UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO

ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO

ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE

GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

REA: ADMINISTRAO DE MARKETING

Joo Pessoa-PB

Abril de 2008

ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO

ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE

GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.

Trabalho de Concluso de Curso Apresentado

Coordenao do Servio de Estgio

Supervisionado em Administrao, do Curso

de Graduao em Administrao, do Centro de

Cincias Sociais Aplicadas da Universidade

Federal da Paraba, em cumprimento s

Exigncias para a Obteno do Grau de

Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Dra. Rita de Cssia de Faria Pereira

Joo Pessoa-PB

Abril de 2008

Ao Professor (a) Orientador (a)___________________________________

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Concluso de Curso da aluna Anna

Wanessa Pereira Toscano.

Joo Pessoa, ___ de Abril de 2008.

___________________________

Prof. Rosivaldo de Lima Lucena

Coordenador do SESA

Parecer do Professor (a) Orientador (a):

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___________________________________________________________________________

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ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO

ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE

GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.

Trabalho de Concluso de Curso Aprovado em: ___ de Abril de 2008.

Banca Examinadora

___________________________

Prof.Dra. Rita de Cssia de Faria Pereira

Orientador

__________________________

Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini

Examinador

___________________________

Prof. Dr. Andr Gustavo Carvalho Machado

Examinador

DEDICATRIA

Dedico este trabalho ao meu tio Valdemir (in memoriam), que eu nunca esquecerei, por todas

as alegrias que me proporcionou em vida e toda a saudade que me deixou.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Antnio Toscano e Valdenira, por todo o esforo que tiveram para que eu

chegasse onde estou hoje e me tornasse uma pessoa de bem, sempre me confortando nos

momentos em que mais precisei.

Aos meus irmos, Anna Alyne e Jos Anderson, sem o companheirismo e carinho de vocs

este momento no seria possvel.

Aos meus avs, pela lio de vida e exemplo em minha vida de simplicidade e afeto.

Ao meu namorado Arthur, que sempre esteve ao meu lado e acreditou em mim, estando

sempre presente nos momentos em que mais necessitei de apoio e carinho.

A minha orientadora, Professora Rita de Cssia de Faria Pereira, que ser para sempre

lembrada, pois soube compreender minhas dificuldades ajudando-me com sua sabedoria e

ateno na conduo deste trabalho.

As minhas amigas Manuella, Paula, Diana e Rany, minhas companheiras de alegrias e

tristezas durante toda a minha jornada acadmica, agradeo por toda a contribuio e palavras

de conforto que me deram durante esses quatro anos de curso.

Aos meus amigos Higo, Danusa, Ricardo e Rita que me ajudaram na realizao dessa etapa da

minha vida.

Aos gestores das academias de ginstica, pois sem eles a realizao dessa pesquisa no seria

possvel.

A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao e divulgao deste

trabalho.

Meu especial agradecimento a Deus, por me conceder este momento nico em minha vida e a

minha me, irm e namorado pelo incentivo, pacincia e disposio. Vocs foram vitais para a

concretizao deste trabalho. Sem o apoio de vocs isso no seria possvel.

RESUMO

As academias de ginstica tm se disseminado no Brasil, atraindo um pblico que visa

esttica, sade e interao. A intensa competio do setor e a carncia de estudos justificam a

busca pela compreenso da gesto estratgica desse negcio. O objetivo dessa pesquisa foi

analisar o comportamento competitivo das academias de ginstica e musculao de Joo

Pessoa-PB. Para tanto, procurou-se atravs de um arcabouo terico bases conceituais

relacionadas competitividade. O trabalho de campo compreendeu a aplicao de

questionrios com questes estruturadas dirigidas a quarenta e quatro administradores de

academias, representando o conjunto de organizaes do segmento. Por meio do mtodo da

anlise e discusso dos resultados, foram identificadas questes referentes s estratgias

competitivas genricas, composto de marketing, vantagens diferenciais, segmentao, fatores

de competio e perfil e gerenciamento do negcio. Os resultados identificados evidenciaram

as peculiaridades das empresas desse porte e do padro da competio do setor, que se

norteia, basicamente, pela busca de diferenciao dos servios e qualidade do atendimento aos

clientes, mas, possuindo o pblico-alvo, perfil de proprietrios, perfil de clientes e atividades

semelhantes maioria. Portanto, tal pesquisa abre reflexo para os fatores que delineiam a

competitividade do setor e as prticas utilizadas para gerir o tipo de negcio estudado,

sugerindo a realizao de estudos futuros em outras perspectivas e realidades.

Palavras-Chave

Estratgias competitivas. Vantagens diferenciais. Atividades de Marketing. Academias de

ginstica e musculao.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estratgias deliberadas e emergentes .................................................................. 21

Figura 2: Foras que dirigem a competio na indstria .................................................... 32

Figura 3: Estratgias competitivas genricas ..................................................................... 43

Figura 4: Fatores que influenciam a estratgia de marketing ............................................ 45

Figura 5: Esquema simples de posicionamento ................................................................. 46

Figura 6: Os 4 Ps do mix de marketing ............................................................................. 51

Figura 7: Conceitos utilizados no estudo ........................................................................... 55

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As dez escolas da estratgia ............................................................................. .24

Quadro 2: Fatores determinantes de competitividade ........................................................ 30

Quadro 3: As cinco foras de Porter .................................................................................. 33

Quadro 4: Dimenses, variveis, indicadores e autores utilizados no questionrio .......... 59

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Tempo de atuao das academias no mercado ............................................... 61

Grfico 2: Localizao das academias visitadas ............................................................. 62

Grfico 3: Servios oferecidos pelas academias ............................................................. 62

Grfico 4: Nmero de proprietrios ................................................................................ 63

Grfico 5: Grau de instruo dos proprietrios ................................................................ 63

Grfico 6: Quantidade de funcionrios ............................................................................ 64

Grfico 7: Nmero mdio mensal de clientes .................................................................. 64

Grfico 8: Perfil dos clientes ........................................................................................... 65

Grfico 9: Constituio do corpo profissional das academias ......................................... 65

Grfico 10: Associao a sindicatos .................................................................................. 66

Grfico 11: Duas principais dificuldades do setor ............................................................ 66

Grfico 12: Duas principais facilidades do setor ............................................................... 67

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Estratgias competitivas genricas de liderana em custo ............................... 68

Tabela 2: Estratgias competitivas genricas de diferenciao ............... ........................ 69

Tabela 3: Estratgias competitivas genricas de foco ............................. ........................ 70

Tabela 4: Estratgias competitivas genricas mais utilizadas .......................................... 71

Tabela 5: Servio .............................................................................................................. 73

Tabela 6: Preo ................................................................................................................. 74

Tabela 7: Localizao ....................................................................................................... 75

Tabela 8: Comunicao .................................................................................................... 76

Tabela 9: Fatores predominantes na competio com os concorrentes ............................ 77

Tabela 10: Fatores mais importantes para um cliente numa academia .............................. 79

Tabela 11: Variveis utilizadas em estratgias para atender cada cliente .......................... 81

Tabela 12: Planejamento ou estudo antes de iniciar o negcio .......................................... 82

Tabela 13: Frequncia de realizao de atividades de comunicao ................................. 83

Tabela 14: Investimentos realizados nas academias no ltimo ano ................................... 83

Tabela 15: Critrio utilizado pelas academias na formulao dos seus preos .................. 84

Tabela 16: Frequncia de investimentos realizados nas academias ................................... 84

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................... 14

1.1 SITUAO PROBLEMTICA ................................................................................... 14

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 17

1.2.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 17

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 17

1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 17

2. FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 20

2.1 ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATGIAS ....................................................... 20

2.2 PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA ......................................................... 22

2.3 COMPETITIVIDADE - CONCEITOS E MODELOS .................................................. 26

2.4 FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE ...................................... 29

2.5 ESTRATGIA COMPETITIVA ................................................................................... 31

2.6 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................... 34

2.6.1.COMPETNCIAS ESSENCIAIS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ............ 36

2.7 ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER ............................................................... 38

2.7.1. LIDERANA EM CUSTO .............................................................................................. 39

2.7.2. DIFERENCIAO ........................................................................................................ 40

2.7.3 FOCO .......................................................................................................................... 41

2.8 ATIVIDADES DE MARKETING ................................................................................ 43

2.8.1. POSICIONAMENTO COMPETITIVO ............................................................................ 45

2.8.2. SEGMENTAO .......................................................................................................... 47

2.8.3. O MIX DE MARKETING (4 PS) .................................................................................. 50

2.8.3.1 Produto (product) ..................................................................................................... 52

2.8.3.2 Preo (price) ........................................................................................................... 52

2.8.3.3 Promoo (promotion) ............................................................................................. 53

2.8.3.4 Praa ou Ponto de Venda (place) ............................................................................. 54

2.9 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 55

3. METODO DE PESQUISA ......................................................................................... 55

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 56

3.1.2 SETOR PESQUISADO ................................................................................................... 56

3.2 POPULAO E AMOSTRA ....................................................................................... 57

3.3 MTODO DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 58

3.4 MTODO DE ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ................................ 59

4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................................................... 61

4.1 PERFIL DAS ACADEMIAS ......................................................................................... 61

4.2 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS .................................................. .....67

4.3 COMPOSTO DE MARKETING ................................................................................... 72

4.4 FATORES DE COMPETIO .................................................................................... 77

4.5 VANTAGENS DIFERENCIAIS.............................................................................. .... .79

4.7 SEGMENTAO..................................................................................................... . ...81

4.6 GERENCIAMENTO DO NEGCIO ........................................................................... .82

5. CONCLUSO .............................................................................................................. 86

5.1 RECOMENDAES .................................................................................................... 89

REFERNCIAS ................................................................................................................ 90

APNDICE ...................................................................................................................... 100

14

1. INTRODUO

O ambiente globalizado contemporneo vem demandando uma maior competncia de

diferenciao por parte das empresas. As academias so empresas que exigem novidades e

estratgias para atrair, motivar e fidelizar os seus clientes, perante a intensa competitividade

do setor.

O nmero de academias de ginstica tem merecido destaque no mercado pelo

crescimento nos ltimos anos. De acordo com a Associao Brasileira de Academias (ACAD,

2006, p. 18), mais do que simplesmente um local para prtica de exerccios fsicos, as

academias so vistas hoje como significado de sade, qualidade de vida e melhoria do bem

estar das pessoas.

A importncia cada vez mais ressaltada das academias e suas peculiaridades

despertaram uma maior ateno e preciso de estudos relacionados ao seu comportamento

competitivo. Para tanto de extrema relevncia perceber os artifcios e instrumentos

utilizados para gerir estrategicamente estas organizaes, considerando este um caminho

necessrio para se identificar os problemas gerenciais e os demais obstculos do negcio.

O estudo buscou compreender a forma como os gestores de academias se comportam

perante a intensa competio que envolve esse segmento, j que esses empreendimentos

apresentam dificuldades e desafios. Para isso, buscou-se identificar e analisar a maneira como

o negcio gerido, verificando-se quais so as principais estratgias competitivas utilizadas,

as vantagens competitivas das academias na percepo dos administradores, fatores que

predominam na competio com os concorrentes e uma anlise de variveis como servios,

preo, localizao e atividades de comunicao.

Nos captulos subseqentes seguem a delimitao do problema de pesquisa, a

justificativa e os objetivos do estudo, assim como, o referencial terico adotado, o mtodo de

pesquisa, a anlise e discusso dos resultados e, finalmente, a concluso e as recomendaes.

1.1 SITUAO PROBLEMTICA

A conjuntura atual do mundo dos negcios est sendo marcada por profundas

15

mudanas das ordens poltica, econmica, cultural, tecnolgica e social. Tem-se demandado

uma modernizao dos empreendimentos, assim como novas formas de se comportar diante

do mercado concorrente e consumidor por parte dos empresrios.

Analisando as transformaes ocorridas no mercado e o aumento da competitividade

entre as organizaes, o setor de academias de ginstica e musculao foi um dos ramos de

negcio que precisou adaptar-se a essas modificaes. Este fato est intimamente ligado ao

aumento da procura dos servios pelo mercado consumidor, em busca da melhoria da

qualidade de vida, dos padres estticos e interao social.

A Fitness Brasil (2007) informa que, hoje, o Brasil o terceiro pas do mundo em

nmero de academias, com 7.350 unidades, 350 mais que no ano anterior.

No estado da Paraba, h oitenta (81) academias de ginstica e musculao legalmente

cadastradas, de acordo com os dados do Conselho Regional de Educao Fsica - CREF

(CREF10, 2007).

Devido acentuada variao do consumo mundial nas ltimas dcadas no ramo do

fitness, justificada, principalmente, por meio do destaque da era do bem-estar e a valorizao

cada vez mais crescente do culto sade pelo mercado brasileiro. Diante dessa situao, a

indstria do fitness necessita acompanhar as exigncias do mercado e utilizar meios para se

destacar em um ambiente de intensa concorrncia.

Dificuldades como falta de capacitao dos gestores e de condies financeiras para

investimento, profissionais desqualificados, constantes exigncias dos clientes relacionadas

diversidade, qualidade e preo dos bens e servios, uso de poucas estratgias mercadolgicas,

altos custos e o comodismo, podem impossibilitar obteno de vantagens e estratgias

competitivas.

A competitividade uma questo central que condiciona a existncia das empresas no

mercado. Existem diversos fatores que produzem a competitividade em uma organizao.

Porter (1989) indica a anlise do posicionamento estratgico, enfatizando a anlise

mercadolgica de como se d a competio e como cada empresa se posiciona dentro do seu

negcio para que se tenha uma base para a formulao de estratgias com foco nos servios,

consumidores e concorrentes.

A estratgia definida como um caminho ou maneira ou ao estabelecida e

adequada para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e

metas (OLIVEIRA, 1999, p. 27). Uma estratgia mesmo no sendo o principal fator

determinante do sucesso de uma empresa, pode ser responsvel por gerar bons frutos para

16

esta, desde que seja empregada de forma apropriada e seja resultado de vrios aspectos

avaliados.

De acordo com Porter (2004, p. 36), estratgias competitivas so descritas atravs de

aes com caractersticas de ataque ou defesa para se criar posies defensveis, de modo

que, possam enfrentar com sucesso as foras competitivas de uma empresa, obtendo assim,

um retorno maior sobre o investimento realizado.

Numa estratgia competitiva h o envolvimento da posio estratgica de uma

empresa no mercado, a fim de aumentar as distines entre esta e suas concorrentes, sendo

necessria uma profunda anlise do mercado e formulao e implementao de tticas que

busquem diferenciar os servios ofertados de uma organizao em relao s empresas rivais.

As novas exigncias do mercado atual levam busca pela diferenciao de produtos e

servios por parte das organizaes, de forma a atrair e reter os consumidores, dispondo de

vantagens competitivas para se manter vivo e capaz de concorrer num mercado complexo e

mutante. Nas academias de ginstica e musculao a diferenciao pode ser atrapalhada,

principalmente, pela grande quantidade de empresas nesse segmento e pela oferta de pacotes

com programas padronizados, oriundos de empresas que fornecem tecnologia de fitness.

Uma empresa possui a necessidade de diferenciao, em relao concorrncia,

quando h uma ampla oferta de produtos ou servios os quais podem ser substitudos pelo

mercado consumidor, sendo assim, ser diferenciado dos concorrentes essencial para o

sucesso de uma organizao.

Conforme Hooley (1996, p. 53), a vantagem diferencial pode ser criada com base em

qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia.

A vantagem diferencial pode ser elaborada baseada em pontos fortes como, por

exemplo, melhor qualidade na categoria dos servios oferecidos, de modo que agregue valor

para o consumidor e no seja fcil de ser adquirido por possveis competidores.

Frente ao processo de mudanas ocorridas no segmento das academias de ginstica e

musculao, pretende-se compreender o processo concorrencial deste setor e as estratgias

utilizadas pelas empresas para se manterem atuantes no mercado competitivo.

Dessa forma, a problemtica da presente pesquisa : como as academias de ginstica

e musculao da cidade de Joo Pessoa - PB se comportam estrategicamente diante da

competitividade do setor?

17

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar o comportamento competitivo das academias de ginstica e musculao da

cidade de Joo Pessoa - PB.

1.2.2 Objetivos Especficos

Verificar os fatores que predominam na competio com os concorrentes e as

vantagens diferenciais das academias para os clientes.

Identificar as estratgias competitivas genricas utilizadas.

Caracterizar as academias de ginstica e musculao atuantes em Joo Pessoa.

Avaliar as estratgias de marketing de segmentao, posicionamento e 4 P`s das

empresas do setor.

1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Vive-se atualmente, uma onda de mudanas nos negcios, numa filosofia de mercado,

em que os mais fortes sobrevivem e os mais fracos fecham as portas. A estratgia se mostra

um componente imprescindvel para o diferencial competitivo e vida longa das empresas,

necessitando de um estudo minucioso do mercado em que esto inseridas, alm de serem

vitais para a consolidao, o aumento de lucros e a participao de mercado em qualquer

segmento.

A vantagem competitiva sustentvel a nica forma segura para se alcanar um

desempenho superior (PORTER, 1989, p. 188). Atravs das estratgias possvel identificar

18

o posicionamento e vantagens competitivas de uma organizao agregando um valor superior

ao dos seus concorrentes.

Segundo Silva (2001, p. 1), a empresa que no possui, hoje, um bom posicionamento

no mercado, poder situar-se melhor no futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente,

corrigir rumos e tomar decises acertadas.

Ao competir leva-se em conta para as empresas aspectos como a compreenso do

lugar em que se est competindo, as razes que as levam a isso e o modo como se compete.

Da a relevncia de se avaliarem os fatores internos e externos das empresas.

Devido carncia de estudos especificamente voltados para o setor de academias de

ginstica e musculao e a dificuldade dos empresrios de concorrerem e criarem uma

imagem diferenciada para o pblico consumidor, o presente estudo ser de grande relevncia

medida que, ser til para a tomada de decises estratgicas, na demonstrao de como seus

adversrios se comportam taticamente, identificando, por conseguinte, os aspectos relevantes

para o negcio.

Segundo Ferrel et al. (2000, p. 43), a anlise ambiental deve dar ao gerente um

quadro o mais completo possvel sobre a situao atual e futura da organizao a respeito de

trs ambientes-chaves: o ambiente externo, o ambiente do consumidor e o ambiente interno da

organizao.

A pesquisa aspira agregar aos demais interessados, conhecimentos especficos do

segmento. Atravs de uma anlise mercadolgica relacionada concorrncia, clientela,

caractersticas das empresas envolvidas e tticas utilizadas pelas mesmas, os empresrios das

academias de ginstica e musculao podero enfrentar a competitividade do setor de maneira

mais planejada e direcionada para a formulao de estratgias competitivas, conhecendo a

forma como seus adversrios operam no ramo, suas vantagens e deficincias.

Conforme Hooley (1996), as chances de conquistar um mercado surgem das mudanas

ocorridas nele, como por exemplo, a importncia cada vez maior que dada aos hbitos

saudveis, bem como das expectativas dos consumidores no atendidas pelos adversrios.

Para isso, necessita-se de uma coleta de informaes, para que atravs destas, seja possvel

por parte dos empreendimentos manterem a capacidade de atender os anseios da clientela.

Uma avaliao do mercado permite s organizaes a coleta de informaes relativas

s atitudes dos clientes, os servios oferecidos e as prticas de descontos ou promoes

realizadas pelos competidores, podendo estas informaes ser utilizadas no direcionamento de

19

estratgias que futuramente passem a ser essenciais para a obteno de vantagens

competitivas.

Leite (2000, p. 77), afirma que para identificar as tendncias do mercado e incrementar

o processo de diferenciao das academias, as empresas devem ficar de olho nas aes

executadas pelo mercado concorrente, buscando sempre se distinguir dos competidores, bem

como novos mtodos de ampliar a comunicao com o consumidor.

Atravs da anlise adequada do negcio, os empresrios podem obter dados mais

precisos para identificar problemas e oportunidades, alm de ser possvel controlar o

comportamento do mercado concorrente e consumidor e o aprimoramento contnuo dos

produtos e servios, j que as exigncias e desejos das pessoas mudam, procurando sempre

por benefcios ganhos num processo de compra.

Para Silva (2001, p. 1): mudanas ocorrem continuamente, exigindo das empresas

freqentes reavaliaes das tendncias do mercado e de seu posicionamento nesse mercado.

importante uma avaliao do mercado para acompanhar as suas mudanas e para que as

estratgias obtenham o resultado esperado e as organizaes possam identificar os fatores

determinantes da competitividade do setor em que atuam.

Hoje em dia, devido grande quantidade de competidores no mercado, h uma grande

variao das atitudes do consumidor, dificultando a tomada de deciso dos gestores dos

empreendimentos. Por isso, a pesquisa a ser realizada auxilia no levantamento de informaes

indispensveis para entendimento da competitividade do setor de academias de ginstica e

musculao.

Com base no modelo de Porter (1989; 2004), modelo que classifica as estratgias

quanto competitividade, o trabalho busca levar em conta as principais questes estratgicas

que norteiam a luta de mercado do fitness.

Assim sendo, com a necessidade de realizar uma avaliao das condies que do

forma ao ambiente de disputa, no qual atuam os empresrios desse segmento, pretende-se

atravs da pesquisa a ser realizada, suportar as decises relativas ao posicionamento

estratgico destas academias com relao s exigncias do mercado e direcionar possveis

mtodos de mudana de conduta dos gestores, frente disputa acirrada do negcio, para

amenizar os problemas advindos das transformaes ocorridas ao longo dos anos.

20

2. FUNDAMENTAO TERICA

O presente estudo utilizou como embasamento terico o ponto de vista de diferentes

autores acerca de competitividade, estratgias competitivas, competncias essenciais e

vantagens competitivas, alm das atividades de marketing, os quais so considerados

relevantes e imperiosos para o entendimento do processo competitivo de qualquer

organizao. Sendo assim, fez-se necessrio tambm a relao entre concepes semelhantes

de determinados autores, bem como colocaes distintas destes referentes s teorias que

fundamentaram este estudo.

2.1 ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATGIAS

A competio entre empresas tambm chamada de jogo competitivo, e a estratgia

usada para dirigir as aes do estrategista nesse jogo (ZACCARELLI, 2003, p. 9).

No livro a Arte da Guerra, Sun Tzu (2002, p. 28) apresenta frases as quais

evidenciam uma verdadeira batalha contra oponentes: se voc conhece o inimigo e conhece a

si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas.

De acordo com Camargos e Dias (2003), o desenvolvimento das organizaes e o

aumento da estrutura complexa das empresas, integradas ao ritmo veloz em que esto

ocorrendo s mudanas do ambiente, trazem exigncias por parte das organizaes de uma

competncia mais elevada para formulao e implementao das estratgias que

proporcionem a superao das circunstncias desafiadoras do mercado, assim como a

consolidao dos objetivos, sejam eles de curto, mdio ou longo prazo.

Estratgia vem do grego strategus, cujo significado , para os gregos antigos, o

general superior ou generalssimo. Sendo assim, a palavra strategia derivada de strategus,

significava a arte do general (BOAVENTURA e FISCHMANN, 2003).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que, a palavra estratgia muito

antiga, tornando-se muito influente atualmente. Logo, reunidas em literatura especializada,

existem vastas definies acerca de estratgia, cinco em especial: estratgia como plano,

padro, posio, perspectiva e manobra, denominadas de cinco Ps para estratgias.

21

Como um plano, a estratgia distinguida pela deliberao, ou seja, pelo planejamento

intencional para se atingir uma situao especifica, equivalente a planos estabelecidos como

um caminho para o futuro. A definio de estratgia como padro supe um modelo de

comportamento ao longo do tempo, visando sempre olhar o comportamento passado. Para

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em conformidade com as vises acima, a estratgia

como plano indica a estratgia pretendida e como padro, a realizada. As finalidades

inteiramente efetuadas so designadas como estratgias deliberadas. J as finalidades que no

forem realizadas so identificadas como estratgias irrealizadas.

A existncia de um padro alcanado e no expressamente pretendido nomeia-se de

estratgia emergente, evidenciando-se atravs deste entendimento, que poucas ou nenhuma

das estratgias so genuinamente de natureza deliberada ou emergente, necessitando-se, para

tanto, de uma combinao, aliando a habilidade de preveno e reao perante ocorrncias

imprevistas. A Figura 1 ilustra a diferena entre estratgias pretendidas, deliberadas,

realizadas e irrealizadas ou no realizadas.

Figura 1. Estratgias deliberadas e emergentes.

Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

A acepo de estratgia como posio indica o lugar ocupado por determinados

produtos em determinados mercado, sugerindo um posicionamento exclusivo e precioso da

organizao. Essa definio mostra a ateno da estratgia para o ponto em que o produto se

depara com o consumidor - direcionamento para baixo e para o mercado - direcionamento

para fora, enquanto a estratgia como perspectiva focaliza para dentro dos seus estrategistas -

direcionamento para dentro e para a ampla viso da empresa - direcionamento para cima

(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

ESTRATGIA

PRETENDIDA

ESTRATGIA

REALIZADA

ESTRATGIA

NO

REALIZADA

ESTRATGIA

EMERGENTE

ESTRATGIA

DELIBERADA

22

Finalmente, os autores definem estratgia como truque, isto , conduzir uma

manobra especfica com o intuito de ludibriar um inimigo.

Ansoff (1991) estabeleceu duas grandes classificaes de estratgias: a estratgia de

carteiras e a competitiva. A estratgia de carteiras est relacionada ao negcio da organizao

e especifica onde ela almeja ampliar seus produtos, considerando produtos e mercados atuais

e novos. J a estratgia competitiva, diz respeito ao foco que a organizao pretende estampar

para obter competitividade, sendo que o enfoque pode abranger participao e crescimento do

mercado e a diferenciao de produto ou mercado.

A estratgia como considera Oliveira, um conjunto de decises formuladas com o

objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, enquanto Andrews indica

que o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para

atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontram a

empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser (OLIVEIRA, 1999, p. 27).

A idia principal de uma estratgia, conforme citado por Graeml e Graeml (1997), seja

ela qual for, atingir uma posio privilegiada. Mas, geralmente, estes privilgios decorrentes

de estratgias seguidas pelas empresas no extinguem os concorrentes, todavia, representam

vantagens superiores em relao aos mesmos, as empresas buscam a manuteno dessas

vantagens competitivas. Depois de serem realizadas estratgias bem-sucedidas, estas tendem a

ser copiadas, podendo acarretar uma diminuio dos retornos da empresa.

Zaccarelli (2003) acrescenta a no existncia de estratgias certas e erradas, apenas

estratgias que produziram o resultado esperado, bem como aquelas que no ofereceram s

empresas aquilo que foi ambicionado.

J Oliveira (1999) sobrepe-se a respeito do sucesso das estratgias, pois para ele, a

rea na qual a empresa atua deve ser fruto de uma minuciosa escolha, considerando suas

capacidades essenciais. Todavia, no se devem repudiar as suas atividades nas reas que no

dispunham da devida capacitao, pois ao reconhecer suas fraquezas, torna-se mais simples

corrigir-se.

2.2 PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA

A formao de estratgias, referida por Massoni (2002), passou a ser vista como a fase

inicial de toda a modificao que proporcionar as empresas inovadoras atravs da projeo

23

de novas crenas no mbito empresarial uma reestruturao intensa, progredindo suas tcnicas

administrativas, as quais conduziro as organizaes a uma renovao dos setores em que

atuam, rompendo preceitos antes firmados, ao passo que realizam ajustes e se moldam

aceleradamente aos novos desafios impostos na modernidade.

Para que a empresa tenha a certificao de que suas estratgias esto corretamente

formuladas, Certo e Peter (1993) sugerem alguns critrios:

as estratgias devem corresponder ao ambiente externo da organizao;

necessitam abranger uma vantagem competitiva sustentvel;

precisam possibilitar a organizao a flexibilidade apropriada; e

devem conciliar a misso e objetivos da organizao e serem factveis.

Oliveira (1999) reala a salincia de substabelecer estratgias alternativas para facilitar

as alteraes dos caminhos ou aes de acordo com as necessidades, uma vez que,

normalmente se formam as estratgias por reas funcionais da empresa. O autor ainda coloca

o momento da formao da estratgia como o mais apropriado para a definio da estrutura

organizacional da empresa, a qual deve ser consistente com as estratgias, porque somente

desse modo possvel criar uma estrutura desprovida de lacunas, conflitos e incoerncias

entre seus elementos, pois todos esto com seus esforos direcionados para os objetivos

estabelecidos.

Segundo Porter (1998, p. 11), a essncia da formulao estratgica lidar com a

competio, no entanto a competio observada com pessimismo e limitaes.

A formulao de estratgias fruto de uma projeo e seleo de meios que conduzam

a organizao a realizao dos seus objetivos e metas. O aspecto essencial da estratgia

empresarial trata do mtodo para lidar, de maneira satisfatria, com a concorrncia. Deste

modo, assim que a diretriz organizacional estipulada e o ambiente foi objeto de estudo,

possvel para a administrao traar direes alternativas de ao em empenho integrado para

certificar o procedimento na organizao (MASSONI, 2002).

Considerando o processo de constituio das estratgias, Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel (2000) identificaram 10 escolas, sejam elas de (1) design, (2) planejamento, (3)

posicionamento, (4) empreendedora, (5) cognitiva, (6) de aprendizagem, (7) poder, (8)

cultural (9), ambiental e (10) de configurao. Cada escola discorre sobre os aspectos

24

apresentados pelos autores do processo de concepo da estratgia. O Quadro 1 indica as

escolas e o ponto de vista dos autores com relao ao mtodo de formao estratgica delas.

ESCOLA FORMAO DA ESTRATGIA

Design

Processo Conceitual

Planejamento Processo Formal

Posicionamento Processo Analtico

Empreendedora Processo Visionrio

Cognitiva Processo Mental

Aprendizagem Processo Emergente

Poder Processo de Negociao

Cultural Processo Coletivo

Ambiental Processo Reativo

Configurao Processo de Transformao

Quadro 1. As dez escolas da estratgia.

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

O autor afirma que diferentes perspectivas da formao da estratgia so abordadas

com maior amplitude em cada uma das escolas acima mencionadas. Escolas como

planejamento e design evidenciam a estratgia como plano, a de posicionamento focaliza na

estratgia como posio e a escola cultural ratifica a estratgia como padro, aludindo o

equilbrio entre todas as compreenses como o ideal, para que se torne possvel encontrar os

meios mais eficazes para a situao e a convenincia.

Para formular apropriadamente a estratgia organizacional, baseado em Certo e Peter

(1993, p. 17), os administradores devem compreender profundamente as diversas abordagens

para formulao estratgica como a anlise das questes crticas dos pontos fracos e fortes,

oportunidades, riscos e a matriz de crescimento.

25

A estratgia uma ao reflexiva a qual abrange a necessidade de determinar, por

meio de uma avaliao, as oportunidades e ameaas no meio onde a empresa atua ou deseja

atuar, envolvendo tambm anlise das foras e fraquezas da empresa e ainda, o uso de suas

capacidades para se adaptarem as alteraes mercadolgicas e competir perante situaes

arriscadas (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).

A formulao e a implementao de estratgias, com base em Camargos e Dias

(2003), impem organizao desafios como a escolha entre reduo de modo defensivo,

manuteno ou aumento da finalidade da empresa, opo que abrange um amplo empenho por

parte da organizao como um todo. A escolha do melhor mtodo necessita de tempo para

implementao, o custo e o controle do processo selecionado.

Porter (2004) considera a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao como

peas preponderantes ao se falar sobre a formulao das estratgias, evidenciando uma anlise

estrutural da indstria e das foras atuantes e ainda, dos seus pontos fortes e fracos, ameaas e

oportunidades, igualmente a Hooley e Saunders (1996), mensurando as suas competncias e

recursos disponveis, expectativas da sociedade, bem como os valores pessoais, motivaes e

necessidades dos responsveis pela prtica da estratgia.

Andrews e Porter se destacam dentre outros autores como os que realam a

importncia do planejamento no processo de formao da estratgia (ANDREWS apud

CARMO, 2003; PORTER, 2004).

Ansoff e McDonell (1993) defendem o processo de formulao de estratgias como

um resultado de direes gerais estipuladas e no como um fruto de aes imediatas,

possibilitando por meio dessas direes a ascenso e desenvolvimento da empresa. Por

conseguinte, a estratgia uma acepo um tanto abstrata e indecisa, sua formulao no gera

qualquer benefcio imediato na empresa, por ser um processo o qual demanda tempo e

dinheiro dos administradores.

Andrews (apud Carmo, 2003) menciona o entrelaamento entre a fase da formulao e

implementao, podendo o processo ser separado apenas com a finalidade especfica de

anlise. Para ele, a formulao compreende a identificao das oportunidades e das ameaas

do ambiente, a avaliao dos pontos fortes e fracos, dos recursos e da capacidade

organizacional para que as necessidades de mercado sejam proveitosas para a empresa. A

alternativa resultante aquela que oferece um grau de compromisso aceitvel, porm,

precisam estar contidos os fatores pessoais e ticos, a deciso final no se limita ao poder

fazer, mas abrange tambm o querer fazer. A implementao, que pode arruinar todo o

26

empenho da formulao, compreende a eficincia da estrutura e dos processos

organizacionais para conduzir o comportamento ao escopo estratgico.

Depois da formulao da estratgia organizacional, existe a fase de implementao, a

responsvel por executar as estratgias estabelecidas. As fases de formulao e

implementao so conectadas e os aspectos referentes cultura organizacional devem ser

considerados na fase de formulao e implementao das estratgias, porque podem

influenciar a conduta dos empregados, destacado ainda, a necessidade e a relevncia do

controle estratgico, de forma a assegurar o desenvolvimento das estratgias conforme o

planejado (CERTO e PETER, 1993). Oliveira (1999) ressalta a consistncia entre a cultura

organizacional e estratgias como uma fora potencial para as empresas e a necessidade do

controle estratgico para verificao de como a empresa est indo na realizao dos seus

objetivos e metas, assim como a utilizao de aes corretivas quando houver desvios nesse

processo.

2.3 COMPETITIVIDADE CONCEITOS E MODELOS

A competio teve incio como o surgimento da vida, como arma dos primeiros

organismos unicelulares para permanecerem vivos, existindo anteriormente a estratgia.

Porm, a competio natural durante milhes de anos no se utilizou de estratgias, mais sim

de recursos combinados, correspondendo, portanto, a uma seleo natural com base na

sobrevivncia e adaptao do mais capacitado e no uma estratgia. Por fim, aqueles

possuidores de maior aptido sobrevivem ou crescem at o ponto em que os seus demais

oponentes so expelidos do mercado (HENDERSON, 1998).

A competitividade, para Lovatel (2002), um termo, atualmente, bastante

disseminado. Porm, uma expresso que no explicitada com exatido em relao aos

elementos que a determinam. Enfim, devido a sua ampla e genrica utilizao, dificultando

assim, o estabelecimento de um conceito padro de competitividade, obtm-se diferentes

vises acerca da sua conceitualizao relacionadas com os diversos aspectos e abrangncias

em que inserida. Desse modo, o termo competitividade depender das interpretaes das

atividades, condies e caractersticas empregadas para sua obteno.

A competitividade, para Oliveira (1999), tanto um insumo como um fruto da

organizao estratgica, importante consider-la numa esfera global, ou seja, da empresa

27

como um todo e setorial, assim sendo, por unidade organizacional. E tambm debater,

estender e aceitar largamente, acerca dos critrios e parmetros de competitividade, pelos

diversos profissionais envolvidos.

Diz-se, baseado em Teixeira et al. (2005), que se pode diferenciar uma indstria com

alto grau de competitividade quando as distintas empresas que a constitui dispem de

condies e auxlios semelhantes na procura por fatias de mercado, concorrendo entre si de

forma mais harmonizada. Por outro lado, a indstria pode ter uma baixa competitividade,

indicando as poucas empresas possuidoras de condies e recursos de distintivos, enquanto as

outras empresas tm o domnio de poucos recursos, caracterizando uma competio

desequilibrada.

Na literatura clssica, de acordo com Lovatel (2002, p. 46), a competitividade

tratada como uma posio resultante do modelo com o qual uma empresa compete no

mercado, baseando-se na anlise do ambiente, onde a competitividade o sinal evidente da

concorrncia desencadeada por produtos e empresas similares.

Conforme Porter (1998), a competio a alma da formulao estratgica. Na batalha

pela participao de mercado a competio no deve ser analisada apenas baseada nos

concorrentes, devendo ser necessrio analisar as foras atuantes do setor.

A competitividade a capacidade de a empresa formular e implementar estratgias

concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura uma posio

sustentvel no mercado (COUTINHO ; FERRAZ apud LOVATEL , 1994, p . 45).

De acordo com Possamai, Boas e Conceio (2004):

competitividade pode ser compreendida como o resultado de um conjunto de aes

produtivas, administrativas e comerciais que permitem empresa alcanar seus

objetivos de rentabilidade, crescimento e participao no mercado atravs da

conquista e manuteno de clientes previamente selecionados.

Porter (2004) ressalta a produtividade como a definio mais precisa de

competitividade. Logo, para ele as organizaes aumentam a participao de mercado

associando-a as suas capacidades de alcanarem elevados nveis produtivos e aument-los ao

longo do tempo.

Kupfer (1992) procura avaliar a competitividade sob duas vises: competitividade

como funo do desempenho e a competitividade explanada como funo da eficincia. Na

primeira viso, os produtos os quais sero adquiridos pela empresa e o posicionamento

competitivo a adotar pela mesma, desta forma, aceitando ou no os esforos produtivos

realizados, so estimados pela demanda do mercado. Na segunda viso, a empresa define sua

28

competitividade. Esta acepo considera que as empresas possuem limitaes em sua

capacidade produtiva.

Conforme Porter (2006), o conceito de competitividade refere-se capacidade ou

talento decorrente de conhecimentos que so adquiridos, sendo assim, possvel por meio

dessa capacidade criar e manter um desempenho mais elevado do que os demais

competidores.

De acordo com Silva (2001, p. 1),

a competitividade um conceito dinmico. Para acompanhar o complexo processo

concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado para fortalecer os acertos e no repetir erros; os ps firmes no presente para posicionar-se com segurana diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro para promover os ajustes necessrios.

Segundo enfatizam Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (2000) e Kupfer (1992),

no processo competitivo devem-se aliar o aspecto tcnico e econmico aos padres

concorrenciais e institucionais de uma organizao, devido s presses exercidas pelo

ambiente para que elas alcancem a eficincia e eficcia, seguindo padres de atuao aceitos

como legtimos pela sociedade.

Conforme, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 8),

, j um trusmo dizer-se que as organizaes precisam estar atentas s

transformaes ambientais [...].Quanto maior o nvel de competio no segmento do

mercado em que a organizao atua, mais decisivamente esta afirmao deve ser

levada em conta. Assim que mudanas ambientais de diferentes ordens polticas e sociais, ambientais e tecnolgicas, novas configuraes dos atores sociais e novos

concorrentes no mercado, em padres de consumo e nos indicadores econmicos afetam os padres de competitividade empresarial e precisam ser consideradas no

processo de tomada de deciso estratgica em organizaes.

Oliveira (1999) enfatiza a competitividade como sendo, atualmente, a palavra-

chave. Para ele, esta realidade contempornea necessita de uma gesto eficiente, eficaz e

efetiva, se enquadrando nesta realidade a administrao estratgica, precisando fazer parte

integrante e ser a sustentao de seu desenvolvimento, no ser rejeitada em sua adequada

utilizao apenas pela existncia de pseudo-executivos que pensam saber administrar e ser

virada de cabea para baixo, procurando modernos e novos meios de administrar uma

empresa.

29

2.4 FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE

Silva (2001, p. 1) afirma que, apesar de as empresas se preocuparem com a

competitividade, muitas no compreendem os fatores que determinam essa competitividade, o

que pode resultar em estratgias equivocadas ou precipitadas.

Sobre os fatores de competitividade, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 14) os

classificam em quatro grupos, levando-se em conta o carter das estratgias organizacionais:

(1) estratgias mercadolgicas, (2) estratgias relacionadas clientela; (3) estratgias de

gesto de recursos; e (4) estratgias de relacionamento corporativo, descritas da seguinte

forma:

(1) estratgias mercadolgicas - compreendidos como os fatores ligados a preos

baixos, logstica estratgica, viso orientada ao mercado e focalizao nas competncias

essncias (cores competences), entre outros;

(2) estratgias relacionadas clientela - relativos aos fatores relacionados ao

conhecimento e satisfao das necessidades e expectativas dos consumidores, fidelizao e

valor do relacionamento;

(3) estratgias relacionadas gesto de recursos - englobam fatores como agilidade,

inovao, pesquisa e desenvolvimento, qualidade e sistemas de informao, entre outros; e,

(4) estratgias de relacionamento - correspondendo num sentido mais amplo ao

conhecimento e valorizao das relaes com os competidores, valorizao da imagem

institucional e colaborao entre empresas, entre outros.

A identificao e o cumprimento apropriado do conjunto de aes, cruciais para a

atrao e sustentao de seus clientes-alvo, so essenciais para o alcance dos objetivos e

sucesso de uma organizao. Estas aes representam os aspectos que definem a preferncia

de compra do cliente, normalmente sendo identificados como fatores crticos de sucesso,

portanto, a competitividade da empresa ser assim determinada pela sua performance superior

nos fatores crticos de sucesso, segundo a estimativa dos clientes e em relao aos

concorrentes (POSSAMAI; BOAS e CONCEIO, 2004).

Benites e Valrio (2004) consideram a eficincia com a qual a empresa realiza suas

atividades e o valor final criado a revelao da competitividade de uma empresa dentro da

indstria, podendo ser mensurado pela pretenso dos consumidores em pagar pelos produtos

por ela disponibilizados.

30

Kupfer (1992) coloca a relevncia de no considerar a competitividade apenas como

eficincia, ou seja, como funo de caractersticas intrnsecas empresa, uma vez que, ela

tambm elucidada por fatores extrnsecos, relacionada ao modelo de competio no qual a

empresa est inserida, constatando - se assim, como um fator decisivo para a determinao do

grau de competitividade de uma organizao.

Para compreender a competitividade, na viso de Porter (2004), indispensvel

analisar a indstria e o ambiente essencial a ser diagnosticado, uma vez que, por meio da

estrutura da indstria, se define a estratgia competitiva que ir assegurar um desempenho

superior. Portanto, a estratgia competitiva adotada est entrelaada ao conhecimento

minucioso da estrutura da indstria.

Em relao s empresas, os fatores determinantes da competitividade so

classificados em trs grandes grupos: (1) fatores sistmicos, (2) fatores estruturais e (3)

fatores internos (SILVA, 2001). Essa viso possui outros defensores como Kupfer (1992) e o

Frum de Competitividade (2002).

O Quadro 2 evidencia as principais caractersticas de cada fator determinante de

competitividade.

Quadro 2. Fatores determinantes de competitividade.

Fonte: Silva (2001)

Vale salientar que no entendimento da definio de competitividade englobam-se os

FATORES

SISTMICOS

FATORES

ESTRUTURAIS

FATORES

INTERNOS

CARACTERSTICAS

Relacionam-se com o

ambiente

(macroeconmico,

poltico, social, legal,

internacional e infra-

estrutura), sobre o qual

a organizao pode

somente influenciar.

Relacionam-se ao

mercado, isto , a

formao e

estruturao da oferta

e demanda. So

fatores externos

empresa, tratando

especificamente do

mercado em que ela

atua e pode apenas

interferir.

So aqueles que

determinam

diretamente a ao da

empresa e definem

seu potencial para

permanecer e

concorrer no

mercado. So

controlados pela

empresa.

EXEMPLOS

- as tendncias de

mudanas da taxa de

juros;

- o nvel de emprego e

seu impacto nas

presses salariais e no

aumento do consumo;

- quais so os fatores

de sucesso do seu

mercado?

- quais so os seus

concorrentes e a

estratgia dominante

no mercado?

- Dizem respeito

habilidade de

gerenciar o negcio,

a inovao, os

processos, a

informao, s

pessoas e o

relacionamento com

o cliente.

31

termos - estratgias, posicionamentos, diferenciais e vantagens competitivas, competncias

essenciais, entre outros, baseado em Santos (2006), consistindo em meios de se alcanar e

sustentar produtos/ servios superiores das empresas sobre seus concorrentes. Essa posio

superior pode ser resultado de uma imagem consolidada e confivel da empresa associada a

um conjunto de fatores valorizados pelo ambiente em que est fixado e pelo pblico

consumidor.

2.5 ESTRATGIA COMPETITIVA

A idia bsica de qualquer estratgia conseguir uma posio de privilgio

(GRAEML e GRAEML, 1997). Estes privilgios advindos das estratgias empregadas pelas

organizaes, geralmente, no tem o efeito de extinguir os adversrios, mas, so responsveis

por representar vantagens sobre estes e as empresas ambicionam a preservao destes

benefcios.

Toda empresa que concorre num mercado utiliza alguma estratgia competitiva,

conforme Porter (2004), mesmo que seja de forma explcita ou implcita. Tais estratgias

podem ter sido desenvolvidas explicitamente, frutos de um processo planejado, como ainda

podem ter atravessado uma evoluo implcita, obtida das atividades dos departamentos

funcionais da empresa. Atravs da seleo da estratgia competitiva, uma empresa pode se

tornar mais ou menos atrativa, assim como melhorar ou danificar sua imagem e

posicionamento no mercado.

A seleo de estratgias competitivas e o processo de tomada de deciso gerencial

devem ser vistos como procedimentos complexos, sobretudo pela dinamicidade das

inovaes, de acordo com Possas (apud BENITES e VALRIO, 2004).

Porter (2004) conceitua estratgia competitiva como sendo o desenvolvimento de uma

frmula ampla para a maneira como uma empresa ir concorrer no mercado, com as metas

que devem usar e os artifcios necessrios para realizar essas metas, enfatizando a anlise

estrutural e dos adversrios de uma empresa.

O desenvolvimento de uma estratgia competitiva, para Valds (2003), se baseia nas

anlises realistas da relao de foras existentes e na definio dos meios para alcanar o

objetivo fixado.

32

A estrutura de uma indstria tem uma intensa influncia na deliberao das regras de

um jogo competitivo, bem como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa.

Necessitando-se levar em conta as foras externas, as quais afetam todas as empresas,

analisando as distintas capacidades das organizaes para lidar com elas. A meta da

estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma

posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras

competitivas ou influenci-las em seu favor (PORTER, 2004, p. 4).

Zaccarelli (2003) indica que, a estratgia observada como um jogo competitivo

bastante realista, consistindo na prpria batalha concorrencial e a essncia da competio a

ao contra o que os adversrios fizeram ou pretendem fazer, ento o jogo competitivo toma

forma na adio das aes de todas as organizaes concorrentes em um mercado.

Uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo

a criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. A partir do momento em

que so diagnosticadas as foras que comprometem a concorrncia e as causas destas, a

empresa est apta a identificar seus pontos fracos e fortes (PORTER, 2004, p. 31).

A Figura 1 descreve a dinmica das cinco foras que determinam o grau de

competio de uma empresa, levando-se em conta que as presses competitivas no so iguais

de um setor para outro, portanto, a estratgia competitiva empregada a partir da adoo de

aes possui a finalidade de afrontar e derrotar as cinco foras competitivas.

Figura 2. Foras que dirigem a competio na indstria.

Fonte: adaptado de Porter (2004)

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NA

INDSTRIA

(RIVALIDADE ENTRE

OS CONCORRENTES) COMPRADORES

FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

AMEAA DE

NOVOS

ENTRANTES

PODER DE

NEGOCIAO DOS

COMPRADORES

PODER DE

NEGOCIAO DOS

FORNECEDORES

AMEAA DE

PRODUTOS OU

SERVIOS

SUBSTITUTOS

33

As foras competitivas referidas acima so denominadas as cinco foras de Porter,

que juntas determinam o grau de intensidade de concorrncia e rentabilidade numa indstria,

devido ao impacto que causam sobre os preos, custos, investimentos exigidos e o retorno

sobre o capital investido. Sendo elas: (1) ameaa de novos entrantes, (2) intensidade da

rivalidade entre os concorrentes existentes, (3) poder de barganha dos compradores, (4) poder

de barganha dos fornecedores e (5) ameaa de produtos ou servios substitutos. O modelo

referido anteriormente ilustrado no Quadro 3 com as principais idias e os indicadores de

cada fora competitiva.

FORAS DEFINIO ALGUNS INDICADORES

Ameaas de novos entrantes

A ameaa de entrada coloca um

limite nos preos e modula o

investimento exigido para deter

entrantes

Poltica governamental

Custos de mudana

Exigncias de capital

Investimentos iniciais elevados

Rivalidade entre os concorrentes Diz respeito influncia nos

preos e custos da concorrncia

Identidade da marca

Diversidade de concorrentes

Diferenciao de produtos

Poder de barganha dos

consumidores

Diz respeito influncia do

comprador com relao aos preos

que as empresas podem cobrar

Volume do comprador

Produtos substitutos

Poder de barganha dos

fornecedores

O poder de negociao dos

fornecedores determina os custos

das matrias-primas e outros

insumos

Diferenciao de insumos

Importncia do volume para o fornecedor

Ameaa de produtos ou servios

substitutos

Influencia os preos que a empresa

pode cobrar. A existncia de produtos substitutos vai tornar

mais elstica a procura dirigida

empresa, reduzindo o seu poder de

mercado

Desempenho do preo relativo dos substitutos

Custos de mudana

Quadro 3. As cinco foras de Porter. Fonte: adaptado de Porter (2004)

Uma fora que esteve em evidncia nos ltimos anos foi o governo. notria a

influncia do governo no processo de concorrncia das organizaes, afetando-o atravs de

polticas adotadas de forma direta ou indireta. Logo, o governo pode interferir na rivalidade

entre os concorrentes influenciando o desenvolvimento do setor de uma indstria atravs de

taxas ou incentivos para investimentos (SILVA, 2003).

Ainda, para Silva (2003), necessrio observar que as cinco foras descritas, as quais

so todas concorrentes para as empresas na indstria, possuindo maior ou menor relevncia, o

que depender de circunstncias particulares, esto associadas ao ambiente externo da

empresa, indicando ameaas e oportunidades a serem exploradas no mbito empresarial. Para

34

tanto, a diferenciao do desempenho ocorrer pela competncia das organizaes em lidarem

com essas cinco foras.

2.6 VANTAGEM COMPETITIVA

Zaccarelli (2003) comenta a utilizao mais usual 20 anos atrs do termo

concorrncia em vez de vantagem competitiva. Utilizado ocasionalmente anos atrs, o

termo vantagem competitiva, no entanto, atualmente, mais empregado, visto que

concorrncia uma palavra que remete a aspectos negativos, enquanto vantagem

competitiva indica aspectos positivos.

A estratgia competitiva, para Manfredini (2005), preocupa-se com a posio ocupada

pela empresa em relao aos seus adversrios no mercado selecionado e a vantagem

competitiva forma uma das bases para o sucesso corporativo, precisando ser essencialmente

adequada reteno do valor agregado criado pela empresa, como uma estratgia eficaz que

exponha as aptides e recursos para provocar grande influncia em vantagens diferenciadas.

De acordo com Bacurau (2006), a vantagem competitiva da empresa surge do reflexo

da contribuio de cada atividade empresarial para o desenvolvimento do custo total ou na

instituio de uma base de diferenciao. So de extrema importncia o entendimento e

identificao das relaes de ligao entre cada atividade para a aquisio e sustentao de

uma vantagem competitiva.

Conforme explicitado por Zaccarelli (2003), para uma organizao, a situao visada

equivalente satisfao de condies como a obteno de vantagens competitivas firmes e

duradouras, sem desvantagens competitivas superiores a estas; a capacidade de criar novas

vantagens competitivas; possuir condies de competir com qualquer organizao; adquirir

viso de futuro que propicie oportunidades; e alcanar uma posio privilegiada para o

sucesso, ressaltando ser simples concluir que a existncia de vantagens competitivas

relaciona-se com a situao ideal para uma empresa, j que ela proporciona um aumento do

valor de mercado muito mais ascendente do que o seu valor contbil.

A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), surge basicamente do valor que uma

empresa consegue criar para sua clientela e que excede o custo de fabricao da empresa. O

valor aquilo que os clientes esto dispostos a pagar, j o valor superior procede da oferta de

35

preos menores que os da concorrncia, por benefcios similares ou pelo provimento de

benefcios individuais, que compensam um preo mais elevado.

Porter (1989) afirma existirem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: baixo

custo ou diferenciao. Para ele, as empresas obtm vantagens competitivas pela maneira

como se preparam e trabalham, identificando a cadeia de valor, que pressupe o conjunto de

atividades isoladas pelas quais as empresas ampliam seus produtos e servios e os fornecem

aos clientes, como a instrumento fundamental para compreender esta organizao. A cadeia

de valor envolve atividades como, por exemplo, a fabricao, venda e entrega do produto ou

servio, diferindo de uma organizao para outra.

A impetrao ou alcance da vantagem competitiva sobre o concorrente a aspirao

de qualquer organizao, contudo, para isso imprescindvel a sustentao de uma definio

estratgica clara, a fim de proporcionar empresa a realizao do objetivo almejado. Uma

organizao para auferir uma vantagem competitiva no cenrio competitivo atual, necessita

buscar a diminuio de custos e/ou a diferenciao em relao s outras empresas, para

finalmente, ultrapassar a concorrncia e obter lucros. E tal objetivo s adquirido quando se

compreende que a empresa composta por uma reunio de atividades distintas, as quais

podem colaborar para a posio dos custos da empresa e at auxiliar com o processo de

diferenciao (MANFREDINI, 2005).

Slack et al. (1997) afirmam que h uma crescente conscincia de que bens e servios

que dispem de elevada qualidade podem oferecer a uma organizao uma estimvel

vantagem competitiva, uma vez que ela atenua os custos de retrabalho, refugo e devolues

acarretando em consumidores satisfeitos.

Porter (1989) coloca que a vantagem competitiva no deve ser uma compreenso da

empresa como um todo, pois se origina de atividades diferenciadas como produo,

marketing, entrega e suporte do produto e realam a contribuio de cada uma dessas

atividades na posio dos custos relativos de uma organizao e concepo de um

embasamento para a diferenciao.

A vantagem competitiva insinua que as verbas de recursos das corporaes so

heterogneas e devido a essa heterogeneidade de recursos, as corporaes apresentam

diferenas de desempenho econmico, algumas apresentando lucros baixos e outras empresas

lucros excepcionalmente elevados, em comparao com a mdia do mercado

(VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

36

Zaccarelli (2003) adverte sobre a utilizao da vantagem competitiva. Para ele, quando

no se utiliza uma vantagem competitiva para o crescimento, melhora ou lucratividade de

uma empresa, esta gera desperdcio. Ento, a partir desse instante, torna-se complicado a

correo da situao, ocasionando desgastes e desmotivao dos gerentes e empregados.

2.6.1 Competncias Essenciais como Fonte de Vantagem Competitiva

Entende-se como competncia, a sabedoria de atuar de forma consciente e

responsvel, que sugere mobilizao, integrao, transferncia de conhecimentos, recursos e

habilidades, que agreguem valor organizao a ao indivduo (FLEURY; FLEURY, 2003).

A Viso Baseada em Recursos (Resources Based View), denominada por Vasconcelos

e Cyrino (2000), como um conjunto de idias que passam a existir durante os anos 80, destaca

os recursos e competncias desenvolvidas e controladas pelas empresas como fonte primria

para se adquirir vantagens competitivas e ainda, a estrutura das indstrias nas quais elas se

posicionam como fonte secundria.

Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) enfatizam a importncia de o indivduo ser

equilibrado e identificar seus pontos fortes, habilidades e competncias e tentar aprimorar os

pontos que ainda no esto desenvolvidos. Para isto, fazem-se necessrio o conhecimento das

deformidades, as capacidades de que se dispe, onde est e os seus valores.

Com base em Rosseti e Guerrini (2004, p. 5), comumente a palavra competncia est

associada aptido, habilidade, saber e conhecimento. Estas qualidades mencionadas, na

maior parte das vezes, esto relacionadas a um indivduo. Por outro lado, o termo

competncia empresarial est associado ao papel de gerenciamento, incluindo o

planejamento, delegao, treinamento, avaliao de desempenho e reconhecimento de

realizaes da direo.

Kotler e Keller (2006, p. 38) consideram a preciso das empresas de recursos como

informaes, tecnologia e mo-de-obra para a realizao de seus processos centrais de

negcios. Sabe-se, atualmente, que a chave para as empresas a capacidade que estas

dispem de reteno e cuidado com seus recursos e competncias centrais, os quais

estabelecem a essncia do negcio. Para os autores, a vantagem competitiva origina-se da

habilidade obtida pelas empresas para adicionar suas capacidades centrais e distintivas em

37

sistemas de atividades interligados. Uma competncia central consiste em trs caractersticas:

(1) considerada uma fonte de vantagem competitiva, por colaborar consideravelmente com

os benefcios percebidos pelos consumidores; (2) pode ser aplicada em grande variedade de

mercados; e (3) possui dificuldade para ser copiada pela concorrncia.

Para Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) so necessrios, portanto que o

profissional amplie competncias tcnicas e humanas, ambicionando o crescimento,

aperfeioamento e eficcia nos resultados, tendo como premissa que o ser humano apresenta

um rico potencial, o qual vital para o diferencial competitivo das organizaes.

Fleury e Fleury (2003) consideram no processo de criao de vantagens competitivas a

necessidade de se alinhar estratgia competitiva e a competncia essencial das organizaes,

uma vez que, a opo de uma estratgia se associa a uma competncia na qual a empresa

precisa ser superior aos seus competidores. Em sntese, uma empresa, para ser competitiva,

carece realmente compreender como ocorre a articulao entre competncia essencial e

estratgia empresarial.

Na viso de King, Fowler e Zeithaml (2002), as competncias implcitas possuem

maior importncia na busca e sustentao da vantagem competitiva pelas suas especificidades

em relao ao contexto e, portanto, maiores dificuldades para serem copiadas pelos

adversrios, enquanto as competncias explcitas possuem facilidades de reproduo em

outros ambientes, apresentando pouca ou nenhuma vantagem competitiva.

Segundo Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) a competncia no se restringe a um

nmero de conhecimentos contrados pelo individuo, mas refere-se aptido de assumir a

iniciativa, ir alm do esperado, possuir a capacidade de entender e dominar circunstncias

novas no ambiente de trabalho, alm de ser responsvel e reconhecido por suas atitudes.

Todos dispem da aptido para ampliar suas competncias por meio de treinamento, prtica,

erros, reflexes e repeties.

Por conseguinte, a vantagem competitiva, assim como a posio privilegiada, simula o

incio do caminho ou trilha para o sucesso, devendo ser necessria, logo aps, a propcia

implementao, a fim de aperfeioar a potencialidade das vantagens competitivas e

privilgios para o sucesso. importante ressaltar as competncias essenciais, bem como os

ativos especiais das empresas, para que juntamente com as vantagens competitivas e as

posies privilegiadas, constituam as aes para o sucesso.

No obstante a existncia da concordncia a respeito da importncia das competncias

para a constituio da vantagem competitiva, muitas empresas se deparam com grandes

38

dificuldades na identificao e avaliao na prtica dessas competncias (KING, FOWLER e

ZEITHAML, 2002). Diante da busca por vantagens competitivas, extremamente relevante

para uma organizao o profundo conhecimento e a adoo de estratgias competitivas

adequadas para o alcance do posicionamento competitivo almejado.

2.7 ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

O processo de competio no mercado globalizado, conforme Mira (2003), torna a

manuteno de uma vantagem competitiva mais complexa, tendo em vista a cpia recproca

de estratgias das empresas a uma velocidade cada vez maior.

Porter (1989, p. 15) reala que cada estratgia genrica um mtodo

fundamentalmente diferente para a criao e a sustentao de uma vantagem competitiva,

combinando o tipo de vantagem competitiva que a empresa busca com o escopo de seu alvo

estratgico.

Segundo Bacurau (2006),

as estratgias competitivas genricas correspondem a uma tipologia de estratgias

voltadas a questo da vantagem competitiva desenvolvida por Porter (1980; 1985),

as quais poderiam ser identificadas em qualquer empresa, em qualquer estgio de

sua existncia ou em qualquer grau de complexidade que esta ocupe.

Conforme descrito por Castro (2006), estratgias genricas compem alternativas, de

forma abrangente, para o alcance de um direcionamento em busca de um desempenho elevado

por parte da empresa, representando modelos gerais de conduta ou caractersticas,

relacionando-se ao contedo.

Porter (1989) desenvolveu uma tipologia de estratgias genricas amplas,

possibilitando sua aplicao em qualquer organizao e de qualquer setor, considerando as

estratgias competitivas genricas como o caminho especfico para a obteno de vantagens

competitivas. Essa viso demonstra oposio s idias da escola de design mencionada por

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), j que esta ltima defende a adoo de estratgias

particulares ou exclusivas para cada organizao, indo de encontro escola de

posicionamento, na qual Porter se enquadra.

A tipologia de estratgias de Porter (1989) abrange trs tipos de estratgias genricas,

empregadas como defesa contra as cinco foras competitivas, sendo assim, produzidas com

39

base em duas vantagens competitivas que uma empresa pode obter: baixo custo e

diferenciao, que combinadas com os segmentos de mercado almejados originam as

estratgias responsveis pela obteno de uma performance superior aos dos concorrentes.

Sejam elas: (1) liderana de custo; (2) diferenciao; e (3) foco.

2.7.1 Liderana em Custo

Certo e Peter (1993) definem a estratgia competitiva de liderana no custo total como

aquela que proporciona a uma empresa retornos acima da mdia do seu segmento, no entanto

esta estratgia requer constantemente alta participao no mercado e vantagens como acesso

favorecido a matrias-primas e ligeira disponibilidade de caixa para financiamento da compra

de novos equipamentos mais eficientes. Necessitando, por parte da organizao, de um rgido

controle de custos e estruturao da organizao e suas responsabilidades.

O ponto essencial da estratgia de liderana no custo total, na viso de Carneiro,

Cavalcanti e Silva (1997), que o custo total das empresas consiga ser menor do que o de

seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um mtodo de defesa da empresa contra

a rivalidade de seus concorrentes, sobretudo em relao guerra de preos, pois no momento

de presso sofrida por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo apresentar

mais flego para prosseguir na indstria do que seus concorrentes, ao quais tambm esto

sujeitos mesma presso.

Para o autor, esse mesmo raciocnio auxilia a anlise da empresa em face das demais

foras competitivas - ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos e poder de

negociao dos compradores.

Na liderana de custo, o foco da empresa est direcionado para produzir com baixo

custo dentro de seu segmento, ou consistir no menor custo em relao concorrncia. Este

benefcio adquirido por meio da adoo de um conjunto de polticas funcionais voltadas

para este escopo, assim como, o desenvolvimento de atividades econmicas e tecnolgicas a

um custo menor que seu concorrente. Esta estratgia requer, dentre vrias medidas, uma

poltica vigorosa de diminuio e controle de custos e despesas gerais (MIRA 2003).

Uma empresa obtm vantagem de custo, se a soma da execuo de todas as suas

atividades de valor for menor que os custos dos demais competidores. A performance superior

40

proporcionada pela vantagem de custo empresa se d na medida em que esta passa a

oferecer o seu produto a um nvel aceitvel de valor ao seu comprador. Contudo, esta

vantagem de custo s permanece se no necessitar ser anulada pela necessidade de ofertar ao

mercado seu produto a um preo inferior ao de seu concorrente.

Porter (1989, p. 11) considera que um lder em custo no pode, contudo, ignorar as

bases de diferenciao. Se o seu produto no comparvel ou aceitvel pelos compradores,

um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo dos da concorrncia para

ganhar vendas.

O autor ainda expe ser fundamental a existncia de apenas um lder em custo numa

indstria, ressaltando que a batalha por fatias de mercado entre vrias companhias as quais

ambicionam a liderana em custo induziria a uma batalha de preos catastrfica para a

estrutura de longo prazo da indstria.

2.7.2 Diferenciao

A diferenciao consiste na concepo de um produto ou servio que seja nico no

mbito de toda a indstria, devendo a empresa ampliar atividades com qualidade elevada, para

que seja possvel gerar oferta de benefcios diferenciados, tornando o seu produto mais

fascinante do que os demais competidores perante os olhos do consumidor (MIRA, 2003).

A estratgia de diferenciao abrange o desenvolvimento de produtos ou servios

exclusivos, seja por meio de atributos como qualidade superior, melhor desempenho ou

caractersticas exclusivas, tais fatores podero explicar o aumento de preos (REISSMANN,

2005).

Com base em Porter (1989), a diferenciao tambm permite a empresa se defender

das foras competitivas, embora de uma maneira distinta da utilizada na liderana em custo,

isso possvel apoiando-se na lealdade dos clientes, devido ao produto exclusivo e altas

margens integradas.

Ao destacar uma estratgia de diferenciao, para Pompermayer (1999), a organizao

estar procura do desenvolvimento de algo reconhecido no mercado como nico. Dessa

maneira, mesmo que os aspectos relativos a custos no possam ser desprezados pela empresa,

estes deixam de representar o alvo estratgico fundamental.

41

Conforme delineado por Certo e Peter (1993, p. 138), a diferenciao envolve a

criao e comercializao de produtos exclusivos para o mercado de massa. As abordagens

direcionadas para a diferenciao compreendem o incremento da imagem da marca em

questo e de vantagens notadas pelos consumidores ligeiramente. Logo, a diferenciao uma

ttica vivel para o alcance de ganhos maiores que a mdia da indstria, instituindo um

posicionamento defensvel para a competio contra as foras competitivas atuantes no setor.

A estratgia de Diferenciao, descrita por Reissmann (2005), apresenta como

suposio a produo de bens/servios distintos para todo o setor, atendendo a demanda,

relativamente estvel, de todo o mercado. Os consumidores das empresas baseadas nesta

estratgia esto prontos para pagar um preo maior por resultados diferenciados, enfatizando a

qualidade. Portanto, quanto mais diferenciada a empresa for, mais difcil torna a concorrncia,

logo, a empresa se preocupar com constante inovao, de modo que mantenha o seu

diferencial.

Porter (2004) indica ser possvel, atravs da diferenciao, uma organizao adquirir

uma alta fatia de mercado. Para ele, h um sentimento de exclusividade conflitante com a

elevada parcela de mercado, todavia, faz referncia possibilidade de trade-off (o poder de

escolha do que no fazer levando em conta o benefcio de se fazer outra coisa) no caso dos

custos das atividades necessrias a sua criao serem dispendiosos, j que nem todos os

consumidores esto dispostos e possuem condies para pagar produtos com preos muito

elevados, por mais superior que seja sua qualidade em relao aos demais.

2.7.3 Foco

Certo e Peter (1993) consideram o enfoque, basicamente, uma estratgia de segmentar

mercados e escolhendo para apelar, portanto, como alvo estratgico, um ou determinados

grupos de compradores. A premissa dessa estratgia a concentrao de foras para o

atendimento das necessidades de apenas um ou alguns segmentos, podendo com isso, atend-

los de maneira mais eficiente e eficaz do que as empresas que so direcionadas para todo o

mercado.

A estratgia genrica de enfoque busca optar por um determinado grupo de clientes,

um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico, podendo adotar diferentes

42

formas, procurando atender muito bem ao alvo escolhido e ao mesmo tempo orientando cada

poltica das reas funcionais para a realizao de tal objetivo.

De acordo com Baumeier (2002), a estratgia pode focar na diferenciao, em que as

ofertas so distinguidas no mercado almejado ou focar na liderana em custo, em que a

empresa comercializa produtos ou servios a baixo custo no mercado almejado. Ainda que a

estratgia de enfoque no alcance o baixo custo ou diferenciao, observando-se o mercado

em geral, ela verdadeiramente aborda uma ou ambos os posicionamentos em relao ao seu

alvo estratgico. Portanto, a empresa que desenvolve com sucesso essa estratgia pode atingir

retornos acima da mdia para sua indstria (PORTER, 2004).

Bacurau (2006) reala o aproveitamento das diferenas existentes em certo segmento

em relao concorrncia, procurando desvendar e valer-se da subutilizao de um segmento

estreito por adversrios atuantes num vasto segmento, por parte das empresas as quais visam

liderana no enfoque.

Scola (2005, p. 6) descreve que o enfoque preza em atender as necessidades e

expectativas precisas de um mercado restrito, com a finalidade de acertar muito bem um nico

foco. A empresa concorre exclusivamente em um pequeno segmento do mercado. Em vez de

atrair todos os compradores, busca servir a um nico tipo de comprador. A estratgia de

enfoque determina excelentes processos de gerenciamento do cliente, bem como um timo

relacionamento com os clientes e possveis solues para problemas.

Necessita-se, portanto, conforme Porter (2004; 1989), para a obteno de vantagens

competitivas sobre os concorrentes, o alcance de um posicionamento favorvel por meio de

estratgias genricas, as quais podem ser aplicadas isoladamente ou atravs de combinao,

encontrando-se a estratgia de liderana em custo, diferenciao e enfoque (nos custos e

diferenciao). A Figura 2 ilustra as diferenas entre as trs estratgias genricas.

Porter (2004; 1989) recomenda a escolha de uma das estratgias genricas para uma

empresa concorrer no negcio e enfrentar as foras competitivas do setor. E ainda enfatiza

que a combinao das trs no deve ser feita para no resultar em nenhuma estratgia

alcanada, surgindo o conceito de meio-termo. Uma empresa no meio-termo busca o

alcance da vantagem competitiva por todos os meios e no consegue atingir nenhuma delas.

No meio-termo as empresas no adquirem nenhum ganho elevado, possuindo a imagem

prejudicada pela falta de identificao da empresa com uma das trs estratgias.

Segundo o autor, a permanncia no meio-termo manifesta uma resistncia da

organizao relacionada escolha estratgica, ou seja, a maneira que utilizar para competir,

43

agindo em todos os meios procurando obter vantagens competitivas. Enfim, uma empresa

nessa posio s apresentar ganhos atrativos se a estrutura de sua indstria for extremamente

propcia ou no caso da existncia dos seus rivais na mesma situao.

VANTAGEM ESTRATGICA

Unicidade observada pelo consumidor Posio de baixo custo

AL

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ENFOQUE

Figura 3. Estratgias competitivas genricas

Fonte: adaptado de Porter (2004)

2.8 ATIVIDADES DE MARKETING

Vive-se um perodo extremamente competitivo no mbito empresarial, pela ocorrncia

de demasiados lanamentos ou reconstituies de produtos, causando maiores esforos por

parte das empresas em diferenciar seus produtos dos demais (BORGES, 2001). Em

decorrncia de turbulncias como estas, o termo marketing comeou a ser referido de jeito

quase compulsivo nos meios de comunicao, buscando divulgar as atitudes estratgicas das

empresas para se diferenciar da concorrncia.

Conforme Toaldo (1997), com a concorrncia acentuada, a orientao para marketing

tornou-se dever de qualquer empresa que almeja permanecer e se desenvolver no seu negcio,

no mais percebida como um diferencial relativo a empresas de sucesso. Contudo, todas as

atividades desenvolvidas internamente tm que serem geridas baseadas neste conceito.

A abertura de mercado, na viso de Nava (2004), provoca um intenso ambiente

concorrencial, no qual uma ampla abundncia de produtos disposta para os consumidores,

frente gigantesca quantidade de informaes. O marketing vem a ser empregado como um

44

instrumento aplicado por pequenos e grandes produtores no processo de posicionamento

competitivo, destacado pelo seu direcionamento e difuso no mercado e, at mesmo, pela

concepo de novos produtos com caractersticas nicas e inovadoras.

medida que se torna mais complexa a competio no mercado e as organizaes

percebem sua sobrevivncia ameaada, percebe-se uma crescente tendncia da orientao

voltada para o marketing nas empresas. Em compensao, os estabelecimentos que no

conseguiram se manter, na maioria das vezes, fracassaram pela deficincia de informao de

marketing (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).

Kotler e Keller