aplicaÇÃo de painÉis iconogrÁficos como …abepro.org.br/biblioteca/tn_sto_226_323_29500.pdf ·...

APLICAÇÃO DE PAINÉIS

ICONOGRÁFICOS COMO

INSTRUMENTO DE GESTÃO VISUAL

EM EMPREENDIMENTOS DE

CONSTRUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO

NAVAL

Larissa Silva de Melo (UFF )

[email protected]

Amanda Mussato Amorim (UFF )

[email protected]

Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF )

[email protected]; [email protected]

Uma maneira simples de alcançar um dos princípios da construção

enxuta, a transparência, é o uso dos dispositivos visuais. Este artigo

traz uma proposta de gestão a vista para acompanhamento de

atividades e controle de indicadores em empreeendimentos de

construção através de painéis iconográficos a fim auxiliar o diálogo

entre execução e planejamento. A pesquisa foi estruturada em quatro

etapas. A primeira etapa consistindo em uma pesquisa exploratória

buscando ideias e práticas de melhoria da produtividade; a segunda

etapa destinando-se a concepção de um painel teórico de gestão

visual; a terceira etapa concentrando-se na realização de protótipos a

serem usados em campo; e a última fase foi aplicação dos protótipos e

identificação de oportunidades de melhorias. Como resultado obteve-

se um painel estruturado em quatro espaços: Acompanhamento de

tarefas; Indicadores para controle; Dados da equipe; e QSMS. Em

cada um desses espaços diversas informações sobre os respectivos

temas foram inseridas seguindo a lógica Lean. Esse trabalho apresenta

um grande avanço na utilização de práticas de gestão visual para a

indústria da construção e de empreendimentos complexos,podendo

reduzir e/ou eliminar desperdícios.

Palavras-chave: Empreendimento Complexo, Lean Construction,

Painéis Iconográficos, Gestão Visual, Indicadores.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

No contexto organizacional, Gerenciamento Visual é um sistema de gestão que procura

melhorar a performance organizacional alinhando a visão, valores e cultura da empresa com

outros sistemas de gestão, processos de trabalho, elementos do local, e partes interessadas

através de estímulos que estejam diretamente ligados a um ou mais dos cinco sentidos

humanos - visão, audição, olfato, paladar, tato. (LIFF & POSEY, 2004).

Hall (1987) define a comunicação visual como uma comunicação “sem palavras, sem voz”,

não excluindo nenhuma classe, deixando indicado as condições da empresa para todos aqueles

que possam ler sinais físicos. Permitindo um “feedback” efetivo e imediato capaz de facilitar

o trabalho diário.

Os dispositivos visuais devem ser instrumentos simples que colaborem com o principio da

transparência em processos e operações nas empresas. E não necessariamente precisam de

softwares ou alto investimento. (KOSKELA, 1992)

Quando se aborda projetos de construção leva-se em consideração a presença de diferentes

fatores interventores que podem levar a problemas como: canteiros congestionados, alto

tempo de espera, retrabalho, movimentação e manuseio desnecessários, estoques de materiais

e espaços de trabalho não utilizados, etc. Com isso, um dos grandes desafios da construção é

controlar seus processos para que eles ocorram conforme planejado, possibilitando a detecção

de desvios e possíveis melhorias. (SACKS et al, 2009)

Entende-se que o gerenciamento de informações pode ser estratégico possibilitando o

conhecimento exato aos interessados, de forma estruturada e no momento em que se fizer

necessário. (GREIF, 1991)

Sendo assim, o objetivo desse trabalho é apresentar uma proposta de painéis iconográficos,

como instrumento de gestão visual, desenvolvidos para acompanhamento de informações de

atividades e controle de indicadores em empreendimentos de construção como forma de

auxiliar o gerenciamento das obras e permitir um maior envolvimento dos trabalhadores.



3

2. Metodologia

Figura 1 - Metodologia da Pesquisa

A pesquisa foi estruturada em quatro etapas. A primeira etapa, exploratória, consistindo em

uma pesquisa para obter informações sobre práticas atuais de gestão visual e na realização de

um brainstorming com pessoas envolvidas no ramo de construção; a segunda etapa visou a

elaboração de uma proposta teórica para os painéis e sua forma de composição; a terceira

etapa trabalhou na elaboração dos protótipos que seriam usados em campo; e a última fase foi

a aplicação dos protótipos e a identificação de melhorias.

3. Desenvolvimento da Pesquisa

3.1. Pesquisa Exploratória

Para coletar insumos e ideias para o painel uma pesquisa foi feita em motores de busca como

o SCOPUS, ISI Web of Knowledge, Google Acadêmico e artigos de congressos brasileiros.

Além disso, houve a oportunidade de visitar duas empresas que aplicavam os princípios Lean

e algumas formas de painéis de controle, uma no ramo farmacêutico e outra no de construção.

O passo seguinte foi a realização de um brainstorming com a participação da equipe que

estava trabalhando no painel e de engenheiros com experiência no ramo de construção civil e

de engenharia de produção com a finalidade conhecer quais informações acreditavam que

seriam fundamentais para estar contidas no mesmo.

3.2. Painel Teórico

Após a etapa anterior, chegou-se a conclusão que os painéis visuais deveriam ser específicos

para cada área de trabalho, e para tanto é interessante que um mapeamento de processos seja

elaborado, pois pode variar de acordo com o produto final da empresa. No caso em questão o

processo geral mapeado foi para a área de tubulações e suporte e pode ser visto na Figura 2.



4

Figura 2 - Processo mapeado em tubulações e suporte (Exemplo)

Almoxarifado Pipe Shop Campo Comissionamento

E1 E2

Corte Acoplamento Soldagem End Pintura

Processo Pipe Shop

Acesso à Altura Acoplamento Soldagem End Pintura

Processo Campo (Tubulações e Suportes)

Movimentação

Testes Limpeza Remontagem Isolamento

Processo Comissionamento

Definiu-se que os painéis deveriam contemplar os seguintes espaços: Acompanhamento de

tarefas; Indicadores para controle; Dados da equipe; e QSMS. Em cada um desses espaços

diversas informações sobre os respectivos temas foram inseridas seguindo a lógica Lean. A

estrutura do painel pode ser vista na Figura 3.

Figura 3 – Estrutura painel



5

A seguir detalhe-se a ideia de cada um desses espaços, é importante ressaltar que aqui será

explicado as ideias finais que foram resultantes tanto das definições iniciais como da evolução

dos painéis após o aplicação.

Para o acompanhamento de tarefas optou-se pelo espaço temporal de uma semana, pois no

ramo de construção o volume não é alto e as tarefas podem ser demoradas. A ideia é que

sejam utilizados cartões de planejamento Kanban e informações geradas pelo Last Planner®

para alimentar esse painel. E em relação aos cartões, decidiu-se que esses seriam duplos, um

permanecendo no quadro e o outro com o operário.

Para o espaço de controle de indicadores foram definidos aqueles que poderiam refletir como

a obra estava sendo executada e específicos da área de trabalho, aplicou-se meios

iconográficos para que ficasse visível se estavam alcançando os resultados desejados.

Deixando claro também as métricas e valores alcançados.

O espaço de dados da equipe buscou intensificar o sentimento de responsabilidade do

trabalhador, através de informações pessoais e profissionais do mesmo, bem como o

acompanhamento de presença.

E o espaço de QSMS buscou melhorar a conscientização e importância de uso dos

equipamentos de proteção bem como sanar possíveis dúvidas e diminuir acidentes.

3.3. Protótipo

A partir do painel teórico, foram elaborados protótipos para concretização das ideias e

aplicação em campo. Nesses protótipos, foram contemplados os quatro espaços planejados:

Acompanhamento de tarefas; Indicadores para controle; Dados da equipe; e QSMS. A seguir

será caracterizado a evolução e especificações de cada versão de protótipo utilizado. No total,

foram três versões, duas antes da aplicação em campo e outra após o campo que será descrita

no item de aplicação e melhorias deste artigo. A Figura 4 ilustra de forma resumida como se

alcançou a evolução dos protótipos.

Figura 4 – Evolução do protótipo



6

3.3. 1. Primeira versão do protótipo

Para o espaço de acompanhamento de tarefas, elaborou-se um quadro Kanban, com as fases

“Para fazer” (em vermelho), “Em processo” (em amarelo) e “Finalizado” (em verde),

separado pelos dias da semana. Os cartões Kanban continham espaços para preenchimento

com as seguintes informações: número de ordem, quantidade, data, hora e setor de trabalho.

Para a visualização do status das tarefas, foi feito um histograma refletindo o rendimento da

produção em percentual de tarefas concluídas por dia. Dependendo do percentual,uma cor é

sinalizada, vermelho para estado de alerta, amarelo para estado de atenção e verde para estado

normal de produção.

No espaço de indicadores, identificou-se a métrica de cálculo de cada indicador por dia da

semana, e optou-se por gráficos no formato de barras para exibir o resultado de cada unidade.

Uma sinalização de cores também foi usada para facilitar a percepção da situação permitindo

o entendimento do indicador de forma rápida para todos que passassem.

Enquanto no espaço para dados de equipe, foi feito uma espécie de organograma que informa

a equipe do setor em questão, com o nome de cada um, foto e cargo.

Já o espaço de QSMS, conteve informações de uso de EPI obrigatório na área, e EPC quando

necessário. Além das políticas de comportamento seguro a ser aderido pelos trabalhadores de

acordo com a atividade que exercem.

Figura 5 – Primeira versão do protótipo



7

3.3.2. Segunda versão do protótipo

Feita essa proposta inicial, foi realizada uma reunião com as mesmas pessoas que

participaram do brainstorming para discutir os elementos sugeridos para primeira versão do

painel e refletir se ele atendia às demandas da construção. As modificações propostas foram

as seguintes:

Espaço de acompanhamento de tarefas: para o quadro Kanban recomendou-se que as

atividades não fossem divididas por dias da semana, pois muitas delas levam mais de

um dia para serem finalizadas. Além disso, os cartões precisavam ter mais

informações, e para tanto foi criado um arquivo em Excel para elaboração dos dois

cartões propostos, os mesmos foram denominados como: cartão tarefa e cartão peça. O

cartão peça percorreria o processo inteiro (ex: Pipe Shop), acompanhando a trajetória

do spool pelos painéis, enquanto o cartão tarefa percorreria apenas uma etapa (ex: A

etapa de corte dentro do processo de Pipe Shop), ficando com o operário responsável

pela sua execução. Os cartões fornecem informações como código do spool,

identificação do responsável, início e fim planejado e realizado da tarefa, motivo de

improdutividade e tempo de parada. As informações planejadas já deveriam vir

impressas e preenchidas pela área de PCP (Planejamento e Controle da Produção),

enquanto os dados a serem preenchidos no campo seriam apenas das atividades

realizadas. Para a visualização do status de andamento das tarefas, foi decidido fazer



8

um gráfico de Burnout, conhecido como “gráfico de queima”, considerando na

segunda-feira, 100% das atividades planejadas na semana a realizar, e que na sexta

deveria haver 0% de atividades na situação “a fazer”, onde entre esses dois pontos há

uma linha que significa a programação planejada. Em volta dessa linha, teria um

espectro de cores na ordem: verde, amarelo e vermelho, para mostrar de forma visual

como as tarefas estão sendo realizadas em relação ao programado;

Espaço de indicadores: Discutiu-se que somente o gráfico em barra não demonstrava

os resultados da forma desejada para o indicador, e também não é de fácil

preenchimento em campo. Para resolver essas questões, foi elaborada uma tabela para

preencher os dados do indicador e o resultado, e ao lado um gráfico de farol no

formato de um termômetro para mostrar o status do indicador;

Espaço de equipe: Percebeu-se que seria interessante fornecer mais informações sobre

os funcionários, para deixar visível o que cada um pode fazer. Portanto, para cada

pessoa, deveria haver: nome, foto, função, qualificação, turno, responsabilidades e

marcador se está presente ou não. Também foi criado um espaço para apontar o

funcionário do mês, para destacar quem obteve melhor rendimento e estimular os

outros a almejar esse posto;

Espaço de QSMS: Além de fornecer informações de segurança como uso de EPI, foi

decidido que este espaço poderia também contemplar alguns indicadores de QSMS a

serem acompanhados diariamente, tendo local para marcar de verde caso a meta seja

alcançada e vermelho no caso da meta não ser alcançada. Tal estrutura foi inspirada na

ferramenta QDIP, de gerenciamento diário de processos que visa prover uma

avaliação visual do desempenho em campo usando 5 critérios: segurança, qualidade,

estoque, produtividade e meio ambiente. A figura abaixo mostra como foi estruturado

esse controle.

Figura 6 – Adaptação do QDIP



9

Figura 7 – Segunda versão do protótipo

"QSMS" e "Equipe"

Figura 8 – Segunda versão do protótipo "Indicadores"

Figura 9 – Segunda versão do protótipo "Acompanhamento de Tarefas"



10

3.4. Aplicação e Melhorias

Para verificar a aplicabilidade do painel, ele foi testado em uma empresa que realiza serviços

de construção naval e engenharia offshore, durante uma semana de atividades. Foram

registrados todos os apontamentos feitos pelos envolvidos na empresa, dificuldades de

implementação e sugestões feitas durante a semana. Dentre as principais oportunidades de

melhoria encontradas, pode-se citar:

Espaço de acompanhamento de tarefas: Foi percebido que não é possível o operário

carregar o cartão tarefa em seu bolso, pois em seu ambiente de trabalho ele transpira

muito, o que danificaria o cartão rapidamente. Para evitar esse problema, foi feito um

compartimento no local que tem as informações do funcionário no quadro de equipe,

para enquanto o operário estiver executando a tarefa ele depositar o cartão nesse

compartimento. Outra dificuldade encontrada foi o fato do gráfico de “Burnout” dar a

entender que na programação as atividades ocorrem de forma linear durante a semana,

sendo que isso pode não ocorrer necessariamente dessa forma no ambiente de

construção. Para isso, foi alterada a estrutura do gráfico, sendo uma linha reta no

100% de segunda a sexta feira indicando que o programado seja 100% das tarefas

diárias, mantendo o espectro de cores em volta dessa linha. Em relação ao cartão, foi

sugerido que próximo à identificação do spool tivesse em destaque o material do

mesmo, para um reconhecimento mais fácil da tubulação e para um preenchimento

mais rápido destacar os lugares a ser preenchidos;

Espaço de indicadores: O gráfico de farol em formato de termômetro não era prático

de manipular, então foi alterado para ser um histograma preenchido manualmente pelo

encarregado, e com as margens de diferença sinalizadas por cores, indo do verde como



11

uma margem aceitável, amarela aquela que exige atenção, e vermelha que exige ação.

A fórmula do indicador também foi acoplada a tabela de preenchimento de dados,

sendo que antes ela se encontrava em local separado;

Espaço de equipe: Conforme comentado no tópico de acompanhamento de tarefas, foi

criado um compartimento para deixar o cartão tarefa na área de cada funcionário. O

controle de presença que antes era em local separado, agora está no mesmo quadro de

cada trabalhador;

Espaço de QSMS: algumas informações sobre segurança seriam muito específicas de

cada empresa, portanto elas foram retiradas do espaço, permanecendo o controle de

QSMS e os EPI’s obrigatórios a serem usados na área em questão.

Figura 10 – Terceira versão do protótipo "Acompanhamento de Tarefas"



12

Figura 11 – Terceira versão do protótipo "Equipe", "QSMS" e "Indicadores"



13

4. Conclusão

Esse trabalho apresenta um grande avanço na utilização de práticas Lean e gestão visual para

a indústria da construção e de empreendimentos complexos. Foram necessárias algumas

adaptações do Lean industrial para Lean Construction, visando sua aplicabilidade na obra.

Verifica-se que muitos desperdícios nesses setores podem ser reduzidos e/ou eliminados,

gerando lucros e melhorias de receitas para as empresas.

A estrutura proposta para o painel pode ser um passo inicial para a implementação da gestão

visual. Entretanto, é necessário que adaptações sejam feitas para melhorar a aplicabilidade de

acordo com as características da empresa.

Dentre os benefícios, percebeu-se que os painéis colaboraram para uma tomada de decisão

mais rápida, integração entre os departamentos de trabalho, alinhamento da equipe, maior

transparência e compartilhamento de responsabilidades. E entre as maiores dificuldades para

sua aplicação está a cultura do ambiente de construção e a resistência a mudanças.

REFERÊNCIAS

LIFF, Stewart,. POSEY, Pamela. Seeing is believing: how the new art of visual management can boost

performance throughout your organization. Nova York, EUA: Amacom, 2004.

HALL, Robert. Attaining Manufacturing Excellence – Just in Time, Total Quality, Total People

Involvement. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1987.

KOSKELA, Lauri. Application of the New Production Philosophy to Construction, Department of Civil

Engineering, Stanford University, 1992.

SACKS, Rafael; DAVE, Bhargav; KOSKELA, Lauri; OWEN, Robert. Analysis framework for the interaction

between lean construction and building information modelling. Proceedings for the 17th annual conference of

the international group for lean construction, Taipei, Taiwan, 2009.

GREIFF, Michel. The Visual Factory: building participation through shared information. Portland, EUA:

Productivity Press, 1991.

aplicaÇÃo de painÉis iconogrÁficos como …abepro.org.br/biblioteca/tn_sto_226_323_29500.pdf ·...

Documents