apostila 03 processos organizacionais

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E

MÉTODOS

APOSTILA 03

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

3º PERÍODO

AD

MIN

IS

TR

AÇ

ÃO

Organizador: Prof. Adm. Mário Jorge da Silva

Esta APOSTILA é uma síntese de idéias de vários livros citados na bibliografia, para uso restrito e exclusivo em sala de aulas. A sua utilização é apenas para estimular o aluno a adquirir os exemplares dos autores mencionados.

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Prof. Adm. Mário Jorge da Silva 2

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

Objetïvos

Terminando a leitura desta apostila, você deverá estar preparado para:

Explicar os princípios e as etapas do processo de organizar.

Definir responsabilidade e autoridade e

suas implicações - especialização, hierarquia, amplitude de controle e

centralização e descentralização. Descrever um organograma e seus

componentes.

1. Processo de Organização

O processo de organizar (ou processo de organização) consiste em dividir o

trabalho e atribuir responsabüidades e autoridade a pessoas. As principais etapas

(ou decisões) no processo de organizar são (Figura 1):

I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a

realização dos objetivos.

III. Definir as responsabüidades pela realização do trabalho. IV. Definir os níveis de autoridade.

V. Desenhar a estrutura organizacional.

ANÁLISE DOS OBJETIVOS

DIVISÃO DO TRABALHO

DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADE

DEFINIÇÃO DA AUTORIDADE

DESENHO DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Figura 1 Principais etapas ou decisões do processo de organização.

A estrutura organizacional é a síntese do processo de organizar. No estudo

da estrutura organizacional, e nos tópicos que se seguem, todas essas etapas serão examinadas.

2. Divisão do trabalho

Divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. A divisão do trabalho permite às organizações realizar objetivos complexos, como

montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades.

Em todas as organizações existe divisão do trabalho. Em uma pequena empresa, como um restaurante, os funcionários se especializam em tarefas distintas, Um prepara os alimentos, enquanto outro atende os clientes nas

Você pode sonhar, criar, desenhar

e construir o lugar mais

maravilhoso do mundo... Mas é

necessário ter pessoas para

transformar seu sonho em

realidade.

Walt Disney (cineasta norte-

americano, 1901-1966)



mesas. Outro cuida das mercadorias e do caixa. Nas grandes organizações, como

as cadeias de restaurantes, bancos ou companhias aéreas, há grande quantidade de pessoas especializadas em realizar essas e muitas outras tarefas.

2.1. Identificação das unidades de trabalho

Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado é dividido em unidades ou

blocos. Cada unidade ou bloco engloba as tarefas necessárias para realizar um

ou mais objetivos. Suponha, por exemplo, que você faz parte de um grupo de estudos com cinco pessoas e a professora pediu uma pesquisa sobre os modelos

de administração usados em cinco empresas diferentes. Três pessoas do grupo fazem o trabalho de campo, uma faz o levantamento da bibliografia e a quinta escreve o relatório. Veja na Figura 2 como ficou a divisão do trabalho nesse

grupo.

OBJETIVO:Pesquisar modelos de

administração em cinco empresas

Bloco de trabalho: pesquisa

bibliográfica

Bloco de trabalho: redação do relatório

Bloco de trabalho: pesquisa de campo

Figura 2 Exemplo de divisão do trabalho em um grupo de estudante.

2.2. Denominação das unidades de trabalho

Os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos. Cada departamento realiza uma parte do trabalho total, que é necessária para a realização dos objetivos.

Departamento é uma designação genérica. Os departamentos podem ser

chamados de unidades, setores, divisões, gerências, diretorias, seções ou áreas. Esses nomes são arbitrários e cada organização pode usar os nomes que quiser.

Em certos casos, o departamento tem uma única função da organização

(por exemplo, departamento de administração de recursos humanos). Em outros, um departamento concentra diversas funções (departamento de administração de recursos humanos e de serviços gerais, por exemplo).

3. Definição de Responsabilidades

Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização

de tarefas ou atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. Normalmente, um departamento é um agregado de



cargos. No entanto, como acontece em organizações de pequeno porte, um

departamento pode corresponder a um único cargo.

Um cargo é a menor unidade de trabalho de uma organização. Um cargo consiste em um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa

(ocupante do cargo) deve desempenhar. Há cargos que têm um único ocupante (por exemplo, o cargo de presidente), ou um número pequeno de ocupantes (secretárias e analistas), bem como cargos com grande

número de pessoas que os ocupam (auxiliares, professores e montadores). Os cargos que têm mais de um ocupante são chamados de

posições. Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal (ou profissão) do

ocupante: montador, secretária, professor, assistente do gerente geral, diretor de recursos humanos. O conteúdo do cargo especifica as tarefas ou

responsabilidades (também chamadas funções do cargo) que o ocupante deve desempenhar. Veja agora como ficou a divisão do trabalho no grupo de cinco alunos, na Figura 3.

Projeto de pesquisa

Pesquisadora de bibliografia

RedatorPesquisadores de

campo

Figura 3 Definição de responsabilidades no grupo de estudantes.

A relação das responsabilidades de um cargo chama-se descrição de cargo. A Figura 4 apresenta uma descrição de cargo resumida. O cargo chama-se analista de administração de pessoal.

Cargo: Analista de administração de

pessoal

Tarefas específicas:

Responsável pelas atividades de análise e

execução relacionadas a movimentação e o

registro de funcionários, folha de

pagamento, rescisão, cálculos de

recolhimentos, visando contribuir para o

cumprimento da legislação previdenciária,

trabalhista e procedimentos internos da

empresa.

Contribuir para a correta manutenção do

sistema de folha de pagamento,

possibilitando os cálculos para conferência

e depósitos, através da apuração e

controle dos dados de admissão,

recolhimentos, férias, rescisões e das

informações recebidas da área de

benefícios.



Contribuir para os cálculos de rescisões de

contrato de trabalho, através da análise

dos dados e extratos de FGTS, e para a

homologação conforme o tempo de serviço

do ex-funcionário.

Contribuir para o cumprimento da

legislação trabalhista e organização da

área, mediante manutenção do banco de

dados, fichas de registros, controle de

alterações de transportes, carteiras de

trabalho, emissão e arquivo da

documentação dos empregados e na

distribuição dos benefícios de vale-refeição

e vale-transporte.

Figura 4 Exemplo de uma descrição de cargo resumida

4. Autoridade

Além de dividir o trabalho, o processo de organizar envolve atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade

formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar os integrantes de sua equipe. A autoridade envolve também o poder de utilizar ou

comprometer os recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho de uma organização ou a organizações, como o departamento de auditoria das empresas, uma comissão de sindicância, a polícia

ou o poder judiciário. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as

organizações dão-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas. A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo

de organização: hierarquia e amplitude de controle (Figura 5).

Projeto de pesquisa

Pesquisadora de bibliografia

RedatorPesquisadores de

campo

Figura 5 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuição de autoridade.

Hierarquia

Amplitude de controle



4.1. Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em

determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam

contas para as que estão acima (ou reportam-se para as que estão acima). Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis hierárquicos principais: executivos, gerentes intermediários e supervisores ou

equipes autogeridas (Figura 6).

Presidente

Figura 6 A hierarquia dos gerentes de muitas organizações divide-se em três níveis principais.

Diretores

Gerentes

Supervisores de primeira linha

Equipes autogeridas

Executivos

Alta administração. No alto da hierarquia, no primeiro escalão,

encontram-se os executivos, que ocupam cargos com títulos como diretor, superintendente e presidente. Os executivos têm autoridade sobre todos

os demais gerentes. Acima dos executivos, encontram-se em algumas organizações órgãos colegiados ou conselhos, que representam acionistas ou membros de uma sociedade. As tarefas mais importantes da alta

administração são a coordenação de todos os departamentos, o planejamento estratégico, a avaliação do desempenho global da

organização, a indicação de gerentes para os demais níveis e as decisões sobre investimentos, entre outras.

Gerentes intermediários. No segundo nível, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermediários. Eles são responsáveis pela

coordenação das unidades de trabalho chamadas departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes objetivos da alta

administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades. Os gerentes intermediários cuidam de partes especializadas ou funções da organização: produção, finanças,



marketing, recursos humanos. Abaixo dos gerentes intermediários, ficam

os supervisores e as equipes autogeridas.

Supervisores e equipes autogeridas. No último nível, na base da hierarquia, encontram-se os supervisores e, em alguns casos, os líderes

de equipés autogeridas. Líder e supervisor são designações normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, responsáveis pela realização de tarefas que fornecem

produtos e serviços aos clientes. Em algumas organizações, não há supervisores, mas equipes autogeridas. Nesse caso, as equipes estão

ligadas diretamente a um gerente, sem supervisores intermediários. As equipes autogeridas têm responsabilidade e autoridade para tomar e implementar a maioria das decisões que cabiam aos supervisores. A

liderança dos grupos autogeridos de trabalho é um papel que todos os integrantes podem desempenhar em regime de revezamento.

4.2. Amplitude de controle

Amplitude de controle é o número de pessoas que integram a equipe de um gerente, sobre as quais ele tem autoridade, ou que ele supervisiona. A amplitude

de controle varia de uma situação para outra. Há duas situações principais:

I. Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e

um pequeno número de chefes (Figura 7).

Figura 7 Estrutura achatada - muitos subordinados e poucos chefes.

II. Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe (Figura 8).

Na primeira alternativa, a amplitude de controle é grande e o número de escalões é pequeno. No segundo caso, ocorre a situação inversa. Para identificar

a amplitude de controle de uma organização, conta-se o número de gerentes que se subordinam a outros gerentes e calcula-se a média.



Figura 8 Estrutura aguda - muitos chefes e poucos subordinados por chefe.

Para definir a amplitude ideal, é necessário usar critérios. Por exemplo, se todas as pessoas supervisionadas desempenham as mesmas tarefas, a amplitude

de controle pode ser maior. Se são novatas e precisam de muita orientação, a amplitude deve ser menor. Esses e outros critérios são usados da seguinte

forma:

CRITÉRIOS

AMPLITUDE MENOR (4 a 5

pessoas supervisionadas)

AMPLITUDE MAIOR

(8 a 11 pessoas

supervisionadas)

Similaridade das tarefas

Os membros da equipe têm tarefas distintas uns dos outros

As tarefas dos membros da equipe são idênticas

Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos

Complexidade das tarefas supervisionadas

Tarefas altamente complexas e variadas

Tarefas simples e repetitivas

Necessidade de controle sobre a equipe

Equipe precisa de controle e direção

Equipe é capaz de trabalhar sozinha

Relações com outras equipes Muitas relações, exigindo esforço de coordenação

Relações mínimas com outras equipes

Necessidade de planejamento Grande necessidade de análise e

resolução de problemas

Tarefas mecânicas, sem

necessidade de planejamento

5. Centralização e Descentralização de Autoridade

Outra decisão no processo de organização é o grau de centralização ou

descentralização de autoridade. Uma organização em que a autoridade está

concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada.Uma organização na situação oposta, em que o poder de decisão

está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descentralizada quando os ocupantes de determinados cargos transferem ou delegam parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. Delegar é

transferir problemas para outra pessoa, para que ela os resolva. A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.

Delegação entre pessoas. A delegação pode ser feita de uma pessoa para

outra, com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas

específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos



para uma pessoa, mais autonomia ela tem. A delegação permite que um

administrador supervisione mais pessoas.

Descentralização. Em escala mais ampla, a delegação de atribuições e de autoridade é feita entre cargos e departamentos, e não de uma pessoa

para outra. Por exemplo: uma grande empresa elimina seus gerentes intermediários e transfere suas atribuições e sua autoridade para grupos autogeridos. A descentralização entre departamentos altera a divisão do

trabalho entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação entre pessoas.

A descentralização da autoridade não deve ser confundida com a

descentralização de atividades, ou dispersão geográfica das operações (que pode

ser ou não ser acompanhada de descentralização de autoridade). As grandes organizações, que têm operações em muitas localidades, costumam ter

atividades descentralizadas. Por exemplo, muitas multinacionais que operam no Brasil, assim como em outros países, têm atividades de produção, vendas e finanças descentralizadas geograficamente. Com frequência, as subsidiárias

locais têm o poder para tomar decisões sobre produtos, preços, promoções e assim por diante.

6. Estrutura Organizacional e Organograma

A estrutura organizacional é o resultado das decisões sobre a divisão do trabalho e sobre a atribuição de autoridade e de responsabilidades a pessoas e

unidades de trabalho. É também o mecanismo de coordenação das pessoas e unidades de trabalho. A estrutura organizacional é representada pelo gráfico chamado organograma.

6.1. Desenho do organograma

A Figura 9 mostra um exemplo de organograma, no qual se encontram as

seguintes informações:

Figura 9 Modelo básico de organograma e seu significado.

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Au

torid

ad

e e

hie

rarq

uia

( c

ad

eia

de c

om

an

do

)

Linhas de comunicação



Divisão do trabalho e definição de responsabilidades. Os retângulos

indicam como foi feita a divisão do trabalho. Cada retângulo representa um bloco (ou unidade) de trabalho e, ao mesmo tempo, as

responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução de atividades.

Autoridade e hierarquia. No organograma, o número de níveis em que os

retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade está graduada, do

gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia é sinónimo de cadeia

de comando - o poder de dirigir desce de cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.

Comunicação e coordenação. As linhas que ligam os retângulos mostram sua interdependência. O sistema de comunicações de uma estrutura

organizacional permite a ação coordenada dos blocos de trabalho.

6.2. Linha e assessoria

Na organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria

prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior.

Uma unidade de trabalho que em muitas organizações tem papel de assessoria é a comunicação social. Essa assessoria realiza atividades como: auxiliar os gêrentes da organização nas atividades de comunicação com o público

externo (por exemplo, orientando-os quando precisam dar entrevistas) e fornecer informações para os órgãos de comunicação social. A área jurídica

também é uma unidade de trabalho que em muitas organizações desempenha um papel de assessoria. Na Figura 10, os dois tipos de estrutura organizacional - linha e linha e

assessoria - estão representados.

Figura 10 Dois tipos de estrutura organizacional.

ORGANIZAÇÃO DE LINHA:Não há interferência entre chefe e

subordinados.

ORGANIZAÇÃO DE LINHA E ASSESSORIA: o chefe é auxiliado por uma função de apoio, ao lado da linha

de comando



Estudo de Caso: A Comissão de Estudos

A Empresa de Produção de Equipamentos

(Epaq) é tradicional fabricante de máquinas de grande porte para empresas industriais. A Epaq

tem um Centro de Tecnologia e Novos Produtos, subordinado à Diretoria de Engenharia, onde trabalham três engenheiros, dez técnicos de

nível médio e outros funcionários de apoio, totalizando 18 pessoas. O Gerente do Centro de

Tecnologia chama-se Joaquim Cohen. Há pouco tempo, Joaquim recebeu a

solicitação de começar a pensar no

desenvolvimento de uma nova máquina. Numa reunião da Diretoria, Joaquim foi

convidado para debater preliminarmente a ideia e propôs a formação de uma comissão para facilitar o andamento do projeto. Ele tinha estudado e lido a respeito de trabalho de grupo e decidiu que esta era a

oportunidade para aplicar essa ideia.

E como seria essa comissão? - perguntou um dos diretores. Joaquim respondeu:

O projeto vai interferir em toda a empresa. Não vai ficar confinado no Centro

de Tecnologia e Novos Produtos, embora deva ser desenvolvido lá dentro. Vai ser preciso obter informações e empregar recursos de várias áreas,

subordinadas a outras diretorias. Além da minha, naturalmente. E importante lembrar que o projeto oferece interesse para muitas unidades desta empresa. Assim, penso que seria desejável contar com uma comissão de estudos para

acompanhar e facilitar o andamento do projeto dentro da empresa. Essa comissão, estou achando, deve ter representantes do Centro de Tecnologia,

da Engenharia de Produção, do Departamento de Marketing e da Assistência aos Clientes.

Duas perguntas, Joaquim, disse um dos diretores. Primeira: por que essa

composição? Segunda: o representante da tecnologia seria você mesmo, exercendo a liderança da comissão?

Bem, primeira pergunta. A área de marketing tem muito interesse no projeto. Eles vão comercializar o produto e têm informações sobre o mercado. A

engenharia de produção vai detalhar o projeto para entrar em linha de fabricação. A assistência técnica conhece os problemas de funcionamento de nossas máquinas no mercado e vive insistindo em dar palpites nos nossos

projetos. Segunda pergunta... vejam, já estou muito ocupado com outros projetos e essa comissão vai-me ajudar a evitar sobrecarga. Eu gostaria de

indicar Maurício Zimmer, um dos meus engenheiros, para representante da tecnologia. Além disso, se vocês concordarem, eu sugiro que o Marcos Carneiro seja o representante da área de marketing. Ele é muito objetivo,

comunica-se com facilidade, tem capacidade de síntese e acesso a vocês. Essas qualidades ajudariam muito o projeto, e, se alguém deve liderar a

comissão, ele é a pessoa indicada. A diretoria continuou debatendo o papel da comissão e terminou por aprová-

la. Ficou decidido que o trabalho da comissão seria estudar alternativas

técnicas e apresentá-las à diretoria para aprovação, com Joaquim presente. Estudar alternativas exigiria trabalhos teóricos e práticos. Por exemplo,

escolhida uma opção de peça da máquina, ela seria, em seguida, posta à



prova nos laboratórios do Centro de Tecnologia. As informações assim obtidas

seriam então debatidas na diretoria. Uma primeira reunião foi marcada e os diretores assumiram o compromisso

de convocar e enviar seus representantes. Voltando a seu escritório, Joaquim chamou Maurício Zimmer, seu principal engenheiro.

Zimmer, a diretoria aceitou a proposta da comissão. Depois de amanhã vai ser realizada a primeira reunião e você vai representar nosso centro. Como você se lembra, essa comissão deverá estudar e propor soluções para o

projeto, conciliando os interesses de todas as unidades envolvidas. Fico satisfeito com a aprovação de sua ideia e com essa responsabilidade que

você me entregou. Acho que a oportunidade é excelente para integrar diversas áreas da empresa num projeto nosso. Isso chamará atenção sobre nosso trabalho e ganharemos maior reconhecimento dentro da empresa.

Logo de início, a comissão desenvolveu grande senso de responsabilidade e

entusiasmo pelos destinos do projeto. Para todos ali, o trabalho era uma completa novidade. Por consenso, a comissão passou a tornar decisões por conta própria, superando o papel previsto por Joaquim, de atividade meramente

consultiva. As decisões criavam tarefas que eram divididas entre os membros da

equipe. Ao sair das reuniões, cada um ia cuidar dos compromissos que tinha assumido ou que lhe tinham sido atribuídos pelo grupo. Na reunião seguinte, cada um fazia um relatório verbal do cumprimento dessas tarefas. A função de

liderança diluiu-se entre todos, e Marcos Carneiro, o homem de marketing, ficou fazendo o papel de "pino de ligação" com a diretoria executiva. A comissão, por

meio de Marcos Carneiro, passou a relacionar-se diretamente com a diretoria. Em pouco tempo, a equipe transformara-se no gerente do projeto, para o

qual estabeleceu a data de término. Todas as decisões eram imediatamente

implementadas, criando atividades que passaram a ser realizadas no centro de tecnologia.

A certa altura, Joaquim começou a pensar que havia perdido a autoridade sobre seu próprio projeto. Ficou certo disso quando propôs a Zimmer uma solução técnica para uma etapa do projeto e ele respondeu:

Lamento, Joaquim, mas antes de implantar sua proposta tenho que consultar os outros colegas da comissão. Aliás, a comissão poderá até mesmo recusar

sua ideia.

De fato, a comissão desconsiderou a proposta de Joaquim. Depois, Joaquim pediu que a comissão fizesse atas de suas reuniões, mas eles recusaram também isso, com o argumento de que seria improdutivo "burocratizar" o projeto. Com

muito custo, acabaram concordando em fazer resumos das decisões e encaminhar cópias a Joaquim. Depois de outros sintomas como esses, Joaquim

foi falar com seu chefe, o diretor de engenharia. Chefe, eles se apossaram de poderes de decisão que sempre julguei serem

meus. Acho que, dessa maneira, estou perdendo a autoridade, e não quero

ser visto como gerente fraco. Joaquim, você está preocupado sem motivo. O mais importante é o seguinte:

a comissão está funcionando, não está? Quanto a isso, a diretoria está muito satisfeita. O projeto vai muito bem, graças a eles. Veja que isso tem reflexos sobre minha própria autoridade, e eu não estou preocupado. Quando você

apresentou a ideia, não podíamos prever como o grupo iria se comportar, mas acho que deveríamos ter-nos preparado. Em todo caso, não há conflitos,

o que é muito positivo. Além do mais, tudo isso gera uma experiência que será muito benéfica no futuro.



Mais tarde, depois do trabalho, Joaquim encontrou-se com um antigo colega

de escola e contou-lhe o caso. Respondendo a seu pedido de uma opinião, disse o amigo:

Parece que seu diretor tem razão, camarada. Criando a comissão, você e a empresa delegaram-lhe funções gerenciais. Ou seja, vocês criaram um núcleo

de autoridade que, sabendo ou não disso, assumiu plenamente suas responsabilidades, o que me parece muito favorável. Ultimamente tenho ouvido falar de autogestão. Eu acho que se trata de competência gerencial

sinérgica dessa comissão. Veja bem, não sei se essa expressão é correta. Estou apenas tirando minhas conclusões do que você me contou.

Questões

1. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre o Centro de Tecnologia? 2. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre Joaquim?

3. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre a comissão? 4. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre a comissão? 5. A criação da comissão é um exemplo de descentralização?

6. Que tipo de comunicação a comissão passou a ter com a diretoria depois de criada?

7. Como se explica o comportamento da comissão, que provocou as dúvidas de Joaquim?

8. Quais as razões das dúvidas de Joaquim?

9. Coloque-se no lugar de Joaquim. Como você teria agido? 10.Coloque-se no lugar do colega de Joaquim, no final do caso. O que

você teria dito a ele?



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