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Anuário da Produção Acadêmica Docente Vol. II, Nº. 3, Ano 2008

Luiz Paulo Cadioli Faculdade Anhanguera de Matão [email protected]

Leonardo Perlatto FATEC Taquaritinga [email protected]

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: UMA FERRAMENTA DA PRODUÇÃO ENXUTA

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo apresentar o mapeamento do fluxo de valor, uma importante ferramenta da produção enxuta, que auxilia na visualização do fluxo da produção e no desenvolvimento de um fluxo de valor enxuto. Com esta técnica é possível representar todas as etapas envolvidas no pro-cesso produtivo, proporcionando a compreensão da agregação de valor, a identificação dos desperdícios e suas fontes geradoras, contribui ainda, reve-lando oportunidades de melhoria, associando conceitos e práticas da produ-ção enxuta, evitando que a implementação de algumas técnicas sejam feita isoladamente, fornecendo a base de um plano de implementação para norte-ar as mudanças, objetivando o cenário futuro projetado. Inicialmente, é apre-sentada uma explanação geral sobre a produção enxuta e as práticas associ-adas, aprofundando em seguida, no mapeamento do fluxo de valor.

Palavras-Chave: Mapeamento do fluxo de valor; produção enxuta; processo produtivo.

ABSTRACT

This work has as objective presents the Value Stream Mapping (VSM), an important tool of the dry production, that aids in the visualization of the flow of the production and in the development of a flow of dry value. With this technique it is possible to represent all the stages involved in the produc-tive process, providing the understanding of the aggregation of value, the identification of the wastes and your generating sources, it still contributes, revealing improvement opportunities, associating concepts and practices of the dry production, avoiding that the implementation of some techniques is made separately, supplying the base of an implementation plan to orientate the changes, aiming at the projected future scenery. Initially, a general ex-planation is presented on the dry production and the associated practices, deepening soon after, in the mapping of the flow of value.

Keywords: Value Stream Mapping (VSM); dry production; productive proc-ess.Anhanguera Educacional S.A.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original Recebido em: 16/10/2008 Avaliado em: 13/2/2008

Publicação: 13 de março de 2009

Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta

Anuário da Produção Acadêmica Docente • Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 • p. 369-389

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1. INTRODUÇÃO

A produção em massa foi capaz de reduzir os custos e aumentar o volume de produ-

ção, mas, a pressão dos consumidores para resolver o trade-off entre eficiência e varie-

dade de produtos, fez com que tivesse uma nova ordem com relação à manufatura. Os

consumidores demandam uma maior variedade de produtos e continuam a exigir cada

vez mais qualidade.

Contudo, surgem mais exigências em um mercado competitivo, destacando-

se, os prazos de entrega reduzidos e a produção em pequenos lotes customizados.

Devido à crescente competição e aceleração do passo tecnológico e mudanças

organizacionais, o conceito de gerenciamento está mudando. A atenção gerencial muda

o seu foco da manutenção do estado corrente das operações para um gerenciamento de

inovações, na busca por implementação de projetos bem sucedidos em menor espaço

de tempo.

De acordo com Lean (2006), as aplicações de produção enxuta, que englobam

uma série de práticas, técnicas e ferramentas no sentido da eliminação de desperdício

no sistema produtivo, têm proporcionado maior flexibilidade e qualidade em indús-

trias de diversos setores.

Entre as principais técnicas utilizadas nestas aplicações, podemos citar: o ma-

peamento do fluxo de valor (MFV), uma ferramenta capaz de representar visualmente

todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação à medida que o produ-

to segue o fluxo de valor, auxiliando na compreensão da agregação de valor, desde o

fornecedor até o consumidor.

1.1. Objetivo

O objetivo deste trabalho é apresentar uma ferramenta da produção enxuta, o mapea-

mento do fluxo de valor (MFV), que permite às empresas visualizar os seus desperdí-

cios, direcionando as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto

no seu desempenho.

Esta é importante ferramenta, amplamente usada no processo de desenvolvi-

mento de sistemas de produção enxuta, que foi introduzido por Rother e Shook (2003).

Resumidamente, esta é uma ferramenta de modelagem de empresas com um procedi-

mento para construção de cenários de manufatura.

Luiz Paulo Cadioli, Leonardo Perlatto


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O mapeamento do fluxo de valor (MFV) concentra-se nas questões relativas à

redução do lead time dos sistemas, tornando questões como redução de estoque e eli-

minação de desperdício.

2. PRODUÇÃO ENXUTA

2.1. Introdução

A produção enxuta é um sistema de negócios que visa organizar e gerenciar o desen-

volvimento de produtos, as operações produtivas, os fornecedores e a relação com os

clientes, reduzindo o nível de recursos de entrada, de acordo com um dado nível de sa-

ída para este sistema. Isto é obtido por meio da remoção de desperdício durante e entre

os processos, primeiramente aqueles na forma de recursos a serem transformados (ma-

téria prima e estoque em processo, por exemplo), mas também inclui mudanças em re-

cursos como pessoas, processo tecnológico, layout, entre outros (LEAN, 2006).

A produção enxuta, segundo Ohno (1997) e Womack et al. (1992), relaciona a

vantagem do desempenho da manufatura à sua aderência com relação a três princí-

pios:

a) melhorar o fluxo de material e informação no ambiente de negó-cios;

b) ênfase na produção puxada pelo consumidor, ao invés da produ-ção empurrada pela organização;

c) comprometimento com o melhoramento contínuo por meio do de-senvolvimento das pessoas.

Em 1990 foi publicado um estudo sobre a indústria automobilística mundial, o

qual analisou a forma de administração de 90 montadoras de automóveis, bem como as

práticas produtivas adotadas pelas mesmas, a forma de desenvolvimento de projetos,

relações com fornecedores e clientes, entre outros aspectos (WOMACK et al., 1992). Es-

te estudo apontou as diferenças entre a produção de automóveis em massa e o estilo de

produção japonês desenvolvido pela Toyota Motor Company. A essa forma de produção

japonesa, os autores deram o nome de produção enxuta, e justificaram o uso ao adjeti-

vo para descrevê-la:

A produção enxuta é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo. Compa-rando-se com a produção em massa: metade dos esforços operário na fábrica, me-tade do esforço para a fabricação, metade do investimento das ferramentas, me-tade das horas de planejamento para desenvolverem novos produtos em metade do tempo. Requer também, menos de metade dos estoques atuais no local de fa-



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bricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sem-pre crescente variedade de produtos (WOMACK et al., 1992).

Conforme Zimmermann et al. (2000), embora a produção em massa fosse ca-

paz de reduzir os custos e aumentar o volume produzido, a pressão dos consumidores

para resolver o trade-off entre eficiência e variedade de produtos fez com que a manufa-

tura repensasse a sua forma. Os consumidores demandavam uma maior variedade de

produtos e continuavam a exigir cada vez mais qualidade.

O modo dominante da manufatura da produção em massa e padronizado

prevaleceu até o surgimento da produção enxuta, que combinou a eficiência em custo,

qualidade, flexibilidade e tempo. A produção enxuta mudou as regras da competição,

diminuindo lead times, aumentando a variedade de produtos e modificando as prefe-

rências dos consumidores (WOMACK; JONES, 2004).

Segundo Womack et al. (1992), a filosofia de produção enxuta é modelada co-

mo um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção, produzindo

pequenos lotes e conduzindo a um nível reduzido de estoques.

São apontados, ainda por Womack et al. (1992), outros princípios que caracte-

rizam a filosofia de produção enxuta, tais como:

1. envolve ações de prevenção de defeitos ao invés da correção posterior;

2. é flexível, organizada por meio de times de trabalho formados por ope-radores multifuncionais;

3. pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas, buscando maximizar a agregação de valor ao produto final.

Assumindo em sua última e utópica instância, a produção enxuta tem como

objetivo atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita, e sem nenhuma

espécie de desperdício.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1996), a produção enxuta não assume a esta-

bilidade de metas e variáveis de desempenho de forma passiva, ao contrário, incentiva

o melhoramento contínuo das características de processo por meio da eliminação do

desperdício.

Segundo Campos (2005), para alcançar a meta estabelecida, os gerentes devem

eliminar refugos e as avarias nas máquinas, reduzir o tamanho dos lotes e os tempos

de preparação. O trabalho em equipe, tanto dentro da fábrica, quanto com os fornece-

dores externos, deve ser feito com o mesmo afinco.



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Conforme Slack et al. (1999), a negociação com os fornecedores externos deve-

se levar em conta a qualidade dos materiais e produtos que eles fornecem, e as quanti-

dades e freqüência de entrega, bem como o tamanho das caixas em que vêm os produ-

tos.

A produção enxuta tem uma visão bastante similar ao conceito de Just In Time

(JIT), diferenciando com a adição de novas ferramentas, como por exemplo, o heijunka

box e o mapeamento do fluxo de valor (MFV), que trabalham de forma integrada às fer-

ramentas tradicionais da abordagem JIT (LEAN, 2006).

Womack e Jones (2004) apresentam um conjunto de princípios que indicam a

adoção de uma gerência de produção enxuta, dentre os quais, pode-se citar:

• minimização de estoques intermediários;

• concentração geográfica da produção de componentes e montagem;

• demanda sendo puxada por meio de cartões kanban;

• nivelamento da produção;

• redução do tempo de preparação das máquinas (setup);

• padronização do trabalho;

• trabalhadores multifuncionais;

• melhoria contínua do processo;

• desenvolvimento de sistemas a prova de falhas (poka-yoke).

Slack et al. (1999) aborda alguns termos que são referentes à inserção da estra-

tégia na manufatura, a partir das práticas da produção enxuta, como as dimensões

competitivas de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Alguns

destes termos são:

• manufatura de fluxo contínuo;

• manufatura de alto valor agregado;

• produção com pouco estoque;

• manufatura veloz.

São apresentados por Womack e Jones (2004), cinco princípios básicos, cujo

objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às ne-

cessidades dos clientes:

1. valor;

2. fluxo de valor;

3. fluxo;

4. produção puxada;



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5. perfeição.

2.2. Valor

Segundo Womack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento en-

xuto é o valor. O valor de um bem ou serviço somente pode ser definido pelo cliente

final, apesar de ser criado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, é para isso que

os produtores existem.

Definir precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capaci-

dades específicas, oferecidos a preços específicos, por meio do diálogo com clientes es-

pecíficos, é a maneira consciente de pensar na produção enxuta. Para fazer isso, é pre-

ciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em

uma linha de produtos com equipes de desenvolvimento de produtos e processos for-

tes e dedicados.

2.3. Fluxo de valor

De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação (agregando valor

ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produ-

to: o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e o fluxo

do projeto do produto, da concepção até o lançamento.

No entanto, Womack e Jones (2004), acrescentam uma tarefa gerencial inter-

mediária, e, definem fluxo de valor como o conjunto de todas as ações específicas ne-

cessárias para se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou, cada

vez mais, uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em

qualquer negócio:

a) tarefa de solução de problemas: que vai da concepção até o lan-çamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia;

b) tarefa de gerenciamento da informação: que vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma;

c) tarefa de transformação física: que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente.

Assim, o fluxo de valor consiste no processo pelo qual o produto percorre,

desde a concepção do mesmo, trafegando pelo fluxo de produção da matéria-prima ao



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produto acabado, seguindo todas as especificações detalhadas de projeto e os prazos

estabelecidos, finalizando com a entrega do produto ao cliente final.

Womack e Jones (2004), concluem que, ao percorrer esse trajeto, irão existir,

em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e não agregadas de valor ao produ-

to.

Por esse motivo, todos os envolvidos no processo devem buscar um entendi-

mento destes conceitos, visando a eliminação de tarefas desnecessárias em cada ativi-

dade e, também entre as mesmas, ajustando com isso todo o fluxo em razão de um ob-

jetivo comum.

2.4. Fluxo

O fluxo deve permear toda a cadeia produtiva. As atividades devem fluir, gerando va-

lor de uma etapa para outra, por meio de um fluxo contínuo, e não ficar estagnadas e

presas a conceitos de produção em lotes, segundo o qual uma atividade somente é ini-

ciada quando se tem um grande número de peças a serem processadas, impedindo que

o fluxo seja contínuo (NUMA, 2006).

Algumas abordagens, indicadas por Womack e Jones (2004), devem ser consi-

deradas para o estudo do fluxo, que são:

a) focalizar o produto do início ao fim do processo (após a definição do valor e o fluxo de valor);

b) ignorar as fronteiras, tais como, as divisões entre departamen-tos/empresas e atribuições funcionais, eliminando os obstáculos ao fluxo contínuo;

c) repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas (eliminar retro fluxos, sucata e paralisações de todos os tipos).

Utilizando estas abordagens, é possível visualizar toda a cadeia produtiva e

identificar quais os processos e atividades que necessitam serem revistos, a fim de

permitir um fluxo contínuo.

Rother e Shook (2003) complementam essas abordagens afirmando que o es-

tudo do fluxo pode ser conduzido por meio do mapeamento do fluxo de valor (MFV),

uma eficiente ferramenta da produção enxuta que analisa todo fluxo de valor e não a-

penas pontos isolados.



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2.5. Produção puxada

De acordo com Godinho Filho e Fernandes (2002), produção puxada, em termos sim-

ples, significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem

que o cliente de um processo posterior o solicite, embora a prática dessa regra seja um

pouco mais complicada.

Womack e Jones (2004),indicam que na produção enxuta é necessário haver

um balanceamento entre a demanda dos clientes e a capacidade produtiva, para ser

possível manter a produção puxada, pois a produção nivelada exige a venda nivelada.

A mentalidade dos varejistas e clientes do mundo inteiro, atualmente, se ca-

racteriza por ações do tipo: os vendedores programam as “promoções de vendas” e o

público, sabedor desta tática, aguarda a “liquidação” (WOMACK; JONES, 2004).

Talvez seja difícil mudar a forma como varejistas e consumidores pensam no

processo de encomenda de produtos e conclusão de transações, mas, essa mudança é

relevante para que o processo de implementação dos princípios da produção enxuta

seja feito de forma eficaz.

Segundo Womack e Jones (2004), aproximadamente metade da oscilação as-

cendente da produção, é gerada pela criação de novos estoques, na expectativa de pre-

ços mais altos no início do fluxo e na probabilidade de que o aumento das vendas no

final do fluxo exija uma quantidade maior de produtos a serem abastecidos pelo canal

de distribuição, o que nunca se materializa.

Na produção enxuta, para Rother e Shook (2003), a produção puxada deve ser

analisada considerando o tipo de processo em questão e a viabilidade dessa aplicação.

Pois, a relação volume e variedade de itens a serem produzidos, as flutuações de de-

manda, os requisitos tecnológicos para a produção de um bem ou serviços, podem não

viabilizar o uso da lógica da produção puxada.

Na produção puxada, o importante é que haja sincronização entre demanda e

capacidade. A condição ideal seria que a capacidade estivesse disponível quando o cli-

ente exigisse (LEAN, 2006).



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2.6. Perfeição

A perfeição fornece suporte aos outros princípios. A contínua busca da perfeição signi-

fica que, para ter sucesso, as empresas enxutas devem pensar no serviço ou no produ-

to, a partir do ponto de vista do consumidor (WOMACK; JONES, 2004).

A busca pela perfeição pode ocorrer por meio de melhorias contínuas incre-

mentais, conhecidas como kaizen, formada por infinitas etapas de mudanças, e por

meio de melhorias radicais, conhecidas como kaikaku. Em ambos os casos, se destaca a

necessidade de formar uma visão do que seria perfeição e identificar que tipo de des-

perdício deve ser atacado primeiro.

Conforme Womack e Jones (2004), o melhoramento radical ou revolucionário,

o kaikaku, presume que o principal veículo é por meio de uma grande mudança, reali-

zada de forma dramática em relação aos procedimentos operacionais utilizados na

empresa. O impacto destes melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e repre-

senta um degrau de mudança na prática. Com freqüência envolvem mudanças nos

produtos ou nas tecnologias dos processos.

Segundo Imai (1994), Kaizen vai além do melhoramento dos processos produ-

tivos: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na

vida no local de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa me-

lhoramentos contínuos envolvendo todos, administradores e trabalhadores igualmen-

te.

Ishikawa (1993) salienta que no melhoramento contínuo, não é o tamanho de

cada passo que é importante, mas a probabilidade de que este melhoramento vai con-

tinuar, e isso implica, literalmente, em um processo sem fim.

Womack e Jones (2004) salienta que o ponto fundamental para o sucesso da

busca pela perfeição, é a transparência em tudo. O desdobramento da política deve o-

perar como um processo aberto, destinado a alinhar pessoas e recursos com tarefas de

melhorias.

Quantidades maciças e contínuas de resolução de problemas são realizadas

por equipes de funcionários que historicamente sequer se falam, e menos ainda, não

tratam uns aos outros como iguais.



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3. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

3.1. Introdução

Nesta seção será apresentada a revisão bibliográfica sobre o mapeamento do fluxo de

valor (MFV) e seus princípios, bem como o desenvolvimento dos mapas do estado atu-

al e estado futuro.

O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma ferramenta capaz de represen-

tar visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação na

medida em que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreensão da agre-

gação de valor, desde o fornecedor até o consumidor (ROTHER; SHOOK, 2003).

Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo

de valor (MFV) é realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do

estado atual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, em al-

guns casos.

Pizzol e Maestrelli (2005) afirmam que O mapeamento do fluxo de valor

(MFV) permitiu uma forma simples de visualização da cadeia de valor, composta pelos

fluxos de processo, material e informação, ajudando a identificar desperdícios, bem

como suas fontes. Uma vez pronto, o MFV ajudará a tomar decisões sobre o fluxo re-

presentado, tornando-o mais lógico e simples, abordando os conceitos e técnicas enxu-

tas. Uma vez realizado o MFV no estado atual, que tem por objetivo representar o

“mapa da situação atual” (a foto do “hoje”), deve-se partir para o mapeamento do es-

tado futuro, o qual representará o mapeamento que pode tornar-se realidade em um

curto espaço de tempo, apontando as melhorias potenciais, baseadas nas observações

realizadas no decorrer do mapeamento do estado atual.

Reter e Shook (2003) apresentam a técnica do mapeamento do fluxo de valor

(MFV) objetivando realizar o mapeamento porta-a-porta, ou seja, do recebimento da

Matéria-prima até a expedição para o cliente final, conforme ilustra a Figura 1.

Segundo Nazareno et al. (2003), o mapeamento do fluxo de valor (MFV) é um

método de modelagem relativamente simples, utilizando apenas lápis e papel, é possí-

vel construir cenários de manufatura por meio de ícones e regras que levam em consi-

deração tanto o fluxo de material como o de informação. E finalizam afirmando que,

“trata-se uma ferramenta imprescindível para o processo de visualização da situação

atual da organização e construção da situação futura”.



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Fonte: Adaptada Rother e Shook (2003).

Figura 1. Fluxo de valor porta-a-porta.

Algumas afirmações são apresentadas por Rother e Shook (2003), demons-

trando o potencial do mapeamento do fluxo de valor (MFV):

• ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos indi-viduais, auxiliando na compreensão do fluxo como um todo;

• ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também, as fontes destes desperdícios no fluxo de valor;

• fornece uma linguagem simples e fácil para tratar dos processos produtivos;

• torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas;

• associa conceitos e práticas da produção enxuta, evitando que a implementação de algumas técnicas seja feita isoladamente;

• fornece a base de um plano de implementação, servindo como referência e demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta deveria operar;

• apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de ma-terial;

• é uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como uma unidade produtiva deveria operar para criar um fluxo que agregue valor.

3.2. Os princípios do Mapeamento

Os princípios do mapeamento do fluxo de valor (MFV) são baseados na identificação e

eliminação dos desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo. Exemplo destes

desperdícios podem ser tempos de espera elevados, excesso de inventário entre as es-

tações de trabalho, movimentação desnecessária, entre outros (ROTHER; SHOOK,

2003).

Uma representação das etapas básicas que constituem a técnica do mapea-

mento do fluxo de valor (MFV) está demonstrada na Figura 2, onde:



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• primeira etapa: selecionar uma família de produtos composta por um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processa-mento e utilizam equipamentos similares em seus processos;

• segunda etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir da Coleta de informações no chão de fábrica. As setas entre os dois estados têm duplo sentido, pois indica que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos, onde as idéias do estado futuro surgi-rão enquanto se estiver mapeando o estado atual; assim como dese-nhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que passaram despercebidas anteriormente;

• terceira etapa: preparar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se deseja chegar ao estado futuro, e colocá-lo em prática o mais breve possível; entretanto, quando este estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser desenhado, formando um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor; assim, sem-pre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação, pois, um mapa do estado atual e todo o esforço para desenhá-lo não terão sentido se não for utilizado rapidamente para criar e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente; por ser de suma importância, o desenho do estado fu-turo aparece em destaque na Figura 2 (ROTHER; SHOOK, 2003).

Fonte: Rother e Shook (2003).

Figura 2. Etapas básicas do mapeamento do fluxo de valor.

É possível entender o mapeamento do fluxo de valor seguindo a trilha da

produção de uma família de produtos de porta-a-porta da planta, do consumidor ao

fornecedor, desenhando o mapa do estado atual de seus fluxos de material e de infor-

mação. Com base no mapa do estado atual, é elaborado o mapa do estado futuro, cons-



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tando como o valor deveria fluir, segundo fluxos futuros melhorados, tanto de material

quanto de informação (NAZARENO et al., 2003).

No mapeamento do fluxo de valor (MFV), o fluxo de material é desenhado na

parte inferior dos mapas, da esquerda para a direita. Conforme se percorre o fluxo de

material de uma família de produtos, pode encontrar processos onde o estoque se a-

cumula. Estes pontos são importantes para serem desenhados no mapa da situação a-

tual, pois eles mostram onde o fluxo está parando. Já o fluxo de informação é desenha-

do na parte superior dos mapas, da direita para a esquerda. Da mesma maneira que o

fluxo de material, percorrendo os processos, o fluxo de informação é representado, in-

dicando como cada processo é informado sobre o que fazer e quando, para assim aten-

der seu processo cliente. Assim, são identificados os movimentos de materiais que são

empurrados pelo processo produtor, ao invés de serem puxados pela solicitação do cli-

ente (ROTHER; SHOOK, 2003).

A primeira etapa para o mapeamento do estado atual é selecionar a família de

produtos que será mapeada. Na seqüência, coletar as informações sobre as demandas

destes produtos, identificando as necessidades dos clientes que devem ser representa-

das em uma caixa de dados disposta no canto superior direito do mapa, conforme ilus-

tra a nesta caixa de dados, geralmente, são descritos qual é a demanda para a família

de produtos mapeada, quantas peças diferentes são feitas, a freqüência de entrega, o

tamanho do lote de entrega e outras informações que forem relevantes, de acordo com

as características dos clientes e produtos (ROTHER; SHOOK, 2003).

Conforme Nazareno et al. (2003), todos os processos produtivos relacionados

à família de produtos selecionada, ou do fluxo de valor em análise, deverão ser identi-

ficados e algumas informações básicas sobre eles coletadas a partir de uma caixa de

dados padrão, que pode conter os seguintes dados:

• tempo de ciclo (T/C): tempo decurso entre um componente e o próxi-mo saírem do mesmo processo, registrado em segundos;

• tempo de trocas (T/TR): tempo decorrido para alterar a produção de um tipo de produto para outro, o setup;

• disponibilidade: tempo disponível por turno no processo descontado os tempos de parada e manutenção;

• índice de rejeição: índice que determina a quantidade de produtos de-feituosos provenientes do processo;

• número de pessoas necessárias para operar o processo.



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Assim, entre os processos, deve-se identificar o mecanismo de programação

que pode ser empurrada, puxada, seqüenciada (FIFO) ou fluxo contínuo. O próximo

passo é a identificação da localização e da quantidade média de estoques, em número

de peças e dias, tomando como base a média de consumo. Estes pontos são importan-

tes, pois indicam onde o fluxo de material está parando, cujo ícone utilizado para re-

presentar o estoque é o triângulo (NAZARENO et al., 2003).

Dividindo a quantidade em estoque nos processos pelos pedidos diários do

cliente, é obtido os lead times expressos em dias, que são identificados em cada triângu-

lo de estoque.

Ao registrar o lead time em cada processo e em cada triângulo do estoque no

fluxo de material, consegue-se uma estimativa do lead time total da produção, conforme

linha do tempo na Figura 3 (ROTHER; SHOOK, 2003).

O mapeamento do fluxo de informação é inserido no mapa relacionando a

freqüência com que são realizados os pedidos, as previsões, a programação dos proces-

sos e as solicitações de material, onde o foco principal deve ser a análise do comporta-

mento do fluxo interno da empresa (ANDRADE, 2002).

Assim, toda a fabricação de um produto pode ser representada por um con-

junto de processos dispostos em seqüência, onde é possível observar o fluxo de materi-

al da esquerda para a direita, desenhados na parte inferior do mapa, e o fluxo de in-

formação sobre a programação destes produtos da direita para a esquerda na parte su-

perior (NAZARENO et al., 2003).



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Figura 3. Mapa do estado atual.



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4. MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO

O mapa do estado futuro é obtido a partir do mapa do estado atual, sendo desenvolvi-

do de acordo com algumas diretrizes e questões-chave que incluem conceitos e técnicas

da produção enxuta. A partir destas diretrizes e questões-chave, é possível identificar

as fontes de desperdício e eliminá-las por meio da implementação de um fluxo de valor

que pode tornar-se realidade em um curto período de tempo (ROTHER; SHOOK,

2003).

4.1. As diretrizes e questões chaves

Rother e Shook (2003) apresentam as diretrizes necessárias para o desenvolvimento do

mapa do estado futuro em uma seqüência de etapas que favorecem a construção de um

fluxo de valor consistente, alocando os recursos existentes na produção para maximi-

zar a produtividade, eliminando ou reduzindo ao máximo os desperdícios inerentes

aos processos.

Intrínsecos nas diretrizes, além das características do MFV, estão também con-

ceitos das práticas associadas à produção enxuta (conforme indicado no terceiro capí-

tulo deste trabalho), que atuam para que o resultado final seja o mais próximo do ideal

possível.

O intuito é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais

são articulados aos seus clientes, seja por meio de um fluxo contínuo ou por um pro-

cesso puxado, onde cada processo seja capaz de produzir apenas o que e quando os

clientes necessitam, ou se aproximar ao máximo possível (ANDRADE, 2002).

Conforme Rother e Shook (2003), as diretrizes se transformam em questões-

chave para desenhar o mapa do estado futuro, e devem ser respondidas na seqüência

que segue:

1. Qual é o takt time?

2. A produção será realizada para um supermercado de produtos acaba-dos ou diretamente para expedição?

3. Onde é possível implementar o fluxo contínuo?

4. Onde será necessária a utilização de supermercados de produção para o controle dos processos anteriores?

5. Em que ponto da cadeia produtiva será programado a produção?

6. Como o mix de produção será nivelado no processo puxador?



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7. Quais quantidades de incremento de trabalho serão liberadas, e com qual frequência no processo puxador?

8. Quais melhorias serão necessárias para que os processos comportem-se como o projetado do estado futuro?

As perguntas realizadas, sobre o estado atual, devem ser analisadas e as idéias

para melhoria anotadas diretamente no mapa do estado atual. Após trabalhar o esboço

sobre o mapa futuro, este é desenhado, originando um novo cenário produtivo que de-

ve ser avaliado, quanto a sua viabilidade e relação custo-benefício (ROTHER; SHOOK,

2003).

A Figura 4 apresenta o mapa do estado futuro, com as reduções de tempos de

preparação de máquinas e a formação de uma célula de manufatura que contribui para

a redução dos estoques intermediários, e conseqüentemente, a redução do lead time to-

tal.



386


Figura 4. Mapa do estado futuro.

Para um comparativo mais detalhado, onde ficam mais evidente as melhorias

propostas pelo novo cenário produtivo, advindo do mapa do estado futuro, pode ser



387

percebido na Tabela 1, que além dos dados sobre estoques intermediários e lead times,

apresentam também uma estimativa do total de giros do estoque.

Tabela 1. Comparativa das evoluções obtidas com o MFV.

Etapas de melhoria Bobinas Peças

Estampadas

Estoque em Processo:

Solda./Montagem

Produtos Acabados

Lead time de

Produção

Total de Giros do Estoque

Antes do Mapeamento do Fluxo de Valor

5 dias 7,5 dias 6,5 dias 4,5 dias 23,6 dias 10

Implantado o Fluxo e a Puxada

2 dias 1,5 dia 0 4,5 dias 8 dias 30

Implantado, na sequência, o nivelamento

1,5 dia 1,5 dia 0 2 dias 5 dias 48


Depois do desenvolvimento do mapa do estado futuro, é necessário imple-

mentá-lo rapidamente, por meio de providências concretas para se obter o novo cená-

rio. Para isto, é importante construir um plano anual de valor, uma parte essencial an-

tes de iniciar a implementação de um novo processo, pois nele, devem constar os res-

ponsáveis nomeados, as razões para as melhorias do processo, um resumo das condi-

ções atuais e futuras, um cronograma lógico e viável e um lugar para registrar as metas

quantitativas e os resultados (ROTHER; SHOOK, 2003).

5. CONCLUSÃO

Este trabalho buscou apresentar o mapeamento do fluxo de valor (MFV), uma ferra-

menta da produção enxuta, utilizada para a modelagem de empresas por meio da

construção de cenários de manufatura, que permite representar visualmente todas as

etapas envolvidas no fluxo de material e informação, à medida que o produto segue o

fluxo total, auxiliando na compreensão da agregação de valor.

Esta ferramenta, bem como os procedimentos de sua implementação, foi apre-

sentada por meio da pesquisa bibliográfica com o intuito de fornecer uma aplicação di-

reta no cenário industrial, proporcionando de forma transparente, a visualização da

cadeia de valor completa.

O mapeamento do fluxo de valor (MFV) contribui significativamente para as

tomada tomadas de decisão sobre o fluxo representado, tornando-o mais lógico e sim-



388

ples, abordando os conceitos e técnicas enxutas como um todo e não apenas como par-

tes isoladas. Abrangem diagnósticos e propostas de melhorias, concentrando-se nas

questões relativas ao nivelamento e balanceamento da produção, redução de lead times,

estoques e setups, identificação e eliminação dos desperdícios e suas fontes geradoras.

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Luiz Paulo Cadioli

Coordenador de curso de Engenharia - Anhan-guera Educacional S.A. Docente titular da Fa-culdade de Tecnologia de Taquaritinga, consul-tor - Cadioli Implementos Agrícolas Ltda. Tem experiência na área de Engenharia de Materiais e Metalúrgica, com ênfase em aços, atuando principalmente nos seguintes temas: produção, planejamento, controle de qualidade, tratamen-to térmico e administração em compras.

Leonardo Perlatto

Tecnólogo em Produção Industrial.

anuário da produção mapeamento do fluxo de valor:...

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