“dal cosa è possibile fare con la bi al come creare le ......• il bi maturity model come...

1Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo Pasini

Divisione Ricerche “C.Demattè”Osservatorio

“Business Intelligence e Business Performance Management”

“Dal cosa è

possibile fare con la BI al come creare le condizioni

per farlo sul serio!”

Paolo PasiniResponsabile scientifico Osservatorio BI/BPM

www.sdabocconi.it/obi


Agenda1° parte“Dal cosa si può fare con la BI al come creare le condizioni per

farlo”: 4 forme di contestualizzazione delle applicazioni e del sistema di BI come condizioni assolute di successo1. Nell’azienda2. Nei processi di mgmt3. Nel sistema organizzativo di vincoli e obiettivi4. Nel come si gestisce la BI a livello aziendale

• Il BI Maturity Model come modello di assessment del “nido” della BI a livello aziendale• Orientamenti e Stato dell’arte in Italia: i risultati dell’OBI 2007-08

2° parteL’orientamento verso i Performance Management Systems (o

Business Performance Management)• Alcune definizioni (per capirsi!)• Alcune raccomandazioni (non IT) dall’esperienza sul campo


Cosa si può fare con un sistema di Business Intelligence (adattamento da Decision Support and Business Intelligence Systems, 8/e, E.Turban, et al., 2007)

Sistema di Business

Intelligence

Query eReporting

Olap

Financial, Mktg, HR, SCM, …Analytics Dashboard,

Cruscotti,Reporting

Workflow

AlertNotification

PortalCollaborationBroadcasting

Tools

ETL DW DM

Metadata

DataMining

Predictiveanalysis

PlanningForecast

ModellingSimulation

BSC,KPI

ANALYTIC APPLICATIONS TOOLS

DATA

METODIQUANTITATIVI

BPM


1° contestualizzazione della BI: Il contesto aziendale:

I “pilastri” della competitività basata sulle capacità di analisi delle informazioni (adattamento da T.Davenport, J.Harris, 2007, “Competing on Analytics. The New

Science of Winning, Harvard Business School Publishing)

Cap

acità

stra

tegi

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App

rocc

io a

zien

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Forte

coi

nvol

gim

ento

del

m

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Gra

ndi a

mbi

zion

i


1° - BI e Vantaggio Competitivo

• Il vantaggio competitivo (indipendentemente da come lo definiamo: scuola di strategia, scuola di mktg, scuola dell’innovazione, scuola dell’organizzazione, …):

– Non è frutto della genialità di un singolo o dell’eccellenza di una singola applicazione di BI (o IT)!

– E’ frutto di un buon mix di “opposti” manageriali:• In-out, make-buy• Accentramento-decentramento• Agilità, velocità e flessibilità – regole, procedure, riflessione e

standardizzazione• Innovazione - “riuso” dell’esperienza• …

– È sempre più difficile conseguirlo e mantenerlo (!) per la crescente complessità aziendale


2° e 3° contestualizzazione delle applicazioni di BI come fattori di successo:

• 2° - Contestualizzazione nelle logiche di processo aziendale o di funzione (es. mktg, hr, afc, …): – Supporto del processo, non di singole fasi

• 3° - Contestualizzazione nel sistema organizzativo di controllo e di decisione– Obiettivi e valutazione delle prestazioni individuali– Vincoli informativi e temporali


SISTEMI ERP, CRM operativo, SCM:INTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI

INTERNI ED ESTERNI (clienti, partner e fornitori)Attività e processioperativi

Attività e processitattici, di P&C

Attività e processidi pianificazionestrategica

Attività e processidi Governance

SIST

EMI D

I B.I.

E D

I BPM

:IN

TEG

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ZIO

NE

DEI

PR

OC

ESSI

MA

NA

GER

IALI

Funzioni e unitàoperative

Direzioni Funzionali

Alta Direzione o Direzioni di Business Unit

Stakeholders,

A.D., D.G

2° - Le logiche dei processi aziendali integrati con l’IT


Attività e processioperativi

Attività e processitattici, di P&C

Attività e processidi pianificazionestrategica

Attività e processidi Governance

Funzioni e unitàoperative

Direzioni Funzionali

Alta Direzione o Direzioni di Business Unit

Stakeholders,

A.D., D.G

OBIETTIVI e PIANI STRATEGICIStrategic Decision Making

PROGRAMMI-BUDGET AZIENDALITactical Decision Making

Analisi

Reporting direz.Financial e Non Financial

FORECASTDecision Making

“Improvement”Continuo

AZIONI,ESECUZIONE DEI

PROCESSI AZIENDALI

Ambiente competitivo e normativo

Cost Mgmt

KPI, BSCEsempi di sistemi di

KPI

2° - es. l’Integrazione dei processi di Performance Management


2° - es. l’integrazione dei processi di Mktg

Investimenti di Marketing&Sales(advertising, promotion, sviluppo del prodotto, etc)

Misurazioni di Marketing&Sales(awareness, preferenza, loyalty, satisfaction, etc)

Risultati di Marketing&Sales(vendite, market share, profitti, etc)

CompetitorsAlleanze

Fattori esogeni(settore, ambiente, etc)

Performance economico-finanziarie(ROI, ROA, EVA, etc)

dati / informazioni

Strategie di Marketing&Sales(analisi della domanda, analisi competitiva,

segmentazione, posizionamento, etc.)

dati / informazioni

dati / informazioni

dati

/ inf

orm

azio

ni


Cambiamento reale

Potenziale informativo

ProcessoOperativoAziendale

Risorse in inputRisultati

Interventi organizzativie tempi consentiti

Responsabiledel controllo e della decisione(Velocità di analisi)

Obiettivi

Dati(Velocità di disponibilitàdei dati)

Ambiente

3° - Contestualizzazione nel sistema organizzativo di controllo e di decisione

AzioniImmediate(Velocità)

AzioniDifferite(Velocità)


Il Modello per Componenti della BI/BPM

PERSONA

USER

DECISORE

ANALISTA

APPLICAZIONI

DI BI/B

PM (verticali

o di processo)

TECNICHE

QUANTITATIVE

DATA

MANAGEMENT

BI SWTOOLS

PROCESSI DIMA

NA

GEM

ENT

AZIENDALEBI

/BPM

MANAGEMENT

STR

ATE

GY,

ORGANIZATIO

N,

SISTEMI GESTIONALI(ERP e non)

Mer

cato

dei

SW

e H

W V

endo

rpe

r la

BI/B

PM

Mercato dei servizi per la B

I/BPM

(consulenza, implem

entazione)


4° contestualizzazione: come si gestisce la BI a livello aziendale

Osservatorio BI/BPM 2007-08: Focus su “BI Strategy, Organization e Management”

PERSONA

USER

DECISORE

ANALISTA

APPLICAZIONI

DI BI/B

PM (verticali

o di processo)

TECNICHE

QUANTITATIVEDATA

MANAGEMENT

BI SWTOOLS


Vera “leva” delContenuto e dellePratiche di BI/BPM

PROCESSI DIMA

NA

GEM

ENT

AZIENDALE

BI/B

PMMANAGEMENT

STR

ATE

GY,

ORGANIZATIO

N,


L’Osservatorio BI/BPM 2008-09: Focus sulle Practice di BI/BPM

PERSONA

USER

DECISORE

ANALISTA

APPLICAZIONI

DI BI/B

PM (verticali

o di processo)

TECNICHE

QUANTITATIVE

DATA

MANAGEMENT

BI SWTOOLS


Practice di BI nel Marketing e Sales

• Processi di mktg strategico

• Processi di analisi della clientela

• Processi di analisi dei prodotti, …

Practice di BI nell’AFC

• Processi di pianificazione

• Processi di budgeting e reporting

• Processi di cost allocation, …

PROCESSI DIMA

NA

GEM

ENT

AZIENDALE

BI/B

PM

MANAGEMENT

STR

ATE

GY,

ORGANIZATIO

N,


Il “Maturity Model” della BI


Il BI Maturity Model del “The DataWarehousing Institute”, 2007

1 2 3 4 5


BI Maturity Model di SDA Bocconi, 2007

1. Budget dedicato alla BI

2. Diffusione dei sistemi di BI

3. Grado di esperienza nella BI

4. Architettura BI

5. Ownership e Accountability della BI

6. Unità organizzative dedicate alla BI

7. Data Quality Management

8. Grado di Copertura dei fabbisogni informativi

9. Strategia aziendale di BI

10. Relazioni specialisti e utenti e SLA

11. Analisi costi/benefici

12. Misurazione dei risultati

13. Standard tecnologici

14. Processo di selezione e acquisto

1 2 3 4 5


Il Campione di osservazione

Numero Dipendenti

Settore 1-249 250-499 500-999 1000 e più

Industria Continua 4% 5% 2% 8% 19%

Industria Discreta 5% 5% 3% 7% 20%

Commercio 6% 5% 3% 5% 19%

Servizi in generale 9% 3% 3% 11% 26%Servizi finanziari 1% 2% 2% 4% 7%

PA e Sanità 2% 0% 0% 7% 9%

27% 19% 12% 42% 100%


49%

62%

62%

81%

51%

38%

38%

19%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

D - Molto Grandi

C - Grandi

B - Medie

A - Piccole

A - No B - Si'

Budget BI dedicato - Esistenza

• Il 38% delle aziende italiane stanzia un Budget dedicato alla BI.

Sez. 1As Is

Sez. 2Organizzazione

Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends


38%

68%

67%

67%

62%

59%

62%

32%

33%

33%

38%

41%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Servizi Finanziari

Servizi

PA e Sanità

Industria Discreta

Industria Continua

Commercio

A - No B - Si'

Budget BI dedicato - Settore

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends


10,00

6,22

2,00

5,206,75

8,50

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

Servizi ServiziFinanziari

IndustriaDiscreta

IndustriaContinua

Commercio PA e Sanità

Budget BI dedicato – (% su Budget IT)

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends

• E inoltre il 73% delle aziende prevede una crescita nei prossimi 3 anni.• Per il 43% delle aziende la crescita futura sarà superiore al 10%.


Utenti BI - N° utenti BI abilitati / N° utenti potenziali

• Gartner: BI utilizzata dal 15-20% utenti potenziali (analisi world-wide, 07)• Ancora forti potenzialità di crescita.• Orientamento a forme future di Pervasive BI: quali aree e quali strumenti?

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends

25,31%21,10%

19,15% 19,09%

23,21%

13,52%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Commercio IndustriaContinua

ServiziFinanziari

IndustriaDiscreta

PA e Sanità Servizi


51%

24%

15%10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

BI tools+apps

BI - Custom BI - Erp BI - Best ofBreed

Architetture e soluzioni di BI

• Presenza maggiore di BI package (Tools + Analytic Applications) di un vendor specializzato

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends


• Ad oggi forte coinvolgimento IT, ma nuovo ruolo delle figure di Demand Mgr e spostamento della responsabilità (Accountability) dalla sfera IT alla sfera Business User

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends

Funzione Sistemi Informativi

64%

Funzioni Utente 24%

Direzione Generale

12%

Ownership dei dati e delle applicazioni di BI


Esistenza e posizionamento unità specializzata di BI

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends

Competence Center15%

Gruppo specializzato

nell'Unità Informatica Individuale

2%

In Line alla Direzione IT

27%

Gruppo specializzato nell'Unità di

Sviluppo Applicativo

22%

In staff alla Direzione IT

18%

Non esiste 16%

• Nel 70% l’unità BI è ancora nell’area di competenza IT.• Competence Center: “crisi di identità irrisolta” nella BI.

49%


6%

10%

14%

17%

29%

30%

38%

41%

13,5%

2%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Altro

Dati esterni

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends

Definizioni non chiare dei Dati Comuni di Business

Cambiamenti nei Sistemi Alimentanti

Data Entry Eseguito dai Dipendenti

Rilevazione Fabb. Informativi Incompleta e Non Precisa

Fusioni ed Acquisizioni

Progetti di Migrazione Dati

Errori di Sistema

Dati Esterni

Altro

Data Entry Eseguito dai Clienti

Cause delle problematiche Data Quality

• Problematiche di Data Quality ancora non risolte (fisiologiche?).• Gestione Data Quality durante l’esercizio dei sistemi di BI/BPM.• Inoltre le Azioni correttive sono soprattutto occasionali e “al bisogno”

26Copyright © - SDA Bocconi 2008 – Osservatorio BI - Documento interno© 2009 SDA Bocconi School of Management - Divisione Ricerche “C. Demattè” – Paolo PasiniSez. 3

FabbisogniSez. 1As Is

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends


0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Comm

ercia

leAm

min

istra

zione

Contro

llo

Direzio

ne G

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aleLo

gist

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ketin

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duzio

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Busin

ess D

evelo

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uist

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rse U

man

e

Ricerc

a e sv

ilupp

o

Grado di copertura fabbisogno informativo

• Alto nelle funzioni “tradizionalmente” più interessate alla BI.• La Copertura non dipende da quantità di dati gestionali a disposizione e

dal grado di informatizzazione dell’area applicativa.


Fattori ostacolanti lo sviluppo ulteriore della BI/BPM

• Aspetti strutturali e culturali del lavoro manageriale.• Stime economiche, un “ever green”!

Sez. 3Fabbisogni

Sez. 1As Is

Sez. 4Strategia

Sez. 5Trends


11%

19%

35%

49%

28%

14%

5%

12%

17%

16,5%

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Mancanza di Tempo per Analisi Dati

Investimento Crescente e di Difficile Previsione

Bassa Capacità Analitica del Management

Scarsa Correlazione tra Informazioni Prodotte e Obiettivi Utenti

Incapacità di Gestire il Processo di Change Management

Tecnologie Poco Usabili per Utenti e Tempi Apprendimento Lunghi

Mancanza di Best Practice e Benchmarking di Settore

S.I. Amministrativo – Gestionale Obsoleto o Poco Sviluppato

Conflitti con la Funzione Amministrativa

Aspettative Disattese, Errori, Insuccessi in Esperienze Passate

Dati Poco Aggiornati o Poco Affidabili


Strumenti di BI Governance – Piano formalizzato di BI

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni

Molto47%

Moltissimo13%

Per nulla3%

Molto Poco4%

Poco5%

Abbastanza; 28%

60%

• Forte Percezione dell’importanza di formalizzare una strategia di BI a livello aziendale.


Abbastanza30%

Poco15%

Molto Poco4%

Per nulla2%Moltissimo

13%

Molto37%

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni

Strumenti di BI Governance – Competence Center

• Buona Percezione di importanza dei BI Competence Center.• Ma il Competence Center esiste solo nel 15% delle aziende.

50% 45%


Linee strategiche di sviluppo dei sistemi di BI/BPM

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni

16%

31%

37%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

A - Diffusione B - Sofisticazione C - Razionalizzazione D - Qualita'

• Sofisticazione nelle aziende con maggiore esperienza.• Diffusione e razionalizzazione: stadi di sviluppo precedenti.• Sofisticazione della BI più “pushed” dalla funzione IT.• Funzioni utente più sensibili alle problematiche di Quality.


Valutazione ritorno dell’investimento in sistemi BI/BPM

• Valutazioni investimenti in BI/BPM sempre più di carattere qualitativo.• Più valutazioni ex-post (soddisfazione e utilizzo)• ROI ecc. impiegati poco, in % maggiore nei servizi finanziari

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni

22%

37%

43%

56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

ROI o altri indicatori finanziari

Dati di reale utilizzo sistemi

Stima qualitativa impatti business

Grado di soddisfazione utenti


Gestione sistemi di BI/BPM come servizi applicativi

• Un terzo delle aziende gestisce la BI/BPM come veri servizi applicativi con le loro specificità e i loro SLA:

•“BI Environment”, “Information Co-creation”, verso un portafoglio di servizi di BI?

• Nel resto, BI non gestita o gestita come servizio IT generico.• Maggiore sensibilità delle aziende quotate.

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni

28%

21%

14%

36%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

No

No, BI all'interno del Catalogo Servizi IT

No, Service Management non esteso a BI

Si'


Per nulla36%

Molto Poco64%

Linee di sviluppo e standard tecnologici per la BI

• Assenza diffusa di linee di sviluppo tecnologico standard, ma di fatto è presente un maggior orientamento “naturale” (non imposto da regole) a architetture e offerte standard, mono-vendor.

• Ma in futuro? Ruolo delle SOA?

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni


Valutazione e decisione degli acquisti di sistemi di BI

• Maggior attenzione alle caratteristiche delle tecnologie SW rispetto al contesto aziendale che le produce (i SW vendor) (NB: pre-grandi acquisizioni!)

• Emergono come rilevanti l’esperienza e le practice dell’implementatore.

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni

9%

56%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Software Selection Partner Selection Vendor Selection


• Ruolo centrale direzione IT.• Direzione Generale più “presente” soprattutto nelle PMI.

Sez. 4Strategia

Sez. 1As Is

Sez. 5Trends


Sez. 3Fabbisogni

Processo di acquisto di tecnologie e servizi connessi ai sistemi di BI/BPM – Fase: Decisione finale


BI/BPM Maturity Model: le aziende italiane sono entrate a pieno titolo nella 3° fase di Maturità e di Esperienza

1. BUDGET DEDICATO ALLA BI/BPM

2. DIFFUSIONE/PENETRAZIONE UTENTI AZIENDALI (n°user abilitati/n° user potenziali)

3. GRADO DI ESPERIENZA IN BI/BPM (anno 1° progetto)

4. ARCHITETTURA PREVALENTE DI BI/BPM

5. OWNERSHIP DEI PROGETTI, SISTEMI E DATI (IT->User)

6. UNITA’ ORGANIZZATIVA DEDICATA (Posizionamento, Skill, …); BI COMPETENCE CENTER (presenza e interesse)

7. DATA QUALITY MANAGEMENT (cause e azioni correttive)

8. GRADO DI COPERTURA MEDIO DEI FABBISOGNI INFORMATIVI

9. STRATEGIA AZIENDALE DI BI (piano dei BI integrato con piano dei SI e con piani delle altre funzioni, modello di BI Governance, diffusione-razionalizzazione-qualità- sofisticazione, …): GRADO DI IMPORTANZA

10. RELAZIONI CON UTENTI E SERVIZI APPLICATIVI DI BI (Demand management, n° e sofisticazione, SLA, …)

11. ANALISI COSTI E INVESTIMENTI E BENEFICI DELLA BI (nessuno, come per gli altri SI, metodi specifici per la BI/BPM)

12. MISURAZIONE DEI RISULTATI (utilizzo, soddisfazione, …)

13. STANDARD TECNOLOGICI (framework architetturale, n.vendor, …)

14. MODALITA’ DI SELECTION SOLUZIONI E SERVIZI DI BI/BPM (logiche, ruoli, …)

1 2 3 4 5

(38%)(21%)

(c.a 7 anni)(BI tools->Apps; mono vendor specializzato)

(IT: 64%)(84%)(BICC 15%)

(25%) (46% Sales)(12% HR)

(60% alta importanza37% strat di sofisticazione)

(36% veri servizi applic.Meno attenzione agli OLA)

(22%)

(37%,56%)

(56% sw sel.,35% partner sel.)

(64% “finti STD”; 36% No)

(48% IT mgr40% DG)

(cause “storiche”; azioni occasionali)


49%54%

15%24%

38%44%

51%

45%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Convergenza dati strutturati/destrutturati

Influenza Logiche SOA

Real Time BI

Software as a Service

Open Source

Integrazione con Erp

Portable BI

Collaboration Management

Trend della BI (tecnologici e di contenuto)

• Tecnologia: BI come piattaforma per Collaboration Management e Real Time.

• Contenuti: arricchimento informativo con dati più tempestivi e dati non strutturati.

Sez. 5Trends

Sez. 1As Is


Sez. 3Fabbisogni

Sez. 4Strategia


• Il “Web Consumer” crea un nuovo utente capace e motivato a crearsi i propri “mash-up” delle informazioni che gli necessitano

• La Qualità dei dati assume nuove forme (“autocertificazione”, keyuser ownership, …)

• “Fast Thinking, Fast Decision Making”: NRT BI

• Ruolo della BI nell“Economia dell’Attenzione”• “Cimiteri dell’Informazione”

• “Overload informativo” (Q, fonti, natura diversa dell’info)

Analizzare i Nuovi Trend della BI


Performance Management Systems

• La capacità di implementare una strategia in modo coordinato è più importante della qualità della strategia stessa!

• I PMS:1. traducono la strategia in termini visibili, concreti e comprensibili ai vari

livelli dell’organizzazione (obiettivi quali-quantitativi degli stakeholder, dell’alta direzione, del management)

2. mantengono l’allineamento tra la strategia e l’organizzazione (tramite la responsabilizzazione coerente e coordinata delle varie unità aziendali)

3. inducono il cambiamento del comportamento organizzativo (“continuos improvement”)



(A. Dossi, 2007)

Procedure formali che producono informazioni per il management al fine di guidare o modificare il comportamento dell’organizzazione (e degli stakeholder)



BASATI SU IT

(A. Dossi, 2007)


Business Performance Management (Systems)

1. Sistemi che integrano i:• Processi di definizione degli obiettivi e di pianificazione di

medio periodo (lungo periodo?)• Processi di programmazione/budgeting/forecast aziendale di

breve periodo• Processi di misurazione, reporting, analisi e valutazione

“integrata” delle performance dell’azienda2. Fine:

• Procedure e dati ufficiali, unici, certificati• Distribuzione e condivisione delle informazioni

(partecipazione e responsabilizzazione organizzativa)• “Improvement” continuo, con cicli di controllo sempre più

ridotti


OBIETTIVI e PIANISTRATEGICI

PROGRAMMIe BUDGET

CONTROLLO EMISURAZIONEANALISI

REPORTING FIN.E NON FINANCIAL

FORECAST,ROLLING

P.M. nei processi di M

anagement

L’integrazione dei processi di Performance Management

P.M. nei processi Operativi

Processi di Approvvig.to Processi di Vendita Processi di Customer ServiceProcessi Produttivi Processi Amministrativi

KPI, BSC

COST MGMT


Business Performance Management

3. Mix di:• Soluzioni software: BI -> BPM suite; DataWarehouse• Strumenti di Process management e collaboration• Metodi di misurazione/controllo strategico (FCS,

BSC;ABM;VBM; …)• Indicatori-misure relativi a fenomeni aziendali critici, che

costituiscono gli obiettivi di performance (KPO) e il loro grado di conseguimento (KPI)


Business Performance Management

4. Misure e Indicatori:• economico-finanziari (Financial) (scostamento da valori di budget, es.

budget delle vendite o dei costi commerciali o degli acquisti)

• extra-contabili (Non Financial) (scostamento da valori programmati, es.

dal programma di produzione; da valori di norma, es. il 5% di turnover del personale, o da valori di soglia di accettazione, es. 10% visite a buon fine della rete di vendita o di

redemption promozionale o di retention della clientela)5. Finora focus su destinatari “Top”

• necessaria una reale diffusione anche al middle mgmt• gli stakeholder esterni interessati al BPM sono più rari (in

Italia; poche società quotate; pochi grandi gruppi)6. Sopravvivono diversi “scope” del P.M.:

• Scope aziendale (BPM, CPM, EPM) e funzionale (Mktg P.M., I.T. P.M., Operations P.M., ...)


Destinatari e Componenti dei sistemi di BPM

CONTROLLO MANAGERIALE

DI ROUTINE

ALLARMI,PROBLEMI,

FUORI NORMA

SPIEGAZIONE,RICERCACAUSE

STAKEHOLDERS

ALTA DIREZIONE

MIDDLE MGMTFUNZIONALE E

DIVISIONALE

REPORTINGTabellare , grafico

geograficoDRILL ANALISI

MULTIDIM.INDICATORI

DERIVATIBUSINESSMODELLING

SIMULAZIONE

CRUSCOTTISCORECARDS

STATISTICAMINING

MGMTREPORTING

(interno-esterno)

ANALY-SISTOOLs

CRUSCOTTIDASHBOARDCOCKPIT

BSC,KPI set

BUDGETINGPLANNINGFORECASTING

FINANCIALANALYTICAPPLICATIONs

Utilità RILEVANTE nella culturamanageriale italiana

Utilità LIMITATA nella culturamanageriale italiana


STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS

GRADO DI CONFORMITA’,TRASPARENZA E APERTURA ESTERNADEL SISTEMA DI BPM

FUNZIONALITA’ DI VISUALIZZAZIONE FRIENDLY

FUNZIONALITA’ DI ANALISI E SUPPORTO DECISIONALE

RIGIDITA’ E COMPONENTE “PUSH”DEL SISTEMA DI BPM

FLESSIBILITA’ E COMPONENTE “PULL”DEL SISTEMA DI BPM

Destinatari e caratteristiche del BPM

ALTA DIREZIONEALTA DIREZIONE

MIDDLE MGMT FUNZIONALE EDIVISIONALE MIDDLE MGMT FUNZIONALE EDIVISIONALE


STAKEHOLDERS PROPRIETA’STAKEHOLDERS

PROPRIETA’

Destinatari e obiettivi/indicatori di Performance Aziendali

ALTA DIREZIONEALTA DIREZIONE

MGMT OPERATIVO DI PROCESSO O

PROGETTO MGMT OPERATIVO

DI PROCESSO O PROGETTO

MGMT di Funzione, di

Divisione o BU MGMT di

Funzione, di Divisione o BU

CONTRIBUTO AL BUSINESS E AL VALORE AZIENDALE

•Suppor to dei FCS di Gr uppo•Costi IT•Por tafogli o progetti I T•Perimetro funzionale del SIA di RMA

ORIENTAMENTO AL CLIENTE

•Rispetto dei livelli di servizio concordati•Customer Satisfaction•Demand Management•Col labor azi one con i cli enti•Service Support

INNOVAZIONE TECNOLOGICA E ORGANIZZATIVA

•Di nami ca della struttura IT•Cli ma organizzativo•Formazione IT•Intelligence nuove IT•Innovazione IT•Por tafogli o appli cati vo•Anzianità HW•Architettura IT

PROCESSI OPERATIVI IT

•Gr ado di outsour ci ng•Qualità del SW•Eff ici enza delle SSI eSW Factory•Capacità di controllo economico•Business Continuity•Security•Avvi amento progetti•Capacità operativa IT•Indici di servizo del personale IT•Project management SSI•Capacità dell’architettura IT•Service support•Capacità di servizio fuori orario

CONTRIBUTO AL BUSINESS E AL VALORE AZIENDALE

•Supporto dei FCS di Gruppo•Costi IT•Portafoglio progetti IT•Perimetro funzionale del SIA di RMA

ORIENTAMENTO AL CLIENTE

•Rispetto dei livelli di servizio concordati•Customer Satisfacti on•Demand Management•Collaborazione con i clienti•Service Support

INNOVAZIONE TECNOLOGICA E ORGANIZZATIVA

•Dinamica della struttura IT•Cl i ma organi zzati vo•Formazione IT•Intelligence nuove IT•Innovazione IT•Portafoglio applicativo•Anzianità HW•Architettura IT

PROCESSI OPERATIVI IT

•Grado di outsourcing•Qualità del SW•Efficienza delle SSI eSW Factory•Capacità di controllo economico•Business Continuity•Security•Avviamento progetti•Capacità operati va IT•Indici di servizo del personale IT•Project management SSI•Capacità dell’architettura IT•Service support•Capacità di servi zi o fuori orari o

Dic. 2007 Gen.2008 Feb. Mar. Apr. Mag. Giu. Lug. Ago. Set. Ott. Nov. Dic.

Design set KPIFase 1: KPI per CIOPilotCriuscotto KPI Direzione Aziend.Fase 2: KPI per CIO





CRUSCOTTOPER ALTA DIREZIONEE PROPRIETA’

CRUSCOTTOPER DIREZIONEFUNZIONALE,DIVISIONALE O BU

CRUSCOTTIOPERATIVI DI PROCESSO O DI PROGETTO

LivelloPROGETTOCustomer-Collaboration

LivelloPROCESSOAssembly-To-Order

LivelloFUNZIONE

o BU

LivelloAZIENDA


Alcune precondizioni (non IT) dei progetti di BPM

• Decentrare la scelta delle misure (requirements) e centralizzare la rilevazione, l’elaborazione e la distribuzione delle stesse

• Decidere dove “posizionare” il Cost Management (livello ERP o livello di BI)

• Standardizzare e uniformare i processi di pianificazione, programmazione e controllo aziendale



• Assicurare coerenza tra obiettivi individuali assegnati e misure di prestazione (es. obj. di fatturato -> misure di vendite a valore e Q; obj. di mix di fatturato -> necessarie anche misure di quota vendite su potenziale di area, misure sul mix degli sforzi promozionali e di vendita)

• Affiancare all’implementazione del sistema la diffusione delle tecniche manageriali di misurazione, controllo e analisi (formazione, workshop interni, pilot e test, affiancamento on the job, documentazione, …)

• Inserire le misure Non Financial negli obiettivi e nei sistemi di incentivazione

• Integrare gradualmente i vari processi di PM (piano di progetto BPM)



• Favorire la delega e il decentramento decisionale a tutto il management (empowerment e partecipazione)

• Attenzione alle percezioni di ISPEZIONE E SANZIONE!!

• Formalizzare e condividere la conoscenza sulla strategia aziendale e sulle azioni di implementazione: knowledge management

• Orientare gradualmente il management verso il “tracciamento” degli indicatori chiave, piuttosto che sul reporting periodico Financial


Grazie per l’attenzione

Paolo [email protected]

Osservatorio Business [email protected]

www.sdabocconi.it/obi

“dal cosa è possibile fare con la bi al come creare le ......• il bi maturity model come...

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