entrevista, questionário e observação. A descrição e análise de cargo servem de

base para todas atividades de RH. (CHIAVENATO, 2008)

Uso das informações da análise de cargos:

6.2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada

pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as

organizações adotam para administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser

feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe

de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão

de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha

Desenho do cargo

Tarefas, qualificações, resultados esperados,

recompensas

Critérios de Avaliação

de desempenho

Avaliação do

Desempenho

Recrutamento e Seleção

Treinamento e

Desenvolvimento

Remuneração

Programas de T&D

Qualificação requerida

Estrutura Organizaciona

l

Padrões de Seleção e de

promoção

Tarefas, habilidades,

comportamentos,

Padrões de Comportamento ou

resultados

Tarefas, habilidades, comportamentos,

prêmios e incentivos

Descrição de cargos, Avaliação e classificação

de cargos e faixas salariais

Análise do

cargo

Figura 18 – Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008, 226)

50

forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação. Todos

esses métodos padecem de críticas severas. Os métodos modernos se situam ao redor da

administração participativa por objetivos (APPO). A avaliação do desempenho tem várias

aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2008) Nesse

contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus resultados

no desempenho dos colaboradores na organização. A revista MELHOR Gestão de Pessoas,

editora segmento, ( julho 2008, p. 32), relata pontos importantes e que influenciam o

desempenho organizacional, com estratégias: Como a confiança influencia o desempenho

organizacional? A confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do

bom desempenho econômico.

A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a entender isso: as transações

que ocorrem de forma espontânea, baseadas em relações de confiança, dispensam terceiros

para assegurar que as partes irão receber o que foi negociado. Sob condições de alta

confiança, os custos de identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de transação

diminuem e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as

empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior

complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o

melhor desempenho econômico. Empresas apontam que a confiança está positivamente

relacionada a maior satisfação e comprometimento dos empregados; melhoria de

comunicação entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informação enviada

aos superiores; aceitação e delegação de autoridade; exercício de liderança; percepção de

justiça nos julgamentos; construção da cidadania corporativa; menor competição interna em

negociações e menos conflito; legitimidade das intenções de mudança organizacional;

melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.

51

7. GESTÃO DE PESSOAS – RECONPENSANDO PESSOAS As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As recompensas visam a incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. (CHIAVENATO, 2008, p. 275)

7.1 REMUNERAÇÃO

As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa é

uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais

comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que

uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos

salariais e benefícios. Existem recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas

financeiras podem ser diretas ( como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas

(férias, DSR, gratificações etc.). (CHIAVENATO, 2008)

O salário pode se nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as

formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e decorrentes do emprego. O

salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa.

O salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta

seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O

desenho do sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua

construção. A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos para

estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio

interno e externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos,

enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de

avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predominadas, comparação por

fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são os encargos sociais que

alavanca os custos do trabalho nas organizações. (CHIAVENATO, 2008)

Com base nesse contexto, a revista Melhor – gestão de pessoas (março – 2008, 31),

apresenta dados relevantes em remuneração conforme pesquisa; segue pontos importantes

da pesquisa: alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do negócio foi um

52

dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na

pesquisa instantânea de Remuneração total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros

desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os

custos disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%).

7.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Além da remuneração, é necessário incentivar continuamente as pessoas para que

alcancem metas e resultados desafiadores.

A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de

recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de

intercâmbio entre as pessoas e a organização. Os novos métodos de remuneração incluem

necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade, inovação,

espírito empreendedora e iniciativa.

Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual,

distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da empresa,

participação nos resultados alcançados, remuneração por competências e distribuição do

lucro aos funcionários. A escolha do método mais adequado depende diretamente das

necessidades da organização e das pessoas. (CHIAVENATO, 2008)

7.3 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS

A Remuneração não visa apenas a recompensar pessoas, mas tornar a vida das pessoas

mais fácil. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma forma indireta de

remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de

pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores. São facilidades que poupam

tempo, dinheiro e esforços das pessoas. Os planos de Benefícios surgiram como uma

perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o

absenteísmo. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter

talentos. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto à sua

exibilidade legal, podem ser legais ou espontâneos. Quanto à sua natureza, podem ser

monetários. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os

53

planos de benefícios e serviços sociais visam a satisfazer vários objetivos individuais,

econômicos e sociais.

O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma

relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilidade. Para

compensar as falhas da previdência social, existem planos de previdência privada, como os

planos tradicionais (planos fechados e abertos). (CHIAVENATO, 208)

54

8 GESTÃO DE PESSOAS – DESENVOLVENDO PESSOAS

Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso

mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é

que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o

conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO,

2008). É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se

tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos

organizacionais, e cada vez mais valiosa.

O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente, focalizando o cargo

atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o

desempenho imediato do cargo (curto prazo).

O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados

futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.

Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

Logo, o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e desenvolvimento –

T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas que não estão

necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela

organização. Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas.

8.1 PROCESSO DE T&D

T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. A

aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os

indivíduos.

Assim sendo, o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de

aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, a

fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais

rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles

mesmos e à sua empresa.

55

O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser

visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos

componentes são: Entradas, Processamento, Saída e Retroação.

Figura 19 – Processo de T&D

(CHIAVENATO, 2007. Treinamento como um sistema). Em nível mais específico, a organização como um sistema aberto recebe determinados

recursos humanos, processa-os através de meios de influência e procura torná-los mais

adequado aos seus objetivos.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de

quatro etapas:

• Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).

• Programação de treinamento para atender às necessidades.

• Implementação e execução do treinamento.

• Avaliação dos resultados.

O T&D é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas:

56

a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.

Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam

necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteirori), a saber:

• Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras

necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos empregados,

redução do número de empregados, mudanças de métodos e processos de trabalho,

aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais etc.;

• Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de

treinamento ainda não atendidas, como problemas de produção (baixa qualidade dos

produtos, baixa produtividade etc.) e problemas de pessoal, como relações

deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, mau atendimento ao

cliente etc.;

Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:

1. Análise organizacional: diagnóstico organizacional, verificando os aspectos da missão e

visão e dos objetivos estratégicos da organização;

2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, atitudes e

competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais;

3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, especificações e

mudanças nos cargos;

4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de

treinamento;

Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional (consultor ou

analista) responsável pelo T&D.

1. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades

diagnosticadas;

2. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;

3. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do processo. Pode

ser em três momentos distintos:

• Pós-Treinamento – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do treinamento, do

treinamento em relação ao curso;

57

• Médio Prazo – feita um período após; através de uma avaliação de desempenho, por

exemplo. Avaliação do resultado do treinamento;

• Longo Prazo – em cima dos resultados da própria empresa; resultados operacionais.

Figura 20 – Funcionamento do T&D

Necessidades

a

Satisfazer

Desenho

do

Treinamento

Condução

do

Treinamento

Avaliação

dos

Resultados

Diagnóstico

da

Situação

Decisão

Quanto à

Estratégia

Implementação

ou

Ação

Avaliação

e

Controle

• Objetivos da

Organização;

• Competências

necessárias;

• Problemas de

Produção;

• Problemas de

pessoal;

• Resultados da

Avaliação do

Desempenho.

Programação do

treinamento:

• Quem

treinar;

• Como

treinar;

• Em que

treinar;

• Onde

treinar;

• Quando

treinar.

Condução e

aplicação do

Programa de

Treinamento através

de:

• Gerente de

linha;

• Assessoria de

RH;

• Por ambos;

• Por terceiros.

• Monitoração do

Processo;

• Avaliação e

Medição de

Resultados;

• Comparação da

Situação atual

com a Situação

anterior;

• Análise do

custo/benefício.

58

8.2 DESAFIOS DO T&D

Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades que

poderão ocorrer:

Diagnóstico: informação distorcida falta de informação, hierarquização

excessiva, afastamento;

Desenho: resistência, verba, tempo;

Implementação: imprevistos;

Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento; indicadores

operacionais que permitam a correlação com os resultados, sem a interferência de

outras variáveis.

59

9 GESTÃO DE PESSOAS – MANTENDO PESSOAS

Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não

somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como também os

mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um

conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de Gerência, as relações

com os empregados e os programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure

qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2008)

9.1 RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS

As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina

na organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender os

objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programa de sugestões e de

reconhecimento sempre é bem vindo.

Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um

coordenador atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios

claros. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e

direito de apelo. A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos

Gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o

processo de conflito para administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do

conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados.

(CHIAVENATO,2008).

9.2 HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA

A higiene e segurança do trabalho (H$S) cuidam da prevenção de doenças e acidentes

relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho está relacionada às condições ambientais

de trabalho que assegurem saúde física e mental das pessoas. Os seus principais itens são:

ambiente físico de trabalho (como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos) ambiente

psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde

60

ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e

pode ser reduzido através de medidas relativamente simples. A segurança no trabalho

envolve prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos.

Os acidentes são classificados em:

• Sem afastamento;

• Com afastamento (que inclui incapacidade temporária, parcial permanente ou

permanente total);

• Morte.

As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de gravidade. As

causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e atos inseguros. Existem

traços de personalidade que predispõem a acidentes.

A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições inseguras e atos

inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão dedem-se avaliar o

custo/benefícios dos programas de (H&S).

A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merece cuidados. Há

vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como satisfação no trabalho

(CHIAVENATO, 2008)

61

10. GESTÃO DE PESSOAS – MONITORANDO PESSOAS

A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa

seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados

limites de variação. Preferindo a palavra monitorar ao invés de controlar, a fim de evitar o

significado de fiscalização externa e de submissão estreita a regras e regulamentos impostos.

“Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído

pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem

alcançados. “ (CHIAVENATO, 2008, p. 494)

10.1 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GP

Para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerente de linha e colaboradores

possam obter informação e tomar decisões adequadas, torna-se necessários um sistema de

informações de GP como suporte. O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de

informações e como montar o banco de dados de GP para supri-las. O banco de dados é um

sistema de armazenamento e acumulação de dados codificados e disponíveis para o

processamento e obtenção de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de dados

com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O sistema de informação de GP

pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os funcionários.

Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e

benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto

autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional

jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa, envolvendo a semana de trabalho

reduzida, o horário flexível de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para

atender às necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que

recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e

significa um passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual.

(CHAVENATO, 2008, p. 524)

62

11 LIDERANÇA

Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples parte do

pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em prol dos objetivos

previamente estabelecidos ou não. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade das pessoas ou

das equipes lideradas, gerando motivação, confiança, histórico e conseqüente aceitação do

líder.

Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a capacidade de

exercer influência sobre indivíduos e grupos; para Robbins (1999), liderança é a capacidade

de influenciar um grupo em direção à realização de metas.

Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as

funções chaves nas organizações. Dessa forma, os gestores de pessoas são responsáveis pela

busca, seleção e manutenção desses profissionais.

Liderança para Chiavenato (2005) é definida como uma influência interpessoal, na

qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra

pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de

comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.

Para encontrar profissionais com essa empatia, comprometimento e poder de

persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos,

denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devidamente

atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características

intangíveis de um líder.

A arte da Liderança requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de

liderança, como:

• Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de

executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado.

• Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar

nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso.

63

• Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar ordens e

sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos,

em equipe, alcancem o objetivo proposto pelo Líder.

• Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de

todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos organizacionais

convertam-se com os objetivos dos colaboradores.

• Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através do

diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade

para falar e expor suas idéias.

• Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, não protege

um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes

e decisões.

• Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos,

demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes,

• Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza,

analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada.

• O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que

necessita da coesão de sua equipe.

Para um melhor entendimento referente aos pontos importantes da liderança como as

atitudes na arte de Liderar, vamos caminhar para a fundamentação dos antigos e novos

paradigmas de Liderança.

64

FIGURA 21 - ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

ANTIGO PARADIGMA DE

LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

Separação entre líder e liderado; Integração entre líder e liderado;

Sentimento de superioridade do líder; Sentimento sincero de igualdade entre líder

e liderado;

Estilos autocrático, democrático e liberal de

liderança; Estilo participativo de liderança;

Simples relação visando a cumprir os

objetivos;

Líder estabelece uma relação evolutiva

visando ao crescimento em direção à plena

consciência;

Líder centrado em objetivos materiais; Líder centrado em objetivos e valores

superiores;

Visão superficial dos objetivos de vida e do

trabalho;

Conscientização do sentido profundo da

existência e do trabalho;

Visão limitada e reducionista aos objetivos

imediatos;

Visão holística, abrangente e inclusiva:

homem, sociedade e natureza;

Conflito: procura de culpa; Conflito: procura das causas, oportunidade

de aprender e dialogar;

Direção de grupos, departamentos, seções,

setores isolados de organizações; Incentiva redes de organismos vivos;

Ênfase em personalidades autoritárias ou

obedientes, disciplinadas e energéticas.

Ênfase em personalidades harmoniosas,

porém firmes e lúcidas. Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)

Dentro desse contexto, observa-se uma única certeza: a liderança está sempre em

evidência, o que faz acelerar um processo de mudanças constantes para o acompanhamento

das exigências empresariais. Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de

influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando a atingir objetivos

identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de

objetivos, onde a empresa visa a alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o

colaborador visa a atender suas necessidades pessoais e profissionais. Para que esse

processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Líder deve utilizar sua

65

habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas

necessárias, de acordo com suas orientações e diretrizes. Os colaboradores devem executar

as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade

de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. Embora o Líder

tenha o poder para influenciar seus colaboradores, ele deverá usar de sua influência pessoal

e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando

forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder.

OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO

COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO

Forçar, coagir ou

constranger mediante

pressão ou compulsão.

Prevalecer sobre uma

pessoa, sem forçá-la, com

conselhos, argumentos ou

indicações para que faça

alguma coisa.

Colocar ou apresentar um

plano, uma idéia ou uma

proposta a uma pessoa ou

grupo, para que

considere, pondere ou

execute.

Procurar imitar com

vigor, para igualar ou

ultrapassar, ou, pelo

menos chegar a ficar

quase igual a alguém.

Figura 22 – Autoridade e Poder (CHIAVENATO, 2005)

Analisando o quadro, os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que

os direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque

ele, por mais motivado que esteja, não está somente ligado à empresa, está diretamente se

relacionando com seu líder, ou seja, com a pessoa que lhe fala, lhe orienta, explana e ouve

suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Mas os

Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Visão, Missão, Valores e

Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários, o ideal é que os

gestores que estão liderando e a presidência / diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus

raciocínios e orientações para as tarefas. Nesse contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao

afirmar:

Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos.

66

Diante dessa linha de raciocínio, Chiavenato (1993, p. 578) contribui com a

explanação dos parceiros de uma organização:

Em uma organização comercial típica podemos distinguir três tipos de participantes: empresários, empregados e clientes. Os empresários distinguem-se pelo fato de que suas decisões controlam as atividades dos empregados; os empregados, pelo fato de que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, em troca de salários; os clientes, pelo fato de contribuírem com dinheiro para a organização, em troca de seus produtos.

Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a

participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses

individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização. O

ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma

forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do

reconhecimento, das condições de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e

conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no

item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma, a organização também espera através do

empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,

cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a

organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as

expectativas de seus clientes.

Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e

motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-os de forma

a persuadi-los e torná-los parte importante do processo organizacional. A relação Líder

versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o Líder trata seus

liderados. Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo:

67

FIGURA 23 - OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA

AUTOCRÁTICA

LIDERANÇA

DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL

TOMADA DE

DECISÕES

Apenas o líder decide e

fixa as diretrizes, sem

qualquer participação do

grupo.

As diretrizes são debatidas

e decididas pelo grupo que

é estimulado e assistido

pelo líder.

Total liberdade para

tomada de decisões

grupais ou individuais,

com participação mínima

do líder.

PROGRAMAÇÃO

DOS

TRABALHOS

O líder determina

providências para a

execução das tarefas, uma

por vez, na medida em que

são necessárias e de modo

imprevisível para o grupo.

O próprio grupo esboça

providências e técnicas

para garantir o alvo com o

aconselhamento técnico

do líder. As tarefas

ganham novos contornos

com os debates.

A participação do líder no

debate é limitada,

apresentando apenas

alternativas ao grupo,

esclarecendo que poderia

fornecer informações

desde que solicitadas.

DIVISÃO DO

TRABALHO

O líder determina qual a

tarefa que cada um deverá

executar e qual seu

companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica

a critério do grupo e cada

membro tem liberdade de

escolher seus próprios

colegas.

Tanto a divisão das tarefas

como a escolha dos

colegas fica por conta do

grupo. Absoluta falta do

líder

PARTICIPAÇÃO

O líder é pessoal e

dominador nos elogios e

nas críticas ao trabalho de

cada um.

O líder procura ser um

membro normal do grupo.

É objetivo e estimula com

fatos, elogios ou críticas.

O líder não faz nenhuma

tentativa de avaliar ou

regular o curso das coisas.

Faz apenas comentários

quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa a

um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as

organizações na atualidade.

11.1 LIDERANÇA E CONCEITO S DE TOMADAS DE DECISÕES NA

ADMINISTRAÇÃO

LIKERT considera a administração como um processo relativo, onde não existem

normas e princípios válidos para todas as circunstâncias e ocasiões. A administração nunca é

68

igual em todas as ocasiões e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições

internas e externas da organização.

Tomando por base suas pesquisas, Likert propõe uma classificação de sistemas de

administração, definindo quatro estilos diferentes de perfis organizacionais relacionados à

liderança.

Segundo CHIAVENATTO (1983, p.379):

Os quatro sistemas apontados por Likert têm a vantagem de mostrar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as empresas. Enquanto ao sistema I, refere-se ao comportamento organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos a Teoria X caracterizada por McGregor, o sistema IV – diametralmente oposto – lembra a Teoria Y.

Likert, segundo Chiavenato (1983), propõe uma classificação de sistemas de

administração, definindo quatro perfis organizacionais, a saber:

SISTEMA 1 – “Autoritário Coercitivo”: é um sistema administrativo autocrático

e forte, coercitivo e fortemente arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre

dentro da organização. É um sistema duro e fechado.

SISTEMA 2 - “Autoritário B enevolente”: é um sistema administrativo

autoritário que constitui uma variação atenuada do SISTEMA 1. No fundo, é um sistema 1

mais condescendente e menos rígido.

SISTEMA 3 – “Consultivo”: trata-se de um sistema que depende mais para o lado

participativo do que para o lado autocrático e impositivo, como nos dois sistemas anteriores.

Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

SISTEMA 4 – “Participativo” : é o sistema administrativo democrático, por

excelência. É o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert.

Segundo quadro apresentado por Chiavenato (1993, p. 558), podem-se analisar as

características em cada um dos sistemas administrativos:

69

Figura 24 - Sistemas de Administração / Liderança – Likert

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO / LIDERANÇA

Variáveis

Principais

1

Autoritário-

Coercitivo;

2

Autoritário-

Benevolente;

3

Consultivo;

4

Participativo;

Processo

Decisorial

Totalmente

centralizado na

cúpula;

Centralizado na

cúpula, mas

permitindo

diminuta

delegação de

caráter rotineiro;

Consulta aos níveis

inferiores,

permitindo

participação e

delegação;

Totalmente

delegado e

descentralizado.

Nível institucional

define políticas e

controla

resultados;

Sistema de

Comunicações

Bastante

precário.

Apenas

comunicações

verticais

descendentes

carregando

ordens;

Relativamente

precário,

prevalecendo

comunicações

descendentes

sobre as

ascendentes;

Procura-se facilitar

o fluxo no sentido

vertical

(descendente e

ascendente) e

horizontal;

Sistemas de

comunicação

eficientes são

fundamentais para

o sucesso da

empresa;

Relações

Interpessoais

Provocam

desconfiança.

Organização

informal é

vedada e

considerada

prejudicial.

Cargos e tarefas

confinam as

pessoas;

São toleradas,

com certa

condescendência.

Organização

informal

incipiente e

considerada

como uma

ameaça à

empresa;

Certa confiança nas

pessoas e nas suas

relações. A

empresa procura

facilitar o

desenvolvimento

de uma organização

informal sadia;

Trabalho realizado

em equipes.

Formação de

grupos torna-se

importante.

Confiança mútua,

participação e

envolvimento

grupal intensos;

70

Sistemas de

Recompensas

Ênfase em

punições e

medidas

disciplinares.

Obediência

estrita aos

regulamentos

internos. Raras

recompensas (de

cunho

estritamente

salarial).

Ênfase em

punições e

medidas

disciplinares, mas

com menor

arbitrariedade.

Recompensas

salariais mais

freqüentes.

Recompensas

sociais são raras.

Ênfase nas

recompensas

materiais

(principalmente

salários)

Recompensas

sociais ocasionais.

Raras punições ou

castigos.

Ênfase nas

recompensas

sociais.

Recompensas

materiais e

salariais

freqüentes.

Punições são raras

e, quando ocorrem,

são definidas pelos

grupos.

Fonte: Chiavenatto (1993, p.558).

Em contraponto a Chiavenato, Motta (1986, p. 90) apresenta a seguinte crítica:

A estratégia política está muito clara no modelo de Likert, que coloca a eficácia do sistema no desempenho dos administradores, que atuam como elos de ligação entre a organização e seus concorrentes, consumidores, fornecedores, bem como os órgãos governamentais, os sindicatos, as universidades, além do Estado propriamente dito e dos diversos grupos sócio-políticos, incluídos os grupos de pressão.

11.2 LIDERANÇA PARTICIPATIVA

A Gestão Participativa é uma filosofia (ou política) que valoriza a capacidade que as

pessoas têm de tomar decisões e resolver problemas. Administrar participativamente

significa envolver no processo decisório:

• Funcionários.

• Clientes.

• Fornecedores.

71

Figura 25

a) A gestão p articipativa aprimora a satisfação e a motivação no

trabalho: A participação “enriquece” o trabalho das pessoas que

gostam de ter autonomia, tomar decisões e assumir responsabilidades,

incrementando a satisfação no trabalho.

b) A gestão participativa aprimora o desempenho e a

competitividade das organiz ações: Os critérios tradicionais de

avaliação do desempenho das empresas dão importância apenas ao

acionista. A globalização, a concorrência e o comportamento do

consumidor fazem pensar numa cadeia complexa de causas e efeitos,

onde estão interligados acionistas, clientes e funcionários.

FUNCIONÁRIOS

DISTRIBUIDORES

EMPRESA CLIENTES

FORNECEDORES

72

Figura 26

Para o funcionamento da liderança participativa, aplicam-se os fatores motivacionais

e a hierarquia das necessidades: os fatores do ambiente de trabalho (fatores motivacionais);

e os fatores do trabalho em si (fatores higiênicos), conforme já apresentado anteriormente

nos itens 4.3 e 4.4 da apostila.

Aprimorando a capacidade de trabalhar em Grupo: Figura 27

EEMMPPRREESSAA

PROCESSO

Relações humanas

CONTEÚDO

Objetivo

Tarefas

Método de trabalho

73

Ajudando o grupo na dimensão do CONTEÚDO e do PROCESSO, em interações:

PESSOA A PESSOA ou em REUNIÕES DE TRABALHO, ou em REUNIÕES DE

CONVIVÊNCIA SOCIAL, da seguinte forma:

a) Ajudando o grupo na Dimensão do Conteúdo:

• INICIAR: fazer o grupo a começar a trabalhar, propor novas idéias, sugerir um

procedimento para resolver problemas, dizer qual o problema que o grupo deve resolver.

• SOLICITAR INFORMAÇÃO OU OPINIÃO: pedir informações, fatos ou

esclarecimentos, solicitar julgamentos, pedir esclarecimentos sobre opiniões dadas.

• FORNECER INFORMAÇÃO OU OPINIÃO: oferecer fatos, narrar, declarar crenças,

sentimentos ou julgamentos.

• ESCLARECER: procurar interpretar ou entender, dar e pedir exemplos, desenvolver

significados, fazer projeções sobre como uma idéia funcionaria, eliminar confusões,

verificar se uma idéia foi entendida.

• ASSOCIAR: fazer associações de idéias, mostrar convergências de pontos de vista,

relacionar fatos e opiniões uns aos outros, ampliar ou desenvolver uma proposição

alheia.

• RESUMIR: sumarizar discussões ou proposições, sintetizar, ajudar o grupo a verificar

se há consenso, tentar chegar à conclusão, testar as opiniões do grupo.

Exemplos

• O problema que devemos resolver é...

• Deixe ver se entendi.

• Você pode dar um exemplo?

• Quem quer dar uma sugestão?

• Acho que esta peça não está bem neste lugar.

• Quem quer começar?

74

b) Ajudando o grupo na dimensão do processo:

• ENCORAJAR: apoiar, ser amigável, mostrar simpatia, aceitar opiniões alheias.

• ESTIMULAR PARTICIPAÇÃO: manter a participação aberta a todos, sugerir que

todos devam falar, pedir a alguém que se manifeste, lembrar que alguém ainda não falou

nada, perguntar se alguém tem opinião ou informação.

• ORGANIZAR: definir objetivos e métodos de trabalho, avaliar procedimentos, lembrar

o grupo das regras, criticar construtivamente.

• HARMONIZAR: reduzir conflitos e tensões, eliminar sentimentos negativos,

reconciliar.

• SEGUIR: adotar decisões do grupo, concordar, aceitar proposições.

Exemplos

• Essa me parece uma boa idéia.

• Está bem, concordo com vocês.

• Pessoal, vamos depressa que o tempo está correndo.

• Alguém tem mais idéias?

• Essa discussão não vai terminar bem.

c) Os desafios para o trabalho em grupo:

• BLOQUEAR: rejeitar idéias alheias, interferir com o progresso do grupo, divagar,

apresentar idéias que não têm nada a ver com o trabalho.

• AGREDIR: ridicularizar, hostilizar, atacar, diminuir a posição de alguém, criticar

destrutivamente.

• PROCURAR RECONHECIMENTO: usar o grupo como confessionário, chamar a

atenção sobre si, buscar favores pessoais, despertar a simpatia ou compaixão do grupo

sobre si.

75

• MONOPOLIZAR: falar demais, impedir os outros de falarem, cortar a conversa dos

outros, procura dominar, usar ou manipular o grupo.

• FICAR INDIFERENTE: mostrar ar ausente ficar fazendo outra coisa enquanto o grupo

trabalha, ausentar-se, pedir a alguém que o chame durante a reunião, conversar aos

sussurros com alguém, falar ao telefone celular enquanto os outros trabalham, fazer de

conta que não é com ele.

• BRINCAR E IRONIZAR: não levar nada a sério, levantar o lado irônico do tema do

grupo, chamar a atenção sobre algum aspecto que desperte o riso, perturbar o trabalho do

grupo.

Exemplos

• Deixa comigo que eu entendo desse assunto.

• Você sabe com quem está falando?

• Essa idéia nunca vai funcionar.

• D e i x e - me c o n t a r o q u e me a c o n t e c e u h á u n s q u i n z e a n o s . . .

• É c o mi g o e s s a c o nve r s a ? . Estilos de Liderança relevante para a Liderança participativa:

Figura 28 – Estilos de Lideranças: Carismática e Transacional

Mais dois conceitos relevantes de estilos de liderança

• Inspiração; • Transformação; • Liderança orientada

para a missão ou causa; • Qualidades pessoais; • Comprometimento.

LIDERANÇA TRANSACIONAL

• Intercâmbio de

Recompensas; • Contratação; • Necessidades de

Segurança; • Administração de exceções.

LIDERANÇA CARISMÁTICA

76

Na edição de 1º de abril de 1991, a revista NEWSWEEK publicou uma análise do

comportamento dos militares americanos na campanha Tempestade no Deserto. Essa

matéria dizia como uma organização hierárquica, o exército americano, sem perder suas

características tradicionais, estava renovando seus métodos gerenciais e poderia ensinar

muito às empresas de seu país. Entre os pontos abordados, destacava-se o comportamento

do comandante da operação, o General Schwarzkopf. Em seguida, encontra-se um resumo

dessa matéria, que é um bom exemplo de liderança participativa e carismática dentro de

uma organização hierarquizada.

• Massa e Surpresa. Obtenha tanta informação quanto for possível sobre a concorrência

e, em seguida, ataque-a.

• Pare de s e Intrometer. O General Schwarzkopf recebeu uma missão do Presidente

Bush e de Powell, que depois disso deixaram-no relativamente livre para executá-la.

“Isso acontece, nas empresas, quando a diretoria investe seus gerentes operacionais com

autoridade.” Embora continuem hierarquizados, os militares americanos deram um

grande poder de decisão aos níveis mais baixos. Na guerra do Golfo, as unidades que

estavam atrás das linhas iraquianas podiam convocar seu próprio apoio aéreo. Faz muito

tempo que o mundo das empresas fala em empowerment, mas em geral é “conversa

fiada”.

• Seja educado e gentil. Schwarzkopf ganhou muita lealdade de suas tropas por meio de

técnicas tais como reconhecer generosamente os créditos de seus subordinados, mostrar

preocupação com a segurança das tropas e manter contatos com seus homens.

• Planeje, mas não muito. Os mapas da invasão foram feitos com muita antecedência,

embora Schwarzkopf estivesse sempre rasgando as projeções dos computadores e

reorganizando as táticas. Os planos duram até o começo da briga.

• Apresente suas idéias. Schwarzkopf será lembrado como o criador da era do álbum

seriado. O truque é ter alguém perto de você para ajudá-lo a manejar o flip-chart.

77

• O hábito faz o monge. Usando uniforme de campanha, Schwarzkopf reduzia a distância

entre ele e as pessoas das quais ele dependia no campo de batalha. Isso gerava

comprometimento entre seus “empregados”. Isso não significa que o presidente da IBM

deve usar macacão; mas, um bom presidente deve ser sensível ao efeito simbólico dessas

coisas intangíveis.

• Veja o exemplo do Japão. Os militares americanos têm mais coisas em comum com os

japoneses que com estilo gerencial da América. Pensem na capacidade de movimentar

500.000 soldados e toneladas de munição e suprimentos. Parece o sistema japonês do

just in time. Os militares também entenderam que um ataque gradativo ao Iraque não

funcionaria. Quando uma companhia japonesa entra num mercado, sua intenção é

dizimar a concorrência, e não apenas ganhar uma fatia do mercado.

11.2.1 Como Liderar o Grupo de Trabalho num Ambiente Participativo

a) Comece pelo mais simples: seja cortês e educado. Procure conhecer seus colegas e

funcionários e chamá-los pelo nome. Cumprimente-os. Procure-os para conversar.

b) Use e abuse das palavras mágicas: bom dia, por favor, muito obrigado, desculpe.

c) Comunique as informações importantes que podem ajudar a fazer melhor o trabalho.

d) Informe-os sobre problemas que estejam ocorrendo e pergunte-lhes se têm alguma

idéia para resolvê-los. Pergunte-lhes se têm informações que podem ajudar você.

Pergunte-lhes se acham que você tem informações que podem ajudá-los.

e) Promova reuniões freqüentes sobre o desempenho do grupo, o estado da empresa, o

nível de qualidade da produção, os problemas, os custos, o tempo de atendimento e

outros aspectos do trabalho que podem ser aprimorados ou que estão precisando de

solução.

f) Mas, cuidado: não faça reuniões em excesso, nem muito demoradas, nem

desorganizadas.

78

g) Pergunte-lhes se têm problemas que você possa ajudar a resolver.

h) Peça-lhes sugestões. Comunique decisões que você esteja pensando em tomar e

consulte-os a respeito.

i) Pergunte-lhes se precisam de treinamento.

j) Pergunte-lhes se gostariam de realizar tarefas e atividades diferentes.

k) Mostre-lhes o que eles próprios estão fazendo, procurando evidenciar sua

contribuição para a missão da organização. Por exemplo, se trabalham numa peça,

mostre-lhes o motor onde essa peça se encaixa, como ela funciona no conjunto, os

cuidados que é preciso tomar em sua fabricação e manuseio.

l) Divulgue a idéia do cliente interno: todos temos um cliente e somos cliente de

alguém dentro da organização.

m) Delegue autoridade para que as pessoas tomem as decisões das quais você não

precisa participar. Esclareça o que é uma decisão desse tipo: aquelas que o grupo

toma sem participação do chefe, mas com sua aprovação. Esclareça quais decisões

podem ser tomadas dessa forma. Acate as decisões desse tipo que o grupo tomar.

n) Esclareça quais decisões são da alçada da chefia ou administração, quais decisões

precisam de aprovação e quais decisões devem ser compartilhadas. Não deixe de

participar das decisões que precisam ser compartilhadas.

o) Nem sempre é possível colocar em prática todas as decisões e sugestões que um

grupo ou pessoa faz. Se isso acontecer, não deixe de esclarecer como e porque isso

aconteceu.

p) Elogie o grupo e as pessoas individualmente. Reconheça e divulgue o sucesso.

Mantenha o grupo informado de seus êxitos.

79

q) Saiba ouvir o grupo. Evite dizer logo de saída: “isto não vai funcionar”. Saiba

discordar, analisando e mostrando as conseqüências negativas das decisões que o

grupo tomar.

r) Reserve o tempo para administrar participativamente.

s) Dê condições para que todos participem.

t) Crie e aplique, junto com o grupo, critérios para avaliação de desempenho do próprio

grupo como um todo e de cada um de seus integrantes.

u) Encoraje os integrantes do grupo a se comunicar entre si e com outros grupos.

v) Encoraje os integrantes do grupo a participar do processo decisório. Diga-lhes que

sua participação é importante.

w) Faça perguntas e ouça as respostas.

x) A participação começa com você. A responsabilidade e o poder de decisão

pertencem a você. Tome a iniciativa. Não fique esperando ordens. Não fique

avisando seu superior que há problemas esperando solução. Resolva-os.

11.2.2 Técnicas de Gestão e Liderança Participativa

Aprimorar a comunicação

Autonomia individual

Grupos permanentes autogeridos

Grupos temporários autogeridos

80

Assim, seguem as técnicas e conceitos de Gestão e Liderança participativa nas empresas:

I. A administração participativa é uma tendência recente, um modismo.

II. A administração participativa existe desde a Antigüidade e foi inventada pelos

antigos gregos, com o nome de democracia. No início do século XX, os primeiros

especialistas da administração defendiam a participação dos funcionários no

processo decisório e no controle de seu próprio trabalho. Nos anos 60, essas idéias

evoluíram e avançaram bastante. No começo da década de 80, os japoneses

contribuíram muito para divulgar técnicas da participação aplicada à direção de

empresas. Nos anos seguintes, essas técnicas disseminaram-se em outras empresas

de outros países.

III. Trabalho de grupo e administração participativa são duas idéias intimamente

associadas.

IV. O trabalho de grupo é uma das ferramentas mais importantes da administração

participativa. Para praticar a administração participativa, normalmente utiliza-se

alguma forma de trabalho de grupo.

V. Equipes auto-gerenciadas,

VI. Círculos de qualidade,

VII. Assembléias e reuniões,

VIII. Grupos de trabalho,

IX. Equipes kaizen,

X. Comissões, conselhos deliberativos e órgãos colegiados de forma geral e Reuniões

do gerente com sua equipe.

81

XI. Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa, é

recomendável dirigi-lo de forma participativa.

XII. A administração participativa tem uma “receita” ou “fórmula”, do tipo “os dez

mandamentos do gerente participativo”.

XIII. Não há receitas. A administração participativa é muito mais filosofia ou política de

trabalho do que técnica. Cada dirigente e empresa podem criar seus próprios

métodos de administração participativa.

XIV. O gerente participativo acaba perdendo a autoridade e se tornando desnecessário.

XV. No sistema hierárquico, o chefe é dono do grupo. No sistema participativo, o chefe

assume o papel de orientador, treinador, animador, planejador e organizador de

atividades, JUNTO COM SUA EQUIPE. Ele passa a ser mais coordenador de equipe

(como maestro ou técnico esportivo) do que simples capataz de tarefas.

XVI. Porém, a AUTORIDADE DO CARGO está presente em qualquer sistema de

administração.

XVII. Administração participativa “administração sem gerentes”.

XVIII. Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, condomínios,

clubes, cooperativas e associações, a figura dos gerentes sempre é necessária.

Administração participativa não significa acabar com os gerentes.

XIX. O chefe participativo não precisa preocupar-se com sua competência técnica, porque

o grupo cuida disso.

XX. Administrar participativamente NÃO SIGNIFICA deixar de administrar. Pelo

contrário, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus auxiliares e se

amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competência

técnica continua a ser importante.

82

XXI. As pessoas não gostam de trabalhar com chefes participativos, porque elas preferem

chefes que dão ordens.

XXII. Muitas pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decisões por conta

própria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto,

as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos.

XXIII. No sistema participativo, o chefe não precisa nem deve mais dar ordens.

XXIV. Administrar participativamente não significa abandonar as funções de chefia e

liderança. Disciplina, ordens, instruções e orientações continuam ser necessárias em

qualquer regime de administração. A administração não exclui o uso da autoridade.

XXV. O chefe participativo é responsável pelas decisões de seu grupo.

XXVI. A responsabilidade final sempre é individualizada. No regime participativo, todos

compartilham a responsabilidade, mas no final o líder é sempre quem presta contas.

XXVII. A administração participativa resolve todos os problemas.

XXVIII. Há problemas que exigem decisões unilaterais. Por exemplo: o parque público deve

ser freqüentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura deverá decidir

sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema deste tipo. Ou

seja, a administração participativa não funciona bem naqueles casos em que não se

consegue decidir qual grupo deve participar.

XXIX. A administração participativa também não resolve problemas cuja solução depende

muito mais da competência técnica de um único indivíduo que de uma multidão de

pessoas interessadas, porém despreparadas.

XXX. A administração participativa contribui para aprimorar a competitividade da

empresa?

83

XXXI. A administração participativa é um dos principais ingredientes nas “receitas de

excelência” das empresas de classe mundial.

XXXII. A administração participativa pode ser implantada por meio de decreto: “de amanhã

em diante, todos passam a ser participativos”.

XXXIII. Adotar a administração participativa é mudança da postura que exige a aquisição de

novas habilidades e atitudes, e não simplesmente mudança de procedimentos. A

experiência demonstra que é possível implantar rapidamente procedimentos

participativos. Por exemplo: é possível implantar processos de planejamento

participativo, círculos de qualidade, grupos de kaizen, conselhos de representantes

eleitos de funcionários, ou câmaras setoriais, de um dia para outro. Porém,

normalmente é preciso tempo para o aprendizado.

XXXIV. Administrar participativamente significa aceitar e concordar com tudo.

XXXV. Mesmo o chefe mais participativo deve estar preparado para dizer não e explicar ao

grupo que há limites. “Ainda não descobri a fórmula do sucesso, mas já sei qual é a

do fracasso: tentar agradar a todos”, disse o presidente Kennedy. “O consenso é a

negação da liderança”, disse Margareth Tatcher.

11.3 DIFERENÇAS ENTRE LÍDER E CHEFE

Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana e também

conhecer a base do relacionamento com os colegas, colaboradores e superiores, bem

diferente do processo arcaico de chefia, onde:

• O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha;

• O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo;

• O chefe diz "eu", o líder, "nós";

• O chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas;

• O chefe colhe os louros, o líder os distribui;

• O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã.

84

Segundo HUNTER (2004), no processo de liderança saber trabalhar com a

motivação, empenho, comprometimento e envolvimento da equipe, exige características

peculiares, tais como:“Sempre que duas ou mais pessoas reúnem-se com um propósito há

sempre a oportunidade de exercer a liderança”; e ainda: “Liderança é a habilidade de

influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir os objetivos

identificados como sendo para o bem comum”.

A liderança não está gravada em um gene, nem constitui um código secreto que não

possa ser compreendido por pessoas comuns, na realidade o processo de liderança para se

tornar um líder, está intrinsecamente ligado a um conjunto de práticas que se pode observar

e aprender. Nesse contexto, relata Hunter (2004):

“Gerencia não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a si mesmo. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas”

Os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente, elas também

sabem o que querem, porque querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a

cooperação e o apoio deles. Hunter (2004) demonstra a importância de saber se comunicar

com as pessoas: “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem

comum”.

É impossível ser líder sem ter condições e preparação. O líder precisa ser respeitado

profissionalmente, tem que ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos técnicos,

empatia, capacidade de interagir com pessoas, que reúnem características comportamentais e

psicológicas que os destaquem do meio ao qual está inserido.

Assim, com essas variáveis, o líder poderá alcançar:

• Uma equipe que vai se comprometer e interagir em prol dos objetivos

organizacionais;

• Trabalho com colaboradores motivados, tornando os processos mais criativos, que

trabalham com mais vontade, se sentindo realizados pessoalmente e

profissionalmente.

Essas variáveis ainda são afirmações de VASCONCELLOS e HEMSLEY (1986, p.

3), onde a estrutura das empresas poderia ser explanada como o resultado de um processo

amplo no qual a autoridade é distribuída, as atividades em todos os níveis hierárquicos, da

85

Alta cúpula até o nível mais baixo, devem ser especificados e, para tal, o sistema de

comunicação deve ser delineado para que as pessoas tenham a oportunidade de realizar as

tarefas propostas e que possam exercer a autoridade que lhes é necessária para o alcance dos

objetivos organizacionais.

E, ainda conceituando liderança e chefe, afirma Hunter (2004) que: “Poder é a

faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força,

mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”. E ainda que “autoridade é a habilidade de levar

as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”

Diante dessas afirmações, concluí-se que o chefe necessita ser um líder, caso contrário

estará estabelecida à força do portador de um cargo hierarquicamente superior, onde o

subordinado obedecerá ao seu comando, mas apenas pelo provável medo e necessidade de

manutenção do emprego, sempre cercado da falta de entusiasmo e com visível falta de

motivação.

DRUCKER (2000) afirma que a organização está fundamentada nas ações de

controle e comando, sempre fazendo valer sua prerrogativa de proprietária, com uma

estrutura organizacional tradicional, baseada em chefes que mandam e colaboradores que

executam. Ressalta ainda que esse estilo de comando esteja sendo substituído por novas e

melhores formas de persuadir os colaboradores a trabalharem em prol do sucesso dos

objetivos.

Se o chefe, o titular do poder formal, for um líder, a motivação e produtividade do

grupo serão ainda bem maiores. Assim, ao nomear seu executivo, a direção das empresas ou

os proprietários delas devem considerar o perfil de liderança de cada um dos potenciais

ocupantes dos cargos.

Esses profissionais responsáveis pelo processo de Liderança nas organizações

deverão pautar seu trabalho baseado na negociação, nos processos de comunicação clara de

duas vias, aquela pela qual o colaborador pode expressar suas impressões e idéias, mas ao

mesmo tempo ouve o que o Líder está dizendo e direcionando, através de novas tecnologias

e no processo real de trabalho em equipe.

Aqueles profissionais que ainda não se enquadram nessas características ou posturas

podem e devem se adequar, para tanto, além do constante aprimoramento através do

conhecimento, deverão ter força de vontade, gostar de trabalhar com pessoas, ter habilidade

de comunicação, uma pessoa dedicada e esforçada e com objetivos definidos.

86

Segundo Chiavenatto (1983, p.134)

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Assim sendo, o processo de Liderança se distingue do papel do chefe, onde o chefe

se preocupa apenas em direcionar, através de seu poder e autoridade, as tarefas a serem

cumpridas. Já na Liderança o conjunto dos propósitos, descritos por Chiavenatto, somados

passam a promover um ambiente propício ao trabalho em equipe, desencadeando, dessa

forma, uma excelência no desempenho das tarefas.

11. 4 COMPETÊNCIAS DOS LÍDERES

No cenário atual, cabe ao lideres repensar suas posturas e formas de interagir com

seus colaboradores, onde através de uma análise do meio ambiente organizacional, possa

reestruturar o processo de empatia e conseqüente sinergia, baseando suas atitudes em um

novo modelo de gestão, que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações

que possam impactar a organização de forma positiva.

Pode-se dizer que, os líderes deverão impulsionar as mudanças necessárias, tornando

o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando

romper com as orientações regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientações

voltadas para o entendimento, clareza, propósitos reais e passíveis de cumprimento.

Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a Líderes,

factíveis de se propor e de transformar seriam:

• Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação e

persuasão da equipe;

• Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas;

• Aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o

conhecimento;

• Estar munido de bom senso, honestidade, visão holística e visão de futuro;

• Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da equipe, através

de uma comunicação clara e objetiva, o que pode ser alcançado através de

treinamentos constantes.

87

Além de todos os pontos acima, o candidato a Líder terá que gostar de lidar com

pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possíveis entraves. Para tal, faz-se

necessário estar comprometido com os objetivos organizacionais.

Porque, não dá para ser líder sem gostar de tratar com pessoas.

Como foi explanado nos capítulos anteriores, além das habilidades conceituais e

técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessário desenvolver as

habilidades humanas.

No mundo capitalista e globalizado em que vivemos, há a necessidade proeminente

das habilidades humanas. Tal habilidade tornará o Líder mais flexível diante das

adversidades da competitividade.

Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial, a principal

vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham e que por

conseqüência, a administram.”, como relatado nos capítulos anteriores, é imperativo afirmar

também que são os Líderes que farão com que os colaboradores se tornem o grande

diferencial, a principal vantagem competitiva da organização; são essas pessoas que

representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes sejam alcançados.

Conclui-se então que, para que o Líder venha a obter êxito em seus propósitos, ele

deverá lidar com as pessoas, encontrando formas de comunicação e persuasão adequadas

que encaminhem esses colaboradores a produzir, vender, atender, tomar decisões, ter idéias

e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes à

organização, sempre de boa vontade e motivados.

Regras e Sistemas de diretrizes para uma Liderança de Sucesso Há vários pensamentos e diretrizes a respeito dos comportamentos adequados aos

líderes. Vários autores já propuseram trabalhar com fórmulas e regras para direcionar com

mais facilidade o desenvolvimento dos líderes.

Segundo Kouzes e Posner (2003), o processo de liderança pode se desenvolver

através de um modelo composto por cinco regras ou simplesmente denominados princípios

básicos para uma liderança eficaz, o que dá ao Líder condições de se desenvolver com

excelência, regras estas demonstradas no quadro abaixo:

88

Figura 29 - Cinco Regras da Liderança Exemplar:

Regra Comportamento

Regra 1 O Líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para

alcançar melhores níveis de desempenho e relacionamento.

Regra 2 O Líder inspira uma visão compartilhada em toda a equipe, envolvendo seus colaboradores nesta visão de futuro.

Regra 3 O Líder costuma desafiar as reg ras, incentivando as mudanças, envolvendo seus colaboradores nesse desafio.

Regra 4 O Líder é uma pessoa que permite que os outros ajam , isto é, as iniciativas e ações.

Regra 5 O Líder procura encorajar o coração de seus subordinados, motivando-os para que enfrentem os obstáculos e desafios do dia-a-dia.

Fonte: Kouzes, J. e Posner, 2003.

Nessa mesma linha de raciocínio, temos também Oderich e Lopes (2001) que

consideram que os parâmetros organizacionais e a dinâmica da globalização fazem com que

os líderes estejam sempre à frente, muito capacitados e preparados para contribuir com o

sucesso organizacional. Eles propõem também um modelo adaptado de Heifetz, sobre a os

desafios da liderança, propondo um sistema que abrange as habilidades, conhecimentos e

atitudes destes profissionais, o que pode ser observado no quadro a seguir:

89

Figura 30 - Modelo do novo sistema de liderança

Habilidades Conhecimentos Atitudes

Refletir e analisar

Diferenciar-se do papel

desempenhado no momento

Saber ouvir

Impor limites e saber lidar

com eles

Autoridade

Criar e aproveitar

associações

Orquestrar o conflito e a

diversidade

Inspiração

Criatividade e curiosidade

Coragem e resistência

• Análise pessoal e do

contexto;

• Contexto para um

processo sistemático de

trabalho de adaptação;

• Contexto para a

intervenção;

• Conhecimento de temas,

processos, instituições e

políticas relevantes.

• Aumento da

capacidade de

adaptação;

• Paixão pela

sabedoria;

• Exame dos valores;

• Dilemas morais da

liderança.

Fonte: Oderich e Lopes 2001.

Diante dos parâmetros de orientação de Kouzes e Posner (2003) e de Oderich e

Lopes (2001), pode-se compor um terceiro modelo, extraindo um sistema de orientação

bastante considerável para os líderes que procuram o direcionamento para o sucesso:

• O Líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe; para apontar o

caminho deverá utilizar a habilidade e o conhecimento de reflexão e senso crítico

para analisar a situação, abrangendo o âmbito pessoal e do contexto como um todo,

aumentando as chances de tomar decisões através de suas atitudes, que o levem ao

êxito.

• O Líder inspira uma visão compartilhada em toda a equipe ao usar toda

habilidade e conhecimento para administrar e lidar com pessoas, onde ele saberá

ouvir e impor limites e direcionamentos, se necessário, demonstrando à equipe a

necessidade de atitudes que, dentro de uma sistemática organizacional, seja

90

adequada para o caso, fazendo com que todos, liderados e líder, ajam em prol da

solução dos problemas.

• O Líder costuma desafiar as regras, incentivando as mudanças, diferenciando-se do

papel desempenhado no momento, com habilidade e conhecimento para utilizar sua

autoridade, não no sentido de imposição, mas de persuasão, envolvendo os

colaboradores para que tenham atitudes que os levem a vencer mais esse desafio.

• O Líder é uma pessoa que permite que os outros ajam , ao saber ouvir e persuadir

demonstra uma atitude de paixão pelo que executa, permitindo através de sua

habilidade e conhecim ento orquestrar o conflito e as adversidades, agindo nos

contextos propícios para a intervenção, transformando estes momentos em

oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda a equipe.

• O Líder procura encorajar o coração de seus subordinados, utilizando a habilidade

e o conhecimento para motivá-los a buscar coragem e resistência para resolver os

problemas com criatividade e inovação, aonde as atitudes venham a surpreender e

trazer realização pessoal e profissional para toda a equipe.

Dessa forma, podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e mirabolantes

para o sucesso da Liderança. O que existe na realidade é a necessidade de utilizar o bom

senso e a capacidade de discernimento desse profissional, que deverá buscar desenvolver

sua habilidade de liderar pessoas, através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que

o transforme em um profissional com atitudes de valor.

91

12 LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas:

definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. No

seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo

âmbito não se confina ao mundo empresarial. Inventou a Gestão como disciplina e definiu

as funções do gestor moderno. Desenvolveu idéias como as da privatização e da gestão por

objetivos e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento.

Estamos no século XXI, vivendo a Revolução Digital, onde os processos de

informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance de todos

aqueles que por ela se interessarem. Conforme Vergara (1999, p. 88): “Empresas precisam

saber onde querem chegar”. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta “romano: ”não há

vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber aonde quer chegar é

visualizar a empresa de seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo convencionou-

se chamar de visão, futuro que o gerente / Líder e seus liderados desejam construir. Tal

visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica

sua existência. A missão indica como será feita a construção da visão. Tomando como

referencia a missão, são estabelecidas, objetivas e definidas metas. Para realizar visão,

missão, objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que

agora faço é a seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo

dirigente ou devem permear o tecido da empresa? O desafio de se tornar um Líder de

sucesso, passa por novos e múltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanças

constantes e rápidas, que tornam as relações altamente complexas e competitivas.

Segundo Drucker (1975, p. 33), o futuro da Gestão de Pessoas e da Liderança

eficiente e eficaz, passa pela seguinte premissa:

Por três quartos de século a administração tem significado basicamente dirigir um negócio estabelecido e em pleno funcionamento. Empresariado e inovação, embora sejam mencionados em muitos livros sobre administração, não foram, de 1900 até hoje, encarados como sendo de grande importância. De agora em diante, a administração de empresas terá de preocupar-se mais e mais em criar o que é novo além de otimizar o que já existe. Os administradores terão de tornar-se empresários, empreendedores; terão de aprender a organizar e a dirigir empresas com mentalidade inovadora.

92

Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizações se deparam com

novas e inusitadas formas de administração, agravadas pelos processos de desigualdade

social, política, econômica, educacional e cultural que geram profundas e importantes

transformações, isso sem esquecer da rapidez e avanço das tecnologias da informação e de

comunicação.

Nesse processo de interação, as organizações devem se reestruturar como um todo,

passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produção, venda, interação com o

mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a reescrever uma nova política de

missão, visão e valores, que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da

globalização e da concorrência.

De acordo com Covey (1996), a globalização e o mercado exigem que as organizações

se adaptem às mudanças, transformando-se de forma radical, de forma a torná-las

competitivas e capacitadas para superar as expectativas dos clientes através da qualidade na

produção de bens ou serviços, dentro da agilidade e rapidez cabível. Para que isso ocorra, se

faz necessário que a organização reaprenda suas formas e práticas organizacionais,

utilizando-se da criatividade e inovação de seus colaboradores, clientes internos, visando a

satisfazer os clientes externos e a conseqüente sobrevivência no mercado.

Ainda nesse sentido, Drucker (1999) ressalta que em períodos de mudanças, as

organizações lideradas por profissionais aptos a intervir rapidamente e com sabedoria são as

únicas capazes de se adequar e responder prontamente às mudanças exigidas pelo mercado e

pela concorrência. Essas organizações sabem focar e aproveitar as turbulências da mudança

para extrair delas as oportunidades de desenvolvimento, Drucker estimula ainda o raciocínio

ao propor quatro requisitos para se tornar um líder apto a gerir mudanças. Seriam elas:

• Políticas de mudanças;

• Métodos sistemáticos;

• Criador de mudanças;

• Políticas para equilibrar mudanças.

Com base nos conceitos de Drucker (1999), em referência aos quatro requisitos,

Chiavenatto (2008) relata o futuro para o papel da Liderança e Gestão de Pessoas, que visa a

atuar com sucesso, tornando necessário quatro papéis distintos, a saber:

93

a) Competência em capital Humano : a gestão de pessoas precisa saber cuidar e

assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoas-GP –

agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, ainda no

processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados para

resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e

estes em capital humano;

b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes

internos e externos. Presidente, diretores, liderança, gerentes, executivos,

colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e eficácia da

GP. Principalmente, os colaboradores que têm impactos diretamente através de

seus Líderes, onde o sinal se entende: quando bons resultados, geram uma atuação

presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta; quando péssimos

resultados, não há credibilidade de RH e Liderança. Assim, como se sente um

colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria e

orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se não, algo está

errado.

c) Competência em mudança: a GP/Liderança precisa funcionar como o carro-chefe

da mudança, criatividade e inovação dentro da organização, desenvolvendo as

competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para

isso.

d) Competência nos negó cios: a GP/Liderança precisa focar seus clientes, suas

necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos.

Principalmente no que tange aos negócios da organização.

“Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar ativadores

básicos que possam promover resultados intermediários capazes de permitir o alcance de

resultados finais para a organização.” (CHAVENATO, 2008, p. 555)

94

REFERÊNCIAS

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