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1
ANEXOS
2
Índice ANEXO I – Portaria nº 266 de 30 de agosto ............................................................................ 3
ANEXO II - Protocolo da Investigação – Diretor Escolar ........................................................ 9
ANEXO III - Protocolo da Investigação – Presidente do Conselho Geral.............................. 11
ANEXO IV – Critérios de avaliação do Diretor ..................................................................... 13
ANEXO V – Critério de avaliação interna do Diretor nas componentes de Liderança e Gestão
................................................................................................................................................. 18
-ANEXO VI - Guião da entrevista semiestruturada ao Diretor Escolar da Escola ................ 21
ANEXO VII - Guião da entrevista semiestruturada ao Presidente do Conselho Geral da
Escola ...................................................................................................................................... 27
ANEXO VIII - Transcrição da entrevista com o Diretor do Agrupamento ............................ 32
ANEXO IX - Transcrição da entrevista ao Presidente do Conselho Geral do Agrupamento . 67
ANEXO X - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Diretor do Agrupamento ............ 96
ANEXO XI - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Presidente do Conselho geral do
agrupamento .......................................................................................................................... 116
ANEXO XII - Códigos das categorias e subcategorias da análise de conteúdo realizada ao
Diretor ................................................................................................................................... 129
ANEXO XIII – Códigos das categorias e subcategorias da análise de conteúdo à entrevista
realizada ao Presidente do Conselho Geral ........................................................................... 131
ANEXO XIV – Análise do Projeto Educativo ...................................................................... 133
ANEXO XV – Instrumento de apreciação do projeto intervenção do diretor ...................... 135
3
Abreviaturas e Siglas
AEE- Avaliação Externa de Escola
AP – Administração Pública
AD – Avaliação de Desempenho
IGEC – Inspeção-geral da Educação e da Ciência
SIADAP 2 – Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Dirigentes da
Administração Pública
CG- Conselho Geral
PE- Projeto Educativo
FNE – Federação Nacional de Educação
ANEXO I – Portaria nº 266 de 30 de agosto
4
ANEXO I – Portaria nº 266 de 30 de agosto
5
6
7
8
9
ANEXO II - Protocolo da Investigação – Diretor Escolar
10
ANEXO II - Protocolo da Investigação – Diretor Escolar
PROTOCOLO DE INVESTIGAÇÃO – DIRETOR ESCOLAR
Esta investigação tem como tema a “Reconfiguração do Diretor Escolar: competências de
gestão e de liderança”. Insere-se no âmbito do Curso de Mestrado em Educação -
Especialização em Administração Educacional, no Instituto de Educação da Universidade de
Lisboa.
Nesse sentido, solicitamos a sua colaboração para participar numa entrevista, assim como a
disponibilização de documentos estruturantes do agrupamento (projeto educativo, projeto de
intervenção, carta de missão e regulamento interno). Os dados recolhidos serão utilizados para
efeitos de investigação, sendo sempre assegurado o carácter confidencial e o anonimato das
informações prestadas (nomes e locais fictícios).
A entrevista será gravada em áudio e, posteriormente, transcrita. O texto integral ser-lhe-á
fornecido para sua validação.
Junho de 2014
Conceição Vicente
______________________
11
ANEXO III - Protocolo da Investigação – Presidente do Conselho Geral
12
ANEXO III - Protocolo da Investigação – Presidente do Conselho
Geral
PROTOCOLO DE INVESTIGAÇÃO – PRESIDENTE DO CONSELHO GERAL
Esta investigação tem como tema a “Reconfiguração do Diretor Escolar: competências de
gestão e de liderança”. Insere-se no âmbito do Curso de Mestrado em Educação -
Especialização em Administração Educacional, no Instituto de Educação da Universidade de
Lisboa.
Nesse sentido, solicitamos a sua participação numa entrevista. Os dados recolhidos serão
utilizados para efeitos de investigação, sendo sempre assegurado o carácter confidencial e o
anonimato das informações prestadas (nomes e locais fictícios).
A entrevista será gravada em áudio e, posteriormente, transcrita. O texto integral ser-lhe-á
fornecido para sua validação.
Junho de 2014
Conceição Vicente
______________________
13
ANEXO IV – Critérios de avaliação do Diretor
14
ANEXO IV – Critérios de avaliação do Diretor
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Centralizou sempre o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando eficiente e eficazmente da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo sempre um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo.
X 9,1 X 9,10 X 10
Centralizou quase sempre o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando eficazmente da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo quase sempre um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo.
X 8 X 8 X 8,9
Centralizou o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo.
X 7 X 7 X 7,5
Centralizou pouco o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando pouco da gestão
X 5,6 X 5,6 X 5
Centralizou pouco o seu trabalho na Gestão Pedagógica, cuidando pouco da gestão administrativa, financeira e dos recursos humanos e materiais, de modo a focalizar toda a Escola e comunidade no desempenho escolar dos alunos, criando e mantendo um ambiente escolar reflexivo, crítico, participativo e ativo.
X 1,4 X 1,4 X 4
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Exerceu, de forma sistemática, a sua missão de verdadeiro líder da Escola; conciliou constantemente as questões administrativas e pedagógicas, estimulou ativamente a participação dos pais e comunidade, geriu eficazmente todos os recursos materiais e humanos, promove u eficazmente a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir sempre o sucesso dos alunos.
X 9,1 X 10
Exerceu, de forma sistemática, a sua missão de verdadeiro líder da Escola; conciliou as questões administrativas e pedagógicas, estimulou a participação dos pais e comunidade, geriu eficazmente todos os recursos materiais e humanos, promoveu a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir sempre o sucesso dos alunos.
X 8 X 8,9
Exerceu a sua missão de líder da Escola; conciliou as questões administrativas e pedagógicas, estimulou a participação dos pais e comunidade, geriu os recursos materiais e humanos, promoveu a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir o sucesso dos alunos.
x 7 X 7,5
Exerceu regularmente a sua missão de líder da Escola; não conseguindo, porém, conciliar sempre as questões administrativas e pedagógicas, não estimulando sempre a participação dos pais e comunidade, geriu eficazmente todos os recursos materiais e humanos, promoveu eficazmente a formação de pessoal docente e não docente, de forma a garantir sempre o sucesso dos alunos.
X 5,6 X 5
Não exerceu a sua missão de verdadeiro líder da Esc ola, não conseguindo conciliar as questões administrativas e pedagógicas, não estimulando a participação dos pais e comunidade, não gerindo os recursos materiais e humanos, não promovendo a formação de pessoal docente e não docente.
X 1,4 X 4
16
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A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi completamente adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato.
X 9,1 X 10
A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi muito adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato.
X 8 X 8,9
A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato.
x 7 X 7,5
A linha estratégica estabelecida na carta de missão foi pouco adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato.
X 5,6 X 5
A linha estratégica estabelecida na carta de missão não foi adequada, eficiente e eficaz no cumprimento dos compromissos estabelecidos para o seu mandato.
X 1,4 X 4
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Projetou, de forma sistemática, eficiente e eficaz, a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com uma dedicação excecional.
X 9,1 X 10
Projetou, de forma sistemática, eficiente e eficaz, a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com muita dedicação.
X 8 X 8,9
Projetou a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com dedicação.
x 7 X 7,5
Projetou a imagem do Agrupamento e desempenhou a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma, com pouca dedicação
X 5,6 X 5
Não projetou a imagem do Agrupamento nem desempenhou eficazmente a sua missão de serviço público junto da comunidade educativa e na representação da mesma.
X 1,4 X 4
17
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Apresentou 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função;
X 10
Tomou a iniciativa de desenvolver, de forma sistemática, processos de aquisição e atualização do conhecimento profissional
x 9,10 X 9,10
Apresentou 90% a 99% do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função.
X 8,9
Tomou a iniciativa de desenvolver processos de aquisição e atualização do conhecimento profissional.
X 8 X 8
Apresentou 75% a 89% do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função;
X 7,5
Desenvolveu processos de aquisição e atualização do conhecimento profissional
X 7 X 7
Participou em processos atualização do conhecimento profissional apenas quando formalmente exigido.
X 5,6 X 5,6
Apresentou 50% a 74% do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função;
X 5
Apresentou 49% ou menos do produto entre o número de anos (do ciclo avaliativo) e 25 horas de formação anual com interesse relevante para o exercício da sua função;
x 4
Não revelou interesse em atualizar o seu conhecimento profissional, fazendo apenas quando formalmente exigido.
X 1,4 X 1,4
18
ANEXO V – Critério de avaliação interna do Diretor nas componentes de
Liderança e Gestão
19
ANEXO V – Critério de avaliação interna do Diretor nas componentes de Liderança e Gestão A
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Promove a interação das equipas de trabalho X
Atua com assertividade X
Motiva a comunidade educativa X
Promove lideranças X
Missão de verdadeiro líder da Escola X X X X X X X X X X
Envolve os colaboradores na definição dos objetivos individuais, considerando as suas propostas e articulando-as com os objetivos do serviço
X
Promove o espírito de grupo e um clima organizacional propício à participação e cooperação
X
Estimula a iniciativa e a autonomia, delegando tarefas e fomentando a partilha de responsabilidades.
X
Tem um modelo de atuação que garante a justiça e equidade de tratamento, sendo, dessa forma, um referencial de confiança
X
Grau de reconhecimento pela comunidade escolar do Diretor como exemplo de autoridade democrática, que desempenha as suas funções no respeito pelos normativos e pelos regulamentos, mostrando abertura ao diálogo, disponibilidade para realizar compromissos e assertividade no cumprimento das metas e objetivos inscritos no Projeto Educativo
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Cumpre os prazos legalmente estabelecidos
X
Organiza, supervisiona e avalia o funcionamento dos serviços
X
Acata decisões e orientações superiores X
Gestão Pedagógica X X X X X X X X X X
Coloca a administração da escola ao serviço da aprendizagem dos alunos
X
Gere os recursos humanos–pessoal docente - do Agrupamento de Escolas de Eixo segundo o perfil, disponibilidade e competências profissionais
X
Gere os recursos humanos – pessoal não docente - do Agrupamento de Escolas de Eixo segundo o perfil, disponibilidade e competências profissionais.
X
Gere o funcionamento adequado das instalações disponíveis no Agrupamento
X
Gere os recursos financeiros de forma eficaz
X
Gestão dos recursos humanos X
Gestão dos recursos financeiros X
21
ANEXO VI - Guião da entrevista semiestruturada ao Diretor Escolar da Escola
22
ANEXO VI - Guião da entrevista semiestruturada ao Diretor Escolar
da Escola
Bloco 0
Legitimação da entrevista
Objetivos específicos Questões Específicas
- Informar acerca das finalidades da
investigação;
- Motivar o entrevistado a participar,
realçando o valor da colaboração;
- Garantir a confidencialidade e o
anonimato das Informações
prestadas e a não identificação da
escola ou identidade do
agrupamento;
- Obter autorização para a gravação
da entrevista e fazer a sua
transcrição;
- Agradecer a colaboração e
participação no estudo.
Bloco 1
Perfil do diretor, percurso académico e profissional
Objetivos específicos Questões Específicas
- Caracterizar o diretor;
- Conhecer o seu percurso académico
e profissional;
- Questões gerais sobre o seu papel enquanto Diretor do
agrupamento
23
Bloco 1 (Cont.)
Perfil do diretor, percurso académico e profissional
Objetivos específicos Questões Específicas
- Conhecer as razões que o levaram a
assumir o cargo de Diretor de
Escola;
- Conhecer o balanço que faz da sua
vida profissional, nomeadamente
como diretor escolar
- Fale-me do seu percurso profissional e do balanço que faz
desse mesmo percurso.
- desse mesmo percurso.
- Que formação é que já obteve? E em competências de gestão e
de liderança?
- Entende ser relevante que o diretor possua formação na área da
gestão e administração escolar?
- Fala-se da gestão profissional dos diretores o que pensa sobre a
profissionalização dos diretores?
- Descreva o seu perfil enquanto gestor.
- Descreva o seu estilo de liderança.
- Como decorreu o seu processo de eleição para diretor
- Como diretor quais são as tarefas que mais lhe agrada realizar?
E as que mais lhe desagrada?
- De uma forma global, que características pessoais e
profissionais considera mais importantes para o desempenho do
cargo de diretor?
Bloco 2
Perceções do Diretor sobre a regulação do seu papel, enquanto gestor e promotor de lideranças
Objetivos específicos Questões Específicas
- Percecionar o modo como o
diretor entende a regulação do seu
papel
- Qual a sua interpretação sobre a regulação do papel do diretor,
nomeadamente, nos decretos-lei. Nº75/2008 e nº 137/2012.
- O que pensa sobre o reforço dos instrumentos de controlo estatal
na gestão?
- Alguns autores entendem que a autonomia decretada se opõe à
autonomia construída. Qual a sua opinião sobre o seu papel de
liderança nesta construção da autonomia?
24
Bloco 2 (cont.)
Perceções do Diretor sobre a regulação do seu papel, enquanto gestor e promotor de lideranças
Objetivos específicos Questões Específicas
- - Considera que a reestruturação da função de diretor, provocada
pelas recentes transformações no modo de regulação escolar,
teve influência no desenvolvimento das suas competências?
- Os diretores têm hoje em dia um grande número de
responsabilidades, como concilia estas várias responsabilidades?
- Qual a sua opinião, sobre a redefinição institucional do papel dos
diretores, promovida pelas políticas educativas, que os define
enquanto gestores, por um lado, e agentes de transformação
educacional.
- Atendendo a que o instrumento de avaliação do Diretor se refere
a competências de gestão e de liderança, na sua opinião o que
são competências de gestão?
- E o que são competências de liderança? Como as distingue?
- Quais as que salienta dentro da sua gestão educativa?
- -Certamente conhece a portaria nº 266/2012 de 30 de agosto,
gostaria que fizesse uma apreciação global deste normativo legal.
Que considerações é que se lhe levantam em relação em relação
a esta avaliação de desempenho?
- Aponte os aspetos positivos e negativos desta avaliação.
- Do seu ponto de vista haveria outra proposta alternativa para a
avaliação dos diretores?
-
25
Bloco 2 (cont)
Perceções do Diretor sobre a regulação do seu papel, enquanto gestor e promotor de lideranças
Objetivos específicos Questões Específicas
- - Concorda em que o instrumento seja elaborado pelo Conselho
Geral ou veria a avaliação do Diretor feita de outra forma?
- Que dificuldades antevê que o Conselho Geral vai ter em
elaborar listas de competências de gestão e de liderança e na
diferenciação das competências?
- Que implicações poderá ter na sua própria atuação enquanto
diretor escolar?
- Atendendo às novas exigências do papel do diretor e à sua
reconfiguração pela portaria nº 266/12 que componentes de
formação é que gostaria de adquirir.
Bloco 3
Perceções do Diretor sobre as competências de liderança
- Percecionar o entendimento do
diretor sobre as competências de
liderança
- Na sua opinião quais são as competências de liderança que o
diretor deve mobilizar para desempenhar as suas funções?
- Qual é a sua filosofia de escola?
- Qual a visão definida para este agrupamento? E como a está a
implementar?
26
Bloco 4
Perceções do Diretor sobre as competências de gestão
- Percecionar o entendimento do
diretor sobre as competências de
gestão
- Na sua opinião quais são as competências de gestão que o diretor
deve mobilizar para desempenhar as suas funções?
- Quais são as estratégias que tem definido para a gestão da escola.
Com as operacionaliza?
- Qual é a missão definida para este agrupamento e que balanço
faz do planeamento estratégico delineado?
Bloco 5
Balanço em relação às competências de liderança e de gestão
- Percecionar o entendimento da
conciliação entre competências de
gestão e de liderança
- Como concilia as diferentes competências de gestão e liderança
no dia-a-dia?
- Enquanto diretor deste agrupamento quais as competências em
que sente dificuldades e ou obstáculos para o desempenho das
suas funções. Como pensa colmatar essas dificuldades?
Bloco 6
Finalização da entrevista
- Recolher informação não prevista
ou não solicitada ao longo da
entrevista e que seja considerada
importante pelo entrevistado.
Agradecer a disponibilidade e a
colaboração do entrevistado,
valorizando o seu contributo.
- No âmbito deste estudo e da entrevista que agradeço, gostaria de
saber se tem alguma questão que gostaria de acrescentar,
nomeadamente, sobre competências de gestão e de liderança,
reguladas para a ação do diretor, ou algo que considere
importante referir para este estudo.
27
ANEXO VII - Guião da entrevista semiestruturada ao Presidente do Conselho
Geral da Escola
28
ANEXO VII - Guião da entrevista semiestruturada ao Presidente do
Conselho Geral da Escola
Blocos
Bloco 0
Legitimação da entrevista
Objetivos específicos Questões Específicas
- Informar acerca das finalidades da
investigação;
- Motivar o entrevistado a
participar, realçando o valor da
colaboração;
- Garantir a confidencialidade e o
anonimato das Informações
prestadas;
- Obter autorização para a gravação
da entrevista e fazer a sua
transcrição;
- Agradecer a colaboração e
participação no estudo
Bloco 1
Perfil do presidente do Conselho Geral, percurso académico e profissional
Objetivos específicos Questões Específicas
- Caracterizar o presidente;
- Conhecer o seu percurso
académico e profissional;
- do Conselho Geral.
Questões gerais sobre o seu papel enquanto Presidente do
conselho geral deste agrupamento
- Fale-me do seu percurso profissional e do balanço que faz desse
mesmo percurso.
29
Bloco 1 (cont)
Perfil do presidente do Conselho Geral, percurso académico e profissional
Objetivos específicos Questões Específicas
- Conhecer o balanço que faz da
sua vida profissional,
nomeadamente como Presidente
- De uma forma global, que características pessoais e
profissionais considera mais importantes para o desempenho
do cargo de presidente do conselho geral?
- Como decorreu o seu processo de eleição para presidente do
conselho geral?
- Como presidente do conselho geral quais são as tarefas que
mais lhe agrada realizar?
- Entende ser relevante que o presidente do conselho geral possua
formação na área da gestão e administração escolar?
Tal como indicamos no protocolo, temos algumas questões sobre
a regulação do papel do Presidente do Conselho Geral
Bloco 2
Perceção do presidente do Conselho Geral da escola sobre a Regulação em contexto escolar
- Recolher as perceções do
Presidente do Conselho Geral na
definição do instrumento
operacionalizador de avaliação do
Diretor.
- Gostaria da sua interpretação sobre os normativos de regulação
(decreto-lei. nº 75/2008 e decreto- lei nº 137/2012), em relação
ao papel do conselho geral.
- O Conselho Geral é o órgão político da escola, uma das suas
atribuições é a definição dos critérios de avaliação do diretor e
proceder à sua nomeação, o que pensa destas competências?
- Certamente conhece a portaria nº 266/2012 de 30 de agosto,
gostaria que fizesse uma apreciação global deste normativo legal.
Que considerações é que se lhe levantam em relação em relação
a esta avaliação de desempenho?
- Aponte os aspetos positivos e negativos desta avaliação.
- Do seu ponto de vista haveria outra proposta alternativa para a
avaliação dos diretores?
-
30
Bloco 2 (cont)
Perceção do presidente do Conselho Geral da escola sobre a Regulação em contexto escolar
Objetivos específicos Questões Específicas
- - Concorda em que o instrumento seja elaborado pelo Conselho
Geral ou veria a avaliação do Diretor feita de outra forma?
- No conselho Geral como decorreu ou como está a decorrer o
processo de operacionalização do instrumento de definição dos
critérios de avaliação do diretor?
Bloco 3
Perceções do Presidente do Conselho Geral sobre a avaliação do desempenho do Diretor, ao nível das
competências de gestão e liderança.
Objetivos específicos Questões Específicas
- Percecionar a opinião do
presidente do Conselho Geral
sobre a avaliação do desempenho
do Diretor, ao nível das
competências de gestão e
liderança
- Atendendo a que o instrumento de avaliação do Diretor se refere
a competências de gestão e de liderança, na sua opinião o que
são competências de gestão?
- E o que são competências de liderança?
- Como as distingue? (ou caracterize as competências de gestão e
de liderança)
- Quanto à definição das competências de liderança e de gestão
como está a ser feito o processo para elencar essas
competências? E os seus indicadores? Há problemas específicos
sobre estas dimensões do instrumento?
- E para desenvolver o instrumento?
- Há problemas específicos para a definição destas dimensões e
para elaborar o próprio instrumento?
31
Bloco 4
Finalização da entrevista
Objetivos específicos Questões Específicas
- Recolher informação não prevista
ou não solicitada ao longo da
entrevista e que seja considerada
importante pelo entrevistado.
- Agradecer a disponibilidade e a
colaboração do entrevistado,
valorizando o seu contributo.
- Certamente ficou muito por dizer sobre o papel exigente do
conselho geral na definição de um instrumento de avaliação do
diretor. Gostaria de acrescentar mais alguma coisa?
32
ANEXO VIII - Transcrição da entrevista com o Diretor do Agrupamento
33
ANEXO VIII - Transcrição da entrevista com o Diretor do
Agrupamento
(duração – 1h 49m)
Entrevista ao Diretor do Agrupamento de escolas de ….
E- Bom dia senhor diretor do Agrupamento de escolas …queria agradecer a sua
disponibilidade e a sua participação neste estudo e em particular nesta entrevista.
Gostava também de lhe garantir a confidencialidade e o anonimato de todas as
informações nomeadamente, aqui em relação ao Diretor do Agrupamento. Gostava
de fazer uma caracterização do senhor diretor e para isso, gostava que me falasse
do seu percurso profissional e do balanço que faz desse mesmo percurso.
D – Vou ser o mais sintético possível. Eu tenho neste momento 31 anos de carreira
docente, porque tenho outros anos fora da carreira docente, digamos que nas escolas já
fiz de tudo, um bocadinho de tudo, já passei praticamente por todos os cargos que é
possível passar e de alguma forma, em termos de gestão e administração escolar, eu
estou nela, desde 1991, portanto há 23 anos. Isto no que respeita objetivamente a
administração, fui adjunto duramente 3 anos, vice-presidente de conselhos diretivos e
executivos durante 15 anos, e vai para 6 anos que sou diretor, agora do agrupamento,
nos últimos 4 anos, antes da escola secundária. Fui presidente da comissão
administrativa provisória (CAP), durante um ano, na transição, na altura da formação do
agrupamento dos agrupamentos, e tenho um balanço que faço. Os balanços são sempre
difíceis. O balanço que faço é sempre positivo, porque acho que entre o que se faz bem
e o que se faz mal é sempre difícil fazer-se mais mal do que bem, portanto, penso que há
mais coisas boas feitas por mim e pelos meus companheiros de rota e portanto, acho que
o balanço é positivo e penso que há muito trabalho a fazer pela frente, mas,
fundamentalmente o balanço é positivo.
E – A sua área de formação é?
D – é Engenharia, a minha área de formação é engenharia, fiz um percurso, em termos
académicos, na engenharia, em determinada altura, depois fiz uma licenciatura na
gestão escolar, Administração e Gestão Escolar e o mestrado em Administração e
Gestão Escolar, também.
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E – Nessa formação que obteve havia alguma área de estudo sobre competências, sobre
competências de gestão, sobre competências de liderança?
D – Na formação, propriamente, na licenciatura sim, no mestrado não tanto, era
direcionado, na licenciatura, sim e em formação continua, que tenho feito ao longo dos
anos sim, tenho aproveitado na medida do que é possível para fazer formação contínua,
sempre na área da administração e da gestão e na área da informática.
E – E entende que é relevante que o diretor possua formação na área da gestão e
administração escolar?
D – Com certeza, é fundamental.
E – Já agora, o que pensa sobre a gestão profissionalizada dos diretores, fala-se muito
na profissionalização dos diretores, qual é a sua opinião?
D – Acho que é importantíssimo que ela viesse a acontecer, haver uma carreira de
diretores. Acho que, há exemplos noutros países, desse tipo de situação, penso que se
realmente e o grau de exigência da gestão é cada vez maior, eu acho que era
importantíssimo criar a partir de um determinado momento esse tipo, essa hipótese,
portanto a carreira dos diretores.
E – Enquanto gestor como é que descreve o seu perfil?
D – É difícil em poucas palavras, penso que duas ou três características definem o meu
perfil de gestor. Uma delas, eu tento na medida do que é sempre possível que está ao
meu alcance, delegar, a delegação é uma das palavras é uma das palavras que está
sempre presente na minha cabeça e não sou muito diretivo, aliás uma coisa e outra são
antagónicas, portanto faço de tudo o que está ao meu alcance para delegar, delegar com
responsabilidade e com supervisão, sempre que possível, por outro lado, tento no dia-a-
dia da gestão e por que é uma das coisas que acontecem na nossa vida sempre, com
muita regularidade são os conflitos, os diversos conflitos entre os sectores, as pessoas
dos mais variados domínios da nossa intervenção e a gestão dos conflitos é uma das
áreas aqui fundamentais, por um lado, delegação de competências por outro lado, gestão
de conflitos e finalmente em termos organizacionais, eu acho que, é por isso que eu
defendo a profissionalização dos diretores, eu acho que, em termos organizacionais, há
muito para fazer ainda e é uma das áreas em que neste momento estou a investir mais.
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E – E enquanto liderança falamos no perfil enquanto gestor, se eu lhe pedisse para me
dizer o seu estilo de liderança?
D – Bom, eu agora precisaria de ter um menu dos perfis à minha disposição.
E – O seu estilo de liderança?
D – O meu estilo é o mais aberto possível, digamos que dentro da gestão, no fundo a
gestão e a liderança são coisas diferentes, a liderança é uma coisa e gestão é outra mas
no fundo são diferentes, mas cruzam-se e estão sempre e permanentemente a entrelaçar-
se, de alguma forma o meu estilo de liderança é aberto, é claramente aberto, porque eu
penso que quem lidera, neste caso um agrupamento como este, com cerca de 2000
alunos, cerca de 170 professores e cerca de 60 funcionários, tem que ter uma mente
aberta, completamente aberta a tudo e essa abertura depois permite por em pratica
processos de liderança que muitas vezes resultam, outras vezes não resultam de
qualquer maneira a abertura é característica principal, não defino um perfil mas o tipo
de liderança que faço é o mais aberto possível. Não sei se isso ajuda, ou se quer mais
concretizado, basicamente é isto.
E – queria distinguir um bocadinho mais enquanto gestor e enquanto ao estilo de
liderança, sei que é difícil.
D – É difícil, de qualquer, modo no fundo o líder tem que fazer com que os outros
acreditem naquilo que acha que é o rumo do seu agrupamento neste caso e portanto eu
acho que uma das mensagens que eu passo sempre nos vários, quer no dia-a-dia, com
todas as pessoas, quer nos vários órgãos onde presido ou não, eu acho que é um
bocadinho o levar a acreditar, a acreditar que é possível, ir à procura do sucesso, ir à
procura dos resultados, tentarmo-nos organizar isso aí, já é gestão, tentarmo-nos
organizar no sentido do sucesso, dos resultados e portanto esse caminho, esse processo
que é de liderança, é um processo que no fundo, não consigo qualificar objetivamente,
não lhe sei dar um nome, mas é um bocado trazer comigo, trazer comigo, não será tanto
assim, não é arrastar, não é ir buscar as pessoas é que os outros venham comigo,
fundamentalmente isto. Não sei há alguma palavra que traduza, alguma expressão que
traduza isto mas basicamente.
E – Será motivar?
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D – Sim, motivar, sempre as pessoas, trazendo-as, dando-lhes conta das dificuldades
mas, ao mesmo tempo, dizendo-lhes que é possível, nós estamos nesta fase, eu não
queria traduzir casos concretos, porque os exemplos acabam por ser um bocadinho
redundantes, nós estamos neste momento num processo de viragem da EB2,3 com a
criação de dois cursos vocacionais que vão servir, pelo menos pensa-se que possam
servir para reduzir o insucesso, para arrastar alunos, quando digo arrastar é no melhor
sentido do arrastar, alunos para alternativas de via de ensino que lhes permitam
concluir, pelo menos, o 9º ano, eventualmente a escolaridade obrigatória agora e
portanto a ideia é vamos acreditar que é possível, vamos fazer acreditando que é
possível, isso é um bocadinho, a minha imagem de marca em termos de líder.
E – E em termos de comunicação aqui no agrupamento?
D – A comunicação é um bocadinho difícil, mas claro que há um trabalho sempre que
eu penso que nós fazemos e que toda gente faz, porque a comunicação é uma das coisas
mais importantes no mundo atual, mas nós e os mecanismos que nós temos para fazer
funcionar a comunicação num agrupamento são mais complexos e mais difíceis de
implementar do que se existirmos numa escola só. E eu tenho experiencia de direção de
uma escola e de um agrupamento, e é mais difícil, são várias unidades estão espalhadas
fisicamente, o contacto diário com as pessoas é diferente, porque eu posso passar dias
sem ir a um local e dir-se-á sim, mas há mais formas, não é a mesma coisa, porque a
comunicação pode-se traduzir de várias maneiras, obviamente, mas a comunicação
verbal, presencial é aquela que eu valorizo mais é aquela que eu acho que é de todo
importante e fazer isso num agrupamento extenso, há mais, há maior mas este já tem
também é suficientemente para grande para dificultar essa tarefa. A comunicação é
sempre difícil, pô-la em prática e obter resultados imediatos de uma boa comunicação
talvez nós na nossa formação nos falhe, aqui por exemplo a formação na área da
comunicação é uma coisa em que eu sinto dificuldade, objetivamente, nós por vezes
decidimos, em sede do Conselho Pedagógico, tomamos uma decisão e consideramos
que os meios que temos ao nossa alcance são suficientes, essa comunicação, essa
informação se desdobrou são suficientes, por vezes não são, quer dizer que a
comunicação falhou e portanto nesse sentido e noutros sentidos igualmente, portanto a
comunicação é difícil.
37
E – O que é que tem feito para estabelecer essa comunicação, como é que tem
colmatado essa dificuldade?
D – De duas maneiras, pelo menos de duas maneiras. Eu promovo, regularmente
reuniões das várias escolas, reuniões periódicas nas várias escolas com os
coordenadores de estabelecimento, para além das visitas ou das reuniões que são
pontuais, têm a ver com assuntos concretos, promovo, regularmente reuniões com os
coordenadores de estabelecimento, reuniões presenciais onde existem atas onde existem
ordem de trabalhos e onde fazemos tal como nas restantes assembleias, nomeadamente
o CG, CP, reuniões de Coordenação, e por aí, depois temos a comunicação digamos a
via mais informal, a via mais documental e tentamos implementar e estabelecer, há
vários anos a fazer isso, a via dos email, desdobrando emails, através do Coordenadores
de Departamento, sei lá, toda a informação do CP vai aos departamentos e depois
desdobra-se para as disciplinas ou áreas disciplinares. Este é um método, digamos que é
talvez aquele, nós agora tentamos generalizá-lo ao agrupamento, portanto um mais
pessoal, mais verbal, mais presencial, outro mais documental mas que se tenta, que se
desdobre pelas várias estruturas de gestão intermédia que nós temos.
E – Em relação ao processo de eleição para diretor disse-me há pouco que esteve
na CAP.
D – Sim
E – Este processo de eleição decorreu já há algum tempo
D – Já fui sufragado duas vezes, objetivamente em 2009, fui eleito Diretor da Escola
Secundária de S …, depois em Agosto 2010, por determinação da tutela passamos a
Agrupamento. Agrupamos com um Agrupamento que já existia, a escola secundária e o
agrupamento que já existia em agosto de 2010. Nessa altura fui nomeado presidente da
CAP até julho de 2011, altura em que fui eleito diretor do agrupamento, portanto fui
eleito duas vezes como diretor e uma nomeado como presidente da CAP durante um
ano, mais ou menos um ano.
E – E depois a seguir?
D – Como diretor do agrupamento estou no terceiro ano de, mandato, estou agora a
entrar no quarto ano do mandato do agrupamento.
E – Como diretor quais são as tarefas que mais lhe agrada realizar?
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D – Aquelas que impliquem a interação com as pessoas, aquelas que permitem o
contacto direto com os colegas, com os funcionários, os alunos, os professores, os pais,
portanto de alguma maneira, aquele que me permite o contacto direto pessoal, claro que
eu sei que nem sempre isso é possível, mas isso é o que me agrada mais, mas há aquelas
que não me agradam tanto.
E – Já agora quais são?
D – Coisas mais praticas mais burocráticas, administrativas mas que são absolutamente
necessárias, uma das coisas que e dentro do que estava a dizer há pouco, o diretor é não
por definição, mas é por que está implícito no trabalho do diretor, o elo de ligação entre
todas as estruturas que existem no agrupamento, portanto, o diretor é o presidente do
CP, tem assento no CG, é digamos a voz da Escola no CG, a voz da Gestão no CG, é
também presidente da secção de avaliação de desempenho portanto, é o diretor que faz a
conexão, digamos assim, com os diversos sectores e áreas do agrupamento e portanto,
isso, agrada-me, o ser um ponto de passagem entre as coisas, permite-me essa tal
interação de que eu falava há bocadinho.
E – De uma forma global quais são as características pessoais e profissionais que
considera mais importantes para o desempenho do cargo de diretor?
D – Bom, eu penso, que um dos aspetos que é fundamental e que tem a haver um
bocado com a sobrevivência e que são os aspetos organizacionais, eu acho, que um
diretor tem que ser organizado tem que sistematizar tudo e tem que ter tudo sendo que
esse é um aspeto digamos de retaguarda. Penso que um dos aspetos fundamentais, uma
das coisas mais importantes para um diretor, é de facto acreditar e levar os outros a
acreditar e isso faz parte da maneira de ser de cada um de nós e portanto uma das
características que me define, acho, serão os outos melhor a ver isso do que eu, sou uma
pessoa que quando me ouvem, as pessoas acreditam, que eu acredito. Basicamente é
isso. Portanto, sem isto eu penso que é um bocadinho difícil fazer este trabalho porque,
o diretor pode ser muito metódico, muito organizado, pode ter tudo feito à hora, mas
pode não acreditar no que está a fazer. Eu acho que é fundamental o diretor acreditar no
que está a fazer e eu acredito.
E – E em termos pessoais e profissionais?
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D – Pois, profissionais, quero dizer no fundo pessoais eu acho que quando nós
concorremos e quando estamos neste processo temos que ter em nós qualquer coisa que
nos puxe para aqui, não é diretor quem quer, é diretor, alguns serão, não sei, mas eu
acho que é um bocado, é preciso querer ser diretor por um lado, mas também é preciso
ter características para ser diretor por outro. Hoje mais do que nunca no passado, eu
acho que as características pessoais definem muito o perfil profissional, se a pessoa não
for determinada se não for, como disse atrás, organizada, se não tiver uma serie de
características, desiste e conheço alguns que já desistiram, isto é termos pessoais, em
termos profissionais, claro que tem de ser como já disse, extremamente organizado e
extremamente metódico, tem que ser pontual, tem que ser e tem de estar presente. Os
outros têm que sentir que nós estamos presentes, sempre, porque há diretores que andam
um bocado escondidos e eu penso que depois no dia-a-dia, obviamente, que a um
diretor pede-se que tenha respostas para tudo, a cada momento e para ter respostas para
tudo, temos que trabalhar muito, portanto uma das características que também aqui está
implícita é a pessoa ser trabalhadora, ser um resistente digamos assim, portanto
objetivamente acreditar, ser trabalhador ser organizado, isto é em termos gerais, depois
podemos separa-las.
E – Tinha algumas questões sobre a regulação do seu papel de diretor, enquanto
gestor e promotor de lideranças, tinha aqui uma questão sobre a sua interpretação
sobre a regulação do papel do diretor, nomeadamente baseando-se nos decreto lei
nº 75/2008 e 137/2012.
D – Eu acho que, ao diretor é-lhe dado hoje, uma enorme responsabilidade, acho que é
muito difícil para quem não está nisto, quem não estuda isto, neste caso, quem estuda
fica a perceber também, ao diretor são-lhe dadas responsabilidades imensas sem as
contrapartidas devidas, o que eu quero dizer com isto, quero dizer que ao diretor
deveriam ser dados ser dada a possibilidade ou daria a possibilidade algum mecanismo
para pôr em prática todas as responsabilidades que lhe são dadas. A regulação ela está
feita por decreto lei e penso que não está mal feita, esses dois decretos-lei que no fundo,
um digamos é a continuação do outro, não estão mal feitos, porque são documentos que
estão na minha opinião bem estruturados agora o que acontece, cabe ao diretor e
olhando para as competências que lá estão que estão, quer no 75, quer no 137, cabem
demasiadas coisas e penso que sem ter as contrapartidas devidas, e portanto isso torna a
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nossa vida mais difícil, deveria haver aqui, não seria regulado por decreto, porque essas
coisa não são reguladas por decreto, deveria haver para que as coisas estivessem mais
certas algumas contrapartidas para os diretores para poderem trabalhar melhor, quando
falo em contrapartidas não é financeira nem nada disso, era pôr a disposição dos
diretores alguns mecanismos que lhes permitissem fazer melhor o seu trabalho, eu posso
dar um exemplo de uma coisa que entretanto, de um desses documentos para o outro era
e deixou de ser. Eu acho que é completamente disparatado, não faz sentido, que tem a
ver com a nomeação /votação dos coordenadores de departamento, é uma coisa
completamente absurda, não faz qualquer sentido porque se ao diretor é pedido que faça
a supervisão, que faça, digamos de alguma maneira que lhe é imputada toda a
responsabilidade de tudo, então ele deve escolher as suas equipas e se eu não posso
escolher a minha equipa da forma como eu acho que é é mais adequada então não pode
assacar as responsabilidades correspondentes. Penso que me fiz entender.
E – A nomeação dos coordenadores foi feita pela escolha entre os três nomes?
D – Eu acho que é isso é um disparate, não faz qualquer sentido. Toda a gente sabe que
isso é fruto de uma negociação sindical, que o governo cedeu e cedeu foi assim, queria
outra coisa em troca, toda a gente sabe isso, é publico e foi assim, é verídico e portanto,
por exemplo, é um dos casos que eu acho que não regula, desregula, porque eu posso
estar num pedagógico, com 7,8,ou 9 coordenadores de departamento, que não são da
minha vontade e que são pessoas que podem não querer trabalhar comigo, ou por outra,
dir-se-á está bem quem nomeia, quem propõe é o diretor, está bem eu tenho 3 pessoas
para propor de acordo com as alíneas que tenho disponíveis e pode haver pessoas que
não estejam interessadas em trabalhar comigo e eu com elas. Portanto acho que isso é
completamente absurdo e desregula este processo todo ou pelo menos parcialmente.
E – E o que é que pensa sobre o reforço dos instrumentos de controlo estatal na
gestão?
D – pois essa velha máxima da autonomia, versus outra coisa qualquer eu discordo,
discordo não é em absoluto, porque eu acho que o controlo estatal tem de existir, mas
ele é sufocante, acima de tudo o controlo estatal é sufocante, porque nós em
determinados momentos somos obrigados a seguir quase à linha as instruções que vem
nos despachos normativos, nas circulares, nos oficio-circulares, nós somos em certas
situações, executores, simples executores de regulamentação estatal e portanto aliás, o
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decreto-lei 75 e o 137 dizem que são decretos-lei de gestão e autonomia, eu diria, que
são só mesmo de gestão, porque de autonomia têm muito pouco, tem quase nada de
autonomia, portanto a excessiva regulamentação da tutela é passo a redundância é
excessiva, absolutamente excessiva.
E – Este reforço é excessivo não é?
D – É completamente. Em determinadas circunstâncias não faz sentido tanta
regulamentação.
E Alguns dizem mesmo que a autonomia decretada se opõe à autonomia construída, não
é?
D– Exatamente.
E E qual é a sua opinião sobre o seu papel de liderança, o seu concretamente, nesta
construção da autonomia?
D – Eu às vezes sinto dificuldade em admitir que possa ter alguma autonomia, quando
se parte, estes processos de liderança nós também deveríamos ter algum espaço de
liberdade, algum espaço de autonomia para definir determinadas coisas e eu posso dar
dois ou três exemplos, mas quando eu tenho tudo regulamentado, tudo decretado e tudo
regulamentado, eu não tenho espaço para coisa nenhuma, portanto é fundamentalmente
por aí que eu vejo, dirão sim mas pode escolher são 45 m ou são 50 m, isso é assim
tanta autonomia, como isso agora acho fundamental que há áreas da nossa intervenção
que aí e nomeadamente, faz parte do processo de liderança, por exemplo, eu poder
escolher com o meu agrupamento, quais são as ofertas formativas que eu tenho, e isso
está absolutamente regulamentado, está tudo como toda a gente sabe, neste lançamento
do ano letivo, nós temos autorizações para tudo. Autorização para o número de alunos,
autorização para os cursos científicos, humanísticos, autorizações para os cursos
vocacionais, para os cursos profissionais, nós estamos dependentes de autorizações para
tudo, ora isto não é autonomia nenhuma. Claro que nós sabemos que as coisas têm de
ter um mínimo de regulamentação, mas há outras regulamentações, antes desta que
poderiam ser feitas e depois no limite seriam coordenadas e articuladas pela tutela, não
é ao contrário, mas temos por exemplo neste momento, dois cursos vocacionais
prontinhos, está tudo pronto, tudo absolutamente pronto, podíamos começar o ano letivo
amanhã, mas não estão autorizados, e não sabemos quando é que vão estar estão
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autorizados, por outro lado estamos a fazer a distribuição de serviço, durante esta
semana sem saber se temos aqueles cursos autorizados, portanto isso, se isto é
autonomia, eu não sei exatamente o que será autonomia. O conceito de autonomia, para
liderar é preciso haver autonomia, mas lidera-se quase sempre sem autonomia
E – O seu papel enquanto Diretor
D – Fica muito restringido, sob o ponto de vista da liderança a pessoa acaba por ser
mais gestor do que líder, porque eu como gestor posso sempre, posso gerir e é o que
faço o dia-a-dia que a tutela me impõe. Olha faz isto e faz aquilo e eu vou fazendo.
Posso gerir, assim e não mais do que isso. Liderar é pegar no processo e dizer o
caminho que eu quero para o meu agrupamento é este e ele passa por isto e por aquilo e
vamos lá então, então vamos construir isto, essa construção é muito difícil com tantas
limitações e com tantos constrangimentos. Isto não é de agora é de há muitos anos para
cá, penso que é de sempre, mas agora que se fala muito na autonomia era preciso
realmente dar alguma autonomia.
E – Mas, esta reestruturação da função do diretor, tem-se referido no modelo de
regulação tem havido com esta reestruturação alterações no modo de regulação
escolar não é? Isto tem tido alguma influência no desenvolvimento das suas
competências, tem havido aqui alguma modificação pelo facto de haver este modo
de regulação diferente?
D – Alguma coisa em que seguramente é diferente, enquanto existiam os órgãos
colegiais os Conselhos Diretivos e Executivo era isso, órgãos colegiais com
competências perfeitamente distribuídas e definidas e neste momento o Diretor é um
órgão unipessoal onde se concentra tudo, ou seja eu tenho uma equipa, mas o órgão não
é a direção é o diretor, e portanto objetivamente, uma das coisas em que houve uma
mudança clara, foi de direcionar para diretor direcionado passo a expressão para o
diretor, tudo absolutamente tudo. A pessoa delega, pessoa tem as suas equipas
constituídas, mas no limite vai tudo parar ao diretor, tudo, é portanto isso, se por um
lado poderá ter algumas vantagens, por outro lado poderá tem muitas desvantagens. Em
termos de, para ser muito sincero, em termos da regulação dos processos e
nomeadamente no respeito à autonomia, é verdade que ela agora está plasmada na lei,
mas há coisas, porque eu estou desde, como disse à bocadinho, desde 91 na que na
gestão, há coisas que eu faço de igual forma, da mesma maneira e portanto não foram os
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vários decretos lei que foram sendo alterados, que fizeram com que eu fosse diferente,
penso que há, neste ponto de vista, gostava aqui de tentar separar duas coisas. Uma
coisa, é aquilo que a legislação implementa e que até, porque, se fala na palavra
autonomia, é nos dois decretos que já foram referidos, por outro lado, na maioria das
coisas, não mudou muito, não mudou a forma do poder central, controlar as coisas o
poder central, independentemente do órgão unipessoal ou órgão coletivo, continua a
controlar tudo, portanto eu acho, que é, se me é permitido, não sei se quiser depois
retirar, acho uma falácia, a autonomia na maneira como ela é expressa em geral, e eu sei
que há muita literatura, ou pelo menos alguma e alguns autores que acham que isto não
é autonomia coisa nenhuma e eu também acho, aliás uma das pessoas que escreve sobre
estas coisas e que eu leio muito e com o qual concordo em absoluto, eu acho que não há
autonomia coisa nenhuma. Há uns fogachos, umas coisitas, mas de facto para o diretor,
se houvesse autonomia seria muito bom.
E – E os Diretores tem hoje em dia uma grande número de responsabilidades não
é?
D – Imensas, imensas digamos que são as responsabilidades de tudo aquilo que se faz
num agrupamento, praticamente de tudo, porque no limite, aliás não sei se tem essa
perceção, enquanto no passado, e eu fui subdiretor, vice-presidente durante muitos anos,
durante quinze anos, e lembro-me que havia e eu tinha um determinado sector tomava
conta de determinado sector e lembro-me de coisas, que me eram dirigidas, obviamente
dirigida e durante anos minha presidente, havia coisa das quais, quase nem tomava
conhecimento. Hoje é tudo dirigido ao diretor, tudo, tudo, portanto digamos, que houve
um aumento significativo de, não digo de competências, mas tudo aquilo que se faz no
agrupamento cai nos ombros do diretor.
E – Como é que consegue conciliar essas várias responsabilidades?
D – Pegando na coisa que disse logo no início, delegando, delegando bastante, claro que
delegações têm riscos, mas penso e não me tenho dado mal com o processo. Uma das
formas é delegar, porque é humanamente impossível uma pessoa sobreviver, digamos
assim, se chamar a si tudo e portanto a delegação é a solução.
E – E qual é a sua opinião, sobre a redefinição institucional do papel dos diretores.
As políticas educativas têm promovido esta definição institucional, que os define
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por um lado, enquanto gestores e por outro lado, enquanto agentes de
transformação educacional. Qual é a sua opinião sobre esta redefinição
institucional?
D – Eu acho, que é a redefinição, no fundo um bocadinho, pegando no que disse atrás,
essa redefinição foi uma maneira da tutela ter, portanto o que quer que seja, a tutela sabe
a quem tem que se dirigir, é aquele, e aquela pessoa, que está naquele cargo e eu acho
que toda a legislação aponta para aí. Nas Inúmeras reuniões a que eu tenho ido nestes
anos todos, uma das coisas que tenho percebido dos vários responsáveis da tutela, das
vários áreas, uma das coisas há sempre no discurso dos representantes da tutela é, os
senhores diretores devem isto, os senhores diretores devem fazer aquilo, objetivamente
eles não dizem a vossa equipa, a vossa escola, o vosso agrupamento, é o senho diretor.
Acho que nessa redefinição há alguma coisa que isso é absolutamente incontornável é
ter vá lá o representante digamos assim é a pessoa, o contacto, aquela pessoa é aquela
aquém assacar as responsabilidades é com aquele que vamos dialogar é com aquele que
nós vamos, é com aquele que vamos recolher as informações, é aquele que nós daremos
o ralhete se for necessário. Eu acho que isto é quase no limite e quase transformar o
agrupamento a girar à volta de uma pessoa, é um bocado isto que eu sinto no dia-a-dia.
Esta redefinição trouxe isto, que não existia, porque em boa verdade no passado e como
digo durante dezoito, dezassete anos estive noutros lugares de direção e sentia que a
minha presidente não tinha este grau de intervenção e acho que muita coisa mudou
nestes últimos anos, até em relação à existência de outros órgãos, como sejam o
Conselho geral, não existiam CG, existia uma assembleia de escola, em determinada
altura, até a prestação de contas não sei iremos falar dela mais à frente, até a questão a
questão da prestação de contas que um bocado isto que eu acabei de dizer, o diretor
presta contas à tutela, presta contas aos seus pares, presta contas a toda a gente.
E e ao mesmo tempo gestor e promotor de lideranças?
D Sem dúvida, portanto no fundo como gestor tem que dizer os meus resultados foram
estes, eu fiz isto, não fiz aquilo, tentei isto mas, não consegui, portanto claro que este
processo é tão difuso que há alturas em que isto tudo se mistura, de facto é assim.
E – A própria portaria 266 de 2012, sobre avaliação dos diretores refere-se a
competências de gestão e de liderança.
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D – Exatamente.
E – Gostava da sua opinião sobre o que são competências de gestão e o que são
competências de liderança.
D – Eu acho, fundamentalmente e quando nós dizemos no nosso projeto de intervenção,
quando avançamos para o nosso projeto de intervenção, quando nos candidatámos e ele
está regulamentado também, está balizado, nós temos que dizer o que queremos fazer,
como é, o quê e como, eu acho que a liderança aponta para o quê, o que é que quero
fazer, em que é que eu quero transformar o meu agrupamento, eu quero tê-lo com um
sei lá, vou dar um exemplo, quer que a minha escola secundária promova o envio de
muitos alunos para o ensino superior, por hipótese que é um dos objetivos que nós
sabemos que é, eu quero por exemplo, no ensino básico que os alunos que não tem
sucesso tenham outras vias alternativas para fazerem a escolaridade, portanto isto são
definições estratégicas que têm a ver com liderança, em termos organizacionais, será a
maneira de por isto em prática. Como é que eu vou fazer isto, como vou estruturar o
meu agrupamento como é que eu vou organizar o meu agrupamento, para executar isto.
Eu dividiria fundamentalmente isto assim. A ideia que o que eu quero, quais os grandes
objetivos, as grandes metas e depois como é que eu vou as operacionalizar, e ai é o
gestor que operacionaliza essas metas aí a operacionalização essas metas, põe em
prática meios e processos.
E – Como é que distingue as competências de gestão das competências de
liderança?
D – Fundamentalmente, eu acho que as competências de gestão passam exatamente, por
o que eu acabei de dizer agora, ou seja, eu defino o rumo para o meu agrupamento, eu
estou a digamos em termos de competência, eu estou a definir um rumo para o
agrupamento, em termos de liderança eu digo, eu quero isto, eu quero, eu acho que deve
ser assim e portanto depois, subdivido mais ou menos digo por exemplo que o meu
sucesso deve passar por ter uma percentagem determinada de um número de alunos que
tem sucesso, passam de um ano para o outro de escolaridade, eu vou reduzir o meu
abandono escolar, essas competências, eu não sei se estou a encaixar bem o que
pretende, mas a ideia é esta, eu defino determinados objetivos, determinadas metas,
determinados sonhos até para o meu agrupamento e depois digo, e agora vou em termos
de gestão, vou operacionalizar, qual é uma das competências é organizacional, como é
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que eu vou estruturar a organização das turmas, onde é que eu ponho os meus alunos,
como é que eu os subdivido etc. Eu se calhar em termos operacionais eu depois teria
que pensar melhor, que competências de gestão, mas por exemplo a organizacional é
uma, obviamente é claro que sim, mas iria à procura de outras, basicamente é isto. Uma
é de execução prática do dia-a-dia e outra é de pensar o meu agrupamento, qual é a
missão, qual é o objetivo, qual é, o que é nós pretendemos para o nosso agrupamento
E – E se eu lhe perguntar quais são as competências que valoriza na sua gestão
educativa?
D – Deixe-me ver, agora assim em termos concretos.
E – Algumas das competências, são simultaneamente de gestão e de liderança, não
é? A própria comunicação pode ser entendida, como uma competência de gestão
ou uma competência de liderança.
D – Essa é das duas. Até a organizacional, embora seja mais de gestão. No fundo é
aquela, quando eu reúno o CP e digo, nós vamos, por exemplo, os critérios de avaliação
sei lá, por hipótese, os critérios de avaliação, nós vamos definir para as áreas
disciplinares, por exemplo, tem algo que é comum a todos ou não têm? isto pode ser de
liderança, eu posso estar a definir em termos gerais que nos critérios de avaliação, por
exemplo, eu tenho um item que é comum a todos os critérios? Ou posso dizer, não
senhor, cada área disciplinar ou cada disciplina, define livremente os seus critérios de
avaliação, sem estar preocupada com um traço comum, que atravessa e é
transversalmente todas as áreas, aqui é difícil, porque estamos a falar de uma coisa que
tem a ver com gestão, que são os critérios de avaliação, mas com uma definição de
liderança, que é mais é meus senhores e minhas senhoras têm de colocar aqui algo que
seja transversal, por exemplo, vejo isto assim, nós no nosso agrupamento não temos
isso, não há aqui, é meramente é puramente de gestão. Cada área disciplinar define os
seus critérios de avaliação, em termos pedagógicos, tem liberdade para o fazer e depois
há ajustamentos que vamos fazemos, em termos do C. P. e vamos analisando área a
área, disciplina a disciplina, por exemplo, este é o caso concreto de alguma indefinição
que existe ou alguma mistura, digamos assim que existe em relação à visão de liderança
e à visão da gestão.
E – Tinha dito que a motivação é das competências que o caracteriza?
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D – tem que ser muita. Tem a ver com a liderança, porque quando nós temos um
sistema educativo como ele está e eu considero que ele está completamente desculpe a
expressão, esfragangalhado, está completamente fragmentado, nós temos os professores
desanimados com a sua carreira, nós temos as escolas com poucas ou algumas com
poucas condições de trabalho, nós temos poucos funcionários, nós temos pouco dinheiro
e portanto o que é que podemos ter muito, motivação. E temos que a passar e é difícil,
por vezes, num grupo que está desmotivado e aí compete ao diretor, isso é a liderança,
aí compete ao diretor arrastar e este arrastar é no melhor sentido e entre aspas toda a sua
equipa, no sentido do sucesso ainda ontem ouvi um ex. ministro da educação o sr Dr.
Marçal Grilo, falar do papel dos diretores, precisamente nesta matéria e achei
interessante, é exatamente o que eu acabei de dizer e eu concordo inteiramente com
isso, se o diretor está desalentado, está desmotivado, está ele próprio que já não se sente
força para continuar, corre o risco de claudicar completamente. Portanto, motivação é
um dos aspetos fundamentais da liderança, porque nós, quer seja efetivamente assim, o
que estamos a sentir no momento ou seja um bocadinho forçado, quem lidera tem que
arrastar os outros positivamente, e tem que os levar até onde puder e esse é um dos
papéis mais importantes que um diretor têm neste momento.
E – Voltando à Portaria 266, que considerações é que se lhe levantam em relação a
esta avaliação do desempenho? Em relação à Portaria, como é que a interpreta?
D – Eu como já fui avaliado, antes da existência da portaria, mas ainda, não fui avaliado
desde que existe a portaria, mas acho que que há uma coisa que em me parece que é
fundamental a existência desta legislação, que é não se fazer a avaliação do diretor
numa aplicação informática, do nada, passo a expressão e sem fundamentação nenhuma,
ser uma coisa meramente administrativa e meramente documental, foi o que aconteceu
no processo anterior e acho que não fazia sentido ser assim, portanto esta
regulamentação tem pelo menos esse mérito de não ser uma coisa quase abstrata, quase
feita no abstrato, por outro lado penso que necessita de ser um bocadinho afinada,
porque há um órgão, que intervém na avaliação interna que é o C G que tem que adaptar
o seu modo de trabalhar a esta legislação, ou seja, onde é que o CG vê o trabalho do
diretor. O CG é composto por uma parte de pessoas que estão na escola, mas outras não
estão, portanto, terá que ser, terá que ser na minha opinião um órgão mais interventivo
no processo não só no processo da escola mas no processo de avaliação, implicitamente
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no processo de avaliação do diretor. Portanto, o que eu quero dizer com isto, quero dizer
aquilo que é pedido ao CG para avalizar o trabalho do diretor pressupõe, maior
envolvimento e empenhamento do CG, o que não acontece neste e nos outros.
E Portanto aspeto positivos já referiu um e negativos
D Portanto, positivo já referi uma alteração e negativos trazer mais o envolver mais o
C.G, tanto o que eu quero dizer, com isto, vou ser mais específico. O CG em condições
normais reúne 3,4 vezes por ano e é o que a legislação diz. Penso que é muito pouco,
mas muito pouco, compreende-se que seja assim, compreende-se porque, são, há
pessoas que pertencem a vários conselhos gerais, por exemplo as pessoas da autarquia,
elas tem dificuldades imensas em ter pessoas para pôr nos conselhos gerais, ainda por
cima são 3, agora pegaram na junta de freguesia, já são dois do município e da junta de
freguesia, Percebo perfeitamente que o C.G. tenha dificuldades em reunir, mas o GG e
no fundo acaba por reunir para as acisas que estão na lei, obrigatoriamente, e que são
anuais, a aprovação do projeto educativo, quando é o caso, a aprovação do plano anual
de atividades, portanto há meia dúzia de coisas, o CG reúne aprova e está resolvido, fica
muito aquém do que é desejável, a intervenção do CG na vida efetiva da escola.
Portanto, eu penso que aí são aspetos não da legislação, não é um aspeto negativo da
legislação é talvez até da própria regulamentação do funcionamento das escolas e dos
órgãos que a compõem, portanto, sinto que é difícil, embora o enquadramento da
legislação pareça mais ou menos bem, é difícil depois operacionalizar, aí portanto é um
aspeto negativo.
E – E que dificuldades é que antevê que o CG possa vir a ter no elencar destas
listas de competências de gestão e de liderança e da própria diferenciação destas
competências, porque na portaria refere as competências de gestão e as
competências de liderança.
D – Eu acho que serão algumas exatamente também pelo que acabei de dizer agora. Por
outro lado, e se bem que e depois temos alguma assimetria no conselho geral porque
nós temos 7 professores, 2 funcionários e não falo dos pelos alunos, porque os alunos
estão sempre um bocadinho fora do processo, os funcionários de alguma forma enfim,
mas os sete professores são verdadeiramente aqueles que podem aquilatar quando da
definição das competências estarão mais próximo, poderão melhor perceber quis são as
competências por exemplo no âmbito da liderança ou competências no âmbito de
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gestão, se calhar conseguem aquilatar melhor, por outro lado isto digo eu, devido à
distância relativamente ao CG porquê, porque 3 meses por ano, nem, reúne 4 vezes por
ano. Esse distanciamento que não tem a ver com mais nada, que não seja isso mesmo,
distanciamento. Posso dar um exemplo o CP, é verdade, não é a mesma coisa, tem
outros objetivos outras funções, mas o C P pode reunir entre 20 a 25 vezes por ano e em
34 semanas a 36 semanas, o CG reúne 3 vezes por ano, e portanto a proximidade o que
é que diretor fez, qual é o perfil dele, às vezes é difícil de definir, para as pessoas que
estão nesta sala, precisamente nesta sala, é difícil para elas, porque me conhecem mal,
porque não percebem muito bem como é que funciona a vida da escola. Poder-me-á
dizer está bem, mas há os documentos, que chegam ao CG, há informação que o diretor
fornece, eu forneço tudo aquilo que me pedem e eu dou conta de tudo aquilo que é
exigido pela lei e mesmo que não seja, no entanto isso é pouco, francamente pouco, se
calhar o CG, como órgão terá dificuldade em definir e em aprovar competências, quer
na área da liderança, quer na área da gestão.
E – Concorda que o instrumento seja elaborado pelo CG?
D – Concordo, claro, concordo e por uma razão muito simples. A nossa tutela e aliás
algumas competências que o CG hoje tem, foram claramente entregues pelas antigas
direções regionais. As direções regionais, que em abono da verdade, embora fossem a
nossa tutela imediata, se calhar aquelas pessoas que fazem o trabalhar discreto nas
escolas, se calhar eles nem o nosso nome sabem, e portanto passar para o CG algumas
dessas competências e nomeadamente esta, parece-me bem. No fundo, mesmo não
conhecendo bem, se há os que conhecem é o CG, portanto nesse aspeto sim, concordo
perfeitamente que seja o Conselho Geral.
E –E…..
D – Dava mais equidade ao sistema, se calhar, haver uma definição nacional das
competências, todos os diretores eram avaliados pelas mesmas competências. Por
exemplo, tornaria, dava mais equidade ao sistema, agora se o que está definido na lei é
isto, que seja isto mas, portanto com essa ressalva, de que os membros do C G terão
dificuldades em definir, agora que são eles, que eu concordo perfeitamente.
E – Haveria outro sistema de avaliação melhor do que este?
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D – Não creio. Se calhar misto, por ventura com a participação de uma entidade
nacional, mas só por exemplo na área da definição, aliás há coisas, não é só nisto e isto
pode parecer contraditório, com o que eu disse há bocadinho da autonomia, mas não é.
Há aspetos, que eu acho, que devem ser definidos pelo poder central claramente, devem
ser definidos pelo poder central e outros não e eu penso que essa compartimentação não
está feita e o poder central acaba por definir praticamente tudo, mas há coisas que
deveria definir e não define, mas isso é uma outra questão que não cabe aqui, mas penso
que o CG deverá participar na avaliação do diretor claramente.
E – Atendendo a estas novas exigências do papel do Diretor e à sua reconfiguração
através desta portaria, que componentes de formação é que gostaria de adquirir?
D – Como eu disse, há bocadinho eu neste momento, não quero dizer que essa
formação, eu acho que nós devemos fazer formação sempre ao longo da vida e tentar
estar atualizados e na medida do possível, melhorar sempre os nossos conhecimentos,
eu penso que neste momento, sob o ponto de vista da formação que eu pretendia até
uma determinada etapa, eu cumpri esse objetivo, ou seja, em termos de formação
continua, tenho feito tudo o que aparece e que me interessa e a que eu consigo chegar,
tenho feito nas mais variadas áreas, nas áreas mais pedagógicas até nas administrativas,
nas de liderança, portanto tenho feito essa formação geral. Como eu disse há pouco,
quer na licenciatura fiz, quer no mestrado, fiz aí também, incursões no sentido de me
preparar melhor. Portanto, eu penso que neste momento, sem considerar o trabalho
feito, mas acho que o ponto de partida, formação por ponto de partida, parece-me que
tenho aquela que é necessária, claro que estarei sempre atento a fazer formações, como
aconteceu há um ano e meio, fui ao ISEC, fazer uma formação, foi promovida pela
DGAE e ISEC e foi uma excelente formação, nas duas vertentes, liderança e gestão e
portanto eu penso que tudo aquilo serviu para me valorizar obviamente que eu
aproveitarei e nomeadamente para dar resposta às inúmeras competências que me são
atribuídas
E – Voltando atrás às competências de liderança e, pergunto-lhe qual é a sua
filosofia de escola?
D – Em geral, tenho alguma dificuldade em responder a isso. Vou-lhe dizer porquê,
porque neste momento, nós não temos uma escola, temos várias escolas. Se for a escola
no sentido abstrato, eu acho que, se calhar, vou dizer um lugar-comum, a minha
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filosofia é sempre no sentido do sucesso, o sucesso dos alunos que depois é traduzido
no sucesso de todos, mas é porque se os alunos tem sucesso os professores também tem
sucesso. Acho que, o nosso trabalho deve estar centrado fundamentalmente no sucesso
dos alunos. Este é o ponto de partida, na escola em geral e depois para chegar lá, há
muitos caminhos, uns melhores, outros piores, uns mais difíceis, outros mais fáceis, mas
fundamentalmente caminhar no sentido do sucesso, agora há vários sucessos claro, há
bocadinho fiz referência a um aluno do ensino secundário cientifico-humanístico, quer
para ir para o ensino superior, o sucesso é entrar no ensino superior com uma boa
média, na primeira opção. Se calhar no 1º ciclo, o sucesso é ao fim do 1º ano de
escolaridade os alunos saberem todos ler, escrever e contar, para como ponto de partida
como barreira a partir da qual, digamos a partir do qual se vai fazer o resto. Se calhar na
escola básica, 2,3, aquela zona intermédia se calhar temos que preparar uma parte deles
para acabar o 9º ano, irem para o ensino superior e outra parte para os lançar na vida
ativa, através de cursos vocacionais e profissionais tudo isto é sucesso operacionalizado
de várias maneiras a ideia aqui é esta isto é a centralidade, tudo anda aqui à volta esta é
a minha visão de escola.
E – E a sua visão para o agrupamento?
D – Para o agrupamento, esbate-se com o sucesso e são vários sucessos diferentes.
E – E como é que está a implementar essa visão?
D – Esta visão está, por exemplo, quando fazemos a distribuição de serviço, tentamos
na medida do que possível, este é um aspeto de gestão, tentarmos na medida do que é
possível, adaptar ou adotar digamos a distribuição das turmas aos professores, de acordo
com o perfil dos professores e das turmas. Que turmas é que tenho e que professores é
que eu tenho para aquelas turmas e tentar na medida do possível que este encaixe seja o
mais próximo da perfeição, porque há professores que tem perfil e por exemplo,
professores do 2º e 3º ciclos e há professores que têm perfil de secundário, já não falo
do 1º ciclo que eles estão isolados, eles são só professores do 1º ciclo, mas isto para
dizer, até porque os próprios professores muitas vezes, são eles que tomam a iniciativa
de pedir, eu gostava de e portanto tentar na distribuição, encaixar as peças, ou seja,
perfil de professor, perfil das turmas. Há professores como todos nós sabemos que
gostam de dar sei lá, um professor de Português que gosta de dar 12º ano, para ter
alunos para lançar na universidade e que gosta de os ver fazer a passagem daquela
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fasquia para o outro lado e portanto de alguma maneira, isto dos aspetos, depois há
outros nesta operacionalização.
E – Estava a tentar distinguir as competências de liderança, das competências de
gestão.
D – Mais uma vez, uma competência de liderança que é como é que eu vou obter o
sucesso e vou operacionaliza-la como uma competência de gestão, na distribuição de
serviço, eu vou tentar operacionalizar isto, mas com este objetivo, a tal competência de
gestão, que no fundo é promover o sucesso, trabalhar no sentido da promoção do
sucesso dos alunos.
E – E na sua opinião, quais são as competências de liderança que o diretor deve
mobilizar para desempenhar esta visão de escola, esta filosofia de escola
D – Além daquelas que já foram ditas, eu acho que há uma, eu não sei se posso chamar
uma competência, porque estamos aqui à volta de termos de nomes
E – Isto porque a própria legislação fala em competências de liderança e de gestão.
D – Sim, claro. Eu acho, embora posso dizer, em termos organizacionais e quando eu
falo em termos organizacionais já estou a falar de gestão, já não estou a falar de
liderança. Em termos organizacionais, para colocar em cima da mesa a estrutura
organizacional o diretor deve ser atento. Não sei se isso é uma competência é pelo
menos é particularidade uma qualidade. Deve estar atento e o atento é no sentido, mais
geral, ou seja, deve perceber onde é que eu está-me a faltar a expressão, onde é que
encaixa as suas peças, digamos assim, passo a expressão, portanto eu não sei se isto, não
sei qual o nome que darei a esta competência, mas isto é uma competência, como é que
encaixo as minhas peças e portanto para depois fazer o quê, para depois, em termos
organizacionais, estruturar as coisas, portanto eu tenho que estar atento, tenho que ter
conhecimento, também posso ir por aí, tenho que ter conhecimento dos professores,
tenho que ter conhecimento profundo das minhas turmas, do tipo de alunos que tenho,
para poder fazer este trabalho, que depois é de gestão. Numa primeira análise é de
liderança, que é perceber onde é que eu encaixo as minhas peças, conhecendo eu bem os
meus professores, eu tenho conhecimento sobre o meu agrupamento, é nisso o meu
agrupamento profundamente, eu acho que isto é uma competência de liderança, o
conhecimento, o saber o que eu tenho. Não sei se ajuda.
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E – As competências de liderança, já falámos há pouco da motivação, da
comunicação, falamos
D – agora seria do conhecimento
E – E em relação às competências de gestão, quis as que o diretor deve mobilizar
para desempenhar as suas funções?
D – Uma delas, já disse, a organizacional, digamos a competência da área da
organização, eu penso que e esta agora, depois pode ser subdividida, eu penso que aqui
também o conhecimento, mas é já um conhecimento técnico e agora não sei se posso,
separar conhecimento global de conhecimento técnico, mas eu penso que quando o
professor, quando o diretor sabe quais são os professores que tem isto agora naquela
perspetiva que eu dizia há bocadinho ele tem que saber profundamente, por exemplo,
tem na área das artes, é um exemplo muito concreto, na área das artes como sabe
existem professores com inúmeras formações com proveniências o mais diferente
possível, ou seja, arquitetos, há pessoas formadas em design, há pessoas com
licenciaturas e Belas Artes vulgo Belas Artes. Ora depois preciso de um conhecimento
isto em termos organizacionais para depois operacionalizar, eu preciso de um
conhecimento de quais são as origens dos meus professores em termos de formação
inicial, por exemplo, para distribuir o serviço, não faz muito sentido eu pôr uma
professor que tem formação em imagem ou em escultura pô-lo a dar Geometria
Descritiva, não sei se me estou a fazer entender. É outro tipo de conhecimento, é um
conhecimento organizacional e este será organizacional, portanto penso que essa terá
que ser também uma competência do diretor, para fazer o seu serviço o seu trabalho,
subdividindo aqui, em termos de trabalho organizacional, são um ramal do trabalho
organizacional.
E – E em termos de missão, qual a missão definida para este agrupamento?
D – A missão é levar os alunos ao sucesso, tem a ver com o sucesso dos alunos, está
centrada no sucesso dos alunos.
E – A missão
D – A missão
E – E a visão?
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D – A visão será a definição dos caminhos para levar ao sucesso. Basicamente são
coisas que estão intimamente associadas.
E – Que balanço é que faz deste planeamento estratégico da missão?
D – Temos alguns fracassos, temos algumas tentativas, quando se fala do sucesso e no
caminho para o sucesso, nós partimos sempre do princípio que as coisas vão correr bem,
a tal motivação, estamos motivados para atingir objetivos, queremos sucesso. O que é
que por vezes acontece, temos as nossas contrariedades umas vezes ou outras passam
um bocadinho e vou dar um caso de um que ocorreu este ano. Nós tínhamos previsto, a
continuação dos cursos CEF de cabeleireiro, tínhamos uma turma de CEF de
cabeleireiro, que correu extremamente bem, aqui quando eu digo extremamente bem,
estou a dizer que recuperámos 12 meninas, conseguimos fazer com que 12 meninas
terminassem o 9º ano de escolaridade, meninas que nunca concluíram o que quer que
fosse no sistema geral de ensino, o que é que acontece, não nos autorizaram a abertura
este ano, para o próximo biénio, a abertura dessa turma de CEF. Isto é um revés enorme,
porquê? Porque nós já tínhamos perfilado no horizonte uma série de meninos e meninas
que eventualmente estavam dentro daquela linha de pensamento, alguns foram-se
embora senão há não aqui, não há em lado nenhum, vamos embora e revés que vem de
fora, por nós não, portanto para cumprir a nossa missão, nós precisamos também de que
os instrumentos e tudo o que anda aqui à volta não falhe, neste momento isto falhou.
Vamos tentar remediar, mas não sei se vamos ter o mesmo sucesso, porque quando se
consegue o recuperar e a nossa tutela o que quer, fala-se muito em reduzir o abandono
escolar, obviamente se nós chamamos a nós meninos e meninas que tem 2,3,4 e 5
repetências e dizemos tens aqui esta oferta, vem para aqui e isso resulta, então isso é
sucesso, então estamos a trabalhar para o sucesso dos alunos. Quando depois nos dizem
não se pode fazer, estão-nos a retirar a possibilidade de cumprir a nossa missão, a nossa
missão é atingir o sucesso dos nossos alunos conseguir o sucesso, não sei se ajudou.
E – A diferença entre a visão e a missão, não sei se quer acrescentar mais alguma
coisa.
D – Não, nesse sentido não.
E – Como é que consegue conciliar estas competências de gestão e de liderança no
dia-a-dia.
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D – É difícil, eu acho que acaba por acontecer naturalmente, eu penso que nós tal como
tem acontecido, nesta nossa conversa, nós não podemos dizer sim, agora vou fazer uma
coisa que é da gestão, agora vou tratar de uma que e da liderança as coisas estão tão
ligadas embora elas sejam distintas, claramente são coisas diferentes, mas estão
intimamente associadas. A partir daí, porque quando há bocadinho falava na motivação,
por exemplo, não me autorizarem o CEF de cabeleireira cria desmotivação, trata-se de
fazer um esforço desgraçada para conseguir atingir aquele objetivo e agora dizem-me
que não, temos de ir buscar energia adicional, motivação adicional para depois em
teremos organizacionais, o que é que agra vamos fazer, vamos arranjar um vocacional
equiparado, não sei se traduzi o espirito a ideia é a motivação tem a ver com liderança,
depois temos em termos organizacionais vamos criar uma alternativa as coisas andam
sempre a par , é difícil é, claro que é.
E – Já tínhamos falado em comunicação
D – Sim, porque no fundo a comunicação e devo dizer que há bocadinho, penso que só
ficamos pela comunicação interna, mas a comunicação externa ou seja, aqui por
exemplo, com a tutela é ainda demais difícil, porque esse é um aspeto que eu penso com
o tempo se deve praticamente generalizar nós neste momento, temos praticamente tudo
os contactos com a tutela por aplicações informáticas, eles são questionários onde
colocamos dados ou base de dados. O contacto direto com as pessoas, o saber quem são
os professores o ter um rosto, o ter pontos de contacto praticamente desapareceu,
digamos que são muito poucos os pontos de contacto, nós temos com o ministério da
educação, isto quer dizer que a comunicação se torna mais difícil ou por outro, se por
um lado ela é mais fácil, eu faço chegar os dados ao ministério da educação, está na
ponta dos dedos de um clique de um enter, eu por outro lado, há aspetos deste trabalho
que ficam por fazer porque não há contacto e portanto, a comunicação também é aí
difícil, pegando no exemplo de há bocadinho da não autorização dos CEF de
cabeleireiro a única coisa que eu tive foi um e-mail a dizer que não estava autorizado
ponto, nem consegui rebater. Por momentos pedi uma reunião, que me recebessem para
apresentar documentos suficientemente e acho que eram suficientemente fortes, não
ponto, final enter, portanto isto desumaniza a comunicação e deixa-nos me muito
distantes das pessoas se bem que todos nós temos aquela ideia de que a informática,
todos os meios que nos permitem chegar a qualquer ponto do globo em segundos por
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vezes deixa-nos completamente isolados é a importante, são aspetos muito positivos,
mas depois deixam-nos nestes processos completamente isolados.
Desapareceu, em tempos já ando há alguns anos nisto, em termos pegava-se no telefone
e falava-se com a dra. X ou com o dr. Y e tentava-se marcar uma reunião, levava-se a
documentação, entregávamos, discutíamos, o não podia ser, portanto a nota podia ser
não na mesma, mas se calhar com alguns argumentos ou contra argumentos ao aquilo
que nos levávamos, com o mail não, enter, ponto. E portanto que isso torna a
comunicação muito difícil, internamente nós podemos ultrapassar aqui alguns aspetos
externamente não porque não temos interlocutores.
E – Como é que podia colmatar essa dificuldade?
D – Eu acho, que não temos grandes hipóteses de colmatar essas dificuldades porque o
próprio ministério da educação e há bocadinho eu falei no fim das direções regionais e
na passagem de algumas competências para os conselhos gerais. O fim das direções
regionais, foi um bocadinho o fim dessa comunicação, portanto, as direções regionais
serviam de alguma maneira de ponto de passagem, digamos assim, para o patamar
superior, ou seja, nós temos hoje direções gerais, secretarias de estado que estão
relativamente às quais não temos acesso. As direções Gerais trabalham com o país todo
e portanto muitas vezes quando tentamos comunicar é sempre por e-mail, é sempre por
oficio, por fax, por uma coisa qualquer dessa assim e não há interlocutores ou raramente
há interlocutores físicos, pessoais, pessoas com nome, pessoas com nome.
As direções regionais eram um bocadinho ali o meio-termo ao acabar as direções
regionais criou-se ali um fosso que foi substituído pelas aplicações eletrónicas. Isto
pode parecer um bocadinho quase fantasiado, mas é assim. Objetivamente é assim e
portanto a comunicação tornou-se mais difícil e não vejo como ultrapassar, no fundo a
resposta é não vejo como ultrapassar.
E – De um modo geral quais são as dificuldades/obstáculos que encontra no
desempenho das suas funções?
D – São de facto muitas dificuldades, tenho dificuldade em enumera-las, vou tentar ir as
principais. Uma das principais chama-se tempo, portanto o meu tempo que é uma coisa
que muitas vezes não se consegue quantificar bem, o que é muito tempo ou pouco
tempo, isto é como tudo na vida, mas é umas das principais dificuldades é o tempo, ou
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seja, o tempo que tenho, o tempo útil de um dia de trabalho, e um dia de trabalho meu
pode ter 12 horas,13 horas, no limite 14 horas, penso que daí para a frente não, mas
muitas vezes essas horas não chegam para fazer o que é preciso, por outro lado, também
posso refletir um bocadinho e pensar será que estou a fazer tudo da forma mais
estruturada, mais organizada da melhor maneira utilizando o tempo. Posso questionar
também isso.
E – Costuma fazê-lo?
D – Faço e às vezes chego à conclusão que não, que a resposta é não, não estou a fazer.
Por outro lado, tento corrigir tanto quanto possível esses aspetos, sistematizando
algumas coisas da minha vida da minha vida profissional, obviamente, porque pelas
contas que fiz mais de metade ou metade é profissional as outras é que são pessoais,
dormir e fazer mais qualquer coisita como ir às compras, jantar, bom agora indo
diretamente à questão, eu acho, que, pequeninos processos de sistematização, acabam
por resultar ou seja, chego abro o computador. E vou ver os e-mails, durante uma hora
estou a ver e-mails e responder portanto, isso está sistematizado é assim, é todos os dias
assim, e de alguma maneira ajuda a que pelo para o resto da manhã a coisa quase fique
mais ou menos organizada, a marcação de reuniões sempre com agenda, sempre com
agenda, naquela hora, naquele dia, aliás como aconteceu hoje, um bocadinho
tardiamente, com meia hora de atraso, aquela hora, naquela dia, porquê, porque se for
de cabeça a pessoa não se consegue organizar tudo e portanto tento criar algumas
rotinas relativamente até de outras coisas, há bodinho falei dos e-mais, mas passo falar
de outras coisas, por exemplo do despacho, o despacho administrativo, com a chefe da
secretaria, com alguma funcionária que a substitua esse despacho também tem dia e
hora, portanto é feito de uma certa maneira. As reuniões do conselho administrativo têm
um dia e hora marcada, portanto há coisas que estão ali e que já estão digamos com uma
cruzinha naquele dia e hora não se faz mais nada, é aquilo, ainda assim há depois uma
faixa do tempo que está um bocado anarquizado, porque está ao sabor e também há
muitos autores que escreveram sobre isso, sobre o que é um dia do diretor, um dia de
diretor muitas vezes é curto-circuitado, dezenas de vezes com interpelações por parte
deste colega, daquele outro, do funcionário, do pai do aluno e portanto isso faz parte de
outra parte que não é organizada e portante de alguma forma luta-se um bocadinho para
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no sentido de organização, mas acaba por ser difícil, tanto tempo, objetivando o tempo é
uma das minhas dificuldades que depois se reflete nas outras mas o tempo é o principal.
E – também já percebi que tem tentado colmatar com organização, com uma
gestão diária.
D – tentei organizar, mas ainda assim continua a ser um problema.
E – já percebi que privilegia o relacionamento com as pessoas
D – sim
E – também nesse dia a dia também está sempre disponível
D – sim e depois não é uma escola. Aqui a questão que se coloca é por isso à bocadinho
dizia que ser diretor de uma escola é uma coisa ser diretor de um agrupamento é outra,
quando se fizer as contas assim, cinco escolas são cindo dias por semana, se eu em cada
dia for a uma escola, eu só vou uma vez por semana aquela escola e portanto na outra
semana os colegas, claro que às vezes acontece, passarem duas semanas e não ir àquela
escola, os colegas notam a falta e às vezes é não tanto, em termos de trabalho objetivo,
com reuniões marcadas ou com ordem de trabalhos mas às vezes é beber um café com
os colegas à sala de professores onde se fala e isto depois é outra parte mais importante
do trabalho do diretor que se projeta no dia a dia e que também é preciso e que muitas
vezes também não há tempo para a executar, não sei se ajuda. Eu vejo que o tempo é o
maior problema, mas há outras coisas, posso dizer várias, mas não sei o tempo.
E –e além do tempo?
D – além do tempo, também falei há bocadinho de uma, que tem a ver com a
impossibilidade, mas é pelo menos cria dificuldades ao diretor ter as pessoas que
precisa no seu staff, falei no exemplo dos coordenadores de departamento, que é o
concreto, mas há outras situações que fazem com que o diretor não possa ter o seu staff,
as pessoas que precisa, porquê? Porque a própria estrutura está montada não o permite,
vou concretizar. Eu tenho imagine, tenho um professor de gestão, sei lá, por hipótese,
um licenciado em gestão com muita experiencia e que me pode ajudar em determinadas
tarefas. Muito bem, então, eu penso assim, vou ver se arranjo uma assessoria e vou
tentar que aquele professor faça assessoria, o trabalho de assessor. Dificuldade, as horas
de redução da componente letiva são praticamente inexistentes, neste momento, tirando
aquelas que são do artigo 79 do estatuto, aquelas que são das direções de turma ou do
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desporto escolar, não há mais reduções da componente letiva. O que é que isto quer
dizer, por outras palavras, eu tenho um professor de gestão muito bom, que me pode
assessorar, mas que não tem redução nenhuma da componente letiva, não o posso ter
como assessor, por exemplo, portanto e aqui volto à autonomia, eu não posso até porque
o despacho da organização do ano letivo, mais uma vez na linha dos anteriores, aqui é
um conjunto de horas, tem umas parcelas que definem depois de somadas o número de
horas de crédito que eu tenho e não consigo horas para dizer assim: senhor professor
gostava de o ter aqui seis horas por semana a trabalhar comigo, porque a legislação não
permite devido aos, constrangimentos orçamentais e é fundamentalmente aí. Gostava de
deixar, salientar que em 2010 a escola secundaria e o agrupamento tinham de redução
de horas da componente letiva para distribuir pelas mais variadas coisas, tínhamos 72
horas, dessas 72, neste momento temos 16 e portanto, eu acho que diz mais ao menos, o
que eu quero dizer, só isso, portanto objetivamente não sei como é que lhe devo chamar,
mas para além do tempo é o poder ter um staff e não é um staff gigantesco, gigantesco,
não para situações concretas, ter autonomia necessária que me permitisse ter algum staff
de apoio, essa é outra dificuldade objetiva, a do tempo é …, esta é muita objetiva
porque por vezes, falei nesta gestão mas vou dar outro, por vezes temos nos
agrupamentos licenciados em direito, licenciados em direito que podem ser
extremamente úteis, por exemplo na organização dos processos disciplinares dos
alunos e de quem quer seja porque sabem de leis e os, professores que já têm muitas
horas de redução e eu posso completar do 79 dizer trabalha assessoria jurídica, se é um
jovem não posso fazer nada portanto com não tem horas hora para assessoria não posso
aproveitar, ou seja há um desaproveitamento de recursos, que é fruto desta destas
contenções todas, isto é uma limitação muito grande ao trabalho do diretor, é um
constrangimento muito grande
E – No âmbito desta entrevista que agradeço gostava de saber se tem mais alguma
questão que gostasse de acrescentar, se tem algum assunto que não tenhamos
falado e concretamente na regulação da ação do diretor, alguma que considere que
seja importante referir.
D – Enquadrada na nossa conversa, talvez não, mas há algumas coisas que saem deste
âmbito. Penso que fundamentalmente e se calhar aproveitava, embora possa se calhar
está enquadrada, pensando bem é capaz de estar. É uma é algo que eu defendo com
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alguns argumentos eu penso que o diretor devia entre outras coisas ,devia poder
contratar os seus professores. Portanto quando eu digo isto, há professores torcem logo
o nariz e dizem o que este quer, o que é que vem aí, é muito simples, eu penso que a
partir do sistema que nós temos atualmente é um sistema centralista, há bocadinho
falamos da centralidade da tutela, o sistema de colocação de professores é um sistema o
mais centralista possível, porque ele coloca professores do quadro, coloca professores
contratados, coloca técnicos especiais vai tudo para a aplicação eletrónica, nós podemos
ter um ano contratados excecionais e no ano a seguir não tanto perdemos um que se foi
embora, sabe-se lá por porquê e depois contratamos um outro para a mesma coisa, no
ano a seguir, por acaso estava na lista a seguir ao outro, eu acho que isto é
completamente absurdo. Bom, algumas pessoas dirão, qual é a ideia eu acho que
falamos já do CG— como sendo o órgão que avalia o diretor, como sendo o órgão que
aprova as linhas estratégicas do trabalho de um agrupamento, então porque é que o CG
não há-de ter o poder para apresentar todo o processo documental. O diretor através dos
departamentos curriculares e do Conselho pedagógico, porque é que nós havemos de
criar um processo legal obviamente, legislado de contratação dos professores e eu acho
que se as escolas, os agrupamentos pudessem contratar os seus professores teríamos
escolas melhores e teríamos escolas moldadas muito à imagem do seu diretor, porque é
bom ressalvar. À imagem do seu diretor, porque se calhar havia diretores mais
preocupados em procurar os melhores ou com mais meios para procurar os melhores, e
agora os diretores não escolhem os seus professores e eu as vezes na brincadeira, até
costumo dizer parafraseando o futebol, a gíria futebolística, o diretor é o treinador mas
não escolhe os seus jogadores, alguém põe lá os jogadores e depois diz agora sê
campeão e portanto o ser campeão é ter sucesso, ter os seus alunos com sucesso.
Quando o diretor não pode escolher os seus professores ele está dependente e esta é uma
variável importantíssima que ele não controla, e portanto eu acho que uma das maneiras
até de se poder avaliar melhor desempenho do diretor é “ Sr. Diretor escolha os seus
professores”. Não era o diretor, quando digo escolha é genericamente, não era o diretor
que escolhia, é bom que isso também, fique claro, há pessoas que dizem que isso era
muito perigoso, pois ai, não havia mecanismos legais que partiam da coordenação do
departamento, o coordenador do departamento tem um professor que foi contratado
numa determinada altura, ficamos com este professor para o próximo ano, propõe que
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sim, e então vai a conselho pedagógico, propõe sim e depois é aprovado no conselho
geral.
O transportador disto, é o diretor, portanto, eu acho, que era uma maneira de se poder
mais e melhor responsabilizar os diretores. Dizer-lhe tem os professores que querem, e
então agora, façam o trabalho com os professores que escolheram, porque nós muitas
vezes, no dia-a-dia do diretor, somos confrontados com situações que nos são criadas
por pessoas que não querem colaborar, não querem mesmo, e quando digo pessoas, não
só professores, mas agora estou a centrar isto nos professores. Há professores que não
querem colaborar, e nós não temos maneira de resolver este problema e portanto no
momento em que a própria escola pudesse escolher os seus professores, se calhar os
professores que não queriam colaborar trocavam de escola e portanto eu acho, não sei,
Colaboração seria uma forma importante de melhorar do desempenho das escolas, tanto
essa competência eu não digo ao diretor porque, eu sou o mais possível contra decisões
arbitrarias e portanto isso poderia, criar alguma situação de decisão arbitraria, simpatiza
com aquele, não simpatizo com o outro, aquele é irmão do vizinho, isso é uma maneira
o departamento proponha o diretor levava ao CP para ratificar essa proposta e depois o
CG decidiria e eu acho que havia nas escolas mais responsabilização
E – Havia uma maior colaboração?
D – E mais responsabilização, mais colaboração por toda aquela estrutura, colaborou,
participou naquela decisão e portanto estão todos vinculados àquela decisão. Como
sabe, é o coordenador do departamento que diz: eu tenho aqui, e na gíria do dia a dia e
quem anda nisto sabe que isto é verdade todos nós temos ideias definidas, relativamente
a tudo e todos, podemos por vezes não querer fazer juízos de valor, podemos ser
politicamente corretos e enfim, mas todos nós temos ideias sobre as coisas e todos nós
sabemos e eu nestas funções de diretor e de vice presidente e de adjunto nestes 23 anos,
eu tenho tudo a perceção e que não é minha é de muita gente que há maus professores,
professores que não querem fazer o seu trabalho e eu tenho que ter maus professores e
trabalhar comigo e mais respondo pelos maus resultados deles, então e não tenho
possibilidade de tira-los da circulação, então eu tenho de continuar com eles e quando
digo com eles e elas, porque há um conjunto de pessoas e falamos da motivação há
bocadinho, pessoas que não estão motivadas, que não querem saber disto para nada e
nem sequer querem saber dos alunos que são aqui o que é importante. Os alunos, são a
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razão se ser das escolas , e portanto se há escolas. É porque há alunos, então se a
centralidade está nos alunos e no sucesso dos alunos, nós temos de trabalhar para isso.
Há professores que não querem saber disso para nada, quando isso acontece, o que
também acontece o diretor está a ser passo a expressão conivente com essas pessoas,
mas porque não tem outra alternativa, não tem saída, não tem solução e fica com meia
dúzia ou uma dúzia de professores que carrega com eles o tempo todo e eles não
contribuem ou por outro contribuem mas negativamente para o desempenho desse
diretor. Isto é um bocadinho mais que um desabafo.
E – A colaboração, a formação de uma equipa, o trabalho equipa, não é? Penso
que é nesse sentido?
D – É nessa linha, absolutamente.
D – A motivação era feita em equipa e tinha como grande objetivo subir a motivação,
há exemplos, que tenho destes anos e alguns muito recentes, posso para finalizar se me
der mais um bocadinho.
E – Está à vontade.
D – Nós tínhamos no 1º ciclo, três eu chamava 3 enormes professores, jovens muito
jovens os três. Um homem e duas mulheres enormes professores, gigantescos
professores e tinham sido reconduzidos ao longo daquele processo de recondução que
começou em 2009, se não estou em erro, foram reconduzidos ao longo de 4 anos, como
o ano passado, houve concurso em 2013, não foram reconduzidos, acontece que para o
lugar deles vieram professores de um nível muito inferior, porquê, porque na lista
graduada nacional, estavam acima e portanto eu acho isto por um lado injusto e isto é
uma contradição absoluta com aquilo que falamos já várias vezes na nossa conversa,
Várias vezes na nossa conversa, autonomia, onde é que está a autonomia, eu deixo sair 3
enormes professores e recebo 3 que eu não diria que são fraquinhos, mas que são
médios, como diz uma colega da direção, médios. Portanto, isto é injusto para mim, é
injusto para eles e injusto para os alunos acima de tudo. Portanto este modelo não serve,
este modelo de colocar pessoas porque tem uma milésima a mais que o outro não serve.
Tem que se procurar outro. Dirão alguns, há mas isso é uma utopia, não é verdade, há
países no mundo onde isto existe e funciona. Dou-lhe como exemplo, o Canadá é um
exemplo, uma certa região de França e até na região de Barcelona, em Espanha, existem
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modelos perfeitamente regionais que definem claramente quem são os professores que
vão trabalhar naquelas escolas, naqueles agrupamentos, naquelas regiões, portanto não é
uma utopia minha, isto existe e portanto, acho que os diretores estão a ser por vezes
duramente penalizados não tendo maneira de se defender
E – Pois não pode colmatar essa dificuldade
D – De maneira nenhuma, porque não há alternativa e portanto quando nós queremos
melhorar resultados, nós para melhorar resultados precisamos de muita coisa e uma
delas é ter bons professores, e quando digo bons professores, o professor pode ser muito
bom cientificamente, pode ser muito bom pedagogicamente, pode ser muito bom e pode
ser bom melhor numas coisas menos bom noutras, mas o professor globalmente e são,
felizmente, somos a maioria. Também é importante que isso se diga agora o problema é
que há uma franja que nos estraga tudo e agora eu vou ser politicamente incorreto, mas
é, estraga tudo. Isto basicamente
E – Seria uma oportunidade à escola em si com características diferentes
D – vou-lhe dar um exemplo. Até ao ano passado nós tínhamos uma professora
contratada do 2º ciclo que dava Matemática, era uma jovem, muito jovem mesmo, que
adequava as aulas, estou a dizer isto porque vi alguns cadernos e trabalhos de casa feitos
pelas turmas dela e o trabalho era adequado a meninos de 10 e 11 anos, do 5º e6º ano e
essa foi uma dos que se foi embora. Era enorme e foi-se embora, veio uma professora
que fala e eles não entendem, não digo que ela seja má professora o que está aqui em
causa é outra coisa é adequar a linguagem às metodologias de trabalho ao 5º e 6º anos, a
meninos que se calhar fazem uma tabelinha de proporcionalidade, e se calhar, se
tiverem um bonequinho lá no meio, como a outra professora fazia, eles fazem aquilo de
outra forma. Um ficha, com um bonequinho da Mafalda lá no meio da tabela e a outra
professora do alto da sua cátedra debita umas coisas e os meninos não percebem, eu
acho que esta diferença define o professor, deve obedecer a isto, que tipo de professor é
que nós temos aqui, o professor que se calhar devia estar no secundário e portante eu
acho que há um enorme confusão, nisto da profissão docente, mas isto muita gente já
estudou, muita gente já trabalhou essa matéria.
E – Há bocado falámos das dificuldades, falamos dos obstáculos, não sei se queria
dizer algo, que distinga o agrupamento, algum aspeto que possa distinguir este
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agrupamento em relação à sua atuação como diretor, o que é que salienta mais,
falamos em aspetos negativos e sobre os aspetos positivos?
D – Eu acho que o nosso agrupamento se caracteriza por, agora mais uma vez, nós
temos aqui, a visão geral e depois a outra uma vez que são várias escolas e vários níveis
de ensino, porque temos todos os níveis de ensino, não falamos ainda do pré-escolar,
temos do pré-escolar ao secundário e eu penso que o nosso agrupamento se caracteriza
fundamentalmente, por termos uma escola secundária, que envia todos os anos, muitos
alunos para o ensino superior na primeira opção, bem preparados, miúdos que entram
nas universidades de um modo geral. Temos um secundário com cursos profissionais
que se estão a consolidar e que estão resposta sistemática e que tem procura no universo
do concelho e até de fora do concelho e portanto quer dizer que os miúdos querem vir
para os nossos cursos profissionais, temos penso outra referência que tem a ver com as
unidades de apoio à multideficiência, as chamadas salas UAM de que nós temos duas e
onde é feito um trabalho que eu chamaria um trabalho magnifico, porque é de referência
e porque é tido, para já há uma enorme procura e porque as entidades exteriores e não
sou eu que digo, são as entidades exteriores, quer a autarquia, quer entidades que
trabalham connosco, quer até outras escolas dentro e fora do concelho, o próprio
ministério. Procuram acabar por perceber que é feito ali um excelente trabalho, o que
nos caracteriza também e é uma imagem de marca do agrupamento.
E – A inclusão dos alunos?
D –O trabalho de inclusão e nomeadamente destes alunos com deficiência pesada,
porque estamos a falar de meninos com deficiências muito graves, portanto nós neste
momento, somos arrisco-me a dizer, a referência desse tipo de unidades no concelho e
até para além do concelho a até para além do concelho e portanto estes três aspetos eu
acho os melhores caracteriza o agrupamento positivamente.
E – Estão relacionadas com a sua liderança?
D – Também tenho contribuído, tenho contribuído de alguma forma para isso porque
não deixei nestes quase seis anos descaracterizar a escola secundária e incentivando ao
mesmo tempo a continuidade dos cursos profissionais havia uma estrutura de trás, aliás
à qual também já estava metido sendo eu responsável máximo mantive a estrutura,
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portanto não descaracterizei a estrutura e neste caso em relação às unidades de apoio à
multideficiência, havia uma unidade que cresceu e criamos uma segunda unidade.
Houve aqui um trabalho de continuidade que eu dei, no sentido de incentivar mais esse
trabalho, porventura no futuro teremos uma terceira unidade na escola secundária,
eventualmente e é aliás isto dado nada na vida tem só vantagens, há a autarquia propôs-
me uma reunião muito recentemente que nós passe-mos a ser unidade de referência do
secundário também, em termos de multideficiência, isto quer dizer que reconhecem que
o nosso trabalho é bom.
Dei continuidade e sou responsável pela expansão e pela continuidade dessas unidades,
portanto eu penso em traços gerais e depois claro oferecemos tudo, todos os anos, todos
os ciclos e temos um agrupamento mais ou menos harmonioso que trabalha de uma
forma mais ou menos cooperativa e colaborativa e portanto eu penso que é
fundamentalmente isto.
E – Tanto que as pessoas sentem-se bem?
D – De um modo geral, claro que há os descontentes, que estarão sempre descontentes
em todo lado, onde quer que estejam, mas eu penso que uma das cosas que faço nesse
sentido é dar alguma liberdade às pessoas, para fazerem o seu trabalho, se tem projetos
a apresentar, apresentam, desenvolvem-nos nunca disse a nenhum colega, não faças
isso, aliás, não tenho sequer esse direito, portanto a pessoa apresenta segue os
mecanismos todos, há pessoas que tem ideias relativamente, para dar um exemplo
concreto, no 2º ciclo, foi criado há dois anos o apoio ao estudo, para foi lançado assim,
legislado e agora façam. Um colga o ano passado, disse-me eu gostava se fosse possível
de coordenar/organizar, estruturar o apoio do estudo e eu disse apresenta-me uma
proposta. O colga apresentou a proposta, já foi implementada este ano e no próximo ano
vai ter continuidade. É uma escola onde as pessoas também podem, fazer as coisas que
tudo. O que sirva para a nossa missão, sucesso dos alunos, sucesso quando falo há
bocadinho centrei o sucesso educativo, o sucesso escolar, mas depois esse sucesso tem
que estar associado ao outro sucesso que o sucesso do cidadão, mas também não
entramos por aí, mas é um sucesso integrado, tem a ver com outra forma é outra visão
da questão porque quando nós temos podemos ter alunos com enorme sucesso escolar,
mas como cidadãos, não sejam tão bons assim, isso acontece e a inversa é verdadeira.
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Eu penso que a conjugação destes dois processos é importante também se trabalha nesse
sentido.
E – Senhor diretor, não sei se quer acrescentar mais alguma questão?
D – Por mim, acho que está já mais ou menos. Não vim preparado com documentação.
E – As perceções do sr diretor sobre esta questão das competências, penso que foi
muito útil para este trabalho, foi uma contribuição muito valiosa e agradeço-lhe
este tempo que perdeu aqui comigo, se não deseja acrescentar nada, finalizo a
nossa entrevista agradecendo-lhe toda a sua colaboração e a receção no
agrupamento. Muito obrigada.
D – Não foi tempo perdido. Eu também agradeço que é uma oportunidade de expressão
e ficar registado neste caso o trabalho que vai desenvolver, agradeço também o ter
pedido a minha colaboração.
E – Muito obrigada. Bom dia Sr diretor.
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ANEXO IX - Transcrição da entrevista ao Presidente do Conselho Geral do
Agrupamento
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ANEXO IX - Transcrição da entrevista ao Presidente do Conselho
Geral do Agrupamento
(duração – 1h34m)
Bom dia Dr…, Presidente do Conselho Geral do Agrupamento de …
Gostava de lhe pedir autorização para gravar esta entrevista.
P. Sim com certeza com todo o gosto.
E Queria agradecer-lhe ter-me recebido no agrupamento e agradecer a sua
colaboração e participação neste estudo. Os dados são confidenciais, portanto
garantimos o anonimato de todas as informações e de todos os participantes neste
caso do Senhor Presidente do Conselho Geral, Dr. A.
Gostava de começar por algumas questões gerais sobre o seu papel enquanto, Presidente
do conselho geral deste agrupamento. Primeiro gostava que me falasse do seu percurso
profissional e do balanço que faz desse mesmo percurso.
P Nesse caso o percurso profissional enquanto docente também?
E Sim enquanto docente e principalmente no caso de Presidente do Conselho
Geral.
P Eu sou docente há 32 anos, sempre no ensino público, maioritariamente, também
passei pelo particular, em acumulação, o facto dessa experiência deu-me para de alguma
forma sentir um conceito de educação diferente do ensino oficial.
Como sabe, as questões do particular e hoje não vamos aqui colocar ou desenvolver
essa temática, mas a carta educativa é muito levada, digamos com algum rigor, no que
diz respeito à proposta educativa o ensino particular procura induzir e dentro da sua
identidade.
O ensino oficial, quando procura através dos seus projetos educativos apresentar algo
como que o identifique, como inovador ou pelo menos como característico ou único tem
algumas dificuldades. Eu penso que os Projetos educativos têm esse principal desafio
que é encontrar um perfil que consiga caracterizar aquilo que se pretende para os seus
educandos numa determinada comunidade educativa. Ela esbaça um pouco neste
contexto nacional, pelas indicações que ainda apesar de se falar em autonomia penso
que ela ainda é muito relativa. Eu penso que os PE ainda podem ser um bom veiculo,
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em termos de escola pública para a construção dessa verdadeira autonomia daí a tal
distinção quando passei pelo particular, senti que efetivamente o ensino oficial nessa
área ainda tem muito a aprender, mesmo nos dias de hoje.
Aqui na escola entrei em noventa, novecentos e noventa como professor de Educação
Moral, Religiosa e Católica, fiz aqui o meu percurso, quando o modelo de gestão saiu e
se deu início ao processo de constituição dos agrupamentos também fiquei ligado de
alguma forma às primeiras listas dos conselhos gerais transitórios e desde aí fui fazendo
esta caminhada ao longo destes órgãos que não sei se mais à frente vamos falar sobre o
seu papel, mas este percurso essencialmente deu-me alguma experiência de integração
na comunidade e desta visão que foi construir um agrupamento a partir de uma escola
secundária que depois se veio a inserir no antigo agrupamento de S ….., ficamos com o
mesmo nome e passamos a ser a escola sede, assim de uma forma geral é o percurso.
E Tem uma larga experiência de Conselho Geral, não é?
P Sim, porque acompanhei todo este processo desde o início, como digo, desde que
começou este movimento de reforma, digamos assim de agregação isto tem a ver um
pouco, apesar das dificuldades e resistências por parte das escolas a este processo. Eu
penso que neste momento ele está perfeitamente assumido, pelo menos aqui a nossa
experiência. No início foi um pouco complicada, neste momento podemos dizer que
caminhamos para algo que já é o normal, a normalização de um processo.
E de uma forma global, que características pessoais e profissionais considera mais
importantes para o desempenho do cargo de presidente do conselho geral?
Eu, penso que essencialmente é um cargo de coordenação das diversas entidades que
constituem o conselho este é o conselho geral como sabe é um órgão de direção, mas
direção do ponto de vista estratégico preocupa-se essencialmente em estabelecer as
linhas orientadoras para o PE das diversas escolas que constituem o agrupamento.
Este CG, pelo facto de ser constituído pela própria comunidade escolar interior, isto é
pelos docentes, não docentes, alunos, encarregados de educação tem também aqui a
ponte para a comunidade exterior que é efetivamente os órgão municipais e também
aqueles órgãos entidades que consideramos de regulação intrínseca ou útil também para
a comunidade escolar e por isso o papel aqui essencialmente do PCG que é eleito pelos
membros ele efetivamente é um dos membros também de uma das listas, neste caso
70
coincidiu com o facto de eu pertencer ao corpo docente e o CG na sua maioria
efetivamente optou por fazer a eleição de um membro que representasse ao nível dos
docentes, mas poderia ter surgido de outro destes grupos. Portanto, como eu disse há
pouco, essencialmente, um papel de coordenação de estabelecer pontes de criar diálogos
inclusivamente entre as diversas partes de forma a consolidar-se e a concretizar-se um
PE que se quer de alguma forma enriquecedor para todos os que o compõem,
essencialmente para os nossos alunos, é a nossa principal responsabilidade, são eles sem
dúvida.
E Mas vê algumas características pessoais que sejam mais importantes?
P A questão como eu referi do diálogo e a flexibilidade no que diz respeito a estabelecer
de alguma forma as tais pontes eu acho que é essencialmente, uma característica
importante deste papel, não é em si um papel de liderança, todos os cargos de direção,
de coordenação tem um pouco de liderança, mas ela aqui é esbatida, no sentido em que
ela de alguma forma pretende estabelecer convergências e nesse sentido, eu penso, que
o PCG tem de efetivamente ter esta capacidade de se relacionar com todos e de alguma
forma contribuir para que depois os processos mais operativos tenham condições para
poder avançar, essencialmente eu penso que é este o papel, claro que as grandes
decisões do CG, isso agora é um pouco a experiência pessoal, sinto que muitas vezes
não são ainda (pausa), isto tem a ver um pouco com o próprio órgão normativo, sem
dúvida, que a tutela em termos de relação se relaciona muito mais com os diretores do
que propriamente com os presidentes dos conselhos gerais. Portanto existe aqui algo
que (pausa) se sente, eu não quero dizer que é um órgão apesar da grande importância,
na relação com a tutela, parece que é um órgão secundário, penso que aqui há algum
caminho a fazer. Eu recordo, todo o processo que esta escola passou, este agrupamento,
na altura as passagens do conselho geral transitório para as integrações das escolas nos
diversos agrupamentos, houve um ou dois anos em que o órgão em si, funcionava um
ano, no ano seguinte, foi pura e simplesmente dissolvido para criar condições para a
nomeação da CAP, que era uma comissão administrativa provisória, novamente para
agregar escolas e o agrupamento e isso, percebeu-se aí nessa fase, que a tutela na forma
de comunicar, foi através do diretor e todo o diálogo para a constituição da comissão,
não houve, eu até acho um pouco deselegante que a situação aconteceu por despacho,
não houve uma informação pessoal ao CG através do seu presidente, ou de outra forma
71
e penso que nesse sentido, se o objetivo é criar um órgão independente da direção ou de
operacionalização estamos aqui de alguma forma ainda num espaço que eu acho que é
um vazio de diálogo e que penso que aí deverá alguma coisa ser feita, daí que neste
momento, o papel do PCG, além de coordenar esse grupo que eu penso que é vital e de
grande importância da comunidade educativa deve ir um pouco mais além da sua
função e tentar de alguma forma promover um espaço de reflexão sobre os papéis destes
órgãos do órgão estratégica e do órgão operativo que é a direção da escola, neste caso o
diretor do agrupamento, quando aqui falo em escolas
E é agrupamento?
P Sim é agrupamento.
E já me falou um pouco como decorreu esta fase para a eleição para presidente do
conselho geral, não é?
P a própria legislação, estipula todos esses passos, a constituição de listas e quando
efetivamente todos os representantes dos diversos grupos, estão eleitos, há uma primeira
reunião é nessa reunião que se faz com todos os presentes a eleição do PCG.
E Havia várias listas?
P Exatamente aqui na escola, na última eleição tivemos duas listas, no que diz respeito
aos docentes, o pessoal não docente, teve apenas uma lista, os alunos foi feito e os
órgãos municipais indicam quem os representa e os encarregados de educação através,
da assembleia de pais, foi todo esse processo que gerou portanto a constituição.
E E como presidente do conselho geral quais são as tarefas que mais lhe agrada
realizar?
P Há pouco insisto nesta, de criar relações e de promover a coordenação das diversas
tarefas penso que essencialmente é o papel que eu gosto, porque há um papel que tem
muito a ver com a relação com o outro, muito a ver com a comunicação, com o trocar de
experiencias, com o encontrar soluções, eu penso que é muito enriquecedor esse papel
por si só o papel tem esta vantagem que é o de criar relações humanas entre a
comunidade educativa que é muito interessante, e que tenho vindo a aprender ao longo
dos anos em que tenho ocupado este cargo
72
E Entende ser relevante que o presidente do conselho geral possua formação na
área da gestão e administração escolar?
P (ah pausa) muito dificilmente, poderia vir a acontecer, neste atual modelo. (pausa)
repare o mandato de cada CG é de quatro anos, uma formação nessa área e tendo em
conta que o PCG é eleito, os alunos não podem efetivamente ser elegíveis, mas os
encarregados de educação, os pais, os docentes já referi, os representantes da própria
comunidade local são cooptados, tem efetivamente uma passagem por este conselho,
alguns deles um pouco efémera, por várias razões, pelo facto do CG ter quatro anos, no
caso dos alunos são dois anos e dos encarregados de educação, portanto uma formação
nessa área poderia ser interessante para se ter uma visão geral em termos de gestão, mas
neste momento penso eu que não seria muito prática, nem exequível tendo em conta
este tempo. Evidentemente, pode-se dizer que o diretor, também tem um período de
quatro anos e é eleito pelo próprio CG, o que é interessante no processo e que esta
questão obrigaria ou previamente como condição para vir a ser PCG deste tipo de
conselho, uma formação prévia e portanto só se poderiam candidatar e ser elegíveis
membros do CG com essa formação, eu penso, a curto prazo que isso não será muito
viável ou rever alguns aspetos da formação, isto é, poderia sem dúvida o PCG ter a sua
aprendizagem do funcionamento de diversos órgãos, mas isso vai acontecendo à medida
que se vai relacionando com eles. É muitas vezes muito prático, mas poderia haver sem
dúvida uma formação, no âmbito da formação contínua não especializada, de algumas
horas, para que os presidentes dos conselhos gerais pudessem ter uma visão global do
funcionamento dos diversos órgãos e aí talvez não me parecesse que fosse mal a
existência dessa formação.
AH… como lhe digo uma formação como atualmente ela é feita e exigida aos diretores
das escolas eu penso que para o presidente do CG não se deveria aplicar pelo menos
com essa especificidade, digamos assim.
E Tenho algumas questões sobre a regulação do papel do Presidente do Conselho
Geral. Gostaria que me desse a sua interpretação sobre os normativos de regulação
(decreto-lei. nº 75/2008 e decreto- lei nº 137/2012), em relação ao papel do conselho
geral.
P Isso é vasto… só aqui neste nosso encontro seria difícil eu poder tocar todos esses
pontos de uma forma tão, pelo menos pontual ou tão específica. Ele sem dúvida que vai,
73
o 75 já teve uma nova revisão e introdução, porque efetivamente as questões
essencialmente no que diz respeito à competência do presidente do CG e próprio
Conselho, porque de alguma forma sinto tendo um papel de coordenação das funções e
das competências do conselho, há aqui algumas digamos assim, extinção das …
coordenações, falha-me o nome das …. Ai está mal hoje,… são as direções regionais e
como por exemplo, nós como a questão das férias do diretor, as questões disciplinares
no âmbito das questões disciplinares e que o presidente vem ter competências nesta
área, questão dos recursos e que esta nova legislação veio introduzir, são alguns aspetos
que a meu ver tem a ver efetivamente com esta passagem de competências das direções
regionais para o próprio CG. Pessoalmente, julgo aqui, que algumas são efetivamente
situações um pouco administrativas e que muito sinceramente não caberiam a um o CG,
mas isso é a minha visão. Penso que esta questão dos recursos transitarem para um
órgão estratégico e algumas funções disciplinares passarem para o CG não é muito
adequado, aqui mostra que efetivamente nessa área temos que fazer alguma leitura e
interpretação dos normativos e tentar encontrar aqui, soluções para esse tipo de
situações.
E nomeadamente as competências que eram da Direção regional de educação não
é?
P Exatamente
E Em relação ao 75 e ao 137
P Sim … pois teríamos de analisar mais alguns pontos, mas essencialmente daquilo que
eu tenho presente neste momento, como sabe o Conselho Pedagógico é mais operativo e
nessa linha o CG tendo em conta alguns princípios e tendo como salvaguarda do PE que
o Conselho Pedagógico prepara e desenvolve muito bem, este tipo de ligação ainda não
está verdadeiramente assumido, eu penso que ainda temos que fazer algum trabalho.
E Concretamente em relação ao diretor e em relação ao decreto-lei nº 75 e ao 137
P … podíamos tocar vários aspetos, mas como eu digo há aqui algumas reflexões, que
teremos ainda que fazer. É Interessante perceber aqui, nestas questões dos órgãos o
Diretor e muito bem, está presente em todos os órgãos, nuns preside noutros está lá
como membro mas, sem direito a voto, que é o caso do CG e é um elemento que
percebe-se perfeitamente, porque está nessa função, tem a ver com a questão dos
74
interesses, mas não há duvida aqui que essa reflexão e a posição do diretor nem sempre
é fácil, o que eu quero dizer com isto, nós tempos a representação no CG de 7
professores, não são nem metade nem a maioria precisamente para manter alguma
equidade, em termos das decisões sobre própria escola poderá ter sempre a tendência
que nas questões das escolas quem sabe e domina são os professores e portanto noto
muitas vezes que em alguns assuntos no CG, quem intervém são efetivamente os
professores, por julgarem em matéria própria, não é ?
Aqui, a questão do diretor, que estabelece, por exemplo, o serviço docente, em muitas
destas questões poderá aqui colocar alguma inibição de relação, entre aquilo que são as
decisões da direção e aquilo que pode vir a ser as propostas do conselho, enfim não sei,
isto ainda seria uma área de discussão, não sei se esta questão deveria ser vista de outra
forma, o próprio conselho que acompanha e muito bem porque nomeia todo o trabalho
do diretor e nessa área eu penso que os dois diplomas estão a fazer o seu papel, isto é,
esta questão é fundamental, agora não há dúvida se o próprio CG que nomeia o diretor,
que conhece o diretor e que se estabelece e lhe pede contas na prática, inclusivamente o
pode demitir justificadamente, depois não há duvida que é o próprio diretor sentindo
que deve também dar contas ao CG, depois existe aqui algumas ambiguidades ou
contradições ambiguidades ou contradições as decisões do CG. Vamos ver há situações
concretas em que do ponto de vista funcional o CG considerou, que a constituição por
exemplo das turmas, deve obedecer a um conjunto de critérios, que também é uma
competência do CG estabelece um conjunto de critérios que não pode esquecer da lei
geral e o diretor efetivamente percebendo e pondo em prática aquilo que o CG pode
efetivamente decidir sobre essa matéria, muitas vezes confronta-o com aquilo que pode
ou não fazer, depois a inspeção vem efetivamente verificar se essa função foi ou não
desempenhada, de acordo com as diretrizes, que eles consideram que devem ser da sua
interpretação. Muitas vezes existe aqui um conflito de interesses, que o próprio diretor
se encontra aqui, ou ouve o CG, ou ouve a direção da tutela através da inspeção e dos
seus órgãos, portanto ainda há aqui também esta regulação em termos do papel que são
estratégias e as linhas orientadoras emanadas e que se deveria querer enfim do PE e a
autonomia de um agrupamento passa e do projeto, passa pelo CG, mas depois na prática
ele não acontece, porque efetivamente existe um conjunto de procedimentos e decisões
ao nível da tutela que ignoram pura e simplesmente aquilo que o CG efetivamente diz,
há aqui ainda alguma área a fazer e o aqui o nosso agrupamento teve essa experiência o
75
ano eletivo anterior, quando o CG retificou e aprovou o CP, decidiu ao nível dos
horários e a constituição de turmas e depois considerado pela própria inspeção que
interpretou de outra forma, alguns desse pontos da decisão que efetivamente o próprio
diretor estava em incumprimento. Portanto, há aqui ainda situações que não estão a ser
compreendidas ou interpretadas de uma forma correcta, daí que possivelmente, acredito
que na parte da formação, possivelmente, também mais do que se legislar também
muitas vezes a parte como interpretar ou pôr em prática aquilo que deve ser uma
política de educação a nível nacional e ela pode ser aplicada a nível local, ainda falta
aqui alguma coisa que se deveria fazer, penso que a formação poderia vir ajudar nesta
matéria, a interpretação e execução desses processos. A caminhada para a autonomia,
que é aquilo que se pretende com a criação destes órgãos, nem sempre se consegue
porque …ainda estamos de uma forma geral muito agarrados a estas decisões da tutela,
não é do poder central e que muitas vezes a autonomia aí esbate-se na tal flexibilidade
que os agrupamentos podem ter através dos seus órgãos.
Penso que ainda há algum caminho a fazer assim mesmo da leitura do 75 se deduz um
pouco isso e foi por isso que ele teve também de vir a ser já alterado ou pelos menos
reajustado e acredito mais em ver mais a acontecer em termos dos normativos, também
brevemente haverá mais alguns reajustamentos deste diploma
E- Certamente conhece a portaria nº 266/2012 de 30 de agosto, gostaria que fizesse
uma apreciação global deste normativo legal.
P pois…se me tivesse dado essas indicações mais específicas, previamente, eu poderia
ter levantado uma outra questão eu poderei responder posteriormente ou uma ou a outra
situação de uma forma mais eficaz se tiver mais algum tempo para poder…
E Por exemplo, que considerações é que se lhe levantam em relação a esta
avaliação do desempenho do diretor. O facto de os critérios terem de ser definidos
pelo CG.
P Exatamente do CG
E o que pensa sobre isso?
P é isso, precisava de mais tempo, é eu podia falar essencialmente do processo em si,
mas eu penso que aqui, eu ainda no fundo, há algumas situações que ainda não percebo
muito bem, porque em termos, como sabe o diretor está sujeito à essa avaliação que o
76
CG faz e agora o diploma estabeleceu até os procedimentos, o CG deve debruçar-se
sobre efetivamente os tais indicadores, mas depois existe também uma avaliação
externa, que não é da nossa responsabilidade e nós teremos que a solicitar e teremos de
fazer daí uma integração dos dois processos. Em termos desta, quando saiu o 266, o
nosso diretor que já estava eleito, aquela questão da carta, temos que fazer um
reajustamento, não só dos indicadores, como inclusivamente, da calendarização do
próprio processo adequando-o a esta realidade, agora nesta fase, e portanto, sendo ainda
um diploma que na prática todos nós ainda estamos muito a absorve-lo e a tentar criar
os tais indicadores e os tais procedimentos, ele na prática aqui no agrupamento ainda
não está perfeitamente assumido.
No final deste ano, o próprio CG já está alertado para essa situação e no próximo ano,
logo em Setembro/Outubro, vamos estabelecer alguns procedimentos para adequar
aquilo que é a apresentação do relatório de autoavaliação de desempenho do diretor, no
CG porque até aqui o próprio diretor era ouvido sempre no início do ano e nos finais
dos processos que coincidiam com os anos letivos. Durante o ano letivo fazia-se um
breve síntese do desempenho do diretor e como o diretor está presente em todas as
sessões do CG nós e os membros do CG temos uma perceção de todo que o trabalho do
diretor tem vindo a fazer de tal forma que em diversas atas do CG tem ficado
referências ao desempenho do diretor nesta ou naquela situação mais específica e
quando é de louvar isso se reflete na própria acta e são indicadores que na prática ao
longo destes anos serviram para ir avaliando o próprio projeto educativo que foi
apresentado e o projeto de intervenção que foi apresentado pelo diretor, na altura em
que foi eleito. Evidente, que de lá para cá já houve reajustamentos, devido ao contexto,
agora nesta fase vamos ter que olhar para esta avaliação, de acordo com o diploma e dai
que ainda estamos nesta fase de criar os tais instrumentos, portanto o CG nesta fase
ainda não estabeleceu os indicadores com os quais vai avaliar o diretor de acordo, com
aquilo que o diploma nos pede, e portanto estamos a preparar, ainda esse documento,
não tenho alguma à vontade, para neste momento referir quais são, por exemplo os
indicadores, os timings, quais são de alguma forma os instrumentos, teremos que os
adequar a essa nova realidade.
E E a definição dos critérios não tem ainda, mas tem uma ideia do que na sua a
opinião deve ser considerado, não me interessa propriamente ter isso pronto, não
77
preciso desses instrumentos, mas precisava de saber a sua perceção sobre os
critérios
P Sim, sim, claro. Nós temos o PE como uma referência e essa proposta daquilo que se
quer para o agrupamento, essencialmente passa por aí, nos estamos numa fase de
revisão do processo educativo da escola e este novo processo educativo de escola (que
tenho neste momento aqui à minha frente) é um documento que o CG vai-se debruçar
para decisão no inicio do próximo letivo, portanto é um projeto Educativo que de
alguma forma já terá em conta, também algumas realidades e que terá depois influência
na questão da avaliação do Diretor, na medida em que aquilo, que são as linhas do PE e
das orientações aqui estabelecidas, como é que na prática o diretor está a implementar e
o CP e todos esses mecanismos …nós gostaríamos de alguma forma, que sem dúvida
que o critério, essencialmente a reflexão do processo de avaliação do diretor, tenha
sempre presente um processo de execução do PE, do plano de atividades, essa é uma
parte que consideramos essencial, porque é isso que dá efetivamente, a tal identidade ao
agrupamento, esse é um papel que é importante e depois, todo o outro âmbito
administrativo ou prático evidente também, mas essencialmente é essa até porque a
carta, o projeto ou proposta de intervenção que serviu de base à eleição do diretor é o tal
instrumento que nós temos vindo a acompanhar e sobre o qual vamos pedindo contas,
quer do desenvolvimento e o próprio diretor tem tido o cuidado sempre, sempre que é
oportuno, de falar sobre as fases de execução, é uma forma se conseguiu ou não as
dificuldades encontradas e portanto acho que um dos principais critérios que deve estar
presente tem a ver com o grau de execução do próprio PE do agrupamento, é esse eu
penso que o CG essencialmente, deve pedir contas nesta matéria com especial atenção e
por isso presente nas tais linhas que serão aliás os indicadores avaliativos do diretor.
Como principal, digamos modo a seguir, essencialmente este seria em meu
entendimento, evidentemente aqui depois entram outros fatores aquele é essencial e que
nós devemos dar um maior relevo.
E - Atendendo a que o instrumento de avaliação do Diretor se refere a
competências de gestão e de liderança, na sua opinião o que são competências de
gestão?
P Nós podemos ver a questão só a gestão dos recursos, falar dos recursos humanos, de
todos os docentes e não docentes, todos os que constituem os recursos que tem a ver
78
com aquela matéria, que faz com que seja exequível. As tais questões que tem a ver com
os bens em si, da gestão do património, isso é uma área tão vasta, eu agora aqui um
pouco à parte, o papel do diretor, sem dúvida é de super-homem. Ele efetivamente tem
de delegar funções sem dúvida, mas ele é sempre o último responsável. Qualquer
situação que aconteça menos positiva no agrupamento é sempre o responsável e eu
penso que aqui nesta matéria que este poder que o diretor tem na prática se for um
agrupamento quase supera o próprio CG, também porque ele desenvolve um conjunto
de competências de gestão até de liderança e que efetivamente quando qualquer assunto
de escola tem de ser tratado é com o diretor. Aqui a repartição de responsabilidade pelos
diversos órgãos deveria ser feita conforme de uma forma mais pratica, nesse aspeto para
falarmos de uma liderança partilhada, porque esta questão às vezes assume de tal forma,
sim senhor existe ou seja o CG, há o conselho administrativo ele está presente em todas
na prática o conjunto de competências que lhe são atribuídas são de tal forma exigentes
que ele acaba por ser em si o centro de todo o processo de gestão do agrupamento. Se
formos a ver de liderança e tudo isso há aqui a necessidade de e se calhar o normativo
só por si não o consegue fazer, porque tem a ver com uma mudança de mentalidades. Os
processos de escolas agora cheguei neste aspeto ainda não consegui fazer uma
repartição naquilo que é entendido como liderança e gestão, mas de qualquer forma
acho que ainda há aqui algum caminho a fazer,
E e as competências de liderança? O que é que entende que são as competências de
liderança?
Gestão da liderança é efetivamente a passo não só imperativo, mas a questão da
negociação conseguir em ambas as partes se entendam um agrupamento tem
efetivamente diversas vertentes e o Diretor efetivamente tem de ser líder reconhecido
por todos, não só pela sua eficácia. Em termos de decisão é muitas vezes a questão a
seguir passa por uma decisão assertiva e o diretor tem de ter essa capacidade de o fazer,
não é? Sem nunca deixar de ouvir as partes porque, senão vai ficar sozinho em todo este
processo, não só assumindo as responsabilidades de tudo, mas não a partilhando nesse
aspeto eu penso que é uma das principais áreas são portantes como uma característica.
E mas disse-me que havia Também algum caminho a fazer na parte da liderança
não é? Mas esse caminho está a ser feito pelos professores, pelo Diretor, essa
distribuição da liderança
79
P é essencial
Vamos ver a questão da partilha da responsabilidade ou de gestão deve ser de acordo
com as tais linhas de orientação que são reconhecidas por todos e que são perfeitamente
assumidas, se assim for, efetivamente todos sabemos que o líder conta com outros
colaboradores que podem com ele criar aqui, uma comunidade eficaz de decisão e de
que se vai refletir no bem-estar e ao fim e ao cabo na consecução dos objetivos do PE
essencialmente aqui nesta área nós podemos encontrar aqui o líder tem de ter um pouco
essa capacidade de criar as tais pontes, os sentidos de relação e de e partilha dessas
mesmas a questão da delegação de funções, a questão que tem muito a ver a aqui
também com os coordenadores por exemplo de estabelecimentos, o diretor não tem de
andar sempre a percorrer, a qualquer momento, ou a tentar resolver os problemas da
escola básica muitas vezes até situadas, não é caso aqui Há casos, mas temos uma
comunidade não está distanciada cada estabelecimento e o nosso diretor tem tido essa
preocupação de se deslocar a cada uma desses estabelecimentos e de muitas vezes
passar lá algum tempo para perceber o que está a acontecer, de conversar com o
coordenador de estabelecimento, quem lá está, com os pais, também os alunos e já o
tenho visto, ele tem muito essa função e acho que o diretor tem de ter esse sentido de
proximidade, não ficar só seu gabinete à espera que os problemas venham ter ou que as
decisões saial dali precisamente mas ele tem tido a preocupação inclusive de questão
dos conselhos de ir passando pelas escolas para que todos possam conhecer esta
realidade, sei que em alguns casos agrupamentos não é fácil, muitos deles distam mais
de 20 k e em alguns casos, no Norte do país, e ai o diretor efetivamente de não delega e
se não confia essencialmente nas pessoas que ao nível dos coordenadores de
estabelecimento aí poderá criar alguns problemas são situações mais abrangentes.
Pronto essencialmente, não sei se respondi à questão aqui o líder tem esse caminho, tem
a ver como a forma como cada uma das pessoas nas suas funções assumem o PE do
agrupamento e eu como PCG ponho sempre o acento tónico no PE, acho que é aquilo
que mobiliza a comunidade educativa local. Agora evidente que os diversos pontos,
como de gestão de operacionalização, evidente que muitas vezes pode o diretor ter uma
visão diferente da minha por essa razão, porque ele efetivamente está preocupado que a
máquina funcione, digamos assim, se me permite expressão assim e por isso ele está de
mangas arregaçadas nos diversos meios a tentar solucionar todos os problemas que lhe
são efetivamente colocados.
80
E Para terminar, as competências, como distingue as competências de gestão e de
liderança como é que distingue as duas, de liderança e de gestão, no caso da
portaria fala nas competências de gestão e de liderança como distingue as duas?
P … aí poderemos mas essencialmente, aqui tem muito a ver com a questão como do
modo saber fazer, e por isso a questão possível da função do diretor muitas vezes está
na capacidade de conhecimento do saber fazer, como fazer, na questão da liderança em
si, da gestão, da parte daquilo que é as pessoas, os professores, toda a comunidade
humana, da comunidade, em si o próprio diploma às vezes esquece esta situação que é a
regulação com e o diretor em termos de liderança, tem de saber faze-lo nem sempre
possivelmente estas coisas em termos de normativo ou quando se procura separar, são
fáceis de ver, não é? E portanto aí poderíamos fazer uma análise mais pragmática … ou
então tentarmos desenvolver o próprio diploma até à exaustão e perceber o próprio
diploma onde é que ele articula ou não, mas essencialmente essa é uma parte que como
presidente do CG em si é importante em termos de como é que as duas se vão conjugar
na prática, mas essencialmente a nossa preocupação é como é que se pode fazer,
operacionalizar aquelas que são as grandes linhas, as metas e a grande visão do PE.
E Agora quando construírem o instrumento vão ter que elencar as competências
P Exatamente
E e se eu lhe pedisse para dizer
P isso seria mais complicado neste momento.
E da sua opinião pessoal, não do CG
P Já referi algumas. Para mim, essencialmente seríamos essas agora evidente podíamos
posteriormente de fazer um trabalho mais…
E desculpe estar a insistir se eu lhe pedir só de gestão e de liderança para me dizer
uma delas. Já referiu algumas
P Já referi algumas, pronto. Eu podia se tivesse as questões de fundo desta investigação,
poderia ter feito um trabalho prévio de preparação desse todo articulado, agora assim de
repente, será mais difícil de faze-lo aqui, sem cair em algumas situações, que do ponto
de vista interpretativo do normativo depois poderão ser as mais correctas e daí que
gostaria de ter algum tempo refletir sobre este articulado.
81
E e há problemas específicos para definir estas dimensões? alguma dificuldade seja
no trabalho que já fizeram
O processo ainda está a decorrer, portanto isso agora enfim essa questão como final
deste tempo letivo… ainda não foi possível o grupo colocar pelo menos todas estas
dificuldades sentidas e portanto penso que estas questões forem colocadas em
Setembro/Outubro é mais útil não é? Agora nesta fase será difícil para ser útil não é
porque senão estamos aqui só a especular
E mas acha que vai haver alguma dúvida sobre a definição dessas dimensões, ou
como é que vão fazer? Vão fazer um grupo de trabalho?
P nós temos aqui ideia, seria propor mesmo, efetivamente um grupo de trabalho, uma
comissão própria para preparar essas linhas de forma a apresenta-lo ao CG e serem
aprovadas, isso irá acontecer em Setembro/Outubro e portanto, nessa altura sim teremos
o documento feito poderá coincidir com o final do ciclo não só avaliativo do diretor,
mas também do ciclo de quatro anos, que se concluiu em Junho, se não me engano,
Maio/Junho do próximo ano e portanto, ele terá que ser feito e concluído agora no final
evidente que a comissão quanto a mim, poderá fazer propostas, mas não poderá por de
parte todo aquele que foram as práticas avaliativas de anos anteriores, da própria
avaliação do diretor e portanto, certamente iremos fazer coincidir alguns desses
indicadores como que são a forma de resolução de dificuldades/problemas e a forma
como é que que o Diretor as resolveu, o grau de execução do próprio projeto de
intervenção, a forma como ele de alguma forma alterou ou reequacionou o seu projeto
de acordo, com as dificuldades ou com as alterações que foram ocorrendo ao longo
destes dois últimos anos e portanto, isso terá presente na comissão para estabelecer os
indicadores de avaliação necessários terão de ser feitos
E e as competências não me pode dizer, no seu entender quais seriam as
competências que devem ser privilegiadas?
P todas elas em si terão de ser avaliadas
E mas as de gestão e de liderança, qual era a que considerava mais importante e de
liderança qual a que consideraria mais importante
P em termos de gestão e de liderança…
82
De liderança a forma como, efetivamente, o diretor consegue estabelecer empatia com
os docentes, com os encarregados de educação, com todos os membros da comunidade
educativa seria um ponto importante e em termos de gestão nós temos, ele tem que ser
do ponto de vista operacional eficaz e eu penso que por exemplo, que questão da
distribuição de serviço, que uma parte que pode tocar estas duas perspetivas é uma parte
interessante mas a questão também do recursos e das necessidades que vão surgindo de
adaptação do próprio património, por exemplo, ele nem sempre às vezes, tem os meios
suficientes para poder assumir algumas decisões Na prática, a questão atual da gestão de
ter um projeto para pagar contas e outras. Hoje há aqui uma grande limitação e muitas
limitações que, são efetivamente, de tal maneira confrangedoras que, podem
inclusivamente fazer parar um processo e tem implicações no bom desempenho, por
exemplo do processo pedagógico ou curricular normal, do dia-a-dia, a questão das
plataformas que se estabeleceu, em que as compras só podem ser feitas através desse
meio o problema é que como já aconteceu, nestes dois últimos anos as plataformas estão
fechadas e as escolas gastam os seus recursos e depois não podem ir fazer a aquisição de
outra forma, tem de pedir autorizações e acontece muitas vezes que este ano ainda,
tivemos a falta de papel, um simples pormenor, que fez com que fotocopias e testes e
tudo isso não pudessem ser feitos, a não ser aquelas que fossem mesmo imprescindíveis
e são pequenos pormenores que levam às vezes estas questões de gestão a não se falar
em autonomia, porque estamos efetivamente dependentes daquele articulado dizem
naquilo que dizem respeito às decisões da tutela e aí para o diretor é muito difícil ele
lamenta-se muitas vezes e partilhamos esse lamento, quando às vezes a escola encontra
dificuldades de funcionamento porque, não é possível, agir de outra forma em termos de
gestão evidente, nos podíamos por um indicador interessante apesar de muitas vezes não
depender do diretor que é o desafio de resolver esses problemas como é que se resolve e
isso às vezes é complicado, mas pode efetivamente em termos do grau ser importante
perceber até que ponto o próprio CG como é que o diretor perante essas dificuldades dá
respostas que, sejam que sejam práticas e que resolvam o problema sem os
constrangimentos e muitas vezes isso pode vir a pesar essencialmente, é isso, mas eu
penso, não sei em termos de trabalho, até quando é que terá presente possível, esse
período seria para aproveitar para compilar todas estas questões mas o próprio diretor só
a partir de dia 22 é que pode efetivamente auscultar. Ele tem uma visão e eu tenho
conversado com ele muitas vezes, quase diariamente e quando estamos a falar destes
83
problemas, reconhece que ele pela sua própria experiencia aliás, foi pelo facto de ele
considerar ser o nosso diretor porque é uma pessoa que tem um conjunto de anos de
experiencia nesta escola e no agrupamento foi essencial ele ter-se mantido porque ele
tem uma visão da tal gestão e liderança que é muito interessante e que consegue
estabelecer as tais pontes. Há problemas concretos do dia-a-dia que nós não
conseguimos saber, porque não é da nossa competência ou função nós vamo-nos
apercebendo, mas ele tem alguma preocupação também de partilhar connosco e nós
aprendemos muito com ele nesse aspeto, porque efetivamente, ele é uma pessoa pela
sua função e pelas suas competências, tem um conhecimento adquirido ao longo destes
anos e pela formação também, que permite possivelmente nesta área um conjuntos de
respostas mais eficaz do que propriamente a minha.
Agora em termos do diploma em si, evidente uma coisa é aquilo que me pode parecer
neste momento outra coisa é o estudo aprofundado daquilo que vão ser as elações que se
tiram dos normativos que neste momento falam sobre a questão da avaliação do
desempenho do diretor.
E Sim, não é preocupante eu ficar com o documento, a minha preocupação é a
perceção das pessoas sobre a portaria, sobre aquilo que vão fazer, não estando
feito não há problema é só percecionar as pessoas sobre as competências de gestão
e de liderança, como é que as distinguem e aquilo que pensam que será mais
importante que faça parte da avaliação do diretor
P claro, claro
E e ainda gostava de saber os aspetos positivos e negativos desta avaliação do
diretor, segundo a sua opinião. O que é que pensa quais os aspetos positivos da
avaliação de acordo com a portaria nº 266, positivos e negativos.
P Pois, como agora há pouco referi, muito embora esse conhecimento da portaria, não é
ainda, do ponto de vista aprofundado e eu volto a referir que, anteriormente disse,
preferia falar concretamente ou necessitava das questões concretas e eu teria feito esse
trabalho prévio, e agora estaria mais à vontade a falar em alguns desses pontos, assim é
complicado
E Concorda que o diretor seja avaliado pelo CG?
84
P Sem dúvida, não faria muito sentido não ser. Sim, isso é uma questão repare o que
não está bem, no meu ponto de vista é a tutela, por um lado, dar essa competência ao
CG, mas depois na pratica, não utiliza concretamente, a avaliação do diretor, a sua
eleição ou acompanhamento é sempre feita, é da competência do CG, mas depois na
prática. Há aqui, a avaliação externa que é feita pelos próprios em termos de exercício
das funções, de acordo com as indicações da tutela, da inspeção e essas são mais, enfim
levadas a sério, do que propriamente, aquilo que o CG diz, vamos lá ver uma questão
prática, algum processo disciplinar, pode ser movido ao próprio diretor por um mau
desempenho de gestão, o CG nem sempre está alerta para essas situações e ficará
sempre a reagir, depois do ocorrido, nem sempre pode acontecer, não quer dizer que o
nosso agrupamento seja um exemplo, mas pode muito bem acontecer que um diretor
tenha cometido um erro de gestão, mas não deu conta ao CG. O próprio CG como não
acompanha diariamente o trabalho do diretor operacional tem às vezes dificuldades em
fazer essa avaliação, porque ela decorreu noutro âmbito, portanto há aqui ainda e quanto
a mim que esta gestão devia ser articulada, portanto nós acompanhamos, nós no nosso
órgão temos que ter um conjunto de indicadores que permitam aos membros do
conselho perceber qual é o desempenho do diretor nas diversas momentos, questão da
assiduidade é simples mas a questão da resolução de problemas que ocorrem a nível
administrativo ou outros, temos de ter alguns indicadores que nos possam ser fornecidos
por alguém, alguns vamos ter de pedir diretamente ao próprio diretor outros terão que
ser mais administrativos e portanto ainda teria que ver de alguma forma ou todos nós
temos que ver como é isso, será feito, agora não há duvida, de que se nós
acompanhamos, elegemos e acompanhamos o projeto de intervenção do diretor é
importante que o CG emita opinião, em termos de avaliação do desempenho do próprio
inclusivamente dele e depois há aqui o CG preocupa-se com o diretor, sem dúvida, mas
o diretor tem uma equipa e essa equipa não é avaliada pelo CG, não é? Ele dá conta do
que cada um faz e ele avalia os membros da sua equipa e portanto eu penso que aqui em
termos de avaliação vamo-nos preocupar em avaliar o trabalho de desempenho do
diretor, mas devia também estar presente de toda a equipa que o acompanha, por
exemplo, nesse aspeto e eu acho que aí é um aspeto que poderia vir a ser revisto. Esta
ideia que o diretor tem que assumir tudo o de bom de mau possa vir a acontecer a esse
nível acho que a questão da avaliação devia ser mais aberta, mas até porque esta questão
tem sido alvo desta reflexão. Vamos ver, agora quando a comissão começar a trabalhar
85
sobre esses aspetos que outros pontos decerto que um ou outro ponto irá ser polémico,
como este, mas vamos ver como iremos resolver esse aspeto. Há outros pontos, que
possivelmente irão surgir nessa altura e que nos ajudarão a perceber melhor a
aplicabilidade do próprio diploma, portaria e de alguma forma seria interessante que
tipo de propostas poderiam ser introduzidas para melhorar o próprio processo mas, isso
só na altura poderíamos ter uma noção.
E O instrumento deve ser elaborado pelo CG ou acha que deveria ser elaborado de
outra forma, sem ser o CG, podia ser um uniforme a nível nacional?
A questão a nível nacional, vamos ver a questão do instrumento em si até pode ser a
nível nacional, mas não há dúvida que acho que essas questões muito a nível local que
se nós queremos apostar na tal autonomia terá que ser, vamos lá ver é interessante,
nestes normativos que se procure que um dos processos para atingir a autonomia é o CG
uma dos órgãos, mas depois na prática isto vai colidir com as grandes decisões que vem
da tutela, portanto centralização de uma gestão que nem se sempre é bem-feita ou bem
assumida ao nível local. Evidentemente, seria muito mais fácil esse instrumento ser
igual para todos, por um lado a questão da equidade fica garantida, porque nós estamos
a trabalhar com indicadores diferentes e que possivelmente aí podia ser uma vantagem,
indicadores iguais paras todos e deixávamos de nos preocupar todos são avaliados nessa
linha, por outro lado deixa aqui algum espaço que permitisse ao conselho local ou ao
conselho encontrar alguma especificidade da própria comunidade e que pudesse
introduzir mas, de forma geral, as competências de gestão e de liderança são idênticas
em qualquer função daquilo que são características até não haveria grande dificuldade
em que o CG apesar de pessoalmente com as atribuições que nos são dadas apesar desta
ambiguidade existir se CG tem algum poder sobre o Diretor, porque o acompanha,
avalia e pode demitir ou em termos de concurso escolher o diretor, isso é interessante,
mas depois, entra em conflito com todas as outras competências que muitas vezes o
próprio indicações e diretivas que o diretor tem de dar resposta e que portanto não é
avaliado pelo CG mas, é avaliado por quem efetivamente tem essas indicações que é
próprio o ministério através desses órgãos e que avalias Pessoalmente acho num
processo normal deve ser o CG a faze-lo, mas temos que limpar em redor, alguns
constrangimentos, que são alguns processos avaliativos que são feitos fora deste
contexto, portanto se queremos trabalhar para uma autonomia devemos apostar
86
efetivamente também a esse nível, que os órgão assumem isso mesmo os seus próprios
projetos, elaborem os próprios instrumentos Se queremos apostar nessa autonomia,
senão teremos de andar sempre à espera que alguém o faça.
E mas também há o peso na avaliação dos diretores da avaliação externa, não é?
P Sim, exatamente esse peso que de uma forma e por exemplo, esta questão da
avaliação externa nós devemos ir depois buscá-la como fazê-lo?
Nós aqui ainda, não temos essa experiência nós não fomos ainda, ainda não estamos a
viver esse facto que elaborar uma avaliação e ir buscar o esses itens avaliativos, feitas
no âmbito da avaliação externa. Ainda vamos ter que nos debruçar e ver que tipo de
dificuldades ou não, vamos encontrar a esse nível.
E Certamente ficou muito por dizer ainda sobre o papel exigente que o CG tem na
definição deste instrumento de avaliação, não sei se quer acrescentar alguma coisa
P em termos do que eu já referi, penso que o essencial para já, está assim dito. Evidente
que alguma situação mais pontual, isto vai decorrer da própria experiencia todo o CG
vai pensar quando se debruçar sobre o diploma de uma forma particular.
E Resta-me agradecer-lhe mais uma vez a sua disponibilidade e a sua colaboração
que foi muito útil para este trabalho
P Eu por acaso, se soubesse o tema seria mais fácil agora estarmos aqui a desenvolver
um ou outro ponto do articulado de forma a que eu pudesse ser mais útil em termos da
minha opinião, mas este é um processo que ainda está no seu inicio, apesar do diploma
já ter algum tempo, mas de qualquer forma a avaliação de desempenho dos diretores,
esta é a minha perceção ainda falta aqui alguma coisa que é termos uma ideia como é
que os conselhos gerais estão a funcionar neste momento e das suas dificuldades nós
temos algumas dificuldades e a pouco e pouco vão surgindo, enquanto em termos de
organização de zona através da AP…, os diretores tem essa facilidade de se
encontrarem, apresentarem as suas dificuldades, os conselhos gerais de alguma forma,
ainda os presidentes ainda não tem, não há aqui uma rotina ou pelo menos o espaço de
encontro isso é a minha opinião já algum tempo, tenho andado a meditar sobre esta
questão de que forma é que os presidentes dos conselhos gerais se podiam encontrar
para partilhar as suas dificuldades e refletir sobre as competências deste conselho, em
conjunto, de forma a tentarmos ver de que forma é que CG se pode tornar mais eficaz
87
em todo este processo de autonomia, porque encontro aqui pelo menos pela pratica a
ouvindo um ou outro presidente do CG, há coisas que o próprio conselho é pouco eficaz
e que o papel dele é muito secundário ainda em todo este processo e portanto
inclusivamente pode-se pedir responsabilidades a um CG por exemplo, o mau
funcionamento de uma escola ou uma agrupamento ou um projeto isso não está
estabelecido de alguma forma dá a sensação de que o CG é um conjunto de sábios entre
aspas que procuram refletir sobre os processos, o PE e a ver até que ponto a escola os
está a implementar. Ponto.
Acho, que o CG poderia ser ainda um órgão mais interventivo e que pudesse estabelecer
essa ponte, mas se formos a ver são poucos os anos que o CG e este órgão tem o diretor
já há muitos anos desempenha essa função o Conselho pedagógico tem muita
experiência também o CG está a dar os primeiros passos e o CG que tem esta realidade,
uma passou do próprio conselho pedagógico, os pais agora não estão presentes, antes
estavam e o conselho pedagógico era um órgão onde todos os problemas se colocavam e
até os problemas da comunidade local onde estava a escola inserida, isto agora passou
para o CG. Os pais tem assento lá a comunidade local através dos órgãos do município
onde das entidades mais relevantes da escola, do agrupamento onde estão inseridas
podem intervir agora já temos tido uma colaboração muito interessante ao nível dos
cursos, temos lá presente a escola de hotelaria e turismo, aqui da nossa zona o que é
interessante, porque já partilhando aqui algumas propostas de trabalho, entre os nossos
alunos que depois saem daqui a reflexão sobre cursos nesta área, até que ponto nos
poderíamos implementar aqui seria uma mais-valia ou não e temos este o 3º ano de
turismo/termalismo aliás, que foi um curso que surgiu precisamente dessa necessidade
de prepararmos alguns alunos para esta nossa realidade local e temos já alunos desse
curso um pouco espalhados aí a fazerem seus estágios e em termos sabemos que outros
alunos já estão a trabalhar nessa área portanto surgiu um pouco desta parceria que
tivemos até com a escola e outras, as empresas também tivemos alguma colaboração
com a Associação Empresarial de …, temos aqui a Santa Casa através do Hotel da…,
que funciona muitas vezes com alunos que vão lá fazer voluntariado com alguns
projetos de parceria. Procuramos aqui que o CG estabeleça as tais pontes com reflexos
nas soluções práticas para daqui da escola e das escolas do agrupamento tem sido alguns
resultados positivos agora o CG ainda está a dar os primeiros passos, até que ponto o
órgão em si pode-se tornar importante isso é fundamental para a realização de um
88
verdadeiro projeto educativo muito aquém de acontecer, aquilo que neste momento,
poucos são aqueles agrupamentos onde o CG tem sido uma mais-valia eficaz pronto,
concretamente estamos no início se olharmos para a escola é ao diretor que nós vamos
perguntar, isto devia ir um pouco mais além, não é? Portanto, eu acho, que a vida de
uma escola ou de um agrupamento se faz muito pela forma como o CG também
consegue estabelecer e preparar o caminho para a concretização dos projetos e eu penso
que isso ainda não está conseguido, pois, como eu digo, os conselhos gerais tem 4,5, 6
anos e portanto isto na vida de escolas é muito pouco tempo, digamos ainda que é um
recém-nascido, o CG e que poderá vir a dar frutos, com esta dinâmica ou com outras
estas com estas competências ou com outras, penso que poderá vir a ser um órgão
importante na vida das escolas.
E mas concorda com estas competências do Conselho Geral?
P Sim, essencialmente elas são, o problema é que muitas destas competências depois
não tem uma eficácia, a operacionalização não passa pelo CG, até podemos não
concordar e emitir recomendações, mas não passam disso, quando elas se esbatem com
imposições, do próprio currículo, do funcionamento das escolas que não passa pelo CG
evidente que aí, é interessante nos refletirmos sobre o orçamento, por exemplo, isto é
um ponto e o CG decidir qual é a fatia que deve ser atribuída e para onde, quando as
escolas do orçamento próprio tem muito pouco e não têm rendimentos, como todos nós
sabemos e portanto, tudo o resto as fatias é do orçamento de estado e todas as outras
tem já mecanismos para poderem ser geridas portanto, o CG pouco decidir aqui,
possivelmente, pode dizer, se temos 10 000 euros, vamos aplicar arranjar os telhados ou
um pavimento mas isso não podemos fugir muito aqui não é? E portanto aí nesse
aspeto, o CG fica ainda um pouco aquém do que podia fazer porque, ele ainda não de
alguma forma assumido por outro lado há esta esta ideia de que o presidente do CG é
tão importante ou mais que o diretor, mas na prática, assim não é nem eu tenho essa
visão, mas, que pensando se poderia ser um órgão com essa importância na prática
ainda não lhe é dada, porque a eficácia das decisões ou implementação das suas
decisões ainda não é vista pela comunidade não sei se é culpa nossa, muitas vezes não
ligamos muito ao CG, não sei, se perguntarmos a um colega nosso sobre o CG
possivelmente pouco sabe, mesmo os membros que lá estão e que são professores e
passam os alunos sabem que das suas competências e das suas funções, mas não, quanto
89
a mim, ainda não existe aqui uma eficácia ou a tal importância que um conselho geral já
deve ter nestas áreas, mas como eu digo, penso pessoalmente, que isto tem a ver com os
poucos anos, que ainda tem de funcionamento e de perceção das suas competências e da
forma como que essas competências interagem com as competências do Pedagógico do
próprio diretor não é e aqui ainda penso que teremos de fazer mais uns aninhos em
termos de trabalho deste órgão e possivelmente aqui poderemos assumir com alguma
eficácia agrupamento falaremos mais do CG do que do diretor, por exemplo é um órgão
público da escola.
Na prática seria isso há mecanismos que ainda teremos de trabalhar, por exemplo
poderão surgir questões de contestação percebe-se ao próprio diretor ao CP e podem ser
encaminhados para o CG, seria interessante neste momento ainda, não temos uma
vivência deste tipo de exercício dos direitos ao nível do CG e portanto, tenho impressão
que todos nós docentes que já estão há alguns anos nisto nunca se habituaram a olhar
para este órgão e com as suas próprias funções e competências e como é que chegamos
a este órgão, por exemplo ao longo destes anos senti alguma dificuldade se alguém
queria apresentar alguma coisa no Conselho Geral, que estivesse descontente ou tinha
alguma coisa dificuldade em perceber como é que fazia chegar lá, apesar de ter lá no
caso dos docentes 7 docentes e portanto muitas vezes endereçavam as cartas ao
presidente do CG que, depois leva ao CG, mas esse mecanismo ainda, não está a ser
eficaz, isto é, a forma como é que a comunidade educativa pode chegar através dos seus
representantes ao próprio CG. Será culpa do próprio CG, que ainda não conseguiu criar
os mecanismos para que possa chegar a todas as partes interessadas, mas é uma área
interessante ainda a desenvolver. Penso que neste aspeto temos de fazer muita coisa,
muito sinceramente isto à parte, houve aqui há vários anos e nós tivemos durante dois
anos conselhos transitórios, eram eleitos e funcionavam durante um ano e depois
acabavam e ainda tivemos um CG definitivo que funcionou só um ano, depois foi
dissolvido para novamente o conselho geral transitório depois todo o processo no
principio quando juntamos aqui depois ainda houve uma duvida o agrupamento que não
estava o da A que se sempre se pensou, que vinha se juntar ao agrupamento da escola,
mas não veio, e nós teremos de tentar isto significou que durante muito tempo estas
últimos anos estivemos preocupados com coisas muito práticas, como a organização do
próprio regimento do conselho, o regulamento interno que sofreu muitas alterações,
todos os anos está, por força dos normativos que tem vindo a sair às dezenas, muitas
90
alterações, essencialmente preocupámo-nos esses aspetos, a questão do próprio Projeto
educativo está um pouco atrasado, o novo projeto educativo, porque o conselho geral
teve de que se debruçar sobre outros aspetos e portanto este ano, vamos em treze
sessões nós é um concelho de trabalho ordinário são três por ano, mas na prática o nosso
funcionamento andamos à volta de três conselhos por trimestre e portanto isto mostra
que estamos reunimos algumas bastantes vezes, houve aí um ano que tivemos que
colocar em funcionamento a comissão do regulamento interno, porque com esta questão
da junção das escolas obrigou à mudança do regimento interno e do próprio Projeto
educativo e tudo isto ainda não criou espaço para uma reflexão que julgo que cabe ao
CG, que é, qual o projeto educativo do agrupamento de escolas, quais as suas
características, o seu perfil e como é que os diversos órgãos funcionam em torno desse
Projeto Educativo, portanto, ainda há falta aqui efetivamente, um tempo de reflexão,
que nos permita concretizar, de uma forma eficaz, este projeto, portanto, esta função
deste CG foi preparar estes mecanismos, eu espero que em maio quando prepararmos a
eleição do novo CG, esse novo CG já com a experiência de trabalho com estes membros
ou com outros, possa vir a ir um pouco mais além, daquilo que é a implementação de
um verdadeiro CG, nas suas funções e competências e como é que ele pode de alguma
forma, pôr a funcionar toda a comunidade eu penso, que se nós temos ali pessoas da
comunidade dos diversos representantes, as próprias escolas do agrupamento e os
nossos alunos poderão vir a ganhar com isso e penso, nesse aspeto é fundamental mais
um ou dois anos de funcionamento, penso que o próximo conselho geral irá ser mais
eficaz, não quero dizer, que estes não tenham sido, mas este estiveram preocupados
essencialmente a preparar alguns instrumentos, o próprio instrumento de avaliação do
diretor que, é preciso o próprio conselho não teve tempo ainda de o preparar nesta
altura, poderia já tê-lo, mas não conseguimos funcionar de forma a reagir à medida que
os suportes legislativos estão a sair, é difícil e portanto exige algum tempo e portanto
de alguma forma temos alguns deles, destas situações estão, espero que o próximo ano,
será o ano de apresentação, conclusão e arranque do PE deste novo ciclo e a partir
daqui, o próprio CG consiga ter uma outra identidade e outra relação com todos os
órgãos da escola, do agrupamento, penso que será essencialmente nessa altura aquilo
está a acontecer com connosco daquilo que eu tenho a perceção porque nós temos
algumas membros, está a Câmara Municipal que tem acompanhado todo este
crescimento dos diversos conselhos gerais num encontro que tiveram à pouco tempo ,o
91
nosso diretor esteve presente, a questão do CG, a Câmara Municipal promoveu um
encontro aqui na escola, onde estiveram presentes todos os membros da autarquia que
estão presentes em conselhos gerais, para falar, precisamente sobre a experiência do
CG, mas não convidaram nenhum presidente do CG, repare, esteve convidado o nosso
diretor que depois pelo telefone, me perguntou se eu não queria estar presente, seria
interessante, eu disse não eles não me formalizaram esse convite e acho até muito
estranho, acho muito bem que eles se reúnam e que partilhem entre si as experiências é
interessante mas não convidarem nenhum presidente dos Gerais e convidaram o diretor
da escola onde foi o encontro, achei muito estranho, mas pronto tudo bem é a minha
posição e nesse encontro foi dito, que a experiência do CG mais gratificante que todos
eles tem vivido foi a nossa, significa que só posso fazer esta leitura há muitas
dificuldades muita de assumir o CG os outros agrupamentos estão todos muito no
inicio, há ainda muitas dificuldades agora e essa foi uma reflexo que eu achei surreal,
por um lado é interessante eles sentirem necessidade de se reunirem, mas não
convidarem ninguém, achei isto interessante e a experiência do CG foi lá partilhada pelo
nosso agrupamento, pelo representante Dr. M G que lá estava e pelo diretor que é viva
voz que acompanhou sempre desde inicio o nosso trabalho, estávamos muito bem
representados não é por aí, mas isso só demonstra que efetivamente, em termos de
vivência dos CG aqui de C, ainda há muito caminho a fazer, por estarmos todos no
inicio à espera de encontrar aqui, alguma reflexão sobre o papel que o CG tem nas
diversas comunidades, no próprio agrupamento, essa é uma situação outra tem a ver
com a gestão das escolas e nós estamos aqui tivemos autorização do ministério da
educação para iniciar aqui um processo de gestão de recursos também dos meios das
escolas e isso também está a dar os primeiros passos no próximo ano letivo é um
processo de gestão de alguma forma a tutela distribui as verbas para as escolas o
orçamento do estado e criou-se aqui um grupo houve uma investigação participou um
estudo da própria Universidade católica e neste momento está-se a preparar alguns
diretores com algumas dúvidas ,depois terá oportunidade de falar sobre isso como
Dr…., ele irá certamente falar sobre essa questão por também foi convidado para essas
questões, os diretores estão envolvidíssimos neste novo processo, os presidentes dos
conselhos gerais não estão, mostra muito que toda esta questão da gestão das
comunidades educativas e do agrupamento não passa pelo CG, mas pelos diretores, que
são o órgão operacionaliza os processos, mas que mantém à distância um pouco o CG,
92
portanto, quem vai dando conta de toda esse tipo de trabalho é o diretor nas sessões do
CG eu estou a participar num grupo que se prevê que vai ser um grupo de experiência a
nível nacional e que está no concelho de … e portanto pretende vir a gerir não só todas
as necessidades dos agrupamentos aqui da zona, compras sei lá, papel, terá de ser feito
em quantidade por esse órgão que gere e ainda vieram cá fazer uma pequena
apresentação no auditório, mas todos com muitas duvidas eles tem mais tempo de
trabalho o próprio grupo continuamos com algumas dessas dúvidas, há vários receios
dificuldades e possivelmente o diretor vai dar mais pormenores, mas só para ver que
efetivamente mesmo essas experiências de inovação quando se procura traduzir e
envolver as escolas e os municípios não chamados os conselhos gerais, chamam os
diretores eu penso que ainda não o próprio papel do CG na minha leitura, vou
constatando na prática, o próprio sistema ainda, não lhe dá importância que devia dar e
que é assumida no normativo, mas depois na prática em termos de como é que isso se
executa, como é que própria importância dessa órgão se reflete nos outros e isso
ainda está muito esbatido e não está entendido eu entendo isso desta forma, portanto,
acho que aqui era importante chamar estes órgãos a ter uma palavra porque isso é da
sua própria função Este foi criado e não houve uma reflexão sobre o papel do próprio
órgão e qual é o seu papel na escola eu penso que aqui nesta área falta reunir através
dos próprios presidentes do CG, falta essa reflexão, não basta atribuir competências, pôr
o órgão a funcionar, mas qual é o impacto que essas competências e que esse órgão tem
na própria vida das comunidades educativas acho que isso é importante fazer, a câmara
teve necessidade de fazer eu penso que nisso andamos eu ando com esta preocupação há
algum tempo, mas não vejo outros colegas de outros concelhos à procura de um
entendimento mas eu espero que no próximo ano vou tentar lançar o desafio através dos
diretores. Na AP para ver se aí consigo o nome de todos os diretores e presidentes dos
conselhos gerais do nosso concelho de forma a convocar uma reunião informal,
qualquer coisa que eles possam estar presentes de forma a colocar estas dificuldades ou
pelo menos o entendimento que este órgão tem e eu penso que falta temos 6 anos é
altura de começar a refletir sobre o papel do CG portanto, eu acho que aqui ainda vamos
ter de fazer alguma coisa.
Para mim são muitas as interrogações e portanto, de tal forma, que às vezes há questões
que o CG tem algum receio se a sua recomendação é vinculativa dá a sensação que nos
entendemos desta maneira o C já se debruçou sobre esta matéria e decidiu assim há
93
coisas que temos que pensar no papel de cada um de nós e da forma como é que se
articula portanto, tudo o resto aprovar as férias do diretor são coisas de gestão corrente,
que não tem assim importância fundamental para mim as questões fundamentais e julgo
que é mesmo o próprio CG que tem ao seu dispor para implementar o Projeto educativo
E mas e a avaliação do diretor também é importante?
P é importante, sem dúvida, neste sendo o peso em termos de resultados cai muito sobre
o próprio diretor não há dúvida é importante, mas eu penso sim aqui, já ouvi uma outra
questão em que o próprio conselho o presidente do CG está em oposição ao próprio
diretor e em termos de dialogo às vezes existem até conflitos, quando é o próprio CG,
que elege o diretor e quando esta ponte devia ser muito aprofundada e um diálogo
estabelecido, eu acho que, não há razão para que existia uma guerra em termos de
politica e de operacionalização ao fim e ao cabo aqui isto pode ser levado a pensar mas
efetivamente o diretor continua a ser a figura central das principais decisões da
comunidade educativa, não considerando relevante tudo o resto escudando-se muitas
vezes naquilo que são as suas atribuições que se não as executa pode ter sanções, e a
única pessoa que quem ele responde é à tutela e não ao CG, muito apesar de ser eleito
por ele, há aqui coisas estranhas em termos da forma de encarar esses papéis e por isso é
que eu digo que terá que haver aqui uma reflexão a nível poder ser feita ao nível local
no sentido da própria comunidade também deve fazer-se tem de haver aqui uma partilha
entre as diversas experiências de forma a tentarmos percebermos muito bem de que
forma é que as competências do CG podem ser uma mais-valia eu também fico como
esta expectativa de ver esse trabalho porque eu penso que há uma área desenvolver eu
penso que sim, seria interessante alguém dedicar-se um pouco a este novo órgão,
daquilo que eu tenho visto não há nada escrito, há poucos estudos sobre este órgão. Eu
penso que teremos todos nós que contribuir com a nossa experiência e em muitos casos
as listas surgiram quase como por imposição, porque se não o nosso agrupamento neste
momento de transição funcionou dois anos sem assembleia de escola por exemplo,
porque não havia listas os docentes achavam que não era importante e portanto não se
candidatavam achavam, que isso era irrelevante, o diretor que resolva os problemas
todos e portanto acho que esta passagem do papel da assembleia e do conselho, quanto a
mim são muito importantes porque é isso que dá o rosto ao Projeto Educativo, é aquilo
que nós temos de trabalhar, claro que os outros aspetos também, sem os quais não se
94
operacionaliza, mas ainda há pouca coisa sobre isto e seria útil começar-se a fazer
alguma coisa e a altura oportuna está a surgir ficaria nessa expectativa
independentemente de que eu continue para o ano o importante é que este órgão se
venha a assumir como órgão estratégico e orientador da politica educativa de cada
comunidade. Era importante é que esta organização veio a ser assumida como
organização estratégica, ao fim ao cabo da política educativa de cada comunidade isso
seria importante e que possa ser talvez mais-valia que eu referi há pouco
Muito bem, tenho pena de já não poder ajudar.
E Agradeço imenso.
P articulado mas eu reconheço nesta parte que eu ainda não consegui fazer a tal leitura
articulada quer entretanto fazer sobre o diploma, mas que ele está a surgir, como nosso
ponto também agora no final do próximo ano mais ou menos no início do ano letivo é
que nós nos vamos debruçar com algum cuidado sobre isso
E Muito obrigada
P Nada.
E Mais uma vez foi muito útil
P eu posso fazer chegar se caso for necessário, se bem que o Projeto educativo ainda
está como o trabalho, posso fazer chegar se existir algum interesse o Projeto educativo,
E pois vai ser retificado não e?
P ainda está numa fase eu estava à espera que o nosso diretor ficou de me enviar aqui
um capítulo, há aqui umas falhas, só depois é que eu posso disponibilizar a todos os
membros do CG estão à espera deste documento de trabalho assim que eu tenha
completo a sua versão irei enviar em princípio os timings são em Setembro, eu gostava
primeiro de enviar ao grupo e depois enviava é um pouco fruto dessa experiência desta
nova realidade o novo agrupamento, este é o primeiro projeto educativo de
agrupamento, que nós estivemos de retificar o outro são aquelas intenções, objetivos.
P Muito bem, pronto, não sei em que mais poderei ajudar, mas qualquer situação eu
depois posso até fazer chegar marcarmos um encontro
E Em Setembro é que vão…
95
P Sim, em Setembro é que nos vamos debruçar logo no inicio da segunda semana de
Setembro o CG vai já eu tenho essa intenção de o convocar para Setembro, sim, logo na
segunda a terceira semana precisamente para entregar e nomear a comissão para
preparar os indicadores, no âmbito do 266
E Com a conversa que tivemos aqui, tenho já muita informação sobre a sua
perceção sobre isto, mas também pode ser útil
P Sim, nessa altura também posso dar essa indicação não há qualquer problema o
próprio conselho poderá facultar possivelmente até os indicadores sim para essa altura
var se poderíamos alguma proposta
Isto pode surgir como uma proposta ou ser elaborada durante o trabalho da comissão eu
gostava de antes de férias de fazer algumas tarefas, era levar uma proposta tinha um
proposta na mão ajudava porque, isto é próprio se então a fazer indicadores para o
diretor a nível do grupo como conselho isso é importante existir alguma coisa e ainda
terei de fazer alguma investigação aí, do que são até porque isso vai resultar numa ficha
de intenções, penso que não haverá dificuldade em partilhar.
E Muito obrigada
P Nada
E Agradecer esta sua disponibilidade.
Muito obrigada
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ANEXO X - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Diretor do
Agrupamento
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ANEXO X - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Diretor do
Agrupamento
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Percurso académico
- a minha área de formação é engenharia
- licenciatura na Gestão Escolar, Administração e Gestão Escolar
- mestrado em Administração e Gestão Escolar
Percurso profissional
- já passei praticamente por todos os cargos de gestão e administração escolar, eu estou nela, desde 1991, portanto há 23 anos
Tempo de serviço - 31 anos de carreira docente
Cargos desempenhados
- adjunto duramente 3 anos,
- vice-presidente de conselhos directivos e executivos durante 15 anos
- vai para 6 anos que sou director
Balanço que faz do seu percurso
- o balanço é positivo e penso que há muito trabalho a fazer pela frente
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Características pessoais
- não sou muito directivo
- um director tem que ser organizado tem que sistematizar tudo
- facto acreditar e levar os outros a acreditar
- acreditar no que está a fazer e eu acredito
- extremamente organizado e extremamente metódico, tem que ser pontual, tem que ser e tem de estar presente.
- acreditar, ser trabalhador ser organizado
- é preciso querer ser diretor por um lado, mas também é preciso ter características para ser diretor por outro
- tem de ser como já disse, extremamente organizado e extremamente metódico, tem que ser pontual, tem que ser e tem de estar presente. Os outros têm que sentir que nós estamos presentes
- sou uma pessoa que quando me ouvem, as pessoas acreditam, que eu acredito
- uma das características que também aqui está implícita é a pessoa ser trabalhadora, ser um resistente digamos assim, portanto objectivamente acreditar, ser trabalhador ser organizado
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Papel
- o diretor é não por definição, mas é por que está implícito no trabalho do diretor, o elo de ligação entre todas as estruturas que existem no agrupamento
- o diretor que faz a conexão, digamos assim, com os diversos sectores e áreas do agrupamento
- enquanto existiam os órgãos colegiais os Conselhos Diretivos e Executivo era isso, órgãos colegiais com competências perfeitamente distribuídas e definidas e neste momento o Diretor é um órgão unipessoal onde se concentra tudo, ou seja eu tenho uma equipa, mas o órgão não é a direção é o diretor
- mais importantes para um diretor, é de facto acreditar e levar os outros a acreditar
- enquanto, existiam os órgãos colegiais, os Conselhos Diretivos e Executivos era isso, órgãos colegiais com competências perfeitamente distribuídas e definidas e neste momento o Diretor é um órgão unipessoal onde se concentra tudo, ou seja eu tenho uma equipa, mas o órgão não é a direção é o diretor
- termos organizacionais, para colocar em cima da mesa a estrutura organizacional o diretor deve ser atento. Não sei se isso é uma competência é pelo menos é particularidade uma qualidade
- Fica muito restringido, sob o ponto de vista da liderança a pessoa acaba por ser mais gestor do que líder, porque eu como gestor posso sempre, posso gerir e é o que faço o dia-a-dia que a tutela me impõe
Tarefas que mais lhe agradam
- ser unidade de referência do secundário também, em termos de multideficiência, isto quer dizer que reconhecem que o nosso trabalho é bom.
- que impliquem a interação com as pessoas, aquelas que permitem o contacto direto com os colegas, com os funcionários, os alunos, os professores, os pais
- que me permite o contacto direto pessoal
- agrada-me, o ser um ponto de passagem entre as coisas, permite-me essa tal interação de que eu falava há bocadinho
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Eleição
- Já fui sufragado duas vezes, objetivamente em 2009, fui eleito Diretor da Escola Secundária de S …, depois em Agosto 2010, por determinação da tutela passamos a Agrupamento. Agrupamos com um Agrupamento que já existia, a escola secundária e o agrupamento que já existia em agosto de 2010. Nessa altura fui nomeado presidente da CAP até julho de 2011, altura em que fui eleito diretor do agrupamento, portanto fui eleito duas vezes como diretor e uma nomeado como presidente da CAP durante um ano, mais ou menos um ano.
Formação
- tenho aproveitado na medida do que é possível para fazer formação contínua, sempre na área da administração e da gestão e na área da informática
- acho que é importantíssimo …, haver uma carreira de diretores
- eu penso que neste momento, sob o ponto de vista da formação que eu pretendia até uma determinada etapa, eu cumpri esse objetivo
- quer na licenciatura que fiz, quer no mestrado, fiz aí também, incursões no sentido de me preparar melhor
- ao ISEC, fazer uma formação, foi promovida pela pela DGAE e ISEC e foi uma excelente formação, nas duas vertentes, liderança e gestão
- a formação na área da comunicação é uma coisa em que eu sinto dificuldade
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Problemas
- ao diretor são-lhe dadas responsabilidades imensas sem as contrapartidas devidas,
- a regulação ela está feita por decreto lei e penso que não está mal feita
- deveria haver para que as coisas estivessem mais certas algumas contrapartidas para os diretores poderem trabalhar melhor, quando falo em contrapartidas não é financeira nem nada disso, era pôr à disposição dos diretores alguns mecanismos que lhes permitissem fazer melhor o seu trabalho
- dir-se-á está bem quem nomeia, quem propõe é o diretor, está bem eu tenho 3 pessoas para propor de acordo com as alíneas que tenho disponíveis e pode haver pessoas que não estejam interessadas em trabalhar comigo e eu com elas.
- Eu às vezes sinto dificuldade em admitir que possa ter alguma autonomia
- estes processos de liderança nós também deveríamos ter algum espaço de liberdade, algum espaço de autonomia para definir determinadas coisas e eu posso dar dois ou três exemplos, mas quando eu tenho tudo regulamentado, tudo decretado e tudo regulamentado, eu não tenho espaço para coisa nenhuma
- a pessoa delega, a pessoa tem as suas equipas constituídas, mas no limite vai tudo parar ao diretor
- uma das principais chama-se tempo, portanto o meu tempo que é uma coisa que muitas vezes não se consegue quantificar bem, o que é muito tempo ou pouco tempo, isto é como tudo na vida, mas é umas das principais dificuldades é o tempo
- O sistema educativo… está completamente fragmentado, nós temos os professores desanimados com a sua carreira, nós temos as escolas com poucas ou algumas com poucas condições de trabalho, nós temos poucos funcionários, nós temos pouco dinheiro
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Subcategorias Passagens Significativas Recomendações
- ele deve escolher as suas equipas e se eu não posso escolher a minha equipa da forma como eu acho que é mais adequada então não pode assacar as responsabilidades correspondentes.
- para o diretor, se houvesse autonomia seria muito bom. - este modelo não serve, este modelo de colocar pessoas
porque tem uma milésima a mais que o outro não serve
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Regulação
- em termos da regulação dos processos e nomeadamente no respeito à autonomia, é verdade que ela agora está plasmada na lei, mas há coisas, porque eu estou desde, como disse à bocadinho, desde 91 na gestão, há coisas que eu faço de igual forma, da mesma maneira e portanto não foram os vários decretos lei que foram sendo alterados, que fizeram com que eu fosse diferente
- hoje é tudo dirigido ao diretor, tudo, tudo, portanto digamos, que houve um aumento significativo de não digo de competências, mas tudo aquilo que se faz no agrupamento cai nos ombros do diretor.
- humanamente é impossível uma pessoa sobreviver, digamos assim, se chamar a si tudo e portanto a delegação é a solução
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Comunidade educativa
- temos todos os níveis de ensino, do pré escolar ao secundário
- temos um secundário com cursos profissionais que se estão a consolidar e que dão resposta sistemática e que tem procura no universo do concelho e até de fora do concelho
- outra referência que tem a ver com as unidades de apoio à multideficiência,
- o trabalho de inclusão e nomeadamente destes alunos com deficiência pesada
- por termos uma escola secundária, que envia todos os anos, muitos alunos para o ensino superior na primeira opção, bem preparados, miúdos que entram nas universidades de um modo geral. Temos um secundário com cursos profissionais que se estão a consolidar e que dão uma resposta sistemática e que tem procura no universo do concelho e até de fora do concelho e portanto quer dizer que os miúdos querem vir para os nossos cursos profissionais
- a ser unidade de referência do secundário também, em termos de multideficiência, isto quer dizer que reconhecem que o nosso trabalho é bom
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Filosofia / visão de escola
- minha filosofia é sempre no sentido do sucesso, o sucesso dos alunos que depois é traduzido no sucesso de todos, mas é porque se os alunos tem sucesso os professores também têm sucesso
- fundamentalmente caminhar no sentido do sucesso, agora há vários sucessos
- esta visão está, por exemplo, quando fazemos a distribuição de serviço, tentamos na medida do que é possível, este é um aspeto de gestão, tentarmos na medida do que é possível, adaptar ou adotar digamos a distribuição das turmas aos professores, de acordo com o perfil dos professores e das turmas
- eu penso que uma das cosas que faço nesse sentido é dar alguma liberdade às pessoas, para fazerem o seu trabalho, se tem projetos a apresentar, apresentam, desenvolvem-nos nunca disse a nenhum colega, não faças isso
- A visão será a definição dos caminhos para levar ao sucesso
- escola no sentido abstrato, eu acho que, se calhar, vou dizer um lugar comum, a minha filosofia é sempre no sentido do sucesso, o sucesso dos alunos que depois é traduzido no sucesso de todos
Missão
- A missão é levar os alunos ao sucesso, tem a ver com o sucesso dos alunos, está centrada no sucesso dos alunos.
- o que sirva para a nossa missão, sucesso dos alunos, sucesso quando falo há bocadinho centrei o sucesso educativo, o sucesso escolar, mas depois esse sucesso tem que estar associado ao outro sucesso que é o sucesso do cidadão
Prestação de contas - o diretor presta contas à tutela, presta contas aos seus pares,
presta contas a toda a gente
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Subcategorias Passagens Significativas
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Normativos legais
- eu diria, que são só mesmo de gestão, porque de autonomia têm muito pouco, tem quase nada de autonomia, portanto a “ excessiva regulamentação da tutela é passo a redundância é excessiva
- nós em determinados momentos somos obrigados a seguir quase à linha as instruções que vem nos despachos normativos, nas circulares, nos oficio-circulares
- o decreto lei 75 e o 137 dizem que são decretos lei de gestão e autonomia, eu diria, que são só mesmo de gestão, porque de autonomia têm muito pouco, tem quase nada de autonomia
- essa redefinição foi uma maneira da tutela ter, portanto o que quer que seja, a tutela sabe a quem tem que se dirigir
Órgãos da tutela
- o controlo estatal tem de existir, mas ele é sufocante, acima de tudo o controlo estatal é sufocante
- a excessiva regulamentação da tutela
- em determinadas circunstâncias não faz sentido tanta regulamentação.
- nós estamos dependentes de autorizações para tudo, ora isto não é autonomia nenhuma.
- o poder central, independentemente do órgão unipessoal ou órgão coletivo, continua a controlar tudo
- acho uma falácia, a autonomia na maneira como ela é expressa em geral, e eu sei que há muita literatura, ou pelo menos alguma e alguns autores que acham que isto não é autonomia coisa nenhuma e eu também acho
- o contacto, aquela pessoa é aquela aquém assacar as responsabilidades é com aquele que vamos dialogar é com aquele que nós vamos, é com aquele que vamos recolher as informações, é aquele que nós daremos o ralhete se for necessário
- mas a comunicação externa ou seja, aqui por exemplo, com a tutela é ainda demais difícil, porque esse é um aspecto que eu penso com o tempo se deve praticamente generalizar nós neste momento, temos praticamente tudo os contactos com a tutela por aplicações informáticas, eles são questionários onde colocamos dados ou base de dados
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Comunicação
- difícil, pegando no exemplo de há bocadinho da não autorização dos CEF de cabeleireiro a única coisa que eu tive foi um e-mail a dizer que não estava autorizado ponto, nem consegui rebater
- não ponto, final enter, portanto isto desumaniza a comunicação e deixa-nos me muito distantes das pessoas se bem que todos nós temos aquela ideia de que a informática, todos os meios que nos permitem chegar a qualquer ponto do globo em segundos por vezes deixa-nos completamente isolados
- portanto a comunicação tornou-se mais difícil e não vejo como ultrapassar, no fundo a resposta é não vejo como ultrapassar
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Características
- C.G. como sendo o órgão que avalia o diretor, como sendo o órgão que aprova as linhas estratégicas do trabalho de um agrupamento
Problemas
- porque é que o C.G. não há-de ter o poder para apresentar. apresentando todo o processo documental.O diretor através dos departamentos curriculares e do Conselho Pedagógico, porque é que nós havemos de criar um processo legal obviamente, legislado de contratação dos professores
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Delegação
- Porque é humanamente impossível uma pessoa sobreviver, digamos assim, se chamar a si tudo e portanto a delegação é a solução.
- penso que duas ou três características definem o meu perfil de gestor
- a delegação é uma das palavras é uma das palavras que está sempre presente na minha cabeça
- delegação de competências
Supervisão - delegar com responsabilidade e com supervisão
Responsabilidade
- tudo aquilo que se faz no agrupamento cai nos ombros do diretor
- responsabilização, mais colaboração por toda aquela estrutura, colaborou, participou naquela decisão e portanto estão todos vinculados àquela decisão
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Gestão de conflitos - gestão de conflitos é uma das áreas aqui fundamentais
Organizacional
- em termos organizacionais … há muito para fazer
- são os aspetos organizacionais, eu acho, que um diretor tem que ser organizado tem que sistematizar tudo e tem que ter tudo
- delas, já disse, a organizacional, digamos a competência da área da organização, eu penso que e esta agora, depois pode ser subdividida, eu penso que aqui também o conhecimento, mas é já um conhecimento técnico e agora não sei se posso, separar conhecimento global de conhecimento técnico”
- nomeação /votação dos coordenadores de departamento, é uma coisa completamente absurda.”
- “ impossibilidade, mas é pelo menos cria dificuldades ao director ter as pessoas que precisa no seu staff
- como é que eu vou as operacionalizar, e ai é o gestor que operacionaliza essas metas aí a operacionalização essas metas, põe em prática meios e processos.”
- vou em termos de gestão, vou operacionalizar, qual é uma das competências é organizacional, como é que eu vou estruturar a organização das turmas, onde é que eu ponho os meus alunos, como é que eu os subdivido
- .gestão, é tentarmo-nos organizar no sentido do sucesso, dos resultados
- é de execução prática do dia-a-dia
- vou operacionaliza-la como uma competência de gestão, na distribuição de serviço
Tempo
- sobre o que é um dia do director, um dia de director muitas vezes é curto-circuitado dezenas de vezes com interpelações por parte deste colega, daquele outro, do funcionário, do pai do aluno e portanto isso faz parte de outra parte que não é organizada e portante de alguma forma luta-se um bocadinho para no sentido de organização, mas acaba por ser difícil, tanto tempo, objectivando o tempo é uma das minhas dificuldades, que depois se reflecte nas outras ,mas o tempo é o principal
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Tempo
- a marcação de reuniões sempre com agenda,
- uma das principais chama-se tempo, portanto o meu tempo que é uma coisa que muitas vezes não se consegue quantificar bem, o que é muito tempo ou pouco tempo, isto é como tudo na vida, mas é umas das principais dificuldades é o tempo
- objectivando o tempo é uma das minhas dificuldades. que depois se reflecte nas outras mas o tempo é o principal.
- pequeninos processos de sistematização
- eu só vou uma vez por semana aquela escola e portanto na outra semana os colegas, claro que às vezes acontece, passarem duas semanas e não ir àquela escola, os colegas notam a falta e às vezes é não tanto, em termos de trabalho objectivo, com reuniões marcadas ou com ordem de trabalhos mas às vezes é beber um café com os colegas à sala de professores onde se fala e isto depois é outra parte mais importante do trabalho do director que se projecta no dia a dia e que também é preciso e que muitas vezes também não há tempo para a executar
Constrangimentos
- neste momento, tirando aquelas que são do artigo 79 do estatuto, aquelas que são das direcções de turma ou do desporto escolar, não há mais reduções da componente lectiva
- Gostava de deixar, salientar que em 2010 a escola secundária e o agrupamento tinham de redução de horas da componente lectiva para distribuir pelas mais variadas coisas, tínhamos 72 horas, dessas 72, neste momento temos 16
- uma das principais chama-se tempo, portanto o meu tempo que é uma coisa que muitas vezes não se consegue quantificar bem, o que é muito tempo ou pouco tempo, isto é como tudo na vida, mas é umas das principais dificuldades é o tempo
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autonomia
- Eu às vezes sinto dificuldade em admitir que possa ter alguma autonomia
- estes processos de liderança nós também deveríamos ter algum espaço de liberdade, algum espaço de autonomia para definir determinadas coisas e eu posso dar dois ou três exemplos, mas quando eu tenho tudo regulamentado, tudo decretado e tudo regulamentado, eu não tenho espaço para coisa nenhuma
- ter autonomia necessária que me permitisse ter algum staff de apoio, essa é outra dificuldade objectiva
- eu penso que o director devia entre outras coisas ,devia poder contratar os seus professores
- Várias vezes na nossa conversa, autonomia, onde é que está a autonomia, eu deixo sair 3 enormes professores e recebo 3 que eu não diria que são fraquinhos, mas que são médios, como diz uma colega da direcção, médios
- “ Portanto este modelo não serve, este modelo de colocar pessoas porque tem uma milésima a mais que o outro não serve. Tem que se procurar outro. Dirão alguns, há mas isso é uma utopia, não é verdade, há países no mundo onde isto existe e funciona
- parafraseando o futebol, a gíria futebolística, o director é o treinador mas não escolhe os seus jogadores, alguém põe lá os jogadores e depois diz agora sê campeão e portanto o ser campeão é ter sucesso, ter os seus alunos com sucesso. Quando o director não pode escolher os seus professores ele está dependente e esta é uma variável importantíssima que ele não controla
- nós temos autorizações para tudo. Autorização para o número de alunos, autorização para os cursos científicos, humanísticos, autorizações para os cursos vocacionais, para os cursos profissionais, nós estamos dependentes de autorizações para tudo, ora isto não é autonomia nenhuma
- O conceito de autonomia, para liderar é preciso haver autonomia, mas lidera-se quase sempre sem autonomia
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autonomia
- acho uma falácia, a autonomia na maneira como ela é expressa em geral
- é verdade que ela agora está plasmada na lei, mas há coisas, porque eu estou desde, como disse à bocadinho, desde 91 na que na gestão, há coisas que eu faço de igual forma, da mesma maneira e portanto não foram os vários decretos lei que foram sendo alterados
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Abertura
- O meu estilo é o mais aberto possível,
- ter uma mente aberta … essa abertura depois permite pôr em pratica processos de liderança
- claramente aberto, porque eu penso que quem lidera, neste caso um agrupamento como este, com cerca de 2000 alunos, cerca de 170 professores e cerca de 60 funcionários, tem que ter uma mente aberta
Acreditar
- o líder tem que fazer com que os outros acreditem naquilo que acha que é o rumo do seu agrupamento
- o levar a acreditar, a acreditar que é possível, ir à procura do sucesso, ir à procura dos resultados
- a ideia é vamos acreditar que é possível, não é ir buscar as pessoas é que os o a ideia é vamos acreditar que é possível outros venham comigo
- que uma das mensagens que eu passo sempre nos vários, quer no dia-a-dia, com todas as pessoas, quer nos vários órgãos onde presido ou não, eu acho que é um bocadinho o levar a acreditar
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Motivar
- A partir daí, porque quando há bocadinho falava na motivação, por exemplo, não me autorizarem o CEF de cabeleireira cria desmotivação, trata-se de fazer um esforço desgraçada para conseguir atingir aquele objectivo e agora dizem-me que não, temos de ir buscar energia adicional, motivação adicional para depois em teremos organizacionais, o que é que agora vamos fazer, vamos arranjar um vocacional equiparado
- num grupo que está desmotivado e aí compete ao director, isso é a liderança, aí compete ao director arrastar e este arrastar é no melhor sentido e entre aspas toda a sua equipa, no sentido do sucesso
- motivar, sempre as pessoas, trazendo-as, dando-lhes conta das dificuldades mas, ao mesmo tempo, dizendo-lhes que é possível
- quando nós temos um sistema educativo como ele está e eu considero que ele está completamente desculpe a expressão, esfragangalhado, está completamente fragmentado, nós temos os professores desanimados com a sua carreira, nós temos as escolas com poucas ou algumas com poucas condições de trabalho, nós temos poucos funcionários, nós temos pouco dinheiro e portanto o que é que podemos ter muito, motivação
- motivação é um dos aspectos fundamentais da liderança, porque nós, quer seja efectivamente assim, o que estamos a sentir no momento ou seja um bocadinho forçado, quem lidera tem que arrastar os outros positivamente, e tem que os levar até onde puder e esse é um dos papéis mais importantes que um director têm neste momento
- A motivação era feita em equipa e tinha como grande objectivo subir a motivação
- conceito de autonomia, para liderar é preciso haver autonomia, mas lidera-se quase sempre sem autonomia
Arrastar
- processo que é de liderança, é um processo que no fundo, não consigo qualificar objectivamente, não lhe sei dar um nome, mas é um bocado trazer comigo, trazer comigo, não será tanto assim, não é arrastar, não é ir buscar as pessoas é que os outros venham comigo
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Comunicação
- o director é não por definição, mas é por que está implícito no trabalho do director, o elo de ligação entre todas as estruturas que existem no agrupamento, portanto, o director é o presidente do CP, tem assento no CG, é digamos a voz da Escola no CG, a voz da Gestão no CG, é também presidente da secção de avaliação de desempenho portanto, é o director que faz a conexão, digamos assim, com os diversos sectores e áreas do agrupamento e portanto, isso, agrada-me, o ser um ponto de passagem entre as coisas, permite-me essa tal interacção de que eu falava há bocadinho
- que impliquem a interacção com as pessoas, aquelas que permitem o contacto directo com os colegas, com os funcionários, os alunos, os professores, os pais
- comunicação verbal, presencial é aquela que eu valorizo mais
- mas nós e os mecanismos que nós temos para fazer funcionar a comunicação num agrupamento são mais complexos e mais difíceis de implementar do que se existirmos numa escola só
- Promovo, regularmente reuniões das várias escolas, reuniões periódicas nas várias escolas com os coordenadores de estabelecimento
- desdobrando e-mails, através do Coordenadores de Departamento
- porque a comunicação é uma das coisas mais importantes no mundo actual
- A comunicação é sempre difícil, pô-la em prática e obter resultados imediatos de uma boa comunicação
Conhecimento
- Numa primeira análise é de liderança, que é perceber onde é que eu encaixo as minhas peças, conhecendo eu bem os meus professores, eu tenho conhecimento sobre o meu agrupamento, eu acho que isto é uma competência de liderança, o conhecimento, o saber o que eu tenho
- eu preciso de um conhecimento de quais são as origens dos meus professores em termos de formação inicial
- conhecimento dos professores, tenho que ter conhecimento profundo das minhas turmas, do tipo de alunos que tenho, para poder fazer este trabalho, que depois é de gestão
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Colaboração
- Colaboração seria uma forma importante de melhorar do desempenho das escolas, tanto essa competência eu não digo ao director porque, eu sou o mais possível contra decisões arbitrárias e portanto isso poderia, criar alguma situação de decisão arbitrária, simpatiza com aquele, não simpatizo com o outro, aquele é irmão do vizinho, isso é uma maneira o departamento proponha, o director levava ao CP para ratificar essa proposta e depois o CG decidiria e eu acho que havia nas escolas mais responsabilização
- colaborou, participou naquela decisão e portanto estão todos vinculados àquela decisão
- temos um agrupamento mais ou menos harmonioso que trabalha de uma forma mais ou menos cooperativa e colaborativa
Liderar
- liderar é pegar no processo e dizer o caminho que eu quero para o meu agrupamento é este e ele passa por isto e por aquilo e vamos lá então, então vamos construir isto
- a liderança aponta para o quê, o que é que quero fazer, em que é que eu quero transformar o meu agrupamento
- a ideia que o que eu quero, quais os grandes objectivos, as grandes metas
- eu defino determinados objectivos, determinadas metas, determinados sonhos até para o meu agrupamento
- é de pensar o meu agrupamento, qual é a missão, qual é o objectivo, qual é, o que é nós pretendemos para o nosso agrupamento
- uma competência de liderança que é como é que eu vou obter o sucesso
- o atento é no sentido, mais geral, ou seja, deve perceber onde é que eu está-me a faltar a expressão, onde é que encaixa as suas peças
- conceito de autonomia, para liderar é preciso haver autonomia, mas lidera-se quase sempre sem autonomia
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Constrangimentos
- processo é tão difuso que há alturas em que isto tudo se mistura
- competência de liderança que é como é que eu vou obter o sucesso e vou operacionaliza-la como uma competência de gestão, na distribuição de serviço, eu vou tentar operacionalizar isto, mas com este objectivo, a tal competência de gestão, que no fundo é promover o sucesso, trabalhar no sentido da promoção do sucesso dos alunos
- sob o ponto de vista da liderança a pessoa acaba por ser mais gestor do que líder, porque eu como gestor posso sempre, posso gerir e é o que faço o dia-a-dia que a tutela me impõe. Posso gerir, assim e não mais do que isso. Liderar é pegar no processo e dizer o caminho que eu quero para o meu agrupamento é este e ele passa por isto e por aquilo e vamos lá então, então vamos construir isto, essa construção é muito difícil com tantas limitações e com tantos constrangimentos.
- nós não podemos dizer sim, agora vou fazer uma coisa que é da gestão, agora vou tratar de uma que e da liderança as coisas estão tão ligadas embora elas sejam distintas, claramente são coisas diferentes, mas estão intimamente associadas
- liderança, em termos organizacionais, será a maneira de pôr isto em prática
- a liderança é uma coisa e gestão é outra mas no fundo são diferentes, mas cruzam-se e estão sempre e permanentemente a entrelaçar-se
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Constrangimentos
- um dia de director muitas vezes é curtificado dezenas de vezes com interpelações por parte deste colega, daquele outro, do funcionário, do pai do aluno e portanto isso faz parte de outra parte que não é organizada
- além do tempo é o poder ter um staff e não é um staff gigantesco, gigantesco, não para situações concretas, ter autonomia necessária que me permitisse ter algum staff de apoio, essa é outra dificuldade objectiva
- o director devia entre outras coisas ,devia poder contratar os seus professores.
- o sistema de colocação de professores é um sistema o mais centralista possível
- no dia-a-dia do director, somos confrontados com situações que nos são criadas por pessoas que não querem colaborar, não querem mesmo, e quando digo pessoas, não só professores
- pessoas que não estão motivadas, que não querem saber disto para nada e nem sequer querem saber dos alunos
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Avaliação do desempenho do Diretor
- concordo perfeitamente que seja o Conselho Geral
- mas penso que o C.G. deverá participar na avaliação do director claramente
- esta regulamentação tem pelo menos esse mérito de não ser uma coisa quase abstracta, quase feita no abstracto
- é fundamental a existência desta legislação
- não se fazer a avaliação do director numa aplicação informática, do nada, passo a expressão e sem fundamentação nenhuma, ser uma coisa meramente administrativa e meramente documental, foi o que aconteceu no processo anterior
- e portanto passar para o C.G. algumas dessas competências e nomeadamente esta, parece-me bem. No fundo, mesmo não conhecendo bem, se há os que conhecem é o CG, portanto nesse aspecto sim, concordo perfeitamente que seja o Conselho Geral.
- “todos os diretores eram avaliados pelas mesmas competências. Por exemplo, tornaria, dava mais equidade ao sistema
- Se calhar misto, por ventura com a participação de uma entidade nacional, mas só por exemplo na área da definição
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Elaboração do Instrumento de Avaliação
- para avalizar o trabalho do director pressupõe, maior envolvimento e empenhamento do CG, o que não acontece neste e nos outros
- os sete professores são verdadeiramente aqueles que podem aquilatar quando da definição das competências estarão mais próximo, poderão melhor perceber quis são as competências
- há informação que o director fornece, eu forneço tudo aquilo que me pedem e eu dou conta de tudo aquilo que é exigido pela lei e mesmo que não seja, no entanto isso é pouco, francamente pouco, se calhar o CG, como órgão terá dificuldade em definir e em aprovar competências, quer na área da liderança, quer na área da gestão.”
- o C. G. reúne 3 vezes por ano, e portanto a proximidade o que é que director fez, qual é o perfil dele, às vezes é difícil de definir
- Há aspectos, que eu acho, que devem ser definidos pelo poder central claramente, devem ser definidos pelo poder central e outros não e eu penso que essa compartimentação não está feita e o poder central acaba por definir praticamente tudo
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Problemas
- eu penso que aí são aspectos não da legislação, não é um aspecto negativo da legislação é talvez até da própria regulamentação do funcionamento das escolas e dos órgãos que a compõem, portanto, sinto que é difícil, embora o enquadramento da legislação pareça mais ou menos bem, é difícil depois operacionalizar, aí portanto é um aspecto negativo
- ” penso que necessita de ser um bocadinho afinada, porque há um órgão, que intervém na avaliação interna que é o C G que tem que adaptar o seu modo de trabalhar a esta legislação
- onde é que o CG vê o trabalho do director. O CG é composto por uma parte de pessoas que estão na escola, mas outras não estão, portanto, terá que ser, terá que ser na minha opinião um órgão mais interventivo no processo não só no processo da escola mas no processo de avaliação, implicitamente no processo de avaliação do director.
- para avalizar o trabalho do director pressupõe, maior envolvimento e empenhamento do CG, o que não acontece neste e nos outros
- fica muito aquém do que é desejável, a intervenção do CG na vida efectiva da escola.
- há aspectos, que eu acho, que devem ser definidos pelo poder central claramente, devem ser definidos pelo poder central e outros não e eu penso que essa compartimentação não está feita e o poder central acaba por definir praticamente tudo, mas há coisas que deveria definir e não define
- quando o director não pode escolher os seus professores ele está dependente e esta é uma variável importantíssima que ele não controla, e portanto eu acho que uma das maneiras até de se poder avaliar melhor desempenho do director
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ANEXO XI - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Presidente do Conselho
geral do agrupamento
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ANEXO XI - Sistema Categorial da entrevista realizada ao Presidente
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Percurso profissional
- sou professor de Educação Moral, Religiosa e Católica
Tempo de serviço
- docente há 32 anos
Cargos desempenhados
- ligado de alguma forma às primeiras listas dos conselhos gerais transitórios
- acompanhei todo este processo desde o início
- experiência de Conselho Geral
Balanço que faz do seu percurso
- acompanhei todo este processo desde o início
- deu-me alguma experiência de integração na comunidade
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- diálogo e a flexibilidade no que diz respeito a estabelecer de alguma forma as tais pontes
- é o de criar relações humanas entre a comunidade educativa
- criar relações e de promover a coordenação das diversas tarefas penso que essencialmente é o papel que eu gosto, porque há um papel que tem muito a ver com a relação com o outro, muito a ver com a comunicação, com o trocar de experiencias, com o encontrar soluções
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Papel
- é um cargo de coordenação das diversas entidades que constituem o conselho este é o conselho geral como sabe é um órgão de direção, mas direção do ponto de vista estratégico
- um papel de coordenação de estabelecer pontes de criar diálogos inclusivamente entre as diversas partes de forma a consolidar-se e a concretizar-se um PE que se quer de alguma forma enriquecedor para todos os que o compõem, essencialmente para os nossos alunos
- cargo de coordenação
- papel de coordenação, de estabelecer pontes, de criar diálogos
- contribuir para que os processos mais operativos tenham condições para poder avançar
- papel que tem a ver com a comunicação, com o trocar de experiências, com o encontrar de soluções
- este papel tem a vantagem de criar relações humanas entre a comunidade educativa
- há esta esta ideia de que o presidente do C.G. é tão importante ou mais que o diretor, mas na prática, assim não é nem eu tenho essa visão
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Tarefas que mais lhe agradam
- criar relações e de promover
- a coordenação das diversas tarefas penso que essencialmente é o papel que eu gosto, porque há um papel que tem muito a ver com a relação com o outro, muito a ver com a comunicação, com o trocar de experiencias, com o encontrar soluções,
- é o de criar relações humanas entre a comunidade educativa
- criar relações e prover a coordenação das diversas tarefas
Eleição - a legislação estipula todos esses passos
- houve duas listas de professores
Formação - poderia haver uma formação no âmbito da formação
contínua não especializada
Problemas
- em termos de relação a tutela relaciona -se mais com os diretores do que com os presidentes dos conselhos gerais, parece que é um órgão secundário
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Órgão político
- é um órgão de direção do ponto de vista estratégico
- o objetivo é criar um órgão independente da direção ou de operacionalização
- vital e de grande importância da comunidade educativa
Atribuições
- Preocupa-se em estabelecer as linhas orientadoras para o PE das diversas escolas
- Consolidar e concretizar um PE de alguma forma enriquecedor para todos, essencialmente para os nossos alunos
- CG tem algum poder sobre o Diretor, porque o acompanha, avalia e pode demitir ou em termos de concurso escolher o diretor
- na pratica, não utiliza concretamente, a avaliação do diretor, a sua eleição ou acompanhamento é sempre feita, é da competência do CG.
- terá que haver aqui uma reflexão a nível poder ser feita ao nível local no sentido da própria comunidade também deve fazer-se tem de haver aqui uma partilha entre as diversas experiências de forma a tentarmos percebermos muito bem de que forma é que as competências do CG podem ser uma mais-valia
Problemas
- é um vazio de diálogo com a tutela
- deve ir um pouco mais além da sua função
- deve promover um espaço de reflexão sobre
- o papel deste órgão estratégico
- a passagem de competências das direcções regionais para o C.G., como as férias do diretor, a questão dos recursos, as questões disciplinares são situações administrativas que não caberiam a um C.G.
- ligação com o Conselho Pedagógico
- inibição de relação, entre aquilo que são as decisões da direção e aquilo que pode vir a ser as propostas do conselho
- a caminhada para a autonomia, que é aquilo que se pretende com a criação destes órgãos nem sempre se consegue…ainda estamos de uma forma geral muito agarrados a estas decisões da tutela
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Problemas
- há coisas que o próprio conselho é pouco eficaz e que o papel dele é muito secundário
- poucos são aqueles agrupamentos onde o C.G. tem sido uma mais-valia eficaz
- a vida de uma escola ou de um agrupamento se faz muito pela forma como o CG também consegue estabelecer e preparar o caminho para a concretização dos projetos e eu penso que isso ainda não está conseguido
- o problema é que muitas destas competências depois não tem uma eficácia, a operacionalização não passa pelo CG, até podemos não concordar e emitir recomendações, mas não passam disso, quando elas se esbatem com imposições, do próprio currículo, do funcionamento das escolas que não passa pelo C,G
- também esta regulação em termos do papel que são estratégias e as linhas orientadoras emanadas e que se deveria querer enfim do PE e a autonomia de um agrupamento passa e do projeto, passa pelo CG, mas depois na prática ele não acontece, porque efetivamente existe um conjunto de procedimentos e decisões ao nível da tutela que ignoram pura e simplesmente aquilo que o CG efetivamente diz
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Normativos legais
- o decreto lei nº 75/2008 e nº 137 de 2012 estão a fazer o seu papel
- o próprio conselho que acompanha e muito bem porque nomeia todo o trabalho do diretor e nessa área eu penso que os dois diplomas estão a fazer o seu papel, isto é, esta questão é fundamental, agora não há dúvida se o próprio CG que nomeia o diretor, que conhece o diretor e que se estabelece e lhe pede contas na prática, inclusivamente o pode demitir justificadamente, depois não há duvida que é o próprio diretor sentindo que deve também dar contas ao CG, depois existe aqui algumas ambiguidades ou contradições ambiguidades ou contradições as decisões do CG.
- podíamos tocar vários aspetos, mas como eu digo há aqui algumas reflexões, que teremos ainda que fazer
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Órgãos da tutela
- existe um conjunto de procedimentos e decisões ao nível da tutela que ignoram pura e simplesmente aquilo que o C.G. diz
- estamos muito agarrados a estas decisões da tutela
- a avaliação externa que é feita pelos próprios em termos de exercício das funções, de acordo com as indicações da tutela, da inspeção e essas são mais, enfim levadas a sério, do que propriamente, aquilo que o CG diz
- na pratica, não utiliza concretamente, a avaliação do diretor, a sua eleição ou acompanhamento é sempre feita, é da competência do CG, mas depois na prática
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Características
- ele é sempre o último responsável
- ele tem uma visão da tal gestão e liderança que é muito interessante e que consegue estabelecer as tais pontes. a posição do diretor nem sempre é fácil
- o papel do diretor, sem dúvida é de super-homem. Ele efetivamente tem de delegar funções sem dúvida, mas ele é sempre o último responsável
- ele desenvolve um conjunto de competências de gestão até de liderança e que efetivamente quando qualquer assunto de escola tem de ser tratado é com o diretor
- ele tem uma visão da tal gestão e liderança que é muito interessante e que consegue estabelecer as tais pontes.
- ele é uma pessoa pela sua função e pelas suas competências, tem um conhecimento adquirido ao longo destes anos e pela formação também, que permite possivelmente nesta área um conjuntos de respostas mais eficaz do que propriamente a minha.
- única pessoa que quem ele responde é à tutela e não ao CG, muito apesar de ser eleito por ele
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Autonomia
- os Projetos Educativos têm esse principal desafio que é encontrar um perfil que consiga caracterizar aquilo que se pretende para os seus educandos numa determinada comunidade educativa
- ainda apesar de se falar em autonomia penso que ela ainda é muito relativa
- os PE ainda podem ser um bom veiculo, em termos de escola pública para a construção dessa verdadeira autonomia
- também esta regulação em termos do papel que são estratégias e as linhas orientadoras emanadas e que se deveria querer enfim do PE e a autonomia de um agrupamento passa e do projeto, passa pelo CG, mas depois na prática ele não acontece, porque efetivamente existe um conjunto de procedimentos e decisões ao nível da tutela que ignoram pura e simplesmente aquilo
- A caminhada para a autonomia, que é aquilo que se pretende com a criação destes órgãos, nem sempre se consegue porque …ainda estamos de uma forma geral muito agarrados a estas decisões da tutela,
- questões de gestão a não se falar em autonomia, porque estamos efetivamente dependentes daquele articulado dizem naquilo que dizem respeito às decisões da tutela e aí para o diretor é muito difícil
- ainda apesar de se falar em autonomia penso que ela ainda é muito relativa. Eu penso que os PE ainda podem ser um bom veículo, em termos de escola pública para a construção dessa verdadeira autonomia
Conflito de interesses
- conflito de interesses, que o próprio diretor se encontra aqui, ou ouve o CG, ou ouve a direção da tutela através da inspeção e dos seus órgãos
Problemas
- o conjunto de competências que lhe são atribuídas são de tal forma exigentes que ele acaba por ser em si o centro de todo o processo de gestão do agrupamento
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Eficácia
- operacionalização
- ele tem que ser do ponto de vista operacional eficaz
- a questão da distribuição de serviço
- na prática o conjunto de competências que lhe são atribuídas são de tal forma exigentes que ele acaba por ser em si o centro de todo o processo de gestão do agrupamento.
Recurso - a questão dos recursos e das necessidades que vão
surgindo do próprio património
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Reconhecimento - o diretor tem de ser líder reconhecido por todos não só
pela sua eficácia
Partilha
- o líder tem de ter um pouco essa capacidade de criar as tais pontes, os sentidos de relação e de e partilha dessas mesmas a questão da delegação de funções,
- questão da partilha da responsabilidade ou de gestão deve ser de acordo com as tais linhas de orientação que são reconhecidas por todos e que são perfeitamente assumidas
- o líder conta com outros colaboradores que podem com ele criar aqui, uma comunidade eficaz de decisão e de que se vai refletir no bem-estar e ao fim e ao cabo na consecução dos objetivos do PE
Delegação de funções
- o líder tem de ter um pouco essa capacidade de criar as tais pontes, os sentidos de relação e de e partilha dessas mesmas a questão da delegação de funções,
Mobilização
- o líder tem esse caminho, tem a ver como a forma como cada uma das pessoas nas suas funções assumem o PE do agrupamento e eu como PCG ponho sempre o acento tónico no PE, acho que é aquilo que mobiliza a comunidade educativa local.
Empatia
- a forma como, efetivamente, o diretor consegue estabelecer empatia com os docentes, com os encarregados de educação, com todos os membros da comunidade educativa
Decisão
- passa por uma decisão assertiva
- Sem nunca deixar de ouvir as partes senão vai ficar sozinho em todo este processo
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Constrangimentos
- ainda não consegui fazer uma repartição naquilo que é entendido como liderança e gestão, mas de qualquer forma acho que ainda há aqui algum caminho a fazer
- dificuldade em elencar as competências
- gostaria de ter mais tempo para refletir sobre este articulado
- o processo ainda está a decorrer, portanto isso agora enfim essa questão como final deste tempo letivo… ainda não foi possível o grupo colocar pelo menos todas estas dificuldades sentidas
- é que as duas se vão conjugar na prática, mas essencialmente a nossa preocupação é como é que se pode fazer, operacionalizar aquelas que são as grandes linhas, as metas e a grande visão do PE
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Avaliação do desempenho do Diretor
- quando saiu o 266, o nosso diretor que já estava eleito
- aquela questão da carta, temos que fazer um reajustamento, não só dos indicadores, como inclusivamente, da calendarização do próprio processo adequando-o a esta realidade, agora estamos nesta fase, e portanto, sendo ainda um diploma que na prática todos nós ainda estamos muito a absorvê-la
- em Setembro/Outubro, vamos estabelecer alguns procedimentos para adequar aquilo que é a apresentação do relatório de autoavaliação de desempenho do diretor,
- até aqui o próprio diretor era ouvido sempre no início do ano e nos finais dos processos que coincidiam com os anos letivos.
- nós temos o PE como uma referência e essa proposta daquilo que se quer para o agrupamento, essencialmente passa por aí
- temos que fazer um reajustamento, não só dos indicadores, como inclusivamente, da calendarização do próprio processo adequando-o a esta realidade
- não há duvida, de que se nós acompanhamos, elegemos e acompanhamos o projeto de intervenção do diretor é importante que o CG emita opinião, em termos de avaliação do desempenho do próprio
- devia estar presente toda a equipa que o acompanha
- o diretor era ouvido sempre no início do ano e nos finais dos processos que coincidiam com os anos letivos. Durante o ano letivo fazia-se um breve síntese do desempenho do diretor e como o diretor está presente em todas as sessões do CG nós e os membros do CG temos uma perceção de todo que o trabalho do diretor
- são indicadores que na prática ao longo destes anos serviram para ir avaliando o próprio projeto educativo que foi apresentado e o projeto de intervenção que foi apresentado pelo diretor
- ainda apesar de se falar em autonomia penso que ela ainda é muito relativa. Eu penso que os PE ainda podem ser um bom veículo, em termos de escola pública para a construção dessa verdadeira autonomia
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Elaboração do Instrumento de Avaliação
- já houve reajustamentos, devido ao contexto, agora nesta fase vamos ter que olhar para esta avaliação, de acordo com o diploma
- dai que ainda estamos nesta fase de criar os tais instrumentos, portanto o CG nesta fase ainda não estabeleceu os indicadores com os quais vai avaliar o diretor
- Nós temos o PE como uma referência e essa proposta daquilo que se quer para o agrupamento
- são as linhas do PE e das orientações aqui estabelecidas, como é que na prática o diretor está a implementar e o CP e todos esses mecanismos
- proposta de intervenção que serviu de base à eleição do diretor é o tal instrumento que nós temos vindo a acompanhar e sobre o qual vamos pedindo contas, quer do desenvolvimento e o próprio diretor tem tido o cuidado sempre, sempre que é oportuno, de falar sobre as fases de execução,
- um dos principais critérios que deve estar presente tem a ver com o grau de execução do próprio PE do agrupamento
- ver a questão do instrumento em si até pode ser a nível nacional, mas não há dúvida que acho que essas questões muito a nível local que se nós queremos apostar na tal autonomia terá que ser
- vamos ter que olhar para esta avaliação, de acordo com o diploma e dai que ainda estamos nesta fase de criar os tais instrumentos, portanto o CG nesta fase ainda não estabeleceu os indicadores com os quais vai avaliar o diretor
- um dos principais critérios que deve estar presente tem a ver com o grau de execução do próprio PE do agrupamento, é esse eu penso que o CG essencialmente, deve pedir contas nesta matéria
- nós gostaríamos de alguma forma, que sem dúvida que o critério, essencialmente a reflexão do processo de avaliação do diretor, tenha sempre presente um processo de execução do PE, do plano de atividades, essa é uma parte que consideramos essencial, porque é isso que dá efetivamente, a tal identidade ao agrupamento
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Elaboração do Instrumento de Avaliação
- a carta, o projeto ou proposta de intervenção que serviu de base à eleição do diretor é o tal instrumento que nós temos vindo a acompanhar e sobre o qual vamos pedindo contas
- alguns desses indicadores como que são a forma de resolução de dificuldades/problemas e a forma como é que que o Diretor as resolveu, o grau de execução do próprio projeto de intervenção, a forma como ele de alguma forma alterou ou reequacionou o seu projeto de acordo, com as dificuldades ou com as alterações que foram ocorrendo ao longo destes dois últimos anos
- a questão do instrumento em si até pode ser a nível nacional,
- a questão da equidade fica garantida, porque nós estamos a trabalhar com indicadores diferentes e que possivelmente aí podia ser uma vantagem, indicadores iguais para todos
- seria propor mesmo, efetivamente um grupo de trabalho, uma comissão própria para preparar essas linhas de forma a apresenta-lo ao CG e serem aprovadas
- por outro lado deixa aqui algum espaço que permitisse ao conselho local ou ao conselho encontrar alguma especificidade da própria comunidade
- noto muitas vezes que em alguns assuntos no CG, quem intervém são efetivamente os professores
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ANEXO XII - Códigos das categorias e subcategorias da análise de conteúdo
realizada ao Diretor
130
ANEXO XII - Códigos das categorias e subcategorias da análise de
conteúdo realizada ao Diretor
Categorias Subcategorias Códigos
Papel do Diretor
Características pessoais PC
Papel PPA
Tarefas que mais lhe agradam PT
Eleição PE
Formação PF
Problemas PPR
Recomendações PRC
Regulação PRG
Responsabilidades
Comunidade educativa RC
Filosofia / visão de escola RF
Missão RM
Prestação de contas RP
Papel da tutela
Normativos legais PN
Órgãos da tutela PO
Comunicação PCM
Papel do Conselho Geral
Características PCR
Problemas PR
Gestão
Delegação GD
Supervisão GS
Responsabilidade GR
Gestão de conflitos GG
Organizacional GO
Tempo GT
Constrangimentos GC
autonomia GA
Liderança
Abertura LAB
Acreditar LAC
Motivar LM
Arrastar LA
Comunicação LCM
Conhecimento LCN
Colaboração LCL
Liderar LL
Constrangimentos LC
Portaria nº 266/2012 de 30 de
agosto
Avaliação do desempenho do Diretor PA
Elaboração do Instrumento de Avaliação
PE
Problemas PP
131
ANEXO XIII – Códigos das categorias e subcategorias da análise de conteúdo à
entrevista realizada ao Presidente do Conselho Geral
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Anexo XIII – Códigos das categorias e subcategorias da análise de
conteúdo à entrevista realizada ao Presidente do Conselho Geral
Categorias Subcategorias Código Papel do Presidente do Conselho
Geral Características pessoais PC Papel PP
Papel do Presidente do Conselho Geral
Tarefas que mais lhe agradam PT Eleição PE Formação PF Problemas PPR
Responsabilidades do Conselho Geral
Órgão político RO Atribuições RA Problemas RP
Papel da tutela Normativos legais PN
Órgãos da tutela PO
Papel do Diretor
Características PDC
Autonomia PDA
Conflito de interesses PDI
Problemas PDP
Gestão Eficácia GE
Recurso GRC
Liderança
Reconhecimento LR
Partilha LP
Delegação de funções LDF
Mobilização LM
Empatia LE
Decisão LDC
Constrangimentos LC
Portaria nº 266/2012 de 30 de agosto
Avaliação do desempenho do Diretor PA
Elaboração do Instrumento de Avaliação PI
133
ANEXO XIV – Análise do Projeto Educativo
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ANEXO XIV – Análise do Projeto Educativo
Áreas
Problemáticas Objetivos
Ações a
desenvolver Avaliação
Alunos Reduzir o insucesso escolar e o abandono
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Professores
Melhoria da qualidade da ação educativa 6
Planeamento 2
Articulação e organização curricular 1
Formação Comunidade Educativa 11
Comunidade
Educativa e
abertura para o
exterior
Fraca participação dos alunos em
atividades extracurriculares 1
Fraco envolvimento dos Encarregados de
Educação 7
Espaços e
Equipamentos
Deterioração de alguns espaços interiores
e exteriores 5
Insuficiência do espaço e dos recursos
humanos e materiais da Be/Cre para as
necessidades da Escola Secundária
4
Autoavaliação Desenvolvimento de procedimentos de
autoavaliação adequados 1
135
ANEXO XV – Instrumento de apreciação do projeto intervenção do diretor
136
ANEXO XV – Instrumento de apreciação do projeto intervenção do
diretor
Objetivo: Análise de projeto de intervenção de diretor
Instituição: Agrupamento de Escolas de Período: 2011 -2015
Projeto de Intervenção apresenta Descritivo
1. Nº de páginas do documento 37
2. Introdução Não
3. Caracterização do Agrupamento
Existe uma breve caraterização do agrupamento com o título de contexto.
Identifica a área de influência do Agrupamento de Escolas, o tipo de realidades socioeconómica da população escolar, a existência de alunos oriundos dos Palops, Brasil e países de Leste. Em seguida enumera o tipo de escolas existentes no agrupamento
3.1. Caracterização do meio Diversidade de realidades socioeconómica da população escolar.
4. Identificação de problemas
Sucesso educativo: 20
Organizacional: 16
Administrativa e Financeira: 4
5. Definição de objetivos Sim, são definidos os objetivos que presidem ao plano de ação.
6. Estratégias
Sim, mas são mais definidas como compromissos;
Em que objetivos e estratégias se fundem.
Sucesso educativo: 20
Organizacional: 16
Administrativa e Financeira: 4
7. Programação de atividades Sim, calendário muito completo com planificação dos compromissos assumidos.
8. Disposições finais Sim, na perspetiva da Gestão Financeira e na manutenção das boas práticas.
9. Linhas mestras A autoavaliação é a principal linha mestra.
9. Observações:
Prevê mecanismos de avaliação do projeto a partir dos compromissos assumidos.
Plano bem organizado e bem redigido.
Apresenta referências bibliográficas.