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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO
ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO
ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE
GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
REA: ADMINISTRAO DE MARKETING
Joo Pessoa-PB
Abril de 2008
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ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO
ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE
GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.
Trabalho de Concluso de Curso Apresentado
Coordenao do Servio de Estgio
Supervisionado em Administrao, do Curso
de Graduao em Administrao, do Centro de
Cincias Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraba, em cumprimento s
Exigncias para a Obteno do Grau de
Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Dra. Rita de Cssia de Faria Pereira
Joo Pessoa-PB
Abril de 2008
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Ao Professor (a) Orientador (a)___________________________________
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Concluso de Curso da aluna Anna
Wanessa Pereira Toscano.
Joo Pessoa, ___ de Abril de 2008.
___________________________
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA
Parecer do Professor (a) Orientador (a):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________
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ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO
ANLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE
GINSTICA E MUSCULAO DE JOO PESSOA-PB.
Trabalho de Concluso de Curso Aprovado em: ___ de Abril de 2008.
Banca Examinadora
___________________________
Prof.Dra. Rita de Cssia de Faria Pereira
Orientador
__________________________
Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini
Examinador
___________________________
Prof. Dr. Andr Gustavo Carvalho Machado
Examinador
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DEDICATRIA
Dedico este trabalho ao meu tio Valdemir (in memoriam), que eu nunca esquecerei, por todas
as alegrias que me proporcionou em vida e toda a saudade que me deixou.
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Antnio Toscano e Valdenira, por todo o esforo que tiveram para que eu
chegasse onde estou hoje e me tornasse uma pessoa de bem, sempre me confortando nos
momentos em que mais precisei.
Aos meus irmos, Anna Alyne e Jos Anderson, sem o companheirismo e carinho de vocs
este momento no seria possvel.
Aos meus avs, pela lio de vida e exemplo em minha vida de simplicidade e afeto.
Ao meu namorado Arthur, que sempre esteve ao meu lado e acreditou em mim, estando
sempre presente nos momentos em que mais necessitei de apoio e carinho.
A minha orientadora, Professora Rita de Cssia de Faria Pereira, que ser para sempre
lembrada, pois soube compreender minhas dificuldades ajudando-me com sua sabedoria e
ateno na conduo deste trabalho.
As minhas amigas Manuella, Paula, Diana e Rany, minhas companheiras de alegrias e
tristezas durante toda a minha jornada acadmica, agradeo por toda a contribuio e palavras
de conforto que me deram durante esses quatro anos de curso.
Aos meus amigos Higo, Danusa, Ricardo e Rita que me ajudaram na realizao dessa etapa da
minha vida.
Aos gestores das academias de ginstica, pois sem eles a realizao dessa pesquisa no seria
possvel.
A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao e divulgao deste
trabalho.
Meu especial agradecimento a Deus, por me conceder este momento nico em minha vida e a
minha me, irm e namorado pelo incentivo, pacincia e disposio. Vocs foram vitais para a
concretizao deste trabalho. Sem o apoio de vocs isso no seria possvel.
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RESUMO
As academias de ginstica tm se disseminado no Brasil, atraindo um pblico que visa
esttica, sade e interao. A intensa competio do setor e a carncia de estudos justificam a
busca pela compreenso da gesto estratgica desse negcio. O objetivo dessa pesquisa foi
analisar o comportamento competitivo das academias de ginstica e musculao de Joo
Pessoa-PB. Para tanto, procurou-se atravs de um arcabouo terico bases conceituais
relacionadas competitividade. O trabalho de campo compreendeu a aplicao de
questionrios com questes estruturadas dirigidas a quarenta e quatro administradores de
academias, representando o conjunto de organizaes do segmento. Por meio do mtodo da
anlise e discusso dos resultados, foram identificadas questes referentes s estratgias
competitivas genricas, composto de marketing, vantagens diferenciais, segmentao, fatores
de competio e perfil e gerenciamento do negcio. Os resultados identificados evidenciaram
as peculiaridades das empresas desse porte e do padro da competio do setor, que se
norteia, basicamente, pela busca de diferenciao dos servios e qualidade do atendimento aos
clientes, mas, possuindo o pblico-alvo, perfil de proprietrios, perfil de clientes e atividades
semelhantes maioria. Portanto, tal pesquisa abre reflexo para os fatores que delineiam a
competitividade do setor e as prticas utilizadas para gerir o tipo de negcio estudado,
sugerindo a realizao de estudos futuros em outras perspectivas e realidades.
Palavras-Chave
Estratgias competitivas. Vantagens diferenciais. Atividades de Marketing. Academias de
ginstica e musculao.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estratgias deliberadas e emergentes .................................................................. 21
Figura 2: Foras que dirigem a competio na indstria .................................................... 32
Figura 3: Estratgias competitivas genricas ..................................................................... 43
Figura 4: Fatores que influenciam a estratgia de marketing ............................................ 45
Figura 5: Esquema simples de posicionamento ................................................................. 46
Figura 6: Os 4 Ps do mix de marketing ............................................................................. 51
Figura 7: Conceitos utilizados no estudo ........................................................................... 55
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As dez escolas da estratgia ............................................................................. .24
Quadro 2: Fatores determinantes de competitividade ........................................................ 30
Quadro 3: As cinco foras de Porter .................................................................................. 33
Quadro 4: Dimenses, variveis, indicadores e autores utilizados no questionrio .......... 59
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Tempo de atuao das academias no mercado ............................................... 61
Grfico 2: Localizao das academias visitadas ............................................................. 62
Grfico 3: Servios oferecidos pelas academias ............................................................. 62
Grfico 4: Nmero de proprietrios ................................................................................ 63
Grfico 5: Grau de instruo dos proprietrios ................................................................ 63
Grfico 6: Quantidade de funcionrios ............................................................................ 64
Grfico 7: Nmero mdio mensal de clientes .................................................................. 64
Grfico 8: Perfil dos clientes ........................................................................................... 65
Grfico 9: Constituio do corpo profissional das academias ......................................... 65
Grfico 10: Associao a sindicatos .................................................................................. 66
Grfico 11: Duas principais dificuldades do setor ............................................................ 66
Grfico 12: Duas principais facilidades do setor ............................................................... 67
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Estratgias competitivas genricas de liderana em custo ............................... 68
Tabela 2: Estratgias competitivas genricas de diferenciao ............... ........................ 69
Tabela 3: Estratgias competitivas genricas de foco ............................. ........................ 70
Tabela 4: Estratgias competitivas genricas mais utilizadas .......................................... 71
Tabela 5: Servio .............................................................................................................. 73
Tabela 6: Preo ................................................................................................................. 74
Tabela 7: Localizao ....................................................................................................... 75
Tabela 8: Comunicao .................................................................................................... 76
Tabela 9: Fatores predominantes na competio com os concorrentes ............................ 77
Tabela 10: Fatores mais importantes para um cliente numa academia .............................. 79
Tabela 11: Variveis utilizadas em estratgias para atender cada cliente .......................... 81
Tabela 12: Planejamento ou estudo antes de iniciar o negcio .......................................... 82
Tabela 13: Frequncia de realizao de atividades de comunicao ................................. 83
Tabela 14: Investimentos realizados nas academias no ltimo ano ................................... 83
Tabela 15: Critrio utilizado pelas academias na formulao dos seus preos .................. 84
Tabela 16: Frequncia de investimentos realizados nas academias ................................... 84
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SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................................... 14
1.1 SITUAO PROBLEMTICA ................................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 17
1.2.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 17
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 17
2. FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 20
2.1 ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATGIAS ....................................................... 20
2.2 PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA ......................................................... 22
2.3 COMPETITIVIDADE - CONCEITOS E MODELOS .................................................. 26
2.4 FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE ...................................... 29
2.5 ESTRATGIA COMPETITIVA ................................................................................... 31
2.6 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................... 34
2.6.1.COMPETNCIAS ESSENCIAIS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ............ 36
2.7 ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER ............................................................... 38
2.7.1. LIDERANA EM CUSTO .............................................................................................. 39
2.7.2. DIFERENCIAO ........................................................................................................ 40
2.7.3 FOCO .......................................................................................................................... 41
2.8 ATIVIDADES DE MARKETING ................................................................................ 43
2.8.1. POSICIONAMENTO COMPETITIVO ............................................................................ 45
2.8.2. SEGMENTAO .......................................................................................................... 47
2.8.3. O MIX DE MARKETING (4 PS) .................................................................................. 50
2.8.3.1 Produto (product) ..................................................................................................... 52
2.8.3.2 Preo (price) ........................................................................................................... 52
2.8.3.3 Promoo (promotion) ............................................................................................. 53
2.8.3.4 Praa ou Ponto de Venda (place) ............................................................................. 54
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2.9 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 55
3. METODO DE PESQUISA ......................................................................................... 55
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 56
3.1.2 SETOR PESQUISADO ................................................................................................... 56
3.2 POPULAO E AMOSTRA ....................................................................................... 57
3.3 MTODO DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 58
3.4 MTODO DE ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ................................ 59
4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................................................... 61
4.1 PERFIL DAS ACADEMIAS ......................................................................................... 61
4.2 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS .................................................. .....67
4.3 COMPOSTO DE MARKETING ................................................................................... 72
4.4 FATORES DE COMPETIO .................................................................................... 77
4.5 VANTAGENS DIFERENCIAIS.............................................................................. .... .79
4.7 SEGMENTAO..................................................................................................... . ...81
4.6 GERENCIAMENTO DO NEGCIO ........................................................................... .82
5. CONCLUSO .............................................................................................................. 86
5.1 RECOMENDAES .................................................................................................... 89
REFERNCIAS ................................................................................................................ 90
APNDICE ...................................................................................................................... 100
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1. INTRODUO
O ambiente globalizado contemporneo vem demandando uma maior competncia de
diferenciao por parte das empresas. As academias so empresas que exigem novidades e
estratgias para atrair, motivar e fidelizar os seus clientes, perante a intensa competitividade
do setor.
O nmero de academias de ginstica tem merecido destaque no mercado pelo
crescimento nos ltimos anos. De acordo com a Associao Brasileira de Academias (ACAD,
2006, p. 18), mais do que simplesmente um local para prtica de exerccios fsicos, as
academias so vistas hoje como significado de sade, qualidade de vida e melhoria do bem
estar das pessoas.
A importncia cada vez mais ressaltada das academias e suas peculiaridades
despertaram uma maior ateno e preciso de estudos relacionados ao seu comportamento
competitivo. Para tanto de extrema relevncia perceber os artifcios e instrumentos
utilizados para gerir estrategicamente estas organizaes, considerando este um caminho
necessrio para se identificar os problemas gerenciais e os demais obstculos do negcio.
O estudo buscou compreender a forma como os gestores de academias se comportam
perante a intensa competio que envolve esse segmento, j que esses empreendimentos
apresentam dificuldades e desafios. Para isso, buscou-se identificar e analisar a maneira como
o negcio gerido, verificando-se quais so as principais estratgias competitivas utilizadas,
as vantagens competitivas das academias na percepo dos administradores, fatores que
predominam na competio com os concorrentes e uma anlise de variveis como servios,
preo, localizao e atividades de comunicao.
Nos captulos subseqentes seguem a delimitao do problema de pesquisa, a
justificativa e os objetivos do estudo, assim como, o referencial terico adotado, o mtodo de
pesquisa, a anlise e discusso dos resultados e, finalmente, a concluso e as recomendaes.
1.1 SITUAO PROBLEMTICA
A conjuntura atual do mundo dos negcios est sendo marcada por profundas
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15
mudanas das ordens poltica, econmica, cultural, tecnolgica e social. Tem-se demandado
uma modernizao dos empreendimentos, assim como novas formas de se comportar diante
do mercado concorrente e consumidor por parte dos empresrios.
Analisando as transformaes ocorridas no mercado e o aumento da competitividade
entre as organizaes, o setor de academias de ginstica e musculao foi um dos ramos de
negcio que precisou adaptar-se a essas modificaes. Este fato est intimamente ligado ao
aumento da procura dos servios pelo mercado consumidor, em busca da melhoria da
qualidade de vida, dos padres estticos e interao social.
A Fitness Brasil (2007) informa que, hoje, o Brasil o terceiro pas do mundo em
nmero de academias, com 7.350 unidades, 350 mais que no ano anterior.
No estado da Paraba, h oitenta (81) academias de ginstica e musculao legalmente
cadastradas, de acordo com os dados do Conselho Regional de Educao Fsica - CREF
(CREF10, 2007).
Devido acentuada variao do consumo mundial nas ltimas dcadas no ramo do
fitness, justificada, principalmente, por meio do destaque da era do bem-estar e a valorizao
cada vez mais crescente do culto sade pelo mercado brasileiro. Diante dessa situao, a
indstria do fitness necessita acompanhar as exigncias do mercado e utilizar meios para se
destacar em um ambiente de intensa concorrncia.
Dificuldades como falta de capacitao dos gestores e de condies financeiras para
investimento, profissionais desqualificados, constantes exigncias dos clientes relacionadas
diversidade, qualidade e preo dos bens e servios, uso de poucas estratgias mercadolgicas,
altos custos e o comodismo, podem impossibilitar obteno de vantagens e estratgias
competitivas.
A competitividade uma questo central que condiciona a existncia das empresas no
mercado. Existem diversos fatores que produzem a competitividade em uma organizao.
Porter (1989) indica a anlise do posicionamento estratgico, enfatizando a anlise
mercadolgica de como se d a competio e como cada empresa se posiciona dentro do seu
negcio para que se tenha uma base para a formulao de estratgias com foco nos servios,
consumidores e concorrentes.
A estratgia definida como um caminho ou maneira ou ao estabelecida e
adequada para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e
metas (OLIVEIRA, 1999, p. 27). Uma estratgia mesmo no sendo o principal fator
determinante do sucesso de uma empresa, pode ser responsvel por gerar bons frutos para
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esta, desde que seja empregada de forma apropriada e seja resultado de vrios aspectos
avaliados.
De acordo com Porter (2004, p. 36), estratgias competitivas so descritas atravs de
aes com caractersticas de ataque ou defesa para se criar posies defensveis, de modo
que, possam enfrentar com sucesso as foras competitivas de uma empresa, obtendo assim,
um retorno maior sobre o investimento realizado.
Numa estratgia competitiva h o envolvimento da posio estratgica de uma
empresa no mercado, a fim de aumentar as distines entre esta e suas concorrentes, sendo
necessria uma profunda anlise do mercado e formulao e implementao de tticas que
busquem diferenciar os servios ofertados de uma organizao em relao s empresas rivais.
As novas exigncias do mercado atual levam busca pela diferenciao de produtos e
servios por parte das organizaes, de forma a atrair e reter os consumidores, dispondo de
vantagens competitivas para se manter vivo e capaz de concorrer num mercado complexo e
mutante. Nas academias de ginstica e musculao a diferenciao pode ser atrapalhada,
principalmente, pela grande quantidade de empresas nesse segmento e pela oferta de pacotes
com programas padronizados, oriundos de empresas que fornecem tecnologia de fitness.
Uma empresa possui a necessidade de diferenciao, em relao concorrncia,
quando h uma ampla oferta de produtos ou servios os quais podem ser substitudos pelo
mercado consumidor, sendo assim, ser diferenciado dos concorrentes essencial para o
sucesso de uma organizao.
Conforme Hooley (1996, p. 53), a vantagem diferencial pode ser criada com base em
qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia.
A vantagem diferencial pode ser elaborada baseada em pontos fortes como, por
exemplo, melhor qualidade na categoria dos servios oferecidos, de modo que agregue valor
para o consumidor e no seja fcil de ser adquirido por possveis competidores.
Frente ao processo de mudanas ocorridas no segmento das academias de ginstica e
musculao, pretende-se compreender o processo concorrencial deste setor e as estratgias
utilizadas pelas empresas para se manterem atuantes no mercado competitivo.
Dessa forma, a problemtica da presente pesquisa : como as academias de ginstica
e musculao da cidade de Joo Pessoa - PB se comportam estrategicamente diante da
competitividade do setor?
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar o comportamento competitivo das academias de ginstica e musculao da
cidade de Joo Pessoa - PB.
1.2.2 Objetivos Especficos
Verificar os fatores que predominam na competio com os concorrentes e as
vantagens diferenciais das academias para os clientes.
Identificar as estratgias competitivas genricas utilizadas.
Caracterizar as academias de ginstica e musculao atuantes em Joo Pessoa.
Avaliar as estratgias de marketing de segmentao, posicionamento e 4 P`s das
empresas do setor.
1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Vive-se atualmente, uma onda de mudanas nos negcios, numa filosofia de mercado,
em que os mais fortes sobrevivem e os mais fracos fecham as portas. A estratgia se mostra
um componente imprescindvel para o diferencial competitivo e vida longa das empresas,
necessitando de um estudo minucioso do mercado em que esto inseridas, alm de serem
vitais para a consolidao, o aumento de lucros e a participao de mercado em qualquer
segmento.
A vantagem competitiva sustentvel a nica forma segura para se alcanar um
desempenho superior (PORTER, 1989, p. 188). Atravs das estratgias possvel identificar
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o posicionamento e vantagens competitivas de uma organizao agregando um valor superior
ao dos seus concorrentes.
Segundo Silva (2001, p. 1), a empresa que no possui, hoje, um bom posicionamento
no mercado, poder situar-se melhor no futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente,
corrigir rumos e tomar decises acertadas.
Ao competir leva-se em conta para as empresas aspectos como a compreenso do
lugar em que se est competindo, as razes que as levam a isso e o modo como se compete.
Da a relevncia de se avaliarem os fatores internos e externos das empresas.
Devido carncia de estudos especificamente voltados para o setor de academias de
ginstica e musculao e a dificuldade dos empresrios de concorrerem e criarem uma
imagem diferenciada para o pblico consumidor, o presente estudo ser de grande relevncia
medida que, ser til para a tomada de decises estratgicas, na demonstrao de como seus
adversrios se comportam taticamente, identificando, por conseguinte, os aspectos relevantes
para o negcio.
Segundo Ferrel et al. (2000, p. 43), a anlise ambiental deve dar ao gerente um
quadro o mais completo possvel sobre a situao atual e futura da organizao a respeito de
trs ambientes-chaves: o ambiente externo, o ambiente do consumidor e o ambiente interno da
organizao.
A pesquisa aspira agregar aos demais interessados, conhecimentos especficos do
segmento. Atravs de uma anlise mercadolgica relacionada concorrncia, clientela,
caractersticas das empresas envolvidas e tticas utilizadas pelas mesmas, os empresrios das
academias de ginstica e musculao podero enfrentar a competitividade do setor de maneira
mais planejada e direcionada para a formulao de estratgias competitivas, conhecendo a
forma como seus adversrios operam no ramo, suas vantagens e deficincias.
Conforme Hooley (1996), as chances de conquistar um mercado surgem das mudanas
ocorridas nele, como por exemplo, a importncia cada vez maior que dada aos hbitos
saudveis, bem como das expectativas dos consumidores no atendidas pelos adversrios.
Para isso, necessita-se de uma coleta de informaes, para que atravs destas, seja possvel
por parte dos empreendimentos manterem a capacidade de atender os anseios da clientela.
Uma avaliao do mercado permite s organizaes a coleta de informaes relativas
s atitudes dos clientes, os servios oferecidos e as prticas de descontos ou promoes
realizadas pelos competidores, podendo estas informaes ser utilizadas no direcionamento de
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estratgias que futuramente passem a ser essenciais para a obteno de vantagens
competitivas.
Leite (2000, p. 77), afirma que para identificar as tendncias do mercado e incrementar
o processo de diferenciao das academias, as empresas devem ficar de olho nas aes
executadas pelo mercado concorrente, buscando sempre se distinguir dos competidores, bem
como novos mtodos de ampliar a comunicao com o consumidor.
Atravs da anlise adequada do negcio, os empresrios podem obter dados mais
precisos para identificar problemas e oportunidades, alm de ser possvel controlar o
comportamento do mercado concorrente e consumidor e o aprimoramento contnuo dos
produtos e servios, j que as exigncias e desejos das pessoas mudam, procurando sempre
por benefcios ganhos num processo de compra.
Para Silva (2001, p. 1): mudanas ocorrem continuamente, exigindo das empresas
freqentes reavaliaes das tendncias do mercado e de seu posicionamento nesse mercado.
importante uma avaliao do mercado para acompanhar as suas mudanas e para que as
estratgias obtenham o resultado esperado e as organizaes possam identificar os fatores
determinantes da competitividade do setor em que atuam.
Hoje em dia, devido grande quantidade de competidores no mercado, h uma grande
variao das atitudes do consumidor, dificultando a tomada de deciso dos gestores dos
empreendimentos. Por isso, a pesquisa a ser realizada auxilia no levantamento de informaes
indispensveis para entendimento da competitividade do setor de academias de ginstica e
musculao.
Com base no modelo de Porter (1989; 2004), modelo que classifica as estratgias
quanto competitividade, o trabalho busca levar em conta as principais questes estratgicas
que norteiam a luta de mercado do fitness.
Assim sendo, com a necessidade de realizar uma avaliao das condies que do
forma ao ambiente de disputa, no qual atuam os empresrios desse segmento, pretende-se
atravs da pesquisa a ser realizada, suportar as decises relativas ao posicionamento
estratgico destas academias com relao s exigncias do mercado e direcionar possveis
mtodos de mudana de conduta dos gestores, frente disputa acirrada do negcio, para
amenizar os problemas advindos das transformaes ocorridas ao longo dos anos.
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2. FUNDAMENTAO TERICA
O presente estudo utilizou como embasamento terico o ponto de vista de diferentes
autores acerca de competitividade, estratgias competitivas, competncias essenciais e
vantagens competitivas, alm das atividades de marketing, os quais so considerados
relevantes e imperiosos para o entendimento do processo competitivo de qualquer
organizao. Sendo assim, fez-se necessrio tambm a relao entre concepes semelhantes
de determinados autores, bem como colocaes distintas destes referentes s teorias que
fundamentaram este estudo.
2.1 ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATGIAS
A competio entre empresas tambm chamada de jogo competitivo, e a estratgia
usada para dirigir as aes do estrategista nesse jogo (ZACCARELLI, 2003, p. 9).
No livro a Arte da Guerra, Sun Tzu (2002, p. 28) apresenta frases as quais
evidenciam uma verdadeira batalha contra oponentes: se voc conhece o inimigo e conhece a
si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas.
De acordo com Camargos e Dias (2003), o desenvolvimento das organizaes e o
aumento da estrutura complexa das empresas, integradas ao ritmo veloz em que esto
ocorrendo s mudanas do ambiente, trazem exigncias por parte das organizaes de uma
competncia mais elevada para formulao e implementao das estratgias que
proporcionem a superao das circunstncias desafiadoras do mercado, assim como a
consolidao dos objetivos, sejam eles de curto, mdio ou longo prazo.
Estratgia vem do grego strategus, cujo significado , para os gregos antigos, o
general superior ou generalssimo. Sendo assim, a palavra strategia derivada de strategus,
significava a arte do general (BOAVENTURA e FISCHMANN, 2003).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que, a palavra estratgia muito
antiga, tornando-se muito influente atualmente. Logo, reunidas em literatura especializada,
existem vastas definies acerca de estratgia, cinco em especial: estratgia como plano,
padro, posio, perspectiva e manobra, denominadas de cinco Ps para estratgias.
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Como um plano, a estratgia distinguida pela deliberao, ou seja, pelo planejamento
intencional para se atingir uma situao especifica, equivalente a planos estabelecidos como
um caminho para o futuro. A definio de estratgia como padro supe um modelo de
comportamento ao longo do tempo, visando sempre olhar o comportamento passado. Para
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em conformidade com as vises acima, a estratgia
como plano indica a estratgia pretendida e como padro, a realizada. As finalidades
inteiramente efetuadas so designadas como estratgias deliberadas. J as finalidades que no
forem realizadas so identificadas como estratgias irrealizadas.
A existncia de um padro alcanado e no expressamente pretendido nomeia-se de
estratgia emergente, evidenciando-se atravs deste entendimento, que poucas ou nenhuma
das estratgias so genuinamente de natureza deliberada ou emergente, necessitando-se, para
tanto, de uma combinao, aliando a habilidade de preveno e reao perante ocorrncias
imprevistas. A Figura 1 ilustra a diferena entre estratgias pretendidas, deliberadas,
realizadas e irrealizadas ou no realizadas.
Figura 1. Estratgias deliberadas e emergentes.
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
A acepo de estratgia como posio indica o lugar ocupado por determinados
produtos em determinados mercado, sugerindo um posicionamento exclusivo e precioso da
organizao. Essa definio mostra a ateno da estratgia para o ponto em que o produto se
depara com o consumidor - direcionamento para baixo e para o mercado - direcionamento
para fora, enquanto a estratgia como perspectiva focaliza para dentro dos seus estrategistas -
direcionamento para dentro e para a ampla viso da empresa - direcionamento para cima
(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
ESTRATGIA
PRETENDIDA
ESTRATGIA
REALIZADA
ESTRATGIA
NO
REALIZADA
ESTRATGIA
EMERGENTE
ESTRATGIA
DELIBERADA
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22
Finalmente, os autores definem estratgia como truque, isto , conduzir uma
manobra especfica com o intuito de ludibriar um inimigo.
Ansoff (1991) estabeleceu duas grandes classificaes de estratgias: a estratgia de
carteiras e a competitiva. A estratgia de carteiras est relacionada ao negcio da organizao
e especifica onde ela almeja ampliar seus produtos, considerando produtos e mercados atuais
e novos. J a estratgia competitiva, diz respeito ao foco que a organizao pretende estampar
para obter competitividade, sendo que o enfoque pode abranger participao e crescimento do
mercado e a diferenciao de produto ou mercado.
A estratgia como considera Oliveira, um conjunto de decises formuladas com o
objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, enquanto Andrews indica
que o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para
atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontram a
empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser (OLIVEIRA, 1999, p. 27).
A idia principal de uma estratgia, conforme citado por Graeml e Graeml (1997), seja
ela qual for, atingir uma posio privilegiada. Mas, geralmente, estes privilgios decorrentes
de estratgias seguidas pelas empresas no extinguem os concorrentes, todavia, representam
vantagens superiores em relao aos mesmos, as empresas buscam a manuteno dessas
vantagens competitivas. Depois de serem realizadas estratgias bem-sucedidas, estas tendem a
ser copiadas, podendo acarretar uma diminuio dos retornos da empresa.
Zaccarelli (2003) acrescenta a no existncia de estratgias certas e erradas, apenas
estratgias que produziram o resultado esperado, bem como aquelas que no ofereceram s
empresas aquilo que foi ambicionado.
J Oliveira (1999) sobrepe-se a respeito do sucesso das estratgias, pois para ele, a
rea na qual a empresa atua deve ser fruto de uma minuciosa escolha, considerando suas
capacidades essenciais. Todavia, no se devem repudiar as suas atividades nas reas que no
dispunham da devida capacitao, pois ao reconhecer suas fraquezas, torna-se mais simples
corrigir-se.
2.2 PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA
A formao de estratgias, referida por Massoni (2002), passou a ser vista como a fase
inicial de toda a modificao que proporcionar as empresas inovadoras atravs da projeo
-
23
de novas crenas no mbito empresarial uma reestruturao intensa, progredindo suas tcnicas
administrativas, as quais conduziro as organizaes a uma renovao dos setores em que
atuam, rompendo preceitos antes firmados, ao passo que realizam ajustes e se moldam
aceleradamente aos novos desafios impostos na modernidade.
Para que a empresa tenha a certificao de que suas estratgias esto corretamente
formuladas, Certo e Peter (1993) sugerem alguns critrios:
as estratgias devem corresponder ao ambiente externo da organizao;
necessitam abranger uma vantagem competitiva sustentvel;
precisam possibilitar a organizao a flexibilidade apropriada; e
devem conciliar a misso e objetivos da organizao e serem factveis.
Oliveira (1999) reala a salincia de substabelecer estratgias alternativas para facilitar
as alteraes dos caminhos ou aes de acordo com as necessidades, uma vez que,
normalmente se formam as estratgias por reas funcionais da empresa. O autor ainda coloca
o momento da formao da estratgia como o mais apropriado para a definio da estrutura
organizacional da empresa, a qual deve ser consistente com as estratgias, porque somente
desse modo possvel criar uma estrutura desprovida de lacunas, conflitos e incoerncias
entre seus elementos, pois todos esto com seus esforos direcionados para os objetivos
estabelecidos.
Segundo Porter (1998, p. 11), a essncia da formulao estratgica lidar com a
competio, no entanto a competio observada com pessimismo e limitaes.
A formulao de estratgias fruto de uma projeo e seleo de meios que conduzam
a organizao a realizao dos seus objetivos e metas. O aspecto essencial da estratgia
empresarial trata do mtodo para lidar, de maneira satisfatria, com a concorrncia. Deste
modo, assim que a diretriz organizacional estipulada e o ambiente foi objeto de estudo,
possvel para a administrao traar direes alternativas de ao em empenho integrado para
certificar o procedimento na organizao (MASSONI, 2002).
Considerando o processo de constituio das estratgias, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) identificaram 10 escolas, sejam elas de (1) design, (2) planejamento, (3)
posicionamento, (4) empreendedora, (5) cognitiva, (6) de aprendizagem, (7) poder, (8)
cultural (9), ambiental e (10) de configurao. Cada escola discorre sobre os aspectos
-
24
apresentados pelos autores do processo de concepo da estratgia. O Quadro 1 indica as
escolas e o ponto de vista dos autores com relao ao mtodo de formao estratgica delas.
ESCOLA FORMAO DA ESTRATGIA
Design
Processo Conceitual
Planejamento Processo Formal
Posicionamento Processo Analtico
Empreendedora Processo Visionrio
Cognitiva Processo Mental
Aprendizagem Processo Emergente
Poder Processo de Negociao
Cultural Processo Coletivo
Ambiental Processo Reativo
Configurao Processo de Transformao
Quadro 1. As dez escolas da estratgia.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O autor afirma que diferentes perspectivas da formao da estratgia so abordadas
com maior amplitude em cada uma das escolas acima mencionadas. Escolas como
planejamento e design evidenciam a estratgia como plano, a de posicionamento focaliza na
estratgia como posio e a escola cultural ratifica a estratgia como padro, aludindo o
equilbrio entre todas as compreenses como o ideal, para que se torne possvel encontrar os
meios mais eficazes para a situao e a convenincia.
Para formular apropriadamente a estratgia organizacional, baseado em Certo e Peter
(1993, p. 17), os administradores devem compreender profundamente as diversas abordagens
para formulao estratgica como a anlise das questes crticas dos pontos fracos e fortes,
oportunidades, riscos e a matriz de crescimento.
-
25
A estratgia uma ao reflexiva a qual abrange a necessidade de determinar, por
meio de uma avaliao, as oportunidades e ameaas no meio onde a empresa atua ou deseja
atuar, envolvendo tambm anlise das foras e fraquezas da empresa e ainda, o uso de suas
capacidades para se adaptarem as alteraes mercadolgicas e competir perante situaes
arriscadas (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).
A formulao e a implementao de estratgias, com base em Camargos e Dias
(2003), impem organizao desafios como a escolha entre reduo de modo defensivo,
manuteno ou aumento da finalidade da empresa, opo que abrange um amplo empenho por
parte da organizao como um todo. A escolha do melhor mtodo necessita de tempo para
implementao, o custo e o controle do processo selecionado.
Porter (2004) considera a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao como
peas preponderantes ao se falar sobre a formulao das estratgias, evidenciando uma anlise
estrutural da indstria e das foras atuantes e ainda, dos seus pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades, igualmente a Hooley e Saunders (1996), mensurando as suas competncias e
recursos disponveis, expectativas da sociedade, bem como os valores pessoais, motivaes e
necessidades dos responsveis pela prtica da estratgia.
Andrews e Porter se destacam dentre outros autores como os que realam a
importncia do planejamento no processo de formao da estratgia (ANDREWS apud
CARMO, 2003; PORTER, 2004).
Ansoff e McDonell (1993) defendem o processo de formulao de estratgias como
um resultado de direes gerais estipuladas e no como um fruto de aes imediatas,
possibilitando por meio dessas direes a ascenso e desenvolvimento da empresa. Por
conseguinte, a estratgia uma acepo um tanto abstrata e indecisa, sua formulao no gera
qualquer benefcio imediato na empresa, por ser um processo o qual demanda tempo e
dinheiro dos administradores.
Andrews (apud Carmo, 2003) menciona o entrelaamento entre a fase da formulao e
implementao, podendo o processo ser separado apenas com a finalidade especfica de
anlise. Para ele, a formulao compreende a identificao das oportunidades e das ameaas
do ambiente, a avaliao dos pontos fortes e fracos, dos recursos e da capacidade
organizacional para que as necessidades de mercado sejam proveitosas para a empresa. A
alternativa resultante aquela que oferece um grau de compromisso aceitvel, porm,
precisam estar contidos os fatores pessoais e ticos, a deciso final no se limita ao poder
fazer, mas abrange tambm o querer fazer. A implementao, que pode arruinar todo o
-
26
empenho da formulao, compreende a eficincia da estrutura e dos processos
organizacionais para conduzir o comportamento ao escopo estratgico.
Depois da formulao da estratgia organizacional, existe a fase de implementao, a
responsvel por executar as estratgias estabelecidas. As fases de formulao e
implementao so conectadas e os aspectos referentes cultura organizacional devem ser
considerados na fase de formulao e implementao das estratgias, porque podem
influenciar a conduta dos empregados, destacado ainda, a necessidade e a relevncia do
controle estratgico, de forma a assegurar o desenvolvimento das estratgias conforme o
planejado (CERTO e PETER, 1993). Oliveira (1999) ressalta a consistncia entre a cultura
organizacional e estratgias como uma fora potencial para as empresas e a necessidade do
controle estratgico para verificao de como a empresa est indo na realizao dos seus
objetivos e metas, assim como a utilizao de aes corretivas quando houver desvios nesse
processo.
2.3 COMPETITIVIDADE CONCEITOS E MODELOS
A competio teve incio como o surgimento da vida, como arma dos primeiros
organismos unicelulares para permanecerem vivos, existindo anteriormente a estratgia.
Porm, a competio natural durante milhes de anos no se utilizou de estratgias, mais sim
de recursos combinados, correspondendo, portanto, a uma seleo natural com base na
sobrevivncia e adaptao do mais capacitado e no uma estratgia. Por fim, aqueles
possuidores de maior aptido sobrevivem ou crescem at o ponto em que os seus demais
oponentes so expelidos do mercado (HENDERSON, 1998).
A competitividade, para Lovatel (2002), um termo, atualmente, bastante
disseminado. Porm, uma expresso que no explicitada com exatido em relao aos
elementos que a determinam. Enfim, devido a sua ampla e genrica utilizao, dificultando
assim, o estabelecimento de um conceito padro de competitividade, obtm-se diferentes
vises acerca da sua conceitualizao relacionadas com os diversos aspectos e abrangncias
em que inserida. Desse modo, o termo competitividade depender das interpretaes das
atividades, condies e caractersticas empregadas para sua obteno.
A competitividade, para Oliveira (1999), tanto um insumo como um fruto da
organizao estratgica, importante consider-la numa esfera global, ou seja, da empresa
-
27
como um todo e setorial, assim sendo, por unidade organizacional. E tambm debater,
estender e aceitar largamente, acerca dos critrios e parmetros de competitividade, pelos
diversos profissionais envolvidos.
Diz-se, baseado em Teixeira et al. (2005), que se pode diferenciar uma indstria com
alto grau de competitividade quando as distintas empresas que a constitui dispem de
condies e auxlios semelhantes na procura por fatias de mercado, concorrendo entre si de
forma mais harmonizada. Por outro lado, a indstria pode ter uma baixa competitividade,
indicando as poucas empresas possuidoras de condies e recursos de distintivos, enquanto as
outras empresas tm o domnio de poucos recursos, caracterizando uma competio
desequilibrada.
Na literatura clssica, de acordo com Lovatel (2002, p. 46), a competitividade
tratada como uma posio resultante do modelo com o qual uma empresa compete no
mercado, baseando-se na anlise do ambiente, onde a competitividade o sinal evidente da
concorrncia desencadeada por produtos e empresas similares.
Conforme Porter (1998), a competio a alma da formulao estratgica. Na batalha
pela participao de mercado a competio no deve ser analisada apenas baseada nos
concorrentes, devendo ser necessrio analisar as foras atuantes do setor.
A competitividade a capacidade de a empresa formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura uma posio
sustentvel no mercado (COUTINHO ; FERRAZ apud LOVATEL , 1994, p . 45).
De acordo com Possamai, Boas e Conceio (2004):
competitividade pode ser compreendida como o resultado de um conjunto de aes
produtivas, administrativas e comerciais que permitem empresa alcanar seus
objetivos de rentabilidade, crescimento e participao no mercado atravs da
conquista e manuteno de clientes previamente selecionados.
Porter (2004) ressalta a produtividade como a definio mais precisa de
competitividade. Logo, para ele as organizaes aumentam a participao de mercado
associando-a as suas capacidades de alcanarem elevados nveis produtivos e aument-los ao
longo do tempo.
Kupfer (1992) procura avaliar a competitividade sob duas vises: competitividade
como funo do desempenho e a competitividade explanada como funo da eficincia. Na
primeira viso, os produtos os quais sero adquiridos pela empresa e o posicionamento
competitivo a adotar pela mesma, desta forma, aceitando ou no os esforos produtivos
realizados, so estimados pela demanda do mercado. Na segunda viso, a empresa define sua
-
28
competitividade. Esta acepo considera que as empresas possuem limitaes em sua
capacidade produtiva.
Conforme Porter (2006), o conceito de competitividade refere-se capacidade ou
talento decorrente de conhecimentos que so adquiridos, sendo assim, possvel por meio
dessa capacidade criar e manter um desempenho mais elevado do que os demais
competidores.
De acordo com Silva (2001, p. 1),
a competitividade um conceito dinmico. Para acompanhar o complexo processo
concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado para fortalecer os acertos e no repetir erros; os ps firmes no presente para posicionar-se com segurana diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro para promover os ajustes necessrios.
Segundo enfatizam Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (2000) e Kupfer (1992),
no processo competitivo devem-se aliar o aspecto tcnico e econmico aos padres
concorrenciais e institucionais de uma organizao, devido s presses exercidas pelo
ambiente para que elas alcancem a eficincia e eficcia, seguindo padres de atuao aceitos
como legtimos pela sociedade.
Conforme, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 8),
, j um trusmo dizer-se que as organizaes precisam estar atentas s
transformaes ambientais [...].Quanto maior o nvel de competio no segmento do
mercado em que a organizao atua, mais decisivamente esta afirmao deve ser
levada em conta. Assim que mudanas ambientais de diferentes ordens polticas e sociais, ambientais e tecnolgicas, novas configuraes dos atores sociais e novos
concorrentes no mercado, em padres de consumo e nos indicadores econmicos afetam os padres de competitividade empresarial e precisam ser consideradas no
processo de tomada de deciso estratgica em organizaes.
Oliveira (1999) enfatiza a competitividade como sendo, atualmente, a palavra-
chave. Para ele, esta realidade contempornea necessita de uma gesto eficiente, eficaz e
efetiva, se enquadrando nesta realidade a administrao estratgica, precisando fazer parte
integrante e ser a sustentao de seu desenvolvimento, no ser rejeitada em sua adequada
utilizao apenas pela existncia de pseudo-executivos que pensam saber administrar e ser
virada de cabea para baixo, procurando modernos e novos meios de administrar uma
empresa.
-
29
2.4 FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE
Silva (2001, p. 1) afirma que, apesar de as empresas se preocuparem com a
competitividade, muitas no compreendem os fatores que determinam essa competitividade, o
que pode resultar em estratgias equivocadas ou precipitadas.
Sobre os fatores de competitividade, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 14) os
classificam em quatro grupos, levando-se em conta o carter das estratgias organizacionais:
(1) estratgias mercadolgicas, (2) estratgias relacionadas clientela; (3) estratgias de
gesto de recursos; e (4) estratgias de relacionamento corporativo, descritas da seguinte
forma:
(1) estratgias mercadolgicas - compreendidos como os fatores ligados a preos
baixos, logstica estratgica, viso orientada ao mercado e focalizao nas competncias
essncias (cores competences), entre outros;
(2) estratgias relacionadas clientela - relativos aos fatores relacionados ao
conhecimento e satisfao das necessidades e expectativas dos consumidores, fidelizao e
valor do relacionamento;
(3) estratgias relacionadas gesto de recursos - englobam fatores como agilidade,
inovao, pesquisa e desenvolvimento, qualidade e sistemas de informao, entre outros; e,
(4) estratgias de relacionamento - correspondendo num sentido mais amplo ao
conhecimento e valorizao das relaes com os competidores, valorizao da imagem
institucional e colaborao entre empresas, entre outros.
A identificao e o cumprimento apropriado do conjunto de aes, cruciais para a
atrao e sustentao de seus clientes-alvo, so essenciais para o alcance dos objetivos e
sucesso de uma organizao. Estas aes representam os aspectos que definem a preferncia
de compra do cliente, normalmente sendo identificados como fatores crticos de sucesso,
portanto, a competitividade da empresa ser assim determinada pela sua performance superior
nos fatores crticos de sucesso, segundo a estimativa dos clientes e em relao aos
concorrentes (POSSAMAI; BOAS e CONCEIO, 2004).
Benites e Valrio (2004) consideram a eficincia com a qual a empresa realiza suas
atividades e o valor final criado a revelao da competitividade de uma empresa dentro da
indstria, podendo ser mensurado pela pretenso dos consumidores em pagar pelos produtos
por ela disponibilizados.
-
30
Kupfer (1992) coloca a relevncia de no considerar a competitividade apenas como
eficincia, ou seja, como funo de caractersticas intrnsecas empresa, uma vez que, ela
tambm elucidada por fatores extrnsecos, relacionada ao modelo de competio no qual a
empresa est inserida, constatando - se assim, como um fator decisivo para a determinao do
grau de competitividade de uma organizao.
Para compreender a competitividade, na viso de Porter (2004), indispensvel
analisar a indstria e o ambiente essencial a ser diagnosticado, uma vez que, por meio da
estrutura da indstria, se define a estratgia competitiva que ir assegurar um desempenho
superior. Portanto, a estratgia competitiva adotada est entrelaada ao conhecimento
minucioso da estrutura da indstria.
Em relao s empresas, os fatores determinantes da competitividade so
classificados em trs grandes grupos: (1) fatores sistmicos, (2) fatores estruturais e (3)
fatores internos (SILVA, 2001). Essa viso possui outros defensores como Kupfer (1992) e o
Frum de Competitividade (2002).
O Quadro 2 evidencia as principais caractersticas de cada fator determinante de
competitividade.
Quadro 2. Fatores determinantes de competitividade.
Fonte: Silva (2001)
Vale salientar que no entendimento da definio de competitividade englobam-se os
FATORES
SISTMICOS
FATORES
ESTRUTURAIS
FATORES
INTERNOS
CARACTERSTICAS
Relacionam-se com o
ambiente
(macroeconmico,
poltico, social, legal,
internacional e infra-
estrutura), sobre o qual
a organizao pode
somente influenciar.
Relacionam-se ao
mercado, isto , a
formao e
estruturao da oferta
e demanda. So
fatores externos
empresa, tratando
especificamente do
mercado em que ela
atua e pode apenas
interferir.
So aqueles que
determinam
diretamente a ao da
empresa e definem
seu potencial para
permanecer e
concorrer no
mercado. So
controlados pela
empresa.
EXEMPLOS
- as tendncias de
mudanas da taxa de
juros;
- o nvel de emprego e
seu impacto nas
presses salariais e no
aumento do consumo;
- quais so os fatores
de sucesso do seu
mercado?
- quais so os seus
concorrentes e a
estratgia dominante
no mercado?
- Dizem respeito
habilidade de
gerenciar o negcio,
a inovao, os
processos, a
informao, s
pessoas e o
relacionamento com
o cliente.
-
31
termos - estratgias, posicionamentos, diferenciais e vantagens competitivas, competncias
essenciais, entre outros, baseado em Santos (2006), consistindo em meios de se alcanar e
sustentar produtos/ servios superiores das empresas sobre seus concorrentes. Essa posio
superior pode ser resultado de uma imagem consolidada e confivel da empresa associada a
um conjunto de fatores valorizados pelo ambiente em que est fixado e pelo pblico
consumidor.
2.5 ESTRATGIA COMPETITIVA
A idia bsica de qualquer estratgia conseguir uma posio de privilgio
(GRAEML e GRAEML, 1997). Estes privilgios advindos das estratgias empregadas pelas
organizaes, geralmente, no tem o efeito de extinguir os adversrios, mas, so responsveis
por representar vantagens sobre estes e as empresas ambicionam a preservao destes
benefcios.
Toda empresa que concorre num mercado utiliza alguma estratgia competitiva,
conforme Porter (2004), mesmo que seja de forma explcita ou implcita. Tais estratgias
podem ter sido desenvolvidas explicitamente, frutos de um processo planejado, como ainda
podem ter atravessado uma evoluo implcita, obtida das atividades dos departamentos
funcionais da empresa. Atravs da seleo da estratgia competitiva, uma empresa pode se
tornar mais ou menos atrativa, assim como melhorar ou danificar sua imagem e
posicionamento no mercado.
A seleo de estratgias competitivas e o processo de tomada de deciso gerencial
devem ser vistos como procedimentos complexos, sobretudo pela dinamicidade das
inovaes, de acordo com Possas (apud BENITES e VALRIO, 2004).
Porter (2004) conceitua estratgia competitiva como sendo o desenvolvimento de uma
frmula ampla para a maneira como uma empresa ir concorrer no mercado, com as metas
que devem usar e os artifcios necessrios para realizar essas metas, enfatizando a anlise
estrutural e dos adversrios de uma empresa.
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva, para Valds (2003), se baseia nas
anlises realistas da relao de foras existentes e na definio dos meios para alcanar o
objetivo fixado.
-
32
A estrutura de uma indstria tem uma intensa influncia na deliberao das regras de
um jogo competitivo, bem como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa.
Necessitando-se levar em conta as foras externas, as quais afetam todas as empresas,
analisando as distintas capacidades das organizaes para lidar com elas. A meta da
estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma
posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras
competitivas ou influenci-las em seu favor (PORTER, 2004, p. 4).
Zaccarelli (2003) indica que, a estratgia observada como um jogo competitivo
bastante realista, consistindo na prpria batalha concorrencial e a essncia da competio a
ao contra o que os adversrios fizeram ou pretendem fazer, ento o jogo competitivo toma
forma na adio das aes de todas as organizaes concorrentes em um mercado.
Uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo
a criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. A partir do momento em
que so diagnosticadas as foras que comprometem a concorrncia e as causas destas, a
empresa est apta a identificar seus pontos fracos e fortes (PORTER, 2004, p. 31).
A Figura 1 descreve a dinmica das cinco foras que determinam o grau de
competio de uma empresa, levando-se em conta que as presses competitivas no so iguais
de um setor para outro, portanto, a estratgia competitiva empregada a partir da adoo de
aes possui a finalidade de afrontar e derrotar as cinco foras competitivas.
Figura 2. Foras que dirigem a competio na indstria.
Fonte: adaptado de Porter (2004)
ENTRANTES POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
INDSTRIA
(RIVALIDADE ENTRE
OS CONCORRENTES) COMPRADORES
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
AMEAA DE
NOVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIAO DOS
COMPRADORES
PODER DE
NEGOCIAO DOS
FORNECEDORES
AMEAA DE
PRODUTOS OU
SERVIOS
SUBSTITUTOS
-
33
As foras competitivas referidas acima so denominadas as cinco foras de Porter,
que juntas determinam o grau de intensidade de concorrncia e rentabilidade numa indstria,
devido ao impacto que causam sobre os preos, custos, investimentos exigidos e o retorno
sobre o capital investido. Sendo elas: (1) ameaa de novos entrantes, (2) intensidade da
rivalidade entre os concorrentes existentes, (3) poder de barganha dos compradores, (4) poder
de barganha dos fornecedores e (5) ameaa de produtos ou servios substitutos. O modelo
referido anteriormente ilustrado no Quadro 3 com as principais idias e os indicadores de
cada fora competitiva.
FORAS DEFINIO ALGUNS INDICADORES
Ameaas de novos entrantes
A ameaa de entrada coloca um
limite nos preos e modula o
investimento exigido para deter
entrantes
Poltica governamental
Custos de mudana
Exigncias de capital
Investimentos iniciais elevados
Rivalidade entre os concorrentes Diz respeito influncia nos
preos e custos da concorrncia
Identidade da marca
Diversidade de concorrentes
Diferenciao de produtos
Poder de barganha dos
consumidores
Diz respeito influncia do
comprador com relao aos preos
que as empresas podem cobrar
Volume do comprador
Produtos substitutos
Poder de barganha dos
fornecedores
O poder de negociao dos
fornecedores determina os custos
das matrias-primas e outros
insumos
Diferenciao de insumos
Importncia do volume para o fornecedor
Ameaa de produtos ou servios
substitutos
Influencia os preos que a empresa
pode cobrar. A existncia de produtos substitutos vai tornar
mais elstica a procura dirigida
empresa, reduzindo o seu poder de
mercado
Desempenho do preo relativo dos substitutos
Custos de mudana
Quadro 3. As cinco foras de Porter. Fonte: adaptado de Porter (2004)
Uma fora que esteve em evidncia nos ltimos anos foi o governo. notria a
influncia do governo no processo de concorrncia das organizaes, afetando-o atravs de
polticas adotadas de forma direta ou indireta. Logo, o governo pode interferir na rivalidade
entre os concorrentes influenciando o desenvolvimento do setor de uma indstria atravs de
taxas ou incentivos para investimentos (SILVA, 2003).
Ainda, para Silva (2003), necessrio observar que as cinco foras descritas, as quais
so todas concorrentes para as empresas na indstria, possuindo maior ou menor relevncia, o
que depender de circunstncias particulares, esto associadas ao ambiente externo da
empresa, indicando ameaas e oportunidades a serem exploradas no mbito empresarial. Para
-
34
tanto, a diferenciao do desempenho ocorrer pela competncia das organizaes em lidarem
com essas cinco foras.
2.6 VANTAGEM COMPETITIVA
Zaccarelli (2003) comenta a utilizao mais usual 20 anos atrs do termo
concorrncia em vez de vantagem competitiva. Utilizado ocasionalmente anos atrs, o
termo vantagem competitiva, no entanto, atualmente, mais empregado, visto que
concorrncia uma palavra que remete a aspectos negativos, enquanto vantagem
competitiva indica aspectos positivos.
A estratgia competitiva, para Manfredini (2005), preocupa-se com a posio ocupada
pela empresa em relao aos seus adversrios no mercado selecionado e a vantagem
competitiva forma uma das bases para o sucesso corporativo, precisando ser essencialmente
adequada reteno do valor agregado criado pela empresa, como uma estratgia eficaz que
exponha as aptides e recursos para provocar grande influncia em vantagens diferenciadas.
De acordo com Bacurau (2006), a vantagem competitiva da empresa surge do reflexo
da contribuio de cada atividade empresarial para o desenvolvimento do custo total ou na
instituio de uma base de diferenciao. So de extrema importncia o entendimento e
identificao das relaes de ligao entre cada atividade para a aquisio e sustentao de
uma vantagem competitiva.
Conforme explicitado por Zaccarelli (2003), para uma organizao, a situao visada
equivalente satisfao de condies como a obteno de vantagens competitivas firmes e
duradouras, sem desvantagens competitivas superiores a estas; a capacidade de criar novas
vantagens competitivas; possuir condies de competir com qualquer organizao; adquirir
viso de futuro que propicie oportunidades; e alcanar uma posio privilegiada para o
sucesso, ressaltando ser simples concluir que a existncia de vantagens competitivas
relaciona-se com a situao ideal para uma empresa, j que ela proporciona um aumento do
valor de mercado muito mais ascendente do que o seu valor contbil.
A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), surge basicamente do valor que uma
empresa consegue criar para sua clientela e que excede o custo de fabricao da empresa. O
valor aquilo que os clientes esto dispostos a pagar, j o valor superior procede da oferta de
-
35
preos menores que os da concorrncia, por benefcios similares ou pelo provimento de
benefcios individuais, que compensam um preo mais elevado.
Porter (1989) afirma existirem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: baixo
custo ou diferenciao. Para ele, as empresas obtm vantagens competitivas pela maneira
como se preparam e trabalham, identificando a cadeia de valor, que pressupe o conjunto de
atividades isoladas pelas quais as empresas ampliam seus produtos e servios e os fornecem
aos clientes, como a instrumento fundamental para compreender esta organizao. A cadeia
de valor envolve atividades como, por exemplo, a fabricao, venda e entrega do produto ou
servio, diferindo de uma organizao para outra.
A impetrao ou alcance da vantagem competitiva sobre o concorrente a aspirao
de qualquer organizao, contudo, para isso imprescindvel a sustentao de uma definio
estratgica clara, a fim de proporcionar empresa a realizao do objetivo almejado. Uma
organizao para auferir uma vantagem competitiva no cenrio competitivo atual, necessita
buscar a diminuio de custos e/ou a diferenciao em relao s outras empresas, para
finalmente, ultrapassar a concorrncia e obter lucros. E tal objetivo s adquirido quando se
compreende que a empresa composta por uma reunio de atividades distintas, as quais
podem colaborar para a posio dos custos da empresa e at auxiliar com o processo de
diferenciao (MANFREDINI, 2005).
Slack et al. (1997) afirmam que h uma crescente conscincia de que bens e servios
que dispem de elevada qualidade podem oferecer a uma organizao uma estimvel
vantagem competitiva, uma vez que ela atenua os custos de retrabalho, refugo e devolues
acarretando em consumidores satisfeitos.
Porter (1989) coloca que a vantagem competitiva no deve ser uma compreenso da
empresa como um todo, pois se origina de atividades diferenciadas como produo,
marketing, entrega e suporte do produto e realam a contribuio de cada uma dessas
atividades na posio dos custos relativos de uma organizao e concepo de um
embasamento para a diferenciao.
A vantagem competitiva insinua que as verbas de recursos das corporaes so
heterogneas e devido a essa heterogeneidade de recursos, as corporaes apresentam
diferenas de desempenho econmico, algumas apresentando lucros baixos e outras empresas
lucros excepcionalmente elevados, em comparao com a mdia do mercado
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
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36
Zaccarelli (2003) adverte sobre a utilizao da vantagem competitiva. Para ele, quando
no se utiliza uma vantagem competitiva para o crescimento, melhora ou lucratividade de
uma empresa, esta gera desperdcio. Ento, a partir desse instante, torna-se complicado a
correo da situao, ocasionando desgastes e desmotivao dos gerentes e empregados.
2.6.1 Competncias Essenciais como Fonte de Vantagem Competitiva
Entende-se como competncia, a sabedoria de atuar de forma consciente e
responsvel, que sugere mobilizao, integrao, transferncia de conhecimentos, recursos e
habilidades, que agreguem valor organizao a ao indivduo (FLEURY; FLEURY, 2003).
A Viso Baseada em Recursos (Resources Based View), denominada por Vasconcelos
e Cyrino (2000), como um conjunto de idias que passam a existir durante os anos 80, destaca
os recursos e competncias desenvolvidas e controladas pelas empresas como fonte primria
para se adquirir vantagens competitivas e ainda, a estrutura das indstrias nas quais elas se
posicionam como fonte secundria.
Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) enfatizam a importncia de o indivduo ser
equilibrado e identificar seus pontos fortes, habilidades e competncias e tentar aprimorar os
pontos que ainda no esto desenvolvidos. Para isto, fazem-se necessrio o conhecimento das
deformidades, as capacidades de que se dispe, onde est e os seus valores.
Com base em Rosseti e Guerrini (2004, p. 5), comumente a palavra competncia est
associada aptido, habilidade, saber e conhecimento. Estas qualidades mencionadas, na
maior parte das vezes, esto relacionadas a um indivduo. Por outro lado, o termo
competncia empresarial est associado ao papel de gerenciamento, incluindo o
planejamento, delegao, treinamento, avaliao de desempenho e reconhecimento de
realizaes da direo.
Kotler e Keller (2006, p. 38) consideram a preciso das empresas de recursos como
informaes, tecnologia e mo-de-obra para a realizao de seus processos centrais de
negcios. Sabe-se, atualmente, que a chave para as empresas a capacidade que estas
dispem de reteno e cuidado com seus recursos e competncias centrais, os quais
estabelecem a essncia do negcio. Para os autores, a vantagem competitiva origina-se da
habilidade obtida pelas empresas para adicionar suas capacidades centrais e distintivas em
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sistemas de atividades interligados. Uma competncia central consiste em trs caractersticas:
(1) considerada uma fonte de vantagem competitiva, por colaborar consideravelmente com
os benefcios percebidos pelos consumidores; (2) pode ser aplicada em grande variedade de
mercados; e (3) possui dificuldade para ser copiada pela concorrncia.
Para Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) so necessrios, portanto que o
profissional amplie competncias tcnicas e humanas, ambicionando o crescimento,
aperfeioamento e eficcia nos resultados, tendo como premissa que o ser humano apresenta
um rico potencial, o qual vital para o diferencial competitivo das organizaes.
Fleury e Fleury (2003) consideram no processo de criao de vantagens competitivas a
necessidade de se alinhar estratgia competitiva e a competncia essencial das organizaes,
uma vez que, a opo de uma estratgia se associa a uma competncia na qual a empresa
precisa ser superior aos seus competidores. Em sntese, uma empresa, para ser competitiva,
carece realmente compreender como ocorre a articulao entre competncia essencial e
estratgia empresarial.
Na viso de King, Fowler e Zeithaml (2002), as competncias implcitas possuem
maior importncia na busca e sustentao da vantagem competitiva pelas suas especificidades
em relao ao contexto e, portanto, maiores dificuldades para serem copiadas pelos
adversrios, enquanto as competncias explcitas possuem facilidades de reproduo em
outros ambientes, apresentando pouca ou nenhuma vantagem competitiva.
Segundo Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) a competncia no se restringe a um
nmero de conhecimentos contrados pelo individuo, mas refere-se aptido de assumir a
iniciativa, ir alm do esperado, possuir a capacidade de entender e dominar circunstncias
novas no ambiente de trabalho, alm de ser responsvel e reconhecido por suas atitudes.
Todos dispem da aptido para ampliar suas competncias por meio de treinamento, prtica,
erros, reflexes e repeties.
Por conseguinte, a vantagem competitiva, assim como a posio privilegiada, simula o
incio do caminho ou trilha para o sucesso, devendo ser necessria, logo aps, a propcia
implementao, a fim de aperfeioar a potencialidade das vantagens competitivas e
privilgios para o sucesso. importante ressaltar as competncias essenciais, bem como os
ativos especiais das empresas, para que juntamente com as vantagens competitivas e as
posies privilegiadas, constituam as aes para o sucesso.
No obstante a existncia da concordncia a respeito da importncia das competncias
para a constituio da vantagem competitiva, muitas empresas se deparam com grandes
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dificuldades na identificao e avaliao na prtica dessas competncias (KING, FOWLER e
ZEITHAML, 2002). Diante da busca por vantagens competitivas, extremamente relevante
para uma organizao o profundo conhecimento e a adoo de estratgias competitivas
adequadas para o alcance do posicionamento competitivo almejado.
2.7 ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
O processo de competio no mercado globalizado, conforme Mira (2003), torna a
manuteno de uma vantagem competitiva mais complexa, tendo em vista a cpia recproca
de estratgias das empresas a uma velocidade cada vez maior.
Porter (1989, p. 15) reala que cada estratgia genrica um mtodo
fundamentalmente diferente para a criao e a sustentao de uma vantagem competitiva,
combinando o tipo de vantagem competitiva que a empresa busca com o escopo de seu alvo
estratgico.
Segundo Bacurau (2006),
as estratgias competitivas genricas correspondem a uma tipologia de estratgias
voltadas a questo da vantagem competitiva desenvolvida por Porter (1980; 1985),
as quais poderiam ser identificadas em qualquer empresa, em qualquer estgio de
sua existncia ou em qualquer grau de complexidade que esta ocupe.
Conforme descrito por Castro (2006), estratgias genricas compem alternativas, de
forma abrangente, para o alcance de um direcionamento em busca de um desempenho elevado
por parte da empresa, representando modelos gerais de conduta ou caractersticas,
relacionando-se ao contedo.
Porter (1989) desenvolveu uma tipologia de estratgias genricas amplas,
possibilitando sua aplicao em qualquer organizao e de qualquer setor, considerando as
estratgias competitivas genricas como o caminho especfico para a obteno de vantagens
competitivas. Essa viso demonstra oposio s idias da escola de design mencionada por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), j que esta ltima defende a adoo de estratgias
particulares ou exclusivas para cada organizao, indo de encontro escola de
posicionamento, na qual Porter se enquadra.
A tipologia de estratgias de Porter (1989) abrange trs tipos de estratgias genricas,
empregadas como defesa contra as cinco foras competitivas, sendo assim, produzidas com
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base em duas vantagens competitivas que uma empresa pode obter: baixo custo e
diferenciao, que combinadas com os segmentos de mercado almejados originam as
estratgias responsveis pela obteno de uma performance superior aos dos concorrentes.
Sejam elas: (1) liderana de custo; (2) diferenciao; e (3) foco.
2.7.1 Liderana em Custo
Certo e Peter (1993) definem a estratgia competitiva de liderana no custo total como
aquela que proporciona a uma empresa retornos acima da mdia do seu segmento, no entanto
esta estratgia requer constantemente alta participao no mercado e vantagens como acesso
favorecido a matrias-primas e ligeira disponibilidade de caixa para financiamento da compra
de novos equipamentos mais eficientes. Necessitando, por parte da organizao, de um rgido
controle de custos e estruturao da organizao e suas responsabilidades.
O ponto essencial da estratgia de liderana no custo total, na viso de Carneiro,
Cavalcanti e Silva (1997), que o custo total das empresas consiga ser menor do que o de
seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um mtodo de defesa da empresa contra
a rivalidade de seus concorrentes, sobretudo em relao guerra de preos, pois no momento
de presso sofrida por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo apresentar
mais flego para prosseguir na indstria do que seus concorrentes, ao quais tambm esto
sujeitos mesma presso.
Para o autor, esse mesmo raciocnio auxilia a anlise da empresa em face das demais
foras competitivas - ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos e poder de
negociao dos compradores.
Na liderana de custo, o foco da empresa est direcionado para produzir com baixo
custo dentro de seu segmento, ou consistir no menor custo em relao concorrncia. Este
benefcio adquirido por meio da adoo de um conjunto de polticas funcionais voltadas
para este escopo, assim como, o desenvolvimento de atividades econmicas e tecnolgicas a
um custo menor que seu concorrente. Esta estratgia requer, dentre vrias medidas, uma
poltica vigorosa de diminuio e controle de custos e despesas gerais (MIRA 2003).
Uma empresa obtm vantagem de custo, se a soma da execuo de todas as suas
atividades de valor for menor que os custos dos demais competidores. A performance superior
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proporcionada pela vantagem de custo empresa se d na medida em que esta passa a
oferecer o seu produto a um nvel aceitvel de valor ao seu comprador. Contudo, esta
vantagem de custo s permanece se no necessitar ser anulada pela necessidade de ofertar ao
mercado seu produto a um preo inferior ao de seu concorrente.
Porter (1989, p. 11) considera que um lder em custo no pode, contudo, ignorar as
bases de diferenciao. Se o seu produto no comparvel ou aceitvel pelos compradores,
um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo dos da concorrncia para
ganhar vendas.
O autor ainda expe ser fundamental a existncia de apenas um lder em custo numa
indstria, ressaltando que a batalha por fatias de mercado entre vrias companhias as quais
ambicionam a liderana em custo induziria a uma batalha de preos catastrfica para a
estrutura de longo prazo da indstria.
2.7.2 Diferenciao
A diferenciao consiste na concepo de um produto ou servio que seja nico no
mbito de toda a indstria, devendo a empresa ampliar atividades com qualidade elevada, para
que seja possvel gerar oferta de benefcios diferenciados, tornando o seu produto mais
fascinante do que os demais competidores perante os olhos do consumidor (MIRA, 2003).
A estratgia de diferenciao abrange o desenvolvimento de produtos ou servios
exclusivos, seja por meio de atributos como qualidade superior, melhor desempenho ou
caractersticas exclusivas, tais fatores podero explicar o aumento de preos (REISSMANN,
2005).
Com base em Porter (1989), a diferenciao tambm permite a empresa se defender
das foras competitivas, embora de uma maneira distinta da utilizada na liderana em custo,
isso possvel apoiando-se na lealdade dos clientes, devido ao produto exclusivo e altas
margens integradas.
Ao destacar uma estratgia de diferenciao, para Pompermayer (1999), a organizao
estar procura do desenvolvimento de algo reconhecido no mercado como nico. Dessa
maneira, mesmo que os aspectos relativos a custos no possam ser desprezados pela empresa,
estes deixam de representar o alvo estratgico fundamental.
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Conforme delineado por Certo e Peter (1993, p. 138), a diferenciao envolve a
criao e comercializao de produtos exclusivos para o mercado de massa. As abordagens
direcionadas para a diferenciao compreendem o incremento da imagem da marca em
questo e de vantagens notadas pelos consumidores ligeiramente. Logo, a diferenciao uma
ttica vivel para o alcance de ganhos maiores que a mdia da indstria, instituindo um
posicionamento defensvel para a competio contra as foras competitivas atuantes no setor.
A estratgia de Diferenciao, descrita por Reissmann (2005), apresenta como
suposio a produo de bens/servios distintos para todo o setor, atendendo a demanda,
relativamente estvel, de todo o mercado. Os consumidores das empresas baseadas nesta
estratgia esto prontos para pagar um preo maior por resultados diferenciados, enfatizando a
qualidade. Portanto, quanto mais diferenciada a empresa for, mais difcil torna a concorrncia,
logo, a empresa se preocupar com constante inovao, de modo que mantenha o seu
diferencial.
Porter (2004) indica ser possvel, atravs da diferenciao, uma organizao adquirir
uma alta fatia de mercado. Para ele, h um sentimento de exclusividade conflitante com a
elevada parcela de mercado, todavia, faz referncia possibilidade de trade-off (o poder de
escolha do que no fazer levando em conta o benefcio de se fazer outra coisa) no caso dos
custos das atividades necessrias a sua criao serem dispendiosos, j que nem todos os
consumidores esto dispostos e possuem condies para pagar produtos com preos muito
elevados, por mais superior que seja sua qualidade em relao aos demais.
2.7.3 Foco
Certo e Peter (1993) consideram o enfoque, basicamente, uma estratgia de segmentar
mercados e escolhendo para apelar, portanto, como alvo estratgico, um ou determinados
grupos de compradores. A premissa dessa estratgia a concentrao de foras para o
atendimento das necessidades de apenas um ou alguns segmentos, podendo com isso, atend-
los de maneira mais eficiente e eficaz do que as empresas que so direcionadas para todo o
mercado.
A estratgia genrica de enfoque busca optar por um determinado grupo de clientes,
um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico, podendo adotar diferentes
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formas, procurando atender muito bem ao alvo escolhido e ao mesmo tempo orientando cada
poltica das reas funcionais para a realizao de tal objetivo.
De acordo com Baumeier (2002), a estratgia pode focar na diferenciao, em que as
ofertas so distinguidas no mercado almejado ou focar na liderana em custo, em que a
empresa comercializa produtos ou servios a baixo custo no mercado almejado. Ainda que a
estratgia de enfoque no alcance o baixo custo ou diferenciao, observando-se o mercado
em geral, ela verdadeiramente aborda uma ou ambos os posicionamentos em relao ao seu
alvo estratgico. Portanto, a empresa que desenvolve com sucesso essa estratgia pode atingir
retornos acima da mdia para sua indstria (PORTER, 2004).
Bacurau (2006) reala o aproveitamento das diferenas existentes em certo segmento
em relao concorrncia, procurando desvendar e valer-se da subutilizao de um segmento
estreito por adversrios atuantes num vasto segmento, por parte das empresas as quais visam
liderana no enfoque.
Scola (2005, p. 6) descreve que o enfoque preza em atender as necessidades e
expectativas precisas de um mercado restrito, com a finalidade de acertar muito bem um nico
foco. A empresa concorre exclusivamente em um pequeno segmento do mercado. Em vez de
atrair todos os compradores, busca servir a um nico tipo de comprador. A estratgia de
enfoque determina excelentes processos de gerenciamento do cliente, bem como um timo
relacionamento com os clientes e possveis solues para problemas.
Necessita-se, portanto, conforme Porter (2004; 1989), para a obteno de vantagens
competitivas sobre os concorrentes, o alcance de um posicionamento favorvel por meio de
estratgias genricas, as quais podem ser aplicadas isoladamente ou atravs de combinao,
encontrando-se a estratgia de liderana em custo, diferenciao e enfoque (nos custos e
diferenciao). A Figura 2 ilustra as diferenas entre as trs estratgias genricas.
Porter (2004; 1989) recomenda a escolha de uma das estratgias genricas para uma
empresa concorrer no negcio e enfrentar as foras competitivas do setor. E ainda enfatiza
que a combinao das trs no deve ser feita para no resultar em nenhuma estratgia
alcanada, surgindo o conceito de meio-termo. Uma empresa no meio-termo busca o
alcance da vantagem competitiva por todos os meios e no consegue atingir nenhuma delas.
No meio-termo as empresas no adquirem nenhum ganho elevado, possuindo a imagem
prejudicada pela falta de identificao da empresa com uma das trs estratgias.
Segundo o autor, a permanncia no meio-termo manifesta uma resistncia da
organizao relacionada escolha estratgica, ou seja, a maneira que utilizar para competir,
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agindo em todos os meios procurando obter vantagens competitivas. Enfim, uma empresa
nessa posio s apresentar ganhos atrativos se a estrutura de sua indstria for extremamente
propcia ou no caso da existncia dos seus rivais na mesma situao.
VANTAGEM ESTRATGICA
Unicidade observada pelo consumidor Posio de baixo custo
AL
VO
ES
TR
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DIFERENCIAO
LIDERANA EM CUSTO
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ENFOQUE
Figura 3. Estratgias competitivas genricas
Fonte: adaptado de Porter (2004)
2.8 ATIVIDADES DE MARKETING
Vive-se um perodo extremamente competitivo no mbito empresarial, pela ocorrncia
de demasiados lanamentos ou reconstituies de produtos, causando maiores esforos por
parte das empresas em diferenciar seus produtos dos demais (BORGES, 2001). Em
decorrncia de turbulncias como estas, o termo marketing comeou a ser referido de jeito
quase compulsivo nos meios de comunicao, buscando divulgar as atitudes estratgicas das
empresas para se diferenciar da concorrncia.
Conforme Toaldo (1997), com a concorrncia acentuada, a orientao para marketing
tornou-se dever de qualquer empresa que almeja permanecer e se desenvolver no seu negcio,
no mais percebida como um diferencial relativo a empresas de sucesso. Contudo, todas as
atividades desenvolvidas internamente tm que serem geridas baseadas neste conceito.
A abertura de mercado, na viso de Nava (2004), provoca um intenso ambiente
concorrencial, no qual uma ampla abundncia de produtos disposta para os consumidores,
frente gigantesca quantidade de informaes. O marketing vem a ser empregado como um
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instrumento aplicado por pequenos e grandes produtores no processo de posicionamento
competitivo, destacado pelo seu direcionamento e difuso no mercado e, at mesmo, pela
concepo de novos produtos com caractersticas nicas e inovadoras.
medida que se torna mais complexa a competio no mercado e as organizaes
percebem sua sobrevivncia ameaada, percebe-se uma crescente tendncia da orientao
voltada para o marketing nas empresas. Em compensao, os estabelecimentos que no
conseguiram se manter, na maioria das vezes, fracassaram pela deficincia de informao de
marketing (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).
Kotler e Keller