Download - Apostila 03 Processos Organizacionais
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E
MÉTODOS
APOSTILA 03
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
3º PERÍODO
AD
MIN
IS
TR
AÇ
ÃO
Organizador: Prof. Adm. Mário Jorge da Silva
Esta APOSTILA é uma síntese de idéias de vários livros citados na bibliografia, para uso restrito e exclusivo em sala de aulas. A sua utilização é apenas para estimular o aluno a adquirir os exemplares dos autores mencionados.
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PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
Objetïvos
Terminando a leitura desta apostila, você deverá estar preparado para:
Explicar os princípios e as etapas do processo de organizar.
Definir responsabilidade e autoridade e
suas implicações - especialização, hierarquia, amplitude de controle e
centralização e descentralização. Descrever um organograma e seus
componentes.
1. Processo de Organização
O processo de organizar (ou processo de organização) consiste em dividir o
trabalho e atribuir responsabüidades e autoridade a pessoas. As principais etapas
(ou decisões) no processo de organizar são (Figura 1):
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a
realização dos objetivos.
III. Definir as responsabüidades pela realização do trabalho. IV. Definir os níveis de autoridade.
V. Desenhar a estrutura organizacional.
ANÁLISE DOS OBJETIVOS
DIVISÃO DO TRABALHO
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADE
DEFINIÇÃO DA AUTORIDADE
DESENHO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Figura 1 Principais etapas ou decisões do processo de organização.
A estrutura organizacional é a síntese do processo de organizar. No estudo
da estrutura organizacional, e nos tópicos que se seguem, todas essas etapas serão examinadas.
2. Divisão do trabalho
Divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. A divisão do trabalho permite às organizações realizar objetivos complexos, como
montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades.
Em todas as organizações existe divisão do trabalho. Em uma pequena empresa, como um restaurante, os funcionários se especializam em tarefas distintas, Um prepara os alimentos, enquanto outro atende os clientes nas
Você pode sonhar, criar, desenhar
e construir o lugar mais
maravilhoso do mundo... Mas é
necessário ter pessoas para
transformar seu sonho em
realidade.
Walt Disney (cineasta norte-
americano, 1901-1966)
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mesas. Outro cuida das mercadorias e do caixa. Nas grandes organizações, como
as cadeias de restaurantes, bancos ou companhias aéreas, há grande quantidade de pessoas especializadas em realizar essas e muitas outras tarefas.
2.1. Identificação das unidades de trabalho
Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado é dividido em unidades ou
blocos. Cada unidade ou bloco engloba as tarefas necessárias para realizar um
ou mais objetivos. Suponha, por exemplo, que você faz parte de um grupo de estudos com cinco pessoas e a professora pediu uma pesquisa sobre os modelos
de administração usados em cinco empresas diferentes. Três pessoas do grupo fazem o trabalho de campo, uma faz o levantamento da bibliografia e a quinta escreve o relatório. Veja na Figura 2 como ficou a divisão do trabalho nesse
grupo.
OBJETIVO:Pesquisar modelos de
administração em cinco empresas
Bloco de trabalho: pesquisa
bibliográfica
Bloco de trabalho: redação do relatório
Bloco de trabalho: pesquisa de campo
Figura 2 Exemplo de divisão do trabalho em um grupo de estudante.
2.2. Denominação das unidades de trabalho
Os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos. Cada departamento realiza uma parte do trabalho total, que é necessária para a realização dos objetivos.
Departamento é uma designação genérica. Os departamentos podem ser
chamados de unidades, setores, divisões, gerências, diretorias, seções ou áreas. Esses nomes são arbitrários e cada organização pode usar os nomes que quiser.
Em certos casos, o departamento tem uma única função da organização
(por exemplo, departamento de administração de recursos humanos). Em outros, um departamento concentra diversas funções (departamento de administração de recursos humanos e de serviços gerais, por exemplo).
3. Definição de Responsabilidades
Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização
de tarefas ou atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. Normalmente, um departamento é um agregado de
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cargos. No entanto, como acontece em organizações de pequeno porte, um
departamento pode corresponder a um único cargo.
Um cargo é a menor unidade de trabalho de uma organização. Um cargo consiste em um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa
(ocupante do cargo) deve desempenhar. Há cargos que têm um único ocupante (por exemplo, o cargo de presidente), ou um número pequeno de ocupantes (secretárias e analistas), bem como cargos com grande
número de pessoas que os ocupam (auxiliares, professores e montadores). Os cargos que têm mais de um ocupante são chamados de
posições. Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal (ou profissão) do
ocupante: montador, secretária, professor, assistente do gerente geral, diretor de recursos humanos. O conteúdo do cargo especifica as tarefas ou
responsabilidades (também chamadas funções do cargo) que o ocupante deve desempenhar. Veja agora como ficou a divisão do trabalho no grupo de cinco alunos, na Figura 3.
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Figura 3 Definição de responsabilidades no grupo de estudantes.
A relação das responsabilidades de um cargo chama-se descrição de cargo. A Figura 4 apresenta uma descrição de cargo resumida. O cargo chama-se analista de administração de pessoal.
Cargo: Analista de administração de
pessoal
Tarefas específicas:
Responsável pelas atividades de análise e
execução relacionadas a movimentação e o
registro de funcionários, folha de
pagamento, rescisão, cálculos de
recolhimentos, visando contribuir para o
cumprimento da legislação previdenciária,
trabalhista e procedimentos internos da
empresa.
Contribuir para a correta manutenção do
sistema de folha de pagamento,
possibilitando os cálculos para conferência
e depósitos, através da apuração e
controle dos dados de admissão,
recolhimentos, férias, rescisões e das
informações recebidas da área de
benefícios.
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Contribuir para os cálculos de rescisões de
contrato de trabalho, através da análise
dos dados e extratos de FGTS, e para a
homologação conforme o tempo de serviço
do ex-funcionário.
Contribuir para o cumprimento da
legislação trabalhista e organização da
área, mediante manutenção do banco de
dados, fichas de registros, controle de
alterações de transportes, carteiras de
trabalho, emissão e arquivo da
documentação dos empregados e na
distribuição dos benefícios de vale-refeição
e vale-transporte.
Figura 4 Exemplo de uma descrição de cargo resumida
4. Autoridade
Além de dividir o trabalho, o processo de organizar envolve atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade
formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar os integrantes de sua equipe. A autoridade envolve também o poder de utilizar ou
comprometer os recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho de uma organização ou a organizações, como o departamento de auditoria das empresas, uma comissão de sindicância, a polícia
ou o poder judiciário. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as
organizações dão-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas. A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo
de organização: hierarquia e amplitude de controle (Figura 5).
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Figura 5 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuição de autoridade.
Hierarquia
Amplitude de controle
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4.1. Hierarquia
A autoridade divide-se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em
determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam
contas para as que estão acima (ou reportam-se para as que estão acima). Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.
Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis hierárquicos principais: executivos, gerentes intermediários e supervisores ou
equipes autogeridas (Figura 6).
Presidente
Figura 6 A hierarquia dos gerentes de muitas organizações divide-se em três níveis principais.
Diretores
Gerentes
Supervisores de primeira linha
Equipes autogeridas
Executivos
Alta administração. No alto da hierarquia, no primeiro escalão,
encontram-se os executivos, que ocupam cargos com títulos como diretor, superintendente e presidente. Os executivos têm autoridade sobre todos
os demais gerentes. Acima dos executivos, encontram-se em algumas organizações órgãos colegiados ou conselhos, que representam acionistas ou membros de uma sociedade. As tarefas mais importantes da alta
administração são a coordenação de todos os departamentos, o planejamento estratégico, a avaliação do desempenho global da
organização, a indicação de gerentes para os demais níveis e as decisões sobre investimentos, entre outras.
Gerentes intermediários. No segundo nível, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermediários. Eles são responsáveis pela
coordenação das unidades de trabalho chamadas departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes objetivos da alta
administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades. Os gerentes intermediários cuidam de partes especializadas ou funções da organização: produção, finanças,
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marketing, recursos humanos. Abaixo dos gerentes intermediários, ficam
os supervisores e as equipes autogeridas.
Supervisores e equipes autogeridas. No último nível, na base da hierarquia, encontram-se os supervisores e, em alguns casos, os líderes
de equipés autogeridas. Líder e supervisor são designações normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, responsáveis pela realização de tarefas que fornecem
produtos e serviços aos clientes. Em algumas organizações, não há supervisores, mas equipes autogeridas. Nesse caso, as equipes estão
ligadas diretamente a um gerente, sem supervisores intermediários. As equipes autogeridas têm responsabilidade e autoridade para tomar e implementar a maioria das decisões que cabiam aos supervisores. A
liderança dos grupos autogeridos de trabalho é um papel que todos os integrantes podem desempenhar em regime de revezamento.
4.2. Amplitude de controle
Amplitude de controle é o número de pessoas que integram a equipe de um gerente, sobre as quais ele tem autoridade, ou que ele supervisiona. A amplitude
de controle varia de uma situação para outra. Há duas situações principais:
I. Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e
um pequeno número de chefes (Figura 7).
Figura 7 Estrutura achatada - muitos subordinados e poucos chefes.
II. Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe (Figura 8).
Na primeira alternativa, a amplitude de controle é grande e o número de escalões é pequeno. No segundo caso, ocorre a situação inversa. Para identificar
a amplitude de controle de uma organização, conta-se o número de gerentes que se subordinam a outros gerentes e calcula-se a média.
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Figura 8 Estrutura aguda - muitos chefes e poucos subordinados por chefe.
Para definir a amplitude ideal, é necessário usar critérios. Por exemplo, se todas as pessoas supervisionadas desempenham as mesmas tarefas, a amplitude
de controle pode ser maior. Se são novatas e precisam de muita orientação, a amplitude deve ser menor. Esses e outros critérios são usados da seguinte
forma:
CRITÉRIOS
AMPLITUDE MENOR (4 a 5
pessoas supervisionadas)
AMPLITUDE MAIOR
(8 a 11 pessoas
supervisionadas)
Similaridade das tarefas
Os membros da equipe têm tarefas distintas uns dos outros
As tarefas dos membros da equipe são idênticas
Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos
Complexidade das tarefas supervisionadas
Tarefas altamente complexas e variadas
Tarefas simples e repetitivas
Necessidade de controle sobre a equipe
Equipe precisa de controle e direção
Equipe é capaz de trabalhar sozinha
Relações com outras equipes Muitas relações, exigindo esforço de coordenação
Relações mínimas com outras equipes
Necessidade de planejamento Grande necessidade de análise e
resolução de problemas
Tarefas mecânicas, sem
necessidade de planejamento
5. Centralização e Descentralização de Autoridade
Outra decisão no processo de organização é o grau de centralização ou
descentralização de autoridade. Uma organização em que a autoridade está
concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada.Uma organização na situação oposta, em que o poder de decisão
está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descentralizada quando os ocupantes de determinados cargos transferem ou delegam parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. Delegar é
transferir problemas para outra pessoa, para que ela os resolva. A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.
Delegação entre pessoas. A delegação pode ser feita de uma pessoa para
outra, com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas
específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos
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para uma pessoa, mais autonomia ela tem. A delegação permite que um
administrador supervisione mais pessoas.
Descentralização. Em escala mais ampla, a delegação de atribuições e de autoridade é feita entre cargos e departamentos, e não de uma pessoa
para outra. Por exemplo: uma grande empresa elimina seus gerentes intermediários e transfere suas atribuições e sua autoridade para grupos autogeridos. A descentralização entre departamentos altera a divisão do
trabalho entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação entre pessoas.
A descentralização da autoridade não deve ser confundida com a
descentralização de atividades, ou dispersão geográfica das operações (que pode
ser ou não ser acompanhada de descentralização de autoridade). As grandes organizações, que têm operações em muitas localidades, costumam ter
atividades descentralizadas. Por exemplo, muitas multinacionais que operam no Brasil, assim como em outros países, têm atividades de produção, vendas e finanças descentralizadas geograficamente. Com frequência, as subsidiárias
locais têm o poder para tomar decisões sobre produtos, preços, promoções e assim por diante.
6. Estrutura Organizacional e Organograma
A estrutura organizacional é o resultado das decisões sobre a divisão do trabalho e sobre a atribuição de autoridade e de responsabilidades a pessoas e
unidades de trabalho. É também o mecanismo de coordenação das pessoas e unidades de trabalho. A estrutura organizacional é representada pelo gráfico chamado organograma.
6.1. Desenho do organograma
A Figura 9 mostra um exemplo de organograma, no qual se encontram as
seguintes informações:
Figura 9 Modelo básico de organograma e seu significado.
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Au
torid
ad
e e
hie
rarq
uia
( c
ad
eia
de c
om
an
do
)
Linhas de comunicação
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Divisão do trabalho e definição de responsabilidades. Os retângulos
indicam como foi feita a divisão do trabalho. Cada retângulo representa um bloco (ou unidade) de trabalho e, ao mesmo tempo, as
responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução de atividades.
Autoridade e hierarquia. No organograma, o número de níveis em que os
retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade está graduada, do
gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia é sinónimo de cadeia
de comando - o poder de dirigir desce de cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
Comunicação e coordenação. As linhas que ligam os retângulos mostram sua interdependência. O sistema de comunicações de uma estrutura
organizacional permite a ação coordenada dos blocos de trabalho.
6.2. Linha e assessoria
Na organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria
prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior.
Uma unidade de trabalho que em muitas organizações tem papel de assessoria é a comunicação social. Essa assessoria realiza atividades como: auxiliar os gêrentes da organização nas atividades de comunicação com o público
externo (por exemplo, orientando-os quando precisam dar entrevistas) e fornecer informações para os órgãos de comunicação social. A área jurídica
também é uma unidade de trabalho que em muitas organizações desempenha um papel de assessoria. Na Figura 10, os dois tipos de estrutura organizacional - linha e linha e
assessoria - estão representados.
Figura 10 Dois tipos de estrutura organizacional.
ORGANIZAÇÃO DE LINHA:Não há interferência entre chefe e
subordinados.
ORGANIZAÇÃO DE LINHA E ASSESSORIA: o chefe é auxiliado por uma função de apoio, ao lado da linha
de comando
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Estudo de Caso: A Comissão de Estudos
A Empresa de Produção de Equipamentos
(Epaq) é tradicional fabricante de máquinas de grande porte para empresas industriais. A Epaq
tem um Centro de Tecnologia e Novos Produtos, subordinado à Diretoria de Engenharia, onde trabalham três engenheiros, dez técnicos de
nível médio e outros funcionários de apoio, totalizando 18 pessoas. O Gerente do Centro de
Tecnologia chama-se Joaquim Cohen. Há pouco tempo, Joaquim recebeu a
solicitação de começar a pensar no
desenvolvimento de uma nova máquina. Numa reunião da Diretoria, Joaquim foi
convidado para debater preliminarmente a ideia e propôs a formação de uma comissão para facilitar o andamento do projeto. Ele tinha estudado e lido a respeito de trabalho de grupo e decidiu que esta era a
oportunidade para aplicar essa ideia.
E como seria essa comissão? - perguntou um dos diretores. Joaquim respondeu:
O projeto vai interferir em toda a empresa. Não vai ficar confinado no Centro
de Tecnologia e Novos Produtos, embora deva ser desenvolvido lá dentro. Vai ser preciso obter informações e empregar recursos de várias áreas,
subordinadas a outras diretorias. Além da minha, naturalmente. E importante lembrar que o projeto oferece interesse para muitas unidades desta empresa. Assim, penso que seria desejável contar com uma comissão de estudos para
acompanhar e facilitar o andamento do projeto dentro da empresa. Essa comissão, estou achando, deve ter representantes do Centro de Tecnologia,
da Engenharia de Produção, do Departamento de Marketing e da Assistência aos Clientes.
Duas perguntas, Joaquim, disse um dos diretores. Primeira: por que essa
composição? Segunda: o representante da tecnologia seria você mesmo, exercendo a liderança da comissão?
Bem, primeira pergunta. A área de marketing tem muito interesse no projeto. Eles vão comercializar o produto e têm informações sobre o mercado. A
engenharia de produção vai detalhar o projeto para entrar em linha de fabricação. A assistência técnica conhece os problemas de funcionamento de nossas máquinas no mercado e vive insistindo em dar palpites nos nossos
projetos. Segunda pergunta... vejam, já estou muito ocupado com outros projetos e essa comissão vai-me ajudar a evitar sobrecarga. Eu gostaria de
indicar Maurício Zimmer, um dos meus engenheiros, para representante da tecnologia. Além disso, se vocês concordarem, eu sugiro que o Marcos Carneiro seja o representante da área de marketing. Ele é muito objetivo,
comunica-se com facilidade, tem capacidade de síntese e acesso a vocês. Essas qualidades ajudariam muito o projeto, e, se alguém deve liderar a
comissão, ele é a pessoa indicada. A diretoria continuou debatendo o papel da comissão e terminou por aprová-
la. Ficou decidido que o trabalho da comissão seria estudar alternativas
técnicas e apresentá-las à diretoria para aprovação, com Joaquim presente. Estudar alternativas exigiria trabalhos teóricos e práticos. Por exemplo,
escolhida uma opção de peça da máquina, ela seria, em seguida, posta à
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prova nos laboratórios do Centro de Tecnologia. As informações assim obtidas
seriam então debatidas na diretoria. Uma primeira reunião foi marcada e os diretores assumiram o compromisso
de convocar e enviar seus representantes. Voltando a seu escritório, Joaquim chamou Maurício Zimmer, seu principal engenheiro.
Zimmer, a diretoria aceitou a proposta da comissão. Depois de amanhã vai ser realizada a primeira reunião e você vai representar nosso centro. Como você se lembra, essa comissão deverá estudar e propor soluções para o
projeto, conciliando os interesses de todas as unidades envolvidas. Fico satisfeito com a aprovação de sua ideia e com essa responsabilidade que
você me entregou. Acho que a oportunidade é excelente para integrar diversas áreas da empresa num projeto nosso. Isso chamará atenção sobre nosso trabalho e ganharemos maior reconhecimento dentro da empresa.
Logo de início, a comissão desenvolveu grande senso de responsabilidade e
entusiasmo pelos destinos do projeto. Para todos ali, o trabalho era uma completa novidade. Por consenso, a comissão passou a tornar decisões por conta própria, superando o papel previsto por Joaquim, de atividade meramente
consultiva. As decisões criavam tarefas que eram divididas entre os membros da
equipe. Ao sair das reuniões, cada um ia cuidar dos compromissos que tinha assumido ou que lhe tinham sido atribuídos pelo grupo. Na reunião seguinte, cada um fazia um relatório verbal do cumprimento dessas tarefas. A função de
liderança diluiu-se entre todos, e Marcos Carneiro, o homem de marketing, ficou fazendo o papel de "pino de ligação" com a diretoria executiva. A comissão, por
meio de Marcos Carneiro, passou a relacionar-se diretamente com a diretoria. Em pouco tempo, a equipe transformara-se no gerente do projeto, para o
qual estabeleceu a data de término. Todas as decisões eram imediatamente
implementadas, criando atividades que passaram a ser realizadas no centro de tecnologia.
A certa altura, Joaquim começou a pensar que havia perdido a autoridade sobre seu próprio projeto. Ficou certo disso quando propôs a Zimmer uma solução técnica para uma etapa do projeto e ele respondeu:
Lamento, Joaquim, mas antes de implantar sua proposta tenho que consultar os outros colegas da comissão. Aliás, a comissão poderá até mesmo recusar
sua ideia.
De fato, a comissão desconsiderou a proposta de Joaquim. Depois, Joaquim pediu que a comissão fizesse atas de suas reuniões, mas eles recusaram também isso, com o argumento de que seria improdutivo "burocratizar" o projeto. Com
muito custo, acabaram concordando em fazer resumos das decisões e encaminhar cópias a Joaquim. Depois de outros sintomas como esses, Joaquim
foi falar com seu chefe, o diretor de engenharia. Chefe, eles se apossaram de poderes de decisão que sempre julguei serem
meus. Acho que, dessa maneira, estou perdendo a autoridade, e não quero
ser visto como gerente fraco. Joaquim, você está preocupado sem motivo. O mais importante é o seguinte:
a comissão está funcionando, não está? Quanto a isso, a diretoria está muito satisfeita. O projeto vai muito bem, graças a eles. Veja que isso tem reflexos sobre minha própria autoridade, e eu não estou preocupado. Quando você
apresentou a ideia, não podíamos prever como o grupo iria se comportar, mas acho que deveríamos ter-nos preparado. Em todo caso, não há conflitos,
o que é muito positivo. Além do mais, tudo isso gera uma experiência que será muito benéfica no futuro.
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Mais tarde, depois do trabalho, Joaquim encontrou-se com um antigo colega
de escola e contou-lhe o caso. Respondendo a seu pedido de uma opinião, disse o amigo:
Parece que seu diretor tem razão, camarada. Criando a comissão, você e a empresa delegaram-lhe funções gerenciais. Ou seja, vocês criaram um núcleo
de autoridade que, sabendo ou não disso, assumiu plenamente suas responsabilidades, o que me parece muito favorável. Ultimamente tenho ouvido falar de autogestão. Eu acho que se trata de competência gerencial
sinérgica dessa comissão. Veja bem, não sei se essa expressão é correta. Estou apenas tirando minhas conclusões do que você me contou.
Questões
1. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre o Centro de Tecnologia? 2. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre Joaquim?
3. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre a comissão? 4. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre a comissão? 5. A criação da comissão é um exemplo de descentralização?
6. Que tipo de comunicação a comissão passou a ter com a diretoria depois de criada?
7. Como se explica o comportamento da comissão, que provocou as dúvidas de Joaquim?
8. Quais as razões das dúvidas de Joaquim?
9. Coloque-se no lugar de Joaquim. Como você teria agido? 10.Coloque-se no lugar do colega de Joaquim, no final do caso. O que
você teria dito a ele?
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