APERFEIÇOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993

PROCESSOS E MEDIÇÕES

OS CLIENTES DE HOJE

Você realmente conhece seus clientes? Sabe o que eles precisam e esperam receber? Seus clientes estão entusiasmados com os seus produtos e seus serviços? Se não estão, o que é que você vai fazer para que se entusiasmem? Simplesmente fazer um bom trabalho não é suficiente. Isso não vai comprar a fidelidade do cliente.

O seu cliente só vai se lembrar de seu nome em dois, e somente dois, casos:

1.Quando você apresenta um produto ou serviço de péssima qualidade do tipo: “A FLY ME Airlines? Sim, claro. Foi aquela companhia que me deixou horas esperando na fila e, ainda por cima, perdeu minhas malas?”.

2.Quando você apresenta um produto ou serviço com uma qualidade excepcional: “Realmente! Essa refeição foi excelente e o preço eslava razoável. Preciso pegar um cartão para não esquecer o nome do lugar”.

Para recuperar sua reputação abalada, você precisa apresentar sempre um desempenho superior para que seus clientes se tornem fiéis. Reconstruir uma reputação ou aumentar sua participação no mercado implica ter seus clientes começando a falar bem de você para seus amigos e conhecidos, dizendo o que estão perdendo se não comprarem de você.

1. COMO APRESENTAR UM DESEMPENHO SUPERIOR?

Os clientes atuais não olham mais a sua organização por meio de um microscópio. Já se foram os tempos em que você podia construir uma reputação sólida, baseada apenas em produtos. Hoje os clientes encaram o fornecedor potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interação seja uma fonte de satisfação. Esperam que o pessoal de vendas seja simpático e prestativo, que o local de vendas seja limpo e agradável, que as contas sejam legíveis e corretas, que o pacote seja atraente e fácil de abrir, que o pessoal da assistência técnica seja rápido e competente, que os telefones sejam atendidos até o segundo toque e que não fiquem “pendurados” na linha.

Você vai se lembrar da espera de 40 minutos na fila, para comprar a passagem, por mais tempo do que vai se lembrar de ter recebido aquele excelente serviço de bordo. Uma boa publicidade freqüentemente significa a diferença entre o sucesso e o fracasso. Resumindo, você só conseguirá dar um atendimento excepcional ao cliente quando todas as interações que você mantém com ele forem orquestradas de maneira magistral. Nada pode ser deixado ao acaso, nos milhões de instantes em que seus clientes entram em contato com sua organização.

Para orquestrar esses momentos da verdade, você precisa mudar sua maneira de pensar, de agir e de falar. Precisa parar de pensar em termos da estrutura da sua empresa e começar a concentrar sua atenção nos processos que controlam essas interações com os clientes.

Essa mudança completa do padrão filosófico da empresa ocorre entre a cultura focalizada e a cultura com ênfase no processo, como a seguir:

1. Enfoque na organização 2. Enfoque no ProcessoO problema está nos empregados O Problema está no processo

Empregados são problemas organizacionais

Pessoas são fontes de processos

Eu cuido do meu serviço Ajudando a fazer as coisas a acontecer

Eu entendo o meu serviço Sabendo como meu processos encaixa no processo geral

Meça o desempenho dos indivíduos Medindo o desempenho do processo

Mude a pessoa Mude o processoSempre se acha alguém melhor Sempre se pode aperfeiçoar o

processoMotive as pessoas Remova os obstáculosControle os empregados Treine as pessoasNão confie em ninguém Estamos nisso juntos.Quem cometeu o erro?. O que permitiu que esse erro

acontecesse?Corrija os erros. Reduza as variações.Orientado para o lucro Orientação para o cliente

COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?

Parar de pensar em termos de organização e começar a raciocinar em termos de processo implica uma mudança cultural difícil. Requer uma profunda alteração na forma de administrar a organização. Todo mundo é favorável a mudanças. Todos acham que ele precisa mudar, que ela precisa mudar, que eles precisam mudar. Mas, eu mudar? De jeito nenhum! Por que eu preciso mudar? Eu já provei que este é o jeito certo de fazer as coisas... Mudança não é um processo simples. Exige muita ponderação, um planejamento cuidadoso, uma sistemática de implantação sofisticada e uma liderança firme.

Estas são as dez regras que devem ser seguidas para orientar um processo de mudança:

1. A organização tem de acreditar que a mudança é muito importante e valiosa para seu futuro.

2. É necessário que exista uma idéia geral da situação que se deseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos.

3. Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos.

4. A organização total tem de dar apoio para a estratégia escolhida para alcançar a situação futura.

5. Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo.

6. Deve-se providenciar o treinamento para desenvolver as novas qualificações necessárias.

7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados.

8. Feedback constante deve ser dado a todos.9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir

comportamentos e atitudes indesejadas.

10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.

2. O QUE É UM PROCESSO?

Não existe um produto ou serviço sem que haja um processo. Da mesma maneira, não existe um processo sem um produto ou serviço. Antes de prosseguir, apresentaremos as definições das palavras-chaves que irão aparecer ao longo texto.

Sistema. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz.

Processo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.

Processo produtivo. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço. Não inclui os processos de transporte e distribuição).

Processo empresarial. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.

Organização. Qualquer grupo, empresa, corporação, divisão, departamento, fábrica, escritório de vendas, etc.

Função. Um grupo dentro de uma organização funcional. São funções típicas : vendas e marketing, contabilidade, engenharia, contabilidade, engenharia de desenvolvimento, compras e qualidade assegurada.

Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a ele.

Utilizando essas definições, você pode ver que quase tudo o que fazemos se constitui num processo e que os processos empresariais desempenham um importante papel na sobrevivência econômica de nossas organizações.

Em todas as empresas ocorrem diariamente centenas de processos empresariais. Mais de 80% deles são repetitivos, aquilo que se faz sempre. Nós administramos processos empresariais tão complexos quanto os processos produtivos.

No passado, nossa atenção estava concentrada somente nos controles dos processos da área produtiva. Hoje, o grande retorno vem da aplicação das técnicas dos controles de manufatura e de feedback, a todas as atividades empresariais, e no tratamento de toda a organização como uma operação complexa, constituída de muitos processos, dos quais somente um é o processo que produz o produto vendido ao cliente.

3.PROCESSOS VERSUS ORGANIZAÇÕES VERTICAIS

Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com especialistas de formação semelhante agrupados, para formar um centro de conhecimentos e habilidades, capazes de executar tarefa dentro

daquela disciplina. Isso cria uma organização eficaz, forte e confiante, que funciona tão bem como um time, ávido em cumprir sua missão. Infelizmente, porém, a maioria dos processos não flui na vertical, mas na horizontal.

Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja a subotimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo.

Quando você não atenta para o processo total, tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa. Isso leva à subotimização. Apesar de casos como este, a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e, ao mesmo tempo, assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais.

O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico, como contas a pagar, e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes, todos olhando para o teto. Via de regra, ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. Todos estão fazendo um excelente trabalho, mas ninguém garante que as atividades se inter-relacionem.

Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos - instalações, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques.

4. GERENCIANDO SEUS PROCESSOS

Você não pensaria em contratar um grupo de operários e encaminhá-los à fábrica para produzir, sem antes explicar especificamente o que quer que eles façam. Por que, então não pensamos que precisamos gerenciar nossos processos empresariais de uma maneira controlada?

Atualmente, em muitas organizações, existem muitos grupos isolados, todos fazendo um ótimo trabalho. Eles estão concentrados em suas funções, muito interessados em cumprir ou ultrapassar suas metas, mas sem entender ou se preocupar em como suas atividades afetam outros setores, no processo de fabricação. Estão interessados apenas no que estão fazendo e em como são avaliados. Essa situação provoca a sub-otimização por todo o ambiente de trabalho. Os três principais objetivos são então:

Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados. Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos. Tornar os processos adaptáveis deixando-os capazes de se adaptar ás

necessidades variáveis do cliente e da empresa. Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados têm algumas

características em comum: Alguém responsável pelo desempenho do processo. Fronteiras bem-definidas (o escopo do processo). Interações internas e responsabilidade bem-definidas. Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento documentados. Sistemas de controle e feedback próximo ao ponto em que a atividade é

executada. Controle e metas orientados para as exigências do cliente. Prazos de execução conhecidos. Disposição de procedimentos para mudança formalizados. Certeza de o quanto podem ser bons.

5. ENTENDENDO A HIERARQUIA DO PROCESSO

Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos é um processo. Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas (por exemplo, a eleição do presidente dos Estados Unidos), e processos muito simples, que requerem alguns segundos de seu tempo (por exemplo, preencher a cédula). Em função dessas diferenças, é necessário estabelecer uma hierarquia do processo. (vide Fig. 2.1 - Hierarquia do Processo).

Macro-processoSubprocessosAtividadesTarefas

Do ponto de vista macro, os processos são as atividades-chave necessárias para administrar e/ou operar uma organização. A definição de novos produtos é um bom exemplo de macro-processo.

Um macro-processo pode ser subdividido em sub-processos, que são inter-relacionados de forma lógica, isto é, nas atividades seqüenciais que contribuem para a missão do macro-processo. A seleção de um candidato presidencial é um bom exemplo de um sub-processo do macro-processo da eleição do presidente.

Freqüentemente, os macro-processos complexos são divididos em vários sub-processos, a fim de minimizar o tempo necessário para aperfeiçoar o macro-processo e/ou criar um enfoque em um problema especifico, numa área de alto custo, ou numa área que gera grandes atrasos.

Todo macro-processo ou sub-processo é constituído de um determinado número de atividades (por exemplo, verificar se determinada sala está preparada para realizar uma reunião). As atividades são as coisas que ocorrem dentro de todos os processos. Como o nome indica, elas são as ações necessárias para produzir um resultado particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade é constituída por um determinado número de tarefas. Por exemplo, algumas das tarefas que fazem parte da verificação da situação da sala de reunião são:

1. Verificar se existem cadeiras suficientes para todos os convidados.2. Verificar se há água e gelo em todas as jarras.3. Verificar se há um lápis e um bloco em frente de cada cadeira.

Normalmente, as tarefas são executadas por indivíduos ou por pequenas equipes. Elas constituem os menores microenfoques do processo.

6. CONTROLES E METAS PARA A EFICÁCIA, A EFICIÊNCIA E A ADAPTABILIDADE.

O que a equipe deve aperfeiçoar? É neste ponto que entra a questão dos controles do processo e as metas. Qual é o objetivo dos nossos esforços? O que gostaríamos que o processo aperfeiçoado realizasse?

Estabelecer metas assegura a sua concentração naquilo que você quer melhorar. Portanto, o próximo passo é estabelecer controles e metas para o processo total. Falamos, de propósito, em controlar o processo total porque, no início do processo de aperfeiçoamento, você não deve desperdiçar energia em detalhes que podem se mostrar irrelevantes, depois que o processo estiver aperfeiçoado.

Se você tentar estabelecer controles e metas para as saídas de todas as atividades, irá descobrir que terá de lidar com uma quantidade tão grande que se torna

impraticável. É importante, por isso, limitar as especificações e exigências àquelas poucas saídas que são críticas para o processo total.

Há três controles principais de processo:

1. Eficácia.É a extensão com que as saídas do processo ou sub-processo atendem às necessidades e às expectativas de seus clientes. Um sinônimo para eficácia é qualidade. Eficácia é ter a saída certa no lugar certo e no momento certo. A eficácia exerce impacto sobre o cliente.

2. Eficiência. Significa e extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado, na busca da eficácia. Produtividade é a medida da eficiência.

3. Adaptabilidade. É a flexibilidade de o processo atender às expectativas futuros de mudanças do cliente e às exigências atuais das solicitações especiais de clientes individuais. Consiste em gerenciar o processo para atender às necessidades especiais de hoje e às exigências futuros. A adaptabilidade é uma área muito desprezada, mas é crítica para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes sempre se lembram de como você cuidou, ou não, das necessidades especiais deles.

Vamos discutir detalhadamente esses requisitos, uma vez que eles formam a base para o processo de aperfeiçoamento.

a) MEDIÇÕES DE EFICÁCIA

Para assegurar que o processo seja eficaz, você precisa definir as necessidades a expectativas do cliente e, então, atender a essas necessidades e expectativas. O primeiro passo consiste em determinar quais são elas. O segundo deve descrevê-las detalhadamente em termos mensuráveis. O terceiro é definir a forma de coletar e usar as medidas observadas. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às seguintes características do produto e/ou serviço:

aparência; pontualidade; facilidade de manutenção; custo; receptividade; exatidão desempenho; confiabilidade; utilidade; durabilidade; adaptabilidade; confiabilidade;

A equipe precisa se reunir com os clientes primários para determinar o que eles esperam do processo. Os clientes sempre sabem o que querem (“a voz do cliente”), mas quase sempre eles têm dificuldade de expressar seus desejos em termos que possam ser usados para medir a eficácia do processo. Freqüentemente ouvem-se expressões vagas, tais como eu quero um atendimento rápido”, “ eu preciso de relatórios sem erros”, “coisas que funcionem”, “um produto fácil de usar”. O que o processo precisa são características mensuráveis que possam ser:

•Avaliadas antes que a saída seja entregue ao cliente.•Documentadas na forma de uma especificação, de forma que os empregados disponham de um padrão.•Aceitas simultaneamente pelo cliente e pelo fornecedor.

Nem sempre é possível documentar adequadamente as necessidades e as expectativas dos clientes, usando apenas as palavras. Algumas vezes são necessários exemplos, amostras e fotografias para demonstrar adequadamente os critérios.

Falamos muito em necessidades e expectativas. Esses critérios diferem entre si e você deve saber qual é a diferença. A necessidade estabelece o padrão mínimo para a saída do processo, que será aceito pelo cliente.

As necessidades normalmente são transformáveis em especificações técnicas.

Às vezes, as necessidades estabelecem o padrão mais alto. Nesses casos, o cliente examina a saída do processo para assegurar que ela esteja correta. As várias assinaturas necessárias em um pedido de compra são um exemplo disso. Entretanto, na maioria dos casos, são as nossas expectativas que estabelecem o padrão mais alto. As necessidades normalmente não mudam, mas as expectativas mudam com muita freqüência. Em função desse fato, precisamos ficar muito próximos de nossos clientes e manter um canal de comunicação aberto, de modo a podermos manter a saída de nosso processo num padrão superior às expectativas de nossos clientes.

Algumas técnicas usadas para avaliar o grau de conformidade da saída com as expectativas do cliente são:

Questionários impressos, preenchidos pelos clientes e devolvidos ao fornecedor.

Feedback de amostragem, junto ao cliente, dos produtos/serviços entregues.

Auto-inspeção, como o cliente vê o produto ou serviço. Pesquisas e/ou questionários. Monitoramento das reclamações dos clientes. Grupos de discussão. Entrevistas com clientes Pesquisa de mercado.

Os controles de eficácia devem usar dados tanto dos clientes internos quanto dos externos. Embora alguns processos interajam diretamente com o cliente externo, todos os processos têm clientes internos e, através de uma corrente de transações, geram uma saída para o cliente externo.

Discutimos as técnicas para entender as exigências dos clientes externos e avaliar sua importância. Precisamos agora entender como converter essas solicitações em medidas de controle do processo em estudo. Para realizar esta atividade, devemos:

Quantificar as necessidades e expectativas do cliente externo. Entender a cadeia de processos que atende a essas necessidades e

expectativas. Estabelecer metas para cada um desses processos, de forma que as

necessidades e expectativas do cliente sejam atendidas.

Implantar controles mensuráveis das condições (necessidades e expectativas) não só assegura a conformidade, como também é uma maneira de identificar rapidamente a causa de um erro, se este ocorrer. As expectativas do cliente devem ser detalhadas de tal modo que qualquer pessoa, mesmo que não esteja familiarizada com o processo, possa avaliar se as necessidades e as expectativas estão sendo atendidas ou não.

b) MEDIÇÕES DE EFICIÊNCIA

Além da eficácia, a eficiência também é importante para o cliente externo. Todas as organizações devem trabalhar de modo coerente, no sentido de tornar seus processos empresariais mais eficientes, porque, à medida que os custos operacionais são reduzidos, algumas das economias devem ser repassadas ao cliente externo.

A falta de eficácia é fácil de constatar e de medir. Baixa eficiência, por outro lado, é mais difícil de detectar. Aprendemos a conviver com ela e, lentamente, deixamos que ela fique ainda pior. Uma organização precisa minimizar os recursos necessários para executar qualquer trabalho e eliminar o desperdício e as atividades que não agregam valor, de forma a se tornarem eficientes. As exigências para alcançar a eficiência se concentram no uso do dinheiro, tempo e outros recursos. As medidas típicas de eficiência são:

Tempo de processo. Recursos gastos por unidade de saída. Custo do valor agregado por unidade de saída. Porcentagem do tempo de valor agregado. Custo de falta de qualidade. Tempo de espera por unidade.

Normalmente, o tempo de ciclo é uma das especificações de eficiência mais significativas. Para a maioria dos processos empresariais, esse tempo é inaceitavelmente longo.

Mesmo lançando mão de estimativas grosseiras do tempo de ciclo, a equipe poderá descobrir as atividades que não agregam valor e que não prestam serviços dentro do processo. Portanto, embora nossa meta seja atender às necessidades e às expectativas do cliente, a melhora da eficiência pode assumir o primeiro lugar, de forma a liberar os recursos necessários para implementar os aperfeiçoamentos necessários para atender às necessidades e às expectativas dos clientes.

Outra medida de eficiência é a relação entrada/saída (por exemplo, quilômetros por litro). De modo análogo, um dos elementos-chave é a relação entre tempo de valor agregado e tempo de valor nãoagregado. Tipicamente, o tempo real de valor agregado é somente 5% do tempo total de ciclo. Infelizmente, em vez de trabalhar em cima dos 95% de tempo de valor não-agregado, nós gastamos a maior porte de nosso tempo apressando as atividades que agregam valor. A nossa atenção deve cobrir uma área mais ampla.

Cada processo e sub-processo devem estabelecer pelo menos duas medidas de eficiência: uma é a relação entrada/saída ou recursos por unidade de saída (por exemplo, horas por mudança, custo por empregado novo, custo por pedido de compra processado), e outra que mede o tempo de ciclo (por exemplo, horas para efetuar uma mudança, dias para contratar um empregado, horas para processar um pedido de compra).

c) MEDIÇÕES DE ADAPTABILIDADE

A qualidade básica implica atender ás exigências do cliente. Contudo, para muitos clientes hoje em dia, o melhor não é mais o melhor. As empresas precisam exceder as necessidades e expectativas do cliente, agora e no futuro, através das ações seguintes.

autorizando as pessoas a tomar providências especiais; deixar simplesmente de atender às exigências básicas e passar a

exceder as expectativas; ajustar-se e adaptar-se às constantes expectativas de mudanças dos

clientes; aperfeiçoar continuamente o processo para se manter adiante da

concorrência. exceder uma atividade não-padrão para atender uma necessidade

especial do cliente.

Os processos adaptáveis têm a capacidade não apenas de atender às expectativas médias do cliente, mas também de projetar inteligência no processo, de forma que eles possam acomodar necessidades e expectativas especiais individuais. Esses processos adaptáveis não são tão rígidos que não possam ser mudados para atender a uma necessidade especial do cliente, sem alterar o processo. Lembre-se de que o processo tradicional é projetado para atender ao cliente comum e, portanto, está apto a satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo.As necessidades individuais de alguns clientes, bem como certas mudanças de certas necessidades de todos clientes, só podem ser atendidas por meio de processos adaptáveis.

Processos adaptáveis são aqueles projetados de modo que possam ser facilmente alterados para atender ás expectativas futuros dos clientes, visando torná-los mais simpáticos aos olhos dos clientes e reduzindo os custos de processamento. Se existe uma coisa da qual podemos ter certeza é que os processos que estamos refinando hoje serão alterados para serem ainda melhores no futuro.

Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeiçoar o processo, a adaptabilidade e a facilidade de mudança devem estar sempre entre as primeiras considerações.

Das três características-chave do processo - eficácia, eficiência e adaptabilidade, a adaptabilidade é, de longe, a mais difícil de ser medida, mas será uma das primeiras a provocar reclamações de seus clientes. Há alguns bons métodos para medir a adaptabilidade de um processo. Por exemplo:

1. O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padrão.

2. A porcentagem de solicitações especiais que são declinadas.3. A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser

levada a instâncias superiores.

POR QUE FAZER MEDIÇOES?

As medições são fundamentais. Se você não puder medir o processo, não poderá controlá-lo; se não puder controlá-lo, não poderá gerenciá-lo; e, se não puder gerenciá-lo, não poderá aperfeiçoá-lo. Simplesmente isso.

As medidas são o ponto de partida para o aperfeiçoamento, porque elas permitem que você saiba quais são as metas. Sem elas, as mudanças e os aperfeiçoamentos necessários são severamente cercados. Você precisa desenvolver medições críticas de eficácia, eficiência e adaptabilidade e as respectivas metas para o processo total. A equipe usará essa informação para:

Avaliar o desempenho atual do processo. Estabelecer metas para o aperfeiçoamento. Entender o que é importante.

É essencial dispor de parâmetros que sejam relevantes, específicos, mensuráveis, concordes, e documentados. Agora consulte a declaração de missão e compare-a com às medições. As medições dão suporte à missão? Se não derem, teremos mais trabalho pela frente.

Vamos voltar ao exemplo do processo de entrada do pedido e fazer um resumo das possíveis medições do processo.

•Eficácia

-Porcentagem de pedidos rejeitados dentro de 8 horas.-Porcentagem de pedidos rejeitados (por informações incompletas)-Porcentagem de relatórios diários completados no prazo

•Eficiência

-Custo por pedido processado-Porcentagem de tempo gasto em retrabalho-Tempo máximo entre o recebimento do pedido e o pedido processado

•Adaptabilidade

-Porcentagem de pedidos especiais processados dentro de 8 horas-Porcentagem de pedidos especiais processados-Porcentagem de pedidos especiais processados no nível do empregado

7. AS CINCO FASES DO APERFEIÇOAMENTO

As cinco fases do aperfeiçoamento são:

1. Organizando para o aperfeiçoamento2. Entendendo o processo3. Aperfeiçoando4. Medições e controles5. Aperfeiçoamento contínuo

SUMÁRIO

Estamos melhorando. O envolvimento dos empregados, as equipes naturais de trabalho, os Círculos de Qualidade e o controle estatístico de processo (CEP) têm induzido um aperfeiçoamento continuo, mas o avanço está sendo muito lento. Muitos dos ganhos desapareceram tão logo tirou-se a atenção da área especifica. Em muitos ramos ainda estamos atrás e a maioria das empresas começando a sentir a pressão da concorrência internacional. Não podemos mais nos contentar com mudanças graduais ou ficaremos em situação de não podermos mais superar a concorrência.

O Aperfeiçoamento nos dá meios de introduzir os principais aperfeiçoamentos na eficiência em todos nossos processos e assegurar que avanços sejam feitos e mantidos. Uma estratégia aplicada em pequenas doses só vai gerar mediocridade. A primeira verdade sobre o aperfeiçoamento de processo é: se você dividir qualquer processo em suas atividades individuais e então otimizar as atividades individuais, o processo, como um todo, não vai operar tão bem como poderia.

Os processos empresariais utilizados pela maioria das empresas não se desenvolveram com o ambiente empresarial. Como resultado dessa situação, as empresas estão perdendo bilhões de dólares a cada ano. A administração precisa concentrar sua atenção e alocar recursos nos processos críticos que tornam as empresas eficientes, eficazes e adaptáveis às necessidades dos indivíduos, dos clientes e da organização. Os custos indiretos podem ser reduzidos até a metade pela aplicação desses métodos de aperfeiçoamento aos processos empresariais críticos.

Para aperfeiçoar seus processos empresariais, você precisa:

ter apoio de alta administração; ter um compromisso de longo prazo; usar uma metodologia disciplinada; designar os donos ou responsáveis pelos processos; desenvolver sistemas de controle e de feedback; enfocar o processo.

Isto constitui uma sistemática de administrar a empresa voltada para a prevenção. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas não provoca uma mudança cultural de longo prazo. Paro fazer isso, você precisa mudar os processos que, antes de tudo, permitem que ocorram erros.

O APERFEIÇOAMENTO

O aperfeiçoamento não acontece facilmente, assim como as mudanças não ocorrem com freqüência.

O aperfeiçoamento baseia-se na crença de que existe sempre uma maneira melhor de fazer qualquer coisa e que precisamos encontrar essa maneiro. Este conceito estimula um sentimento, dentro da organização, de que as coisas não estarão corretas se elas não estiverem mudando.

Em vez de temerem a mudança, as pessoas começam a aceitá-las como parte normal do ambiente empresarial. Na verdade, após serem expostas ao conceito do aperfeiçoamento, as pessoas sentem-se desconfortáveis se as coisas não estiverem mudando. Elas percebem que a manutenção do status quo é uma situação em que a organização e eles, como indivíduos, começam a perder terreno.

Alguém deve ser designado para impulsionar as atividades do Aperfeiçoamento.

Não crie uma responsabilidade adicional para alguém que já esteja sobrecarregado.

As atividades preventivas são sempre difíceis de serem iniciadas e, mais ainda, de ser mantidas. O processo irá encalhar se ninguém estiver no timão do navio. Ao surgir a primeira situação de emergência, o trabalho pode parar e não ser mais retomado. Deve-se providenciar o estímulo para manter o processo em andamento, sejam quais forem as circunstancia.

Esta é uma atribuição excelente para um gerente jovem e agressivo, com alto potencial para ser promovido até a alta administração, ou para um gerente de alto nível, que deseje deixar uma marca permanente na empresa, antes de se aposentar.

Uma das primeiras tarefas será determinar o escopo das atividades do Aperfeiçoamento, naquilo que elas se interligam com a organização.

Ao fazer isso, todo cuidado deve ser tomado para com a estrutura e o ambiente das diversas localidades. Freqüentemente, nas grandes corporações, os processos empresariais assumem uma base global e adquirem, fisicamente, uma perspectiva internacional, que deve ser considerada no modelo de aperfeiçoamento.