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Disciplina: Comportamento organizacionalProfessor: Danilo Mota

Valores, Atitudes e Satisfação no TrabalhoValores

A pena de morte é uma coisa certa ou errada? E as cotas mínimas reservadas para minorias raciais em universidades federais? O desarmamento da população está correto ou está tirando dos cidadãos o direito à livre defesa? É bom ou ruim uma pessoa gostar do poder? É correto dividir a propriedade de alguém em lotes e dar essas terras para os 'sem-terra'? As respostas possíveis a estas perguntas variam muito de pessoa para pessoa, e de cultura para cultura. Mas em comum tem o fato de que envolvem julgamentos de valor.

Valores são convicções básicas de que um modo específico de conduta é individualmente ou socialmente preferível a um modo oposto.

Os valores representam uma preferência do sujeito em relação às múltiplas possibilidades de conduta disponíveis. São aprendidos a partir das vivências, e estão apoiados nas crenças de cada pessoa, que por sua vez lhe foram transmitidas em sua educação e desenvolvimento dentro de uma sociedade. São individuais mas refletem também a cultura onde a pessoa se desenvolveu.

Os valores, assim como as crenças que lhes servem de base, são parte da personalidade das pessoas. E, assim os outros elementos da personalidade, estão sujeitos à mudanças ao longo da vida da pessoa. Entretanto, são bem mais estáveis que comportamentos e emoções. Uma vez estabelecidos, aprendidos e internalizados pelo sujeito, terão pouca propensão à mudança. Mudarão certamente, mas não por qualquer motivo, não a qualquer hora. Geralmente requerem uma vivência importante para que sejam alterados, ou um novo aprendizado significativo.

Sistema de ValoresTodos valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto,

bom ou desejável. E possuem atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade. O atributo de conteúdo determina que um modo de conduta é importante, enquanto o atributo de intensidade determina o quanto ele é importante.

A classificação dos valores de uma pessoa de acordo com a intensidade monta o chamado sistema de valores desta pessoa, que é uma hierarquia dos valores de acordo com a importância que assumem para o indivíduo. Assim, cada pessoa atribui diferentes importâncias para valores como liberdade, direito à vida, busca do prazer, honestidade, respeito à justiça e outros. O sistema de valores é muito importante a cada tomada de decisão, principalmente naquelas que envolvem conflito entre valores. Um bom exemplo disso é quando uma pessoa rouba para comer. O julgamento aborda dois valores diferentes, o direito à vida, representado na intenção de alimentar a si ou a sua família, e o direito à propriedade, violado no ato de roubar. Penalizar ou não este comportamento dependerá do sistema de valores da sociedade (e do juiz), que atribuirá importâncias diferentes para cada um destes direitos.

A importância dos ValoresStephen Robbins afirma que os valores são importantes no estudo do comportamento organizacional

porque estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, alem de influenciarem a nossa percepção das coisas1. As pessoas entram para as organizações com noções preconcebidas das coisas que podem ou não podem fazer, do que devem ou não devem fazer, do que precisam ou não fazer. E essas noções todas se apóiam justamente nas crenças e valores de cada pessoa, pois todas elas contêm interpretações do que é certo e do que é errado. Além disso trazem implícita a noção de que certos comportamentos ou resultados são preferíveis a outros.

Os valores são uma importante fonte de influência para nosso comportamento. Se uma pessoa acredita que a qualidade é mais importante que a quantidade, seu trabalho será dirigido para a busca da qualidade. Se tiver que optar, em algum momento, entre fazer bem feito ou fazer muito, provavelmente escolherá a primeira opção. Mas imagine que esta pessoa trabalha em uma fábrica de produtos de massa, em que a quantidade é mais importante que a qualidade. O sujeito estará diante de um conflito de valores, um conflito entre o que ele acredita e o que a empresa quer que ele faça ou acredite. Este conflito muitas vezes acaba somente com o desligamento do funcionário, seja por conta própria ou por iniciativa da empresa. Já quando há o compartilhamento de um mesmo sistema de valores entre a funcionário e a empresa, a motivação é fortalecida.

Toda empresa tem seu conjunto de valores essenciais, e seu sistema de valores que define o que é mais importante para ela. Algumas até fazem uma declaração de valores, em que deixam claro a todos em que acreditam e o que é mais importante. E é importante para a empresa que os funcionários compartilhem esses

Valores e Atitudes - 1


valores, acreditem nestas mesmas crenças e se comportem de acordo com elas. Para atingir esse resultado muito empenho da empresa será exigido, pois a transmissão de valores não é algo simples, automático. Requer antes de tudo constância nas atitudes da empresa, pois muito do que será aprendido terá sido transmitido mais pelos exemplos práticos do dia-a-dia do que pelas preleções, manuais, palestras e treinamentos. A empresa transmite aos seus funcionários os seus valores no dia-a-dia das suas operações, nas escolhas e atitudes que toma a cada instante. Tudo que se faz na administração de uma empresa transmite, aos empregados e aos clientes, uma noção do sistema de valores empregado na decisão.

Valores, Sociedade e CulturaOs valores e as crenças são fortemente influenciados pela cultura da sociedade. Mudam de acordo com o

tempo, a época, e com as contingências do momento que a sociedade está atravessando. Os valores que estão em alta hoje em dia não são os mesmos de 30 anos atrás, e os valores de 30 anos à frente também não serão os mesmos que temos hoje. Há 30 anos a família era mais importante, e dentro dela, a autoridade do pai era incontestável. Hoje o indivíduo é mais importante, há um sentimento maior de 'cada um por si', e a autoridade é algo mais fluido, compartilhado entre os vários elementos da família. Nas empresas, há 30 anos o emprego era para a vida toda, e a autoridade dos gerentes, assim como a dos pais nas famílias, incontestável. Hoje a pessoa que fica mais de 10 anos em uma mesma empresa já é uma exceção, é alguém considerado 'acomodado', que parou de evoluir. E a autoridade está cada vez mais compartilhada entre a equipe, com as decisões migrando do gerente para o grupo de trabalho.

Há muitos outros exemplos. Até a década de 80 a qualidade do produto não era um item importante nas fábricas de carro americanas. Mas aí vieram os carros japoneses, fabricados sob outro sistema de valores em que a qualidade é considerada essencial, e tomaram o mercado. As empresas americanas tiveram que se adaptar, mudando seu sistema de valores para acomodar esse novo pedido dos clientes, fabricando carros mais confiáveis e menos dependentes de manutenção.

Um exemplo particularmente interessante de mudança de valores é o da inteligência emocional. Enquanto que durante quase todo o século XX a inteligência racional foi considerada extremamente importante, a partir da década de 90 a inteligência emocional foi se desenvolvendo e assumindo cada vez mais importância no cenário administrativo. Hoje, em empresas mais modernas, mais importante que raciocinar rápido é saber se relacionar e fazer parte de uma equipe, itens das chamadas habilidades emocionais. Mas essa mudança ainda está se processando, e é fácil de encontrar pessoas que ainda acreditam no paradigma anterior. Essas pessoas se surpreendem quando são cobradas ou avaliadas nos novos critérios, para elas de menor importância que os antigos.

Outra variação importante nas crenças e valores a considerar é a que existe entre diferentes culturas. Americanos pensam diferente de brasileiros, que pensam diferente de chineses, e assim por diante. Brasileiros são usualmente flexíveis quanto à regras, enquanto japoneses e britânicos são extremamente rigorosos quanto a elas. Brasileiros também consideram que em um bom ambiente de trabalho as pessoas apresentam um relacionamento bastante próximo, e também há um sentimento de 'família'. Já alemães preferem ambientes de trabalho bem mais frios e impessoais, e preservam sua intimidade e privacidade com unhas e dentes. Companhias multinacionais quando estabelecem operações em outros países, ou companhias que fazem comércio exterior, precisam estar atentas para essas diferenças. Alguns valores serão possíveis de mudança por via de treinamento, mas para outros será a companhia que terá que se adaptar.

AtitudesAs atitudes refletem como um indivíduo se sente a respeito de alguma coisa. São padrões de resposta

emocional aprendidos, que regulam e afetam o comportamento da pessoa.

Um exemplo de atitude é quando uma pessoa diz "gosto do meu trabalho". Essa afirmação reflete uma atitude positiva em relação ao trabalho, e será base para muitos dos comportamentos que esta pessoa irá tomar quando estiver trabalhando. Por pensar e sentir assim, ela provavelmente terá mais motivação para ir trabalhar, e enfrentará os problemas que surgirem com mais disposição que outra pessoa que pense diferente, que tenha outra atitude.

Atitudes não são a mesma coisa que crenças e valores, mas estão intimamente relacionados. Os valores formam a base cognitiva das atitudes, são a razão por trás do sentimento. As atitudes são baseadas no sistema de crenças e valores da pessoa. Cabe ressaltar que em relação às crenças e valores as atitudes são bem menos estáveis, ou seja, mudam com mais facilidade e freqüência. As mensagens publicitárias, por exemplo, tem por objetivo mudar as atitudes das pessoas em relação a determinados produtos ou marcas. Se a Ford conseguir por meio de sua comunicação ou ação no mercado gerar em você um sentimento favorável em relação aos seus carros, aumenta a chance de que um dia você compre um deles. A campanha do governo "drogas, to fora" visa



gerar uma atitude contrária às drogas nos adolescentes, de modo a que quando lhes for oferecida alguma droga, eles imediatamente a recusem.

Dentro das organizações as atitudes são importantes porque afetam o comportamento no trabalho. Se os trabalhadores acreditam que os gerentes estão todos conspirando para fazê-los trabalharem mais pelo mesmo salário ou menos (o que é uma crença), terão uma atitude desfavorável a qualquer iniciativa da administração, muitas vezes recusando-se até a avaliar a idéia apropriadamente. Cabe à organização, portanto, entender como surgem as atitudes, como se relacionam com o comportamento dos trabalhadores, e como elas podem ser modificadas.

Tipos de AtitudesUma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o comportamento organizacional foca sua atenção em um

número limitado delas, se interessando apenas por aquelas diretamente relacionadas com o contexto do trabalho, tais como as avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores tem em relação a diversos aspectos do seu ambiente de trabalho.

A maior parte das pesquisas nessa área em comportamento organizacional tem focalizado três tipos de atitudes: satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional. Vejamos o que cada uma significa.

Satisfação com o TrabalhoO termo 'satisfação com o trabalho' se refere à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que

realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto que aquela insatisfeita apresenta atitudes negativas. Quando se fala em atitudes do trabalhador, quase sempre se está se referindo a satisfação com o trabalho. Por causa da grande importância desta atitude, faremos uma análise mais extensa dela mais adiante nesta apostila.

Envolvimento com o TrabalhoO termo 'envolvimento com o trabalho' é relativamente recente na literatura sobre comportamento

organizacional. Não há ainda um consenso sobre o exato significado deste termo, mas uma definição viável é de que seria o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com o que faz e considera seu desempenho como algo valioso para si. Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se profundamente com ele e realmente se preocupam com o tipo de trabalho que realizam. Também apresentam menor absenteísmo (faltam menos) e índices mais baixos de demissões voluntárias.

Comprometimento OrganizacionalO comprometimento organizacional é definido como a situação em que o trabalhador se identifica com a

empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte desta organização. No Brasil existe uma expressão popular que explica bem esta atitude, chama-se a pessoa comprometida como aquele funcionário que 'veste a camisa da empresa'.

Assim como o envolvimento com o trabalho, o comprometimento também faz com que os índices de absenteísmo e desligamento voluntário sejam reduzidos. Inclusive o comprometimento organizacional está mais relacionado com a baixa rotatividade de pessoal que a satisfação no trabalho, costumeiramente mais utilizada nestas questões.

O comprometimento organizacional provavelmente é um previsor mais acurado do absenteísmo e da rotatividade por se tratar de uma resposta mais duradoura que a satisfação com o trabalho, e também por estar relacionado à organização como um todo. Um empregado pode não estar satisfeito com suas funções atuais, mas pode continuar satisfeito com a organização em que trabalha, principalmente se considerar que suas funções são temporárias. Mas quando a insatisfação abrange a imagem da empresa em si, as pessoas tem maior possibilidade de se demitirem.

Atitudes e ConsistênciaVocê já deve ter visto alguma vez um amigo mudar o que dizia para não contradizer as suas ações. É o

caso daquela pessoa que dizia "nunca comprarei carros da Fiat, são ruins, quebram muito, não valem nada", e eis que de repente você o encontra com um carro Fiat! Questiona sobre o carro e ouve então algo bem diferente, algo como "ah, mas a empresa melhorou muito, não é mais como era antes", ou "era uma oportunidade única, o carro está tão novo, e você sabe, carro zero não tem marca, carro zero sempre vale a pena".

As pessoas sempre buscam ter consistência entre suas atitudes e seus comportamentos. Elas procuram reconciliar atitudes divergentes e seu comportamento, de maneira que pareçam racionais e coerentes. Quando



surge uma inconsistência entre um e outro, essa inconsistência gera um estado de desconforto interior que desencadeia forças que levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, em que as atitudes e o comportamento tornam-se coerentes novamente. Isso pode ser conseguido pela modificação do comportamento, pela mudança de atitudes, ou pela racionalização do fato, de modo a justificar o ocorrido.

Outro exemplo é o caso de uma pessoa que sempre foi contrário à pena de morte e à violência, mas um dia sua filha é molestada sexualmente, e ele busca a justiça com as próprias mãos, matando o agressor. Seu comportamento é inconsistente com sua atitude inicial. Ele pode a partir daí mudar de atitude, passando a defender a pena de morte. Ou pode racionalizar, explicando que o que aconteceu foi devido a uma circunstância específica, fora das regras gerais.

Outro caso é o do sujeito que sempre foi extremamente crítico das ações da empresa para com seus funcionários. Até que um dia ele é promovido a gerente e agora é ele que tem que tomar aquelas mesmas ações. Ele pode resolver essa inconsistência recusando o cargo ou as atribuições deste, para manter seu comportamento fiel às suas atitudes. Mas na maior parte das vezes quem muda são as atitudes, ou então é criada uma explicação conveniente. O sujeito passa a defender a empresa, justificando o porquê daquelas ações que ele mesmo combatia com vigor. Ou vai argumentar que depende do emprego, não pode ficar desempregado, por isso aceita fazer o que lhe pedem. De qualquer modo, quando surge uma inconsistência, alguma coisa precisa ser feita, para que o sujeito volte ao estado de equilíbrio interior.

Dissonância CognitivaEssa situação de inconsistência descrita acima é chamada de dissonância cognitiva, que é uma diferença

significativa entre uma atitude e um comportamento relacionado a ela, ou entre duas atitudes diferentes. Leon Festinger estudou este fenômeno, e afirmava que qualquer dissonância é desconfortável, e gera ações que visam reduzir este desconforto. Mas estas ações vão variar muito, de acordo com a intensidade da dissonância, com a importância que as atitudes e os comportamentos envolvidos têm na vida da pessoa, com o grau de influência que o sujeito tem sobre os fatores, e até de acordo com as possíveis recompensas envolvidas na dissonância.

Se os elementos envolvidos na dissonância são de pouca importância, a pressão para eliminar o desequilíbrio é igualmente pequena, é possível até que nada seja feito. É o caso do pai que manda o filho escovar os dentes após cada refeição, mas ele mesmo não os escova com a mesma freqüência.

Já se os elementos envolvidos são mais significativos, vão gerar maior pressão para que algo seja feito. Aí várias alternativas se abrem. Normalmente a primeira alternativa é atribuir a culpa a outras pessoas. Exemplo clássico é o dos torturadores, que em seus julgamentos afirmam apenas estar 'cumprindo ordens'.

Se não for possível culpar alguém, tenta-se a racionalização, encontrar uma explicação conveniente que justifique o fato. É o sujeito que justifica a sua sonegação na declaração do imposto de renda afirmando que o governo não aplica adequadamente os recursos dos impostos.

Se não é possível racionalizar, vem a mudança de atitude. Muda totalmente o discurso. É o caso do sujeito que promovido à gerência passa a ser o maior defensor da empresa, quando antes a criticava.

E tudo isso ainda sofre a influência de possíveis recompensas envolvidas. Quanto maior a recompensa, maior a propensão à mudança de atitude. A recompensa alta ajuda a reduzir a tensão e o desconforto, agindo praticamente como um analgésico que acaba com a dor.

Um ponto importante a salientar nesta teoria, é o de que na maioria das vezes em que a pessoa se encontra frente a um desequilíbrio deste tipo em sua vida, quem tem mais propensão a mudar são as atitudes, e não o comportamento. Esse é um efeito que contraria o senso comum, mas que é verificado com freqüência. E acaba sendo uma das formas de mudança de atitude mais comuns. Colocar as pessoas em situação de dissonância cognitiva faz com que elas questionem suas crenças e atitudes, o que de outro modo não fariam. Mas infelizmente não é possível prever ou garantir o resultado desse questionamento, a saída que o sujeito vai tomar para reduzir seu desconforto.

Mudando as AtitudesPode a empresa mudar as atitudes de seus funcionários? Algumas vezes, sim. Como mostramos na parte

sobre dissonância cognitiva, ela mesma é uma das formas de mudança, mas não garante o resultado. Como fazer então para obter uma mudança mais controlada?

A mudança vai depender muito de quem você é em relação à pessoa que você pretende mudar, da força da atitude desta pessoa, da magnitude desta mudança e da técnica utilizada para obter esta mudança.

Os funcionários têm maior probabilidade de mudar de atitudes quando é por causa de alguém de quem eles gostem, em quem confiem e em quem acreditem. Quando gostamos ou confiamos em alguém, temos maior



facilidade em aceitar sua mensagem. Assim sendo, você como gerente terá maior facilidade de mudar a atitude de um funcionário se ele o vê como uma pessoa confiável, capaz e não tendenciosa.

É mais fácil mudar as atitudes de um funcionário quando ele ainda não está fortemente comprometido com esse ponto de vista. Quando sua convicção já está muito arraigada, a mudança é mais difícil. Também é mais difícil mudar atitudes e opiniões que já foram expressas publicamente, pois isso implicaria na pessoa assumir publicamente que errou.

Também é mais fácil mudar atitudes quando a mudança não é muito significativa. Para convencer um funcionário a adotar uma postura completamente diferente da sua atual, é preciso um grande esforço.

Em relação às possíveis técnicas para se obter as mudanças, a persuasão oral (uma boa conversa) é usualmente eficiente, mas depende totalmente das habilidades de comunicação e negociação do gerente. Tom de voz positivo e diplomático, argumentação lógica e embasamento nas emoções do interlocutor ajudam bastante.

E para finalizar, uma das técnicas mais eficientes é criar situações em que a mudança parta do comportamento, ou seja, dar condições da pessoa experimentar a mudança antes de implementá-la. Como visto no caso da dissonância cognitiva, o comportamento tem poder de alterar as atitudes, dependendo da situação. O uso de treinamentos em que os funcionários compartilham e personalizam experiências e praticam novos comportamentos pode ser um forte estímulo para a mudança, maior que qualquer argumentação.

Satisfação com o TrabalhoDefinimos anteriormente a satisfação com o trabalho como a atitude geral de uma pessoa em relação ao

trabalho que realiza. Esta é uma definição bastante ampla, pois abrange não apenas as atividades óbvias do trabalho de cada um, mas também a convivência com colegas, a obediência a regras e políticas organizacionais, o alcance de padrões de desempenho e a aceitação das condições de trabalho, entre outros elementos. Isso significa que a avaliação que um funcionário faz de sua satisfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de diferentes elementos.

Funcionários felizes são funcionários produtivos?Funcionários felizes são funcionários produtivos? As empresas devem se preocupar em satisfazer as

necessidades de seus funcionários, na busca por mais motivação, maior produtividade e qualidade? Até que ponto a satisfação no trabalho realmente afeta a motivação e a produtividade da força de trabalho? Qual a sua influência sobre o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários de uma empresa?

Stephen Robbins afirma que essa proposição, muito comum no meio organizacional, é falsa, é um mito criado a partir das proposições da Escola de Relações Humanas e principalmente das experiências de Hawthorne. Com base nas conclusões deste famoso estudo, as empresas começaram a se esforçar para tornar seus funcionários mais felizes, com práticas como a adoção de lideranças liberais, melhoria das condições de trabalho, expansão dos planos de benefícios como ticket refeição e plano de saúde, criação de clubes de empregados e outras mais.

Mas estas práticas, muitas delas com forte viés paternalista, se baseavam em uma afirmação questionável, que é essa de que "funcionários felizes são funcionários produtivos". Uma análise cuidadosa dos resultados de pesquisas mostra que se existe um relacionamento entre felicidade e produtividade, essa correlação é muito baixa, não mais de 2% da variância do resultado pode ser atribuída à satisfação.

Tomando-se por base as evidências de pesquisa, uma conclusão mais precisa é a de que, na verdade, no nível individual ocorre o inverso – o funcionário produtivo tende a ser um funcionário feliz. Ou seja, a produtividade leva à satisfação, e não o contrário. Quando a pessoa realiza um bom trabalho, sente-se intrinsecamente bem. Além disso, se seus esforços para produzir mais são recompensados por reconhecimento explícito, aumento de remuneração, prêmios e promoções, essas recompensas podem trazer também aumento da satisfação com o trabalho.

Efeitos da satisfação com o trabalho no desempenhoSatisfação e produtividade

Como vimos, empregados felizes não são necessariamente mais produtivos. No nível individual as evidências sugerem que o correto é que funcionários produtivos são funcionários felizes.

Mas quando se passa do nível individual para o nível organizacional, podemos ver um outro embasamento para a relação entre satisfação e desempenho. Quando os dados relativos à satisfação e à produtividade são coletados para a organização como um todo, descobre-se que as organizações com os funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários menos satisfeitos. Portanto, não podemos



afirmar que um funcionário feliz é mais produtivo, mas podemos dizer que as organizações felizes são certamente mais produtivas.

E o que são organizações felizes? São aquelas em que há um bom ambiente de trabalho, em que há condições para que cada um possa se desenvolver e apresentar desempenho máximo. São ambientes de trabalho em que há confiança, em que o interesse mútuo prevalece. Não é a empresa que tenta satisfazer todas as necessidades de seus trabalhadores, mas sim aquela que dá condições para que por meio dos melhores esforços os empregados consigam os fatores de satisfação que desejam.

Satisfação e absenteísmoHá uma relação consistente entre satisfação e absenteísmo (funcionários satisfeitos faltam menos ao

trabalho), mas essa correlação é moderada, pois há outros fatores envolvidos nesta questão que reduzem o impacto da satisfação.

As políticas da empresa para com as faltas tem grande impacto nesta questão. Empresas mais permissivas, em que as faltas são mais fáceis de justificar e de serem aceitas, apresentam maior absenteísmo, mesmo entre funcionários satisfeitos. Já empresas com controle mais rigoroso das faltas, em que há punições claras definidas para estes casos, apresentam índices mais baixos.

Mas a satisfação certamente exerce uma boa influência. O índice de faltas de funcionários satisfeitos, comparados ao dos insatisfeitos, é significativamente menor. Em uma situação em que as faltas sejam aceitáveis, como uma greve de transportes públicos, por exemplo, os funcionários satisfeitos fazem mais esforço para chegar ao trabalho que os insatisfeitos, que se resignam rapidamente frente às dificuldades.

Satisfação e rotatividadeA satisfação está diretamente relacionada à baixa rotatividade da força de trabalho, e esta relação é ainda

maior que a encontrada em relação ao absenteísmo. Funcionários satisfeitos com a empresa e com seu trabalho trocam muito menos de emprego. Freqüentemente recusam ofertas com melhor remuneração, somente para permanecer onde estão satisfeitos.

Mas, assim como no absenteísmo, também há outros fatores envolvidos, como as condições do mercado, as expectativas quanto ao futuro naquele emprego e o tempo de casa, que influenciam na decisão de sair do emprego ou não.

Empresas que investem na satisfação dos seus funcionários, mantendo políticas justas de pessoal, recompensando esforços e desempenho superior tem menor rotatividade de pessoal (chamado índice de turnover), o que pode ser uma importante vantagem se considerarmos os altos custos envolvidos na troca de um funcionário – encargos de rescisão, custo de seleção de pessoal, e custo do treinamento do novo funcionário, além das possíveis perdas e erros durante o período que o novo funcionário ainda está aprendendo suas funções.

Como os funcionários expressam sua insatisfaçãoOs funcionários podem exprimir sua insatisfação com a empresa de diversas formas, por exemplo, podem

pedir demissão, podem reclamar, recusar-se a cumprir ordens ou trabalhar com menos empenho, podem faltar mais, podem se tornar desleixados com a qualidade ou com os equipamentos da empresa, e inclusive em alguns casos podem até furtar algo da empresa.

O quadro abaixo expressa quatro tipos de respostas possíveis, organizadas em duas dimensões, construtiva x destrutiva, e ativa x passiva.

Quadro de respostas à insatisfação com o trabalhoAtivo

Destrutivo SAÍDA COMUNICAÇÃO Construtivo



NEGLIGÊNCIA LEALDADE

Passivo

SaídaComportamento ativo e destrutivo. Representado pela busca de um novo emprego, a demissão e o

abandono da empresa. O funcionário não permite à empresa tentar melhorar a situação, e em muitos casos sequer informa o motivo real na saída.

ComunicaçãoComportamento ativo e construtivo. É a tentativa de melhorar as condições, incluindo a sugestão de

melhorias, a discussão dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical. O sucesso desse comportamento vai estar sempre muito vinculado à atitude da empresa no recebimento de críticas e sugestões. Se a empresa ou o gerente envolvido não souberem ouvir críticas adequadamente, este comportamento pode ser facilmente extinto.

NegligênciaComportamento passivo e destrutivo. O funcionário se descompromete com a empresa e deixa as coisas

piorarem. Geralmente passam a fazer somente o que são mandados, quando são mandados e somente se forem controlados. Aumenta o absenteísmo, os atrasos, o desleixo com os equipamentos e o índice de erros.

LealdadeComportamento passivo e construtivo. Representa uma espera passiva e otimista de que as condições

melhorem, incluindo até a defesa da instituição à criticas externas. Requer a confiança na empresa e em seus dirigentes, e a crença de que "farão a coisa certa".

Cabe a empresa analisar o comportamento dos seus colaboradores, e interpretar os sinais de insatisfação apropriadamente. Empresas (ou gerências) abertas à críticas e prontas a modificar seus próprios procedimentos apresentam maior índice de respostas construtivas, enquanto aquelas fechadas à críticas, sempre dispostas a culpar os próprios funcionários, a situação ou o governo por seus próprios erros enfrentam maior índice de respostas destrutivas.

Como medir a satisfação com o trabalhoHá duas abordagens utilizadas com mais freqüência quando o intento é medir a satisfação dos

trabalhadores com seu trabalho. A classificação única global nada mais é do que perguntar aos funcionários questões do tipo "levando tudo em consideração, o quanto você está com o seu trabalho?" Os funcionários respondem marcando alternativas em uma escala que pode ter 4 ou 5 alternativas, que vão do "extremamente satisfeito" ao "extremamente insatisfeito".

A outra abordagem é mais sofisticada. Parte da identificação de elementos-chave no trabalho e pergunta ao funcionário qual a sua opinião sobre cada um deles, novamente usando uma escala de respostas padronizada. Ao final soma-se as várias respostas para se ter um índice global de satisfação.

Os dois métodos são efetivos na mensuração da atitude global, mas o segundo provê mais detalhes sobre o que pensa ou sente o trabalhador. Permite identificar com mais precisão os focos de insatisfação, bem como os elementos positivos, os pontos fortes da empresa no relacionamento com seu colaborador.

Veja um exemplo de questionário de grau de satisfação:

Questionário de avaliação da satisfação do colaboradorNas perguntas abaixo, assinale o quanto você está satisfeito com cada um dos itens apresentados:

Tarefas que você exerce atualmente

Qualidade da sua gerência

Qualidade do ambiente de trabalho



Recursos materiais disponíveis

Remuneração

Benefícios

Oportunidades de crescimento na empresa

Muito insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Muito

satisfeito



Apostila 08: Estudo da MotivaçãoVerdadeira área nobre da Psicologia Organizacional, o estudo da motivação humana começou pelo início

do século XX, mas teve maior intensidade entre os anos 40 e 60. O interesse por essa área de estudo foi e ainda é muito grande, pois se tem a noção de que dela dependem os resultados da empresa. Hoje é claro para todos que a motivação dos funcionários é um elemento fundamental para que a produção atinja níveis elevados, tanto em termos quantitativos quanto de qualidade daquilo que é produzido. Funcionários motivados produzem mais e melhor, já funcionários desmotivados produzem menos e com mais defeitos.

Mas o que é “motivação”? Há várias definições, algumas mais simples, outras mais complexas.

Partindo da própria palavra “motivação”, temos “motivos + ação”, ou seja, dar motivos para a ação. A motivação seria portanto aquilo que dá motivos, razões, causas e objetivos para o comportamento.

Eduardo Soto2 tem uma definição mais completa:

“Motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada”.

Vejamos alguns elementos dessa definição que são importantes para o conceito:

“...é a pressão interna surgida de uma necessidade...” Considera-se que a pessoa é dirigida para a satisfação de suas necessidades. Essa é a teoria dos

instintos. O estado de necessidade surge de uma falta de algo que é importante para o sujeito. Veremos mais à frente que desse conceito vai originar uma das mais importantes e conhecidas teorias de motivação, a Hierarquia de Necessidades de Maslow.

“...origina um estado energizador que impulsiona...”É feita uma distinção entre a necessidade e o impulso à ação, decorrente desta. O impulso então fica

definido como um estado energizador, como energia para o movimento. A falta (necessidade) proporciona energia para o movimento de busca (ação) daquilo vai suprir o que falta (objetivo).

“...iniciando, mantendo e guiando a conduta”Não basta apenas começar, é preciso motivação para continuar até o final, e para fazer as correções de

rota que sejam necessárias. A motivação atua em todos os pontos do processo, não apenas no início.

“...até que alguma meta seja conseguida...”O comportamento é dirigido para as conseqüências, para o resultado a ser atingido. A necessidade provê

estímulo, energia, mas as conseqüências, as metas desejadas, os objetivos a serem atingidos dão a direção à ação.

“...ou a resposta seja bloqueada.”Nem sempre é possível atingir os objetivos propostos. Muitas vezes as dificuldades são maiores que a

energia para superá-las. Nesse momento a motivação cessa, pois sendo o objetivo inatingível, deixa de orientar a ação. Muitas das práticas inadequadas de administração de pessoas entram nesse quesito, bloqueando a motivação das pessoas, de modo que muitas vezes apenas remover os entraves à verdadeira motivação das pessoas já representa um grande esforço por parte dos gestores!

Motivos x IncentivosEmbora no uso corrente esses dois conceitos sejam usados como sinônimos, é importante para o estudo

da motivação saber diferenciá-los. Motivos não são incentivos e incentivos não são motivos.

Motivos estão ligados às necessidades, e são causa do comportamento. A necessidade é um estado de falta, desagradável, que origina energia para o comportamento. Esse estado de falta é o motivo do comportamento. O comportamento é executado no sentido de suprir essa falta percebida. Os motivos são sempre internos do sujeito e por isso variam muito de pessoa para pessoa. Aquilo que é percebido como motivo válido para ação por uma pessoa pode não o ser para outra.

Já os incentivos são os elementos que tentam suprir a falta que originou a necessidade. São os objetivos do comportamento, aquilo que se quer atingir. São externos ao indivíduo, são fatores do ambiente. Mas incentivos não motivam sem que exista um estado de necessidade prévio daquele elemento que ele provê. Uma pessoa sem

Estudo da Motivação - 9


fome não verá em um prato de comida incentivo suficiente para a ação, ao contrário de outra pessoa que esteja há 3 dias sem comer, que verá no prato incentivo suficiente até para roubar, se necessário. O motivo é a fome, o comportamento é roubar, o incentivo é o prato de comida.

Os motivos originam o comportamento, são causa deste. Já os incentivos direcionam o comportamento, são a conseqüência desejada por aquele que age.

Motivação e diferenças individuaisNo estudo da personalidade já vimos que não existem duas pessoas iguais. E vimos também que a

personalidade das pessoas é estruturada em identidade, crenças, atitudes, emoções e comportamento. A motivação é uma emoção, e por isso condiciona o comportamento. Mas da mesma forma, sendo uma emoção, é condicionada pelos elementos superiores na escala, atitudes, crenças e identidade. Como a combinação desses elementos é única para cada pessoa, nunca será possível definir algo que motive a todos da mesma forma, com a mesma intensidade. Pessoas diferentes, enfrentando uma mesma situação, reagirão de formas diferentes. Suas necessidades vão ser diferentes, e portanto seus motivos serão diferentes também. Os incentivos podem até ser os mesmos para as pessoas, mas o valor dado a eles será diferentes, e portanto a motivação também.

Portanto, quaisquer afirmações do tipo “todos querem a felicidade”, ou “todos se motivam por um bom dinheiro” estão erradas. Muitos podem se motivar por isso, mas nunca todos. E mesmo entre os muitos motivados, a energia gerada vai variar enormemente, conforme o valor daquele incentivo no sistema de crenças de cada um. Há os que não ligam para dinheiro, e também há os que buscam deliberadamente o sofrimento. Cada pessoa é única em sua personalidade, em seu sistema de crenças, em suas atitudes, emoções e comportamentos. E sendo a motivação uma emoção, dependente das atitudes e crenças, também será única para cada indivíduo.

Motivação e AdministraçãoDe toda essa ênfase que estamos dando às características individuais da motivação, poderia derivar a

impressão de que é impossível administrar a motivação em uma empresa. Mas gostaríamos de afastar essa impressão. Não apenas é possível, quanto é tarefa primordial de qualquer administrador de pessoas competente. É fundamental para a administração prestar atenção à motivação da força de trabalho, e a partir do conhecimento deste campo estabelecer planos de incentivos apropriados.

Já de princípio, um conhecimento fundamental transmitido nesse estudo da motivação é o de que as pessoas são diferentes, e que é preciso prestar atenção às diferenças. Aquilo que motiva o gerente nem sempre é o que motiva o empregado abaixo deste. Quando o gerente determina as políticas de incentivo da empresa pensando apenas no que o motiva, como se todos fossem iguais a ele, comete grave erro. Para estabelecer essas políticas é preciso saber ouvir, perceber os valores dos outros, estar atento às necessidades alheias mais que às próprias. Este talvez seja o conhecimento de maior importância dentre todos deste campo.

Mas há mais. Embora as pessoas sejam diferentes, há semelhanças entre elas, de modo que é possível administrar por “grupos”, estabelecendo incentivos apropriados para grupos de pessoas de valores semelhantes. Não se cometerá o erro de tratar a todos da mesma forma, mas também não será necessário ter um plano de incentivos para cada pessoa que trabalhe na empresa.

Teorias de MotivaçãoMotivação, como já dissemos, é um dos assuntos mais estudados e pesquisados em comportamento

organizacional. Por isso, ao longo do tempo vários foram os pesquisadores e teóricos que propuseram modelos para o entendimento de como ou pelo quê as pessoas se motivam. Veremos a seguir as principais teorias utilizadas na compreensão do comportamento humano no trabalho.

Tipos de teorias sobre motivaçãoAs teorias sobre motivação se dividem em dois tipos, as teorias de conteúdo, que são aquelas que

buscam esclarecer o quê motiva as pessoas, e teorias de processo, que buscam explicar como as pessoas se motivam. Nas teorias de conteúdo, apresentaremos as teorias de McGregor, Maslow, Herzberg e McClelland. Das teorias de processo apresentaremos a teoria do reforço de Skinner, a teoria das expectativas de Vroom e a teoria da equidade de Adams.

Estudo da Motivação - 10


Teorias de Conteúdo sobre Motivação

Teoria X e Y de Douglas McGregorEm 1960, Douglas McGregor lançou um livro que veio a se tornar uma das obras mais citadas em

Psicologia Organizacional: “O lado humano da empresa”. Neste livro o autor propõe uma visão da motivação humana a partir das crenças e atitudes de cada uma a respeito do trabalho. A idéia de McGregor é que existem duas atitudes básicas em relação ao trabalho nas pessoas, e que de acordo com a atitude que cada um tem, varia seu comportamento e sua motivação. A partir desta idéia o autor separou as pessoas em dois grupos, aos quais chamou “Teoria X” e “Teoria Y”. Veja a seguir as características de cada grupo, e aproveite para tentar se encaixar em alguma das duas, reconhecendo seu pensamento nas características de cada.

Teoria XA teoria X propõe que as pessoas trabalham porque são obrigadas, porque precisam para sobreviver. Se

não fosse necessário, não trabalhariam. Portanto, como conseqüência dessa maneira de pensar das pessoas sobre o trabalho como uma obrigação, torna-se necessário controlá-las, para que não “fujam” de suas obrigações. Esta teoria enfatiza o controle ativo. Para os adeptos dessa teoria, quanto menos trabalho melhor. Quanto mais simples a tarefa melhor, mais fácil será fazê-la, e menores as chances de algo dar errado. Quanto menos responsabilidade, melhor. Esta teoria concentra na Administração a responsabilidade de fazer com que todo mundo na empresa permaneça “na linha”.

Teoria YA teoria Y é o oposto, em muitos sentidos. A proposta desta teoria é de que as pessoas trabalham porque

gostam, porque faz parte do ser humano trabalhar, ele se sente bem produzindo. E se as pessoas gostam, não é necessário obrigá-las, mas sim dar espaço para que possam efetivamente exercer essa sua disposição da melhor forma. Esta teoria enfatiza a responsabilidade como algo que as pessoas gostam de assumir, e propõe que se enriqueçam as tarefas, já que o sujeito se satisfaz pela produção, pelo resultado de seu trabalho.

Aplicação das Teorias X e Y na AdministraçãoAs características da teoria X se baseiam nas idéias e práticas da Administração Científica de Taylor, da

qual McGregor era um eminente crítico, como muitos dos pensadores de sua geração. Já as idéias da teoria Y são claramente propostas por McGregor como o ideal a ser atingido pelas organizações.

Entretanto, em várias tentativas de aplicação destas propostas notou-se que na prática a teoria Y pode ser tão ou mais exigente que a teoria X, embora de forma diferente. As exigências de responsabilidade e iniciativa sobre os colaboradores podem se tornar tão pesadas que o trabalhador não aguenta. Há muita insegurança, pois tudo é muito flexível e baseado em empenho e rendimento. Nada é definitivo, tudo varia conforme as circunstâncias. Muitas pessoas não têm capacidade de operar em ambientes tão indefinidos, não são capazes de suportar tanta insegurança. Precisam de mais definições, de orientações mais claras, de rotinas estabelecidas, de uma maior previsibilidade nas suas atividades. E isso não as torna preguiçosas, nem indolentes. É preciso reconhecer que há bons trabalhadores entre os seguidores da teoria X. Trabalhadores que fazem corretamente suas tarefas, cumprem prazos, seguem as normas. Não são tão criativos, não buscam ativamente assumir responsabilidades, e nem exigem tanta autonomia no trabalho quanto os trabalhadores com a atitude da teoria Y, mas da sua forma podem ser bastante produtivos. Podem ser bastante úteis em tarefas rotineiras e padronizadas, em funções que não atraem o espírito desbravador e autônomo dos Y.

Uma proposta atual em relação às idéias de McGregorÉ preciso encontrar formas de administrar que dêem lugar a todos os tipos de pessoas, pois não podemos

simplesmente excluir massas inteiras de trabalhadores do mercado de trabalho. A motivação das pessoas é algo muito variável, e é extremamente autoritário pretender que todos tenham a mesma, ou seja, sintam o mesmo prazer em trabalhar e assumir responsabilidades.

O administrador atual não deve configurar sua empresa como X ou como Y, nem o gerente atual pode ser X ou Y exclusivamente. A boa administração é aquela que se adapta às características da sua força de trabalho, conseguindo dessa forma obter o máximo de rendimento das pessoas que ali estão. Portanto, o gerente e a empresa devem conseguir lidar com pessoas X tratando elas como elas são, dando mais orientações, controlando mais de perto, fornecendo mais segurança e previsibilidade em suas relações de trabalho. Mas também deve ser capaz de lidar com as pessoas Y do jeito que elas são, para obter o máximo de seu desempenho. Deve ser capaz de dar autonomia, de atribuir responsabilidades, dar poder de decisão àqueles que assim desejam.

Teoria X e Y de McGregor - 11


Uma empresa que seja exclusivamente X irá fatalmente excluir as pessoas Y de seus quadros, perdendo muito de seu potencial criativo e de flexibilidade. E uma empresa exclusivamente Y irá afastar de seus quadros os funcionários X, que não agüentarão o ambiente de regras muito indefinidas, a alta cobrança de responsabilidade e autonomia e a imprevisibilidade. Como os dois tipos de pessoas têm utilidade para a organização, cabe a esta adaptar suas características e procedimentos para manter todos os tipos de colaboradores satisfeitos e produtivos.

Esquema da teoria X e Y de McGregor

FuncionárioTeoria X Teoria YNão gosta de trabalhar, faz somente pela necessidade, evita se puder;Prefere ser mandado a ter que pensar sozinho o que fazer;Prefere atividades simples e bem definidas;Prefere não assumir grandes responsabilidades;Se não for controlado e cobrado fica “enrolando”;“Cumprem pena” de 8 horas diárias de trabalhos “forçados”;Valorizam acima de tudo a segurança.

Tem prazer no trabalho;Busca o crescimento e a realização profissional;Busca e tem prazer de assumir responsabilidades;Não gosta de ser mandado;Prefere trabalhar com autonomia;Gosta de trabalhar com metas e objetivos definidos, mas prefere definir ele mesmo as atividades para a consecução destes;Não gosta de ser controlado ostensivamente.

GerenteTeoria X Teoria YNunca pede nada, sempre manda;Usa e abusa do poder que a posição lhe provê;Considera-se acima de seus funcionários;Usa muito o “eu”;Muito centralizadorControlador, punitivo, insensível aos problemas dos empregados;Inflexível, burocrático, autoritário

Raramente manda, sempre pede primeiro;Sabe ouvir os funcionários;Envolve as pessoas para atingir os objetivos;Usa muito o “nós”, e forma equipes.Delega poder e autoridade;Controla os objetivos, mas não as ações;Flexível, democrático.

EmpresaTeoria X Teoria YÊnfase nas normas e procedimentos;Burocrática e inflexível;Não admite variações individuais, tudo é igual para todos (fora a classe dirigente);Tem sistemas bastante elaborados de controle dos funcionários e de punição;Tem muitos níveis hierárquicos;Trabalho estruturado pela divisão de tarefas;Separa a classe dirigente da classe trabalhadora.

Flexível nas normas e procedimentos;Ênfase nas metas e objetivos;Trabalho em equipes;Remuneração flexível, variando conforme o mérito;Distribuição dos lucros;Exige dos funcionários responsabilidade com suas metas e objetivos, dá autonomia para definir as atividades;Horizontal, poucos níveis hierárquicos.

Teoria X e Y de McGregor - 12


Hierarquia de Necessidades de Abraham MaslowSem sombra de dúvidas, esta é a mais difundida das teorias de motivação já proposta, e embora tenha

sofrido várias críticas ao longo do tempo, muitos de seus pressupostos continuam válidos e na Administração são utilizados nos campos de Recursos Humanos e Marketing.

Maslow foi um psicólogo industrial americano, da corrente humanista. Seus estudos sobre motivação datam do pós-guerra, principalmente da década de 50, quando lançou seus mais importantes trabalhos.

A teoria de Maslow se insere nas teorias de conteúdo sobre motivação, pois visa responder à pergunta “o que motiva o homem”. Nos seus estudos Maslow percebeu que as pessoas não tem uma única motivação no seu comportamento, mas várias. E que os mesmos incentivos não influenciam as pessoas de forma igual, mas variam seu efeito de acordo com as necessidades que cada pessoa tem no momento.

A proposta de Maslow é que as pessoas se motivam para satisfazer suas necessidades, mas mais além disso, ele propôs que essas necessidades humanas são de 5 tipos, e que estes tipos estão organizados em uma estrutura hierárquica, dos mais básicos aos mais elevados, como representado sinteticamente na Figura 1.

Pirâmide da hierarquia de necessidades

Nível 1: Necessidades Fisiológicas.Ligadas à sobrevivência do indivíduo, à manutenção da máquina biológica do ser. São exemplos dessas

necessidades a fome, a sede, o frio, o sexo. Trabalhar para ter o que comer (ou para alimentar a família) dá uma boa representação desta necessidade em ação.

Nível 2: Necessidades de Segurança:Precisamos de alguma segurança em relação ao futuro, de estabilidade, de poder prever um pouco à

frente. Precisamos de algo que garanta de certa forma o amanhã. Precisamos de nos sentir seguros. Exemplos dessa necessidade são a busca de casa para morar, abrigo, estabilidade no emprego, renda fixa e estável.

Nível 3: Necessidades Sociais:O ser humano é um animal social por natureza, e necessita da sociedade para viver. Desta forma,

necessitamos de aceitação social, de pertencer a um grupo ou comunidade, de fazer parte da sociedade. Exemplos dessa necessidade são a busca por inserção social, por emprego, por fazer parte de um grupo. Quando entramos em um novo emprego queremos ser aceitos pelas pessoas que já estão lá. Precisamos que nossa família nos aceite desde o primeiro dia de vida. Buscamos a aceitação dos companheiros desde as brincadeiras de criança até os trabalhos como adultos.

Nível 4: Necessidades de Estima:Não nos basta sermos aceitos no grupo, queremos ser valorizados pelo que somos, pelas nossas

diferenças que nos tornam únicos. Queremos ser amados pelo que somos. Queremos status e diferenciação positiva. Queremos nos sobressair no grupo do qual participamos. Exemplos dessa necessidade é a busca por

Hierarquia de Necessidades de Maslow - 13

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Auto-Realização

Necessidades primárias ou básicas

Necessidades secundárias ou mais elevadas


cargos e status, a compra de artigos caros como peças de arte, carros esportivos ou de luxo, roupas de marca e afins. Servem para que sejamos admirados pelos outros.

Nível 5: Necessidades de Auto-Realização:Este nível foi uma proposta inovadora de Maslow, pois até então essa necessidade não era reconhecida

como algo importante. Na teoria de Maslow essa necessidade não apenas é algo importante, mas representa o nível mais elevado de aspiração humana. A necessidade de auto-realização está relacionada ao desenvolvimento como pessoa de cada um, à necessidade que sentimos de evoluir como seres humanos. De crescer como pessoas. É além dos elementos de status, e não é direcionada à admiração dos outros, mas sim à própria valorização. Representa atingir os próprios ideais, cumprir sua missão na vida. Exemplos disso são os projetos sociais e filantrópicos levados a cabo por pessoas que doam seu tempo e dinheiro a atividades voluntárias. Ou os sujeitos que largam tudo para cumprir um projeto de vida. Mas pode ser também o sujeito que trabalha pela busca interior de uma satisfação pessoal, mais que qualquer outra coisa. O trabalho representa a realização de um projeto, de um sonho.

A hierarquia das necessidadesAlém da própria proposta destes níveis de necessidades, um dos fatores pelos quais a teoria de Maslow

ficou mais conhecida é pela proposta de que estes níveis são organizados de forma hierárquica, evoluindo do nível 1 (necessidades fisiológicas) até o nível 5 (necessidades de auto-realização). Na idéia de Maslow a pessoa só avança para um nível superior de necessidade se tiver suprido razoavelmente o nível anterior. Ou seja, não pode buscar auto-realização quem ainda luta pela sobrevivência, por exemplo. Cada necessidade ao seu tempo. Uma vez suprido um nível passa-se ao nível seguinte, em uma escalada progressiva. A idéia é que a pessoa traz em si os 5 níveis de necessidades, mas luta por um deles a cada vez.

Então, é perfeitamente possível dizer que todos têm as 5 necessidades, que todos querem a realização pessoal. Mas nem todos estarão buscando a satisfação dessa necessidade ao mesmo tempo. Alguns estarão buscando a satisfação das necessidades fisiológicas, outros no mesmo momento terão sua atenção dirigida para as necessidades de segurança, outros para as sociais. Cada um estará buscando a necessidade que naquele momento é a mais importante para si. Apenas um nível de necessidade é o mais importante a cada momento.

A busca por sempre maisEsta teoria explica também o fato intrigante das pessoas não se satisfazerem com “mais do mesmo”, e

estarem sempre procurando mais além. Uma vez que um nível de necessidade é satisfeito ele não motiva mais, passa-se ao nível superior. Uma pessoa que está procurando emprego pode estar no nível 3, necessidade de inserção social, por exemplo. Quer ser aceita para fazer parte do grupo da empresa. Mas depois de selecionada e devidamente inserida no grupo de trabalho, ela vai passar ao nível seguinte, vai buscar a valorização dos seus esforços, vai buscar sobressair-se em relação aos demais. Vai buscar promoções, reconhecimento. O mesmo raciocínio vale para outras situações. Sempre que atingimos um determinado nível, passamos ao seguinte.

Mas, e o 5o nível, que é o último? Não passa para um 6o? Como ele fica nessa escalada evolutiva? O fato é que as necessidades representadas pelo último nível nunca são verdadeiramente satisfeitas. Nunca acaba a nossa evolução como pessoa, sempre temos defeitos a considerar e melhorar. Sempre temos mais a fazer para crescer e evoluir. Portanto, mesmo a pessoa no nível 5 estará sempre buscando algo mais, mas este algo mais neste caso estará dentro do mesmo nível de necessidades, apenas um pouco mais além do que já foi atingido.

Aplicações da teoria de Maslow na AdministraçãoPor permitir o entendimento da motivação humana, e por conseqüência o comportamento, a Hierarquia de

Necessidades de Maslow permite várias aplicações no campo da Administração.

Maslow no RHOs sistemas de Recursos Humanos levam em consideração esse entendimento das necessidades no

planejamento de sistemas de remuneração e incentivo. Procura-se criar um sistema que consiga atingir as pessoas que estão nos diferentes níveis, pela utilização de incentivos ligados às diferentes necessidades. Para aqueles que buscam necessidades fisiológicas, remuneração adequada e ticket refeição são incentivos. Para os que buscam segurança, estabilidade e planos de saúde podem ajudar. Para os que buscam necessidades sociais, um bom ambiente de trabalho, clubes e reuniões de confraternização. Para os orientados para as necessidades de estima, cargos de responsabilidade, promoções e elementos de status como carro da empresa, vaga em estacionamento exclusivo. Para os que buscam auto-realização, tarefas estimulantes e desafiadoras, espaço para criar, autonomia. A cada um aquilo que satisfaça a sua necessidade, cuidando sempre para já ter planejado o próximo nível, pois sabe-se que uma vez satisfeita uma necessidade, outra mais elevada tomará o seu lugar na motivação das pessoas.



Maslow no MarketingOutro campo aberto de utilização do conhecimento da teoria de Maslow é o Marketing. Aplica-se

para entender as necessidades e o comportamento de compra do consumidor. Que necessidades o produto que a empresa produz ou vende está satisfazendo nos consumidores? Desta definição podem derivar estratégias de preço e promoção diferentes. Um produto destinado a apenas satisfazer uma necessidade fisiológica é sempre mais barato que outro semelhante que busque satisfazer necessidades mais elevadas. Este processo se chama “agregar valor” ao produto. Um exemplo adequado seria o caso de duas calças jeans, uma de marca reconhecida e outra sem marca definida, à venda na mesma loja. Podem ser feitas na mesma fábrica, do mesmo material, e até terem a mesma modelagem. Mas a que tem uma grife poderá ser vendida por preço maior, pois as pessoas não estarão comprando apenas pela necessidade de ter algo para vestir (abrigo do frio – fisiológica; não ser preso por andar nu – segurança; vestir o que todo mundo usa – sociais), mas pela necessidade de estima, de sobressair em relação ao grupo pela posse de produto valorizado.

Quadro esquemático da hierarquia de necessidades de Maslow

Nível Necessidades Características Palavra-chave Incentivos Barreiras

5 AUTO-REALIZAÇÃO

Alcançar suas metas, crescimento

como pessoa, desenvolvimento

SER MAIS

Desenvolvimento pessoal, vencer

desafios, ter responsabilidades, ter

prazer no trabalho

Fracasso, barreiras ao crescimento pessoal e

profissional

4 ESTIMAAuto-estima,

orgulho, amor-próprio

ORGULHO

Promoções, reconhecimento de

esforços, status, salário alto, cargos de direção,

diferenciar-se dos outros

Desprestígio, tarefas sem sentido, não poder utilizar suas

capacidades, sentimento de

inutilidade

3 SOCIAISPertencer à sociedade,

respeito, amizade, ser considerado

PERTENCER

Bom ambiente de relacionamento no trabalho, amizade,

respeito da gerência e dos colegas

Ambiente de trabalho turbulento, intrigas,

autoritarismo, problemas de

relacionamento, panelinhas, fofocas,

segregação, preconceito.

2 SEGURANÇACasa, emprego,

integridade física e social

SOBREVIVER

Estabilidade, compromissos,

previsibilidade nas políticas de RH e

gerência

Imprevisibilidade da gerência, insegurança, ameaças de demissão

sem critérios, incertezas quanto ao

futuro

1 FISIOLÓGICAS Fome, sono, sede, sexo, saúde VIVER

Salário que permita viver, ambiente físico adequado à saúde,

descansos apropriados

Exploração, salário indigno, condições de trabalho inadequadas,

escalas de trabalho muito desgastantes



Teoria dos dois fatores de HerzbergA partir de uma pesquisa que conduziu na década de 50 com engenheiros e contadores, Frederick

Herzberg desenvolveu uma teoria de motivação que ficou conhecida como a Teoria dos dois fatores. A idéia central da teoria de Herzberg é que há dois tipos diferentes de fatores atuando na motivação das pessoas, e ele os denominou de Fatores Motivacionais e Fatores de Higiene.

Antes de Herzberg, costumava-se pensar a motivação como um sistema de presença ou ausência de elementos. Na presença de determinados incentivos, a pessoa seria motivada, faltando os mesmos incentivos, sentiria-se desmotivada. A pesquisa de Herzberg mostrou que os fatores que motivam não são os mesmos que, quando ausentes, desmotivam. O resultado das pesquisas apontava que as causas da motivação e da desmotivação não são eram mesmas.

Herzberg isolou dos tipos de sentimentos a respeito do trabalho: os sentimentos negativos, ligados à frustração e desmotivação, e os sentimentos positivos, ligados à satisfação e o prazer. E percebeu que nos dois casos há motivação, ou seja, as pessoas lutam para sair de situações que lhes são desagradáveis, situações de sofrimento, e também lutam na busca do prazer, quando buscam alcançar objetivos que acrescentam prazer à sua vida. Mas sua pesquisa determinou que os elementos capazes de diminuir o sofrimento não são os mesmos que são capazes de trazer prazer à vida. Não é apenas uma questão de presença ou ausência de determinados elementos, mas muito mais do tipo de elemento ausente ou presente.

Fatores de HigieneOs elementos capazes de diminuir sofrimento ele denominou “Fatores de Higiene”, e os definiu como

aqueles elementos que, quando ausentes da situação em que a pessoa se encontra, provocam sofrimento ou desprazer. Fatores de Higiene são elementos externos ao indivíduo, fazem parte do contexto do trabalho, e são considerados como condições básicas, quase que obrigatórias. Quando tais fatores estão ausentes do contexto, o sujeito se desmotiva. E quando estão presentes, não se chega a dizer que o sujeito por eles se motiva, ele apenas considera ter boas condições de trabalho. Fica neutro. Exemplos desses fatores são a política salarial da empresa, a qualidade da gerência, o ambiente de relacionamento no trabalho, as condições físicas do trabalho, a carga horária e as pausas de descanso. Esses elementos devem estar presentes para que o trabalhador tenha boas condições de trabalho, mas não são considerados fatores de motivação. Se estes elementos faltarem, o sujeito se desmotiva, mas se estiverem presentes o sujeito não se motiva apenas por eles, pois considera-os apenas condições básicas de trabalho. As pessoas querem ser pagas pelo que fazem, querem trabalhar em um ambiente salubre, querem que sejam respeitados os seus direitos. Mas não consideram a satisfação dessas necessidades como elementos altamente positivos, consideram como obrigação da empresa.

Fatores de MotivaçãoJá os fatores capazes de agregar prazer à vida do sujeito Herzberg denominou de “Fatores Motivacionais”,

e os definiu como aqueles elementos que quando presentes na situação em que a pessoa se encontra, acrescentam prazer à sua vida. São objetivos, metas a serem alcançadas, resultados que o sujeito quer atingir. E que uma vez conquistados trarão um sentimento altamente positivo, de prazer. Diferentemente dos fatores de higiene, que estão muito ligados ao contexto em que o trabalho é executado, os fatores motivacionais são considerados internos, pois dependem da personalidade de cada um. Estão ligados ao conteúdo da tarefa, ao significado que a tarefa tem para a pessoa que a excuta.

Esquema da teoria de Herzberg

Fatores de Higiene Fatores MotivacionaisExtrínsecos – Contexto do trabalho Intrínsecos – Conteúdo das tarefasControle do ambiente Controle do indivíduoPolíticas administrativas da empresaQualidade do supervisor e da gerênciaRelacionamento com supervisores e com colegasCondições do trabalhoSalário e benefíciosSegurança no trabalho

Significado atribuído ao trabalhoRealização pessoalReconhecimentoResponsabilidadesValorizaçãoPossibilidade de crescimento

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg - 16


As falhas dos programas de motivação das empresasPerceber a diferença entre os dois fatores é muito importante, e ajuda a entender o porquê de vários

programas de motivação propostos pelas empresas falharem. As empresas instituem planos de carreira, políticas de remuneração, planos de benefícios, mas todos estes fatores rapidamente são encarados como fatores de higiene pelos trabalhadores. O aumento de salário só motiva no primeiro mês, pois no seguinte já é considerado como algo normal, que “deve” estar lá. A mesma coisa para os benefícios como tickets e planos de saúde. Rapidamente são considerados como “obrigações” da empresa, e deste ponto em diante não motivam mais, passam a ser fatores de higiene. Se acaso estes elementos faltarem, desmotivarão a força de trabalho. Já os verdadeiros fatores motivacionais são intrínsecos do sujeito, estão ligados ao sistema de crenças de cada um, que atribui significado às tarefas. A empresa pode atuar sobre estes, mas de forma indireta, acrescentando significado às tarefas dos trabalhadores.

Uma história ilustra bem essa questão do significado como fator de motivação:

Dois pedreiros trabalhavam na mesma obra, mas enquanto um era extremamente produtivo e motivado, o outro era lento nas tarefas, rendia pouco e reclamava muito. Perguntados sobre o que faziam, o pedreiro desmotivado respondeu “apenas coloco um tijolo sobre o outro, em filas que não acabam nunca!”, enquanto o segundo respondeu à mesma pergunta com “eu ajudo a construir catedrais!”. O pedreiro motivado atribuía um significado maior na sua tarefa, enquanto o desmotivado não tinha significado algum além da própria tarefa de colocar um tijolo sobre o outro. E o significado atribuído à tarefa era a causa de toda a diferença na motivação e produtividade deles.

Enriquecimento de TarefasAs propostas da teoria de Herzberg levaram a um grande movimento no campo do comportamento

organizacional, a busca pelo enriquecimento de tarefas. Esta busca visava o aumento da motivação das pessoas pelo acréscimo de significado às suas tarefas. Em vez de organizar o trabalho em tarefas simples e sem sentido algum como propunha a Administração Científica, a organização deveria enriquecê-las, torná-las mais complexas e de maior significado, de modo a que os empregados vissem nelas algo mais que simples movimentos seqüenciais. Os trabalhadores deveriam ser estimulados a assumir responsabilidades maiores, e a empresa deveria reconhecer seus esforços e proporcionar possibilidades de crescimento. Não bastava mais apenas oferecer salários dignos, condições apropriadas de trabalho e gerência capaz. Era preciso ir além, reconhecendo os esforços e as diferenças individuais e organizando o trabalho de forma a permitir às pessoas encontrarem nele significados maiores que a mera tarefa a ser cumprida. A questão da motivação se voltou a partir daí para a organização do trabalho. O conteúdo da tarefa, o reconhecimento das individualidades, e a qualidade de vida no trabalho passaram a fazer parte da ordem do dia.

Uma ressalva apenas deve ser feita. O fato de transferir a questão da motivação do contexto do trabalho para o conteúdo das tarefas não elimina a necessidade de se criar e manter um bom ambiente de trabalho, nem de se manter políticas de pessoal adequadas, com salários dignos, benefícios e planos de saúde. Pois esses elementos, considerados fatores de higiene, devem estar presentes para que não haja desmotivação. São considerados como condições básicas, que todo administrador competente deve propiciar à sua equipe.

Aplicações na AdministraçãoA aplicação das idéias de Herzberg na Administração é clara e evidente. A empresa deve se empenhar

em propiciar um bom ambiente de trabalho, com remuneração digna, ambiente de relacionamento agradável, gerência capaz e condições de trabalho salubres. Mas não pode encarar essas ações como um programa de motivação, pois se dirigem apenas a evitar a desmotivação. Para realmente motivar os seus trabalhadores a empresa deverá organizar o trabalho de forma que as pessoas possam encontrar significados para suas tarefas que dêem sentido aos seus esforços. As pessoas devem encontrar reconhecimento do que fazem, e de suas capacidades. Devem ser valorizadas por suas individualidades, pelo que agregam à empresa. Devem ser estimuladas a crescer, e devem encontrar na empresa um caminho aberto para esse crescimento. Somente assim poderá se dizer que a empresa realmente está investindo na motivação dos seus funcionários.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg - 17


Teoria das Necessidades de McClellandAssim como Maslow, David McClelland propôs uma teoria de motivação que se embasa no estudo das

necessidades. Mas diferentemente de Maslow e sua hierarquia de necessidades, para McClelland as necessidades não estão organizadas em forma seqüencial e hierárquica, e nem tampouco são as mesmas dos cinco níveis de Maslow.

Influência CulturalA teoria de McClelland propõe que as forças motivacionais das pessoas refletem elementos da cultura na

qual estas pessoas cresceram. As pessoas adquirem ou aprendem a certas necessidades com base na influência da sua família, grupos de amigos, colegas de trabalho, mensagens publicitárias e outros elementos culturais. Estes agentes culturais estão a todo momento agindo e impulsionando as pessoas para a busca da satisfação de diferentes necessidades.

McClelland organiza as necessidades em três tipos, necessidade de realização, necessidade de poder, e necessidade de afiliação. Dependendo das influências culturais e do momento da pessoa uma destas necessidades será mais importante, e servirá de base para o comportamento do sujeito. Mas, embora as necessidades variem de um momento a outro para uma mesma pessoa, também é verdadeiro que as pessoas desenvolvem uma tendência a seguirem um certo perfil motivacional, dando preferência a um destes tipos de necessidades com mais freqüência que aos outros. Assim temos pessoas que são prioritariamente motivadas pelas necessidades de realização, outras motivadas basicamente pela busca do poder, e outras ainda motivadas antes de tudo pelas necessidades de afiliação. O porquê da importância maior de uma necessidade sobre as outras é devido às influências culturais no desenvolvimento da pessoa. Uma pessoa que tenha crescido em um ambiente em que o poder seja muito valorizado, terá maior necessidade deste que outra pessoa cujo ambiente cultural dá mais importância à afiliação.

Um exemplo das diferenças culturais e sua influência na motivação está no perfil motivacional do brasileiro em comparação com o trabalhador americano. Para o brasileiro as necessidades de afiliação são preponderantes, seguidas pelas de realização. Já para o americano, as necessidades de realização são seguidas de perto pelas de poder, e as necessidades de afiliação são as menos importantes. Isso explica o fato deles serem muito mais competitivos que os brasileiros, para os quais estar bem com o grupo pode muitas vezes ser mais importante que vencer. E explica também o porquê do ambiente de trabalho ser mais descontraído e amistoso aqui do que lá.

Necessidade de RealizaçãoA necessidade de realização é o desejo de conseguir algo difícil por seus próprios méritos. É uma força

que impulsiona algumas pessoas para vencer desafios na busca por seus objetivos. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja desenvolver-se, crescer e progredir na escalada do sucesso. A realização é importante por si mesma, independente das recompensas que possam acompanhá-la. As recompensas são consideradas mais como feedback do quão bem estão se saindo em suas atividades do que como objetivos em si mesmas.

As pessoas motivadas por realização gostam de estabelecer metas desafiadoras para si mesmas. Preocupam-se em saber como podem desenvolver-se e progredir em suas carreiras. Procuram assumir responsabilidades no trabalho, assumem riscos calculados e desejam feedback freqüente sobre seu desempenho. Trabalham com mais afinco quando percebem que irão receber crédito pessoal por seus esforços. Enquanto administradores, tendem a confiar em seus subordinados, receber e compartilhar abertamente as idéias, propor objetivos mais desafiadores e esperam que seus subordinados também se orientem para a realização.

Esta é a necessidade típica dos empreendedores, sujeitos que criam seus próprios negócios e os desenvolvem. Também é a necessidade-base das pessoas da Teoria Y de McGregor.

Necessidade de PoderA necessidade de poder é o desejo de controlar outras pessoas para influenciar seu comportamento e ser

responsável por elas. Uma pessoa motivada por esta necessidade passa o tempo pensando em como influenciar e controlar os outros e em como ganhar uma posição de autoridade e status.

Pessoas motivadas pelo poder querem criar um impacto em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo. Uma vez obtido essa poder ele pode ser utilizado tanto construtivamente quanto destrutivamente. As pessoas motivadas pelo poder se tornam excelentes administradores caso suas necessidades sejam de poder institucional em lugar de poder pessoal (poder institucional é a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organização).

Teoria da Necessidade Social de McClelland - 18


Os executivos que têm edifícios com seu nome, ou que buscam a presidência de clubes esportivos, e todos aqueles direcionados para obtenção de maior status são em sua maioria motivados pelo poder.

Necessidade de AfiliaçãoA necessidade de afiliação é o desejo de estabelecer e manter um relacionamento amigável e caloroso

com os outros. As pessoas assim motivadas preocupam-se em desenvolver relacionamentos novos, restabelecer relacionamentos rompidos e em amenizar ressentimentos. Querem engajar-se em atividades que permitam maior contato humano e colaboração. São pessoas bastante preocupadas com as necessidades sociais, na escala de Maslow. Querem estar bem com as outras pessoas, fazer parte dos grupos e serem iguais aos outros. Evitam distinções que os diferenciem, por medo de com isso prejudicarem seus relacionamentos.

Gerentes de sucesso tem usualmente pequenas necessidades de afiliação, pois em suas atividades rotineiras muitas vezes precisam tomar decisões que desagradam indivíduos ou até grupos da empresa. Mas é preciso tomar cuidado, pois se a orientação para as necessidades de afiliação for muito baixa, pode ser que o gerente não demonstre preocupação adequada com as necessidades dos seus funcionários.

Comparações entre pessoas motivadas para a realização ou para a afiliação mostram bem as diferenças entre os dois padrões. Pessoas orientadas para a realização trabalham mais e melhor quando seus gerentes oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho, quando obtém um bom feedback de suas ações. As pessoas orientadas para afiliação trabalham melhor em um ambiente amigável, onde exista colaboração e quando elogiadas por atitudes favoráveis que tenham tomado. As pessoas motivadas por realização escolhem colaboradores que sejam tecnicamente capazes sem se importar muito pelos sentimentos que possam ter por eles, todavia, aqueles motivados por afiliação tendem a escolher amigos para estarem à sua volta, muitas vezes em detrimento do critério técnico.

Aplicações na AdministraçãoO conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada

empregado no trabalho. Pode então lidar com cada um de maneira específica, levando em consideração o impulso motivacional mais forte em cada caso. Por exemplo, o empregado orientado para a realização pode ser colocado em determinado trabalho e receber explicações adicionais que ressaltem os desafios desta atividade. Já o empregado motivado pela afiliação pode ser um grande elemento de equipe, mas dificilmente se daria bem como gerente. E uma pessoa fortemente motivada para o poder geralmente não trabalha bem em equipe, pois está sempre pensando em como subir, em vez de em como colaborar.

ObservaçõesEmbora no texto tenhamos falado de "pessoas motivadas por poder", ou "pessoas motivadas por

realização", na verdade todas as pessoas se motivam pelas três necessidades ao mesmo tempo. O que varia é a intensidade, a ênfase dada a cada necessidade.

Cada pessoa a cada momento está sob a atuação de um conjunto de necessidades e ênfases. Embora geralmente haja uma necessidade preponderante, as outras necessidades continuam ativas, e influenciam no comportamento. É um conjunto de influências, e não apenas uma só.

Por exemplo, uma pessoa motivada prioritariamente pelo poder, mas com ênfase também em afiliação, terá a sua busca pelo poder limitada pelos seus impulsos em direção à afiliação aos grupos nos quais participa. Não fará qualquer coisa na busca de poder, pois levará em consideração os outros e seus sentimentos. Provavelmente terá uma escalada social e organizacional mais lenta, mas bem mais consistente, com mais apoios.

Uma pessoa voltada para a realização, e com ênfase secundária no poder será provavelmente um carreirista, muito preocupado consigo mesmo, com sua carreira e suas oportunidades de crescimento. Busca subir por meio de seu trabalho, do que realiza. Espera que o reconhecimento de sua capacidade venha por meio de novos cargos na hierarquia da empresa.

Por tudo isso, melhor que dizer que o sujeito "é motivado por poder", ou "é motivado por afiliação", é dizer que ele tem diferentes potenciais de motivação nas diferentes necessidades. Estes potenciais considerados em conjunto vão compor o perfil motivacional daquela pessoa especifica.

Teoria da Necessidade Social de McClelland - 19


Teorias de processo sobre motivação

Teoria do reforço de SkinnerA estrutura básica da teoria do reforço foi exposta na apostila sobre aprendizagem, quando mostramos o

processo de condicionamento operante. A idéia de Skinner é de que as pessoas se motivam pelas conseqüências de seus comportamentos.

Os conceitos básicos da teoria do reforço são reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção. Vejamos as características de cada um deles:

Reforço positivoO comportamento é reforçado positivamente se como conseqüência dele surgirem resultados agradáveis

para o sujeito. Reforço é como uma “recompensa” para uma “boa ação”. Um bom exemplo são os prêmios por desempenho, mas mesmo o mais simples elogio pode ser considerado um reforço positivo.

Reforço negativoQuando estamos em uma situação desagradável, tudo que queremos é sair dela. Os comportamentos que

nos levem a acabar com o que nos está incomodando são reforçados negativamente. Como conseqüência deles acaba uma situação que é ruim para o indivíduo, portanto ele fica melhor que antes. Um exemplo de reforçamento negativo é o do sujeito sob ameaça de demissão que passa a trabalhar bem melhor que antes. Trabalhar melhor é reforçado negativamente pelo fim da situação desagradável de insegurança quanto ao emprego.

PuniçãoPunição é o inverso do reforço. O sujeito é punido quando ao seu comportamento seguem-se

conseqüências desagradáveis. Ele sai de uma situação boa ou neutra para uma situação pior que a anterior. Um exemplo é o do funcionário que chega atrasado ao trabalho e recebe um advertência da gerência. O comportamento de chegar atrasado foi punido por meio da advertência. As punições visam evitar que o mesmo comportamento aconteça de novo.

ExtinçãoA extinção de um comportamento ocorre quando não há conseqüências ligadas a ele, sejam elas positivas

ou negativas. Quando o comportamento não é nem reforçado nem punido, ele perde o sentido para o sujeito, que assim para de emiti-lo. Um exemplo são as “caixas de sugestões” nas empresas. Se o sujeito colocar sua sugestão ali e não obtiver nenhuma resposta, nem positiva nem negativa, o comportamento de dar sugestões pode ser extinto.

Esquemas de reforçamentoO que traz mais motivação, reforçar cada comportamento positivo, ou reforçar somente a cada 5

comportamentos, ou a cada intervalo de tempo, como semana ou mês? A resposta a esta pergunta foge ao senso comum. A maioria das pessoas diz que reforçar a cada comportamento positivo é mais eficaz, mas na realidade não é bem assim. Os esquemas de reforçamento em razão fixa ou variável, ou em intervalos fixos ou variáveis normalmente produzem resultados melhores com menor dispêndio por parte da organização.

Reforçamento por razão fixaÉ o caso de quando se estabelece que a cada "n" respostas positivas segue um reforço. Um exemplo é o

pagamento por quantidade produzida. A cada lote de 1000 peças a empresa paga uma determinada quantia. Se a razão é muito pequena (a cada poucas peças segue um pequeno pagamento), a quantidade de reforço também será, o que pode prejudicar o efeito motivador. Por outro lado, se a razão é muito grande, com muitas respostas para cada reforço, o esforço total pode ser avaliado pelo sujeito como não compensador, e também acaba perdendo efeito motivador.

Teoria do Reforço de Skinner - 20


Reforçamento por intervalo fixoÉ o caso de quando se estabelece que a cada intervalo de tempo definido segue um reforço. Um exemplo

é o salário, pago a cada 30 dias, e que propõe reforçar todas as respostas ocorridas naquele intervalo de tempo. A quantidade de tempo para cada reforço é definida pela organização, podendo variar por dias, semanas, meses ou até anos. Diferentes intervalos produzem diferentes efeitos. Um intervalo muito curto (pagar todos os dias) pode acabar sendo ineficiente pois faz com que o reforço fique dividido em parcelas muito pequenas, perdendo efeito motivador. O mesmo pode acontecer para semanas, o que faz com que a maioria das empresas prefira pagar por meses, ou no máximo quinzenas. Têm-se assim uma maior quantidade de respostas naquele intervalo de tempo, para uma quantidade de reforços.

Reforçamento por razão variávelÉ o caso de quando não há uma definição de quantas respostas exatamente serão necessárias para

produzir um reforço. O sujeito não sabe quantas vezes terá que ter o comportamento, pois a qualquer momento pode ser reforçado. É o caso das loterias. Nunca se sabe quantos cartões serão necessários para ganhar o prêmio, pode ser apenas um, pode ser milhares. Este tipo de reforçamento é típico de jogos de azar, e produz grande motivação, com grandes quantidades de respostas, mas tem dificuldade no início das atividades, pela própria incerteza envolvida.

Reforçamento por intervalo variávelÉ o caso de quando se estabelece o reforço será dado por intervalos de tempo, mas estes intervalos não

são fixos, mas variam aleatoriamente. Pode ser hoje, pode ser semana que vem, não há definição. O que o sujeito sabe é que não há relação com a quantidade produzida, mas sim com o tempo que se passa produzindo, com a persistência. Este tipo de reforçamento produz usualmente respostas persistentes, duradouras, embora em menor quantidade que o esquema de razão fixa. O sujeito sabe que se continuar produzindo, uma hora será recompensado, e por isso se mantém ativo.

Funcionamento do modelo nas organizaçõesO funcionamento, em linhas gerais, é simples. Para encorajar as pessoas a terem os comportamentos

desejados, a empresa deve prover reforços, mas estes reforços têm que ser desejados e importantes para as pessoas, caso contrário não reforçarão o comportamento. É preciso levar em consideração que o que reforça uma pessoa pode não reforçar outra.

Outra coisa a considerar é o esquema de reforçamento utilizado, que tem que ser coerente com os objetivos e com as expectativas do sujeito. Deve-se usar razão ou intervalos, fixos ou variáveis, conforme o que se deseja obter. Se é produtividade, razão variável é o que mais apresenta respostas, mas traz consigo certa incerteza que afasta pessoas preocupadas com segurança. Razão fixa tem resultados um pouco abaixo, mas não traz insegurança. Se a empresa deseja persistência, o esquema de intervalo variável é o mais adequado, embora assim como o esquema de razão variável traga consigo certa dose de incerteza. E o esquema de intervalo fixo é o mais tradicional, ao qual as pessoas estão mais acostumadas, agrega boa confiabilidade com produção média.

Além dos reforços, para fazer com que as pessoas deixem de ter comportamentos inadequados a empresa conta com as punições e com a possibilidade de extinção do comportamento. Entretanto, essas duas alternativas apresentam problemas que afetam a sua eficácia.

A extinção é um processo lento e gradual, em que o comportamento não reforçado vai progressivamente deixando de ser emitido. Entretanto, para funcionar ela ainda depende do fato do comportamento não ter qualquer tipo de reforço. E muitos comportamentos são reforçados internamente nas pessoas, ou reforçados por outras pessoas que não a gerência. São muitos os exemplos. O gerente que quiser extinguir o comportamento de seus funcionários de jogar nos computadores (ou acessar a internet para diversão durante o trabalho) vai esbarrar no fato de que estes comportamentos são reforçados internamente, pelo prazer que o sujeito tem ao fazê-los. Não depende de reforços organizacionais. Um outro exemplo é o de usar os equipamentos da empresa para fins pessoais ou de amigos. É reforçado internamente (atingir seus objetivos) ou pelo grupo de relação do sujeito (os amigos aos quais favorece), e independe de reforços organizacionais ou da ausência deles para se manter.

Já os problemas do uso de punições são outros. Embora seu uso seja comum e disseminado, é fato que as punições não são muito eficientes como forma de controle do comportamento. A intenção das punições é associar a determinado comportamento uma conseqüência desagradável. Mas o que acontece com muita freqüência é que o sujeito punido não associa a punição ao seu comportamento, mas sim à pessoa que o puniu. Considera-se perseguido, ou injustiçado. E ao invés de parar de emitir o comportamento, que era o objetivo de quem puniu, ele apenas evita emitir o comportamento quando está na presença do agente punidor. Quando este se afasta o comportamento volta a ser emitido. É um sistema pouco eficaz, pois passa a depender de controle



constante por parte da gerência. Além disso, ainda há que se considerar que gera um sentimento desagradável nas relações entre gerente e funcionários, que pode afetar o clima organizacional como um todo.

Embora pouco eficaz, muitas vezes a punição é a única alternativa do administrador, principalmente nos casos em que a extinção não é possível pelo comportamento ser reforçado internamente ou por outros agentes. Cabe considerar então alguns detalhes que podem fazer com que as punições sejam mais eficazes:

- Sempre que possível a punição deve ser imediatamente contingente ao comportamento punido, ou seja, ela deve acontecer imediatamente após o comportamento indevido;

- Sempre que possível a punição deve ser desassociada da mera vontade dos gerentes (deve ser uma punição do sistema), de modo que o sujeito punido faça a correta associação entre o que fez e o que obteve;

- Deve ser previsível e coerente. Precisa seguir o mesmo critério para todos, e evitar a impressão de impunidade.



Teoria das expectativas de Victor VroomNa proposta da teoria das expectativas, a idéia central é a de que as pessoas se motivam para atingir

resultados que lhes interessem. Essa teoria vai introduzir alguns detalhes importantes nesse processo, em relação ao relacionamento entre o comportamento, suas conseqüências e a energia motivacional gerada.

A proposta da teoria das expectativas é de que as pessoas só se sentirão motivadas por determinado objetivo se tiverem uma expectativa positiva de que conseguirão alcançá-lo. Caso considerem impossível alcançar o objetivo proposto por meio de seu esforço, não se sentirão motivadas a tentar.

Os conceitos básicos da teoria das expectativas são expectativas, valência e instrumentalidade. Expectativa

DuBrin3 define expectativa como “uma estimativa subjetiva da pessoa sobre a probabilidade de que um determinado nível de desempenho ocorrerá”. É a crença da pessoa de que pode atingir o nível de desempenho necessário para chegar ao objetivo proposto. Se o sujeito não acredita que pode atingir o desempenho, se não acredita que tem a habilidade para realizar a tarefa, poderá não ter motivação nem para tentar.

ValênciaA valência é o valor que a pessoa atribui aos resultados que pode atingir. Os resultados não têm todos o

mesmo valor, para todas as pessoas. Esse valor é algo subjetivo, é atribuído pelo sujeito com base em múltiplos fatores, muitos dos quais não estão sob influência da organização. Um exemplo seria o de uma prova, que tem seu valor em pontos atribuído pelo professor. Entretanto, aquela matéria específica pode não ser considerada importante por um aluno, ou este pode já estar aprovado nela. Nestes casos o valor da prova não depende somente da quantidade de pontos que o professor atribui, mas também de fatores internos do próprio aluno, do conjunto de seus interesses.

InstrumentalidadeA instrumentalidade é a avaliação que o sujeito faz da probabilidade de que o seu desempenho o levará

atingir os resultados que ele deseja. Neste ponto é importante fazer a distinção entre resultados de primeiro nível, que são aqueles que são as conseqüências imediatas do desempenho do sujeito, as recompensas manejadas pela empresa, e resultados de segundo nível, que são os verdadeiros objetivos pessoais da pessoa. A expectativa se refere à crença do sujeito na possibilidade de seu empenho o leve a atingir os resultados de primeiro nível. Já a instrumentalidade se refere à crença na possibilidade de que estes resultados de primeiro nível o levem a atingir os resultados de segundo nível, seus objetivos pessoais.

Funcionamento do modelo nas organizaçõesOs conceitos devem ficar mais claros analisando como funciona o modelo por meio de um exemplo.

Imaginemos um funcionário, José, que tem como objetivo pessoal crescer na carreira. Para isso ele precisa se destacar positivamente na empresa em que trabalha. Ele se sentirá motivado a tentar se destacar se:

- A expectativa dele de conseguir se destacar por meio de suas capacidades for alta, ou seja, se ele acreditar que pode conseguir se destacar por méritos próprios, pela quantidade ou qualidade do que faz;

- O fato de se destacar realmente trouxer a possibilidade de uma promoção, ou seja, tiver instrumentalidade alta;

- A promoção que a empresa pode oferecer for bem valorizada por José, ou seja, tenha valência positiva.

Variações em algum destes itens têm impacto na motivação de José. Se ele não acreditar que tem competência para se destacar por meio de suas habilidades, não se sentirá muito motivado a tentar melhorar seu desempenho. Se acreditar que mesmo melhorando seu desempenho e se destacando, ainda assim a promoção não virá, também não se sentirá muito motivado a tentar. E por último, se a promoção que a empresa pode oferecer não for considerada por José como algo positivo, como aquilo que ele realmente deseja, poderá não gerar energia suficiente para que o processo todo aconteça.

Deste modo, na teoria das expectativas considera-se que a motivação é resultado da interação entre esses três elementos. Será alta quando todos os três elementos tiverem valores altos, e poderá ser baixa ou até nula se algum dos três (não necessariamente mais de um!) tiver valores muito baixos ou nulos.

A importância da teoria das expectativas no ambiente organizacional é a de introduzir as nuances que faltavam ao processo de motivação descrito na teoria do reforço. A noção de valência explica porque os reforços às vezes não reforçam como esperado, a noção de expectativa introduz os aspectos subjetivos de auto-avaliação das capacidades que cada indivíduo faz sobre si mesmo, e a noção de instrumentalidade traz a importância da

Teoria das Expectativas de Victor Vroom - 23


organização atentar para o fato de que para motivar seus funcionários é preciso haver um alinhamento entre os seus objetivos como organização e os objetivos pessoais dos seus funcionários.

1Bibiografia ? ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.2 SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.3 DUBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Teoria das Expectativas de Victor Vroom - 24


Teoria da Equidade e da Comparação SocialAs duas teorias de processo já expostas enfatizam o caráter individual da motivação. A teoria da eqüidade

não nega as propostas das anteriores, mas agrega a estas um fator a mais, a influência de fatores sociais no processo de motivação.

A idéia básica é a mesma da teoria do reforço, ou da teoria das expectativas. As pessoas se motivam para trabalhar a fim de atingir como conseqüência de seu esforço determinados resultados que lhes são interessantes. Entretanto, há que se considerar o ambiente social, que faz com que as pessoas façam dois tipos de comparações, entre esforço despendido (recursos) e o resultado obtido, e entre resultados próprios e resultados obtidos por outras pessoas na mesma organização.

Vejamos os conceitos básicos da teoria da equidade:

ResultadosDuBrin define resultados como “pagamento, benefícios, status, fatores intrínsecos do cargo e qualquer

coisa emanando do cargo que os empregados entendam como algo útil”. Resultados são o mesmo que os reforços, ou as recompensas que o funcionário deseja atingir.

RecursosDuBrin, define recursos da seguinte forma: “Os recursos incluem todos os fatores que os funcionários

percebem como sendo seu investimento no cargo, e qualquer coisa de valor que trazem para o cargo. Entre tais inputs estão a qualificação para o cargo, as habilidades, o nível de instrução, o esforço e o comportamento cooperativo”. Recursos são, portanto, a parte do funcionário no processo do trabalho.

Funcionamento do modelo nas organizaçõesA essência da teoria da equidade é que os empregados comparam seus recursos e seus resultados com o

de outros empregados no ambiente de trabalho. Quando o funcionário acredita que está recebendo resultados coerentes com os recursos que investiu na atividade, e coerentes com os resultados que colegas seus recebem pelo mesmo investimento, ele fica mais disposto a trabalhar mais e melhor. Mas, quando percebem que estão dando mais que recebendo da organização, ou seja, quando percebem que os resultados que obtém não são adequados para o montante de esforço e qualificação que investiram, ou que não são iguais aos resultados que colegas seus recebem nas mesmas circunstâncias, sentem-se frustrados e podem ficar desmotivados.

A mais alta motivação ocorre quando uma pessoa tem razões iguais às das pessoas que lhe servem de padrão de comparação.

ComparaçõesDuas comparações são feitas. As pessoas comparam seus recursos investidos com o resultado obtido, e

também comparam o resultado que elas obtém com o resultado que outros colegas obtém para investimento semelhante de recursos. DuBrin propõe que há equidade quando o sujeito conclui que sua própria relação entre resultado e recursos é igual a de outras pessoas, na mesma organização ou em organizações semelhantes. Já a ineqüidade existe se a relação entre recursos e resultados de uma pessoa não é igual à de outra.

É importante salientar que essas comparações são subjetivas, e podem não ser muito precisas ou até mesmo corretas, no sentido de ajustadas aos fatos. Mas mesmo assim elas continuam extremamente válidas, pois é delas que resulta a motivação do sujeito.

A teoria da eqüidade tem tido muita validade e tem direta relevância para os sistemas de pagamentos que as empresas utilizam. Pois de acordo com essa teoria, não importa o quão bem elaborado e projetado um programa de incentivos seja, ele ainda deve se preocupar em propiciar o sentimento de justiça.

Considerações finais sobre as teorias de processo de motivaçãoDe um modo geral, as três teorias apresentadas se complementam. Não há nada nelas que inviabilize a

sua utilização conjunta.

Partimos da teoria do reforço propondo que o comportamento é motivado pelas suas conseqüências, ou seja, que as pessoas buscam atingir resultados que lhe são favoráveis.

A teoria das expectativas vai incluir nesse modelo as relações entre a capacidade da pessoa e o seu desempenho (expectativas), a relação entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais da pessoa (instrumentalidade), e o valor atribuído aos reforços propostos, que é a valência.

Teoria da Equidade de Adams - 25


A teoria da eqüidade agrega ao modelo a noção de comparação social, de que a relação entre desempenho (recursos) e recompensas (resultados) é avaliada pelos sujeitos, tanto comparando um elemento ao outro, quanto se comparando com outras pessoas.

Portanto, como conseqüência, cabe aos administradores propor sistemas de motivação que atribuam reforços adequados aos comportamentos. Estes reforços devem ser bem valorizados pelas pessoas, e devem possibilitar a elas atingir seus objetivos pessoais por meio deles, mas também devem ser considerados justos pelos funcionários, na relação percebida entre os recursos investidos e os resultados obtidos. Somente assim a empresa poderá obter a melhor motivação de seus empregados.

Teoria da Equidade de Adams - 26

apostila 01 · web viewquando surge uma inconsistência entre um e outro, essa inconsistência gera...

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