anÁlise comparativa dos ciclos de planejamento 2009- …
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARIA GABRIELLY FRANCISCO DE MELO
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CICLOS DE PLANEJAMENTO 2009-
2011 E 2012-1016 IMPLANTADOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE.
Natal
2016
MARIA GABRIELLY FRANCISCO DE MELO
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CICLOS DE PLANEJAMENTO 2009-
2011 E 2012-1016 IMPLANTADOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE.
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito para obtenção do título de bacharel em administração.
Orientador: Dr. Thiago Ferreira Dias.
Natal
2016
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Melo, Maria Gabrielly Francisco de.
Análise comparativa dos ciclos de planejamento 2009-
2011 e 2012-1016 implantados no ministério público do
estado do Rio Grande do Norte/ Maria Gabrielly Francisco de
Melo. - Natal, 2016.
68f.: il.
Orientador: Prof. Dr. Thiago Ferreira Dias.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais
Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE COMPARATIVA DOS CICLOS DE PLANEJAMENTO 2009-
2011 E 2012-1016 IMPLANTADOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE.
MARIA GABRIELLY FRANCISCO DE MELO
Monografia apresentada e aprovada em 12 de dezembro de 2016, pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
_________________________________________ Prof. Thiago Ferreira Dias
Orientador
_________________________________________ Prof. Marcos Fernando Machado de Medeiros
Membro
_________________________________________ Prof. Abdon Silva Ribeiro da Cunha
Membro
AGRADECIMENTOS
Em seu infinito amor, o Senhor Deus permitiu que mais um ciclo em minha
vida encerrasse, a ele, primeiramente, todo louvor e gratidão por seu plano de amor
em minha vida.
Esse caminho de desafios, aprendizado, e de muito crescimento, encerra-se
agora, e por ele, tive a graça de cruzar com outros caminhos que assim como eu
trilhavam em busca do mesmo objetivo, a eles todo o agradecimento por tudo que
vivemos e por tudo que conquistamos juntas: Raiane Nayara; Joanna Nunes; Luisi
Marques; Fernanda Louise; Rayane Barros, Matheus Vasconcelos. A vocês meus
queridos agradeço e desejo que nossos laços se estreitem ainda mais, na vida que
nos espera lá fora.
A experiência acadêmica também me proporcionou conhecer profissionais
que se tornaram grandes mestres em minha vida, à eles meus singelos
agradecimentos por terem tanto contribuído em minha formação profissional. As
queridas: Claudia Marinho e Suely Bezerra. E a todos meus colegas da Diretoria de
Planejamento e Gestão Estratégica do MPRN em especial: Wilton Pequeno; Carine
Tapia; Tiago Nunes. Muito obrigada!
Ao meu orientador, Thiago Dias, mestre que tive a honra de ser aluna, quando
cursava ainda o 4º período. E que acompanhou e me orientou na execução desse
trabalho. Muito obrigada!
Ao meu noivo, Geovani Fernandes, que sempre esteve ao meu lado me
acompanhando, nessa trajetória e na vida.
Por último e o mais importante, a minha família: Claudio. Eliane, Guilherme e
Giovana, muito obrigada por vocês na minha vida, e por terem me dado um lar tão
maravilhoso e cheio de amor, essa conquista é nossa!
RESUMO
O novo cenário emergido na administração pública, após a reforma gerencial de 1995, imprimiu novo modelo de gestão nas instituições públicas. O foco, que antes era dirigido aos processos, volta-se para os resultados. Os anseios dos cidadãos passam a ser prioritários. Nessa toada, o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte inciou seu processo de modernização e restruturação organizacional no ano de 2007, haja vista a sua competência e o seu importante papel perante à sociedade civil. À vista disso, incorporou uma gestão estratégica em seu âmbito, por meio da adoção de tecnologias gerenciais através do uso da ferramenta Planejamento Estratégico. Considerado um caso de sucesso, o processo estratégico desenvolvido em seu âmbito resultou em uma gama de lições. Todavia, em que pese que a implantação seja considerada eficiente, falhas no processo de execução e monitoramento prejudicaram a mensuração dos seus resultados. Em vista disso, o presente trabalho busca realizar uma análise comparativa entre os dois ciclos de planejamento 2009-2011 e 2012-2016, com vistas a identificar as principais lições aprendidas pelo órgão. Pôde-se extrair do caso estudado, que o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte é uma instituição de referência no Estado no âmbito da Gestão estratégica voltada para resultados.
Palavras-Chave: Nova Gestão Pública. Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Planejamento estratégico.
ABSTRACT
The new scenario emerged in the public administration, after the management reform of 1995, printed a new management model in public institutions. The focus, which was previously focused on processes, turns to results. Citizens' yearnings become priorities. In this regard, the Public Ministry of the State of Rio Grande do Norte began its process of modernization and organizational restructuring in 2007, given its competence and its important role in the civil society. In view of this, it incorporated strategic management in its scope, through the adoption of management technologies through the use of the Strategic Planning tool. In this scenario, the objective of this work is a comparative analysis between the two planning cycles 2009-2011 and 2012-2016 The research is characterized as a case study, and analysis was of the qualitative type. Semi-structured interviews were conducted with the most influential actors in the process, as well as bibliographical and documentary research. Despite the various institutional efforts, the flaws presented during the two cycles allow us to affirm that the absence of a rooted strategic culture is a determining factor for the effective incorporation of a strategic management based
Keywords: New Public Management. Public Ministry of the State of Rio Grande do Norte. Strategic planning
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Resultados da avaliação do comitê ..........................................34
Figura 02 – Detalhamento do aspecto estratégias e planos.........................35
Figura 03 – Mapa estratégico situacional do Primeiro Ciclo.........................38
Figura 04 – Organograma Institucional do MPRN .......................................39
Figura 05 – Evolução do PPA ......................................................................43
Figura 06 – Estrutura das reuniões de análise da estratégia.......................49
Figura 07 – Mapa estratégico segundo ciclo de planejamento....................49
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Oito princípios da estratégia no conceito da Administração
Pública.............................................................................................................19
Quadro 02 – Definições de estratégia por Mitzberg........................................21
Quadro 03 – Momentos do PES por Meirellos et.all.......................................25
Quadro 04 – Atores institucionais entrevistados ............................................27
Quadro 05 – Plano de coleta de dados...........................................................28
Quadro 06 – Composição Funcional do MPRN..............................................32
Quadro 07 – Principais ganhos Institucionais.................................................40
Quadro 08 – Atores envolvidos no processo de alinhamento.........................46
Quadro 09 – Análise comparativa dos ciclos estratégicos..............................52
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Objetivos estratégicos X Objetivos com indicadores
falhos..............................................................................................................52
Gráfico 02 – Indicadores estratégicos criados X Indicadores estratégicos sem
avaliação........................................................................................................52
LISTA DE SIGLAS
MPRN – Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte
BSC – Balanced Scorecard
PES – Planejamento Estratégico Situacional
CAOP – Centro de Apoio Operacional as Promotorias de Justiça
RAES – Reuniões de análise da estratégia
SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................ 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................... 13
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 15
1.2.2 Objetivo Específico ...................................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 18
2.1 NOVA GESTÃO PÚBLICA ................................................................................ 18
2.2 ESTRATÉGIA.................................................................................................... 21
2.3 TECNOLOGIA GERENCIAIS NO SETOR PÚBLICO ....................................... 21
2.4 PLANEJAMENTO ............................................................................................. 22
2.4.1 Planejamento Estratégico ............................................................................ 23
2.4.2 Planejamento Estratégico Situacional ....................................................... 25
3. METODOLOGIA ................................................................................................... 27
3.1 TIPO DE ESTUDO ............................................................................................ 27
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ...................................................................................... 27
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS ..................................................................... 29
4. ANÁLISE E DISCUSÃO DE ESTUDO DE CASO ................................................ 32
4.1 O MINISTÉRIO PÚBLICO ................................................................................. 32
4.2 O MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE D NORTE ............ 33
4.3 PRIMEIRO CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2009/2011 ............ 38
4.3.1 AVALIAÇÃO DO PRIMEIRO CICLO 2009/2011 ............................................ 45
4.4 SEGUNDO CICLO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012/2016 ............ 46
4.4.1 Avaliação do Segundo Ciclo 2012/2016 ..................................................... 52
5. ANÁLISE COMPARATIVA DOS CICLOS E RESULTADOS ............................... 55
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 62
7. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 65
8. APÊNDICES ......................................................................................................... 67
13
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
As recentes reformas do Estado, segundo consenso estabelecido entre os
estudiosos da área, é que a situação crise é o elemento sempre presente em seus
diversos contextos (CRUZ, 1998).
Segundo Paes de Paula (2005), a origem da vertente da qual deriva a
administração pública gerencial brasileira está ligada ao intenso debate sobre a crise
de governabilidade e credibilidade do Estado na América latina durante as décadas
de 1980 e 1990.
Segundo Bresser-Pereira (1998), o Brasil vivenciou no período de 1979 a
1994 um período de estagnação de renda per capta e de elevadas inflações.
Desencadeada pelo segundo choque de Petróleo, o Estado sofreu uma perda na
capacidade de coordenar o sistema econômico de forma complementar ao mercado.
Ainda segundo o autor, a crise se definiu como uma crise fiscal – perda do crédito
público e poupança pública negativa - como uma crise do modo de Intervenção do
Estado – acelerada pelo processo de globalização da economia mundial que gerou o
esgotamento do modelo protecionista de substituição de importações implantado nos
anos de 1930 a 1950 - e como uma crise da forma burocrática pela qual o Estado era
administrado.
Sobre o contexto da crise a qual o país estava inserido, o autor ainda afirma:
[...] o modelo estatista desenvolvimentista adotado pelo regime militar nos anos 70, como uma expansão fora do tempo da estratégia de substituições de importações nacional-desenvolvimentista de Getúlio Vargas, entrava em crise final. Crise fiscal, crise de intervencionismo estatal e da exagerada proteção à indústria nacional. Entrava em crise a aliança burocrático-capitalista dominante de 1964 [...] era também uma crise burocrática estatal, na medida em que esta, se identificava com o sistema autoritário em pleno processo de degeneração. (Bresser-Pereira, 1998, p.173)
Pimenta (1998) afirma, que o país tardou na realização de um ajuste fiscal e
continuou com gastos elevados, durante boa parte desse período recessivo, passando
a agir em prol da estabilização econômica e combate à inflação somente em meados
14
dos anos 90. A visão econômica orientou medidas como redução de despesas (corte
de pessoal, privatização e extinção) a fim de solucionar as distorções encontradas na
economia brasileira devido ao grande endividamento interno e externo do Estado.
A crise do Estado impôs a necessidade de reconstruí-lo e a globalização
trouxe consigo o imperativo de redefinir as suas funções, pois, o Estado passou a
sofrer uma dupla pressão. De um lado, colocava-se em xeque o papel de proteção ao
cidadão, e do outro lado, exigia-se uma postura mais eficiente para realização de suas
tarefas. (BRESSER-PEREIRA, 1998).
A redefinição do papel do estado na economia e a tentativa de reduzir os
gastos públicos na área social foram as saídas mais comuns à crise das dimensões
econômicas e social do antigo tipo de Estado. Alinhado a isso, a crise levou ao
esgotamento do antigo modelo burocrático weberiano, e para responder a esse
esgotamento, foram introduzidos em larga escala, padrões gerenciais na
administração pública, conforme aponta Abrúcio (1997).
Dado o cenário envolto a crises, o qual encontrava-se o Brasil, Bresser-
Pereira (1998) afirma, que as reformas só começaram efetivamente no país a partir
de 1990. Inicialmente foram medidas voltadas para economia - ajustes fiscais;
abertura comercial; privatizações. Mas foi a partir do governo de Fernando Henrique
Cardoso o início um amplo processo de reforma da administração pública que teve
como documento básico o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
Nesse contexto, segundo Abrúcio (1997), o Ministro Bresser Pereira, apoiado
no estudo da experiência internacional recente, se tornou o precursor na
disseminação no plano federal e estadual sobre novas formas de gestão fortemente
orientadas para a melhoria do desempenho no setor público. Apoiando-se numa ideia
mobilizadora de uma administração voltada para os resultados e não à processos. No
âmago de responder à crise do modelo burocrático, lançou a proposta de uma
administração pública gerencial, orientada pelos valores da eficiência e eficácia, como
forma de aumentar a eficiência do Estado no que tange a sua governança e proteção
do seu patrimônio.
15
Uma ação inovadora trazida pelo contexto da reforma gerencial foi a
introdução de diversas novidades no campo das políticas públicas dos governos
estaduais (ABRÚCIO, 2007).
E nesse sentido de busca, por um modelo de governança estratégica eficiente
e eficaz, que o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte (MPRN),
buscando atuar com excelência no atendimento das demandas da sociedade, iniciou
no ano de 2007, o seu percurso modernizador de gestão. Implantando em seu seio
institucional, os primeiros direcionamentos de uma Gestão voltada a estratégia. O
órgão incorporou um conjunto de ações que culminaram no lançamento de seus
Planejamentos Estratégicos institucionais. Sendo o primeiro para o período de 2009 a
2011, e o segundo de 2012 a 2016, o qual no momento encontra-se em fase de
encerramento.
Nesse contexto, tendo em vista que, não basta apenas incorporar o uso de
ferramentas gerenciais, se faz necessário o seu acompanhamento e avaliação do grau
de eficiência e benefícios trazidos à organização. Além disso, é primordial que cada
organização tenha ciência das etapas vencidas, lições aprendidas e assim possam
traças um histórico frente ao caminho percorrido em prol da sua modernização
administrativa. Tendo em vista tal necessidade, considerou-se levantar a seguinte
questão problema: Quais as convergências e divergências observadas, nos
ciclos de planejamento 2009-2011 e 2012-2016 implantados no MPRN?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar as convergências e divergências nos ciclos de planejamento 2009-
2011 e 2012-2016 implantados no MPRN.
16
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Descrever o contexto organizacional e o percurso metodológico utilizado na
elaboração dos dois ciclos de Planejamento Estratégico 2009- 2011 e 2012-2016;
b) Identificar a participação dos atores institucionais nos dois ciclos em que pese ao
processo de implantação do Planejamento Estratégico;
c) Estabelecer o grau comparativo do uso dos dois ciclos estratégicos por meio da
análise das suas convergências e divergências;
1.3 JUSTIFICATIVA
Segundo Guimarães (2000), a segunda metade do século XX foi marcada por
um período de grandes transformações nos cenários tecnológico, social e econômico,
período esse que impôs novos padrões de gestão às organizações tanto públicas
quanto privadas.
Na esfera pública, fica o desafio para a nova administração pública de como
flexibilizar e tornar empreendedoras organizações com estruturas burocráticas e
hierarquizadas. Para auxílio nesse processo de racionalização organizacional,
organizações públicas passaram a absorver técnicas e práticas utilizadas inicialmente
na esfera privada, com o objetivo de aumentar a eficiência e qualidade dos serviços
públicos além de introduzir uma nova cultura de gestão (GUIMARÃES, 2000).
Consoante ao novo cenário emergido pelas organizações públicas, Matias-
Pereira (2009) afirma que o planejamento é uma prática essencial, pois é uma
tecnologia gerencial que auxilia as organizações públicas a vencerem os desafios de
se transformarem cada vez mais em organizações flexíveis e empreendedoras.
O planejamento estratégico, portanto, é uma ferramenta gerencial que auxilia
aos gestores a cada vez mais buscarem a excelência na entrega dos seus serviços,
com vistas sempre a satisfação das necessidades dos cidadãos.
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Tendo em vista a seara as quais estão imersas as discussões, em torno da
modernização administrativa dos órgãos públicos, a escolha pelo Ministério Público
do Estado do Rio Grande do Norte (MPRN) como objeto de estudo, deu-se ao fato da
instituição vir ao longo de quase 10 anos construindo sua identidade estratégica, e
assim, alcançando um certo grau de maturidade advindo de sua experiência.
A escolha também se deu pela oportunidade de acesso às diversas fontes de
informação (documentos, relatórios, próprios atores envolvidos), bem como, devido
ao fato de fazer parte do quadro de estagiários da Diretoria de Planejamento e Gestão
Estratégica. Além disso, o Ministério Público Potiguar, frente a outros órgãos da
esfera estadual apresenta uma grande relevância no Estado no quesito de gestão
estratégica, sendo até, visitado por outros órgãos públicos, com o intuito de melhor
conhecer o seu processo de modernização institucional.
O intuito do presente trabalho também consiste na contribuição do estudo
sobre a aplicação de ferramentas gerenciais inicialmente pensadas para organizações
privadas, no setor público, trazendo caso prático do uso do Planejamento Estratégico
em Ministério Público estadual.
Além disso, o presente trabalho visa, por meio do caso do MPRN, auxiliar os
demais MPs brasileiros na formulação, implantação e execução dos seus
planejamentos estratégicos, bem como, auxiliar o próprio Ministério Público com o
estudo sobre a experiência vivenciada, em termos de aspectos positivos e negativos.
Tendo em vista que, o Conselho Nacional do Ministério Público por meio da resolução
Nº1471, de 21 de junho de 2016, tornou obrigatório que todos os MPs publicassem ou
adequassem os seus planos estratégicos.
1 Resolução editada pelo Conselho Nacional do Ministério Público, a qual torna obrigatório a adequação ou formulação dos Planejamentos Estratégicos dos Ministérios Públicos brasileiro.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 NOVA GESTÃO PÚBLICA
A crise brasileira foi um caso paradigmático da grande crise que ocorreu em
quase todo o mundo (BRESSER-PEREIRA, 2000). Abrúcio (2007), afirma que o
processo recente de reforma do Estado no Brasil começou com o fim do período
militar. Combinou-se dois momentos: a crise do regime autoritário e a derrocada do
modelo nacional desenvolvimentista. Ainda segundo o autor:
o regime autoritário foi pródigo em potencializar problemas históricos da administração pública brasileira, como o descontrole financeiro, a falta de responsabilização dos governantes e burocratas perante à sociedade, a politização indevida nos estados e municípios além da fragmentação excessiva das empresas públicas, com a perda do foco de atuação governamental (ABRÚCIO, 2007, p. 68).
Sobre isso, Bresser-Pereira (1998) afirma que, o regime militar aguçou ainda
mais as raízes patrimonialista existentes no Brasil, e inviabilizou a construção do país
com uma burocracia nos moldes que a reforma de 1936 propunha, pois, os militares
optaram por uma estratégia oportunista de realizar recrutamento de administradores
por meio de empresas estatais, ao invés de adotar uma redefinição de carreiras e um
processo de abertura de concurso público. Além disso, afirma o autor que o regime
autoritário ignorou a existência da crise econômica já ocorrente em todo cenário
mundial, e entrou em um processo imponderado de expansão econômica, agravando
assim de forma assídua a crise fiscal que viabilizou a crise da dívida externa e assim
culminou em mudanças no plano fiscal e balança de pagamentos.
Castro (2006) afirma que o processo sofrido no Brasil frente ao cenário de
crise que envolvia diversos países, foi o mesmo, porém, o país tardou em aderir ao
processo emergente de reforma gerencial da administração pública assim como os
demais. Para o autor, o modelo burocrático de administração presente nos Estados
começa a declinar em meados da década de 70, devido a fatores como agravamento
da dívida fiscal, globalização e as inovações tecnológicas que acabaram por
19
enfraquecer o controle dos governos, pois as demandas da população aumentavam
frente a escassez de recursos e redução do poder.
O modelo burocrático, baseado em organização dirigida por procedimentos rígidos, forte hierarquia, total separação entre o público e privado e ênfase nas atividades meio não mais atendias as necessidades da administração pública. Diante desse quadro, o modelo de Estado e o seu aparelho administrativo passaram por uma profunda reformulação. Surge o modelo gerencial de administração pública, que busca a superação do modelo burocrático de gestão, mediante adoção de mecanismos que visam à excelência administrativa e ao foco no cidadão, ou seja, a capacidade de gestão torna-se o centro de discussão da Administração Pública, somada a significativas mudanças econômicas, tais como o ajuste fiscal e os procedimentos voltados para o mercado – a privatização e a desregulamentação por exemplo (CARSTRO ,2006, p. 2).
No concernente às mudanças, Pimenta (1998) resume em 8 princípios
básicos das estratégias dominantes no contexto da nova administração pública,
todavia, o autor afirma que esses 8 princípios não esgotam todas as possíveis ações
estratégicas, porém engloba grande parte das diretrizes encontradas nas reformas
administrativas do mundo.
Quadro 01: Oito princípios das estratégias dominantes no contexto da Administração Pública
Princípio Conceito
1 Desburocratização Busca por uma gestão mais flexível, com foco mais estratégico, eliminação de procedimentos operacionais desnecessários.
2 Descentralização
Conceituada de três maneiras: Interna (cima pra baixo na estrutura administrativa do setor público) externa ( dentro pra fora da estrutura do Estado) e níveis de governo (fortalecimento do poder local).
3 Transparência
Dar maior publicidade às ações para o bom controle do uso dos recursos utilizados. Estimula concorrência entre fornecedores e possibilita maior participação da sociedade legitimando, assim, a ação estatal.
4 Accountability Controle e avaliação dos objetivos propostos, com produtividade e qualidade.
5 Ética Interligado ao Accountability, considerado fundamental no processo, devendo ser sempre estimulado.
20
6 Profissionalismo
Objetivando uma administração pública gerencial, flexível e focado no controle de resultados é imprescindível que os gestores desempenhem funções com eficiência e qualidade por meio da meritocracia.
7 Competitividade Com vista à melhorias do serviço prestado
8 Enfoque no
cidadão
Valorização do cidadão como principal consumidor dos serviços públicos
Fonte: Pimenta, 2008. Adaptado pela autora.
Segundo o mesmo autor, a reforma gerencial surge do contexto em que a
crise do Estado burocrático brasileiro se caracteriza como crise operacional, quando
suas ações se tornaram menos efetivas e os seus custos cada vez mais elevados.
Para Pimenta (1998), o princípio fundamental da reforma gerencial é a concessão de
autonomia de decisão ao gerente público, consolidando a democracia dentro das
organizações públicas.
Segundo Bresser Pereira (2000), a reforma gerencial brasileira tem três
objetivos principais:
Aumento da eficiência e efetividade dos órgãos ou agências do Estado;
Fortalecimento da capacidade de promoção do desenvolvimento econômico
e social;
Garantia do caráter democrático da administração pública, com serviço
orientado para o cidadão-cliente acompanhado da responsabilização do
servidor público pelos seus resultados.
Tais objetivos, segundo Pimenta (1998) estavam em consonância com os
princípios fundamentais propostos pelo Plano Diretor da Reforma do Estado (PDRAE):
Ação com enfoque no cidadão, que passa a ser visto como cliente;
Competitividade administrada como diretriz na organização da ação estatal;
Execução dos serviços pelo Estados, preferencialmente descentralizada;
O controle das ações por meio de avaliação de resultados;
Controle social como mecanismo de transparência da ação estatal;
Sistemas administrativos flexíveis;
21
2.2 ESTRATÉGIA
Kich e Pereira (2011) afirmam que o Estratégia é bastante abrangente e
possui muitas definições sob enfoques diferentes por diversos atores. Porém,
Estratégia basicamente significa o caminho de escolhas e ações que visam o
cumprimento dos objetivos da organização. Ansoff (1990) acredita, que a estratégia
nasce a partir da necessidade da organização, em superar novos desafios, ameaças
e até mesmo novas oportunidades.
Mitntzberg (2001), apresenta o conceito de estratégica baseando-se em cinco
definições:
Quadro 02: Definições de estratégia por Mintzberg (2001)
Estratégia Característica
1 Estratégia como Plano Conjunto de diretrizes voltados para uma determinada situação;
2 Estratégia como pretexto Quando usada como plano em situação de competitividade;
3 Estratégia como um padrão Consiste no comportamento resultante da estratégia como plano;
4 Estratégia com posição Como forma de mediação em a organização e o ambiente;
5 Estratégia como Perspectiva Quando formulada pelos membros da organização e compartilhada por meio de intenções e ações;
Fonte: Mintzberg (2001). Adaptado pela autora
2.3 TECNOLOGIAS GERENCIAIS NO SETOR PÚBLICO
Abrúcio (2007) afirma que a nova gestão pública tem uma série de
peculiaridades que dizem respeito à necessidade de se ter instrumentos gerenciais e
democráticos novos para combater os problemas que o Estado enfrenta no mundo
contemporâneo. Todavia, segundo o autor alguns alicerces do modelo burocrático
weberiano podem, porém, constituir uma alavanca para a modernização,
22
principalmente em prol da meritocracia e da separação clara entre o público e o
privado.
As realizações em torno da modernização da Administração Pública têm
ganhado destaque nas discussões sobre o reparo da Gestão Pública. São constantes
as iniciativas inovadoras, encaminhadas pelos estados e municípios, tanto na
melhoria da eficiência administrativa quanto na forma de prestação de serviços aos
cidadãos. (Lima; Jacobini; Araújo, 2015).
Kliksberg (1992) afirma que as organizações no setor público não podem ficar
inertes frente à necessidade de reestruturação estratégica e de adoção de novas
ferramentas de gestão, que são necessárias para melhor atender as complexas
demandas organizacionais e ambientais. Ou seja, as organizações públicas devem
preocupar-se com o aumento da sua eficiência, e assim, devem buscar por meio de
uma mudança organizacional, maior agilidade em detrimento de uma diminuição da
complexidade burocrática na implementação de ações estratégicas.
Matias Pereira (2009) destaca que o Planejamento Estratégico é uma
ferramenta gerencial essencial. Nessa mesma linha, Silva et. al (2013) afirma que a
importância do planejamento como uma ferramenta de gestão é primordial pela
necessidade constante de melhorar a eficiência, eficácia e efetividade da máquina
pública brasileira.
2.4 PLANEJAMENTO
Para Akoff (1982) é por meio do planejamento que as organizações definem
o futuro desejado e os meios para alcança-lo. Para o autor o planejamento é um
processo de tomada de decisão, porém, ressalva que nem toda tomada de decisão
poderá ser considerada um planejamento, para isso, elenca algumas caraterísticas
que norteia o gestor a saber quando se está tratando de planejamento:
Processo de tomada de decisão antecipada, que se estabelece o que fazer e
como fazer antes de estabelecida uma ação;
23
Sistema de decisões, onde o efeito de cada decisão no resultado depende de
outra decisão de um conjunto;
Processo com víeis otimista e/ou pessimista;
Para Padilha (2001) o planejamento pode ser considerado um processo de
equilíbrio entre recursos com o objetivo de promover a concretização dos objetivos
firmados, prazos estabelecidos, visando um melhor desempenho organizacional.
Oliveira (2004) afirma que o propósito do planejamento é desenvolver
processos técnicas e ações que propiciem uma situação favorável à organização e as
suas implicações futuras de decisões de forma mais eficiente, e eficaz e alinhada aos
objetivos organizacionais.
2.4.1 Planejamento estratégico
O uso do Planejamento Estratégico, na literatura, é bastante difundido dada a
sua extrema importância competitiva a ser gerada para as organizações modernas.
Eis, então, a conceituação desta ferramenta por parte de alguns autores.
Alday (2000) define o Planejamento Estratégico (PE) como um instrumento
flexível que estimula os administradores a pensar em ações relevantes às
organizações concentrando-se, pois, em questões de estrita importância.
Kotler (1975), por sua vez, conceitua que o Planejamento Estratégico é um
método gerencial o qual direciona a organização para que ela tenha maior interação
com o ambiente.
Ou seja, apesar de os autores fazerem menção ao Planejamento Estratégico
com palavras diferenciadas, denota-se que a essência desta ferramenta é sempre a
mesma: eficiência e ganhos futuros com ações pensadas e holísticas.
Segundo Oliveira (2001), o processo de Planejamento Estratégico é dividido
em quatro fases, no tangente a sua elaboração e implementação.
24
Diagnóstico estratégico: Busca-se a identificação da realidade atual da
organização. Normalmente, realiza-se reuniões com as pessoas das
organizações e verifica-se os aspectos inerentes à realidade interna e externa
do órgão. Divide-se em quatro etapas: Identificação da visão; Análise interna
e externa; análise de outras organizações.
Missão da empresa: se define a missão com o intuito de se compreender a
razão de ser da organização e a partir daí traçar os seus objetivos
estratégicos.
Instrumentos prospectivos: instrumentos que viabilizam o alcance dos
objetivos, segundo o autor eles podem ser: prescritivos ou quantitativos;
Controle e avaliação: verifica como a organização está caminhando em prol
dos seus objetivos, metas e desafios.
Para Pereira (2010), o processo de planejamento é realizado em três
momentos:
Diagnóstico estratégico: segundo o autor, as organizações devem verificar se
estão no momento mais adequado para elaboração de um plano estratégico,
caso sim, toda a organização se sensibiliza e escolhe a metodologia a ser
utilizada;
Formulação das etapas do processo de Planejamento Estratégico: Momento
em que os profissionais se reúnem nas reuniões de planejamento para
definirem as etapas a serem seguidas. Nessa etapa são elaboradas a missão,
valores, fatores críticos de sucesso, bem como análise situacional por meio
de uma matriz que elenque as oportunidades, ameaças forças e fraquezas
institucionais. Por fim, são elaboradas as estratégias e, por conseguinte, suas
ações.
Implantação e controle: acompanhamento e avaliação do plano e os seus
resultados.
De acordo com Pereira (2010), a fase de elaboração do planejamento pode
ser formada de três maneiras:
Top-down: quando é elaborado somente por membros da cúpula;
Bottom-up: Todos os membros participam do processo;
25
Modelo misto: Pessoas das mais diversas áreas da organização contribui para
o processo;
2.4.2 Planejamento estratégico situacional
O Planejamento Estratégico situacional (PES), foi desenvolvido por Carlos
Matus. Sua proposta foi de tornar o método de planejamento mais flexível, que
permitisse trabalhar com a complexidade dos problemas sociais, pois nesse método,
as realidades são sempre acompanhadas a ponto de quando houver alguma mudança
na situação real o plano é automaticamente reajustado.
Segundo Melleiro. et.all (2005) o PES é um instrumento de gestão voltado
para a resolução de problemas, no qual os atores sociais participam efetivamente do
processo”. Segundo o autor, o método explica um problema a partir do relato do autor
que o declara, a partir daí, identifica as possíveis causas e busca diferentes modos de
abordar e propor soluções.
O método de planejamento situacional, divide-se em quatro momentos,
conforme mostra o quadro 03 abaixo:
Quadro 03: Momentos do PES conforme Melleiro. et.all (2005)
Momentos Conceito
Momento Explicativo
Descrição da realidade por meio dos problemas relevantes, buscando-se a compreensão ampla do porquê esses ocorrem e identificando-se os nós-críticos, que representam os centros práticos de ação.
Momento Normativo
Identificação dos atores que integram o problema e dos recursos disponíveis. Faz-se a projeção de cenários onde são mapeadas as melhores e piores possibilidades.
Momento Estratégico
Busca por responder questões sobre a viabilidade do processo, reações dos atores envolvidos no problema, e como combater as inviabilidades.
26
Momento tático-operacional Implementação das ações propostas, e adequação à novas situações que possam surgir.
Fonte: Melleiro et.all (2005). Adaptado pela autora
27
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE ESTUDO
Quanto a abordagem a pesquisa pode ser classificada como qualitativa
(ROESCH, 2000), pois busca focar na realidade organizacional, a partir da integração
e contribuição dos principais atores institucionais. Assim, busca-se obter as
informações a partir do contato direto e interativo com o objeto de estudo. Assim,
busca-se compreender os fenômenos por meio das perspectivas daqueles que estão
inseridos na situação estudada, gerando sua própria interpretação dos fenômenos
abordados.
Trata-se de um estudo de caso (YIN, 2010), pois foi especificado um órgão
específico para estudo, para análise da realidade vivenciada em período delimitado
de pesquisa.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
O universo da pesquisa compreende o Ministério Público do Estado do Rio
Grande do Norte. Os sujeitos da pesquisa, foram servidores que participaram
ativamente do processo de construção estratégica do órgão. Sendo três deles
envolvidos com os dois ciclos de planejamento 2009-2011 e 2012- 2016, e um deles,
envolvido diretamente no processo de execução do segundo ciclo.
Para a realização do presente trabalho foram realizadas pesquisas de modo
qualitativo, por meio de entrevistas, pesquisa documental e análise do ambiente. A
técnica de análise qualitativa se caracteriza, por amostras pequenas para análise de
determinado fenômeno (ZANELLA, 2006), dessa maneira, como o objetivo da
pesquisa trata-se da análise e identificação de características atenuantes aos dois
ciclos de planejamento instituído pelo órgãos, para fins de comparação, optou-se por,
realizar de forma semiestruturada entrevistas com os atores institucionais que mais
estiveram presentes, no processo de formulação, elaboração e implementação da
estratégia. São, portanto, servidores envolvidos na área de planejamento e gestão
28
estratégica da instituição. Por motivos de indisponibilidade e difícil acesso aos
membros da administração superior não foi possível a realização de entrevistas com
esses, todavia, como o objetivo da pesquisa se concentra na área meio da instituição,
a execução da análise do trabalho não foi prejudicada.
O quadro 04 abaixo elenca os servidores entrevistados de acordo com seu
cargo e devido relacionamento com a ferramenta gerencial estudada.
Quadro 04 Atores institucionais entrevistadas
CARGO/FUNÇÃO
RELACIONAMENTO COM O PE
DIRETOR ADMINISTRATIVO
Era o gestor de planejamento na época em que o mesmo foi pensado e implementado na instituição. Atualmente responde como usuário do PE.
GERENTE DE GESTÃO ESTRATÉGICA Acompanhou todo o processo de elaboração, implementação e execução.
DIRETORA DE PLANEJAMENTO E
GESTÃO ESTRATÉGICA
Acompanhamento do processo de levantamento de resultados do PE.
DIRETORA DE GESTÃO DE PESSOAS
Acompanhou todo o processo de elaboração, implementação. Atualmente responde como usuária do PE.
Fonte: Elaborada pela autora.
A pesquisa documental foi realizada por meio dos arquivos disponíveis nas
pastas da Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica, bem como, pelas
publicações oficiais do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte (MPRN),
a saber: Relatórios de gestão (2011-2015) e Publicação do Planejamento Estratégico
2012-2016.
Por fim, por meio das entrevistas, investigação documental e análise realizada
do ambiente organizacional do MPRN, tornou-se possível a elaboração de uma
análise comparativa entre os dois ciclos estratégicos implantados pelo órgão.
29
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
O plano de coleta de dados constituiu-se de duas etapas. A primeira foi
embasada por um levantamento de estudo, por meio de pesquisa documental e
bibliográfica. A segunda tratou-se na realização de entrevistas semiestruturadas que
permitiram o envolvimento direto dos principais atores envolvidos, a partir da
identificação das suas perspectivas, grau de envolvimento, funções e seus anseios
frente à incorporação de uma modernização organizacional.
No quadro 05 a seguir, estão dispostos, as categorias de análise abordadas
na pesquisa, a sua técnica de coleta, bem como, os sujeitos e/ou objetos, e a relação
com os objetivos específicos de pesquisa propostos.
Quadro 05: Plano de coleta de dados
Categoria de
análise Técnica de coleta
Sujeito/ objeto
da pesquisa
Objetivo(s)
específico(s)
atingido(s)
Como se deu o
processo de
sensibilização.
1 Entrevista
semiestruturada
2 Análise Documental
1 Diretor administrativo; Diretora de planejamento; Gerente de gestão estratégica; Diretora de gestão de pessoas
2 Pesquisa documental : Relatórios de gestão; Planejamento estratégico 2009-2011; PE 2012-2016.
a) descrever o contexto
organizacional e o
percurso metodológico
utilizado na elaboração
dos dois ciclos de
planejamento
estratégico 2009- 2011
e 2012-2016;
b) identificar o grau
participação dos atores
institucionais em que
peso ao processo de
implementação e
execução da estratégia.
Como se deu o
processo de
elaboração
1 Entrevista
semiestruturada
2 Análise Documental
1 Diretor administrativo; Diretora de planejamento; Gerente de gestão
a) descrever o contexto
organizacional e o
percurso metodológico
30
estratégica; Diretora de gestão de pessoas
2 Pesquisa documental : Relatórios de gestão; Planejamento estratégico 2009-2011; PE 2012-2016
utilizado na elaboração
dos dois ciclos de
planejamento
estratégico 2009- 2011
e 2012-2016;
c)Estabelecer o grau
comparativo do uso dos
dois ciclos estratégicos
por meio da análise das
suas convergências e
divergências;
Metodologia
empregada e o
porquê?
1 Entrevista
semiestruturada
2 Análise Documental
1 Diretor administrativo; Diretora de planejamento; Gerente de gestão estratégica; Diretora de gestão de pessoas
2 Pesquisa documental : Relatórios de gestão; Planejamento estratégico 2009-2011; PE 2012-2016.
a) descrever o contexto
organizacional e o
percurso metodológico
utilizado na elaboração
dos dois ciclos de
planejamento
estratégico 2009- 2011
e 2012-2016;
c)Estabelecer o grau
comparativo do uso dos
dois ciclos estratégicos
por meio da análise das
suas convergências e
divergências;
Como se deu a
execução dos
ciclos de
planejamento.
1 Entrevista
semiestruturada
2 Análise Documental
1 Diretor administrativo; Diretora de planejamento; Gerente de gestão estratégica; Diretora de gestão de pessoas
2 Pesquisa documental :
c) estabelecer o
grau comparativo
do uso dos dois
ciclos estratégicos
por meio da análise
das suas
convergências e
divergências;
31
Relatórios de gestão; Planejamento estratégico 2009-2011; PE 2012-2016
Fonte: Elaborada pela autora.
32
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
4.1 O MINISTÉRIO PÚBLICO
A história do Ministério Público (MP) remonta ao ano de 1934, porém, seu
marco histórico data o ano de 1988, com a promulgação da Constituição Federal. A
partir daí o órgão, que antes vivia às sombras do poder executivo, passa a constituir-
se de autonomia nas áreas administrativas, orçamentárias e financeiras. A carta
magna também conferiu ao órgão um capítulo exclusivo para tratar das competências
e atribuições.
O Ministério Público passou a ser definido de acordo com o art.127 da
Constituição Federal de 1988, como: “...instituição permanente, essencial à função
jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem jurídica, do regime
democrático e dos interesses sociais e individuais indisponíveis”. (Brasil, 1988).2
A carta constitucional ampliou as atividades desempenhas pelo Ministério
Público, que passou a atuar na instauração de Termos de Ajustamento de Conduta
(TACs), bem como, enquanto órgão de controle da administração pública, a
possibilidade de processa contra agentes públicos em casos de improbidade
administrativa ou outro previsto em lei.
Assim, o Ministério Público passa a ter uma posição de destaque, frente às
demandas da sociedade. Possui competência para agir em prol da defesa dos direitos
individuais e da coletividade indisponíveis. Sua atuação abrange diversas áreas,
como: Meio Ambiente, Criminal, Cidadania, Infância e Juventude, Inclusão, entre
outros.
Dada tamanha atribuição conferida ao órgão, foi criado por meio da Emenda
constitucional nº45 de 2004, o Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP), com
atribuição de controle de atuação administrativo e financeiro do MP e de cumprimento
dos deveres funcionais dos membros. Instalado em junho de 2005, o CNMP buscou
2 Disponível em <htt:// http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm> Acessado
em 26 de Novembro de 2016.
33
imprimir uma visão nacional à instituição além de coordenar esforços para o
cumprimento das funções ministeriais estabelecidas.
4.2 O MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
O Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte, estabeleceu sua
estrutura orgânica por meio da lei complementar estadual nº141/1996. Além dessa,
têm-se a Lei complementar nº446/2010 que rege sobre a sua estrutura administrativa,
e a Resolução nº 74/2011 que trata sobre o seu Regimento interno.
Sua composição é formada da seguinte maneira:
Quadro 06: Composição funcional do MPRN
Órgãos da Administração Superior
Procuradoria-Geral de Justiça
Procuradoria-Geral de Justiça Adjunta
Corregedoria-Geral de Justiça
Corregedoria-Geral de Justiça Adjunta
Colégio de Procuradores de Justiça
Conselho Superior do Ministério Público
Órgãos da Administração
Procuradorias de Justiça
Promotorias de Justiça
Órgãos de execução
Procuradores de Justiça
Promotores de Justiça
Órgãos auxiliares
Centros de Apoio Operacional às Promotorias
de Justiça (CAOP)
Centro de Estudo e aperfeiçoamento Funcional (CEAF)
34
Grupo de Atuação Especial de Combate ao Crime Organizado (GAECO)
Ouvidoria
Unidades de apoio administrativo
Diretoria-Geral
Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica;
Diretoria de Tecnologia da Informação;
Diretoria de Gestão de Pessoas;
Diretoria de Orçamento, finanças e
contabilidade;
Diretoria Administrativa
Diretoria de comunicação
Fonte: Relatório de Gestão 2011.
Até o ano de 2006, o MPRN era uma instituição bem descoincidente,
com estruturas burocráticas bastante predominantes. Quase todas as
Promotorias de Justiça funcionavam às bases da estrutura do poder judiciário.
Apenas a sede da Procuradoria de Justiça, possuía prédio próprio. Seus
recursos físicos, tecnológicos e de pessoal eram bastante defasados.
Sua estrutura organizacional era fragilizada, e a instituição encontrava-
se bem dispersa espacialmente e objetivamente, pois cada unidade buscava
suprir suas demandas, suas metas e seus objetivos próprios.
Era bastante comum a atuação única do Promotor de Justiça em sua
respectiva comarca, o que impactava diretamente sua atuação frente às
demandas sociais.
O que se tinha de plano institucional, era o plano de gestão elaborado
pelo Procurador de Justiça, vigente durante seu período de gestão. Porém esse
plano não possuía viés estratégico. A ausência de uma visão estratégica, que
35
unificasse toda a organização em prol de um só objetivo institucional,
proporcionou um certo desconhecimento sobre o que era em si o órgão, seus
anseios, suas necessidades, e o que o impedia de crescer administrativamente
e institucionalmente. E essa realidade impactava diretamente o alcance da
eficiência e eficácia em suas ações, pois como afirma, Tregoe e Zimmerman
(1984), é preciso que haja um alinhamento entre o planejamento organizacional,
o planejamento estratégico e as estratégias de todas as unidades, pois dessa
forma as pessoas trabalham em conjunto, estrategicamente, para alcance dos
objetivos almejados. O autor também afirma, que esse alinhamento não impede
que as unidade tenham seus objetivos próprios, mas permite que esses estejam
congruentes com a estratégia proposta para a organização como um todo.
Diante desse cenário, no ano de 2007, um grupo de gestores da área
administrativa se reuniu, para pensar novas práticas, que pudessem propiciar
o crescimento institucional mais direcionado, já que, tendo em vista o tamanho
da competência confiada ao órgão, a sua necessidade de crescimento de forma
ordenada e estruturada, e a realidade organizacional vigente, o cenário
encontrava-se insustentável. A partir de então, após autorização da
administração superior, a instituição participou do programa de avaliação do
Gespública.
O programa foi criado com o intuito de contribuir para a melhoria dos serviços
públicos prestados, dessa forma foram estabelecidos grupos e critérios para a
avaliação dos órgãos. (BRASIL, 2005). No caso do Ministério Público Potiguar, o ciclo
avaliativo adotado foi o de 250 pontos, nesse grupo estavam presentes os critérios:
literatura; estratégias e planos; cidadãos e sociedade, informação e conhecimento,
pessoas, processos e resultados.
Os resultados da auto-avaliação mostraram o baixo grau de maturidade da
instituição frente a várias áreas, como pessoas, processos, informação e
conhecimento, mas sobretudo, frente às questões estratégicas, como mostra a figura
01 abaixo:
36
Figura 01: Resultados da autoavaliação realizada pelo comitê gestor.
Fonte: Relatório de auto-avaliação do MPRN, 2007/2008.
De acordo com a auto-avaliação do comitê gestor, o MPRN foi classificado
como nível 02 de gestão, caracterizado por organizações que possuem práticas nos
primeiros estágios de gestão com lacunas significativas e resultados esporádicos
decorrentes da aplicação de algumas práticas de tendências favoráveis.
A figura 02 abaixo, retrata o resultado do critério específico estratégias e
planos:
Figura 02 Resultado detalhado do aspecto Estratégia e Plano
37
Fonte: Relatório de auto-avaliação do MPRN, 2007/2008
Tal resultado permitiu que os atores institucionais, identificassem algumas
características atenuantes ao órgão:
Estratégias e planos de ações voltadas apenas à concretização do Plano de
Gestão do Procurador-Geral de Justiça;
Ausência de um Planejamento Estratégico unificado e padronizado, bem
como de uma cultura de planejamento;
Ausência de mecanismos de controle que viabilizassem o acompanhamento
do desempenho institucional de forma sistêmica;
Inexistência ou funcionamento deficiente dos mecanismos de intercâmbio de
informação entre os atores institucionais;
As medidas tomadas pelo comitê gestor, visaram primordialmente a
intervenção nas lacunas observadas por meio da avaliação. A partir daí, esforços
passaram a ser concentrados na formulação de diretrizes estratégicas capazes de
sanar as principais deficiências, assim, a concepção de uma gestão estratégica e
através dela a elaboração do Primeiro Planejamento estratégico, marcou de fato um
avanço institucional no âmbito da gestão voltada para resultados. Nesse sentido, o
primeiro passo à modernização institucional fora dado.
38
4.3 O PRIMEIRO CICLO DE PLANEJAMENTO: 2009- 2011
O plano de melhorias proposto, buscou apresentar um instrumento que fosse
capaz de interferir em todas as áreas das variáveis analisadas pelo Gespública, bem
como, que causasse um alinhamento organizacional dos objetivos e metas
estratégicos. Almejou-se com esse instrumento, transformações necessárias para o
bom desenvolvimento do Ministério Público Potiguar.
O primeiro planejamento estratégico fez uso combinado de duas
metodologias: O planejamento estratégico situacional (PES), e o balanço de
Scorecard (BSC)3. O PES foi utilizado para a elaboração do plano, já o BSC foi a
metodologia pensada para fins de monitoramento e acompanhamento das metas,
indicadores e objetivos. O foco desse primeiro ciclo de planejamento concentrou-se
na necessidade de resolver problemas estruturantes, nas mais diversas áreas
(tecnologia, pessoas, estrutura predial, entre outros), isso porque, os atores
institucionais percebiam que não havia como definir metas mais audaciosas se não
houvesse uma estrutura administrativa e organizacional compatível com a demanda
de resultados que se desejava para a sociedade. Portanto, os principais projetos
priorizados foi na área de recursos humanos, realização de concurso público,
incentivo à carreira de servidores, processo seletivo para ocupação de cargos por
mérito (com intuito de evitar as influencias patrimonialistas). Além disso, foram
traçados objetivos de estruturação da área fim, e disseminação da cultura de
gerenciamento de projetos entre esses.
O processo de elaboração desse primeiro ciclo contou com a participação de
uma equipe de professores da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN),
que junto dos integrantes que faziam parte do Comitê de Planejamento, promoveram
capacitações e diversas reuniões para entender o que era o Ministério Público e onde
queriam chegar. Dessa forma, a elaboração do primeiro planejamento contou com três
fases. A primeira consistiu de uma análise situacional, promovida por meio de
realizações de fóruns de discussões, nos quais permitiam aos atores envolvidos,
3 Metodologia que compõem-se de um sistema de Gestão estratégica, que busca o alinhamento estratégico organizacional e o desmembramento indicadores, objetivos e metas..(KAPLAN E NORTON, 1992)
39
pensar, refletir práticas, e a discutir sobre a realidade institucional. O segundo
momento, buscou-se traduzir toda análise realizada nos fóruns em objetivos
estratégicos, metas e indicadores, ocasião essa em que foi construído o Mapa
estratégico situacional (figura 03). Ressalta-se que, nesse momento também foram
reformulados os conceitos institucionais de missão, visão e valores.
O terceiro momento, foi a publicação do ciclo válido por três anos 2009-2011.
Fruto desse planejamento, foram desenvolvidos para fins de execução o Plano Geral
de Atuação (PGA), que correspondia aos planos relacionados a área fim e Plano Geral
Operacional (PGO), direcionando ao atendimento dos objetivos da área meio.
No tangente à sua execução, o Balanced Scorecard (BSC) foi pensado, como
ferramenta que auxiliasse os gestores a acompanhar e monitorar as ações envolto
dos objetivos traçados, todavia, os mesmos não encontravam-se capacitados para o
devido uso da ferramenta, o que comprometeu intimamente a aferição dos resultados
no que diz respeito ao acompanhamento das metas e indicadores, entretanto, os
mesmos não deixaram de ser observados por todos
A figura 03 abaixo traz o mapa estratégico desse primeiro ciclo estratégico
situacional com seus objetivos:
Figura 03: Mapa estratégico situacional do primeiro ciclo de planejamento 2009-2011
Fonte: Relatório de Gestão, 2011.
40
De acordo com entrevistas e pesquisa documental, um dos grandes ganhos
institucionais foi a modernização da sua arquitetura organizacional. Foi percebido
pelos atores institucionais, que para que o Planejamento Estratégico obtivesse êxito,
seria necessário a restruturação institucional. Na ocasião, as principais mudanças
institucionais foram:
Transformação de unidades de assessoramento em Diretorias;
Criação da Gerências de Gestão Estratégica, escritórios de Projetos e
processos Unidades que são responsáveis por assessorar e fomentar esse
processo de desenvolvimento e implantação da estratégia.
Estruturação da Diretoria de Tecnologia da Informação, que antes funcionava
como órgão ligado à diretoria de Planejamento.
A figura 04 abaixo, retrata a nova arquitetura organizacional proposta para o
MPRN
41
Figura 04 Organograma institucional do MPRN
Fonte: Relatório de Gestão, 2011.
42
Nesse primeiro ciclo buscou-se fortalecer o considerado tripé da instituição:
pessoas, tecnologia e administrativo (que inclui também esse suporte do
planejamento). E esse foi o foco da primeira experiência de planejamento estratégico
que foi de curto prazo.
O quadro 07 abaixo, traz um resumo dos principais ganhos institucionais de
acordo com as suas diretrizes estratégicas estabelecidos no mapa.
Quadro 07 Principais ganhos institucionais
Diretriz Estratégica Ações
Promoção da unidade ministerial
Realização de fóruns de discussão e encontros regionais;
Instalação de comunicador instantâneo (Pandium);
Promoção de estratégias e metas de atuação finalística
Implantação de instrumento de planejamento nos órgãos de atuação finalística; ( CAOPs; GAECO e CEAF)
Disseminação da cultura de projeto nas áreas administrativas e fins;
Captação de recursos externos para custeio dos projetos.
Ampliação de parcerias estratégicas com os Poderes, Instituições e a
sociedade Civil Organizada
Captura de ideias por meio do concurso – Por uma MP mais eficiente, que contou com a participação da sociedade e integrantes da instituição;
Realização da Pesquisa de imagem e satisfação com a organização civil organizada, organizações públicas e usuários dos serviços do MPRN
Ampliação e integração com a sociedade e melhora da satisfação do
cidadão-usuário
Realização de pesquisa de imagem e satisfação com a População; Sociedade Civil organizada, Organizações Públicas e usuários de serviços do MPRN;
Prestação de contas das atividades desenvolvidas pelo MPRN, bem como,
43
apresentação do Relatório Anual de Gestão ao poder legislativo e à sociedade.
Racionalização, otimização e padronização das ações dos órgãos
de execução
Implantação do Plano Geral de Atuação
Destinação de assistentes ministeriais para Promotorias de Justiça
Criação de cargos de analista
Fortalecimento da atividade extrajudicial
Implantação do Plano Geral de Atuação
Destinação de assistentes ministeriais para Promotorias de Justiça
Criação de cargos de analista, oficial de diligência e Analista de inteligência
Estruturação do GAECO – Grupo de Atuação Especial de Combate ao Crime Organizado
Otimização da gestão da Tecnologia da Informação.
Aquisição de equipamentos de TI;
Criação da carreira e provimento em analista de TI
Implantação de Recurso de segurança da informação
Criação da Central de dados virtuais;
Criação de Banco de dados
Modernização e instrumentalização da comunicação interna e externa
Disponibilização do Portal da intranet
Criação do Portal de notícias do MPRN
Modernização da estrutura e gestão organizacional do MPRN
Modernização da arquitetura organizacional
Descentralização administrativa
Implantação: Escritório de projetos, gestão por processos, Reuniões de Gestão; conselho diretivo;
Modernização da Gestão de Pessoas
Ampliação do quadro de pessoal. Criação de cargos de carreira de nível superior
Implantação do Planos de Cargos Carreira e Remuneração
Qualificação e aperfeiçoamento funcional
Implantação do Programa de Qualidade de vida no Trabalho
44
Processo Meritocrático para preenchimento de cargos comissionados do MPRN;
Elevação das receitas e otimização das despesas do MPRN
Captação por meio da celebração de convênios com órgãos federais;
Instituição da política de Gestão de Convênios;
Modernização e incrementação da atuação do Colégio de Procuradores
de Justiça – CPJ
Criação de comissão responsável por Estudo sobre especialização das Procuradorias de Justiça
Fortalecimento e modernização da atuação do Conselho Superior do
MPRN
Divulgação das ações no Portal do Ministério Público;
Fonte: Relatório de Gestão, 2011. Adaptado pela autora.
Foram elencados no quadro acima um resumo da gama de resultados e
avanços alcançados pela instituição. De acordo com pesquisa documental realizada
foi possível constatar que tais conquistas, permitiram que o Ministério Público tivesse
um grande salto em seu orçamento anual (Plano Plurianual - PPA), pois, conseguiu
provar a destinação dos seus recursos por meio de satisfatórios resultados. Era visível
o crescimento e a modernização institucional. Segundo dados obtidos por meio de
pesquisa aos Relatórios anuais de gestão, de 2011 (ano de encerramento desse
primeiro ciclo estratégico) para 2012 o salto orçamentário foi expressivo.
45
Figura 05: Evolução do PPA 2008 - 2012
Fonte: Relatório de Gestão MPRN, 2011.
4.3.1 AVALIAÇÕES SOBRE O PRIMEIRO CICLO ESTRATÉGICO
Por mais que os resultados tenham sido satisfatórios para a organização, uma
gama de lições aprendidas foram, absorvidas pelos membros do comitê estratégico.
De acordo com os principais atores institucionais que estavam envolvidos diretamente
no processo foi possível constatar:
a) Quanto a análise situacional:
Fóruns de Discussão mostraram-se instrumentos apropriados de construção
de um Planejamento Estratégico participativo;
Necessidade de maior foco para construção da Missão, Visão e Valores e do
Mapa Estratégico;
Trabalhar com itens problemas permitiu um maior envolvimento dos
participantes, todavia ficou muito limitado às dimensões internas;
Departamento de Planejamento deu total suporte administrativo;
Membros da Comissão atuar de forma mais ativa na construção do processo;
CAOPs não aturam ativamente nesse processo de discussão e com isso não
foram trabalhadas as prioridades finalísticas do MP/RN: Educação,
Consumidor, Infância, Meio Ambiente, entre outros.
46
Ausência de um cronograma com detalhamento de todo o processo de
planejamento.
Falta de compreensão da metodologia utilizada pelos participantes;
b) Quanto a construção dos objetivos, metas e indicadores:
Confusão na hora de estabelecer os próximos passos (Ausência de
cronograma)
Grupo Político Estratégico e Tático Operacional não se mostraram adequados
(sobreposição de objetivos e metas)
Não obedeceu ao modelo do BSC: diretriz, objetivos, metas e ações.
Metas e Indicadores confusos (pouca ou nenhuma atenção dada), e assim,
não foi dada a devida atenção ao Mapa Estratégico;
Prioridades dos projetos bem como responsáveis e prazos não foram
devidamente definidos;
Dificuldades metodológicas pelos chefes de setores;
A partir dessas observações, foi possível definir um diagnóstico que foi levado
para o segundo ciclo estratégico. Foi considerado que seria necessário dar maior
atenção aos indicadores e projetos, bem como a necessidade de estabelecer um
plano de comunicação e definição de uma forma de monitoramento, já que a falta de
conhecimento sobre a ferramenta escolhida impossibilitou a execução do
acompanhamento das ações.
Além disso, reconheceu-se a necessidade de concentração de esforços
também na área fim.
4.4 O SEGUNDO CICLO DE PLANJEMANTO
O segundo ciclo de Planejamento estratégico foi proposto para o período de
2012-2016. Teve como base as lições aprendidas do primeiro ciclo estratégico 2009-
2011, e um maior rigor metodológico, utilizando-se o PES somente na fase de
elaboração de diagnóstico situacional, mas a execução contou exclusivamente com o
balanced scorecard (BSC). Buscou-se nesse segundo ciclo o alinhamento dos
47
esforços da área administrativa aos objetivos da área fim, bem como, com uma visão
estratégica mais voltada a atuação direta na sociedade. Buscava-se nesse ciclo,
tornar o MPRN conhecido aos seus clientes, leia-se cidadão.
A pesquisa de imagem e satisfação realizada durante o primeiro ciclo de
planejamento, serviu de base para levantar um aspecto importante, o cidadão não
conhecia o Ministério Público, logo, não possuía ciência do seu papel institucional.
Pensando nisso, os esforços nesse segundo ciclo de Planejamento se voltaram na
elaboração de políticas públicas que atingissem e causassem impacto diretos na
sociedade.
O processo de construção do segundo Planejamento estratégico do MPRN,
que contou com a participação de membros e servidores da instituição em parceria de
uma consultoria externa, a empresa 3GEN, deu-se em 7 etapas.
a) Planejamento do programa
Nessa primeira etapa, foi constituída a comissão de validação com o propósito
de acompanhar a execução do projeto e evolução dos produtos a serem entregues.
Junto a alguns gestores administrativos a comissão foi capacitada por meio de um
curso de Gestão estratégica com o uso do Balaced scorecard (BSC). O método já teria
sido utilizado no antigo ciclo, porém, os gestores não possuíam o certo nível de
conhecimento apropriado para a administração da ferramenta. Já o PES foi utilizado
apenas num primeiro momento de diagnóstico organizacional após a execução do
primeiro ciclo estratégico.
Além disso, como primeira atividade do projeto foi definido o escopo, prazo os
recursos físicos e humanos, bem como, a definição de papéis e responsabilidades.
b) Diagnóstico e Alinhamento Estratégico
Com o alinhamento institucional, buscou-se saber as principais necessidades
institucionais. Como o foco deste segundo planejamento era mais voltado a área
finalística, foi observado a necessidade de uma maior participação dos atores
48
institucionais dessa área por meio dos Centros de Apoio Operacional às Promotorias
de Justiça (CAOP) em suas diversas áreas de atuação.
Nessa etapa, foi também realizada pesquisa entre os membros e os diretores
da área meio, com o intuito de conhecer as suas perspectivas, anseios e visões sobre
a instituição e a atividade a qual desempenhavam.
Quadro 08: atores envolvidos no processo de alinhamento institucional
CARGO/ FUNÇÃO
ÁREA
1 PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA
ÁREA FIM
2 PROCURADORA-GERAL DE JUSTIÇA
ADJUNTA
3 CORREGEDORA-GERAL
4
CENTROS DE APOIO OPERACIONAL:
PATRIMÔNIO PÚBLICO; INFÂNCIA E
JUVENTUDE; MEIO AMBIENTE; CRIMINAL;
CIDADANIA; SAÚDE
5 DIRETORIA ADMINISTRATIVA
ÁREA MEIO
6 DIRETORIA GERAL
7 DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS
8 DIRETORIA DE ORÇAMENTO. FINANCÇAS
E CONTABILIADADE
9 DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO
10 DIRETORIA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
11 DIRETORIA PLANEJAMENTO E GESTÃO
ESTRATÉGICA
Fonte: Publicação do Planejamento estratégico do MPRN, 2012.
O evento para promoção do alinhamento estratégico contou com a presença
de membros e servidores e suas atividades foram divididas em dois dias. No primeiro
dia foi divulgado a resultado da pesquisa de imagem e satisfação que retratou a visão
que a sociedade possuía a respeito do órgão. No segundo dia, a empresa contratada
para auxiliar no processo de elaboração do segundo ciclo estratégico, coordenou as
atividades, com o objetivo de identificar as demandas e diretrizes institucionais para
49
os próximos 04 anos (2012-2016). Para isso, os atores institucionais trabalharam os
seguintes passos:
b.1) Resgate histórico do MPRN: objetivou a construção de uma linha do temo.
Os participantes resgataram referências de valores, competências, eventos e marcos
importantes, com o intuito de alinhamento sobre a cultura organizacional e
identificação de fatores essenciais para a construção de um novo futuro.
b.2) Foco no presente: Análise SOWT: foram distribuídas temáticas entre os
participantes (perspectivas da área meio como Gestão de Pessoas e Tecnologia da
informação, bem como, relacionadas às áreas fins: Meio ambiente corrupção e etc.)
com o objetivo de conectar a análise do ambiente externo com as variáveis internas
que afetariam a estratégia da organização.
b.3) Foco no Futuro: Manchetes de Futuro: os atores foram convidados a
imaginar o futuro desejado para o órgão e a traduzir em manchetes futuras que
expressassem a visão desejada do MPRN.
b.4) Foco no futuro: Cenários e Tendências: os participantes foram divididos em
mesas temáticas e partir desses temas, discutiam questões-chave e os traduziam em
cenários prospectivos.
b.5) Foco no futuro: resultados e ações: os atores foram convidados a definir
alguns resultados esperados, diretrizes estratégicas e iniciativas institucionais
prioritárias, que auxiliaram na construção de uma visão de futuro.
c) Elaboração de um Plano Estratégico e BSC
Após a etapa de alinhamento estratégico, foram construídos projetos
estratégicos das áreas finalísticas em conjunto com as áreas de atuação da
instituição, os órgãos de apoio por meio dos seus coordenadores auxiliaram esse
processo.
d) Consolidação e validação do Plano Estratégico
50
Foram realizados em torno de 5 encontros regionais para validação de todas
as atividades desenvolvidas. Os encontros contaram com a participação dos
integrantes da Administração Superior, gerentes de projetos das áreas fins, membros
e servidores das unidades ministeriais. Nesse encontro foram apresentados, os
projetos estratégicos, os objetivos bem como as metas e os seus indicadores.
e) Elaboração dos Planos Operacionais e de Atuação
Os gestores definiram seus planos de trabalho nas perspectivas de
alinhamento aos projetos da área fim, construção de projetos estratégicos por área,
bem como, alinhamento das demandas entre projetos da área administrativa e seus
desdobramentos no nível tático e operacional.
f) Construção do Modelo de Gestão Estratégica
Foi elaborado com o propósito de instituir uma dinâmica de trabalho, o modelo
de governança estratégica, com o objetivo de garantir o gerenciamento da estratégia
sistematicamente à luz de sua implementação. A governança estratégica garantiria a
revisão da estratégia para a melhor consecução da visão de futuro. Haja vista,
periodicamente a Administração Superior, em conjunto com os demais gestores,
analisariam e avaliariam a evolução dos projetos, das metas dos indicadores e dos
objetivos estratégicos com o intuito de assegurar que os desafios institucionais fossem
superados.
51
Figura 06: Estrutura das reuniões de análise da estratégia
Fonte: Publicação do Planejamento estratégico do MPRN, 2012.
g) Lançamento do Plano Estratégico
O segundo ciclo de planejamento foi lançado para a sociedade por meio da 1º
Reunião de Gestão do MPRN. Abaixo, o mapa estratégico elaborado para esse
segundo ciclo de planejamento para os anos 2012-2016.
52
Figura 07: Mapa Estratégico 2012-2016
Fonte: Publicação do Planejamento estratégico do MPRN, 2012.
4.4.1 AVALIAÇÕES SOBRE O SEGUNDO CICLO ESTRATÉGICO
O segundo ciclo de planejamento será encerrado no ano de 2016, de acordo
com os atores institucionais entrevistados, esse ciclo teve anuências que
comprometeram efetivamente a execução o acompanhamento e a mensuração dos
seus resultados.
O primeiro ponto elencado pelos atores que estiveram na condução do
processo de planejamento, foi a respeito da construção dos indicadores. Segundo o
atual diretor administrativo, o gerente de gestão estratégica e a atual diretora de
gestão de Pessoas: “foram levantados indicadores que na época não era possível ser
coletados” Já atual Diretora do Planejamento reforça essa realidade quando disse:
“para mim, o ótimo é inimigo do bom, foi pensado indicadores ótimos, porém não foi
pensado esses indicadores na prática, como coletá-los, isso desde a formulação do
plano, que perpetuou na execução além disso não foi feito esforços para que os
indicadores pudessem ser coletados”. . Ou seja, a primeira barreira sobre o
53
conhecimento a respeito da metodologia foi vencido, porém habilidades práticas
deixaram a desejar.
Outro fator que também se tornou negativo, foi o fato de muitas metas ficarem
a ser definidas por meio das Reuniões de análise estratégica (RAES). Essas reuniões
propostas como forma de monitoramento e acompanhamento da estratégia para atual
Diretora de Planejamento é visto como: “uma forma muito burocrática de
acompanhamento, pois, reunia-se todos os envolvidos no processo, membros,
servidores e gestores para discussões, que acabam desgastando”. Porém para o
Gerente de Gestão Estratégica e o atual Diretor Administrativo como ‘instrumento
eficiente de gestão”
Mas o principal entrave enfrentado pela instituição, foi a mudança da gestão
superior. Para que o Planejamento estratégico seja bem-sucedido, é imprescindível o
apoio da liderança. (TREGOE; ZIMMERMAN, 1984; ULRICH, 2001; BOSSIDY, 2005;
HREBINIAK, 2006 apoud. Kich e Pereira, 2011). Todo processo de coordenação da
gestão estratégica foi parado. Deixou-se de apresentar formalmente os resultados,
com isso, as Reuniões de análise da estratégia foram minimizadas ao ponto de não
mais serem realizadas, e assim todas as metas e revisões ficaram estagnadas.
As ações da nova administração levaram-se a execução e alcance de
objetivos institucionais, mas que, segundo os atores entrevistados: “sem perceber
voltavam-se ao que estava estabelecido no mapa estratégico”. Ou seja, como afirmou
a atual diretora de planejamento: “sem pretensões estavam executando o que foi
pensado para instituição, porém de maneira descoordenada”.
Com essa dissociação do planejamento estratégico, muito Projetos
estratégicos pensados para área fim foram abandonados, outros foram seguidos,
porém de maneira não relacionada com o Mapa estratégico institucional. Segundo o
atual Gerente de Gestão Estratégica: “sem o apoio da administração superior, se
tornou muito difícil o processo de acompanhamento, pois os gestores de projetos não
se sentiam mais responsáveis e acabaram por perder o foco institucional, voltando a
concentrar-se, a maioria, em suas atividades diárias”
A oportunidade da retomada a execução do Planejamento Estratégico surge
quando, o Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) passou, a partir de
54
meados de 2014, a voltar sua atenção para a modernização organizacional e
instituição de uma gestão estratégica no âmbito dos Ministérios Públicos brasileiros.
Ações como Fórum nacional de gestão que objetivou buscar as melhores práticas de
gestão, e o prêmio nacional de gestão, que objetivava premiar os melhores projetos
adotados pelos MPs, fomentaram novamente a visão de planejamento no âmbito do
MPRN.
Com a conclusão do segundo ciclo, os gestores trabalham na busca e coleta
de possíveis resultados que, por mais que não fossem monitorados estão
relacionados com os objetivos institucionais propostos. Isso porque, o próprio CNMP,
por meio da Resolução Nº 147, de 21 de Junho de 2016 institui o planejamento
estratégico em todos os MPS, solicitando que suas estratégias sejam reformuladas
e/ou formuladas até 2017.
55
5 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CICLOS DE PLANEJAMENTO E RESULTADOS
Das informações coletadas, tanto por entrevistas quanto por investigação
documental, foi elaborado o seguinte quadro resumo:
Quadro 09: análise comparativa dos ciclos estratégicos
CATEGORIA DE ANÁLISE CICLO 2009-2011 CICLO 2012-2016
Processo de
Sensibilização
Ausência de mecanismos gerenciais voltados à estratégia. Sensibilização por meio do convencimento, alta resistência devido as raízes burocráticas existentes na organização.
Sensibilização por meio de resultados. Com as mudanças aparentes observados pelos atores institucionais, o processo tornou-se mais flexível, os atores institucionais abraçaram mais facilmente o projeto.
Metodologia empregada e o
porquê.
Como metodologia adotou-se o Planejamento Estratégico Situacional (PES) e o Balaced Scorecard (BSC). Por falta de conhecimento metodologico o uso combinado dessas duas metodologias não foi muito eficiente e acabou por confundir os atores participantes do processo no quesito de acompanhamento e mensuração.
Com a experiência advinda do Primeiro Ciclo estratégico, optou-se pelo uso do PES apenas em um momento inicial, de diagnóstico e do Balaced Scorecard (BSC), como metodologia para melhor traduzir a estratégia nos níveis táticos e operacionais.
Quanto ao processo de
elaboração
Processo de elaboração contou com a contração de consultoria externa, e foi de caráter participativo.
Bem como o primeiro ciclo, optou-se por uma contratação externa, entretanto, foi escolhida uma empresa mais especializada. A participação dos atores institucionais foi bem mais expressiva, bem como a contribuição para o seguimento da construção do segundo ciclo.
Quanto a execução Por mais que não contassem com um
A execução do segundo ciclo de planejamento foi
56
instrumento próprio de monitoramento, a execução do primeiro ciclo foi bem mais expressivo. Os ganhos institucionais retratam bastante essa realidade.
comprometida por uma realidade organizacional, a mudança de gestão superior. Houve abandono das reuniões estratégicas e portanto abandono do acompanhamento das metas e indicadores.
Fonte: Elaborado pela autora.
a) Quanto ao processo de sensibilização à incorporação de uma gestão estratégica:
O processo de sensibilização dos dois ciclos de planejamento aconteceu de
forma distinta. No primeiro ciclo, a realidade institucional contava com a absoluta
ausência de mecanismos gerenciais, as bases institucionais eram burocráticas,
ausência de recursos tecnológicos, trabalho de controle e organização manual, e não
havia conhecimento sobre a instituição em sua totalidade, cabendo cada servidor
ciência da sua atividade setorial com suas metas individuais. O Trabalho de
sensibilização do primeiro ciclo estratégico, contou com um inteiro processo de
convencimento, por meio de reuniões com os membros da administração superior,
que possuíam absoluto conhecimento da disciplina jurídica e obsoleta ausência de
mecanismos administrativos estratégicos, ou seja, além de convencer a instituição a
se modernizar, os gestores que estavam à frente desse processo precisavam
enfrentar o mecanismo também capacitatorio.
O segundo ciclo estratégico, teve um processo um pouco mais facilitado, pois,
com os resultados apresentados pelo primeiro ciclo, ficou muito mais palpável a
contemplação dos benefícios trazidos à instituição por meio da incorporação de novas
formas de gestão. Dessa maneira, o segundo ciclo de planejamento contou com um
apoio e uma sensibilização bem maior por parte dos integrantes da organização
fazendo-o que fosse um processo participativo bem mais expressivo e abraçado por
grande parte da organização.
Visto essas duas realidades, percebe-se pela experiência institucional nos
dois ciclos de planejamento, que ainda há grandes fragilidades no tangente a uma
57
cultura de gestão, pois, o processo de sensibilização conta com um considerado
dispêndio de tempo. Detona-se que a o processo de adesão do primeiro ciclo foi
baseado na grande necessidade institucional por mudanças, a situação encontrava-
se de maneira insustentável, a instituição necessitando crescer, mas não havia
direcionamento, nessa seara, o planejamento surgiu, assim pôde-se perceber como
uma esperança de resolutividade situacional. O segundo ciclo, foi um processo mais
rápido quando comparado, devido aos resultados percebidos. Ou seja, a adesão a
cultura estratégia ainda é muito motivacional, e não por uma cultura de gestão e
conscientização enraizada institucionalmente, que é pensada por todos Isso também
deve-se ao fato, da predominância do aspecto jurídico na instituição, tendo os
servidores da área administrativa, apresentar as ferramentas administrativas e como
elas podem favorecer a crescimento institucional.
b) Metodologia empregada e o porquê:
Segundo o atual Diretor Administrativo, que coordenava os processos de
planejamento no período, foi pensado para o primeiro ciclo estratégico a unificação de
duas metodologias o Planejamento estratégico situacional (PES) e o Balaced
Scorecard (BSC). O PES para análise situacional e elaboração de diagnóstico, tendo
em vista que os maiores problemas da instituição era na esfera estruturante. Já o
BSC, foi pensado para ser utilizado na fase de execução do projeto, no
acompanhamento e mensuração dos resultados. O segundo ciclo concentrou
esforços na utilização do BSC.
De acordo com a realidade vista nos dois ciclos de planejamento, verifica-se,
que do segundo para o primeiro houve um avanço. Baseado na experiência do
primeiro planejamento sobre a falta de conhecimento técnico sobre a ferramenta, foi
providenciado para o segundo ciclo uma capacitação com os gestores, além da
contratação de uma empresa especializada na metodologia. Isso mostra a capacidade
que a instituição teve de superar as suas limitações e avançar
c) Como se deu o processo de elaboração:
58
Os dois ciclos de planejamento contaram com o apoio de agentes externos.
O primeiro ciclo, contou com o apoio de Mestres e Doutores da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (UFRN). Seu processo de elaboração, contou com uma
análise situacional participativa, pois alguns servidores que exerciam cargos de chefia
e membros puderam contribuir com diagnósticos sobre alguns aspectos da realidade
institucional. A segunda fase baseou-se na construção de metas objetivos e
indicadores, e a terceira etapa o seu lançamento. O segundo ciclo estratégico, contou
com o auxílio de uma empresa contratada para a prestação de consultoria. Com o
objetivo e as diretrizes mais voltadas para área fim, esse ciclo contou com uma maior
participação em seu processo de elaboração.
Aqui entra uma realidade interessante da instituição e um fator, que, se bem
utilizado, constitui de um ponto muito forte para a disseminação e o enraizamento de
uma cultura de estratégia em todo o órgão. Ambos os ciclos de planejamento
contaram com a participação de figuras institucionais, que contribuíram para com o
diagnóstico situacional, ajudando a organização a traçar metas e objetivos ligado as
realidades mais expressivas, tanto da área meio quanto da área fim. Tais figuras,
constituídas por membros e servidores, que atuavam diretamente nas duas áreas
institucionais, proporcionaram um alinhamento estratégico, e a visão da instituição
como um todo, tendo em vista que é um órgão bastante extenso e de autonomia
funcional por parte do Promotor de Justiça em sua respectiva comarca.
d) Quanto ao processo de execução:
O primeiro ciclo de planejamento foi executado durante o período de três anos,
que foi de 2009 a 2011. Foi pensado a metodologia, porém a falta de conhecimento
técnico não viabilizou o a efetividade do monitoramento e acompanhamento. No que
pese a formulação de indicadores e metas, foram pensados de maneira muito fragéis
e ineficientes. Houve resultados, porém, estes não foram acompanhados de maneira
sistêmica. O segundo ciclo, planejado para ser executado de 2012-2016, contou com
59
uma capacitação sobre a metodologia, com vistas a vencer a limitação encontrada no
ciclo anterior.
Ackoff (1982) afirma, que não há valor em um plano se não há a capacidade
de execução. A experiência vivida pelo órgão em seu segundo ciclo de planejamento
reflete um pouco dessa realidade. O fato de não haver ainda uma cultura institucional
de estratégia, enraizada, o total sucesso do seu plano fica comprometido.
O primeiro entrave, enfrentado pela instituição foi quanto a elaboração dos
seus indicadores, na prática, eram indicadores que não eram possíveis de se coletar.
Além disso, muitas metas ligadas aos objetivos estratégicos não foram mensuradas,
iriam se formando ao longo do acompanhamento da execução do plano. Outro fator
que também contribuiu para o enfraquecimento do plano, foi a escolha da forma de
monitoramento, essas se realizavam de forma periódica para revisão de todo plano
Em um primeiro momento foram vistas como eficientes mas depois como método
bastante burocrático. Mas o principal, e que contribuiu para a verdadeira estagnação
do plano, foi a mudança na gestão superior do órgão. Com o advindo da nova
administração, fora decidido que não haveria seguimento do plano, com isso as RAES
foram abandonadas, objetivos ficaram sem metas, indicadores não foram revistos,
conforme comprova os dados a seguir:
Gráfico 01: Objetivos estratégicos X objetivos com falhas de indicadores
Fonte: Dados obtidos pela Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica, 2016;
22
11
Objetivos Estratégicos Objetivos sem indicadoresmensurados
0
5
10
15
20
25
60
Gráfico 02: Indicadores Criados X Indicadores sem avaliação
Fonte: Dados obtidos pela Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica, 2016
Tal realidade comprova, a fragilidade institucional quanto à uma cultura
enraizada de gestão. Além disso, não se foi pensado nas ameaças que prejudicariam
o decurso do planejamento
Diante do exposto, torna-se possível elencar as convergências e divergências
sobre as duas experiências que órgão teve no tangente a implantação dos seus dois
planejamentos estratégicos 2009 -2011 e 2012-2016.
Aspectos convergentes
Processo de elaboração foi participativo, conseguiu envolver os principais
atores institucionais entre membros e servidores na disseminação de uma
cultura estratégica;
Ambos os ciclos contaram com a presença de um órgãos externo que apoiou,
capacitou e auxiliou a execução do projeto;
Apresentaram falhas no processo de monitoramento;
Ambos os processos em sua fase de elaboração, usaram o modelo bottom-
up, pois não foi um processo que veio da administração superior, foi
fomentada na área meio;
52
32
Indicadores Estratégicos criados Indicadores Estratégicos semavaliação
0
10
20
30
40
50
60
61
Ausência de uma cultura de gestão enraizada;
Aspectos divergentes:
Processo de sensibilização: o primeiro ciclo se deu por convencimento, o
segundo por resultados;
Capacitação dos atores institucionais;
Apoio da administração superior: não houve apoio no segundo ciclo;
Falhas no monitoramento: o primeiro ciclo a falha se deu por ausência de
mecanismo e falta de capacitação, e no segundo por abandono das reuniões
de análise da estratégia; falhas dos indicadores e suspensão das RAES.
O primeiro ciclo focou no aspecto do fortalecimento estrutural, enquanto o
segundo na área fim, de formulação de políticas públicas.
.
Torna-se, assim, um grande desafio institucional o realinhamento
organizacional no tangente a objetivos e metas a serem seguidos. Da análise
comparativa, observa-se que os dois ciclos se diferem quanto ao foco, porém, isto não
é entrave para compararmos ações, posturas e comportamentos dos atores
institucionais frente à elaboração e implantação da Gestão estratégica. Pois, a partir
delas, foi possível perceber, que o grande desafio institucional hoje, é a falta de uma
enraizada cultura de gestão, que permita que todos do órgão movam ações juntos.
Tal fato também se comprova, quando os principais atores institucionais da área meio,
foram questionados em entrevista sobre o porquê da não continuação do
acompanhamento estratégico, mesmo que não fosse mais necessário a apresentação
à administração superior, e todos concordaram que foi um erro cometido na época,
pois se feito, hoje estaria muito mais fácil, coletar resultados, apontar mais
deficiências, e possui um histórico bem mais amplo de lições aprendidas levadas para
o próximo ciclo.
Enraizar uma cultura de gestão no âmbito de uma organização não é uma
tarefa fácil, sobretudo, em uma organização tão hierárquica como o Ministério Público,
porém, o novo cenário de busca por resultados o qual as organizações públicas estão
62
se inserindo, bem como, a fomentação da estratégia promovida pelo Conselho
Nacional, são oportunidades que os gestores que cientes da importância do
Planejamento estratégico em organização, devem aproveitar.
Outro fator que deve ser levado em consideração, é a construção de metas e
indicadores mensuráveis, os dois ciclos apresentaram falhas nesses aspectos. Cabe
ao novo comitê estratégico uma maior atenção na elaboração desses itens, bem
como, pensar novas práticas de monitoramento, de forma mais dinâmica e eficiente.
63
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou analisar, os dois ciclos de Planejamento
estratégico dos ciclos 2009-2011 e 2012-2016, no tangente às suas divergências e
convergências. Da análise da experiência organizacional, bem como da pesquisa
documental realizada, pôde-se extrair, que o fato da instituição ser comandada por
gestores que não sejam da área administrativa e que não possuíssem familiaridade
com ferramentas administrativas de gestão, tornou-se mais longo o processo de
sensibilização para adoção da estratégia. Os dois ciclos de planejamento estudados
traduzem duas realidades institucionais. O primeiro voltou-se à questões de cunho
mais estruturantes, com poucas ações voltadas as áreas finalísticas, o segundo com
vistas as lições aprendidas, voltou-se mais para as questões finalísticas entretanto, o
seu acompanhamento foi interrompido devido a mudanças organizacionais ocorridas
na instituição.
Foi verificado, que os processos de implementação dos ciclos estratégicos
contaram com a participação de atores institucionais, tanto membros quanto
servidores, que contribuíram de forma direta para a construção dos planos. Ou seja,
os processos foram participativos, além de contar com o auxílio de órgãos externos.
No tangente a sua execução os dois ciclos contaram com falhas de
monitoramento e acompanhamento, o que acabou por comprometer diretamente a
sua execução, bem como falhas de indicadores e processos de monitoramento.
A experiência estratégica do MPRN, traz uma gama de lições que auxiliam
muitas outras instituições públicas, por ela, pode-se comprovar que é necessário o
envolvimento de todos e que o apoio da liderança institucional é fundamental para a
boa execução da estratégia. Bem como, que é preciso disseminar em toda a
instituição uma cultura estratégica, para que nenhum fator interno ou externo venha
comprometer o andamento do plano e aquilo que fora planeado para a instituição.
Portanto, apesar de diversas anuências, o Ministério Público pode ser
considerado como um órgão referência no Estado, pois, suas ações ao longo desses
quase 10 anos, proporcionaram resultados significativos, que poderiam ser bem mais
expressivos se houvesse o devido acompanhamento e não houvesse interrupções
64
Sugestão de Pesquisa
O MPRN, encaminha-se para elaboração do terceiro ciclo estratégico, que vai
de 2017-2021, dessa forma, como forma de estudo das práticas de gestão aderidas
pelo órgão, fica a sugestão de análise comparativas entre os ciclos aqui estudados e
novo ciclo que será elaborado.
65
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YIN, R.K. Estudo de caso: Planejamentos e métodos. Porto Alegre: Bookman,
2010.
67
APÊNDICES
APÊNDICE A- ROTEIRO DE ENTREVISTAS DATA NOME: CARGO:
ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
1 QUAL O CENÁRIO QUE LEVOU A INSTITUIÇAO A ADOÇÃO DE NOVAS PRATICAS? 2 QUAL O PERCURSO METODOLOGICO ADOTADO? 3 GRAU DE SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS? 4 QUAL O GRAU DE APLICABILIDADE DA FERAMENTA? 5 QUAIS OS PRINCIPAIS ENTRAVES ENFRENTADOS? 6 QUAL A PERCEPÇÃO DOS ATORES FRENTE AOS CICLOS DE PLANEJAMENTO REALIZADOS?
68