CRISTIANE KODA MARCELO GLIOSCI VASCONCELOS COSTA

MARCOS ANTONIO PERES MARTINS MOISS OTVIO DE CARVALHO

ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004

DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO 2000

Monografia apresentada ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato-sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos. MONITOR: Prof. Carlos Magno Xavier

RIO DE JANEIRO 2004

12

FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

Trabalho de Concluso de Curso:

Anlise Comparativa e Crtica do Draft da Edio 2004 do PMBOK Guide em Relao

Atual Edio 2000

Elaborado por:

Cristiane Koda, Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa, Marcos Antonio Peres Martins e Moiss

Otvio de Carvalho.

E aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi

aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel

de especializao, do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadmico

Carlos Magno Xavier

13

TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos Cristiane Koda, Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa, Marcos Antonio Peres e Moiss Otvio de Carvalho, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma GP10, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da Fundao Getlio Vargas, no perodo de 29/04/03 a 16/08/04, declaram que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Anlise Comparativa e Crtica do Draft da Edio 2004 do PMBOK Guide em Relao Atual Edio 2000 autntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.

Cristiane Koda

Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa

Marcos Antonio Peres

Moiss Otvio de Carvalho

14

AGRADECIMENTOS

Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos deu a oportunidade, sade e paz necessrias para fazer este curso,

que certamente ir impulsionar nossas carreiras profissionais.

Tambm agradecemos aos nossos professores e funcionrios da FGV, sempre to empenhados e com

pacincia para nos ensinar e nos prover de facilidades para aproveitar o curso com tranqilidade.

Por fim, agradecemos s nossas famlias, verdadeiros suportes do nosso crescimento, que mesmo privadas da

nossa ateno enquanto estudvamos, nunca deixaram de nos apoiar e de se sacrificar em prol do nosso

desenvolvimento.

Cristiane, Marcelo, Marcos e Moiss

15

RESUMO KODA, Cristiane; COSTA, Marcelo G. Vasconcelos; MARTINS, Marcos A. Peres; CARVALHO, Moiss Otvio de. ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004 DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO 2000. 2004. 132 p. (Monografia) MBA em Gerncia de Projetos, FGV, Rio de Janeiro.

O Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide),

editado pelo Project Management Institute (PMI), a mais consagrada base de conhecimentos

em gerenciamento de projetos. Atualmente, editado em oito lnguas, alm do ingls, a Edio

2000 do Guia j se espalhou por mais de 135 pases. Seu contedo acaba de ser revisado, e o

PMI planeja lanar a Edio 2004 no terceiro trimestre deste ano. Este trabalho tem por

objetivo fazer uma anlise crtica do contedo da nova edio, comparando-a com a Edio

2000 e apontando se as modificaes introduzidas efetivamente corresponderam evoluo

do conhecimento no campo do gerenciamento de projetos nos ltimos anos, e se esto em

consonncia com o que praticado atualmente. Nas Edies 2000 e 2004 do Guia, foram

analisados tanto os captulos que tratam do gerenciamento de projetos em geral como os que

abordam as reas de conhecimento. Nestas ltimas, cada processo foi dissecado e suas

entradas, ferramentas e tcnicas e sadas foram analisadas e comentadas. O resultado

encontrado revelou uma Edio 2004 revigorada, modernizada e atualizada pelo rearranjo,

criao, realocao e supresso de processos, bem como pela reavaliao e novas definies

das entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Conclui-se que as mudanas introduzidas no

contedo da nova edio so relevantes, oportunas e aderentes prtica corrente do

gerenciamento de projetos.

Palavras-chave

Gerenciamento de projetos

Anlise crtica

PMBOK Guide PMI

16

ABSTRACT KODA, Cristiane; COSTA, Marcelo G. Vasconcelos; MARTINS, Marcos A. Peres; CARVALHO, Moiss Otvio de. ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004 DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO 2000. 2004. 132 p. (Monografia) MBA em Gerncia de Projetos, FGV, Rio de Janeiro.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), published by the

Project Management Institute (PMI), is the most renowned document about project

management. Currently issued in eight languages, besides english, the Guides 2000 Edition

is spread for more than 135 countries. Its content has just been revised, and the PMI plans to

launch the 2004 Edition in the third quarter of this year. This work aims to do a critical

analysis of the new editions content, comparing it with 2000 Edition and pointing out if the

changes that were introduced effectively corresponded to the evolution of the knowledge in

the field of project management in the last years, and if they are in consonance with the

current practice. In the Guide's 2000 and 2004 Editions, the chapters that deal with the

project management in general have been analysed, as well as those about the knowledge

areas. Each process of the knowledge areas has been dissected and their inputs, tools and

techniques and outputs have been analysed and commented. The found result revealed a

revitalized, modernized and updated 2004 Edition by the rearrangement, creation, relocation

and supression of processes, as well as by the reappraisal and new definition of inputs, tools

and techniques and outputs. The conclusion was that the changes introduced in the content of

the new edition were relevant, opportune and adherent to the current practice in the field of

project management.

Key Words Projects Management Critical analysis

PMBOK Guide

PMI

17

SUMRIO

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................ 4 RESUMO ............................................................................................................................. 5 ABSTRACT ......................................................................................................................... 6 NDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 8 LISTA DE SIGLAS ............................................................................................................. 9 1 INTRODUO .............................................................................................................. 11 2 HISTRICO 13 2.1 O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI .. 13 2.2 A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE 13 2.3 A EDIO 2004 DO GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE TERCEIRA EDIO .15 3 CICLO DE VIDA E ORGANIZAO ........................................................................17

3.1 O CICLO DE VIDA DO PROJETO ..................................................................17 3.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................17 3.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 19

3.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ............................20 4 GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO ....................................... 21

4.1 VISO GERAL ................................................................................................ 21 4.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 21 4.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................24 4.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 37

5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO .................................................. 40 5.1 VISO GERAL DAS EDIES ...................................................................... 40 5.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 40 5.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 43 5.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 48

6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO ....................................................51 6.1 VISO GERAL DAS EDIES ...................................................................... 51 6.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................51 6.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................55 6.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 62

7 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO .................................................. 65 7.1 VISO GERAL DAS EDIES ......................................................................65 7.1.1 Edio 2000 ....................................................................................................65 7.1.2 Edio 2004 ....................................................................................................68 7.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ...........................72

8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO .........................................75 8.1 VISO GERAL DAS EDIES ......................................................................75 8.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................75 8.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 78 8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 84 8.2.1 Viso Geral das Edies ..................................................................................84

18

8.2.2 Viso dos subprocessos ...................................................................................84 9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ....................... 87

9.1 Viso Geral das Edies .................................................................................... 87 9.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 87 9.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................89 9.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ............................93

10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETO ............................ 96 10.1 VISO GERAL DAS EDIES .....................................................................96 10.1.1 Edio 2000 ...................................................................................................96 10.1.2 Edio 2004 ...................................................................................................99 10.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................102 10.2.1 Viso Geral ................................................................................................. 102 10.2.2 Processos da Comunicao ........................................................................103

11 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ..............................................106 11.1 VISO GERAL DAS EDIES....................................................................106 11.1.1 Edio 2000 .................................................................................................106 11.1.2 Edio 2004 .................................................................................................111 11.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ....................... 118

12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO ................................... 119 12.1 VISO GERAL DAS EDIES 2000 E 2004 .............................................119 12.1 Edio 2000 ....................................................................................................119 12.2 Edio 2004 ....................................................................................................123 12.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ....................... 128 12.2.1 Viso Geral do Processo ............................................................................. 128 12.2.2 Subprocessos do Gerenciamento das Aquisies ........................................128

13 CONCLUSO .............................................................................................................132 REFERNCIAS ...............................................................................................................134

19

NDICE DE FIGURAS Figura 1 - Fluxograma do Gerenciamento Integrao .................................................. 39 Figura 2 Fluxograma do Gerenciamento de Escopo ................................................... 50 Figura 2 - Fluxograma do Gerenciamento de Tempo .................................................... 64 Figura 3 - Fluxograma do Gerenciamento de Custos .................................................... 74 Figura 5 - Fluxograma do Gerenciamento da Qualidade do Projeto ........................... 80 Figura 4 - Fluxograma do Gerenciamento de Recursos Humanos ............................... 95 Figura 5 - Fluxograma do Gerenciamento das Comunicaes ................................... 105 Figura 6 - Fluxograma do Gerenciamento de Riscos ................................................... 117 Figura 7 - Fluxograma do Gerenciamento de Aquisies ........................................... 131

20

LISTA DE SIGLAS

AACEI Association for the Advancement of Cost Engineering International ANSI American National Standard Institute ASQC American Society for Quality Control ESA Etchis Standards Acreditation EVM Gerenciamento do Valor Agregado ISO International Organization for Standardization PDCA Plan, Do, Check, Action PMIS - Project Management Professional System PMO Escritrio de Gerenciamento de Projetos PMP Project Management Professional RBS Risk Breakdown Structure SOW Declarao de Trabalho TQM Gerenciamento da Qualidade Total WBS Work Breakdown Structure

1 INTRODUO

O mundo de hoje caracterizado pela velocidade com que as coisas se transformam.

Produtos e servios muito consumidos h poucos anos atrs hoje no existem mais. Outros,

como o videocassete, sonho de consumo dos brasileiros na dcada de 80, esto com os seus

dias contados. Por outro lado, telefones celulares de alcance mundial e palmtops, por

exemplo, s vieram a fazer parte da nossa rotina h bem pouco tempo.

Ciclos de vida de bens e servios muito curtos, informao consumida on line e

imediatamente descartada, por obsolescncia, quebra de paradigmas, muitos dos quais

pareciam eternos. Este o cenrio do mundo atual.

Esta velocidade de transformao traz um grande desafio para uma obra escrita de

contedo tcnico: manter-se atualizada e viva. Este desafio ainda maior, quando esta obra

pretende que o seu contedo sirva de referncia quase que no mundo todo e para as mais

diversas reas de atuao profissional.

O PMI Project Management Institute a entidade responsvel pela publicao do

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Este Guia contm

uma quantidade espantosa de informaes e faz referncia a inmeras publicaes, tcnicas e

ferramentas relacionadas com o gerenciamento de projetos.

Manter todo este acervo atualizado requer um esforo contnuo e de um sem nmero

de pessoas. O resultado deste esforo periodicamente se manifesta atravs do lanamento de

uma nova edio do Guia.

A Edio 2004 do Guia, prestes a ser oficialmente lanada pelo PMI, alm de

satisfazer a uma necessidade procedimental, tem o objetivo de adequar o seu contedo s

transformaes ocorridas desde o lanamento da Edio 2000.

Ser que este objetivo foi alcanado? O contedo da nova edio foi efetivamente

atualizado? Reflete a evoluo que o gerenciamento de projetos experimentou nos ltimos

anos? As mudanas introduzidas agregaram valor? O que se recomenda o que

verdadeiramente se pratica?

Estas so as perguntas que este trabalho pretende responder.

12

Para tanto, o draft da Edio 2004 foi lido, detidamente analisado, criticado e

comparado com a Edio 2000. A anlise, importante ressaltar, foi feita sobre o contedo do

PMBOK Guide, no abrangendo as referncias citadas no Guia.

O lanamento de uma nova edio do PMBOK Guide um fato de grande

importncia para a comunidade mundial que milita no campo do gerenciamento de projetos.

O Guia o livro de cabeceira do gerente de projetos e a base de referncia para aqueles que

pretendem obter a certificao Project Management Professional (PMP). Sendo assim, as

mudanas que a Edio 2004 trar sero exaustivamente debatidas e muitas criaro polmicas

a respeito de sua adequabilidade e oportunidade.

Tudo isto considerado, cria-se o espao necessrio para que este trabalho de

identificao e anlise das mudanas, e a importante comparao com a Edio 2000,

encontre uma boa aceitao dentro da comunidade de gerenciamento de projetos.

13

2 HISTRICO

2.1 O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI

Fundado em 1969, a misso do PMI Project Management Institute gerar e

promover a excelncia dentro do campo do gerenciamento de projetos e das comunidades de

profissionais espalhadas pelo mundo.

O PMI de hoje focado nas necessidades dos profissionais de gerenciamento de

projetos. h muito tempo reconhecido como o pioneiro nesta atividade. Seus membros

formam uma comunidade global de mais de 132.000 componentes (PMI Today, 2004),

representando cerca de 135 pases, e so oriundos das mais diversas atividades, incluindo a

indstria aeroespacial e automotiva, administrao de negcios, construo, servios

financeiros, tecnologia da informao, farmacutica, sade e telecomunicaes.

O PMI detm a posio de lder global no desenvolvimento de padres para a prtica

do gerenciamento de projetos. Seu principal documento, A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK Guide) reconhecido mundialmente como o mais consagrado

padro para gerenciar projetos no mercado atual. O PMI est compromissado com a melhoria

contnua e a expanso do PMBOK Guide, o que ser observado ao longo de todo este

trabalho.

2.2 A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE -

PMBOK GUIDE

O A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide - ,

reconhecidamente, a principal fonte mundial de referncia no campo do gerenciamento de

projetos. Em maro de 2001, foi designado como Padro Nacional Americano (American

National Standard ANSI/PMI 99-001-2000) pelo American National Standards Institute

(ANSI).

O PMBOK Guide detalha os princpios e prticas geralmente aceitos e aplicveis no

gerenciamento de projetos. Tambm fornece um vasto glossrio de definies para os mais

importantes conceitos, termos e frases. O gerenciamento de projetos uma profisso

relativamente jovem, e enquanto existe consenso sobre o que deve ser feito, no h muita

concordncia quanto aos termos que so utilizados. O Guia ajuda a padronizar a linguagem do

14

gerenciamento de projetos, o que por sua vez facilita a comunicao dos aspectos relativos

profisso de forma bastante clara.

A gnese do PMBOK Guide remonta a 1981, quando o Conselho Administrativo do

PMI aprovou um projeto para prover a profisso de gerente de projetos de um conjunto de

procedimentos e conceitos. Trs eram os focos principais: tica, padres para um conjunto de

conhecimentos e reconhecimento da profisso. O conjunto de conhecimentos englobava o

Gerenciamento do Escopo, Custos, Tempo, Qualidade, Recursos Humanos e Comunicao. O

projeto ESA, como ficou conhecido (E de ethics, S de standards e A de accreditation),

foi oficialmente publicado em 1983.

Pouco depois, em 1984, em funo das discusses levantadas acerca da adequao dos

padres, o Conselho Administrativo do PMI aprovou um segundo projeto relacionado a

normas, desta vez para captar o conhecimento aplicado ao gerenciamento de projetos, dentro

da estrutura do ESA.

O produto deste segundo projeto foi um documento aprovado pelo PMI em agosto de

1986, alterado em maro de 1987, e finalmente publicado em agosto de 1987. Este

documento, intitulado The Project Management Body of Knowledge, foi ampliado,

reestruturado e incorporou trs novas sees: a Estrutura do Gerenciamento de Projetos, o

Gerenciamento de Riscos, como uma rea de conhecimento distinta, e o Gerenciamento de

Contratos e Aquisies, tambm como uma rea distinta.

A publicao do The Project Management Body of Knowledge no refreou a onda de

comentrios e discusses sobre a forma, contedo e estrutura adequados. Assim sendo, novo

projeto de atualizao do documento foi lanado pelo PMI. Vrios esboos foram produzidos

durante alguns anos at que em 1994 o PMI publicou o Exposure Draft, distribudo aos seus

membros e outros profissionais e associaes tcnicas para comentrios.

Nasce, assim, em 1996, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, que,

alm de diversas mudanas de forma, conceitos, definies, acrscimo de ilustraes, etc.,

diferia do documento de 1987:

No ttulo, que reconhecia o novo documento como um guia e no como o pretensioso o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos;

Na seo Estrutura, totalmente reescrita e agora composta de trs captulos;

15

Na introduo de uma nova rea de conhecimento, o Gerenciamento da Integrao.

O gerenciamento de projetos um campo dinmico e em contnuo crescimento. Tendo

isto em mente, o PMI lanou a segunda edio do PMBOK Guide em 2000, incorporando

inmeras recomendaes feitas edio de 1996. Em relao a esta edio, o PMBOK

Guide Edio 2000 apresenta algumas revises e acrscimos, listados de forma resumida a

seguir:

Captulo 2 Adicionada uma seo (2.3.4) para explicar o papel do escritrio do projeto;

Captulo 4 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado; Captulo 6 Acrescentado o tempo reserva (contingncia) (item 6.3.2.4), os

atributos das atividades (6.4.1.10) e a anlise dos desvios (6.5.2.5). Tambm foi

includa uma breve explanao sobre a Teoria das Restries;

Captulo 7 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado; Captulo 10 Adicionados relatrios do projeto (10.2.3.2), apresentaes do

projeto (10.2.3.3) e fechamento do projeto (10.4.3.2). Mais uma vez, expandiu-

se o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado;

Captulo 11 Ampliado o Gerenciamento dos Riscos do Projeto para incluir seis processos, ao invs dos quatro anteriores;

Reforada, ao longo de toda a publicao, a ligao entre a estratgia da organizao e o gerenciamento de projetos.

Dados do PMI, de 30/04/2004, indicavam que existem em circulao mais de

1.275.000 cpias oficiais das edies de 1996 e 2000. O PMBOK Guide Edio 2000 tem

verses oficiais em oito lnguas diferentes, alm do ingls: alemo, francs, espanhol, italiano,

portugus (brasileiro), coreano, japons e chins.

2.3 A EDIO 2004 DO GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE TERCEIRA EDIO

16

De acordo com os procedimentos para desenvolvimento de padres da ANSI, todo

padro do PMI deve ser revisado a cada cinco anos. O objetivo do PMBOK Guide - Terceira

Edio atualizar o padro global para o gerenciamento de projetos.

H dois anos e meio em elaborao, o PMBOK Guide - Terceira Edio contemplar

os seguintes aprimoramentos:

Reviso de todo o texto para assegurar a clareza, completude e relevncia; Avaliao de todos os Grupos de Processos, processos, entradas, sadas,

ferramentas e tcnicas para se ter certeza de que esto apropriadamente

localizados, completos e claros;

Expanso do glossrio e ndice.

O draft do PMBOK Guide - Terceira Edio foi colocado pelo PMI em seu website

para receber comentrios, no perodo de 09/11/2003 at 09/01/2004, o que resultou em 2.791

recomendaes. No fim de maio de 2004, aps a anlise das recomendaes, a equipe

encarregada do projeto liberou para o PMI o draft final.

Recentemente, o Departamento de Publicaes do PMI abraou a tarefa de produzir

tradues do PMBOK Guide - Terceira Edio, com o objetivo de publicar estas tradues

simultaneamente com a edio em ingls.

Foram formados diversos comits de verificao de tradues, compostos por

voluntrios. Esses comits representam todos os segmentos do campo de gerenciamento de

projetos, incluindo profissionais certificados como Project Management Professional

(PMP), entidades certificadas como Registered Education Providers, pesquisadores e

acadmicos. As lnguas representadas pelos comits so rabe, chins simplificado, chins

tradicional, francs, alemo, italiano, japons, coreano, portugus (brasileiro), russo e

espanhol.

O lanamento do PMBOK Guide - Terceira Edio est previsto para outubro de

2004. Em conseqncia, o material para a certificao Project Management Professional

(PMP) ter sua atualizao concluda no terceiro trimestre de 2005, e refletir tanto o

contedo do PMBOK Guide - Terceira Edio como o de outros documentos e livros de

referncia que tambm foram atualizados desde a ltima reviso do exame para PMP.

17

3 CICLO DE VIDA E ORGANIZAO

3.1 O CICLO DE VIDA DO PROJETO

3.1.1 Edio 2000

Na edio 2000, o PMI realiza uma introduo ao conceito de gerenciamento de

projetos baseada na apresentao das fases e das caractersticas do ciclo de vida dos projetos.

Estas informaes so ilustradas com vrios exemplos de modelos de ciclo de vida de projetos

para as principais reas que os utilizam. A exposio bastante didtica e demonstra o carter

de ferramenta de aprendizado que foi dado Edio 2000 do PMBOK.

Aps a introduo dos conceitos relativos ao ciclo de vida do projeto, realizada uma

exposio a respeito do conceito de stakeholders, com o objetivo de permitir ao Gerente de

Projetos, identificar de forma clara e segura os principais interessados nos projetos.

O tpico relativo aos aspectos de influncias organizacionais est direcionado para a

identificao das caractersticas da organizao que demanda os projetos e a influncia das

caractersticas organizacionais no contexto da execuo e gerenciamento dos mesmos.

Foi realizada uma separao entre organizaes cuja receita vem da execuo de

projetos (escritrios de arquitetura, empreiteiras, consultorias, etc.) e as organizaes que

adotaram o gerenciamento baseado em projetos. Dentre esses dois grandes grupos feita uma

segunda diviso, apresentando os trs principais tipos de organizao empresarial no que

concerne ao gerenciamento de projetos:

Organizao Funcional; Organizao Baseada em Projetos; Organizao Por Matriz.

Na primeira, o gerenciamento de projetos uma atividade executada por um gerente

funcional encarregado desta atividade. A comunicao segue a cadeia hierrquica e no

possvel contar com um recurso sem a aprovao prvia de seu superior. um tipo de

organizao que torna o gerenciamento de projetos bem mais trabalhoso e favorece o

surgimento de atritos entre as reas e projetos, tornando os cronogramas mais extensos.

18

A segunda representa um tipo de organizao que est totalmente voltada para a

execuo de projetos. Para isso possui uma estrutura, na qual o Gerente de Projetos a figura

determinante, com poderes sobre todos os recursos alocados ao projeto, sendo ele mesmo a

figura dominante da hierarquia.

O terceiro tipo o mais difundido e encontrado no mercado, pois representa uma

combinao entre os dois tipos anteriores e configura o estgio de evoluo da organizao no

caminho entre a organizao funcional e a baseada em projetos.

Estas organizaes se dividem em Matriz Fraca, onde o Gerente de Projetos na

verdade um coordenador sem poderes sobre os recursos, atuando como um coordenador e

facilitador.

Na Matriz Equilibrada, o Gerente de Projetos tem ascendncia sobre um time de

projetos, porm est subordinado a uma rea funcional especfica. Isso favorece o surgimento

de atritos junto a outras reas funcionais e pode provocar atrasos no cronograma devido

burocracia que existe na relao.

A Matriz Forte o ltimo estgio entre a organizao funcional e a baseada em

projetos. Neste tipo de organizao apesar de o Gerente de Projetos utilizar recursos cedidos

por diversas reas funcionais, existe uma estrutura hierrquica de Projetos que confere ao

Gerente maior poder na disputa por recursos. Esta estrutura, geralmente, se traduz na

existncia de uma Diretoria de Projetos que congrega os Gerentes e o Escritrio de

Gerenciamento de Projetos.

O tpico ainda destaca a importncia da adaptao do Gerente de Projetos com os

traos culturais da organizao de forma a evitar atritos provocados pela incompatibilidade do

estilo pessoal ou personalidade do Gerente com a cultura informal ou altamente hierarquizada

das organizaes.

A concluso do captulo se d com a exposio de um conjunto de habilidades e

caractersticas de gerncia que seriam importantes para o sucesso de um Gerente de Projetos.

Neste tpico enfatizada a importncia de que se cultivem habilidades de liderana,

comunicao, negociao, capacidade de resoluo de problemas e influenciar a organizao.

Estes conceitos so genricos e se aplicam para a atividade de gerenciar como um todo, no

sendo especficos para o gerenciamento de projetos.

Neste tpico, fica claro o carter introdutrio e educativo da Edio 2000, com o

objetivo principal de formar um arcabouo genrico para a formao de novas geraes de

19

gerentes. Os conceitos tambm tm o objetivo de levar a gerentes com formao mais tcnica,

caracterstica de profissionais mais velhos, uma formao gerencial que explora melhor o

carter das relaes humanas como forma de incrementar o desempenho das equipes. O

captulo concludo com um tpico destinado a interaes scio-ambientais, assunto

relevante na virada do milnio em funo da conscientizao do meio tcnico e empresarial

para o problema ambiental.

3.1.2 Edio 2004

A edio 2004 mantm o tom introdutrio dos conceitos bsicos do gerenciamento de

projetos. Os tpicos de caractersticas e fases do ciclo de vida seguem com os conceitos e

exemplos bsicos, mas foram excludos os exemplos de ciclos de vida de projetos mais

representativos. Isso reflete o sentimento de que j existe uma maior maturidade por parte dos

gerentes e uma gama maior de reas de negcio que esto utilizando a metodologia com

adaptaes e customizaes. Isso faz que no tenha mais sentido a colocao de exemplos que

podem direcionar indevidamente a utilizao da metodologia de acordo com critrios de

outras reas de aplicao.

No tpico de stakeholders, a principal diferena est na introduo do conceito do

Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) como influencia direta no andamento dos

projetos da organizao, uma vez que o responsvel pelo controle do desenvolvimento de

todas as atividades relacionadas com o gerenciamento dos projetos.

No tpico de influncia organizacional destaca-se a incluso de itens relacionados com

a implantao do PMO e de Sistemas de Gerenciamento de Projetos.

Com relao ao PMO, destacam-se os benefcios obtidos por empresas com estrutura

organizacional matricial e por projetos devido a sua implantao como rgo disciplinador,

documentador e incentivador para os profissionais envolvidos nas atividades de projetos, no

apenas com o gerenciamento. Tambm enfatizada a importncia do PMO como coordenador

de todas as atividades de projetos realizadas na organizao e a interface junto alta diretoria

para controle do portflio de projetos.

Com relao ao Sistema de Gerenciamento de Projetos colocada a importncia da

construo de um repositrio dos processos e ferramentas que estejam diretamente

relacionados com a atividade de gerenciamento do projeto. Este sistema deve estar adequado

20

s caractersticas e necessidades do ramo de atividade da organizao e no uma receita de

bolo que aplique a qualquer tipo de atividade.

3.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004

No existem diferenas significativas entre as edies no tocante a linha mestra de

raciocnio e postura de apresentao dos princpios bsicos do gerenciamento de projetos. A

edio 2004 adota uma postura menos didtica sobre o item de caractersticas do projeto

revelando o amadurecimento e a diversidade de reas de aplicao dos conceitos.

A principal diferena nos tpicos relacionados com interessados e influncias

organizacionais est na incluso do PMO, como ferramenta premente no processo de

amadurecimento das organizaes que adotam o gerenciamento por projetos. A importncia

do PMO como stakeholder e como unidade dentro da estrutura organizacional apontada

como fator de sucesso em processos de implantao da filosofia de gerenciamento de

projetos. A figura do PMO no gerenciamento do portflio de projetos e na interface entre os

Gerentes de Projeto e o staff das organizaes confere ao gerenciamento de projetos uma

importncia estratgica no desempenho das atividades da empresa.

Alm do PMO, a edio do 2004 prope a criao de um Sistema de Gerenciamento

de Projetos, com a finalidade de armazenar as informaes relativas aos projetos, constituindo

uma base de consultas fundamental para avaliao dos projetos realizados e para anlise de

riscos em projetos futuros.

A edio 2004 representa um avano na maturidade do gerenciamento de projetos e

prope a utilizao de ferramentas e tcnicas desenvolvidas ao longo dos ltimos 4 anos, a

partir dos conceitos presentes no PMBOK Guide edio 2000.

21

4 GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

4.1 VISO GERAL

4.1.1 Edio 2000

Na Edio 2000, o Gerenciamento de Integrao do Projeto (Captulo 4 do PMBOK

Guide) est estruturado em trs processos: Elaborao do Plano de Projeto, Execuo do

Plano do Projeto e Controle Integrado de Mudanas.

O Gerenciamento de Integrao do projeto inclui os processos necessrios a fim de

assegurar a coordenao dos vrios elementos do projeto de maneira adequada. No contexto

de gerenciamento, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e

aes integradas, as quais so cruciais para o sucesso do projeto, conhecendo as necessidades

dos stakeholders, e gerenciando as suas expectativas.

Com isso, necessrio realizar tomadas de decises sobre onde concentrar os recursos

e esforos, antecipando assuntos potenciais, negociando-os antes de se tornarem crticos,

coordenando o trabalho para o bom andamento do projeto.

Isto pode incluir a negociao de diferentes objetivos, desenvolvimento e execuo do

plano de projeto, e controle de mudanas. Integrao primeiramente o foco do gerente de

projeto, pois ele o nico responsvel por observar o todo em um projeto.

Durante a execuo, os membros do time concentram-se em completar as suas tarefas,

e work-packages. Em paralelo, o sponsor ou o gerente snior protege o projeto de mudanas e

perda de recursos.

As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos componentes do

Gerenciamento de Integrao do Projeto esto organizadas da seguinte forma:

Elaborao do Plano de Projeto (item 4.1)

4.1 Elaborao do Plano de Projeto .1 Entradas .1 Outros resultados do planejamento .2 Informaes histricas

22

.3 Polticas organizacionais .4 Restries .5 Premissas .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de planejamento de projetos .2 Habilidades e conhecimentos dos interessados .3 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .4 Gerenciamento do valor do trabalho realizado (EVM) .3 Sadas .1 Plano de Projeto .2 Detalhes auxiliares

A elaborao do Plano do Projeto utiliza as sadas de todos os outros processos do

planejamento e as rene em um formato lgico e conciso, podendo tornar-se um documento

principal com referncia a outros documentos pertinentes, ou vrios documentos organizados

de forma lgica. O Plano do Projeto, que uma sada desse processo, usado nos processos

de execuo e controle para tomada de decises e para uma diretriz com base no plano

original para avaliar e acompanhar o andamento do projeto.

O Plano de Projeto representado em um documento oficial, ou conjunto de

documentos, que conter a especificao do escopo do projeto, os resultados prticos,

premissas, riscos, WBS, fases, cronograma de atividades, recursos e entre outros.

Execuo do Plano de Projeto (item 4.2)

4.2 Execuo do Plano do Projeto .1 Entradas .1 Plano do projeto .2 Detalhes auxiliares .3 Polticas organizacionais .4 Ao preventiva .5 Ao corretiva .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Habilidades de gerenciamento geral .2 Habilidades e conhecimentos sobre o produto .3 Sistema de autorizao do trabalho .4 Reunies de acompanhamento .5 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos .6 Procedimentos organizacionais .3 Sadas .1 Resultados do trabalho .2 Solicitaes de alteraes

23

A finalidade do processo de Execuo do Plano do Projeto executar as atividades

includas no plano do projeto. Neste processo, as atividades so esclarecidas, o incio do

trabalho autorizado, os recursos so alocados nas atividades e surge o produto ou servio do

projeto. Um dos aspectos mais difceis nesta etapa a coordenao e integrao de todos os

elementos. Tambm nesta etapa onde a maior parte do oramento ser investido, e com

freqncia, a maior parte do tempo do projeto, sendo o cronograma uma fonte de conflito.

Controle Integrado de Mudanas (item 4.3)

4.3 Controle Integrado de Mudanas .1 Entradas .1 Plano do projeto .2 Relatrios de desempenho .3 Solicitaes de alteraes .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sistema de controle de alteraes .2 Gerenciamento de configuraes .3 Medio de desempenho .4 Planejamento adicional .5 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos

.3 Sadas .1 Atualizaes do plano do projeto .2 Ao corretiva .3 Lies aprendidas

O Controle Integrado de Mudanas envolve a coordenao das modificaes durante o

projeto, j que neste ocorrem mudanas por vrias razes e o gerente de projeto tem a

responsabilidade de gerenciar e implementar tais mudanas de acordo com as polticas

organizacionais relacionadas. Aquelas no implicam necessariamente em conseqncias

negativas, podem gerar tambm resultados positivos, desde que esse processo seja gerenciado

com ateno, pois impactar o custo, o cronograma, o escopo e/ou a qualidade do produto ou

servio.

Durante uma requisio de mudanas, sempre conveniente descobrir as causas dessa

e discernir se as mesmas so justificveis, alm de estimar o custo delas, que

conseqentemente causar um amento de tempo, necessitando de recursos humanos alocados

por mais tempo do que o previsto.

24

4.1.2 Edio 2004

Na edio 2004 do PMBOK Guide, foram includos cinco novos processos no

gerenciamento da integrao, de modo que os mesmos migraram de outras reas de

gerenciamento de projetos e passaram a englobar esta rea de conhecimento.

Os processos inseridos no gerenciamento da integrao so: Desenvolver o Project

Charter, Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar), Monitorar e Controlar o Trabalho

do Projeto e Encerramento do Projeto.

As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos esto relacionadas a seguir:

Desenvolver o Project Charter (item 4.1)

4.1 Desenvolver o Project Charter .1 Entradas .1 Contrato .2 Declarao do trabalho do projeto (SOW) .3 Fatores ambientais e organizacionais .4 Ativos dos processos organizacionais .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Mtodo de seleo de projetos .2 Metodologia de gerenciamento de projetos .3 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS)

.4 Opinio especializada .3 Sadas .1 Project charter

O foco deste processo est na elaborao do Project Charter. Este documento autoriza

formalmente o incio do projeto.

Os projetos so geralmente autorizados como resultado de um ou mais pontos,

descritos abaixo:

Demanda do mercado; Necessidade do negcio; Requisio do cliente; Avano tecnolgico;

25

Requerimento legal; Necessidade social.

O Project Charter deve abranger ou referenciar informaes tais como:

Uma viso geral do projeto, metas e objetivos; Resultados prticos do projeto; Necessidade de negcio do projeto, ou requerimentos do produto que o projeto

est pretendendo atingir;

Estimativas de recursos e custos; Um estudo de viabilidade; Necessidades e expectativas dos stakeholders; Premissas organizacionais, ambientais e externas; Restries organizacionais, ambientais e externas.

O documento deve descrever os papis e responsabilidades preliminares do gerente da

equipe, do patrocinador e da diretoria executiva, com relao ao projeto.

Na edio 2000, este processo fazia parte de um dos resultados da rea de

gerenciamento de escopo no processo de iniciao. Devido importncia, o seu conceito foi

ampliado e inserido como o primeiro processo na rea de gerenciamento de integrao. O

foco deste processo est na elaborao do Project Charter.

Com relao s entradas deste processo, cabe comentar:

Contrato: uma forma de garantia onde o contratado entregar o que foi definido no escopo e o contratante pagar pelos servios prestados;

Declarao do trabalho (SOW): descreve os produtos e servios a serem providos pelo projeto. Tais informaes podem ser obtidas pelo sponsor ou pelo

cliente como parte de um documento de licitao. O SOW contm a necessidade

do negcio, descrio do escopo do produto ou servio e o plano estratgico;

Fatores ambientais e organizacionais: so fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais como:

26

9 Cultura e estrutura organizacional ou da companhia; 9 Infra-estrutura, por exemplo, existncia de facilidades e capital para

adquirir equipamentos;

9 Recursos humanos existentes, por exemplo, habilidades, disciplinas, e conhecimento na rea;

9 Administrao de pessoal; 9 Condies de mercado; 9 Tolerncia dos stakeholders aos riscos; 9 Informaes de estudo dos riscos industriais e base de dados de riscos; 9 PMIS Project Management Information System.

Ativos dos processos organizacionais: so polticas, diretrizes, procedimentos e sistemas de gerenciamento envolvidos no projeto, nos quais os efeitos

precisam ser considerados. Podem ser agrupados em duas categorias,

dependendo da organizao e rea de aplicao:

9 Processos e procedimentos organizacionais para a gesto do trabalho: Incluem produtos padronizados, ciclo de vida dos projetos,

procedimentos e polticas de qualidade, processos

organizacionais padronizados;

Diretrizes padronizadas, modelos, instrues de trabalho, critrio de avaliao de propostas, modelos de riscos e critrio de

medio de performance;

Requerimentos de comunicao da organizao; Diretrizes ou requerimentos para encerramento do projeto, por

exemplo, auditorias do projeto, avaliao do projeto, validao

do produto e diretrizes para critrio de aceitao;

Procedimento para controle financeiro, por exemplo, relatrios peridicos, cdigos de contabilidade e assegurar padres nos

contratos;

27

Procedimento de gerenciamento de assuntos e defeitos, definindo itens de controles, identificao e resoluo;

Padres industriais ou governamentais; Procedimento de controle de mudana incluindo os padres,

polticas, planos, procedimentos e todos documentos que sero

modificados e como quaisquer mudanas sero aprovadas e

validadas;

Procedimento de controle de riscos incluindo categorias de riscos, definio de probabilidades e impacto;

Procedimento para autorizao do trabalho que compe o PMIS. 9 Base do conhecimento corporativo organizacional:

Base de dados para medio dos processos utilizada para coletar e disponibilizar os dados dos processos e produtos;

Base de conhecimento de lies aprendidas contendo informaes sobre os resultados da deciso prvia de seleo de

projetos;

Base de dados financeira contendo informaes tais como horas de trabalho, custos, oramentos e quaisquer custos ultrapassados

com relao ao projetado.

Com relao s ferramentas e tcnicas, alm dos mtodos de seleo de projetos,

comum em ambas edies, surgem adicionalmente a metodologia de gerenciamento de

projetos e o PMIS.

Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar (item 4.2) As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para a elaborao da declarao do escopo

esto relacionadas a seguir:

4.2 Desenvolver a Declarao do Escopo (preliminar) .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do trabalho (SOW)

28

.3 Fatores ambientais e organizacionais .4 Ativos dos processos organizacionais .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Declarao do escopo do projeto (Preliminar)

Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar) define o que precisa ser feito no

projeto. Este processo documenta as caractersticas e limites do projeto e est associado aos

produtos e servios, bem como aos mtodos de aceitao e controle do escopo, de modo que

esta documentao seja utilizada como uma linha de base para futuras decises, estabelecendo

um entendimento comum entre os stakeholders e os membros da equipe do projeto em relao

aos requisitos e aos resultados prticos do projeto.

A declarao do escopo inicial desenvolvida atravs das informaes providas pelo

patrocinador do projeto. O Project Charter utilizado como uma entrada na elaborao do

escopo e j contm as metas e os principais resultados prticos pretendidos, ou seja, tais

informaes so transferidas para a declarao do escopo (preliminar) e novamente analisadas

pela equipe de gerenciamento de projeto no processo de definio do escopo (item 5.2).

Na edio 2000, este processo fazia parte de um dos resultados da rea de

gerenciamento de escopo no processo de planejamento do escopo, iniciao, item 5.1.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Preliminar (item 4.3) As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas deste processo, esto relacionadas a

seguir:

4.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do escopo do projeto (Preliminar) .3 Gerenciamento dos processos do projeto .4 Previses .5 Fatores ambientais e organizacionais .6 Ativos dos processos organizacionais .7 Informao da performance do trabalho .2 Ferramentas e Tcnicas

29

.1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Plano do Gerenciamento do projeto .2 Gerenciamento de Configurao do Sistema .3 Sistema de Controle de Mudana

O processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto inclui as aes

necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos constituintes em um

nico plano de gerenciamento de projeto.

Um dos resultados deste processo o plano do projeto, que utilizado como um guia

durante a execuo desse, documentando as premissas e decises relacionadas ao

planejamento do projeto, fornecendo uma base de referncia para a medio e controle de seu

andamento como um todo.

Com a utilizao do plano de projeto, podem-se enumerar alguns benefcios:

Gesto de Prazo, Custo, Risco e Escopo de Forma Integrada; Minimizar a Gesto por Crises; Maximizar os Resultados Operacionais a partir do controle dos recursos; Medio peridica do desempenho para apoio na tomada de deciso.

Com relao s entradas deste processo, foram includas:

Project Charter; Declarao do Escopo (Preliminar); Fatores organizacionais e ambientais; Gerenciamento de processos do projeto Ver Captulo de Gerenciamento de

escopo;

Ativos dos processos organizacionais; Previses: incluindo estimativas ou anlise preditiva, baseada na informao e

conhecimento disponvel atravs da performance do trabalho;

30

Informao da performance do trabalho do projeto, onde informado o status de todas as atividades do plano de gerenciamento, ou seja, o cronograma

progressivo das atividades, deliverables completados, qualidade atingida do

produto ou servio, custos autorizados ou incorridos, estimativa para completar

as atividades agendadas, e a documentao das lies aprendidas na base de

conhecimento.

No que diz respeito s ferramentas e tcnicas deste processo, houve a excluso do

Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) que nesta nova edio foi inserido no processo de

monitorao e controle do trabalho do projeto (item 4.5).

No que tange aos resultados deste processo, alm do Plano de Gerenciamento do

projeto, foi adicionado o Gerenciamento de Configurao do Sistema e o Sistema de Controle

de Mudana, sendo este ltimo um subsistema do Gerenciamento de Configurao do projeto.

O gerenciamento de configurao do sistema um subsistema do Sistema do PMIS,

que tambm conhecido como uma biblioteca de procedimentos formais documentados,

usados para aplicar tecnicamente e tambm para uma direo administrativa para:

Identificar e documentar as caractersticas funcionais e / ou fsicas do produto ou componente;

Controlar qualquer mudana; Registrar e relatar cada mudana e o status de sua implementao; Sustentar auditorias de produtos ou componentes para verificar conformidade

aos requerimentos.

Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto (item 4.4)

4.4 Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerncia do Projeto .2 Aes corretivas aprovadas .3 Aes preventivas aprovadas .4 Requisies de mudanas aprovadas .5 Reparo de defeituosos aprovados .6 Reparo de defeituosos validados .2 Ferramentas e Tcnicas

31

.1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Sadas .1 Deliverables .2 Mudanas solicitadas .3 Mudanas solicitadas implementadas .4 Aes corretivas implementadas .5 Aes preventivas implementadas .6 Reparos defeituosos implementados .7 Informao da Performance do trabalho

O conceito de execuo do plano de projeto foi ampliado, no sentido em que as

atividades precisam ser tambm dirigidas e gerenciadas, e no apenas executadas.

Com relao s entradas deste processo, cabe comentar que foram inseridas as aes

corretivas e preventivas aprovadas, requisies de mudanas e reparo de defeituosos

aprovados e validados. A princpio as mudanas seriam implementadas no incio da execuo

do plano do projeto, facilitando a correo e melhorando a qualidade de todo processo

operacional.

O processo de gerncia e direo da execuo do projeto requer do seu gerente de

projeto e do seu time inmeras aes para executar o Plano de Gerenciamento do Projeto, de

acordo com o trabalho definido na declarao do trabalho, incluindo tambm a

implementao de aes corretivas, preventivas e reparo de defeituosos aprovados para

reduzir a probabilidade de conseqncias negativas, corrigindo assim os produtos defeituosos

pelo processo de qualidade e trazendo antecipadamente estas modificaes no plano de

gerenciamento do projeto.

As ferramentas utilizadas neste processo so:

A metodologia de gerenciamento de projetos para auxiliar o gerenciamento do seu time na execuo do plano do projeto;

O PMIS, utilizado para gerenciar as atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto.

Como resultado deste processo, destacamos: os deliverables, mudanas solicitadas e

implementadas, aes corretivas implementadas, aes preventivas implementadas, reparos

defeituosos implementados e informaes da performance do trabalho, focando na melhoria

contnua da qualidade.

32

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (item 4.5) As entradas, ferramentas e os resultados para monitorar e controlar o trabalho do

projeto seguem abaixo:

4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Informao da Performance do trabalho .3 Relatrios de Performance .4 Solicitao de mudanas rejeitadas .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Gerenciamento de valor agregado .4 Opinio especializada .3 Sadas .1 Aes Corretivas recomendadas .2 Aes Preventivas recomendadas .3 Relatrios de Projeto .4 Previses .5 Reparos defeituosos recomendados .6 Mudanas solicitadas

Este processo foi inserido na verso 2004, e tem por objetivo monitorar e controlar os

processos do trabalho do projeto desde a fase de iniciao at o fechamento, quando as aes

corretivas e preventivas so tomadas a fim de controlar a performance do projeto.

Com relao s entradas do processo, Monitorao e Controle do Trabalho do Projeto,

destacamos: o plano de gerenciamento de projeto (item 4.3), a solicitao de mudanas

rejeitadas, a informao da performance do trabalho (item 4.3) e relatrios de performance

(item 10.3).

Em termos de ferramentas e tcnicas, destacamos a incluso do EVM, mtodo mais

utilizado de avaliao do desempenho, onde possvel estabelecer mtricas sobre o

cronograma, custo e escopo do projeto em conjunto, e os pontos de desvios so analisados

para possveis aes corretivas.

As sadas deste processo esto voltadas no somente para as aes corretivas, mas sim

nas aes preventivas, reparos recomendados, previses (item 4.3) e mudanas solicitadas.

33

O conceito de monitorao inserido neste processo est associado melhora contnua

dos processos e identificao das possveis reas que requerem ateno especial da equipe do

projeto.

Controle Integrado de Mudanas (item 4.6) As entradas, ferramentas e os resultados para o controle integrado de mudana seguem

abaixo:

4.6 Controle Integrado de Mudanas .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Mudanas Solicitadas .3 Informao da Performance do trabalho .4 Aes Preventivas recomendadas .5 Aes Corretivas recomendadas .6 Reparos Defeituosos recomendados .7 Deliverables .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Solicitao de mudanas aprovadas .2 Solicitao de mudanas rejeitadas .3 Plano Gerenciamento do Projeto (atualizaes aprovadas) .4 Declarao do Escopo do Projeto (atualizaes aprovadas) .5 Aes Corretivas aprovadas .6 Aes Preventivas aprovadas .7 Reparos defeituosos aprovados .8 Deliverables (aprovados)

O processo de Controle Integrado de Mudanas tem como funo controlar todas as

mudanas, em todas as fases do projeto, visto que raramente os projetos so executados

exatamente de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

Com relao s entradas do processo, foram includas: aes preventivas

recomendadas, aes corretivas recomendadas, reparos defeituosos recomendados e

deliverables, dando nfase ao cumprimento dos padres contribuindo para o processo da

melhoria contnua.

34

Algumas ferramentas e tcnicas deste processo foram excludas, tais como: medio

do desempenho e planejamento adicional.

No que diz respeito s sadas deste processo, foram includas as solicitaes de

mudanas aprovadas e rejeitadas, declarao do escopo do projeto, aes corretivas e

preventivas aprovadas, reparo de defeituosos aprovados e deliverables aprovados.

Encerramento do Projeto (item 4.7) As entradas, ferramentas e os resultados para o encerramento do projeto seguem

abaixo:

4.7 Encerramento do projeto .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do Escopo do Projeto .3 Plano de Gerenciamento do Projeto .4 Documentao do Contrato .5 Processos organizacionais .6 Fatores Ambientais e Organizacionais .7 Informao da Performance do trabalho .8 Deliverables (aprovados) .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Procedimento de Fechamento Administrativo .2 Procedimento de Fechamento do Contrato .3 Produto Final, Servio ou Resultado .4 Ativos dos processos organizacionais (Atualizaes)

Este processo envolve a finalizao de todas as atividades completadas pelos grupos

de processos do projeto para formalmente fechar o projeto ou fase. Nesta etapa, deve-se

documentar a aceitao do produto do projeto, com um aceite oficial, arquivando os registros

para futura referncia. Com isso, os stakeholders indicaro se o projeto atendeu ou excedeu as

expectativas, e ele encerrado.

Na edio 2000, o grupo de processos do enceramento do projeto dividia-se em dois

processos, e os mesmos faziam parte de diferentes reas de conhecimento, da seguinte forma:

35

9 Fechamento do Contrato processo da rea de Aquisio, item 12.6; 9 Fechamento Administrativo processo da rea de Comunicao, item 10.4.

Na edio 2004, ocorreu a migrao destes dois processos para o grupo de

gerenciamento de integrao, realizando a fuso dos mesmos em um nico processo chamado:

encerramento do projeto, que por sua vez tem como resultados: procedimentos de fechamento

do contrato, procedimento de fechamento administrativo, produto final, servio ou resultado,

avaliao dos processos organizacionais (atualizaes).

Como parte da documentao deste processo, constam as avaliaes de performance

usadas para analisar o andamento do projeto, o plano de projeto, estimativas de custos,

cronograma do projeto, EVM, entre outros. Estes documentos so analisados novamente e

formam a base para a verificao do cumprimento das metas e objetivos do projeto.

Dois procedimentos so utilizados para estabelecer as interaes necessrias para

realizar o fechamento das atividades ao longo do projeto:

Procedimento de fechamento administrativo: engloba o planejamento e preparao do fechamento das fases de todo o projeto, quando as mesmas so

completadas, incluindo os detalhes de todas as atividades, interaes, as regras

relacionadas, responsabilidades da equipe do projeto e outros envolvidos na

execuo do fechamento administrativo ou qualquer uma das fases do projeto.

Tambm faz parte deste procedimento o registro das atividades integradas em

cada uma das fases, incluindo a anlise de sucessos ou falhas ocorridas no

projeto e lies aprendidas para futuro uso da organizao. Os registros do

projeto identificam de forma correta as especificaes finais do produto ou

servio do projeto, refletindo com exatido os verdadeiros resultados desse.

O encerramento administrativo no deve ocorrer no trmino do projeto, e sim uma

prtica a ser executada no final de cada fase. Nesta fase verificam-se e documentam-se os

resultados do projeto, semelhante ao encerramento de contratos. Nem todos os projetos so

executados sob contrato, mas todos exigem um encerramento administrativo. Como a

verificao e documentao dos resultados do projeto ocorrem nos dois procedimentos, os

projetos executados sob contrato precisam ter os resultados verificados somente uma vez.

36

Procedimento de fechamento do contrato: executado e concludo antes do incio do fechamento administrativo. O fechamento do contrato inclui todas as atividades e

interaes necessrias para estabelecer e finalizar qualquer contrato, aquisio, bem

como a definio de quais atividades relacionadas ao contrato suportam o fechamento

administrativo do projeto. Este procedimento envolve a verificao do produto e

fechamento administrativo. Os termos do contrato e condies podem tambm

prescrever procedimentos especficos para fechamento do contrato, tais como trmino

mais cedo do contrato. um caso especial do fechamento do projeto que poderia

envolver, por exemplo, a indisponibilidade de entregar o produto, um estouro no

oramento, ou falta de recursos requeridos.

Desta forma, o gerente de projeto deve trabalhar em conjunto com a sua equipe para

que as lies aprendidas no sejam utilizadas para fins disciplinares, mas sim para transferir o

aprendizado para os novos projetos e, com isso, os erros no se repitam.

A ferramenta e tcnica Auditorias, que fazia parte da rea de Gerenciamento de

Aquisio, do processo de fechamento do contrato, no faz mais parte do encerramento do

projeto, visto que as auditorias so processos contnuos de anlise de performance do projeto,

de acompanhamento do status do projeto, ou seja, caso tenha sido identificado, por algum

membro da equipe ou stakeholder, algum ponto a ser melhorado, dever ser estudado uma

soluo para que o mesmo seja implementado. Na edio 2000, subentendia-se que esta

ferramenta fazia parte somente do processo de aquisio, o que no ocorre na prtica de

gerenciamento de projetos.

4.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004

O captulo de Gerenciamento de Integrao na Edio 2004 apresenta um fluxograma

(Figura 1) que mostra os relacionamentos dos processos de integrao com as demais reas de

conhecimento.

A edio 2004 do PMBOK Guide tem como novidade a incluso de cinco novos

processos no gerenciamento da integrao, de modo que os mesmos migraram de outras reas

de gerenciamento de projetos e passaram a englobar este rea de conhecimento. So eles:

Desenvolver o Project Charter; Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar);

37

Monitorar e Controlar do Trabalho do Projeto; Encerramento do Projeto.

O contedo do Project Charter foi expandido e mais detalhado no processo de

Desenvolver o Project Charter, baseando-se tambm nas informaes obtidas pelos fatores

ambientais e organizacionais, ativos dos processos organizacionais, do contrato e da

declarao do trabalho, no qual evidencia a importncia do desenvolvimento deste

documento, que tem como objetivo a autorizao formal do projeto.

Desenvolver a Declarao do Escopo (preliminar) transmite uma idia inicial do que

precisa ser feito, definindo as fronteiras do projeto, tomando por base as informaes obtidas

pelo sponsor. Este conceito ser ampliado no processo de Declarao do Escopo pela equipe

do projeto.

Com relao ao processo Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto, este foi ampliado

conceitualmente, no sentido em que os planos que integram o Plano de Gerenciamento de

Projeto precisam ser tambm dirigidos e gerenciados, e no apenas executados, focando no

processo de qualidade das atividades e trazendo antecipadamente estas modificaes no Plano

de Gerenciamento do Projeto.

O processo de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto se destaca como ponto

importante na melhora contnua dos processos atravs de aes corretivas, preventivas,

reparos recomendados, a fim de identificar as possveis reas ofensoras que demandem

ateno especial da equipe do projeto. Outra novidade a incluso do EVM, o qual mede a

performance do projeto desde a fase de iniciao at o fechamento.

Dentre todos os processos da gerncia de projetos, o Encerramento do Projeto o

processo mais negligenciado de todos, visto que mais fcil comear a migrar para o

planejamento de um novo projeto, do que finaliz-lo completamente, justificando a

importncia de tal processo estar na rea de integrao, incluindo o fechamento administrativo

e do contrato em um processo nico.

38

Figura 8 - Fluxograma do Gerenciamento de Integrao

39

5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO

5.1 VISO GERAL DAS EDIES

5.1.1 Edio 2000

Na Edio 2000, o Gerenciamento do Escopo do Projeto (Captulo 5 do PMBOK

Guide) est estruturado em cinco processos: Iniciao, Planejamento do Escopo, Definio do

Escopo, Verificao do Escopo e Controle de Alteraes do Escopo.

O objetivo do Gerenciamento do Escopo assegurar que todo e somente o trabalho

requerido, para concluir o projeto com sucesso, esteja identificado. O escopo se refere tanto

ao produto do projeto quanto ao projeto propriamente dito.

As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos componentes do

Gerenciamento do Escopo do Projeto esto organizadas da seguinte forma:

Iniciao (item 5.1)

5.1 Iniciao .1 Entradas .1 Descrio do produto

.2 Planejamento estratgico

.3 Critrios de Seleo de Projetos

.4 Informaes Histricas

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Mtodos de Seleo de Projetos

.2 Avaliao especializada

.3 Sadas .1 Project Charter .2 Designao do Gerente do Projeto

.3 Restries

.4 Premissas

40

O objetivo principal deste processo a emisso do Project Charter, documento que

formaliza a existncia do projeto, e a designao do gerente do projeto. prtica comum

colocar-se dentro do Project Charter as restries e premissas em que se baseia o projeto,

bem como a designao do gerente do projeto. Assim, o contedo do Project Charter reflete

todo o grau de conhecimento que se tem do projeto quando este iniciado.

Planejamento do Escopo (item 5.2)

5.2 Planejamento do Escopo .1 Entradas .1 Descrio do produto

.2 Project Charter .3 Restries

.4 Premissas

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Anlise do produto

.2 Anlise de custo / benefcio

.3 Identificao de alternativas

.4 Avaliao especializada

.3 Sadas .1 Declarao do Escopo

.2 Detalhes de suporte

.3 Plano de gerenciamento de escopo

Este processo tem como produtos principais a Declarao do Escopo e o Plano de

Gerenciamento do Escopo. O primeiro pode ser entendido como um acordo entre os

principais stakeholders, que identifica os objetivos e principais entregveis do projeto. J o

segundo o documento que disciplina como o escopo ser gerenciado e como as alteraes de

projeto sero incorporadas ao mesmo.

Definio do Escopo (item 5.3)

5.3 Definio do Escopo .1 Entradas .1 Declarao do Escopo

41

.2 Restries

.3 Premissas

.4 Outros resultados do planejamento

.5 Informaes histricas

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Modelos de WBS

.2 Decomposio

.3 Sadas .1 WBS

.2 Atualizao da Declarao do Escopo

A gerao da WBS a principal razo de ser deste processo. Neste documento,

normalmente apresentado sob a forma de grfico, esto definidas todas as aes (pacotes de

trabalho) que devem ser realizadas para a concluso do projeto. a linha de base do escopo

do projeto.

Verificao do Escopo (item 5.4)

5.4 Verificao do Escopo .1 Entradas .1 Resultados do trabalho

.2 Documentao do produto

.3 WBS

.4 Declarao do Escopo

.5 Plano do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Inspeo

.3 Sadas .1 Aceitao formal

Este processo tem a funo de comparar os resultados do trabalho entregue com o

planejado e decidir pela sua aceitao formal ou no.

42

Controle de Alteraes do Escopo (item 5.5)

5.5 Controle de Alteraes do Escopo .1 Entradas .1 WBS

.2 Relatrios de desempenho

.3 Solicitaes de alteraes

.4 Plano de gerenciamento do escopo

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sist. contr. de alteraes do escopo

.2 Medio do desempenho

.3 Planejamento adicional

.3 Sadas .1 Alteraes do escopo

.2 Ao corretiva

.3 Lies aprendidas

.4 Linha de base ajustada

Este processo tem a funo de controlar as mudanas de escopo que invariavelmente

ocorrem nos projetos. Controlar aqui significa influenciar os fatores geradores de mudanas,

determinar que a mudana ocorreu e administr-la, integrando-a aos demais controles do

projeto.

5.1.2 Edio 2004

Na Edio 2004 do PMBOK Guide, o Gerenciamento do Escopo do Projeto tem

basicamente a mesma finalidade que na Edio 2000.

Tambm est organizado em cinco processos, porm no so os mesmos que na edio

anterior. So eles: Planejamento do Escopo, Definio do Escopo, Criao da WBS,

Verificao do Escopo e Controle do Escopo.

As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas desses processos esto relacionadas a

seguir.

43

Planejamento do Escopo (item 5.1)

5.1 Planejamento do Escopo .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do Escopo preliminar

.3 Ativos dos processos organizacionais

.4 Fatores ambientais e organizacionais

.5 Plano de gerenciamento do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Avaliao especializada

.2 Modelos, formulrios e padres

.3 Sadas .1 Plano de Gerenciamento do Escopo

O foco deste processo est na elaborao do Plano de Gerenciamento do Escopo. Este

plano traa as diretrizes para o gerenciamento do escopo pela equipe do projeto e descreve

como:

Preparar a Declarao do Escopo detalhada, baseada na Declarao do Escopo preliminar elaborada no Gerenciamento da Integrao;

Gerar a WBS a partir da Declarao do Escopo detalhada; Verificar e aceitar formalmente os entregveis do projeto; Processar as requisies de mudanas.

O Plano de Gerenciamento do Escopo parte integrante do Plano de Gerenciamento

do Projeto. Sua forma e contedo devem ser proporcionais ao tamanho e necessidades do

projeto.

Com relao s entradas deste processo, cabe comentar:

Project Charter o conceito ampliado, englobando cronograma de marcos, avaliaes econmicas, oramento preliminar, restries, premissas, etc. Maiores

detalhes esto no captulo de Gerenciamento da Integrao, onde o

desenvolvimento do Project Charter um processo novo.

44

Declarao do Escopo preliminar da mesma forma que o Project Charter, o desenvolvimento da Declarao do Escopo preliminar tambm um processo

novo e tem o seu contedo ampliado, incorporando critrios de aceitao de

entregveis, riscos inicialmente identificados, estimativas de custo, entre outros

itens. Ver o captulo sobre Gerenciamento da Integrao.

Ativos dos processos organizacionais representam uma extensa gama de polticas, procedimentos, diretrizes e sistemas de gerenciamento da organizao,

cujos efeitos no projeto devem ser considerados. Este item encontra-se mais

detalhado no captulo sobre Gerenciamento da Integrao.

Fatores ambientais e organizacionais quaisquer fatores da organizao (cultura, infra-estrutura, recursos humanos, polticas de pessoal, etc.) e do

ambiente no qual a organizao est inserida que podem afetar o gerenciamento

do escopo.

Plano de Gerenciamento do Projeto plano que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Para mais detalhes, ver o captulo sobre

Gerenciamento da Integrao.

No que tange s tcnicas e ferramentas, alm da avaliao especializada, comum s

duas edies, h modelos, formulrios e padres para elaborar a WBS, requerer e controlar

mudanas, etc.

Definio do Escopo (item 5.2)

5.2 Definio do Escopo .1 Entradas .1 Project Charter .2 Plano de gerenciamento do escopo

.3 Ativos dos processos organizacionais

.4 Requisies de mudanas aprovadas

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Anlise do produto

.2 Identificao de alternativas

.3 Avaliao especializada

45

.3 Sadas .1 Declarao do escopo detalhada

.2 Atualizaes do plano de ger. do projeto

A Declarao do Escopo detalhada o principal resultado deste processo. Construda a

partir da Declarao do Escopo preliminar, retrata a evoluo do conhecimento a respeito do

projeto na fase de planejamento (e que deve resultar em atualizaes do plano de

gerenciamento do projeto) e possui um contedo muito mais completo do que o definido na

edio anterior do PMBOK Guide.

Dentre as entradas deste processo que ainda no foram comentadas previamente neste

captulo, aparecem as requisies de mudanas aprovadas, que so mudanas no plano de

gerenciamento do projeto, devidamente autorizadas e documentadas.

Observa-se que as ferramentas e tcnicas deste processo so basicamente as mesmas

do Planejamento do Escopo da Edio 2000. O que perfeitamente compreensvel, tendo em

vista que o objetivo de ambos os processos a elaborao da Declarao do Escopo.

Criao da WBS (item 5.3)

5.3 Criao da WBS .1 Entradas .1 Declarao do Escopo detalhada

.2 Plano de gerenciamento do projeto

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Modelos de WBS

.2 Decomposio

.3 Sadas .1 WBS e Dicionrio

.2 Atualizaes do plano de ger. do projeto

Este processo tem por objetivo gerar a WBS e seu dicionrio e similar Definio

do Escopo da Edio 2000. A WBS criada a partir da Declarao do Escopo detalhada,

utilizando-se modelos de WBS de projetos anteriores ou existentes na organizao,

decompondo-se os entregveis em pacotes de trabalho e subprojetos.

46

Verificao do Escopo (item 5.4)

5.4 Verificao do Escopo .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do escopo

.2 Entregveis

.3 Documentao do escopo do produto

.4 WBS e Dicionrio

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Inspeo

.3 Sadas .1 Escopo verificado

.2 Atualizaes da WBS e Dicionrio

Processo similar ao de mesmo nome da Edio 2000. Objetiva obter do cliente ou do

sponsor a aceitao, formal e documentada, dos entregveis do projeto.

Controle do Escopo (item 5.5)

5.5 Controle do Escopo .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do escopo

.2 WBS e Dicionrio

.3 Relatrios de desempenho

.4 Informao do desempenho do trabalho

.5 Requisies de mudanas aprovadas

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sistema de controle de mudanas

.2 Anlise de varincia

.3 Replanejamento

.4 Sistema de gerenciamento da configurao

.3 Sadas .1 Mudanas requeridas

47

.2 Aes corretivas recomendadas

.3 Atualizaes dos ativos dos processos

organizacionais

.4 Atualizaes do plano de ger. do projeto

.5 Atualizaes da WBS e Dicionrio

Este processo, a exemplo do Controle de Alteraes do Escopo da Edio 2000, est

empenhado em influenciar os fatores geradores de mudanas, assegurando que elas sejam

processadas em conformidade com o Controle Integrado de Mudanas (ver Gerenciamento da

Integrao).

5.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004

O captulo de Gerenciamento do Escopo do Projeto na Edio 2004 apresenta um

fluxograma que mostra os relacionamentos dos processos de escopo com os processos das

outras reas de conhecimento. Este fluxograma (Figura 2) interessante e didtico, facilitando

o entendimento de que as reas de conhecimento do PMBOK Guide no so estanques, mas

sim inter-relacionadas.

A Edio 2004 traz como novidade a supresso do processo Iniciao, que migrou

para o Gerenciamento da Integrao, com o nome de Desenvolver o Project Charter. Este

documento, por sinal, est muito mais bem detalhado e teve os seus contedos bastante

ampliados, representando praticamente todo o conhecimento que se tem do projeto quando

iniciado.

O Planejamento do Escopo est mantido na Edio 2004. Apenas o nome, j que o

objetivo distinto. Enquanto que na Edio 2000 o resultado principal a elaborao da

Declarao do Escopo, na Edio 2004 o foco est na elaborao do Plano de Gerenciamento

do Escopo. Agora mais abrangente e completo, estabelecendo as diretrizes para o

desenvolvimento de todos os processos de escopo, e no mais focado no controle de

alteraes de escopo como na Edio 2000.

A Declarao do Escopo, na Edio 2004, ficou a cargo do processo de Definio do

Escopo. A exemplo do Project Charter, seu contedo e objetivos foram substancialmente

expandidos, no se limitando justificativa, descrio do produto, entregveis e objetivos do

projeto. Na nova Edio, a Declarao do Escopo detalhada inclui ainda as fronteiras do

48

projeto (o que est explicitamente includo e excludo do projeto), os critrios de aceitao

dos entregveis, restries e premissas (antes considerados detalhes de suporte), a

identificao da equipe e da organizao executora do projeto, os riscos conhecidos, uma

estimativa de custo ao nvel de ordem de grandeza, informaes sobre o controle de mudanas

a ser implantado e requisitos de aprovao estabelecidos por quaisquer dos stakeholders.

Outra novidade a introduo de um processo novo, Criao da WBS, que como o

nome sugere tem a finalidade de gerar a WBS do projeto. Na Edio 2000, a WBS era o

produto da Definio do Escopo. A WBS, toda vez que aparece como entrada ou sada de um

processo, citada acompanhada de seu dicionrio.

O fato de na nova Edio a WBS ter ganhado um processo exclusivo para a sua

elaborao um sinal evidente da importncia deste documento para o projeto. Para ilustrar

esta importncia, uma nova figura foi acrescentada, mostrando uma WBS detalhada at o

nvel de pacotes de trabalho e subprojetos. Esta nova figura veio substituir uma outra que na

verdade repetia uma forma de WBS j apresentada em figuras anteriores na Edio 2000.

Na prtica, a WBS a companheira fiel dos membros da equipe do projeto, que

reconhecem sua importncia para o gerenciamento do projeto, no importando se est

representada na forma de grfico, de lista de entregveis e pacotes de trabalho ou outra forma

qualquer. O entendimento do PMI, agora devidamente registrado no PMBOK Guide, est

aderente prtica do gerenciamento de projetos.

O processo de Verificao do Escopo basicamente o mesmo nas duas edies. Cabe

ressaltar que este processo na Edio 2004 realizado conforme definido no Plano de

Gerenciamento do Escopo, uma de suas entradas. J foi comentado acima o aumento de

abrangncia e de importncia que este plano ganhou na nova edio.

Ainda dentro deste processo, a nova edio traz tambm como sada a atualizao da

WBS e seu dicionrio. Nota-se que, depois de criada, a WBS e seu dicionrio so sempre

atualizados nos processos de escopo subseqentes. Este detalhe importante, e reflete o que

ocorre na prtica: a WBS gerada na fase de planejamento modificada at quase o fim do

projeto, quando os processos de escopo das fases de execuo e controle so realizados.

Por fim, o Controle do Escopo da Edio 2004 tambm apresenta praticamente o

mesmo contedo do Controle de Mudana do Escopo da Edio 2000. A palavra mudana foi

retirada do nome do processo para que este ficasse denominado da mesma forma que os

demais processos de controle. O aparecimento de requisies de mudanas como sada do

49

processo o elemento que fecha o loop: mudanas aprovadas sistema de controle de

mudanas do escopo mudanas do escopo e requisies de novas mudanas.

Figura 9 - Fluxograma do Gerenciamento de Escopo

50

6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

6.1 VISO GERAL DAS EDIES

6.1.1 Edio 2000

Na Edio 2000, o gerenciamento de tempo tem o objetivo de assegurar que o projeto

seja concludo dentro do prazo previsto. Esta rea de conhecimento composta por cinco

processos: Definio das Atividades, Seqenciamento das Atividades, Estimativa de Durao

das Atividades, Elaborao do Cronograma e Controle do Cronograma.

As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos componentes do

Gerenciamento de Tempo do Projeto esto organizadas da seguinte forma:

Definio das Atividades (item 6.1)

6.1 Definio das Atividades .1 Entradas .1 WBS

.2 Declarao do Escopo

.3 Informaes histricas

.4 Restries

.5 Premissas

.6 Avaliao especializada

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Decomposio

.2 Modelos

.3 Sadas .1 Lista de atividades

.2 Detalhes auxiliares

.3 Atualizaes da WBS

O objetivo deste processo obter a lista de atividades necessrias para completar cada

pacote de trabalho da WBS, sua principal entrada, levando-se em considerao dados

histricos, restries, premissas e avaliao especializada, e utilizando-se modelos de listas de

51

projetos anteriores. No raras vezes, a decomposio dos pacotes de trabalho em atividades

resulta em mudanas na WBS.

Seqenciamento das Atividades (item 6.2)

6.2 Seqenciamento das Atividades .1 Entradas .1 Lista de atividades

.2 Descrio do produto

.3 Dependncias obrigatrias

.4 Dependncias arbitrrias

.5 Dependncia externas

.6 Marcos

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Mtodo PDM

.2 Mtodo ADM

.3 Mtodos de diagramas condicionais

.4 Modelos de rede

.3 Sadas .1 Diagrama de rede do projeto

.2 Atualizaes da lista de atividades

Depois de identificadas no processo anterior, as atividades so colocadas em uma

ordem lgica de execuo, que obedece a dependncias mandatrias, preferenciais ou

externas. O resultado a obteno do diagrama de rede do projeto. Normalmente, a lista de

atividades alterada, como subproduto da construo do diagrama.

Estimativa de Durao das Atividades (item 6.3)

6.3 Estimativa de Durao das Atividades .1 Entradas .1 Lista de atividades

.2 Restries

.3 Premissas

.4 Recursos necessrios

52

.5 Habilidades dos recursos

.6 Informaes histricas

.7 Riscos identificados

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Avaliao especializada

.2 Estimativa anloga

.3 Duraes com base quantitativa

.4 Tempo reserva (contingncia)

.3 Sadas .1 Estimativa de durao das atividades

.2 Base das estimativas

.3 Atualizaes da lista de atividades

Neste processo, cada atividade tem a sua durao estimada em funo dos recursos

necessrios e das habilidades dos recursos. Registros obtidos de estimativas de projetos

anteriores so muito teis. Os riscos j identificados tambm influenciam as estimativas, cuja

memria de clculo deve ser devidamente documentada para possibilitar revises e consultas

futuras.

Elaborao do Cronograma (item 6.4)

6.4 Elaborao do Cronograma .1 Entradas .1 Diagramas de rede do projeto

.2 Estimativas de durao das atividades

.3 Recursos necessrios

.4 Descrio da disponibilidade de recursos

.5 Calendrios

.6 Restries

.7 Premissas

.8 Antecipaes e atrasos

.9 Plano de Gerenciamento de Riscos

.10 Atributos das atividades

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Anlise matemtica

53

.2 Reduo da durao

.3 Simulao

.4 Heurstica de nivelamento de recursos

.5 Software de gerenciamento de projetos .6 Estrutura de codificao

.3 Sadas .1 Cronograma do projeto

.2 Detalhes auxiliares

.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma

.4 Atualizaes dos recursos necessrios

Este processo traz como resultado principal a obteno do cronograma do projeto, ou

seja, a determinao das datas de incio e fim de cada atividade. Para tal, destaca-se a

importncia da correta alocao e nivelamento dos recursos e a utilizao de softwares

especficos. O Plano de Gerenciamento do Cronograma tambm elaborado neste processo e

servir para o controle do mesmo.

Controle do Cronograma (item 6.5)

6.5 Controle do Cronograma .1 Entradas .1 Cronograma do projeto

.2 Relatrios de desempenho

.3 Solicitaes de alteraes

.4 Plano de Gerenciamento do Cronograma

.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sist. de cont. de alteraes cronograma

.2 Medio do desempenho

.3 Planejamento adicional

.4 Software de gerenciamento de projetos

.5 Anlise dos desvios

.3 Sadas .1 Atualizaes do cronograma

.2 Ao corretiva

.3 Lies aprendidas

54

O controle do cronograma exercido com base no Plano de Gerenciamento do

Cronograma e deve estar alinhado com o controle integrado de mudanas. A evoluo do

andamento do projeto pode requerer o replanejamento das atividades, impactando no

cronograma, que ento deve ser alterado.

6.1.2 Edio 2004

Na Edio 2004 do PMBOK Guide, o Gerenciamento de Tempo do Projeto tem

basicamente a mesma finalidade que na Edio 2000.

A grande novidade que a nova edio traz a incorporao do antigo processo de

Planejamento dos Recursos da Gerncia de Custos. Agora chamado de Estimativa de

Recursos das Atividades, este processo vem se somar aos outros cinco processos previamente

existentes na Edio 2000.

No texto referente ao captulo de Gerencia