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APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS

ISSN: 2316-2317 Revista Eletrônica Multidisciplinar - FACEAR 1

Andre Rodrigues Dos Santos1; Carlos Alexandre Varello2; Carlos

Alexandre Gouvea da Silva³ Faculdade Educacional Araucária;

RESUMO O objetivo deste artigo é evidenciar os resultados obtidos através da aplicação da metodologia Kaizen e suas ferramentas auxiliares, durante a implantação de um produto novo de uma indústria de equipamentos para extração de petróleo e gás, buscando obter melhorias no processo, tais como, redução de tempo em processo, redução de uso de consumíveis, organização do ambiente e qualidade. A fim de ser mais produtivo, ter um menor custo fabril visando ser mais competitivo entre concorrentes externos e a própria concorrência entre plantas internas. Deseja se realizar ações de maneira mais rápida e com o menor custo possível, contando com auxílio dos colaboradores para desenvolvimento de ideias e implantação. Para uma boa obtenção de resultados neste projeto, é imprescindível que todos os envolvidos estejam empenhados para contribuir com o desenvolvimento da ferramenta desde a parte operacional até a gerência, com foco total em eliminar atividades que geram desperdícios e garantir que estas melhorias sejam recorrentes. Palavras chave: Kaizen, Lean Manufacturing, Produção Enxuta, Melhoria contínua.

ABSTRACT The objective of this article is to highlight the results obtained through the application of the Kaizen methodology and its auxiliary tools, during the implementation of a new product, seeking improvements in the process, such as reduction of time in the process, reduction of consumables use, environment and quality. In order to be more productive, a lower manufacturing cost in order to be more competitive among external competitors and a competition among plants of the same subsidiary. The purpose of this application is to carry out these actions in a faster and less costly manner, with the help of the employees to develop ideas and implement them. In order to achieve results in this project, it is imperative that all stakeholders are committed to contribute to the development of the tool from an operational part to a management, with a total focus on eliminating wasteful activities, and to ensure that these improvements and recurrent. Key Words: Kaizen, Lean, Lean Production, Continuous Improvement.

1 INTRODUÇÃO

Em um mundo corporativo cada vez mais competitivo, para manter a saúde

financeira das empresas é necessário que essas executem suas atividades de

maneira enxuta, organizada e com menor custo possível. Olave e Amato Neto (2001)

afirmam que as empresas representam uma forma inovadora de obter

competitividade e sobreviver no mundo globalizado e corporativo.


A competitividade é utilizada pelas empresas como uma forma de medida

na busca por novas possibilidades de sobrevivência a partir de diversas dificuldades

no setor de atuação. O lançamento de novos produtos no mercado é uma forma

adotada pelas empresas, que resulta num comportamento das concorrentes em

também buscar algo diferente para se atualizar no mercado (RODERMEL, 2012, p.

98).

Womack e Jones (1998, citado por Araujo e Rentes, 2006) relatam que após

a segunda Guerra Mundial a indústria japonesa em contrapartida aos momentos

difíceis em que se encontravam, desenvolveram um conjunto de novas práticas na

manufatura que possibilitou alavancar a sua competitividade global, conhecidas hoje

como produção enxuta. Para obtenção de resultados positivos e manter-se mais forte

nos momentos atuais, as ferramentas desenvolvidas no pós-guerra têm tomado força

e espaço na indústria. Neste aspecto de agregação de valor, Araujo e Rentes (2006,

p.1) ressaltam que se deve identificar tudo que não agrega valor ao processo com

intuito de melhorar a qualidade dos produtos e serviços, aumentando a

competitividade.

A filosofia de produção enxuta segundo Conceição et. al. (2009, p. 26) que

é conhecida também como Lean manufacturing teve origem no Japão, cujo objetivo

era eliminar os desperdícios, ou seja, as atividades que não agregavam valor ao

produto, e podiam ser identificadas por um curto tempo e eficiência em seus

processos. Segundo Hines e Taylor (2000, citado por Araujo e Rentes, 2006), os

princípios da produção enxuta são: identificar e mensurar o que não agrega valor ao

produto, partir do ponto de vista do cliente; identificar os passos necessários para

produzir o produto; promover ações visando um fluxo contínuo e sem paradas; e

esforçar para manter a melhoria contínua identificando e tratando desperdícios.

A produção enxuta conta com diversas ferramentas que auxiliam a otimizar

o processo, como por exemplo, o Kanban, mapeamento de fluxo de valor e Kaizen.

Silveira (2017) afirma que o Kaizen traz vários benefícios as empresas estimulando-

as a saírem da zona de conforto, e também que estatisticamente vários benefícios

podem ser alcançados com a ferramenta, tais como: redução do lead time1; aumento

da produtividade; diminuição do retrabalho e melhorar a aceitação dos clientes

quanto a qualidade do produto.

Segundo Mendes (2016 p. 94), atualmente, o petróleo e o gás são

responsáveis por 56% da matriz energética mundial, suprindo mais de 96% da

1 Lead Time: Período de início e termino do processo produtivo.


necessidade energética do setor de transporte. Atendem a 64% da necessidade

energética do setor industrial e respondem por 25% da geração elétrica mundial. A

maioria dos produtos manufaturados do mundo contemporâneo decorre dos

derivados de petróleo e petroquímicos. Baseado na contextualização da

competitividade do setor de indústria do segmento de petróleo e gás ou petroquímico,

e o uso de ferramentas de melhoria contínua como o Kaizen é proposto neste

trabalho, um estudo de caso prático. Para o estudo de caso da ferramenta Kaizen,

esta será aplicada em uma linha de produção de um produto chamado IMUX na Aker

Solutions2.O alvo é a ênfase em avaliar o que agrega valor no processo, com isto

diminuir custos operacionais, melhorias em tempos de processos, qualidade dos

produtos, além de proporcionar o ambiente de trabalho mais organizado, uma vez

observada que a ferramenta em questão é eficiente. Este conceito aliado a demais

ferramentas se torna um aliado poderoso para obtenção de bons resultados.

Além dessa seção introdutória onde é apresentado o tema do trabalho, na

seção 2 é apresentada a fundamentação teórica e os principais conceitos. Na seção

3 é apresentado a metodologia utilizada no desenvolvimento do trabalho e obtenção

dos resultados. Por fim na seção 5 as conclusões e considerações finais são

apresentadas.

2 DESENVOLVIMENTO 2.1 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

O MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) ou VSM (Value Stream Mapping)

é uma ferramenta muito importante para ajudar a alcançar uma produção mais

enxuta. Para Rother e Shook (2003, p. 3) um fluxo de valor é toda atividade

necessária para concepção de um produto por todos os fluxos do processo, desde

seu início até a sua entrega final, seja este fluxo de projeto ou de produção.

Rother e Shook (2003, p. 3), mostram ainda que para aplicação desta

ferramenta deve-se olhar o quadro de maneira mais ampla, não somente processos

individuais, observando todo caminho que o produto percorre. Será preciso

2 A Aker Solutions é uma fornecedora global de produtos, sistemas e serviços para a indústria de petróleo e gás. Sua engenharia, design e tecnologia trazem novas descobertas à produção e maximizam a recuperação (AKER SOLUTIONS, 2018).


acompanhar o processo produtivo de várias empresas para se fazer um comparativo

quantitativo.

Siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule um conjunto de questões chave e desenhe um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir. Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples e o melhor caminho que conhecemos para ensinar a você mesmo e seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 3).

Tendo como base o nosso processo atual já com algumas implementações

de melhoria pode se definir como muito valiosa as citações acima encontradas para

definição de melhoria de processo.

O MFV permite ter uma visão mais ampla dos processos, podendo facilitar

a visibilidade e análise de sistemas mais complexos. Para Rother e Shook (2003, p.3)

as vantagens da aplicação de mapeamento de fluxo de valor tem como intuito:

Ajudar a ter uma visualização mais abrangente dos processos;

Ajudar a identificar as fontes de desperdícios no processo no fluxo

de valor;

Possuir uma configuração simplificada para visualização dos

processos;

Poder ser aliada com outras ferramentas, evitando utilização de

técnicas isoladamente;

Tornar o mapa de valor a base para implementação da metodologia

enxuta, sendo ela comparado a uma planta em uma construção de

uma casa;

Correlacionar fluxo de material com fluxo de informação;

Para a aplicação do MFV deve se analisar o estado atual e futuro do

processo. No estado atual observa-se o cenário que a empresa se encontra e o

futuro, seguido de uma abordagem onde deve ser apresentado o estado que

pretende ser atingido. Silveira (2017) cita que os processos a serem levantados na

realização do mapeamento de fluxo de valor são:

Fornecedores e seus métodos de entrega;

Insumo dos fornecedores;

Os processos de trabalho, tipos de armazenagem e movimentação de

materiais;


Desperdícios de saída;

Método de entrega para os clientes e quais são os clientes;

O fluxo de informações;

Tempos médios dos processos, incluindo a sobrecarga para encontrar

gargalos;

A quantidade de colaboradores envolvidos no processo.

Com estas informações o mapa pode ser iniciado, primeiramente modelando

o mapa atual para ter visibilidade de como a empresa se encontra e poder avaliar

onde o processo pode ser melhorado, após o mapa futuro pode ser modelado.

Silveira (2017) explica que o mapeamento de fluxo de valor, basicamente

consiste em avaliar o estado em que se encontra o processo, que desta forma fica

mais fácil de ser observado as melhorias. Após encontrados estas oportunidades de

melhoria, é preciso focar nos pontos mais críticos e refazer o mapeamento focando

em redesenhar o mapa futuro.

Silveira (2017) destaca algumas perguntas básicas para execução do mapa

atual:

O que esta etapa agrega ao cliente (levantar questões sobre

processo de produção e o que agrega valor)?

Quais desperdícios estão sendo inseridos no processo?

Quais recursos estão sendo utilizados?

Qual tempo de espera entre processos?

Como podem ser melhorados os gargalos?

Como aplicar as alterações propostas?

‘ Segundo Krajewski (2009, p. 298) o mapa de fluxo de valor é uma

ferramenta que tem como seu foco principal a redução de desperdício dentro da

organização, podendo chegar em até 60%. Isso se dá através de um mapa elaborado

para cada setor que apresenta esse problema em seu processo.

Silveira (2017) ressalta que após criado um mapa atual, o processo esta

preparado para projetar o cenário futuro se esforçando para criar o fluxo com valor

mais próximo do ideal. Ao invés de atacar individualmente cada problema

encontrado, esboce um mapa de estado ideal ilustrando metas para um processo

mais eficiente, este mapa futuro deve ser acordado com a liderança e assim se tornar

objetivo final para o projeto.

Após criado a forma que os processos estão funcionando na atualidade e

como gostariam que ele fosse no futuro, é hora de formatar um plano de ação. Há


uma grande variedade de modelos disponíveis para isto. Podem ser utilizadas as

ferramentas Kaizen, Pensamento A3, 5Ws dentre outros. O propósito nesta fase é

fazer com que a equipe entenda exatamente quais as ações importantes e o

momento em que elas devem acontecer para que haja uma transição do estado atual

para o estado desejado (SILVEIRA, 2017).

2.2 BRAINSTORMING

Na língua portuguesa brainstorming significa “tempestade de ideias“, ou seja,

é uma técnica que incentiva os colaboradores a exporem suas ideias de forma

aleatória colocando suas sugestões de melhoria ou solução de algum problema.

Segundo Oliveira (1996, p. 65), a definição de brainstorming é um processo destinado

a geração de ideias/sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os

limites/paradigmas dos membros da equipe. Segundo Godoy (2001, p. 32),

brainstorming é uma ferramenta para geração de ideias sobre um determinado

assunto definido, podendo ser para resolução de problemas, desenvolvimento de

novos produtos, entre outros. É geralmente usado quando é necessário um maior

conhecimento sobre um produto, processo, problema ou suas causas.

O brainstorming tem como objetivo buscar uma ideia que talvez não

aparecesse, se não fosse feito uma reunião em grupo, trazendo de forma ampla as

dificuldades do processo trabalhado no dia-a-dia, que muitas vezes passam

despercebidas. Com a reunião em grupo as pessoas ficam mais à vontade a dar sua

opinião sem medo de qualquer erro, pois toda ideia levantada tem objetivo comum

que será solucionar problemas, devendo evitar qualquer exposição do envolvido.

Segundo Santo (2017) para uma boa reunião de brainstorming e que ela

venha ser produtiva é interessante observar algumas regras: não julgar ou opinar

sobre as ideias dos demais integrantes da equipe; arriscar novas ideias sem medo

de errar, plagiar ideias, fazer analogias e variantes; deixar os participantes à vontade,

sem medo, quantidade é o foco da reunião; quanto mais ideias, melhor, as ideias

manifestadas devem ser anotadas, de preferência onde todos possam vê-las, todos

merecem a mesma atenção, independente do cargo. O brainstorming não é um

debate, com isso não deverá haver discussões durante o levantamento de ideias.

Pois isso será algo que surgira posteriormente.

O brainstorming tem a vantagem de ser uma ferramenta fácil de ser aplicada,

porém não se pode perder o foco da reunião pois é uma ferramenta que desperta a

http://www.citisystems.com.br/kaizen-metodo-melhoria-continua/

http://www.citisystems.com.br/relatorio-a3-pensamento-a3/


criatividade e a participação dos colaboradores. Também traz muitas ideias boas e

inovadoras. No final da reunião, o grupo analisa criticamente as ideias apresentadas,

eliminando, agrupando e classificando-as. Encerrado o brainstorming, é esperada

que uma boa quantidade de ideias sobre o assunto definido tenha sido gerada.

2.3 LEAN MANUFACTURING

Albertin e Pontes (2016, p.107) afirmam que filosofia Lean foi criada a partir

da dificuldade em que o Japão se encontrava, após a segunda guerra mundial, onde

os recursos estavam limitados. O presidente da companhia Toyota lançou o desafio,

que era alcançar as Américas dentro do período de 3 anos, para isto todos os

processos foram reestruturados trabalhando da maneira mais enxuta possível, esta

estratégia iniciou o Lean Manufacturing.

O Lean é uma estratégia adotada para buscar a satisfação do cliente com

melhor utilização dos recursos. A aplicação do Lean procura fornecer sempre o

melhor produto com menor preço, a partir da produção com menor custo sem perder

a qualidade.

Consideramos que um dos pensamentos do Lean é a redução de desperdício

onde estabelecemos os padrões para sua utilização em serviços. Buscando assim a

produção com melhores resultados em um ambiente de produção contínua e com

pequena variação de produto.

Segundo Rodrigues (2014, p. 9), Lean Manufacturing é a ausência de uma

padronização e otimização de processos que não mobilizava as revoluções dentro

das organizações fazendo com que todo o sistema se tornasse engessado trazendo

grandes falhas e deformações ao produto final. Foi a falta de padronização que foi o

grande foco da implementação do sistema, pois havendo a necessidade de fazer

uma separação dos processos, para se garantir uma boa qualidade no produto final.

Essa foi a maneira de se pensar em uma melhor forma de trabalho para os

profissionais envolvidos, além de se aproveitar profissionais sem muita qualificação

ajudou o surgimento de outros profissionais com qualificação que até o momento não

exerciam funções significativas dentro da organização.

Segundo Williams e Sayer (2015, p. 25), a metodologia de sistemas e técnicas

utilizados no Lean Manufacturing hoje é aplicado em diversos setores

organizacionais, em certos casos, a ferramenta pode resultar em ganhos


significativos. Porém se não for bem empregada, pode não gerar os resultados

esperados.

Mas como sempre o foco principal é de melhoria contínua, mas o que seria o

mais importante é o entendimento que o pensamento do Lean nos traz, seja na

manufatura ou nos serviços, sempre buscar melhores resultados a partir da extinção

do desperdício.

2.4 LAYOUT

Fernandes, Strapazzon e Carvalho (2013, p. 01 - 10) ressaltam a importância

de um layout eficiente, pois um layout mal planejado compromete o bom andamento

da produção. Alguns problemas devem der mensurados antes de sua concepção,

como por exemplo, deslocamento desnecessário do operador para pegar uma peça

ou ferramentas, postos de um determinado processo configurado de forma que

tenham deslocamentos desnecessários, dentre várias outras situações.

Segundo Fernandes, Strapazzon e Carvalho (2013, p. 2) o estudo de layout

é uma ferramenta de administração cujo intuito é criar interface homem máquina com

eficiência melhorada. Ao se criar um layout é importante que o arranjo físico seja

pensado de forma a se aproveitar ao máximo os recursos disponíveis na empresa, e

tanto de recursos físicos quanto humanos. Nesta fase é possível diminuir o tempo

entre um processamento e outro e definir com mais exatidão recursos necessário e

maquinário a ser utilizado.

Sem um arranjo adequado é praticamente inválida a ideia de tempo de produção ou o tempo de processos, visto que pode- se gerar gargalos na produção, excesso de mão de obra, recursos ociosos e desperdício de tempo gerando maiores gastos (FERNANDES; STRAPAZZON; CARVALHO, 2013, p. 2).

2.4.1 Tipos de Layout

Para Torres (2001, p. 453) existem três formas básicas para se arranjar

estações de trabalho, sendo elas, layout por produto, layout por processo e layout


com posição fixa. Outro tipo vem tomando espaço e se tornando cada vez mais

comum o chamado layout celular.

Segundo Krajewski (2009, p. 258) Layout ou arranjo físico celular é um fator

muito importante para se melhorar um processo onde as ferramentas e equipamentos

estão de fácil acesso para o colaborador tornando o processo mais ágil e funcional,

evitando perdas desnecessárias.

2.4.1.1 Layout posicional ou por Posição Fixa

Matos (1998) afirma que o layout posicional ou também conhecido como

posição fixa é aquele em que o produto fica em posição estática, enquanto o

processo produtivo acontece ao seu redor muito utilizado em casos onde produtos

são de grande porte, como por exemplo produção de navio, aviões e equipamentos

submarinos. A Figura 1 exemplifica um Layout posicional.

FIGURA 1 ARRANJO POSICIONAL OU POR POSIÇÃO FIXA FONTE: TORRES (2001, p 24)

2.4.1.2 Layout funcional, departamental ou por processo

Matos (1998) explica que este arranjo físico as operações semelhantes são

agrupadas no mesmo local, recomendados para fabricação de produtos não


padronizados com fluxo entre seções como por exemplo um processo de tratamento

térmico, ou as gôndolas de supermercado. A Figura 2 exemplifica um Layout

funcional.

FIGURA 2 ARRANJO FÍSICO FUNCIONAL. FONTE: TORRES (2001, p. 24)

2.4.1.3 Layout linear, por fluxo ou por produto

Para Matos (1998) no layout linear os equipamentos são posicionados de

acordo com os postos que o produto deve passar, seguindo a produção em linha, o

que facilita a alocação de materiais, menor locomoção dos operadores para retirada

de matéria prima. Este processo é recomendado para pouca variação de produtos e

alta demanda do mesmo, comumente utilizado em montadoras em linha de

montagem de carros. A Figura 3 exemplifica um Layout linear.


FIGURA 3 ARRANJO FÍSICO LINEAR, POR FLUXO OU POR PRODUTO FONTE: TORRES (2001, p.25)

2.4.1.4 Layout celular

Para Matos (1998) o layout celular consiste em alocar em um só local,

diferentes equipamentos que podem fabricar um produto inteiro. Esta estrutura torna

o processo mais flexível, facilita o balanceamento de linha e tem menor locomoção

durante o processo, como por exemplo soldas que abastecem linhas ou pequenos

setores que fazem determinadas pecas que compõem outros layouts. A Figura 4

exemplifica um Layout celular.

Neste tipo de arranjo o material em processo ao chegar à operação é direcionado para uma determinada área da planta (célula) onde ocorrerão várias etapas de seu processamento. A célula concentra todos os recursos necessários para isso e pode ter os seus equipamentos organizados por produto ou por processo com a célula procura-se confinar os fluxos (movimentação de materiais) a uma região específica da planta, reduzindo assim os efeitos negativos de fluxos intensos através de longas distâncias (MATOS, 1998, p. 43).


FIGURA 4 ARRANJO FÍSICO CELULAR FONTE: TORRES (2001, p. 25)

2.5 KAIZEN

Araujo e Rentes (2006, p. 4) afirmam que Kaizen tem como princípio, a

melhoria contínua, onde todos os envolvidos devem constantemente propor

alterações nos processos, a fim de agregar mais valor com menos desperdício. Trata-

se de uma ferramenta que abrange todas as técnicas de melhoria em um processo

de produção enxuta.

Segundo Rother e Shook (2003, citado por Araujo e Rentes, 2006) existem

dois níveis dentro da ferramenta Kaizen, conhecidas por Kaizen de fluxo e Kaizen de

processo como mostrado na figura 5, que podem ser compreendidos como:

Kaizen de fluxo ou de sistema: que trabalha no sistema de

maneira mais generalizadas, não focada num processo

específico, mais voltado para alta gestão,

Kaizen de processo: que enfoca em processos pontuais,

direcionado aos colaboradores envolvidos e seus líderes.


FIGURA 5 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE KAIZEN DE FLUXO E PROCESSO FONTE: Rother e Shook (2003, p. 12)

Segundo Araujo e Rentes (2006, p. 2) sugere-se que o Kaizen é um conjunto

de esforços mútuos a fim de encontrar e implementar a melhoria contínua, e que

devem ser executados por todos da companhia, desde a parte operacional até a

gerência, com foco total em eliminar atividades que geram desperdícios, permitindo

que estas ações sejam rotineiras e recorrentes.

Araujo e Rentes (2006, p. 42) relatam que pode se obter bons resultados

com a aquisição das metodologias que gerenciam o processo, porém, muitas

empresas têm dificultado o entendimento das técnicas ao tentar implementar em

partes isoladas e de maneira desordenada.

Henrique e Fiorio (2013) afirmam que a metodologia Kaizen para obter

melhores resultados, deve ser aplicada com outras ferramentas da qualidade, que

devem ser avaliadas de acordo com a necessidade de cada processo.

2.6 5S

A utilização do 5s tem como finalidade principal manter a organização e

eliminação de desperdício, em todos os ângulos do processo educacional de

conscientização sobre a qualidade total. Dessa forma trata-se o 5s como uma

ferramenta simples, mas que produz bons resultados contínuos e duradouros, mais

para isso é necessário a participação de todos os membros envolvidos no processo

para se obter o resultado esperado.

Silva (1994, p.22), conclui que há uma certa tendência de interpretar 5s

como uma simples ferramenta para o “housekeeping” ou “manutenção da casa”, num

sentido físico. Portanto para aquelas pessoas que tiverem o 5s apenas como uma


visão restrita ligada à arrumação e limpeza, é preciso que fique claro: o que importa

é o ambiente da qualidade, no qual as pessoas tenham o senso de qualidade.

Ainda de acordo com Silva (1994, p.25), o 5S pode ser representado como

um fluxo contínuo de ações.

Seiri (senso da Utilização): Utilizar o máximo possível dos

recursos disponíveis;

Seiton (senso da organização): Cada coisa em seu lugar para

ser fácil a localização;

Seiso (senso de limpeza): Limpar e evitar deixar o ambiente de

trabalho sujo;

Seiketsu (senso de Padronização): Manter tudo sempre

padronizado e de fácil acesso ser um habito;

Shitsuke (senso de Disciplina): Estabelecer que todas as

pessoas estejam comprometidas, ao cumprimento dos projetos

de melhoria continua.

Silva (1994) conclui que é importante ressaltar a interação da alta direção

na liderança da implantação deste programa 5s, de maneira que sejam unificados os

esforços de todos colaboradores em torno do mesmo objetivo da melhoria do

ambiente de trabalho.

2.7 SMED TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA.

Segundo Shingo (2000 p. 232), o sistema de troca rápida de ferramenta

(SMED, Single Minute Exchange of Die) foi desenvolvido na Toyota no ano de 1950

com objetivo de reduzir perdas com tempos de setup de troca de ferramentas.

Segundo Shingo (1996 p. 152), o SMED significa o tempo utilizado para

setup de uma determinada máquina, seja ela para uma troca de ferramenta ou até

mesmo uma troca de produto em seu processo de fabricação.

Shingo at al. (1996, citado por Andere at al. 2012) relata que existem

técnicas para redução de um SETUP que são elas:

Primeiro passo é identificar quais as operações podem ser

executadas enquanto o equipamento não está em processo


produtivo (SETUP INTERNO) e quais operações podem ser

executadas enquanto o equipamento está em processo produtivo

(SETUP EXTERNO);

Segundo passo é converter SETUP internos em externos, para que

a máquina fique menor tempo possível parada esperando o

preparador, onde o máximo possível de operações devem ser feitas

com máquina em funcionamento;

O terceiro passo não se resume apenas a melhorias em máquina,

mas no processo como um todo, melhorias em armazenamento,

criações de operações em paralelo com outras. Este passo tem

como por finalidade diminuir expressivamente o tempo de SETUP;

3 METODOLOGIA

O produto a ser estudado, IMUX, e as melhorias pretendidas serão

propostas em sua montagem mecânica, elétrica e testes. Este produto tem o intuito

de fazer a interface entre os sensores de pressão e de temperatura do poço onde o

petróleo é extraído e o módulo de controle do equipamento de extração, onde este

equipamento já é produzido em outras unidades como Aberdeen na Escócia3 e

Malásia4. Foi possível obter resultados em relação a otimização, qualidade,

organização, limpeza e conservação da planta, tendo como foco buscar

aperfeiçoamento e melhorias no processo industrial na implantação do IMUX. A partir

do uso de ferramentas de níveis gerenciais tem-se como objetivo reduzir custos e

proporcionar melhores condições de trabalho para os colaboradores envolvidos no

processo. Objetivando mais especificamente:

Realizar uma pesquisa sistemática sobre gerenciamento e

ferramentas de processo, em especial o Kaizen;

Implementar as ferramentas propostas para melhoria no processo de

implantação do produto IMUX;

3 Buildings 1, 2 & 3, Aberdeen International Business Park, International Ave, Dyce, Aberdeen AB21 0BR, Reino Unido. 4 Kampung Perigi Nenas, 42000 Pulau Indah, Selangor, Malásia.


Através do brainstorming identificar, mensurar e propor melhorias no

processo de implantação do IMUX;

Criar um padrão de organização e limpeza no setor a ser aplicado a

proposta.

Para um melhor entendimento, as Figuras 6 e 7 mostram as etapas dos

processos de produção do equipamento utilizado neste estudo.

FIGURA 6: FLUXOGRAMA DE SUBMONTAGEM FONTE: OS AUTORES

Etapas de sub-montagem

Montagem mecânica

Montagem elétrica (Wiring)

Teste de vibração

Montegem do chassi

Teste de pressão

Checklist


FIGURA 7: FLUXOGRAMA DE MONTAGEM FINAL FONTE: OS AUTORES

O método a ser utilizado consiste em implementar o processo de montagem

e teste de um produto de maneira que já em sua concepção, ele seja produzido de

maneira mais eficiente, desafiando os envolvidos continuamente a encontrar

melhorias para este processo. Para esta proposta de estudo de caso, a metodologia

escolhida foi o Kaizen, uma vez que esta metodologia permite diminuir os custos e

melhorar a produtividade e pode ser utilizada em conjunto com outras ferramentas

da qualidade.

3.1 ETAPAS DO PROCESSO

Afim de manter a ferramenta ativa, garantir os resultados e incentivar os

colaboradores a criação de ideias para o processo de implementação do Kaizen,

foram criadas as seguintes etapas:

1) Nomeação de um facilitador:. Este terá a função de dar andamento

as atividades do Kaizen, e manter o cronograma definido e estimular

as ideias durante a reunião. O facilitador deve ser treinado com

princípios das ferramentas auxiliares do Kaizen como 5s, dentre

Etapas da montagem final

Montagem elétrica (Wiring

Montagem Mecânica

Teste de estanqueidade

Teste Hiperbárica

Checklist


outras, e alertando também quanto a importância da ferramenta e

como ela deve ser conduzida;

2) Definição da equipe. A equipe deve ser definida da maneira mais

adequada, podendo ou não unificar os setores e deve ser composta

pelos principais envolvidos no processo, que são os montadores,

técnicos de suporte, auxiliares e etc. cada equipe deve ser guiada

por um facilitador.

3) Definir uma data para a realização da reunião do Kaizen. Silveira

(2017) explica que este compromisso deve ser seguido de acordo

com o cronograma definido, no caso deste projeto, foi definida para

ser realizada semanalmente em uma data consentida pela equipe e

organizada pelo facilitador.

4) Definir um local adequado para realização da reunião, para manter a

organização e a realização das atividades. Um quadro foi criado para

anotação das ideias, nestes quadros são encontrados cartões para

preenchimento das ideias chamadas KaizenCard. Os KaisenCard

tem objetivo de documentar as melhorias geradas durante as

reuniões, e a outra parte deste quadro está destinado para exibir a

melhor ideia encontrada durante o ano, conforme exemplifica a

Figura 8.


FIGURA 8: QUADRO KAIZEN FONTE: OS AUTORES

Os KaizenCard são utilizados pela empresa para que as ideias sejam

inseridas e organizadas, nele o colaborador que sugerir uma ideia deve preencher

os campos do documento com setor, data, gestor, fato, ação, ganhos qualitativos e

quantitativos, conforme mostra a Figura 9.

FIGURA 9: EXEMPLO DE DOCUMENTO PADRÃO KAIZEN FONTE: OS AUTORES


A Figura 10 mostra o fluxograma de abertura de cartões para melhor

entendimento dos passos a serem seguidos do Kaizen.

FIGURA 10 – FLUXOGRAMA PARA ABERTURA DO KAIZENCARD FONTE: OS AUTORES

4 RESULTADOS

Após as reuniões semanais foram obtidos alguns resultados, e seus ganhos

serão exemplificadas em dois trimestres. O primeiro trimestre compreende os meses

de janeiro até março de 2018 e o segundo do mês de abril até junho de 2018. A

Tabela 1 apresenta a quantidade de melhorias encontradas. Os resultados do mês

de junho serão obtidos com os dados coletados do referido mês.


TABELA 1 – TABELA DE CONTROLE DE ABERTURA DE CARTÕES.

PRIMEIRO TRIMESTRE

MÊS Quantidade de melhorias encontradas

Janeiro 2

Fevereiro 4

Março 2

SEGUNDO TRIMESTRE

MÊS Quantidade de melhorias encontrada

ABRIL 2

MAIO 1

JUNHO -

FONTE: OS AUTORES.

4.1 RESULTADOS ENCONTRADOS NO PRIMEIRO TRIMESTRE

No primeiro trimestre da implementação do projeto, melhorias foram obtidas,

sendo elas qualitativas e quantitativas. Essas melhorias são apresentadas a seguir:

4.1.1 MÊS DE JANEIRO

A primeira melhoria de janeiro foi a organização dos carrinhos de ferramentas,

onde antes eram soltas e sem padrão, e como não possuíam posição fixa elas

poderiam se perder. Já com a melhoria, cada ferramenta possui uma posição fixa e

no caso de alguma ser perdida pode ser imediatamente identificada devido a lacuna

em sua posição, onde a Figura 11 ilustra o carrinho antes da melhoria e a Figura 12

após a melhoria.

FIGURA 11: CARRINHO DE FERRAMENTAS ANTES FONTE: OS AUTORES


FIGURA 12: CARRINHO DE FERRAMENTAS DEPOIS FONTE: OS AUTORES

A segunda melhoria de Janeiro foi a criação de paletes padrão para

recebimento de peças do almoxarifado, servindo também como um poka yoke5, pois

identifica quantas peças devem ser pagas e quais devem ir para o processo, pois

cada posição das peças vem seguido do código do produto. A Figura 13 ilustra a

melhoria, mostrando como o processo era no país de onde o processo foi trazido

(primeira foto) e como ficou após a ideia aplicada (segunda foto).

1 FIGURA 13: 5S PALETES PADRÃO FONTE: OS AUTORES

5 Coutinho (2017)define Poka Yoke como uma ferramenta enxuta representada por simples dispositivos e/ou procedimentos que possuem como missão inicial prevenir o surgimento de erros em um processo através da eliminação de suas causas geradoras.

ANTES DEPOIS


4.1.2 MÊS DE FEVEREIRO

Na primeira melhoria realizada em fevereiro foi readequado o layout, com

intuito de proporcionar uma área mais dedicada ao processo de montagem do

equipamento.

Em primeira instância as atividades eram realizadas junto com o processo de

outros produtos, não dispondo de área para paletes de peças e com maior

movimentação para coleta de materiais, conforme Figura 14.

FIGURA 14: LAYOUT ANTES DA MELHORIA FONTE: OS AUTORES

Após esta adequação uma área especifica foi disponibilizada para montagem

do produto, para que ele pudesse ser montado em linha, diminuindo as

movimentações e alocado de tal forma que as peças necessárias ficassem mais

próximas do operador. Foi realizado também a demarcação da área para padronizar

e organizar o processo, conforme mostra a Figura 15.

FIGURA 15: LAYOUT APÓS A MELHORIA FONTE: OS AUTORES


Foram encontradas também mais duas melhorias em procedimentos para

montagem e testes do equipamento, sendo a primeira a inclusão de teste de

continuidade nos conectores utilizados para montagem, para dar mais confiabilidade

ao teste, e a segunda foi alterar o procedimento que estava atualmente confuso, pois

misturava processos de setores diferente. A proposta foi reformular estes

documentos, dividindo-o corretamente.

Na quarta melhoria de fevereiro, uma locomoção desnecessária no processo

foi eliminada, a Figura 16 ajuda a entender a melhoria, onde após o processo 17 que

era realizado no setor chamado Wiring o produto seguia para o setor seguinte,

chamado teste, onde era realizado o processo 18 e retornava para o Wiring onde

eram realizados processos 19 e 20. A nova proposta seria transferir os processos 19

e 20 para o setor de testes e assim evitar uma locomoção, onde antes o processo

fazia um várias movimentações, hoje é um processo em linha.

FIGURA 16: SEQUÊNCIA DE EVENTOS NO PROCESSO DE MONTAGEM FONTE: OS AUTORES

Cenário Atual Cenário Proposto

Seg Atividade Área Seg Atividade Área

1 Recebimento dos componentes Kit check 1 Recebimento dos componentes Kit check

2 Check list do material Kit check 2 Check list do material Kit check

3 Montagem mecânica Wiring 3 Montagem mecânica Wiring

4 Montagem dos conectores Wiring 4 Montagem dos conectores Wiring

5 Torquear e tamponar Wiring 5 Torquear e tamponar Wiring

6Hiperbárica, teste mecânico (identificar

vazamento de água)Teste 6

Hiperbárica, teste mecânico (identificar

vazamento de água)Teste

7 Desmontar a estrutura Wiring 7 Desmontar a estrutura Wiring

8 Montagem dos conectores, furação da placa Wiring 8 Montagem dos conectores, furação da placa Wiring

9 Montagem dos trilhos, pinos, chassi Wiring 9 Montagem dos trilhos, pinos, chassi Wiring

10 Wiring Wiring 10 Wiring Wiring

11 Ligação dos conectores Wiring 11 Ligação dos conectores Wiring

12 Teste de continuidade Wiring 12 Teste de continuidade Wiring

13 Solda Wiring 13 Solda Wiring

14 Montagem da placa Wiring 14 Montagem da placa Wiring

15 Teste de vibração Externo Lactec 15 Teste de vibração Externo Lactec

16 Montagem base plate no envolopro Wiring 16 Montagem base plate no envolopro Wiring

17Montagem do conector do housing, anôdo,

batente de proteçãoWiring 17

Montagem do conector do housing, anôdo,

batente de proteçãoWiring

18 Teste a gás Teste 18 Teste a gás Teste

19 Pesagem Wiring 19 Pesagem Teste

20Montagem final (ligação dos conctores e

fechamento do housing)Wiring 20

Montagem final (ligação dos conctores e

fechamento do housing)Teste

21 Valvulas de alívio Teste 21 Valvulas de alívio Teste

22 Montagem das valvulas Teste 22 Montagem das valvulas Teste

23 Teste a gás no housing Teste 23 Teste a gás no housing Teste

24 Preenchimento do dielétrico Teste 24 Preenchimento do dielétrico Teste

25 Análise do óleo dielétrico Teste 25 Análise do óleo dielétrico Teste

26 Hiperbárica Teste 26 Hiperbárica Teste

27 Análise do óleo dielétrico pós hiperbárica Teste 27 Análise do óleo dielétrico pós hiperbárica Teste

28 FAT Teste 28 FAT Teste

29 Check List Check List 29 Check List Check List


4.1.3 MÊS DE MARÇO

A primeira melhoria de março foi encontrada utilizando alguns princípios do

5s como os de organização, limpeza, padronização e disciplina. Algumas melhorias

foram realizadas na área de inspeção final do equipamento, o piso foi pintado e a

área foi demarcada. Como parte das métricas do trabalho é ser mais competitivo que

as outras filias da empresa pelo mundo, este comparativo irá mostrar o novo cenário

após as alterações de processo no Brasil, em relação à uma das fábricas da Aker

localizada na Escócia, uma das principais produtoras deste equipamento, onde o 5S

não é aplicado de forma correta. O primeiro grupo de fotos mostra o setor em que

recebeu a ação (Figura 17), o segundo grupo de fotos (Figura 18) mostra a situação

atual das instalações da fábrica em Aberdeen na Escócia.

FIGURA 17: 5S DEMARCAÇÃO DE ÁREA PINTURA DE PISO FONTE: OS AUTORES


FIGURA 18: PROCESSO AKER ESCÓCIA FONTE: OS AUTORES

Uma melhoria em procedimentos foi encontrada durante o processo de teste,

representando assim a nossa segunda melhoria do mês. O documento para registro

de teste mostrava valores para conferência em kgf/cm³ (quilograma força por

centímetro cúbico), porém o software no qual o IMUX é testado realiza leituras para

PSI (pound force per square inch) em lbf/in2 (libra força por polegada ao quadrado).

Para realização deste teste o operador precisava fazer a conversão destes valores

aumentado a possibilidade de erros. Após a abertura do cartão foi solicitado a

engenharia para que o documento fosse modificado.

4.2 RESULTADOS ENCONTRADOS NO SEGUNDO TRIMESTRE

Após o segundo trimestre o Kaizen continuou a trazer resultados que serão

mostrados a seguir.

4.2.1 MÊS DE ABRIL

A primeira melhoria de abril foi encontrada aplicando o conceito de SMED

visando o setup rápido de ferramentas. Uma das etapas do processo de fabricação

foi otimizada, para isso identificamos quais eram os setup internos, ou seja, aquele

que é realizado com a máquina parada, e melhorou- se este processo, onde antes o

setup levava 4 horas para cada teste, hoje o mesmo leva 25 minutos. Fatores

negativos que compunham o processo antigo retratavam os problemas com

ergonomia incorreta por parte dos operadores e o processo era sujo, pois ao soltar o

parafuso, muito fluído escorria da máquina de testes. A melhoria do processo foi

realizada no setor, onde se realiza um teste chamado de teste hiperbárico. Este teste

consiste em colocar o IMUX em uma câmara e submeter o equipamento a altas


pressões (270 Bar), simulando o fundo do oceano para avaliar a integridade do

produto, onde antes da melhoria os operadores removiam 8 pesados parafusos da

tampa inferior do equipamento, desciam esta tampa inferior do produto, faziam as

conexões elétricas necessárias e então esta tampa era fechada, e novamente estes

parafusos eram torqueados. A Figura 19 ajuda a ilustrar esse procedimento.

FIGURA 19: SETUP ANTES DO SMED FONTE: OS AUTORES

A solução encontrada foi criar um dispositivo removível de escada onde fosse

realizado este acesso por cima, onde uma ponte rolante será utilizada para colocar

e retirar este dispositivo, e não precisasse mais realizar abertura da tampa inferior

conforme mostra a Figura 20 que é um esboço 3D da melhoria.


FIGURA 20: SUGESTÃO DE MELHORIA NO SETUP HIPERBÁRICO FONTE: OS AUTORES

Esta melhoria pode ser estendida a demais equipamentos testados nesta

mesma máquina, ajudando a justificar o gasto com dispositivo e diminuindo o tempo

de retorno de investimento. O custo do dispositivo foi de R$10.500,00, e uma

economia de 3h35 minutos a cada equipamento testado. O custo da hora com todos

os custos fixos e variáveis do setor que foi fornecido pela empresa, é de R$84,91. A

equação 1 nos ajuda a calcular o tempo de retorno do investimento.

𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜

(ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠×𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎) (1)

Assim, R$10.500,00/(3,583Horas x R$84,91) que resulta em 34,51, ou seja,

o dispositivo pagará seu investimento ao testar seu 35º equipamento. Hoje em média

a câmara hiperbárica testa 3 equipamentos por mês dentre IMUX e outros, então este

objetivo é alcançado em 11,5 meses.

A segunda melhoria de abril foi uma otimização no processo, onde os

operadores do setor identificaram a oportunidade de realizar o teste dos

equipamentos simultaneamente, ou seja, outros equipamentos são frequentemente

testados na hiperbárica e utilizam os mesmos parâmetros para teste do IMUX, e


existe espaço físico para inseri-lo no mesmo teste conforme Figura 21, gerando uma

redução de 10 horas no processo. Do início deste novo processo até a entrega de

todos os equipamentos do projeto, serão fabricados 26 IMUX, então, 26

equipamentos X 10 horas X R$ 84,91 custo/hora gera um ganho de R$ 22.076,60.

FIGURA 21: OTIMIZAÇÃO DO TESTE HIPERBÁRICO FONTE: OS AUTORES

4.2.2 MAIO

Em maio apenas uma melhoria foi registrada, foram desenvolvidos carrinhos

com rodas para auxiliar no transporte, montagem e testes do equipamento (A e C) e

um suporte para testar até 5 IMUX de uma vez dentro da hiperbárica, inserindo- os

ao mesmo tempo no mesmo teste (B) , em caso de aumento de demanda. conforme

Figura 22.


A

B

C

FIGURA 22: PROCESSO BRASIL, COM DISPOSITIVOS FONTE: OS AUTORES

Nos outros países onde ocorrem os mesmos processos, a falta destas

ferramentas deixam os setores mais desorganizados com ferramentas improvisadas

como mostra a Figura 23 onde são utilizados suportes fixos de madeira e imersos

em água (A e C) além de montagem de equipamentos no chão (B).

A

B

C

FIGURA 23: PROCESSO ESCÓCIA, SEM DISPOSITIVOS FONTE: OS AUTORES

5 CONCLUSÃO

A ferramenta Kaizen obteve bons resultados, mas deve manter um processo

cíclico pois ela deve ser utilizada para buscar melhorias continuamente, estas são


graduais e sempre existirá oportunidade de novas oportunidades, talvez com menor

intensidade do que no início da implementação. Ao total foram encontradas 11

melhorias neste período, e na metodologia foram citadas apenas algumas delas, as

consideradas mais importantes, dentre as melhorias pode-se obter resultados

qualitativos e quantitativos, como de organização e limpeza, criação de dispositivos

para produção, melhorias em processos, eliminação de desperdícios em processos,

otimização de layout e otimização de setup de máquinas. o produto ainda está em

fase de aprendizado, por se tratar de um produto novo a ser fabricado, provavelmente

após todos estarem familiarizados com o processo, maiores e melhores ideias

poderão surgir.

6 REFERÊNCIAS ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Administração da produção e operações. Curitiba: Intersaberes, 2016. ANDERE, G. Implantação De Técnicas De Redução Do Tempo De Setup E De Sustentabilidade Das Melhorias Obtias: Um Caso De Aplicação Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Paulo, UFSP – 2012 ARAUJO, C. A. C.; RENTES, A. F. A metodologia kaizen na condução de processos de mudança em sistemas de produção enxuta. Revista Gestão Industrial, v. 2, n. 2, 2006. AKER SOLUTIONS Who We Are Disponível em: https://akersolutions.com/who-we-are/ Acesso em: 01/07/2018 CONCEIÇÃO S. V., et. al. Desenvolvimento e implementação de uma metodologia para troca rápida de ferramentas em ambientes de manufatura contratada v. 16, n. 3 Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG, 2009 COUTINHO, T. O que é Poka Yoke? Entenda como funciona! Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/o-que-e-poka-yoke Acesso em: 01/06/2018 FERNANDES, G.; STRAPAZZON, R. I.; CARVALHO, A. P. Layout De Empresa s E Seus Benefícios. Encontro Nacional de Engenharia de Produção,Bahia v. 21, 2013. GODOY, M. H. P. C. . Brainstorming – Como Atingir Metas. Belo Horizonte: FCO, 2001. HENRIQUE, F.; FIORIO, V. Indústria hoje. O que é Kaizen. Disponível em <https://www.industriahoje.com.br/kaizen>. Acessado em 04/11/2017. HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. Lean Enterprise Research Centre Text Matters. New York, 2000.


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aplicaÇÃo da metodologia kaizen em uma indÚstria de...

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