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Aplicação do Balanced Scorecard para a melhoria

do desempenho empresarial: revisão de literatura

Juliano Assis de Oliveira

(LATEC / UFF)

Resumo: Esta pesquisa aborda sobre a aplicação do Balnaced Scorecard para a melhoria do

desempenho empresarial. Por mais que um processo esteja sendo desenvolvido eficazmente, novas

e melhores maneiras de execução devem e podem ser pensadas. Melhorar os processos da

organização é fator crítico para o sucesso institucional de qualquer organização, seja pública ou

privada, desde que realizada de forma sistematizada e que seja entendida por todos na

organização. Processos são maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformação de um

insumo em produto final. No interior do processo ocorrem transformações, que incluem as etapas

necessárias para a obtenção do produto final, de valor agregado. O objetivo geral deste artigo é

analisar o uso da Balanced Scorecard visando obter a melhoria do desempenho empresarial. A

metodologia utilizada foi realizada através de analise dos textos de livros, PDFs, resumos de

artigos e periódicos, de autores renomados na área de controle de Qualidade. O Balanced

Scorecard, é utilizado como uma medida bastante atual para a gestão estratégica, por permitir

integração com as atuais praticas de qualidade e mensuração de custos adotadas pelas empresas

de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.

Palavras-chaves: Desempenho; Organização; Processos.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. Introdução

Os indicadores são formas de representações quantificáveis das características de um

processo, e de seus produtos ou serviços. São utilizados indicadores, para controlar e melhorar a

qualidade, e o desempenho destes produtos ou serviços ao longo do tempo. Muitas organizações têm

dificuldades em criar indicadores de desempenho devido ao fato de que eles enfatizam os indicadores

de resultado, aqueles relacionados ao produto final da organização, e não a maneira como os processos

estão sendo desempenhados.

Segundo Paladini (2011), existem dois tipos de indicadores, os indicadores resultantes

(outcomes) e os indicadores direcionadores (drivers). Os indicadores resultantes são os que permitem

saber se o efeito desejado foi obtido, ligados ao resultado final do processo, baixa freqüência de análise

(longo prazo), mostram o passado e são mais comparáveis. Enquanto que os indicadores

direcionadores permitem analisar as causas presumidas do efeito de forma proativa, ligados à tarefas

intermediárias do processo, alta freqüência de análise (curto prazo), antecipam o futuro e são menos

comparáveis. Os indicadores direcionadores medem as causas, os fatores que levam aos efeitos. Estes

por sua vez, são monitorados pelos indicadores resultados. Entre eles existe uma relação de causa e

efeito, que se tomada partido, auxilia no gerenciamento do processo e na tomada de decisão.

Para avaliação do desempenho profissional existem diversas abordagens, métodos e

instrumentos já validados e utilizados. Entre os modelos e métodos contemporâneos de gestão do

desempenho (PALADINI, 2011), que possuem aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico como

no ambiente organizacional, é possível destacar o Balanced Scorecard e a Avaliação 360º, também

denominada Avaliação por Múltiplas Fontes.

De que maneira pode-se utilizar o Balanced Scorecard como ferramenta de medição de

desempenho e melhora de processos na empresa?

A escolha deste tema justifica-se em esclarecer que a medição do desempenho humano no

trabalho serve ao propósito de identificar, de um lado, os picos de competências (superações do

desempenho esperado) e, de outro, eventuais lacunas de competências dos profissionais da

organização, gerando informações para a gestão dos diversos subsistemas de gestão de pessoas.

O objetivo geral deste estudo é analisar o uso da avaliação de desempenho e melhoria

continua do processo através do Balanced Scorecard na empresa.


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Os objetivos específicos deste estudo são: definir desempenho, conceituar Balanced

Scorecard, definir melhoria continua do processo, estabelecer a utilização do Balanced Scorecard

como ferramenta de medição de desempenho, descrever as etapas de elaboração do Balanced

Scorecard, justificar a importância dos indicadores de desempenho dentro da empresa, descrever os

princípios que norteiam a melhoria continua do processo, estabelecer a relação da utilização da

avaliação de desempenho e da melhoria continua de processo dentro da organização.

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente

de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Este

tipo de ferramenta também provoca maior impacto ao ser utilizado para incrementar mudanças

organizacionais.

2. Revisão de Literatura

2.1 Qualidade: Conceitos e Definições

De acordo com a ISO série 9000/1994, a Qualidade é: “totalidade de características de uma

entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”.

A. V. Feigenbaun (1983) define que “Qualidade significa o melhor para certas condições do

cliente”. Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto. Encontra definido por

P. Crosby (1984, p. 101) que "Qualidade é conformidade com as especificações". Já para James

Teboul (1991), qualidade “é a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra,

quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que os

concorrentes".

Para falar de otimização de processos é fundamental abordar a qualidade no sentido de

controle, a qual é útil para desenvolvimento de um projeto de melhoria dos processos dentro de uma

organização. Entretanto, para saber a relação da otimização dos processos com a qualidade é

imprescindível saber o que é qualidade. A definição mais sintetizada e abrangente ao mesmo tempo, é

a da referência, dada por J.M Juran (1988), uma das maiores autoridades mundiais em garantia e

controle da qualidade, “Qualidade é adequabilidade para o uso”. Sendo assim, um serviço e/ou produto

é considerado de qualidade quando for adequado ao uso no qual é destinado. Em seu Handbook, quarta

edição, pode-se ver as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas características do produto que

atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfação em relação ao produto" e


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“Qualidade é ausência de deficiência”. Sendo assim, Qualidade é o conjunto das melhores

características de um produto ou serviço, para certas condições de consumo ou utilização. É importante

observar que a adequabilidade para o uso deve ser entendida, em última análise, como aquela julgada

pelo usuário ou consumidor como o conjunto das características que ele considera benéficas para si

próprias, ao preço que está disposto a pagar.

2.2 Indicação e avaliação de desempenho

A gestão organizacional tem suporte de medidas práticas e objetivas de processos

administrativos e operacionais, devidamente apoiada por medidas objetivas de processos de trabalho,

terá elementos complementares inseparáveis, além de instrumentos imprescindíveis para os executivos

que se propõem a gerenciar uma organização. As medidas dos processos são valores anexados aos

indicadores de desempenho.

Lord, Kelvin (apud VIEIRA, 2010, p. 58), entende que: “quando se pode medir e exprimir em

números aquilo de que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito. Mas quando não se pode medir,

quando não se pode exprimir em números, o conhecimento é insatisfatório”. Se tratando de controle de

processos, “aquilo de que se fala’’ é o comportamento dos processos de trabalho, isto é, o

comportamento dos resultados durante e após as transformações, as características do produto

resultante do processo ou ainda dos indicadores de desempenho selecionados.

Uma boa gestão empresarial, além dos indispensáveis atributos emocionais (inteligência

emocional), também requer método, disciplina e ferramentas gerenciais. No entanto, a maioria dos

administradores insiste em “gerenciar” usando apenas o bom senso.

Antes de falar em avaliação de desempenho é fundamental entender de estratégia e gestão

estratégica que viabilizam a utilização de ferramentas como o Balanced Scorecard.

Entende-se que estratégia é o elemento que define um "Plano Estratégico", que tem como

principais informações o início e o término da execução da estratégia em si, antes que comece um

novo plano, que será dividido em perspectivas , que posteriormente, deverão ser cadastrados os

objetivos estratégicos. No momento da criação da estratégia, são pré-cadastradas quatro perspectivas

padrão para o plano estratégico de uma empresa privada, já na ordem apropriada. As perspectivas

podem ser alteradas e mudar de ordem posteriormente, se necessário. O conceito de estratégia

organizacional é abrangente e apresenta quatro aspectos fundamentais (AGUILERA et al., 2009, p.

55):


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- A estratégia se relaciona com o comportamento global da organização.

- A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no ambiente em que a

organização opera.

- A estratégia se relaciona com o futuro da organização.

- A estratégia requer atuação ativa e proativa da cúpula da organização para integral todas as

manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.

A Gestão Estratégica “é um processo sistemático planejado, gerenciado, executado e

acompanhado sob a liderança da mais alta administração da organização envolvendo e comprometendo

todos os gerentes e colaboradores da organização”. A finalidade da Gestão Estratégica é assegurar o

crescimento, a continuidade e a sobrevivência da organização através da contínua adequação de sua

estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando a empresa, enfrentar e antecipar-se às

mudanças observadas ou previsíveis no ambiente externo da organização. O desempenho

organizacional reflete a estratégia, tanto em termos de formulação como de implementação.

Para avaliação do desempenho profissional existem diversas abordagens, entre os modelos e

métodos contemporâneos de gestão do desempenho, que possuem aceitação mais ampla tanto no meio

acadêmico como no ambiente organizacional, é possível destacar o Balanced Scorecard (KAPLAN e

NORTON, 1997) e a avaliação 360º, também denominada avaliação por múltiplas fontes (EDWARDS

e EWEN, 1996, apud, CARBONE, p. 76).

O Balanced Scorecard (BSC), modelo gerencial desenvolvido por Kaplan e Norton (1997, p.

44), propõe-se a orientar o desempenho da organização e de seus funcionários, não apenas na ótica do

resultado econômico financeiro como é comum nos modelos tradicionais de avaliação do desempenho

por resultados, mas sim a partir de medidas de desempenho em quatro diferentes perspectivas:

financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.

A utilização desse modelo visa alinhar iniciativas individuais, departamentais e

organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização, mediante a utilização de

indicadores de curto, médio e longo prazo. A utilização do BSC tem sido bastante difundida, sobretudo

porque esse modelo permite equilibrar medidas de curto prazo com aquelas de longo prazo,

indicadores financeiros com os não financeiros e desempenho individual com o coletivo.

A avaliação 360°, por sua vez, é constituída por uma rede de pessoas que registram e recebem

feedbacks de diferentes fontes de avaliação como superior hierárquico, pares, subordinados, clientes,

fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no processo produtivo, conforme relatam Edwards e

Ewen (1996, apud, CARBONE, p. 78). Baseia-se no pressuposto de que a avaliação realizada por

múltiplas fontes oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho das pessoas, na medida em


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que está menos sujeita a obstáculos, comuns em modelos convencionais de avaliação unilateral,

baseados apenas na percepção do superior hierárquico em relação ao desempenho do subordinado.

Outra alternativa para identificar as competências humanas existentes na organização é a

utilização de instrumentos de auto-avaliação, por meio dos quais o próprio profissional indica o nível

de importância das competências para o desempenho do seu papel ocupacional, assim como o grau em

que domina ou expressa tais competências.

Um instrumento proposto por Borges-Andrade e Lima (1983), permite o mapeamento do gap

ou lacuna de competências, ponderando a relação entre a carência por parte da pessoa de determinada

competência e a importância dessa competência para o papel ocupacional ou para o contexto

organizacional no qual a pessoa está inserida.

Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é conseguir que todo o

time opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da diretoria e da presidência da empresa.

Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos adequados de gestão e de comunicação, que

mantenham todo o time agindo de forma alinhada com as metas estratégicas da organização.

Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de

gestão, comunicação e medição da performance, cuja sua implementação permite criar uma visão

partilhada dos objetivos a atingir, em todos os níveis da organização, contrastando com os sistemas de

medição tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira. O Balanced Scorecard direciona

a empresa para o seu sucesso, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance a

partir de quatro perspectivas distintas, mostra-nos qual a criação de valor durante um determinado

período de tempo (DE GONZAGA LIMA et al., 2012).

O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado "Measuring Performance in the

Organization of the Future", que foi motivado pela crença de que os métodos de mensuração

existentes, em geral, apoiados em indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos

(DE GONZAGA LIMA et al., 2012). Traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto

abrangente de medidas de desempenho servindo de base para um sistema de medição e gestão

estratégica. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem esquecer as medidas

financeiras do passado.

Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas

tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e

clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e

crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do

passado e as medidas que determinado, desempenho do futuro.


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Um Balanced Scorecard não é nada mais do que um reflexo quantitativo da estratégia da

empresa visto por quatro ou mais dimensões distintas. Os indicadores são elaborados a partir da

definição da missão, valores e visão do negócio, que são então desdobrados na estratégia empresarial.

A estratégia empresarial orienta os objetivos estratégicos que, finalmente, geram os indicadores de

desempenho (DE GONZAGA LIMA et al., 2012).

Para Kaplan e Norton (2004), em se tratando de ativos intangíveis, a criação de valor por meio

destes, difere sob aspectos importantes da criação de valor mediante a gestão de ativos tangíveis,

físicos e financeiros:

• A criação de valor é indireta - raramente ativos intangíveis exercem impacto direto nos

resultados financeiros das organizações. Melhorias nos ativos intangíveis afetam os resultados

financeiros através de relações de causa e efeito;

• O valor é contextual - o valor de um ativo intangível depende de seu alinhamento com a

estratégia;

• O valor é potencial - o custo dos investimentos em ativos intangíveis não representa uma boa

estimativa de seu valor de seu valor para a empresa. Através de processos internos é que se torna

possível transformar o valor potencial dos ativos intangíveis em valor tangível. Desta forma, nota-se

que se os processos internos não forem direcionados no sentido de proposição de valor para os clientes

ou de melhorias financeiras, o valor potencial dos ativos intangíveis da organização podem nunca se

concretizar;

• Os ativos atuam em conjunto - ativos intangíveis isoladamente raramente criam valor, visto

que eles não têm valor se isolados do contexto da organização e da estratégia. O valor dos ativos

intangíveis emerge de sua combinação com outros ativos, intangíveis ou não. O valor máximo é criado

quando todos os ativos intangíveis estão alinhados uns com os outros, com os ativos tangíveis e com a

estratégia da organização.

Segundo Campos (1998), uma organização só deverá ser considerada no caminho do sucesso,

se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente “balanceados”, ou seja, aplicados com

graus de importância relativa, porém eqüitativa, para possibilitar um desenvolvimento real e

equilibrado.

Além da integração das quatro perspectivas, outro aspecto importante a ser ressaltado é o fato

de colocar a estratégia e a visão, não o controle no centro do sistema de gestão. Ainda, para Campos

(1998), as empresas criativas usam o BSC como um Sistema de Gestão Estratégica, uma vez que o

método introduz uma nova forma de abordar e chamar a atenção dos gerentes para os quatro aspectos


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mais importantes. E esses quatro aspectos, separada ou complementarmente, contribuem para conectar

os objetivos estratégicos de longo prazo aos resultados e ações de curto prazo.

Os sistemas de controle da grande maioria das empresas, construídos ao redor de objetivos e

indicadores financeiros, não relacionam com igual clareza os esforços, progressos ou insucessos, que

estão ocorrendo na tentativa de alcançar os objetivos de longo prazo, criando assim uma lacuna entre o

estabelecimento das estratégias e a sua implementação.

Nesse contexto, Campos (1998), ressalta que o BSC deve preocupar-se em espelhar a

estratégia, e que ao fazê-lo, soluciona uma das principais deficiências dos sistemas gerenciais

tradicionais: “a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia a longo prazo com as ações e os

resultados a curto prazo.”

Na concepção de Olve, Roy e Wetter (1999), os principais benefícios conseguidos pela

implantação do BSC, estão relacionados com: fornecer à gerência um controle de dimensões

estratégicas; comunicar de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a

organização; discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências o

relacionamento com clientes e tecnologias de informação, resultando em benefícios futuros; criar

oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da

organização; criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados

pela empresa vão ter resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos; achar

maneiras de mostrar o que a empresa é e pode fazer, para complementar ao que usualmente é

divulgado em relatórios financeiros.

Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e Norton (1997)

sugerem que sejam utilizadas as seguintes perguntas: na perspectiva financeira, “Para ser bem

sucedidos financeiramente, como deveria ser vistos pelos acionistas?”; na perspectiva dos clientes:

“Para alcançar a visão, como deveria ser vistos pelos clientes?”; na perspectiva dos processos internos:

“Para satisfazer os acionistas e clientes, em que processo de negócios deve-se alcançar a excelência?”

e na perspectiva do aprendizado e crescimento: “Para alcançar a visão, como sustentarem a capacidade

de mudar e melhorar?”.

2.2.1 Importância das ferramentas de medição de desempenho e Balanced Scorecard

Um padrão de desempenho absoluto é o que é tomado em seus limites teóricos. Por exemplo,

o padrão de qualidade de zero defeitos, ou o padrão de estoques de zero estoque são ambos padrões


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absolutos. São talvez nunca atingíveis na prática, mas permitem a uma operação calibrar-se em relação

ao limite teórico (CHIAVENATO, 2005).

Do ponto de vista competitivo, à medida que as operações melhoram o seu desempenho, o

desempenho que mais interessa é o que leva a operação a passar os níveis de desempenho atingidos

por seus concorrentes. O papel dos concorrentes então, se tornam a determinação do nível de

desempenho a ser atingido.

Tanto a importância como o desempenho precisam ser considerados em conjunto antes que

qualquer julgamento possa ser feito quanto às prioridades relativas para melhoramentos. Somente

porque algo é particularmente importante para seus consumidores não significa que necessariamente

uma operação deveria dar-lhe imediata prioridade para melhoramento.

Pode ser que a operação já seja consideravelmente melhor do que seus concorrentes no servir

os consumidores nesse aspecto. De maneira similar, somente porque uma operação não é muito boa

em algo, quando comparada com o desempenho de seus concorrentes, não necessariamente significa

que deveria imediatamente ser melhorada. Os consumidores podem não valorizar particularmente esse

aspecto de desempenho. Tanto importância como desempenho, precisam ser vistos juntos para julgar a

priorização de objetivos.

Fatores competitivos ganhadores de pedidos são aqueles que diretamente ganham negócios

adicionais para a operação, são a principal razão pela qual os consumidores escolhem comprar o

produto ou serviço (BARROS, 2008). Se a operação melhora seu desempenho em fatores

competitivos, ganhadores de pedidos, vai ou ganhar mais negócios ou aumentar as chances de ganhar

mais negócios. Fatores competitivos qualificadores são aqueles que podem não ganhar negócios extras

se a operação melhora seu desempenho, mas pode certamente perder negócios se o desempenho cai

abaixo de um ponto particular, conhecido como nível de qualificação (DE GONZAGA LIMA et al.,

2012).

Se o desempenho de uma companhia está abaixo do nível de qualificação, é improvável que

ganhe pedidos. Todavia, uma vez acima do nível de qualificação, é improvável que um melhor

desempenho nos critérios qualificadores por si só garanta que ganhe pedidos. Fatores competitivos

menos importantes, como o nome implica, são aqueles relativamente não importantes, comparados

com outros. Os consumidores de fato raramente os consideram quando tomam decisões de aquisição.

Na prática, para julgar a importância relativa de seus fatores competitivos, uma operação vai

usualmente precisar utilizar uma escala mais discriminante. Uma forma de fazer isso é tomar as três

categorias de fatores competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes e dividir

cada categoria em três, representando posições forte, média e fraca.


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Em sua maior simplicidade, um padrão de desempenho competitivo consistiria meramente em

julgar se o desempenho atingido por uma operação é melhor, igual ou pior do que aquele de seus

concorrentes. Todavia, de forma muito parecida com a escala de nove pontos que foi derivada, pode-se

derivar uma escala de nove pontos de desempenho mais discriminativa (BARROS, 2008).

A prioridade para melhoramento que deveria ser dada a cada fator competitivo pode ser

avaliada a partir de sua importância e de seu desempenho. Isso pode ser mostrado em uma matriz

importância-desempenho que, como o nome implica, posiciona cada fator competitivo de acordo com

seus escores ou classificações nesses critérios (AGUILERA, et al., 2009).

A maioria das operações está preparada para tolerar níveis de desempenho que estão na

mesma faixa de seus concorrentes (mesmo que no extremo inferior de classificação), para fatores

competitivos não importantes. Somente começam a se preocupar quando os níveis de desempenho são

claramente abaixo daqueles da concorrência. Inversamente, quando julgando fatores competitivos que

são classificados de maneira alta, elas vão ser acentuadamente mais prejudiciais se tiverem níveis de

mau desempenho ou medíocre. Os níveis mínimos de aceitabilidade para esses fatores competitivos

estarão usualmente no extremo inferior da classe melhor do que os concorrentes (KOTLER, 2006).

Esta zona é separada em sua margem inferior pela fronteira inferior de aceitabilidade, que é o

nível de desempenho abaixo do qual a companhia, a médio prazo, não quer que a operação caia. Mover

o desempenho para cima ou para baixo desta fronteira provavelmente é o primeiro objetivo de

qualquer programa de melhoramento. Os fatores competitivos que caem nesta área deveriam ser

considerados satisfatórios, pelos menos no curto para médio prazo. Em longo prazo, todavia, a maioria

das organizações desejará levar o desempenho no sentido da fronteira superior da zona.

O desempenho de qualquer empresa está motivado pela rentabilidade derivada do negócio e

pela rentabilidade originária da posição na qual a companhia ocupa dentro do âmbito de sua

competição principal. É muito importante separar estes dois conceitos e não confundi-los. Porque a

lógica econômica de entender as indústrias é muito diferente da lógica de entender qual é a posição da

empresa. Se estes dois aspectos se mesclam na hora da análise estratégica, a eleição será equivocada.

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em quatro áreas prioritárias:

financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 2004).

I - Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros

tradicionais, avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar os resultados que o negócio

proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus


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acionistas. Entre os principais indicadores financeiros, estão o Retorno Sobre o Investimento (ROI), o

Valor Econômico Agregado, a lucratividade, o aumento de receitas e a redução de custos.

O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo último de maximização do lucro pelas

empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram sem a estratégia da empresa, inclusive

sua implementação e execução, está contribuindo para a melhoria da última linha da demonstração de

resultado. Basicamente, as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro

vendendo mais e gastando menos. O desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de

duas abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da produtividade (DE GONZAGA LIMA

et al., 2012).

Na perspectiva financeira, a conexão com a estratégia ocorre quando as organizações decidem

o equilíbrio entre as forças em geral contraditórias do crescimento e da produtividade. As ações para

acelerar o crescimento da receita geralmente demoram mais para criar valor do que as ações voltadas

para o aumento da produtividade. Sob pressão contínua para apresentar resultados financeiros aos

acionistas, a tendência é favorecer o curto prazo em detrimento do longo prazo.

O desenvolvimento da primeira camada do mapa estratégico força as organizações a manejar

essa tensão. O objetivo maior deve ser sustentar o crescimento do valor para os acionistas. Assim, o

componente financeiro da estratégia abrange as dimensões tanto de longo prazo como de curto prazo.

O equilíbrio simultâneo dessas duas forças estabelece a estrutura do restante do mapa

estratégico. Assim como existem aspectos financeiros, também existem aspectos não financeiros. Estes

são muitas vezes denominados indicadores de tendência, ou seja, são informações sobre os processos

internos, os clientes externos, o desenvolvimento das pessoas e o crescimento da organização.

II - Perspectiva do Cliente

A perspectiva do cliente define a proposição de valor para os “clientes alvo”, identifica os

segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores

que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC.

A preocupação dos clientes, em geral, situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade,

desempenho e serviço. Os diretores identificam os segmentos de clientes almejados, os respectivos

objetivos de negócio e seus correspondentes indicadores de desempenho. Essa perspectiva geralmente

inclui vários indicadores para o acompanhamento dos resultados, sendo vistos em si mesmos como

relações de causa e efeito: satisfação dos clientes, retenção dos clientes, conquista de novos clientes,

rentabilidade e participação de mercado (DE GONZAGA LIMA et al., 2012).

A proposição de valor ao cliente deve transmitir a diferenciação da empresa em relação aos

concorrentes, podendo ser adotadas estratégias competitivas genéricas. Se os clientes valorizam alto


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desempenho e inovação, as habilidades, os sistemas e processos que criam novos produtos e serviços

com funcionalidade superior tornam-se de alto valor para esta organização. O alinhamento consistente

das ações e habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da execução da

estratégia.

Os objetivos e indicadores de determinada proposição de valor definem a estratégia da

organização. Ao desenvolver objetivos e indicadores específicos para a proposição de valor, a

organização traduz a estratégia em indicadores tangíveis, que todos os empregados possam

compreender e com quais sejam capazes de trabalhar para a melhoria da organização.

III - Perspectiva dos Processos Internos

A perspectiva dos processos internos somente é elaborada após as perspectivas financeira e dos

clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas

atividades empreendidas dentro da organização que a possibilitam de realizar desde a identificação das

necessidades até a satisfação dos clientes. Ela abrange os processos de inovação (criação de novos

produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao

consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do

sucesso financeiro da empresa no futuro.

A organização gerencia seus processos internos e o desenvolvimento do capital humano, da

informação e organizacional para cumprir a proposição de valor diferenciada da estratégia. Os

processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização: produzem e

fornecem proposição de valor aos clientes e melhoram os processos e reduzem os custos para a

dimensão produtividade da perspectiva financeira. Tais processos internos foram reunidos por Kaplan

e Norton (2004) em quatro grupamentos: processos de gestão operacional, processos de gestão de

clientes, processo de inovação e processos regulatórios e sociais.

Assim, a perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos críticos que devem

exercer maior impacto sobre a estratégia. Assim, deve-se concentrar esforços nos processos que

realmente agregam valor para os acionistas e clientes.

Esse modelo inclui três processos principais (PAGLIUSO et al., 2010): Inovação; Operações;

Serviço Pós-Venda

a) - INOVAÇÃO: Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como

processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor, mas aplicando o

Scorecard na prática, percebe-se que a inovação é um processo crítico.

A eficiência e eficácia, e oportunidade em processos de inovação constituem em fatores mais

importantes que os de excelência em processos operacionais existentes. Em empresa com ciclos


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operacionais de desenvolvimento longos como: farmacêutico, agrícolas e software, quando os produtos

chegarem à fase de produção, as margens operacionais brutas podem tornar-se bastante altas e as

oportunidade de redução de custos podem tornar-se limitadas, razão pela qual ser necessário o

planejamento e a persistência nos objetivos traçados.

Faz-se importante num processo de scorecard, a avaliação de medidas de desempenho visando

atingir os objetivos da empresa, como por exemplo: percentual de vendas geradas pelos novos

produtos, percentual de vendas geradas por produtos proprietários, comparação novos produtos versus

planejamento e também versus a concorrência, capacidades técnicas do processo de produção e tempo

de desenvolvimento da próxima geração de produtos (PAGLIUSO et al., 2010).

b) OPERAÇÕES: O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na

empresa. Ele tem inicio no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestação do

serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes

aos clientes atuais.

As operações tendem a ser repetitivas, permitindo técnicas de administração científicas sejam

aplicadas para controlar e melhorar o recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos, produção

e entrega. Tradicionalmente esses processos eram medidos através de custo - padrão, orçamentos e

variações, porém a influência recente da qualidade total fez com que as empresas complementassem as

medidas tradicionais de custos e finanças com medidas de qualidade e de tempo de ciclo, aplicados

diretamente ao processo.

c) SERVIÇO PÓS VENDA: Inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções. As

empresas para controle dessa cadeia de valor utilizam as seguintes medidas: taxa de defeito em peças,

índice de acerto, desperdício, retrabalho, devoluções e percentual de processos sob controle estatístico.

IV - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Esta perspectiva define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia da organização,

oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas supracitadas. Identifica a

infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais provêm de

três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as

capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir que seus processos internos sejam capazes

de criar valor para os clientes e acionistas. São indicadores importantes neste caso: nível de satisfação

dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e

treinamento dos funcionários, e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos

e/ou aumento de receitas.


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A perspectiva de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard enfatiza a importância de

alinhar os ativos intangíveis com a estratégia da organização, contendo os objetivos e indicadores dos

três componentes dos ativos intangíveis, essenciais para a implementação da estratégia: capital

humano, capital da informação e capital organizacional. Os objetivos desses três componentes devem

estar alinhados com os objetivos dos processos internos e integrados uns aos outros.

Na perspectiva financeira o Balanced Scorecard utiliza uma abordagem econômica para

elaborar objetivos, metas, indicadores e iniciativas, esta abordagem impacta a Teoria de Custos, pois

exige que se abandone a premissa segundo a qual os sistemas de custos devem ser interligados a

contabilidade financeira.

Ao utilizar indicadores econômicos, mesmo utilizando a contabilidade como banco de dados, o

BSC exige a utilização de uma abordagem gerencial a valores de saída, o que não é recomendado pela

Teoria de Custos que utiliza indicadores que refletem dados financeiros. Da mesma forma, na

perspectiva de processos internos, ao utilizar o controle de estoque de acordo com o método NIFO,

Next in First Out, também impacta a teoria que por força da lei (Brasil), utiliza o método FIFO – First

in First Out (DE GONZAGA LIMA et al., 2012).

Nas perspectivas do cliente e de aprendizado e de crescimento, podem ser percebidos os

impactos do BSC sobre a teoria, quando itens subjetivos ou ativos intangíveis são mensurados na

busca do equilíbrio entre as perspectivas. A elaboração da relação causa-efeito entre os impactos

permite diagnosticar quando, onde e como as iniciativas, para garantir a sobrevivência empresarial,

devem ser introduzidas. Quando a Teoria de Custos não considera os ajustes que são necessários a

utilização do sistema de gestão Balanced Scorecard, via relação de causa-efeito, perde-se a capacidade

de gerir eficazmente por desconhecer quando, onde e como as iniciativas para correção dos eventuais

desvios devem ser introduzidas.

Com relação ao fato de que a contabilidade é utilizada como banco de dados para elaborar

indicadores e o Balanced Scorecard necessita de informações de cunho econômico, invalidando desta

forma o uso dos registros contábeis a valores históricos; o reflexo desta alteração reflete-se na

perspectiva dos processos internos revelando o custo das atividades a valores de reposição. Na

perspectiva de clientes permite melhor negociação de preços, na perspectiva financeira permite melhor

gestão do fluxo de caixa e na perspectiva de aprendizado e crescimento revela aos funcionários o valor

real de suas ações.

Ao efetuar a valoração de estoques a valor de reposição, podemos verificar que este reflexo

financeiro impacta as demais perspectivas ao revelar em termos econômicos o valor agregado das

ações e iniciativas tomadas durante o processo de fabricação.


15

Ao trabalhar em um ambiente cuja gestão é efetuada pelo sistema baseado no valor, permite-se

que os funcionários se sintam também donos do empreendimento, permitindo a utilização de um

indicador de valor agregado, consequentemente auferindo a empresa possibilidade de maiores

rendimentos. A utilização da gestão baseada no valor permite ainda que a empresa possa controlar e

acompanhar os custos com capital intelectual revelando o valor agregado pela transferência de

conhecimento: empregado/empresa (DE GONZAGA LIMA et al., 2012).

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão e como tal determina quais os indicadores,

metas, objetivos que derivados da estratégia devem ser acompanhados para medir o desempenho da

organização. Estes mesmos indicadores são mensurados e pelo sistema de custeio e mesmo que não

sejam gastos, o acompanhamento do retorno só se faz possível via estudo de custos. Portanto o BSC

necessita de um sistema de custeio para que possa cumprir a sua finalidade.

2.3 Melhora Contínua e Otimização de Processos

A análise e Melhoria Contínua (MC) são de fundamental importância para o fortalecimento e o

desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-a ao caminho da excelência

gerencial. Esta metodologia propicia às organizações, estruturar a sequencia de trabalhos a serem

desenvolvidas, visando à análise, simplificação e o aperfeiçoamento dos processos, além de tratar de

forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia de

qualidade. Dentre os princípios da melhoria contínua de processos, pode-se citar:

a) Busca da excelência: é entendida como a qualidade de processar respostas eficazes às

diferentes demandas internas e externas. No caminho para a excelência, os erros devem ser evitados e

as suas causas eliminadas. A visão de futuro e a definição do melhor caminho a ser seguido são itens

básicos para se traçar a busca da excelência através da Melhoria Contínua.

b) Melhoria Contínua de processos: a busca pela Melhoria Contínua de processos que são

cruciais para o sucesso da empresa é fator determinante para se obter vantagem competitiva. Por mais

que um processo esteja sendo desenvolvido eficazmente, novas e melhores maneiras de execução

devem e podem ser desenvolvidas.

c) Garantia de qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida até o momento possa

ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Por isso, a padronização e o planejamento são

utilizados para se sanar erros são algumas fases importantes da Melhoria Contínua.

d) Gerência participativa: a opinião dos colaboradores envolvidos na operação e supervisão de

uma tarefa é fundamental e deve ser sempre ouvida pela gerência. Esse aspecto é importante para que


16

as ideias sejam discutidas, os problemas apontados e o melhor desempenho sejam alcançados para um

processo.

e) Satisfação total dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades,

perspectivas e requisitos dos clientes. Conhecer o cliente é fundamental para poder prestar um bom

produto ou serviço. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as

exigências do cliente.

f) Desenvolvimento humano: tratar o aspecto humano de uma organização é prioridade para se

obter ganhos expressivos em dedicação e desempenho. Funcionários motivados tendem a aplicar suas

habilidades, conhecimentos e competências com muito mais afinco a execução de suas tarefas. O

sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um

ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

g) Gestão de processos: um processo deve ser discutido, tratado e melhorado em esforço

conjunto com seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. A gestão de processos eficaz melhora

a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a

maximizar as oportunidades empresariais.

h) Gestão de informação e comunicação: a obtenção de uma solução rápida e adequada de um

problema certamente está ligada à forma pela qual a informação é tratada pela organização. Boa

comunicação organizacional é fundamental para a mensuração da rapidez com que a empresa pode

responder ao mercado

i) Constância de propósitos: melhorar muitas vezes significa mudar, e mudanças podem gerar

resistências. Porém, é importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicação. Um caminho a

ser seguido deve ser traçado em busca de um propósito, para isto, objetivar metas e garantir que todo

o esforço deve ser empregado para que as mesmas possam ser atingidas.

A tarefa da Melhoria Contínua é fazer com que a atividades inicialmente sejam analisadas por

completo, e após, certificar que aos poucos elas irão se encaixar perfeitamente. E por fim, aplicar

melhorias que levem as atividades a serem mais eficientes, visando melhores resultados.

Todavia, é fundamental destacar que o projeto é composto de processos. Um processo é uma

série de ações que geram um resultado, e normalmente se enquadram em duas categorias:

Processos de gestão de projeto se relacionam com a descrição, organização e conclusão

do trabalho do projeto.

Processos orientados ao produto se relacionam com a especificação e a criação do

produto.


17

Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos de gestão de projeto e os processos

orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido

sem algum conhecimento básico de como o produto deva ser criado.

Segundo Roquemar Baldam (2002) em qualquer abordagem de otimização de processo é

necessária o estudo do processo, seja de maneira estruturada ou não. Embora em reuniões não

direcionadas ocorra predominância do uso de brainstorm não estruturado, várias ferramentas poderão

ser úteis para verificar pontos e otimizar os processos, ou mesmo inová-los.

Melhoramento contínuo, como o nome indica, adota uma abordagem de melhoramento de

desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Já que não existe

garantia de que esses passos no sentido de um melhor desempenho serão seguidos por outros passos, a

filosofia global do melhoramento contínuo tenta garantir que haverá. O melhoramento contínuo não se

preocupa com a promoção dos pequenos melhoramentos por si, e sim, vê os pequenos melhoramentos.

Todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes, podem ser seguidos de uma forma

relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos. No melhoramento contínuo não é o

tamanho de cada passo que é importante, e sim o momento em que é implementado, podendo gerar

maior eficácia sobre os resultados a serem obtidos.

Além de uso de meios gráficos para identificar pontos de melhoria no processo, ferramentas e

metodologias poderão ser usadas com sucesso, como: SWOT, Diagrama de causa e efeito, Pareto, CEP,

brainstorm estruturado, correlação indutiva, PDCA, PERT, QFD, etc.

Em meio às discussões geradas, por mais prosaico que possa parecer, a impressão em grande

formato do processo numa mesa (ou parede de reuniões) com marcadores tipo post-it e canetas

coloridas funcionam muito bem nesta etapa. Tirar o foco “pirotécnico” de softwares para o foco

somente no problema a ser resolvido tende a funcionar melhor. Óbvio que isto não se aplica à

necessidade de uso de simulação no momento da reunião. O uso de simbologias adequadas à

identificação de pontos de análise pode ser interessante, especialmente no momento de pré-análise ou

documentação. Na notação BPMN existem três tipos distintos de processos: processos chave para a

estratégia, processos para solução imediata de problemas e processos para otimização.

A implantação e execução de processos consiste na fase de por em prática as definições da fase

de modelagem e otimização do processo. Etapa crítica e decisiva, pois aqui o projeto do processo

passará às mãos dos usuários de fato e os efeitos da gestão de mudança, com todos seus impactos

positivos e negativos serão percebidos, onde a habilidade social e política dos responsáveis pela

implantação farão diferença.


18

Ao implantar um processo, é notório que cada um terá suas particularidades de implantação, o

cronograma sequencial de implantação pode ser suavemente alterada. Burlton (2001) sugere as

seguintes atividades:

a) Preparar o teste da nova solução;

b) Completar testes e pilotos;

c) Atualizar os entregáveis;

d) Gerenciar o plano de transferência de tecnologia;

e) Desenvolver os planos da posta em marcha da nova solução;

f) Treinar a equipe;

g) Desenvolver e executar os programas de marketing da solução;

h) Posta em marcha das mudanças ou novo processo.

Pelo fato de eventualmente a implantação ser tratada como um projeto em particular, as

diretrizes do PMI poderão ser aplicadas e devidamente ajustadas ao projeto em particular. Mesmo

porque, a implantação de uma nova solução de processos poderá implicar em gerar novas

implantações, configurar, customizar ou mesmo criar softwares ou máquinas especializadas, criar

estações de trabalho dedicadas, variar arquitetura e layout do local de trabalho. Estas atividades podem

constituir subprojetos em separado.

Essencialmente, a execução de processos não necessita obrigatoriamente de ferramentas de TI,

mas em processos de negócios, é muito comum o uso da TI como habilitador. O fato da formação das

equipes de TI terem um cunho muito forte em automação, compreensão de processos e eliminação de

trabalho manual induz ao conhecimento que podendo ajudar em todo e qualquer serviço de melhoria

de processos. A responsabilidade de implantação e otimização não deve ser atribuída somente à equipe

de TI, pois esse fato resultará provavelmente em outro erro. A interação entre as áreas participantes do

processo gera melhores resultados do projeto de análise dos processos. O fato dos processos não serem

estritamente comportados a ponto de uma só ferramenta resolver o problema, faz com que a integração

de soluções de TI, soluções que não usam necessariamente TI e as interações humanas seja algo mais

próximo da arte que da técnica. A perspicácia da equipe que planeja o processo fará toda a diferença.

De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman (1999), diversas

empresas encontraram dificuldades na implementação do BSC, com o uso significativo de recursos

humanos e financeiros, sem os resultados desejados. Kaplan (1999a) anuncia que “desenvolver e

implementar um sistema de gerenciamento BSC numa empresa não é uma iniciativa das mais simples”

(apud AGUILERA, et al., 2009).


19

Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, a partir

do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implementação

ao nível hierárquico intermediário. Kaplan (1999a) argumenta que estes gerentes intermediários podem

não estar preparados para entender a estratégia nem o projeto do BSC como um todo, não tendo nem a

autoridade, nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da implementação. Estes

autores também se referem ao comprometimento da gerência como fator tão importante como

conhecimento e autoridade.

Além disso, Kaplan (1999a) enfatiza que a posição da alta administração deve ser a de dividir

funções e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC. O

equilíbrio entre a quantidade de medidas de processos (throughput) e de resultados (output e outcome)

contribui para o sucesso do sistema de medição. Assim, os usuários do sistema poderão conhecer o

desempenho atual e a eficácia de novas iniciativas para a melhoria do desempenho.

Para os processos geralmente são utilizadas medidas específicas das áreas funcionais. Já as

medidas de resultados são macro, de modo a proporcionar uma visão do desempenho global da

organização. O ideal é que a tendência positiva do indicador de processo traduza-se em favorável

indicador de resultado (GRIEF apud CLARK, 1995).

Sistemas de medição balanceados enfatizam o desempenho na dimensão dos clientes.

Revelam como efetivamente as necessidades e as expectativas dos clientes são satisfeitas,

concentrando-se em medidas visíveis aos clientes. Inclui também, medidas relativas aos resultados das

estratégias de retenção e rentabilidade dos clientes e obtenção de novos clientes (DIXON et al., 1993;

KAPLAN E NORTON, 1997).

O equilíbrio entre medidas financeiras e não-financeiras precisa ser almejado pela

administração. Historicamente, muitas organizações concentram a atenção gerencial nas medidas

financeiras. Inversamente, outras organizações focalizam sobretudo as medidas operacionais, sob a

crença de que se as operações são bem gerenciadas, a lucratividade irá automaticamente aumentar.

A resposta adequada de um sistema de medição de desempenho organizacional (SMD)

depende, dentre outros fatores, do balanceamento no uso de medidas. Entende-se por balanceamento

de um SMD a utilização de um conjunto de medidas que traduzem as dimensões ou os critérios de

desempenho de acordo com a visão sistêmica da organização. A literatura relaciona os seguintes

aspectos de um sistema de medição balanceado (SINK, 1985; KAPLAN e NORTON, 1992; THOR,

1993; DIXON et al., 1993; CLARK, 1995): medidas na dimensão sistêmica (input, throughput, output

e outcome), medidas com foco nos clientes e medidas financeiras e não-financeiras (critérios de


20

desempenho). As medidas devem refletir equilíbrio através dos diversos componentes dos sistemas

organizacionais, notadamente no que se refere aos inputs, throughput, outputs e outcomes.

Muitas organizações líderes desenvolveram sistemas de medição amplos depois de

identificadas as limitações das medidas financeiras como ferramentas para a tomada de decisão

estratégica. Informações financeiras e contábeis sozinhas não são suficientes para medir o desempenho

da organização. Embora os demonstrativos contábeis sejam medidas de fundamental importância para

o retorno dos ativos dos acionistas ou proprietários, não focam a qualidade do produto, os esforços dos

empregados, a liderança de mercado, a capacidade de resposta e a satisfação do cliente.

Os sistemas contábeis e de controle possuem ainda outros problemas: distorcem os custos dos

produtos e geram dados mais para cumprir exigências dos relatórios externos do que refletir a realidade

do novo ambiente de produção. Os tradicionais sistemas contábeis de custos são limitados na sua

capacidade de medir habilidades, treinamentos e o moral da força de trabalho (CLARK, 1995;

KAPLAN e NORTON, 1997; GOVINDARAJAN; SHANK, 1997).

Em síntese, a melhoria na seleção, no desenvolvimento e no uso de medidas não financeiras,

como qualidade, inovação, produtividade, qualidade de vida no trabalho e satisfação dos clientes, é

necessária. Essas medidas gerenciais baseadas em objetivos estratégicos e operacionais devem ser

desenvolvidas para substituir a atual ênfase nas medidas de desempenho financeiro de curto prazo. O

objetivo de um SMD é preencher o gap entre relatórios convencionais de desempenho financeiro e o

desempenho não financeiro.

Ampliando a abordagem sobre os objetivos e finalidades da medição do desempenho,

Christopher (1997) destaca que em decorrência do elevado nível de competitividade na maioria das

indústrias, existe uma nova ênfase na medição do desempenho, não somente em termos absolutos, mas

também em termos relativos à concorrência.

3. Análise do Balanced Scorecard (BSC) para melhoria do desempenho

organziacional

O Balanced Scorecard (BSC) tem por objetivo alinhar iniciativas individuais, departamentais

e organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização, mediante a utilização de

indicadores de curto, médio e longo prazo.

O termo “sistema” pode ser entendido como o arranjo lógico entre partes para atingir uma

finalidade. No estudo em foco está entendido como a integração das atividades de coleta de dados


21

(input), compilação, arranjo, análise, interpretação e disseminação dos indicadores, criando um

conjunto coeso e articulado dos diferentes indicadores de desempenho da organização (output).

Para Neely et al. (1995), a medição ou avaliação de desempenho, a medida ou o indicador de

desempenho e o sistema de medição de desempenho podem ser definidos conforme se segue (apud DE

GONZAGA LIMA et al., 2012):

- Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficiência e a

eficácia da ação;

- Indicador de desempenho pode ser definido como a métrica usada para quantificar a eficiência

e/ou eficácia de uma ação;

- Sistema de Medição de Desempenho pode ser definido como um conjunto de indicadores

usado para quantificar a eficiência e eficácia das ações;

A gestão do desempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de

mérito, no desenvolvimento dos funcionários e na melhoria da qualidade dos serviços prestados ao

cidadão, à sociedade civil, empresas e comunidades.

Dentre os objetivos determinados pelo sistema de gestão de desempenho, pode-se citar:

desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em objetivos previamente

estabelecidos; mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço, orientando a sua

atividade em função de objetivos claros e critérios de avaliação transparentes; reconhecer o mérito,

assegurando a diferenciação e valorização dos diversos de níveis de desempenho; promover a

comunicação eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de

avaliação do desempenho a entrevista anual e a auto-avaliação e fomentar o desenvolvimento

profissional dos funcionários, através da identificação de necessidades de formação, a considerar

necessariamente na elaboração dos planos de formação dos serviços.

A necessidade de medir o desempenho é crescente em todos os tipos de organizações,

conforme é indicado pela lista dos fatores abaixo (PAGLIUSO et al., 2010):

a) A exigência cada vez maior dos acionistas e investidores da necessidade das empresas

possuírem um processo de medição objetivo, sistemático e transparente, e que não fique restrito aos

indicadores financeiros;

b) A prática de remuneração variável com base no desempenho global está cada vez mais

disseminada, gerando a necessidade de haver critérios corporativos únicos de medição; A maior

velocidade na tomada de decisões e, consequentemente, nos efeitos destas decisões.

c) A organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistêmico das decisões no

desempenho global;


22

d) A consciência da sociedade do nível de resultados esperados pelos serviços prestados na

administração pública.

O Sistema de Medição do Desempenho busca permitir avaliar o desempenho relativo às

operações, às estratégias da organização e conseqüentemente a gestão. A medição sistemática e

estruturada permite o monitoramento do desempenho, e desta forma realizar mudanças rapidamente,

com base em informações pertinentes e confiáveis. De outra forma, quando a medição é circunstancial,

pontual e isolada, pode levar a decisões equivocadas, pois a visão sistêmica pode ser afetada nesse

processo.

Uma vantagem quando da existência de um Sistema de Medição, é que a clareza das

prioridades e das interligações entre as iniciativas dos diversos setores gera alinhamento e cria

linguagem e objetivos comuns. A transparência na divulgação de resultados e o utilização de critérios

objetivos para o reconhecimento das pessoas impulsionam sua motivação para a busca do sucesso da

organização.

A metodologia do Balanced Scorecard - BSC e os Programas de Qualidade de organizações

privadas e públicas sugerem a definição de perspectivas (BSC) ou critérios (Programas de Qualidade)

para orientar uma gestão de excelência organizacional. Portanto, um Sistema de Medição, além de se

subdividir por nível, também pode ser orientado pelas perspectivas ou critérios, permitindo assim uma

explicitação das áreas de prioridade e o alinhamento dos indicadores.

Além disso, Kaplan (1999a apud AGUILERA, et al., 2009) enfatiza que a posição da alta

administração deve ser a de dividir funções e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante

a implementação do BSC.

O equilíbrio entre a quantidade de medidas de processos (throughput) e de resultados (output

e outcome) contribui para o sucesso do sistema de medição. Assim, os usuários do sistema poderão

conhecer o desempenho atual e a eficácia de novas iniciativas para a melhoria do desempenho.

Para os processos, geralmente são utilizadas medidas específicas das áreas funcionais. Já as

medidas de resultados são macro, de modo a proporcionar uma visão do desempenho global da

organização. O ideal, é que a tendência positiva do indicador de processo traduza-se em favorável

indicador de resultado (GRIEF apud CLARK, 1995).

Sistemas de medição balanceados enfatizam o desempenho na dimensão dos clientes.

Revelam como efetivamente as necessidades e as expectativas dos clientes são satisfeitas,

concentrando-se em medidas visíveis aos clientes. Inclui, também, medidas relativas aos resultados das

estratégias de retenção e rentabilidade dos clientes e obtenção de novos clientes (DIXON et al., 1993;

KAPLAN E NORTON, 1997).


23

Em síntese, a melhoria na seleção, no desenvolvimento e no uso de medidas não-financeiras,

como qualidade, inovação, produtividade, qualidade de vida no trabalho e satisfação dos clientes, é

necessária. Essas medidas gerenciais baseadas em objetivos estratégicos e operacionais devem ser

desenvolvidas para substituir a atual ênfase nas medidas de desempenho financeiro de curto prazo.

4. Conclusão

Após expor estes textos sobre avaliação de desempenho é o resultado que uma pessoa

consegue com a aplicação de algum esforço intelectual ou físico. O desempenho é positivo quando o

resultado beneficia a própria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a organização na qual

trabalha. A motivação para o trabalho é o processo pelo qual o esforço ou a ação que leva ao

desempenho profissional de uma pessoa é impulsionado por certos motivos. Toda orientação de uma

ação para algum tipo de desempenho sempre é motivada.

O uso do Balanced Scorecard na empresa como ferramenta de medição de desempenho,

observa-se que este tipo de medição de desempenho tem se mostrado um conceito muito efetivo. Além

de levar a estratégia até a operação, garante foco em reuniões de gestão estratégica e aumenta

significativamente a velocidade e acurácia na comunicação e tomada de decisão estratégica.

O BSC, muito mais que um conjunto de indicadores balanceados, é um modelo que auxilia o

monitoramento do progresso das organizações rumo à visão de futuro e às suas metas de longo prazo, a

partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, garantindo

uma gestão estratégica eficiente e eficaz.

Conclui-se que o Balanced Scorecard, como uma nova ferramenta de gestão estratégica,

produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas na

sua área de responsabilidade, mas também toda a estratégia da empresa, auxiliando na relação das

ações de hoje com as metas de longo prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os

objetivos em observância à missão estabelecida.

Entretanto, a melhoria continua é uma filosofia de gestão baseada nas sugestões dos

colaboradores. A Melhoria Contínua, também conhecida como Kaizen, é uma política que defende a

introdução constante de pequenas mudanças incrementais num negócio de forma a aumentar a

qualidade e/ou a eficiência. Esta aproximação assume que os colaboradores são os melhores elementos

para identificar estas possíveis melhorias, já que estão envolvidos a tempo inteiro na execução física

dos processos de funcionamento da empresa. Uma empresa que decida utilizar esta estratégia deverá


24

ter uma cultura que encoraje e recompense os colaboradores pela sua contribuição no processo de

melhoria. A implementação de um processo de Melhoria Contínua numa empresa produz os seguintes

benefícios: melhor desempenho do negócio o que resulta em lucros acrescidos; aumento da satisfação

dos clientes; aumento da moral do pessoal; maior satisfação no trabalho e melhoria nos valores de

recrutamento e retenção; melhoria da comunicação inter-organizacional; melhoria das relações com os

fornecedores; maior rapidez na implementação de novos produtos no mercado; melhor utilização dos

recursos e planejamento mais eficiente.

O BSC determina, também, a criação de iniciativas, que são programas de investimento ou

planos de ação para alavancar o desempenho dos indicadores. Desta forma, torna-se possível gerenciar

a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a

criação de valor. É importante citar que toda a empresa deve estar envolvida e o método de

implantação é top-down, isto é, inicia-se a implantação na empresa toda e não em um departamento

especifico.

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